Pourquoi et comment, en tant que contrôleur de gestion, participer à l’amélioration de la productivité ?

Introduction

Le contrôle de gestion est une activité qui évolue avec la conception de la performance de l’entreprise. Dans les années 1960, cette fonction avait pour objectif de rendre plus efficiente l’utilisation des ressources à la disposition de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Puis, dans les années 1980, elle a été considérée comme étant une démarche d’influence des principaux acteurs de l’organisation visant particulièrement à élaborer des stratégies de l’organisation. Le contrôle de gestion, de ce fait, ne se contente plus seulement de contrôler l’utilisation et la rationalisation des ressources mais tente aussi d’élaborer des stratégies en intervenant au niveau des principaux acteurs concernés par la stratégie d’entreprise. De ce fait, ses champs d’application se trouvent élargis. Il n’existe plus une seule mais plusieurs formes de contrôles de gestion mettant en scène des données financières et non financières (Berland et De Rongé, 2013).

Au début, le contrôle de gestion se basait sur des standards de performance pour évaluer l’entreprise et pour contrôler les activités de celle-ci. L’efficience et l’efficacité de l’entreprise conditionnaient sa productivité. Mais à l’époque, cette dernière était mesurée à partir de la productivité du travail des employés en fonction du temps et en fonction des matériels déployés. Cela implique que le travail soit formalisé et routinier. Ceci permet de minimiser le temps alloué à la production d’un travail déterminé. Par conséquent, les coûts assumés par l’entreprise et les ressources mobilisées étaient réduits. La fonction de contrôle de gestion se résumait, dans cette optique, à la vérification de la conformité des comportements des employés aux normes exigées par l’employeur.

Après, d’autres critères de performance ont été déterminés. Ainsi, la performance ne peut plus être limitée à la seule conformité aux règles et normes prédéfinies. La compétitivité de l’entreprise ne correspond pas uniquement à la réduction des coûts proposés à la clientèle par l’augmentation de la productivité de l’employé. D’autres données telles que la solvabilité, la capacité à s’autofinancer, le positionnement de l’entreprise sur le marché sont considérées comme étant indispensables pour évaluer la performance et la compétitivité d’une entreprise.

A cela s’ajoutent les instabilités causées par la forte évolution des marchés, des exigences et des besoins des clients, l’importante augmentation du capital ainsi que la progression rapide de la technologie qui contraignent aussi le contrôleur de gestion à considérer d’autres facteurs pour mesurer et faire le suivi des différentes activités de l’entreprise. Une entreprise est dite performante lorsqu’elle est apte à faire des innovations. La notion de valeur de l’entreprise est désormais impliquée dans le cadre de la performance d’entreprise. Le contrôle de gestion intègre la notion de gestion par activité qui permet de tenir compte des différents moyens et des ressources mobilisés pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

La gestion par l’activité pratiquée par le contrôleur de gestion correspond à une gestion stratégique des produits impliquant une réduction des frais et l’optimisation du cycle de vie du produit. Les contrôles de gestion tendent désormais à diverger vers l’optimisation de la commercialisation du produit et de son positionnement sur le marché. Les mesures sont donc prises dès la phase de conception du produit et se poursuivent jusqu’à son lancement sur le marché. Ce mode de gestion suppose une amélioration des flux de production afin d’éradiquer les surproductions ou les ruptures de stock. Enfin, le contrôleur de gestion procède à la gestion stratégique des investissements afin que ces derniers soient utilisés à bon escient pour développer l’entreprise et atteindre les objectifs fixés. Or, cela ne peut se faire à moins de procéder à un suivi opérationnel[1].

A l’heure actuelle, le contrôle de gestion fait partie désormais du contrôle organisationnel. Dans cette optique, il analyse les stratégies déployées par l’entreprise, le type de management et le contexte dans lequel évolue l’organisation. Cela implique que l’activité de contrôle de gestion se soit complexifiée et se soit diversifiée, à tel point qu’il devient plus difficile de trouver les frontières de son application au niveau des différentes activités de l’entreprise. Cette fonction revêt plusieurs formes et fait intervenir diverses démarches. L’importance même de l’activité de contrôle de gestion au sein de l’entreprise se trouve, de ce fait, difficile à saisir (Berland et De Rongé, 2013).

Dans cette étude, nous nous intéressons à l’amélioration de la productivité de l’entreprise. Les dirigeants d’entreprise ont compris que celle-ci était corrélée avec la performance, ce qui a ouvert la voie à plusieurs recherches dont la principale motivation était l’amélioration de la productivité. Différentes démarches ont été proposées pour ce faire. Dhuieb et al. (2013)[2], par exemple, ont proposé un outil virtuel permettant d’aider les différents acteurs de l’entreprise dans la prise de décision suite à la collecte d’informations pertinentes et fiables concernant l’entreprise. Cet outil appelé compagnon d’entreprise interagit avec les différents systèmes d’informations pour mieux évaluer la performance et l’environnement de l’entreprise et assister les acteurs dans leur prise de décision durant le cycle de vie du produit.

