SOMMAIRE

 

SOMMAIRE			1
CHAPITRE 1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE EN TERMES DE STRATEGIE COMMERCIALE			2
	SECTION 1. CREATION DU MODELE CROSS ASSET SOLUTION		2
	SECTION 2. ELEMENTS EXPLICATIFS DU SUCCES DU MODELE CROSS ASSET SOLUTION		3
CHAPITRE 2. ELABORER UNE POLITIQUE COMMERCIALE			6
	SECTION 1. ANALYSE DU MARCHE DES HOUSING ASSOCIATIONS		6
	SECTION 2. ELABORATION DU BUSINESS PLAN EN INTERNE		7
	SECTION 3. PLAN D’ACTION EXTERNE, APPROCHE CLIENT		8
CHAPITRE 3. ORGANISER L’ACTIVITE DE VENTE			11
	SECTION 1. REORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE		11
	SECTION 2. DEFINITION DES OBJECTIFS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS		12
	SECTION 3. COORDINATION DES MOYENS D’ACTION SUR LE TERRAIN		13
CHAPITRE 4. DEVELOPPER UNE STRATEGIE TIERS			16
	SECTION 1. CHOIX ET OPTIMISATION DU PARTENARIAT AVEC PEL		16
	SECTION 2. ENJEU DU PARTENARIAT AVEC PEL		17
	SECTION 3. EVALUATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE PEL		18
CHAPITRE 5. MANAGER L’EQUIPE COMMERCIALE			20
	SECTION 1. LE CONTEXTE DE RECRUTEMENT DE L’EQUIPE DE VENTE		20
	SECTION 2. ANIMATION DE L’EQUIPE DE VENTE		21
	SECTION 3. CONTROLER ET EVALUER UNE EQUIPE DE VENTE		23
CHAPITRE 6. MENER LES NEGOCIATIONS COMMERCIALES STRATEGIQUES			24
	SECTION 1. NEGOCIATION ET ENTRETIEN DE LA CLIENTELE REGIONALE : LE CAS DE LA CAISSE D’EPARGNE		24
	SECTION 2. ABOUTISSEMENT DES NEGOCIATIONS STRATEGIQUES : RECOURS AU LOBBYING		25
CONCLUSION			28

 

Chapitre 1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE EN TERMES DE STRATEGIE COMMERCIALE

 

Faisant rapport au contexte, j’ai intégré la Société Générale en 1998, au sein du département Fixed Income jusqu’en 2009, dans lequel je participais à la vente des produits dérivés. Pour plusieurs raisons, et notamment le ralentissement d’activités sur les produits et dérivés pour cause des économies d’échelle, à partir de 2009, la Société Générale opère un changement au niveau de ses offres de produits de financement de marché. L’idée part du fait qu’à cette période, on constate un rapprochement au niveau des activités de marché entre le département Fixed Income et le département Action concernant les produits dérivés.

 

Aussi, pour faire face à la dégradation de la vente de ces produits dérivés, il a été décidé de créer un pôle unique d’activités, donnant ainsi naissance au Cross Asset Solution. Le principe étant plutôt que de gérer deux équipes commerciales consacrées l’une à la vente de produits dérivés Fixed Income, et l’autre à celle des produits dérivés Actions, les deux activités ont été regroupées en une seule équipe destinée à vendre des produits Cross Asset Solution.

 

Les produits dérivés enregistrent une chute marquante, les coûts devant être mutualisés, ce sont entre autre les tenants de ce changement. Il est également question d’assurer un meilleur service auprès de la clientèle institutionnelle. Ainsi, le nombre d’interlocuteurs est réduit à un seul vendeur, une technique qui a permis de gagner en efficacité. L’objectif étant d’apporter le même genre de service, la même valorisation de produits, la même proposition…pour simplifier la relation client-fournisseur.

 

Traduire la stratégie de l’entreprise en termes de stratégie commerciale se réfère donc à la création du modèle de Cross Asset solution : un nouveau département solution.

 

Section 1. Création du modèle Cross Asset Solution

 

Mes responsabilités consistent en la gestion de l’équipe commerciale de vente Europe. En ce sens, j’étais en charge de mettre en place cette stratégie Cross Asset Solution et assigné à différentes missions. Il s’agit de réorganiser l’équipe commerciale, former les vendeurs à avoir un profil compatible au Cross Asset Solution et visiter les clients pour leur expliquer notre nouveau mode organisationnelle et son fonctionnement, leur expliquer ainsi que désormais ils auront un interlocuteur unique et comment fonctionne le Cross Asset Solution et d’essayer de leur vendre en même temps le modèle.

 

Je tiens à spécifier l’aboutissement de cette expérience par rapport à la clientèle dénommée PWM – Private Wells Mangement, qui est la clientèle Private Banking. Le principal motif de ce choix repose sur le fait que cette clientèle est historiquement un grand consommateur de produits dérivés Actions. En début 2009, l’activité bancaire et notamment la Société Générale, se trouvait en contexte de crise. Les produits structurés ont alors énormément souffert de cette situation, enregistrant de très mauvaises performances, et contraignant la clientèle Private Banking à se détourner peu à peu des produits Actions pour chercher de nouveaux sous-jacents avec des performances simples à comprendre et de bons rendements. Nous avons, à cet effet, profité de la nouvelle réorganisation pour bénéficier du coverage en place et vendre des produits fixed Income et en particulier des produits de crédits.

 

L’intérêt et la performance de cette mise en place se traduisent par le fait d’avoir côté fixed Income les bons produits : produits de crédits, produits obligataires, produits d’auto-crédits, et que nous avions le coverage en place ; et puisque nous connaissions peu cette clientèle, nous avons créé des synergies en capitalisant sur les vendeurs qui venaient du département Actions, et leur connaissance de cette clientèle. Il s’agissait donc de mettre à leur disposition ces produits fixed income et particulièrement ces produits obligataires.

 

Force est de constater qu’après plusieurs mois de démarches commerciales, l’application de ce changement a été un franc succès, qui s’interprétait par une hausse de nos revenus de façon assez significative, entre 40% et 50% de hausse constatée. Nous avons également été capables d’optimiser le stock de produits dérivés qui avait été acheté par ces clients Private Banking, et qui sans ce nouveau modèle se seraient détournés vers d’autres meilleures opportunités d’investissement, ailleurs chez les concurrents.

 

Du point de vue stratégique, nous avons conservé et stocké ces produits Actions et les transférés vers les produits crédits obligataires. Ce qui nous a également permis d’attirer de nouveaux investisseurs vers ces nouveaux sous-jacents. Un meilleur service a été assuré grâce à la mise en place de ce pôle unique : un seul interlocuteur, le même type de valorisation ; sachant qu’il s’avère important pour cette clientèle de s’en tenir à un modèle tout à fait industrialisé. Les efforts de chacun ont été mutualisés afin de proposer un marketing centralisé sur nos produits, un SAV et de vendre les produits de façon très efficace.

 

Section 2. Eléments explicatifs du succès du modèle Cross Asset Solution

 

Parler de succès ou d’échec par rapport au modèle Cross Asset Solution renvoie à se référer aux conditions de réalisations de nos missions, principalement des conditions du marché, des conditions en interne et de nos compétences. Par rapport à ces dernières, il a surtout été question de notre capacité d’appliquer ce modèle à la clientèle Private Banking. Cela étant, ce modèle s’avère être un des plus importants succès enregistrés à ce jour.

 

Les conditions du marché sont contraignantes : le marché est très concurrentiel, il devient assez difficile de s’imposer avec les produits structurés, pour lesquels le niveau de risque est estimé assez élevé. Des barrières s’installent à cet effet, notamment en interne. Désormais, nos activités commerciales, partant de la conception des produits jusqu’à leur entretien après vente sont soumises à une rigueur de procédures surtout en interne. C’est une situation logique de l’après crise financière. 

 

En effet, les expériences de la crise financière ont induit, pour ce qui concerne la Société Générale, à relever les barrières plus haut pour prévenir d’éventuelles défaillances. Ce qui justifie les renforcements au niveau des systèmes de contrôle et de suivi des risques. Chaque activité doit avoir un tenant solide et un aboutissement simplifié. La marge d’erreur est assez réduite, d’autant plus que la nécessité de générer des profits est plus qu’évidente. 

 

Ce modèle de Cross Asset devait aboutir à un succès, passant par un ciblage très sélectif, dont l’intérêt de se focaliser essentiellement sur la clientèle Private Banking, des procédures et objectifs clairs, par rapport aux plans d’actions en interne et à l’externe, aux objectifs de risque et de rentabilité. Ce qui est bien parti avec cette volonté de fusionner les deux activités de produits dérivés Actions et Crédits pour donner ce modèle, et de mettre à profit par la suite les avantages de cette fusion : la création de synergie, la réduction des coûts et l’assurance d’une meilleure qualité des services auprès de la clientèle en vue de les entretenir à leur satisfaction et leur sécurité.