La productivité n’est plus évaluée sur la base du volume de travail ou la quantité de produits réalisés en fonction du temps et des ressources déployés. La productivité tient compte désormais de l’efficience et de l’efficacité de la firme. Ces dernières devraient se manifester par la capacité des dirigeants à prendre la bonne décision. Cela exige que ces derniers disposent d’informations pertinentes et fiables reflétant la situation réelle de l’entreprise. L’amélioration de la productivité passe par une analyse des processus et des fonctions de l’entreprise, ainsi que de leurs réalisations au sein de l’entreprise. L’analyse du fonctionnement de l’entreprise constitue un élément essentiel pour la prise de décision et l’amélioration de la productivité de l’entreprise[3].

Mis à part les ressources matérielles, les acteurs internes et externes à l’entreprise se sont aussi intéressés à différents éléments qui pourraient être utilisés afin d’optimiser la productivité de l’entreprise. Dans cette optique, les ressources humaines ont été considérées comme étant un vrai capital pour l’entreprise. Par le biais de ses compétences, de ses aptitudes, ses connaissances, ses savoirs et savoir faire, l’Homme est devenu une ressource clé de réussite et un capital pour améliorer la productivité de l’entreprise.

Le processus d’amélioration de la productivité de l’entreprise suppose, par conséquent, la mise en place de démarches permettant de favoriser et de motiver la ressource humaine. L’étude de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) (2012)[4] a permis de proposer l’amélioration de l’aménagement du temps de travail pour augmenter la productivité de l’entreprise. L’ANACT souligne dans cette proposition l’importance de la prise de décision par la direction en ce qui concerne le temps de travail lors de la planification et de l’implantation de l’entreprise. L’amélioration de la productivité suppose, de ce fait, l’intervention de la direction de l’entreprise au niveau des ressources humaines. Fabi et al. (2010) font aussi la même constatation et soulignent l’implication de la direction de l’entreprise dans le domaine de la gestion des ressources humaines, l’amélioration de la performance et par la même occasion, la productivité de l’entreprise.

Toutefois, si l’implication des dirigeants d’entreprise dans l’amélioration de la productivité a été à maintes reprises mentionnée, il n’en est pas ainsi pour l’implication du contrôleur de gestion. Or, dans le développement des différentes évolutions de l’activité de contrôle de gestion, nous avons mentionné que le champ d’application de cette fonction s’est élargi en tenant compte des différentes évolutions de l’entreprise. Dans cette optique, nous supposons aussi que le contrôle de gestion pourrait contribuer de manière directe ou non à l’amélioration de la productivité de l’entreprise.

Peu ou pas d’études ont été réalisées dans le cadre de la recherche de la responsabilité du contrôleur de gestion dans la démarche d’amélioration de la productivité de l’entreprise. Ceci nous amène à la question inaugurale qui s’annonce comme suit : Quelles sont les implications du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité de l’entreprise et quelles sont les différentes démarches qu’il déploie pour ce faire ?

Nous espérons caractériser, à travers cette étude, un autre aspect de la fonction de contrôle de gestion. De nombreux auteurs ont, en effet, mis en évidence le principe de cette fonction, les différents facteurs qui peuvent l’influencer et les différents acteurs qui interviennent avec leurs rôles spécifiques, sans pour autant mettre l’accent sur sa possible implication dans la productivité de l’entreprise, alors qu’à une certaine époque, cette fonction était appréhendée au niveau de la rationalisation de l’utilisation des ressources pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise (Berland et De Rongé, 2013).

Notre étude contribue, entre autres, à l’explication de l’évolution de la fonction de contrôle de gestion au sein de l’entreprise. Par ailleurs, nous espérons fournir, à travers la présente étude, une balise pour améliorer les pratiques des acteurs concernés par l’amélioration de la productivité de l’entreprise. Nous cherchons à exposer à travers notre étude toute la complexité de la notion même de productivité de l’entreprise et des différentes démarches qui pourraient permettre de la gérer.

Notre étude a pour principal objectif de décliner les différentes démarches permettant au contrôleur de gestion d’améliorer la productivité de l’entreprise. Mais cet objectif comporte encore plusieurs objectifs secondaires :

• Déterminer les différents enjeux de la mesure et du suivi de la productivité de l’entreprise
• Déterminer les différents facteurs qui peuvent influencer la productivité de l’entreprise
• Caractériser les spécificités de l’intervention du contrôleur de gestion dans le processus d’amélioration de la productivité de l’entreprise
• Déterminer les pratiques de gestion permettant d’améliorer la productivité de l’entreprise

Notre étude comporte deux parties principales : la première partie est consacrée à la revue de  la littérature tandis que la deuxième partie se focalise sur l’étude empirique afin de pouvoir tester les hypothèses découlant de la première partie.

La revue de la littérature comporte deux chapitres. Le premier chapitre se focalise sur la notion de productivité d’entreprise. Dans cette partie, nous allons développer le concept de productivité d’entreprise et déceler les différents indicateurs et méthodes permettant de mesurer et de faire le suivi de la productivité de l’entreprise. Après, nous allons porter notre attention sur les différents facteurs qui peuvent influencer la productivité de l’entreprise.

Dans le deuxième chapitre de notre revue de la littérature, nous allons mettre en relief les différentes techniques qui permettent d’améliorer la productivité de l’entreprise. Dans cette optique, nous allons montrer les principales motivations des démarches d’amélioration de la productivité de l’entreprise, ainsi que les différents acteurs qui peuvent intervenir. Par la suite, nous allons montrer les différentes méthodes d’amélioration de la productivité de l’entreprise en soulignant deux démarches fréquentes que sont l’analyse des dysfonctionnements et les facteurs de déclin ou de ralentissement de la productivité de l’entreprise, et la rationalisation de l’utilisation des ressources à la disposition de l’entreprise.

La partie empirique, pour sa part, va exposer dans le premier chapitre, la méthode que nous avons adoptée pour vérifier les hypothèses découlant de la première partie, les outils et les démarches que nous avons mobilisés. Dans le deuxième chapitre de cette partie empirique, nous allons présenter les résultats de notre recherche. Ces derniers seront discutés et vont servir à l’élaboration de recommandations permettant d’améliorer les différentes pratiques adoptées par le contrôleur de gestion dans le cadre de l’amélioration de la productivité de l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction générale

Partie I. Revue de la littérature

Introduction partielle

Chapitre 1. La notion de productivité de l’entreprise

1. Généralités sur la productivité de l’entreprise ?

• La notion de productivité d’entreprise
• Définition de la productivité d’entreprise
• La productivité comme reflet de la performance de l’entreprise
• Mesures de la productivité de l’entreprise
• Les indicateurs de mesures de la productivité de l’entreprise
• Productivité apparente du travail
• Productivité apparente du capital
• Productivité apparente des consommations intermédiaires
• Productivité totale des facteurs
• Productivité intégrale du travail
• Productivité nette du travail
• Les méthodes de mesure
• Mesurer la productivité réelle de l’entreprise par la valeur ajoutée
• Mesure de la productivité du travail par le biais de la production brute
• Mesure économétrique de la productivité
• Mesures de la croissance de la productivité multifactorielle

1. Les différents facteurs influençant la productivité de l’entreprise

• Les facteurs internes à l’entreprise
• La qualité des ressources à la disposition de l’entreprise
• Les ressources humaines
• Les ressources matérielles
• Le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise
• La technologie adoptée par l’entreprise
• Les facteurs externes à l’entreprise
• L’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise
• Le contexte politique du pays d’implantation de l’entreprise et son environnement social
• Les évolutions au niveau du secteur d’activité de l’entreprise

Chapitre 2. L’amélioration de la productivité d’entreprise

1. Pourquoi améliorer la productivité de l’entreprise ?

• Principales motivations de l’amélioration de la productivité d’entreprise
• Améliorer la performance et la compétitivité de l’entreprise
• Réduction des dysfonctionnements et gaspillages
• Fidélisation des clients
• Les principaux acteurs de l’amélioration de la productivité d’entreprise
• Le rôle des dirigeants d’entreprise
• Le rôle du contrôleur de gestion
• Les autres employés de l’entreprise

1. Les modalités d’amélioration de la productivité d’entreprise

• Analyser les facteurs déterminants la productivité de l’entreprise
• Détermination des objectifs de l’entreprise
• Analyse du fonctionnement de l’entreprise et discernements des facteurs de défaillance
• Contrôler et manager les ressources de l’entreprise
• Améliorer l’utilisation des différentes ressources de l’entreprise
• Les ressources humaines comme capital de l’entreprise et à la base de l’amélioration de la productivité de l’entreprise

Conclusion partielle

Formulation des hypothèses

 

 

 

Partie II. Partie empirique

Introduction partielle

Chapitre 1. Méthodologie

1. Présentation de la méthode

• Choix et justification de la méthode
• Présentation de l’échantillon étudié

1. Collecte de données

• Les différents éléments à observer
• Les outils déployés pour l’étude empirique