 

Si je dois donner une explication à ce succès, c’est que nous avions au tout début de cette organisation, le choix de la stratégie à prendre au niveau du rapprochement au client : soit de prendre des vendeurs qui avaient de bonnes connaissances commerciales et de les former aux sous-jacents qu’ils ne connaissaient pas, pour vendre les produits Cross Asset Solution ; soit prendre des vendeurs techniques, de s’appuyer sur leurs connaissances et de les laisser développer leurs relations commerciales.

 

Dans mes choix stratégiques, je me suis permis de capitaliser sur les relations commerciales. Et précisément les vendeurs actions avaient de très bonnes relations : ils ont été formés, et laissés vendre les produits fixed income ; mettant de côté l’idée de se fier aux capacités des vendeurs connaissant les sous-jacents et de les laisser développer leurs relations commerciales.

 

C’était un choix payant du fait de la hauteur de notre investissement : en temps de formation – de training intensif en interne -, et personnellement j’ai passé beaucoup de temps à former les vendeurs, et leur assister à beaucoup de meeting avec cette clientèle, puisque je me présentais comme le manager mais également comme le spécialiste fixed income avec ces vendeurs actions.

 

Un autre élément qui explique le succès du modèle est d’avoir beaucoup investi en marketing. Nous avons établi des plaquettes commerciales sur les sous-jacents, un investissement conséquent sur les communications et les publicités dans différents journaux et magazines adaptés à ce type de clientèle…le tout pour lui faire comprendre que nous sommes l’une des rares banques, qui les emmènent en marché, à appliquer ce modèle de Cross Asset Solution, et qu’il était parfaitement adapté à la clientèle Private Banking.

 

Sur le plan de la répartition géographique, la Société Générale est présente dans des pays forts comme dans toute la zone francophone. Nous avons en conséquence pu capitaliser sur les relations pour appliquer ce modèle dans les autres pays européens. Nous avons ainsi pu parcourir les succès enregistrés en France, en Belgique et en Suisse pour les reproduire dans les pays comme l’Italie, l’Espagne ou l’Allemagne par exemple.

 

La notion de services est très importante. A ce point nous avons consenti beaucoup d’investissement en interne pour adapter les services et pour assurer leur fonctionnement : former les agents pour qu’ils puissent travailler dans la même voie, produire le même service et assurer que le client reçoive en fin de journée les valorisations des produits Société Générale Cross Asset Solution. Etant donné qu’en règle générale, les ventes des produits Actions Fixed Income, par exemple, ne configure pas les mêmes systèmes de valorisation de produits, les mêmes contributions, la même procédure back office. Il est important pour le client que le fait de passer d’un modèle à l’autre n’affecte pas les services.

 

C’était un choix stratégique car la clientèle private banking était une clientèle plus facile à convaincre. Nous avons vraiment voulu, pour mettre en pratique cette stratégie d’entreprise, se consacrer sur une clientèle réactive et notamment la clientèle private banking pour pouvoir montrer et fonder notre succès dans le domaine.

 

On peut relativiser ce succès par rapport aux résultats obtenus au niveau de certains pays, entre autre l’Europe de l’Est et les pays du Golf. Le produit s’avère intéressant, mais le problème se réfère à notre capacité de le structurer en devise locale. La mise en place du modèle est surtout compatible avec les systèmes en dollars et en euros. Dans les pays qui ont leur propre monnaie locale, cette spécificité constitue un vrai frein au développement des produits Cross Asset Solution. Ce qui constitue une piste d’amélioration pour le futur. 

 

Chapitre 2. ELABORER UNE POLITIQUE COMMERCIALE

 

L’idée dans ce volet c’est de prendre un exemple concret de business à développer qui montre que j’ai pu être capable d’élaborer une politique commerciale et que cela a été un succès. En fin 2009, il y a eu une volonté de développer la clientèle hollandaise des logements sociaux : the Housing Association.

 

Cette clientèle avait besoin de fournir des logements sociaux, face à beaucoup de demandes, elle avait besoin de financement conséquent. Ce qui s’est avéré être une opportunité pour les banques de marché de leur prêter de l’argent. Il s’agit de leur proposer des emprunts structurés : plutôt que de leur proposer un emprunt à taux fixe ou à taux variable, on leur proposait une structure un peu plus complexe qui nous permettait de gagner une rentabilité plus importante.

 

Section 1. Analyse du marché des Housing Associations

 

Le contexte se définit tel que nous nous sommes rendus compte qu’il y avait un vrai besoin pour la clientèle Housing Association de trouver une source de financement dans le marché, et le moins cher possible à leurs yeux. Proposer des structures dérivées était une meilleure offre à leur soumettre. Les informations que nous avons obtenues par rapport aux activités des autres banques (BNP, Deutch Bank…) montraient que ces dernières, acteurs majeurs sur le marché, avaient commencé avec succès à développer cette clientèle là. Le marché ne s’offrait pas d’une totale sécurité pour notre activité, du fait qu’il était déjà exploité par des grandes banques concurrentes, mais il se voyait comme une opportunité à saisir.

 

Tenant compte de ce contexte assez concurrentiel, un meilleur angle d’attaque du marché de l’offre Housing Association était de procéder par une analyse en fond. En effet, avant d’entrer sur ce marché, nous avons effectué une vraie étude de marché. Il était question de connaître le potentiel du marché. Le nombre de 450 Housing Associations révèle l’étendue, assez vaste, du marché.

 

L’étude consistait à voir l’implantation de ces différentes Housing Associations, leur nombre, leur structure de financement qui est en général très simple mais dont il faut en connaître les détails. Il s’agissait également de savoir quels étaient précisément leur besoin de financement, les montants envisagés, la durée, qui est assez longue et importante, le type de profil de risque.

 

Si au début, les besoins de financement s’appuyaient sur des structures simples, après analyse de marché, il a été découvert que ces institutions étaient totalement ouverts à utiliser d’autres produits beaucoup plus structurés. Dans la poursuite de cette étude, nous avons pu connaître les produits qui les intéressaient, des produits de type dérivés de taux, dérivés à base d’indices algorithmiques ou de trading. Et il s’avère que nous avions une plateforme principalement performante dans ce domaine. Nous avions déjà, à cet effet, en possession les outils nécessaires.

L’étude de marché nous a également renseignés sur les performances des concurrents avaient pu développer cette activité de façon plus rentable. Ce qui indique que le marché était profitable, avec de bonnes stratégies et les bons outils. Nous avons été à interviewer de nombreux candidats, à voir certains clients pour se faire une idée de ce qu’il en était du marché. C’est en quelque sorte un moyen de savoir « où est-ce que nous orientons notre intérêt ».

 

Notre objectif était simple, étant donné que nous avions les éléments nécessaires pour satisfaire cette clientèle. Bien que la Hollande à elle seule constitue une grande diversité de clientèle, l’idée ne consistait pas à s’éparpiller. En effet, la Hollande est un petit pays, et nombreux de ces 450 Housing Association sont soit trop petits, avec lesquelles nous ne voulions pas faire affaire, soit situées dans des campagnes hollandaises difficiles d’accès. Notre stratégie est concentrée sur le « top 10 » des Housing Associations.

 

Nous avions commencé par l’élaboration d’un business plan en interne sur ce top 10, pour lesquels nous savions que les montants seraient plus importants. Le secteur se voit certes, dans cette optique de segmentation, plus concurrentiel, mais en même temps il disposait d’une marge sur laquelle nous pouvions jouer notre attrait à la clientèle, étant donné que le besoin de financement s’avérait être conséquent. Cette stratégie se construisait donc selon qu’elle vise surtout les grands clients, que le marché n’était pas autant concurrentiel, que nous aurions des indices et une plateforme d’offre produits en évidence pertinente.

 

Section 2. Elaboration du business plan en interne

 

En règle générale et tirée des expériences, quand on traite avec de nouveaux clients, il y a tout un process d’onboarding en interne à mettre en place. Il est impensable de traiter jour au lendemain avec un client sans se donner le temps bien s’organiser : documentation juridique et recherches à mettre en place ; ce qui prend énormément de temps. Sur le top 10, cette procédure nous permettait d’être le plus réactif possible, tenant compte du fait qu’il s’agissait surtout d’une structure financière importante que l’on pouvait mettre plus à l’aise.

 

Une autre étape indispensable, c’était de convaincre en interne, il s’agissait bien évidemment de sujet sensible. Il était question de prêt, ce qui implique à une prise de risques, notamment le risque de contrepartie et le risque de marché : la banque donne de l’argent, mais en cas de défaut de la contrepartie, la banque perd aussi de l’argent, face à une clientèle sensible.

 

Après on est dans un contexte dans lequel les Housing Association se comparent, aux collectivités locales. Depuis trois ans, le marché a connu effectivement un nombre de scandales des collectivités locales et municipalités en Belgique, en Italie, et en France. La municipalité de Saint-Denis par exemple, qui s’est vu prêté de l’argent par des banques françaises à base de produits dérivés, qui s’étaient très mal vendus ; elle s’est retrouvée à avoir des emprunts toxiques, à payer des sommes folles avec un risque de réputation dégradant.