Chapitre 2. Résultats et discussion

1. Résultats
2. Discussion

• Recommandations

Conclusion partielle

Conclusion générale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie I. Revue de la littérature

Introduction partielle

Chapitre 1. La notion de productivité de l’entreprise

• Généralités sur la productivité de l’entreprise ?
• La notion de productivité d’entreprise
• Définition de la productivité d’entreprise

La productivité peut être définie de plusieurs manières. La productivité au niveau du travail correspond à la production en fonction du travail fourni. Ce dernier est compté en fonction des  heures travaillées (Baldwin et al., 2013). La productivité reflète la production et les facteurs et les ressources qui ont été déployés pour y arriver (Schreyer et Pilat, 2001). Cette première considération de la productivité de l’entreprise implique, de ce fait, l’efficience dans l’utilisation des différentes ressources de l’entreprise, du travail, du capital, des matières, de l’énergie, de l’information et des terres qui sont à la disposition de l’entreprise. Une augmentation de la productivité suppose, de ce fait, que l’entreprise soit apte à produire plus alors qu’elle ne dispose que des mêmes ressources (Gamsore, 2006).

Il n’est pas suffisant, cependant, de considérer uniquement la productivité en fonction des ressources et des produits reçus. La détermination de la production de l’entreprise doit intégrer la notion du temps alloué pour que les ressources à la disposition de l’entreprise puissent engendrer des résultats pour celle-ci. Une organisation productive suppose, de ce fait, qu’elle soit apte à donner des résultats dans un délai très court (Gamsore, 2006).

D’autre part, la productivité implique aussi que les produits de l’entreprise soient manufacturés en utilisant le moins de ressources possibles. La productivité, dans ce cadre, correspond au rapport entre la production et l’unité de facteurs. Par ailleurs, cette dernière dimension doit aussi faire en sorte que les produits fabriqués soient augmentés alors que leur coût de production diminue (Gamsore, 2006).

Mais dans le terme productivité se trouve la notion de production qu’il convient de déterminer afin de pouvoir aborder la notion de productivité de l’entreprise.  Cet aspect a été développé par Mpangu (2010). L’auteur a mis en évidence le fait que la production de l’entreprise implique une consommation appelée  input et un produit appelé l’output. En économie, les inputs de l’entreprise sont la nature, le capital et le travail qui vont contribuer à la production des outputs. Ces derniers correspondent aux biens et aux services issus de l’exploitation des inputs. La productivité renvoie au rapport entre l’input et l’output de l’entreprise. La productivité permet, de ce fait, d’établir une mesure de l’économie des moyens à la disposition de l’entreprise.

• La productivité comme reflet de la performance de l’entreprise

La productivité a, depuis longtemps, été corrélée à la performance de l’entreprise. Par ailleurs, elle a été considérée pour estimer la performance économique du système productif. Cependant, la productivité ne peut pas uniquement être considérée comme un concept multidimensionnel et impliquant, de ce fait, la fonction de production de l’entreprise. En effet, les différentes stratégies mises en place par l’entreprise tendent à améliorer sa productivité et sa performance afin de battre la concurrence. Observée sous l’angle de la performance de l’entreprise, la productivité reflète l’efficacité de la politique générale de l’entreprise (Gamsore, 2006).

D’autre part, en voulant optimiser l’utilisation des ressources à la disposition de l’entreprise, la productivité contribue à améliorer la performance par le biais de la réalisation d’une économie de temps et de ressources pour avoir des bénéfices  élevés. Cependant, la performance permise par le biais de la productivité permet aussi de rendre compte de la qualité des services et des produits proposés par l’entreprise puisque la productivité de l’entreprise englobe toutes ses ressources (Ecosip, 2000).

La productivité et la qualité des services et des biens proposés par l’entreprise à ses clients permettent de refléter aussi la performance économique d’une entreprise. Cette performance découle de la réduction de délais pour l’obtention de produits et la génération de gains à travers les coûts des produits. En d’autres termes, la qualité des gammes de produits et la réduction du temps alloué à la fabrication et des coûts liés à  la communication permettent d’estimer la performance économique de l’entreprise (Sanséau, 2005).

Il existe une corrélation positive entre la performance et la productivité de l’entreprise. Dans ce cadre, quand l’entreprise est performante, elle devient aussi plus productive. En effet, l’amélioration de la productivité suppose une intensification et une amélioration du travail fourni par les employés et la réduction des différents frais à la charge de l’entreprise. L’amélioration de la productivité et de la performance de l’entreprise suppose, entre autres, qu’il existe un contrôle efficace sur les processus de production de l’entreprise et que la coordination des fonctions et des services permet d’intégrer les savoirs industriels (Faulkner, 2010).