 

La situation se prête à l’évidence, tout se joue sur les risques : risque de contrepartie sur une clientèle sensible, risque de réputation fort, avec comme moyen de défense stratégique le business plan interne. Le potentiel existe, l’offre également. Il a fallu cependant se pencher sur un travail en interne avant de se lancer en externe et approcher les clients. Ma principale mission était de diriger la mise en place du business plan, qui sera attaché à cette compétence en pièce jointe, d’une vingtaine de pages à l’attention du management de la SG à haut niveau mais également à l’attention du département des risques.

 

Il faut voir que nous avons dû mettre plus d’un mois pour élaborer ce business plan, et qu’il nous a fallu mettre plus de trois mois pour convaincre les différentes entités en interne, qui sont le département des risques, le management et également le back office, de se lancer à cette activité. 

 

• Au niveau du management, nous tenions comme mobile que le risque de réputation était totalement contrôlable puisque les produits que nous vendions n’étaient absolument pas comparables aux produits toxiques vendus aux municipalités, cas évoqué précédemment, et que c’était un business profitable.

 

• Au niveau du département des risques, nous avons fait comprendre que les Housing Associations bénéficiaient d’un rating AAA, la meilleure qualité de risque crédit qui soit. Des conférences téléphoniques ont été organisées avec un organisme hollandais, la WSW qui est un organisme en partie d’Etat, pour expliquer le fonctionnement de ces entités, la sécurité ou stabilité financière de ces établissements, pour rassurer qu’en contrepartie du prêt, il était question d’un portefeuille de maison qui avait une valeur largement supérieure aux emprunts. Le projet tient d’une grande solidité du fait qu’en dernier ressort si tant est que le Housing Association devait faire faillite ce portefeuille était là pour compléter la brèche. 

 

Cette initiative a été bien ressentie en interne, ce qui a permis d’obtenir les autorisations pour se lancer dans la conquête de cette nouvelle clientèle.

 

Section 3. Plan d’action externe, approche client

 

Une fois l’étape interne levée, et après plusieurs mois de travail, il était alors question d’aller en externe et d’approcher le client. Cela étant, il a été jugé stratégique de faire appel à un conseillé hollandais qui connaissait bien le marché et la clientèle. Le FIFA est un adviser qui avait déjà travaillé avec la Deutch Bank et la BNP. Il nous a orienté sur l’offre produit. En effet, nous n’aurions pas forcément proposé les bons produits, nous avoins les thèmes (indices…), mais il nous a plus redirigé sur le profil de risque sur la durée et sur l’organisation de ces produits.

 

J’ai participé à ces meeting, après lesquels nous avons pu correspondre davantage notre produit que nous avons présenté à notre clientèle. Nous avons vraiment voulu se donner les moyens. Et pour ce faire nous avons procédé à des recrutements spécialisés. En ce sens, nous avons recruté un ingénieur financier qui travaillait au sein de la Deutch Bank et qui avait participé à ce genre de business. Nous avons également recruté des vendeurs hollandais seniors avec lesquels nous avons joué plus sur leurs relations auprès de cette clientèle.

 

Afin de montrer un sens du commitment de la part du management, j’ai tenu à faire part de ma présence à tous les meetings, tant les lancer que les assister, et ainsi représenter la Société Générale, et véhiculer l’idée que nous sommes prêts à nous engager à prêter l’argent, sous le format d’emprunts dérivés. Le principe même obéissait à une logique d’abondance des meetings et communications, et le marketing était totalement à la source hollandaise. Ce qui fait que des personnalités hollandaises faisaient également partie de l’équipe marketing, afin de soumettre des propositions en anglais et également en hollandais, et d’assurer de temps en temps les déplacement au niveau de la source locale.

 

En tout, cette politique comptait plus d’un trimestre pour être fonctionnelle, et un autre trimestre pour pouvoir approcher la clientèle. Nous avons réussi à mettre en place des tickets très rentables pour la banque, dont parmi les plus marquants, l’année 2010. Le pari était gagnant et apprécié en interne, bien qu’il ne fût pas autant évident au départ, puisqu’en interne il est toujours sollicité un maximum d’effort de persuasion appuyé par des analyses bien cadrées vers le tenant et l’aboutissement de l’action entreprise. 

 

Généralement, les réticences en interne proviennent de la valorisation des risques à prendre. Les mesures de prévention et de couverture des risques coûtent énormément à la Société Générale. Pour être efficace une méthode d’approche et de gestion de produits, relative à toutes les démarches accessoires, doit démontrer de façon évidente son aboutissement, plus précisément l’objectif de résultats et l’objectif de moyens pour l’atteindre.

 

Un élément de ralentissement dans le business et qui n’a pas été forcément prévu, c’est le fait que la problématique de ce business plan c’était de leur donner de l’argent, ils avaient des besoins de financement ; cependant, nous nous sommes rendus compte que ces derniers temps ils venaient d’avoir l’autorisation en interne d’avoir leur propre programme d’émission.

 

Ce qui veut dire que ces gens des Housing Association ne pouvaient pas aller dans les marchés de façon publique pour enlever de l’argent ; il fallait donc qu’ils fassent appel à des banques comme nous pour avoir des financements bilatéraux privés. Et à ce stade, ils étaient sur le point d’avoir l’autorisation d’avoir des programmes d’émission EMTN, qui leur permettront, si tout est validé, de lever de l’argent, de faire appel à l’argent, de manière obligataire, sans que ce soit du bilatéral comme c’était le cas ailleurs. 

 

Et dans le cas où tout est confirmé, forcément même si leur besoin de financement était plus important, ils pourront les structurer plus facilement et ils n’iront pas forcément chercher des structures dérivées. Cela risquait de réduire leur motivation à nous approcher et de saturer nos objectifs qui vont être forcément réduits à la baisse. Cela étant pour manque de confirmation, bien que ce soit une possibilité il était nécessaire de se tenir attentif à une probable évolution de la situation. Le marché est assez rentable, mais si tout vient être confirmé sur le programme d’émission, le potentiel risque d’être saturé, très rapidement.

 

Au niveau des moyens également, il était question de prêter de l’argent, mais sans être trop technique des outils de couverture, il a été mis à discussion le tenant des durées très longues qui vont parfois jusqu’à 50 ans. Il s’avère très compliqué pour une banque de traiter des swap d’une maturité aussi importante. J’ai été convaincre, à cet effet, mon management que c’était une étape indispensable, puisqu’il s’agissait des swap avec lesquels nous ne gagnont pas d’argent, très illiquides, 50 ans non rentables. Le pari était de leur rassurer que la soumission de ce service se récompenserait par un traitement de ces emprunts structurés et c’était bien le cas.

 

Chapitre 3. ORGANISER L’ACTIVITE DE VENTE

 

A titre de rappel de ma mission, je suis responsable de l’équipe de vente des produits dérivés solutions depuis deux ans pour la zone Europe. Généralement, l’organisation de base consiste à répartir les vendeurs par régions, par types de clients et par compétences. Nous avons opté pour un modèle organisationnel assez cartésien et assez simple, dont son fonctionnement actuel tient compte des évolutions tirées des crises des marchés financiers.

 

Section 1. Réorganisation de la force de vente

 

Les expériences vécues dans le domaine ont montré que la demande et les conditions du marché évoluent suivant les tendances des mesures réglementaires et comptables dans le domaine. Si auparavant, notre clientèle institutionnelle, autant les banques que les compagnies d’assurance, achetait les produits qui l’intéressaient en particulier en fonction de leur rentabilité, dans le cas actuel, cette clientèle est devenue beaucoup plus réceptive, plus demandeuse de solutions, et préfère investir dans des produits qui garantissent une grande stabilité, en accord avec la réglementation, tant dans le présent que le futur, afin d’éviter de se retrouver en situation de faillite.

 

Cette évolution du contexte s’explique par l’observation de fortes pressions sur les résultats et l’existence des contraintes réglementaires et comptables étant de plus en plus strictes. Ce qui tend à changer les caractéristiques d’opportunité définissant les produits dérivés. L’objectif assigné à nos vendeurs correspond désormais, non plus à la vente de « bons produits » avec une espérance de rentabilité très importante, mais plutôt à la vente de produits cadrés dans les perspectives réglementaires et comptables, c’est- à-dire, des produits que les clients étaient en droit de revendre dans l’avenir, qui ne présente aucun impact en rapport avec les règles comptables IAS 39, et qui ne configure pas de marque de volatilité dans le résultat.