• Mesures de la productivité de l’entreprise
• Les indicateurs de mesures de la productivité de l’entreprise
• Productivité apparente du travail

L’INSEE définit la productivité apparente du travail comme étant le rapport entre la richesse créée par l’entreprise et le facteur travail qu’elle fournit. Cet indicateur suppose que la productivité est uniquement en lien avec l’ensemble des facteurs de production, c’est-à-dire, du travail et du capital et de leur combinaison. Dans ce cadre, elle considère le facteur travail comme étant la principale ressource déployée pour obtenir les résultats. Elle peut encore être subdivisée en productivité horaire apparente de travail pour la productivité des employés rapportés au nombre d’heures travaillées ; ou en productivité par tête impliquant le volume de travail par nombre de personnes en emploi[5]. Tous les employés en contrat déterminé ou non sont considérés dans le calcul de la productivité apparente du travail[6].

La productivité apparente du travail correspond au ratio entre le volume de valeur ajoutée et le travail alloué au processus de production. La valeur ajoutée permet d’estimer le volume réel de création de richesse dans l’entreprise, et par conséquent, reflète le poids économique de l’entreprise au sein de son secteur d’activité. La productivité apparente du travail est reliée à la croissance de l’entreprise et de l’emploi (Louchart et al., 1995).

• Productivité apparente du capital

La productivité apparente du capital, pour sa part, correspond au rapport entre la production et le capital. Cet indicateur peut aussi correspondre au volume de la valeur ajoutée de l’entreprise rapporté au volume de son capital (Louchart et al., 1995). L’INSEE, pour sa part, définit la productivité apparente du capital comme étant le rapport entre la richesse créée par l’entreprise et le facteur capital désormais considéré comme étant la seule ressource mobilisée pour avoir des résultats. Dans cette optique, cet indicateur considère uniquement le capital consacré au processus de production ou capital fixe productif[7].

Cet indicateur permet de connaître l’efficacité du capital et rend compte du taux de rentabilité économique de l’entreprise. La réduction de la productivité apparente du capital suppose que l’entreprise accumule beaucoup plus de capital qu’elle ne créée de la richesse (Castex, 2008).

• Productivité apparente des consommations intermédiaires

La productivité apparente des consommations intermédiaires peut être calculée à partir de la valeur de l’output pour 1€ de consommation intermédiaire (Gamsore, 2006). Elle correspond au ratio de la valeur ajoutée et des coûts des consommations intermédiaires. De ce fait, cet indicateur est en lien direct avec la capacité de l’entreprise à entamer le processus de façon économique[8]. L’INSEE définit la consommation intermédiaire comme étant « La valeur des biens et services transformés ou entièrement consommés au cours du processus de production »[9]. En d’autres termes, les consommations intermédiaires correspondent aux biens et services qui ont été épuisés lors du processus de production. Soit, ces  biens ont été incorporés dans des produits finis, soit ils ont été détruits pour être transformés pendant une période bien déterminée. Par ailleurs, les consommations intermédiaires peuvent aussi désigner les biens et services qui sont utilisés pour entretenir les biens de capital fixe, au même titre que les dépenses permettant de prolonger la vie des biens en capital. Les consommations intermédiaires peuvent être évaluées sur la base du prix d’acquisition hors TVA déductible[10].

• Productivité totale des facteurs

La productivité des facteurs permet de mesurer la production réalisée par l’entreprise en tenant compte des intrants qu’elle dispose. L’indice de productivité totale des facteurs est calculé en faisant le rapport entre la somme pondérée des productions et la somme pondérée des intrants dans le cas d’une entreprise ayant des productions et des intrants multiples. Les coefficients de pondération sont constitués par la part des intrants dans les coûts ou par la part de revenus lors du processus de production[11].

La productivité totale des facteurs est une mesure similaire à la productivité globale de l’entreprise. Elle permet de tenir compte des résidus de la croissance acquise après la fonction de production[12]. La productivité totale des facteurs permet d’estimer si tous les intrants de l’entreprise ont été utilisés à bon escient. Elle permet de connaître si tous les intrants ont été transformés en extrants. L’augmentation de la productivité totale des facteurs peut refléter un changement technologique et donc une innovation réalisée par l’entreprise. Elle peut traduire l’efficacité technique et l’efficacité d’échelle de l’entreprise. Cet indicateur de mesure de la productivité permet de prendre conscience de l’innovation, des créations et de la diffusion des produits effectués par l’entreprise (OCDE, 2011).

Mais la mesure de la productivité totale des facteurs nécessite des informations fiables concernant les extrants et les intrants. Or, parmi les intrants, il faut tenir compte des intrants intermédiaires produits par d’autres entreprises et qui sont repris par l’entreprise pour être transformés en extrants. La productivité totale des facteurs d’une entreprise correspond à sa production réelle pendant un temps déterminé divisé par les intrants réels exploités par la même unité de production, sur la période en question. Cependant, il s’avère difficile de déterminer les extrants et les intrants puisque, dans la grande majorité des cas, ceux-ci sont très hétérogènes[13].

• Productivité intégrale du travail

La productivité intégrale du travail correspond au rapport entre la production de l’entreprise et le travail intégral fourni pour avoir des résultats. Dans ce cadre, le travail effectué au sein de l’entreprise est pris en considération, de même que tous les travaux qui ont été intégrés dans d’autres facteurs et  qui sont intervenus lors du processus de production tels que les matières premières, les fournitures de l’entreprise, les frais financiers, les machines abîmées, etc. La référence à la productivité intégrale du travail permet de tenir compte de tous les facteurs impliqués dans la production de l’entreprise. Cependant, il s’agit d’un indicateur difficile à mesurer puisque le volume de travail fourni ne peut pas être clairement déterminé. Par ailleurs, il est difficile de mesurer la quantité de travail intégré à l’intérieur des matières et des équipements (Schaller, 1975).La productivité intégrale du travail correspond donc à la somme du travail visible et du travail incorporé[14].

Pour mesurer la productivité intégrale du travail, il est possible de se focaliser sur le prix salarial, mais cette mesure reste encore indirecte et n’est pas précise. Le prix salarial correspond au prix évalué sur la base des unités de salaires. Le prix salarial correspond en effet à l’inverse de la productivité intégrale du travail. La productivité intégrale du travail est adoptée pour faire des études comparatives entre entreprises ou pour concevoir des mesures intégrant des facteurs de production tels que l’équipement, l’énergie, etc.[15]

• Productivité nette du travail

La productivité nette du travail peut être appréhendée à travers la valeur nette de l’output pour une heure de travail (Gamsore, 2006). Elle correspond à ce qui reste après avoir éliminé la production finale de l’entreprise, la valeur des acquisitions extérieures et les frais liés à l’utilisation du capital investi[16].  La productivité nette du travail est obtenue par le rapport entre la valeur ajoutée et l’unité de travail. Le calcul de la productivité nette du travail commence par l’évaluation du produit net ou de la valeur ajoutée en fonction du travail. Le produit net peut être considéré sous forme de volume physique. La productivité nette du travail est particulièrement adoptée pour estimer la productivité nationale[17].

La productivité nette du travail est obtenue par le ratio entre la différence entre la production brute de l’entreprise et les facteurs extérieurs utilisés, et le travail total accompli (Schaller, 1975).

• Les méthodes de mesure
• Mesurer la productivité réelle de l’entreprise par la valeur ajoutée

Avant d’exposer la productivité réelle de l’entreprise par la valeur ajoutée, il nous parait intéressant de considérer d’abord la définition de la valeur ajoutée. La valeur ajoutée correspond à « la richesse engendrée au cours du processus de production par la mise en œuvre des facteurs de production, notamment le travail et le capital » (Prigent, 1999).  La valeur ajoutée permet de mesurer la productivité réelle de l’entreprise durant une période donnée et de la comparer par la suite à une période référence pendant laquelle la productivité réelle de l’entreprise a été optimale. La détermination de la valeur ajoutée de l’entreprise se fonde sur la quantité minimale d’intrants nécessaire pour ajouter de la valeur aux extrants. La mesure de la productivité doit considérer une année de base qui va servir de référence pour l’entreprise. La comparaison de la consommation réelle d’intrants requis pour créer une valeur ajoutée aux extrants permet de refléter la performance globale de l’entreprise (Godard, 2010).

Admise comme étant la relation entre la production et les éléments qui ont conduit à son obtention, la mesure de la productivité de l’entreprise ramène, de ce fait, à considérer comme facteur de production, le travail et le capital de l’entreprise qui ont tous deux contribué aux résultats de celle-ci. La valeur ajoutée correspond à l’estimation de la production après avoir déduit la production brute et les consommations intermédiaires. Le travail et le capital contribuent, entre autres, à l’augmentation de la valeur ajoutée de l’entreprise. La productivité augmente proportionnellement avec le capital investi par l’entreprise pour chaque employé. Mais cette productivité varie également en fonction de la croissance de la productivité multifactorielle (Schreyer et Pilat, 2001).

La mesure de la productivité de l’entreprise par le biais de la valeur ajoutée permet de ne pas tenir compte de la valeur des différents intrants intermédiaires au niveau des entreprises. En effet, ces valeurs peuvent fausser l’estimation de la productivité de l’entreprise. Par conséquent, il est plus aisé de définir les écarts entre les différentes méthodes de production des différents secteurs d’activité[18].