 

Le contexte a totalement évolué ; nous sommes passés du mode où l’on cherchait le produit le plus intéressant financièrement à essayer plutôt d’optimiser l’environnement du produit : avoir plutôt un packaging intéressant, respectant l’environnement réglementaire de plus en plus contraignant, pouvoir proposer de la liquidité le cas échéant et seulement après de choisir la « brique produit » qui s’y prêtera le mieux. Ce qui implique une réorganisation de l’activité de vente par la force de vente. Nous avons à cet effet changé notre processus de vente : passer du mode « product push » au mode « Reverse Inquiry » selon lequel nous proposons des solutions sur un mode « adviser ». 

 

En conséquent, un « adviser » est intégré à chaque équipe commerciale. Les vendeurs en charge du département Cross Asset se présentaient comme des personnes capables de proposer des solutions. L’idée était d’offrir des enveloppes adaptées : comptables, fiscales et règlementaires. L’approche du client se fait dans l’objectif de le rassurer sur les caractéristiques du produit et surtout sur son caractère adaptable, et également en proposition de collaboration par rapport au choix du contenu des enveloppes.

 

La réorganisation de la force de vente consiste à cet effet à former les vendeurs dans le sens de cette nouvelle approche client, à avoir des profils de vendeurs beaucoup plus seniors, et parfois, à recruter des vendeurs qui ont la compétence et le recul nécessaire pour pouvoir avoir un mode de solution : « je vends un produit, je vends à un terme fixe. » La réorganisation s’étend également au niveau de l’ingénierie financière et du marketing, de telle manière que ces départements puissent être forces de proposition.

 

En matière de segmentation client, cet effort de réorganisation a été porté sur la clientèle tier one. La clientèle beaucoup plus petite restait encore orientée sur la profitabilité, et sont donc plus concernée par le produit push. Les solutions les intéressaient beaucoup moins, du fait qu’ils étaient moins sensibles aux impacts. La clientèle tier one, beaucoup plus visible et beaucoup plus importante, par contre avait besoin de ces produits solutions. 

 

La segmentation de notre portefeuille client s’est alors basée sur une volonté de prendre toute la couche tier one européenne, tous les grands clients, et d’adapter en conséquence la vente en leur attribuant des vendeurs advisers. Nous avons, à cet effet, mis des vendeurs seniors aux compétences nécessaires pour proposer ces solutions avec un ou deux vendeurs juniors, en qualité d’assistants pour faire les petites mains, qui ont été formés dans cet objectif.

 

Section 2. Définition des objectifs quantitatifs et qualitatifs

 

Nous avons défini des objectifs commerciaux précis, tant quantitatifs que qualitatifs, destinés particulièrement à la clientèle tier one. Les objectifs quantitatifs concernent les objectifs de parts de marché et la profitabilité. Nous avons défini les objectifs en part de marché adaptés à chaque pays et en fonction de notre présence. 

 

Dans le cas des banques en France par exemple, l’objectif visé était de détenir entre 20% et 30% du marché. Par contre, en Espagne, face à la complexité du marchait, nous étions très réticents à prêter de l’argent, l’objectif en termes de part de marché était de 2% à 3%, une situation qui s’avère déjà bien compte tenu des besoins de ces banques espagnoles. Un pays comme l’Allemagne représente un potentiel important ; toutefois, historiquement nous avons toujours eu de grande faiblesse par rapport à la conquête du marché. Cette situation nous a induit à adapter notre objectif de part de marché sur le contexte allemand de l’ordre de 4% ou 5%.

 

Le qualitatif consiste pour de pouvoir « ouvrir la porte », d’obtenir des ouvertures de comptes, et même de proposer des solutions à « zéro » sans profitabilité et de traiter des opportunités plus avantageux dans un second temps. A chaque vendeur étaient assignés des objectifs quantitatifs –qualitatifs.

 

Souvent au niveau des marchés s’établissent des rankings : des classements effectués par Euromoney par exemple, basés sur des analyses réalisées par des organismes ou analystes financiers, en fonction des devis, de la présence commerciale, des clients… Notre objectif était de figurer dans le top 3 de la zone Européenne ; et nous avons été vus n°1 en fournisseur de solution Cross Asset en Europe dans le domaine de l’advisory. 

 

Nous avons été très exigeants auprès de l’ingénierie financière afin que des pitches de qualité puissent être proposés à leur niveau. En ce sens, je leur ai demandé de se réinventer de telle manière que leur travail se reconnaissait, avant, avec un marketing très convainquant, des produits très séduisants, un discours persuasif à tenir autour d’un pay off, d’une rentabilité à atteindre ; et que maintenant, il ne s’agit plus d’une question de rentabilité, mais surtout des pitches de qualité adaptés à l’environnement règlementaire. On parle dans ce cas, pour les banques, de règlementations par rapport à Bâle III, et pour les Compagnies d’assurance, de l’application des règles de « Solvency 2 ». D’autant plus que les banques, en fonction de la réglementation qui évolue suite au grès des grès des crises financières notamment devaient s’adapter à l’environnement réglementaire.

 

Il nous a donc fallu approcher le marketing et l’ingénierie financière et les induire au changement de stratégie et de mode de présentation des documents pour la clientèle tier one, afin de leur proposer des solutions à jour avec les règlementations en vigueur et ce également dans une perspective de changement. Les produits devaient être proposés marqués en tampon Seul 26-2 pour les assurances et en tampon Bâle III pour les banques, afin de démontrer déjà à ce point l’efficience de ces produits. Le client devait être rassuré par rapport à la moindre consommation en fonds propre, la minimisation de l’effet marteau market, la volatilité de sa part de marché. L’idée dans toute cette action est de placer dans le produit l’assurance d’une stabilité par rapport à sa gestion tant dans le présent que dans le futur, afin de leur éviter un retour catastrophique. Ce qui n’était pas évident. C’était pour moi un vrai objectif commercial donné à l’ingénierie et au marketing ; un objectif commercial que je me suis fixé moi même en tant que manager sur cette équipe.

 

Section 3. Coordination des moyens d’action sur le terrain

 

Au niveau de la coordination des moyens d’actions sur le terrain, nous avons fait appel aux équipes en interne, un effort que je considère vraiment stratégique, dont le tenant était de développer les solutions, l’advisering dans ce monde changeant sur les produits dérivés ; une stratégie qui nécessite une large communication et un appui considérable des personnes en interne. Par rapport à notre business line, nous nous sommes appuyés sur le marketing et l’ingénierie financière, mais également sur le CMU – Client Management Unit –  une équipe chargée de la réalisation de prestations analytiques : analyse de secteur, analyse de client, profil de client. 

 

Nous avons demandé à la CMU d’effectuer de nombreuses études, surtout sur la clientèle tier one, auxquelles nous ne avons défini au préalable les objectifs : qu’en est-il de leur stabilité financière, de leurs besoins, est-il question d’un rallongement de durée, d’un besoin de résultat ou de couverture…tout cela afin de nous permettre de nous fournir des bons arguments à l’approche de ces clients, et principalement avoir en main la solution adéquate, efficiente et adaptée à leurs besoins.

 

La CMU nous a préparé le travail au départ afin que nous puissions personnifier l’effort, notre offre de produits, de solutions et l’advisering. Des lobbyings à l’américaine ont été également mis en place. Du point de vue historique, les expériences des banques françaises, dont la Société Générale, montrent une faiblesse par rapport aux banques américaines, qui font intervenir un très haut niveau de management dans leurs stratégies d’approches.

 

A cet effet, nous avons visé haut et fait intervenir le top management, et également les seniors bankers, qui sont des banquiers conseils intervenant généralement dans des opérations de fusion-acquisition, afin de montrer que nous avions les bons sous-jacents, donc les bons produits, nous en faisons une priorité stratégiques. Nous avons été faire des pitches au niveau de la clientèle tier one à haut niveau, avec les banquiers conseils pour leur vendre notre nouveau modèle, notre nouvelle offre de produits qui était vraiment adaptée.

 

Nous avons par la suite fait intervenir la cellule communication de la Société Générale afin d’établir des communications cohérentes sur notre nouvelle mise en place : organisation des séminaires, d’actions marketing, insertions d’un nombre d’annonces dans les journaux…et ce pour dire que nous, la Société Générale, sommes une équipe d’advisering avec en appui des dessins et des outils, nous faisons des offres « sur mesure » et nous nous adaptons aux changements.

 

Nous avons par ailleurs travaillé avec beaucoup de sources d’informations externes, c’est par exemple le cas de notre collaboration avec le cabinet conseil Wellman, à qui nous avons proposé de lancer des études externes, sur le marché. Cette action se cadre dans l’objectif de nous situer dans le contexte, par rapport aux concurrents sur le modèle advisering. En résultat, il nous a été révélé que nous ne faisions pas partie du top 10 ; nous nous trouvions plutôt dans la deuxième division. Ces études nous ont entre autre donné un aperçu de nos forces et faiblesses et ainsi les axes d’amélioration sur lesquels s’engager.

 

Il nous fallait par exemple développer certaines devises, certains produits que nous n’avons forcément pas mis en priorité dans nos plans d’actions. Ce qui nous a permis d’adapter notre offre produit. Nous avons également discuté avec beaucoup de candidats, de chasseurs de tête, afin de voir clairement où se situaient nos concurrents, et quand la situation le demande nous essayions de débaucher un ou deux vendeurs.

 

Je menais moi-même ce procès. Je discutais avec les rédacteurs et leur demandant des études de marché précises sur la couverture de nos concurrents sur la clientèle tier one. J’ai réussi à avoir des éléments d’informations de profitabilité, de couverture, et d’organisation. Ce qui m’a permis de voir que nous nous construisions dans la bonne voie, puisque des grandes maisons, comme le Goldmann Sachs par exemple, s’organisaient de la même manière. Mon par tenait. Et j’ai réussi, en outre, à recruter trois profils de candidats seniors, embauchés, intégrés, mis en place dans cette organisation assez facilement.

 

Dernier outil qui était très important, la cellule Sells Efficiency. C’est une équipe chargée de l’établissement des statistiques, en permanence pour toute notre activité : les estimations de parts de marché, le nombre d’organisations, le nombre de meeting… En ces conditions, je leur ai demandé de faire un zoom particulier sur cet effort stratégique, mon objectif était de savoir combien de meetings clients avaient été pris et quels étaient les résultats de la profitabilité, d’avoir un aperçu de tous les calls report établis par les vendeurs après un meeting. Une large diffusion de ces calls report nous permettait d’échanger de l’information, de se remettre en question et de voir à cet effet ce qu’il y avait à améliorer, d’avoir les retours clients pour nous permettre de constater si nous étions dans le vrai, d’avoir le PNL, le budget…

 

Cette cellule a été mise à disposition pour nous donner tous les indicateurs nécessaires pour pouvoir piloter cette mission. Et le résultat veut que nous ayons été classés n°1 par Euromoney en 2010, en termes de best advise rehauss en Europe. Ce qui constitue un succès très significatif et très parlant, dans le sens que cela nous a permis de capitaliser sur cette action, et d’aller par la suite dans les pays difficile comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni par exemple. Nous avons réussi à nous adapter, nous sommes en Cross Asset, nous avons les outils nécessaires et nous avons été reconnus comme tel.

 

Cela a constitué beaucoup de travail qui a été très bénéfique et durant lequel j’étais vraiment en première loge avec beaucoup de personnes très compétentes de la Société Générale pour mettre en place cette stratégie. 

 

Chapitre 4. DEVELOPPER UNE STRATEGIE TIERS

 

La stratégie tiers suppose la vente de produits à des particuliers, alors que j’ai plutôt été chargé dans ma mission de m’occuper de clientèles institutionnelles. Je vais donc orienter cette compétence vers la gestion des relations avec le réseau de distribution, en particulier le réseau PEL, qui est un de nos partenaires historiques, et avec lequel nous, Société Générale, collaborons pour vendre nos produits financiers sur les marchés en Belgique et au Luxembourg.

 

Section 1. Choix et optimisation du partenariat avec PEL

 

PEL fait partie des cinq plus grands réseaux de distributions de produits financiers en Belgique. Pour en citer les trois plus importants réseaux de distribution : FORTIS qui a été racheté par BNP, qui donnerait toute la complexité d’un probable partenariat avec eux ; DEXIA, plutôt autonome, ING, très marqué avec la Hollande. Pour le cas de PEL, nous avions ressenti ce besoin de financement, d’assistance et d’aide. Dans toutes ces négociations, j’ai été totalement impliqué dans la mise en place du partenariat, les négociations, les meetings réguliers, c’est moi qui ai mené ces missions.

 

Nous avons mis en place notre partenariat il y a plus de quatre ans de cela basé sur le principe de leur fournir le produit, l’offre, le marketing, de leur financer les séminaires pour leurs propres clients. Il s’agit de ce fait de leur fournir une assistance, aux termes d’un véritable service platinum que nous mettons à leur disposition, en échange de laquelle ils nous considéraient comme fournisseurs exclusifs de produits financiers : ils ne peuvent ni traiter ni se fournir de produits financiers que chez nous.

 

Notre objectif était d’avoir un partenaire de choix en Belgique pour pouvoir distribuer nos produits puisque la Société Générale ne dispose pas de réseaux de distribution ni en Belgique ni au Luxembourg. Le partenariat avec PEL trouve son sens dans le fait que nous avions à nous appuyer sur un nom connu, un nom local, et qu’ainsi notre avantage était certain et évident, que PEL n’avait pas forcément les moyens.

 

Bien que PEL pouvait faire appel à la concurrence pour se fournir de produits financiers, et qu’il était toujours embêtant pour une contrepartie de ne pas mettre en concurrence les différents établissements financiers pour optimiser le prix, mais que PEL n’avait pas forcément les moyens du marketing, des séminaires, de la formation des agents. En plus de ces efforts, nous avons proposé des rémunérations régulières qui dépendaient des produits financiers traités, de la collecte et du stock de produits. Pour chaque produit financier vendu, ils avaient une commission qui s’adaptait par l’empilement des 50 millions d’euros de produits structurés sur une campagne, et chaque produit acheté stocké était rattaché  une commission supplémentaire.

 

Le contexte se résumerait donc en un partenariat historique qui s’est tenu avec un grand succès puisque l’un de nos cinq plus gros clients depuis plus de quatre ans à la Société Générale c’est PEL. L’une des premières raisons à ce succès repose sur l’étendu du marché belge qui est un gros marché, l’un des plus grands marché d’Europe et dans le monde de distribution. Par ailleurs, le marché belge est très demandeur de produits Actions et qui par la suite a voulu beaucoup de produits Crédits. Et c’est également sur cette base que nous avons choisi le partenariat avec PEL. Dans notre organisation, nous avons fait en sorte d’être capable de servir efficacement ce marché. Dans cette optique, s’il y avait un partenariat à établir hors France, c’était clairement en Belgique et PEL était un partenaire clé.

 

Section 2. Enjeu du partenariat avec PEL

 

Notamment en 2010, il a fallu avoir un tournant majeur, du fait du ralentissement de la vente des produits financiers. Le contexte était tel que PEL n’ont pratiquement pas acheté de produits financiers, mais que nous avons quand-même été obligés de les payer sur le stock de produits financiers des années précédentes, conditions prévues dans le partenariat.

 

En conséquence, nous nous sommes mis tour à tour la pression. La situation se présentait telle que PEL ne traitaient plus de produits dérivés : un faible pourcentage de vente et d’achat de produits SG ; la situation était beaucoup plus meilleure pour le compte de leurs produits en interne bien que ce ne soient pas de produits financiers, mais qu’ils ont réussi à vendre. Nous nous sommes retrouvés dans un contexte où il a fallu leur faire un chèque conséquent sur le stock de produits qu’ils avaient achetés l’année précédente, et dont malgré toute notre offre de produit de solution, cela n’entrait plus dans leur priorité.

 

Ils se sont accordés à donner comme explication les difficultés du marché, et le désintéressement du client aux produits financiers ce qui rendait le marché plutôt calme au cours de l’année. Contrairement à eux, leurs concurrents, avec lesquels nous étions en contact, continuaient à traiter certains produits et se remettaient en question afin d’optimiser leur activité. C’était pour eux une occasion de proposer d’autres produits qu’ils nous demandaient, avec lesquels ils se rendaient sur le terrain pour vendre, approcher et convaincre leurs clients. Ce qui n’était pas le cas de PEL, ce qui nous a posé un vrai souci, et ce pourquoi nous avons dû leur mettre la pression, arrivé jusqu’à un point où il était désormais question de remettre en question le partenariat.

 

De leur côté, PEL se défendaient du fait qu’ils avaient du mal à vendre les produits financiers, puisque les produits Actions étaient passés de mode et qu’il y avait beaucoup plus de succès sur les produits obligataires, les produits de crédits, que certains de leurs concurrents proposaient les mêmes produits que la Société Générale, des produits obligataires plus simples avec des coupons plus importants. La situation dépendait tout effectivement du niveau de finding de chacune des banques. Quand il y avait des banques qui avaient beaucoup de problèmes de financement, qui se finançaient à coût très élevé, ils payaient des coupons plus élevés que la Société Générale. Ils soutenaient donc l’idée d’une optimisation des gains par rapport à un renouvellement de produits.

 

Et finalement, nous avons décidé de maintenir le partenariat. Nous avons réussi à convaincre PEL que c’était tout à fait de leur intérêt parce qu’aucun autre de nos concurrents n’avaient la même expertise sur la clientèle de distribution que nous, qu’un tel service ne pourrait leur être proposé ailleurs qu’auprès de la Société Générale, et surtout qu’aucune autre banque n’avait ce système de rémunération sur le stock existant. Ils pouvaient donc aller traiter ailleurs mais ils ont vu que même s’ils n’avaient rien vendu, ils ont perçu un chèque d’une valeur conséquente. 