La mesure de la productivité par le biais de la valeur ajoutée requiert des informations concernant les prix et les quantités des flux de facteurs intermédiaires achetés par l’entreprise ou la branche d’activité ou le secteur. Le calcul de la productivité considère, dans ce cas, les entrées et les sorties au sein de l’entreprise (OECD, 2001).

• Mesure de la productivité du travail par le biais de la production brute

La production brute a été, à maintes reprises, considérée pour évaluer la productivité de l’entreprise, quand elle est rapportée à différents facteurs. Dans ce cadre, la production brute a été rapportée aux différents facteurs étudiés. Mais il nous paraît utile dès le début de déterminer ce qu’est la production brute de l’entreprise. Elle constitue la valeur totale de la production d’une entreprise pendant une période bien déterminée, ou la somme des valeurs ajoutées pour les branches et les nations (Harvey, 2000).

La mesure de la productivité de l’entreprise ramène au processus de production lui-même. La mesure de la productivité du travail par la production se fait par la division de l’indice de quantité de la production brute sur l’indice de quantité du facteur travail. Cette méthode de mesure permet de connaître le profil temporaire de l’utilisation productive du travail. La productivité du travail permet de prendre connaissance des influences des fluctuations du capital, des facteurs intermédiaires et des changements techniques et organisationnels (OCDE, 2001).

Elle permet, entre autres, de connaître la variation des taux d’utilisation des capacités de l’entreprise et des erreurs qui ont pu s’incruster pendant la mesure de la productivité. La mesure de la productivité à partir de la production brute permet de connaitre les variations de la technologie incorporelle. Couplée avec les facteurs travail, le capital et les intermédiaires, cette démarche de mesure de la productivité de l’entreprise aboutit à un modèle spécifique d’une fonction de production adaptée à une évolution technique (OCDE, 2001).

La production brute par unité de facteur de travail permet de connaître la croissance de la productivité du travail en tenant compte de l’évolution des facteurs intermédiaires et de la productivité du travail. Elle permet, de ce fait, de discerner les différents besoins de travail dans les différentes unités de production. Par ailleurs, cette démarche de mesure permet aussi de discerner les besoins par travail et par branche. La mesure de la productivité de travail par la production brute est facile parce qu’elle ne tient pas compte des facteurs intermédiaires. Cependant, cette mesure ne peut être que partielle et ne reflète que les influences conjointes de différents facteurs (OCDE, 2001).

• Mesure économétrique de la productivité

La démarche économétrique de mesure de la productivité permet de déterminer les paramètres d’une fonction de production et de conclure, par la suite, la croissance de la productivité. Cette méthode de mesure de la productivité se base sur l’observation de la production et des facteurs en volume. Cette méthode tient compte des coûts d’ajustements et des fluctuations des différents facteurs affectant la productivité de l’entreprise. La mesure économétrique de la productivité de l’entreprise permet, entre autres, de prendre conscience des évolutions techniques qui s’opèrent au sein de l’entreprise (OCDE, 2001).

• Mesures de la croissance de la productivité multifactorielle

Comme son nom l’indique, la méthode de mesure de la croissance de la productivité multifactorielle suppose que plusieurs facteurs entrent en jeu pour refléter la croissance de la productivité de l’entreprise. Parmi eux, il y a par exemple la production brute de celle-ci et sa valeur ajoutée. Cette mesure se fonde sur le fait que les mesures de la productivité se rapportent aux différentes représentations de la production (OCDE, 2001).

La mesure de la productivité multifactorielle nécessite la séparation des actions et des influences du travail, du capital, des facteurs intermédiaires et de la technologie sur la croissance de la productivité de l’entreprise. Elle permet, de ce fait, d’analyser les profils de croissance de la productivité de l’entreprise et d’extrapoler par la suite sa croissance économique pour l’avenir. Il faut noter, cependant, que l’augmentation de la productivité multifactorielle provient toujours des évolutions techniques corporelles et incorporelles. La mesure de la productivité multifactorielle peut se faire en rapportant la production brute de l’entreprise aux différents facteurs primaires et intermédiaires. La mesure économétrique de la productivité multifactorielle peut prendre en compte la valeur ajoutée, ce qui requiert des informations concernant les flux de facteurs intermédiaires (OCDE, 2001).

Mise à part la valeur ajoutée, la mesure de la productivité multifactorielle suppose aussi la considération de la production brute de l’entreprise. Pour décomposer les différentes contributions des facteurs affectant la productivité de l’entreprise, il est nécessaire d’évaluer dans un premier temps la croissance de la production et de la relier par la suite à la croissance des intrants afin de connaître comment les intrants ont agi sur la croissance de la production de l’entreprise. Le résidu découlant de cet exercice correspond à la fraction de croissance qui n’a pas résulté des intrants et est considérée, par la suite, comme étant une résultante de la productivité multifactorielle[19].