 

Pour cela ils étaient très sensibles pour le marché qui était très tendu et nous avons vraiment voulu mettre en avant le fait que « nous avons payé pour voir ». Nous nous sommes dits qu’ils ont souffert du ralentissement, mais à un moment donné le stock de produits arrive à maturité, que ce réseau avait besoin de commission pour vivre et qu’il allait forcément falloir se remettre en question et doper leurs vendeurs en interne et vendre des produits. 

 

Nous avons fait le pari que la situation allait se redresser en début 2011. Et effectivement, en début de cette année ils ont recommencé à vendre, étant donné également que le stock de produits venant à sa maturité et donc à chuter de valeur, la commission s’évaluerait moins. Il serait de ce fait de leur intérêt de se réactiver à la vente.

 

Nous pouvons considérer cette interruption d’activité de vente de PEL comme un recul, de notre côté pour évaluer la situation en changement, et par conséquent améliorer les faiblesses tant au niveau de la gestion des produits dérivés, que par rapport à notre relation de partenariat avec PEL ; de leur côté, chez PEL, ils ont pu constater par eux-mêmes les situations du marché, leur productivité et leur perspective de gain, et en conséquence leur intérêt dans le contexte du partenariat avec la Société Générale. 

 

Ce qui peut forcément induire à une meilleure collaboration dans l’objectif de l’amélioration de cette relation de partenariat. En effet, la Société Générale peut s’attendre à une meilleure implication de la part de PEL dans l’amélioration de l’offre produit pour compte de suggestions recevables, des perspectives de ventes en fonction de leurs techniques d’approches clients…

 

Section 3. Evaluation des indicateurs de performance de PEL

 

A un moment donné, nous avions recours à une remise en question de ce partenariat, mais qui a abouti à une décision de renouvellement. Les indicateurs de performance de ce partenariat étaient principalement la profitabilité et le stock de volume de produits traités. C’est ce dernier que visent les clients particuliers, et c’est ce qui donne toute son importance du fait qu’il assure l’intendance, contrairement à la clientèle institutionnelle, pour laquelle cela ne veut pas dire grand-chose.

 

Dans le cas de PEL, il s’agissait surtout de traiter, d’un côté, le volume. Ce qui était frappant puisqu’il était question d’un volume évalué à plusieurs centaines de millions d’euros chaque année. Ce qui nous a posé un grand problème en 2010 du fait qu’ils n’ont enregistré aucune vente. Et d’un autre côté, la maturité résiduelle des produits, par rapport à notre système de communication indexé sur leur stock de produit, nous permettait d’anticiper leur réaction future.

 

En 2010 par exemple, les rémunérations attribuées à PEL comprenaient seulement l’évaluation du stock de produits financiers. Ce qui signifie que bien qu’ils ne réalisent pas d’activités, ils sont rémunérés en fonction de la valeur du stock qui évolue selon l’état des produits conservés. Effectivement, les nouveaux produits ont plus de valeurs et génèrent lys de commissions que les anciens stockés et qui arrivent à leur maturité. Par motif de l’appât du gain, il était nécessaire pour eux de renouveler leur stock, ce qui les pousse à reprendre l’activité de vente des produits dérivés. 

 

En 2011, il y a des produits qui vont arriver à leur maturité et 30% de leur stock qui sont dans la maturité ce qui leur ferait perdre 30% de commission. En conséquence, nous savions qu’il fallait que nous soyons beaucoup plus présents et que nous puissions leur proposer des solutions de réinvestissement. Cet indicateur de volume était particulièrement important. 

 

Un autre indicateur important, le ranking. Il était important pour nous de voir où se situait PEL, sur le marché belge en termes de notoriété et de reconnaissance. Il y avait déjà des ranking qui y étaient établis. A l’occasion des salons auxquels j’assistais en Belgique, nous avons eu la confirmation que leur image de marque était excellente. Ce qui nous a encore plus confortés dans notre choix de mettre en place ce partenariat, il y a plus de quatre ans et de le renouveler l’année dernière.

 

Chapitre 5. MANAGER L’EQUIPE COMMERCIALE

 

Manager l’équipe de vente était ma mission principale puisque j’étais en charge de la gestion d’une équipe d’une centaine de personnes et que forcément j’ai recruté beaucoup de vendeurs, animé l’équipe commerciale que j’évaluais régulièrement. Je vais focaliser particulièrement cette compétence sur les profils de vendeurs internationaux qu’il a fallu recruter à Londres.

 

Au  niveau du contexte, en tant que banque française, la Société Générale détient beaucoup plus de faciliter pour recruter des profils francophones : France, Belgique, Luxembourg par exemple ; en revanche pour l’Europe non francophone, les conditions s’avèrent beaucoup plus compliquées. En effet, les bons profils préfèreront toujours dans les banques anglo-saxonnes de très bonne qualité. Ce qui constitue un enjeu de taille du recrutement de vendeurs internationaux.

 

Section 1. Le contexte de recrutement de l’équipe de vente

 

J’ai passé personnellement ces sept dernières années à essayer de recruter des profils internationaux, principalement seniors, basés à Londres, et particulièrement sur l’Allemagne, la Hollande, l’Espagne, l’Italie qui sont des pays majeurs de la zone euro. Ce qui constitue l’un de mes objectifs principaux, bien que ce soit une mission assez compliquée.

 

Il fallu poser les fondamentaux d’abord relations intenses avec les ressources humaines, pour bien ficeler les candidatures, de telle manière que dans un objectif de profitabilité, le recrutement doit se cadrer dans le respect des procédures de validation. En effet, il s’agit des packages financiers à proposer sur lesquels il faut se mettre en accord avec les ressources humaines, et également s’assurer d’une cohérence avec l’effectif qui est déjà en place. Ce qui suppose déjà un travail en interne à effectuer avec le département des RH pour avoir le cahier des charges.

 

En externe, nous avions eu recours à deux manières d’approcher les gens suivant un modèle de networking des relations. Un des profils que j’ai recruté provient par exemple du networking des relations que je connaissais chez Birch, qui a fait faillite. Un autre exemple, celui des relations des cabinets de chasseurs de têtes : Amstrong International, County Fairy.

 

Le cas de l’Allemagne nous renvoie à un besoin de qualité. Nous avons alors travaillé avec Amstrong International. Il leur a été demandé de réaliser une cartographie de l’activité des concurrents, d’aller voir, dans un premier temps, ou même de revenir avec des profils seniors de chez nos concurrents pour nous donner une description de leur situation. Dans un second temps, nous leur disions les profils qui nous intéressaient, qu’ils essayaient d’approcher par la suite en notre nom. Ce qui se poursuivait par une phase d’entretien que nous mettions en place avec le cabinet, pour constater par nous même si les profils correspondent à ce dont on avait besoin.

 

La partie recrutement est la plus difficile et la plus importante ; l’enjeu est donc de taille. Il nous a alors fallu passer beaucoup de temps en interne, pour s’organiser, et également avec des chasseurs de têtes pour qu’ils puissent nous donner des profils adaptés et grâce à du networking aussi parfois des relations qu’on peut avoir.

 

Un des plus importants recrutements que j’ai pu avoir en Holland concerne une récupération suite à la faillite de Bergen. Il s’est avéré que cette personne est devenue un des plus compétents de la Société Générale ces dix dernières années. L’importance de cette partie au recrutement repose sur la capacité à combler des trous des pays où notre présence commerciale est limitée par rapport à nos concurrents anglo-saxons, et parfois à anticiper des départs que nous avons sans cesse tous les ans. Par ailleurs, il est également bien vu d’être actif même quand il n’ya pas de besoin de voir des personnes afin de combler des trous potentiels.

 

Un des faits marquants, une expérience que j’ai vécu par rapport aux recrutements, c’est que quand nous avions beaucoup de profils, il fallait vraiment faire du lobbying avec les RH et notre top management pour que parfois, en étant clair, ils investissent plus d’argent pour pouvoir attirer les profils. Il y a donc aussi un grand travail de persuasion du management et des RH pour les amener à nos volontés. Une fois passé le recrutement, il était ensuite question d’intéresser les profils retenus à la boîte. 

 

Section 2. Animation de l’équipe de vente

 

Après la mise en place du personnel, il faut prévoir un cadre d’animation de l’équipe en vue d’un développement allant dans les deux sens, celui de la Société Générale et le développement personnel et professionnel de l’équipe, en parfaite synergie avec les autres vendeurs/ équipes. Pour ce faire, nous sommes amenés à considérer trois choses :

 

• Premièrement, en interne, amener l’équipe à participer à la vie de tous les jours, ce qui nécessite l’organisation des réunions régulières, qui sont des réunions obligatoires notamment pour toute la force de vente, quelle que soit leur nature : meetings, commerciaux, weekly, ou biweekly, et dont le principal sujet se rapport principalement à l’activité commerciale. Ce sont en outre des occasions pour expliquer à l’équipe le quotidien à la Société Générale, pour qu’elle soit preneur d’informations et des rapports d’activités.

 

J’ai eu l’opportunité dans l’exercice de mes responsabilités des meetings très réguliers avec ces vendeurs spécifiquement pour avoir un aperçu de leurs pipeline et projets, mais surtout pour les aider à s’intégrer. En effet, il s’avère toujours difficile pour une personne qui vient de l’étranger par exemple de s’adapter à une maison française, et où le quotidien soumet à la rencontre de beaucoup de personnes parlant français. J’ai passé moi-même beaucoup de temps à les aider à cette fin, puisque forcément quand on passe presqu’une quinzaine d’année dans une même boîte, il devient un devoir du manager de connaitre les manières les plus efficace possible pour ce faire.

 

• Deuxièmement, du point de vue externe, on peut considérer le cadre d’animation qui se réfère aux meetings clients. C’est une étape importante, de telle sorte que ces meetings conditionnent le processus et l’aboutissement de l’approche client. Je me suis beaucoup investi dans ces meetings également, je représentais l’image du management de la Société Générale. D’une part, l’idée principale de ces assistances était de donner de la valeur à la démarche client et par la même occasion rassurer le client de son importance pour la Société Générale. D’autre part, il était question de l’établissement de plus d’affinités avec les vendeurs, afin de les mettre en confiance et de les laisser s’ouvrir à moi, pour me dire ce qu’ils pensaient de biens, ou moins biens à améliorer.

 

Une fois chaque profil intégré à son nouvel environnement, s’assurer d’un bon résultat implique un cadre d’accompagnement soit de chaque vendeur personnellement soit de l’équipe entière. C’est ce qui entrerait d’un premier niveau dans le cadre des formations, et dans un second niveau par rapport à l’activité terrain. C’est ce qui justifie entre autre la nécessité de ma présence au cours de ces différents meetings clients auxquels j’ai assisté. Cet accompagnement permet dans un premier  temps de lancer l’équipe en charge de leur mission, de prévoir un contexte d’évaluation et de remédiation aux défaillances ou d’amélioration des efforts entretenus. Ce qui donne lieu à une optimisation de la communication.

 

• Troisièmement, pour revenir dans le contexte londonien, nous avons également organisé des séminaires, qui auparavant se faisaient souvent en France, et qui maintenant se tiennent à Londres, pour laisser paraitre le déplacement du centre petit à petit vers Londres. Il a été organisé à cet effet diverses compétitions, et tournois de football par exemple, pour animer cette équipe de vente.

 

D’une manière générale, le contexte d’animation de l’équipe de vente se traduit en motivation de l’équipe. Cette motivation, pour être efficace, doit prévoir un souci de bien être et d’intégration de chaque personnel, ce lui permettrait de rendre en retour une préoccupation sur le bien être de l’entreprise. Partant de ce principe, il m’a fallu donc identifier les niveaux d’application de ce sentiment de bien être de l’équipe. Nous en venons alors dans le contexte de l’animation en dehors du contexte de travail, dont l’organisation de différents extra : compétitions, tournois…. C’est également un moyen de susciter le travail d’équipe, la synergie, une mise à l’épreuve dans une perspective de résultat.

Section 3. Contrôler et évaluer une équipe de vente

 

Pour les vendeurs francophones, les contrôles et évaluations se rapportent principalement aux PNL ; alors que pour les profils internationaux, où les parts de marché étaient plus faibles, je soumettais des objectifs plus précis comme le nombre d’ouvertures de compte… 

 

En Allemagne par exemple, avoir recruté un vendeur senior hollandais a joué dans mon intérêt par rapport au contexte stratégique mais également pour le bien être de l’activité la Société Générale. En ce sens, ce vendeur senior a pu traiter cinq fonds de pensions. Son objectif était de se mettre en relation avec quatre grandes banques hollandaises dans le cadre d’objectifs qualitatifs et quantitatifs bien définis. Les contrôles et évaluations permettaient d’avoir une première vue de ce qui avait été fait, j’étais très preneur des feedback des personnes qui travaillent avec ces vendeurs. Cela concerne entre autre des équipes de trading, d’ingénierie financière, de l’office, les vendeurs d’autres pays, les échanges des bonnes idées et de leurs expériences…

 

Le meeting client va dans le sens de l’évaluation sur les compétences, les préparations, les discours sur le fait qu’il s’était approprié ou pas la culture maison (cas des vendeurs pêchés). Et de façon formelle la Société Générale avait aussi deux évaluations dans l’année qui nous permettaient de faire un point sur tout ce qui a été fait, appuyées sur des discussions. Je faisais en sorte de connaître toutes contraintes ou difficultés avant les évaluations, de telle manière à ne pas se laisser à leur découverte seulement à l’occasion desdites évaluations. D’autant plus que je passais beaucoup de temps avec ces profils internationaux, et que s’il y avait un problème je le savais avant.

 

Chapitre 6. MENER LES NEGOCIATIONS COMMERCIALES STRATEGIQUES

 

Dans cette partie, je vais principalement parler de la clientèle française, c’est-à-dire des banques régionales. En dans ce contexte, je me focaliserais particulièrement sur les caisses d’épargne qui sont une clientèle que j’ai développé personnellement en tant que vendeur en début d’année 1998. C’est une clientèle qui n’était pas couverte par la Société Générale sur les produits dérivés qui est sont mon domaine de compétence.

 

Section 1. Négociation et entretien de la clientèle régionale : le cas de la Caisse d’épargne

 

Si l’on résume le contexte général, de l’année 1998 au début des années 2000, les relations entre la Société Générale et la caisse d’épargne se passaient bien avec en retour en bonne profitabilité. Une réorganisation au sein de leur groupe a fait que cette clientèle se referme. Ils avaient comme consigne de ne plus traiter à l’extérieur, de ne plus voir des contreparties externes et de centraliser toutes leurs activités de marché.

 

A l’époque, j’avais fait le pari de continuer à assurer le même service, en prévoyant une réouverture opportune, et assigné à cette fin une équipe que j’ai mis en place chargée de la suivie de cette clientèle. Nous continuions de leur proposer beaucoup de services, sans profitabilité, sans résultats, puisqu’ils ne pouvaient plus traiter avec nous, en tant que contrepartie externe. Et comme c’est une clientèle qui avait peu de turn over au sein de leur management, des trésoreries et directeurs financiers, notre assistance contribuait à leur avantage.

 

Force est de constater que quand on élève toute une notion de concurrence, ils n’étaient servis que par leur organe central, le service se laissait à désirer. De notre côté, nous avons continué à assurer une qualité de service, à leur montrer le prix du marché, et à leur donner de la visibilité. Je tenais un défi qui ne s’est pas vu aussi évident en interne à ce moment là, puisque nous continuions à investir des ressources sans résultats palpables, que ce pari se tenait sur le moyen et long termes en perspective d’une réouverture.

 

Et depuis environ un an et demi justement, ce marché s’est ouvert à nouveau. Ils ont commencé à s’ouvrir à la concurrence. Et forcément, certains établissements ont essayé de leur approcher, mais leur faiblesse se trouve dans le fait qu’ils ont depuis coupé totalement leur relation avec les caisses d’épargne, nous pensons bien qu’ils aient été mal reçus. La Société Générale, par rapport à la BNP par exemple, a surement eu un écho excellent puisqu’il y a eu une continuité dans notre service.

 

A l’approche de cette clientèle, nous avons eu recours à des négociations stratégiques, à l’appui d’un dossier, fort de ce contexte, que nous avons poussé en début 2010, qui concerne un produit solution : « précision dynamique ». C’est une solution assez technique qui propose des enveloppes de gestion très efficace d’un point de vue comptable, et très souple d’un point de vue résultat, totalement adaptée aux besoins de cette clientèle.

 

La question qui se pose est de savoir comment nous avons lancé ce process de vente auprès de cette clientèle ? 

Nous avons donc maintenu ces relations historiques. Je me suis toujours imposé d’assurer un service de qualité, nous réalisons des meetings auprès des clients qui sont devenus pour certains des amis, pour leur montrer que nous n’étions pas uniquement des short-termistes. Nous allons au-delà d’une simple activité de vente et disparaitre après, Nous les avons assistés même dans les temps difficiles et surtout quand ils n’avaient pas accès au marché.

 

Nous avons donc profité de cette relation historique pour introduire notre intérêt auprès de cette clientèle. Le principe supposait le fait que si les Caisses d’épargne devaient se tourner vers l’extérieur, les banques, nous devions apparaitre comme leur premier choix. Cela s’appuie des motivations d’assistance qui ne peuvent que nous défendre auprès de cette clientèle.

 

Je menais personnellement soit les négociations avec ces comptes clés, soit leur suivi. Ce qui m’a permis d’approcher chacune des caisses d’épargne en début 2010, de leur montrer notre solution et ainsi de les convaincre, un fait qui n’était pas évident. En effet, toutes n’étaient pas convaincues, à l’exception d’une dizaine que nous avons réussi à adhérer à notre solution. Le process était soumis à différentes étapes dont la décision finale revenait à l’organe central du groupe. 

 

Nos démarches apparaissent donc justifiées et sollicitées auprès de certains établissements, puisqu’elles correspondent à un besoin existant. Et de cette relation que nous avons pu créer ces années durant, nous leur avons montré qu’ils pouvaient se fier à notre expertise. Cela étant, les pressions et contraintes du contexte ne leur permettaient pas d’aboutir à une validation immédiate de cette opération. Ce qui nous a fait entrer dans un processus de négociation assez long avec leur organe central.

 

Section 2. Aboutissement des négociations stratégiques : recours au lobbying

 

Nous avons donc réussi à en convaincre une dizaine, nous étions donc sur un contexte très favorable, le produit était adapté dans un marché assez difficile, les clients sont rassurés de la qualité du produit. A ce stade il était donc question de remonter cette problématique en interne, au sein de leur groupe et au niveau de Natixis leur organe central pour leur demander la validation de traiter cette opération. Nous entrons donc dans le cadre de négociations stratégiques, revêtant toute la complexité de l’opération.

 

Quand il a été question pour la caisse d’épargne de faire remonter leur besoin, au niveau de la procédure interne, nous avons reçu un refus de la part de Natixis. Ce qui veut dire que les démarches se bloquaient au niveau de Natixis, précisément au niveau de Pérol, leur PDG. Il nous a alors fallu nous activer en interne. Avec l’aide des seniors bankers, qui sont des personnels détenant en général une trentaine d’années d’expériences, et qui ont des relations de très haut niveau.

 

Nous avons organisé des meetings à très haut niveau avec les personnes clés de Natixis. Ce qui a duré plusieurs mois pour les convaincre que la solution était adaptée. Nous avons adapté nos produits puisque l’une de leurs remarques était qu’ils étaient dans une crise de marché, en situation de besoin de liquidité, et qu’ils n’étaient pas de ce fait en mesure pas donner leur liquidité à la Société Générale. Fort de cette remarque nous avons adapté notre solution. Nous leur avons à cet effet proposé nos produits Société Générale et leur redonner la liquidité, de façon stratégique. Nous pouvions alors dire que nous avons enlevé un frein à haut niveau et envisager d’avancer.

 

Au fur et à mesure que nous avancions dans les négociations, nous arrivions à des objectifs que se veulent être précis. Nous avons par la suite voulu traiter des fonds Natixis et donc à cette fin, nous avons dû adapter notre produit. L’idée partait de la proposition de la solution précision dynamique. Le principe était d’inviter les clients à y mettre ce qu’ils voulaient, des fonds maisons ou fonds Natixis à leur choix. Nous avons donc adapté nos solutions, ce sont des décisions qui s’appuient des retours que nous avons eu de Natixis.

 

En fin 2010, nous avons eu à peu près 300 millions d’euros d’ordre sur ces produits, ce qui représente un volume grandiose. Cela étant nous avions toujours un blocage au niveau du PDG, qui a nécessité l’intervention de notre président. Cette intervention se tenait sur une explication de l’aboutissement et de l’opportunité de cette offre de solutions. Il a été expliqué que c’était une solution adaptée, qu’il y avait un vrai besoin du terrain, et que les banques régionales et caisses d’épargne voulaient absolument traiter cette solution.

 

Pour ce faire, j’ai moi-même établi des correspondances par e-mail avec le Président et les seniors bankers pour leur faire un mémo rapide de la situation. La défense de notre intérêt et celui des Caisses d’épargne dans l’opération a été bien reçu, de même que nous, la Société Générale, sommes leur partenaire historique. A ce niveau, le pari tenu sur l’entretien de cette relation depuis une dizaine d’année servait énormément à nous donner une image plus crédible en tant que partenaire, et ainsi aboutir à la mise en place de cette solution idéale à leur besoin.

 

Nous n’avons pas de fin de non recevoir, suite à l’e-mail du Président, en retour nous avons reçu une réponse plutôt favorable stipulant que pour le moment ils ne peuvent pas traiter la proposition mais qu’il fallait la remettre à l’ordre du jour en début d’année 2011. Ce qui constitue une grande victoire pour nous, du fait que nous ne nous y attendions pas malgré le forcing en interne et le lobbying que nous avons dû mettre en place.

 

Il a fallu parfois faire intervenir des personnes de haut niveau. C’était la première et seule fois où j’ai fait intervenir directement le président de la Société Générale pour faire passer un produit et c’était un succès par rapport à l’avenir, parce que nous restons encore des partenaires privilégiés. La négociation stratégique s’est donc effectuée en deux temps, depuis une dizaine d’années, par l’entretien d’une relation historique, et particulièrement sur ce produit solution, précision dynamique, qu’il a fallu traiter de haut niveau avec l’aide du président.

 

Les pratiques entrepreneuriales américaines dépassent de loin celles françaises au niveau du lobbying. D’une certaine manière c’est l’un des meilleurs actifs pour faire pression et jouer de l’influence auprès de l’autre partie au cours des négociations. Cela joue effectivement de l’importance et rehausse les donnes du process. D’une façon ou d’une autre, le fait que nos démarches de négociations se bloquaient à un niveau supérieur, cela sous entend déjà une tentative de défense de notre part située également à haut niveau. Ce qui rend stratégique le fait de faire intervenir nos éléments majeurs, à savoir les seniors bankers et le président.

 

A ce stade, notre démarche ne peut manquer de sens, puisque les acteurs de la négociation étaient à poids égal. Par ailleurs, cette intervention donne toute son importance à notre plan d’action du fait que la contrepartie se trouve dans un contexte dans lequel elle peut s’identifier à une valorisation de notre part, qui démontre ainsi le sérieux que nous accordons à cette continuité de collaboration, vue dans un cadre plus évolué de la relation historique que nous avions depuis une dizaine d’année.

 

CONCLUSION

 

D’une manière générale, les conditions de réalisation des activités se rapportent au contexte des finances de marchés qui sont devenues de plus en plus difficiles, de telle manière que les marchés deviennent de plus en plus compétitifs, les parts de marché très compliquées à gagner. Nous nous trouvons dans une situation où il y a de moins en moins d’attrait pour les produits structurés. En effet, depuis la crise financière, ces produits renvoient à un environnement moins prospère.

 

En conséquence, nous avons faire face à de nombreuses contraintes, en particulier, le renforcement des systèmes de prévention contre les risques et la réalisation de nombreux contrôles et de suivi des opérations estimés à un coût astronomique ; la vente étant également de plus en plus concurrentielle ; nous avons dû faire face à des profits nets compliqués à gérer. Ce qui réduit notre marge d’erreur, chaque opération étant plus ou moins critique et décisive pour la Société Générale, nous devions nous fixer un taux de succès important. Nous en tenons compte en amont dans le choix de nos missions, nous essayons d’être le plus sélectif possible, d’identifier nos cibles, et d’essayer de créer plus de synergie en interne et recourir aux moyens nécessaires pour y parvenir.

 

Les contraintes et les conditions du marchés pesaient sur notre activité, cela étant, si l’on a pu réaliser des succès c’est parce que des opportunités se sont offertes à nous, entre autre, les disparitions des banques américaines qui nous ont permis de débaucher des profils seniors internationaux de qualité pour couvrir le marché allemand ; les synergies à différents niveaux qui nous a permis d’un côté de réaliser de vrais travaux d’équipes, et d’un autre côté, de solliciter directement le président à intervenir, pour ce qu’il en est du cas des Caisses d’épargne ; les relations de partenariats historiques qui relèvent de la bonne stratégie de présence sur le marché ; les études de marché et différentes analyses du contexte qui nous préparaient le terrain pour nos stratégies ; et enfin les différentes politiques en interne et à l’externe pour nous assurer de meilleurs plans d’actions.

 

C’est ce qui nous a rendu autant de bons résultats satisfaisants, généralement définis par une capacité soit à générer plus de revenu soit à traiter de opérations conséquentes. Personnellement, les principales qualités que j’ai pu développer au cours de ces expériences se réfèrent à une capacité d’adaptation à un process de décisions et de négociations plus longs, de faire preuve de perspicacité et de ténacité du fait des conditions de réalisations plus complexes, à un travail d’équipe et de lobbying de politique interne pour activer tous les maillons nécessaires.

 

Les relations internes et externes sont restées excellentes, d’autant plus qu’elles m’ont servi pour arriver à ces résultats. Etant donné que le métier de finance de marché soit une discipline très individualiste, l’une de nos plus grandes satisfactions c’est d’avoir pu créer un bon esprit d’équipe et d’avoir fait participer les différentes personnes. Ce qui était renforcé par nos systèmes de reconnaissance de l’effort de PNL, qui était partagé. Ce qui nous a permis de rendre cet exercice moins individualiste entre les différentes personnes concernées.