Une autre potentialité de cette méthode se mesure sur le fait qu’elle permet de tenir compte de tous les éléments qui ont contribué à la productivité de l’entreprise et de tous les intrants intégrés dans le processus de production. Elle permet de déterminer, entre autres, la répartition du travail et du capital par l’étude de l’intensité capitalistique de l’entreprise[20].

1. Les différents facteurs influençant la productivité de l’entreprise

• Les facteurs internes à l’entreprise
• La qualité des ressources à la disposition de l’entreprise
• Les ressources humaines

La qualité des ressources humaines de l’entreprise conditionne sa productivité. Or, la capacité à recruter des ressources humaines plus compétentes change en fonction de la taille de l’entreprise. Les entreprises de plus grande taille peuvent se permettre d’engager les personnels qui ont fait des études plus poussées et qui sont plus qualifiés. Ceci pourrait expliquer les causes de la différence en productivité entre les petites et les grandes entreprises (Baldwin et al., 2013). Par ailleurs, l’importance de la qualité de la ressource humaine au sein de l’entreprise vient du fait que les mains d’œuvres de celle-ci et le nombre d’heures travaillées sont à la base de l’amélioration de la production et de la productivité (Schreyer et Pilat, 2001).

Il faut noter, cependant, que ce n’est pas uniquement la qualité des ressources humaines qui conditionne la productivité de l’entreprise, mais aussi leur motivation au travail et les différents climat qui s’installent à l’intérieur de l’entreprise pouvant affecter les conditions de travail et la motivation des salariés de l’entreprise. En effet, dans un climat tendu, les employés pourraient être démotivés et pourraient, dans certains cas, s’absenter fréquemment. Or, l’augmentation du taux d’absentéisme est à l’origine de la diminution de la productivité du travail de l’entreprise. La réduction de la productivité de l’entreprise pourrait être liée au manque de coopération entre les salariés qui devraient, en effet, faire des travaux complémentaires et s’entraider pour atteindre les objectifs communs[21].

• Les ressources matérielles

Les ressources matérielles sont les facteurs mobilisés par l’entreprise pour obtenir des résultats. Dans ce cadre, elles influencent la productivité de l’entreprise. Les pannes de machines ou les gaspillages au niveau de l’utilisation de ces ressources matérielles causent la perte de l’entreprise et entrainent une diminution de sa productivité. Les ressources matérielles à la disposition de l’entreprise lui permettent de produire beaucoup plus et d’innover. L’efficacité des matériels déployés par l’entreprise permet de rendre compte de la productivité de l’entreprise (Schreyer et Pilat, 2001). Pour illustrer ce fait, la modernisation des machines ou des matériels qui ne sont plus performants par l’entreprise devrait conduire à l’amélioration de sa compétitivité (Mpangu, 2010).

Cependant, il faut noter que la productivité de l’entreprise doit prendre en considération les ressources, non pas isolément, mais dans leur ensemble. Chaque  ressource contribue, en effet, à l’amélioration de la qualité des résultats, des coûts et des délais qui ont été demandés pour obtenir le résultat. Mais c’est la combinaison de toutes ces différentes ressources qui conduit à l’amélioration de la productivité globale de l’entreprise (Ecosip, 2000).

• Le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise

L’organisation du travail et le nombre d’heures de travail réellement travaillées conditionnent la productivité au sein de l’entreprise. Les fluctuations au niveau du nombre d’heures travaillées impacte négativement sur la productivité de l’entreprise. En effet, ces instabilités peuvent traduire une réduction du temps de travail ou des congés payés pour les employés ou encore une diminution de la demande en travail au sein de l’entreprise. Les heures et les activités réalisées au sein de l’organisation doivent, de ce fait, être clairement harmonisées. De même, la qualité de la main d’œuvre ainsi que les efforts fournis par les employés lors de ces heures de travail permettent de refléter la contribution du travail à la production de l’entreprise toute entière (Schreyer et Pilat, 2001).

L’organisation de l’entreprise et des différentes activités affecte la productivité des salariés ainsi que la performance du travail. Ceci renvoie, entre autres, à l’efficacité de l’harmonisation de ces activités et à l’utilisation des technologies mais elle tient compte aussi des différents modes opératoires et de la répartition des tâches au sein des différents Départements. Les relations de pouvoir ainsi que les décisions prises par les dirigeants d’entreprise constituent tous des facteurs pouvant affecter la productivité. L’organisation des différentes activités et le fonctionnement de l’entreprise affectent les conditions de travail qui, à leur tour, sont à l’origine de la productivité du travail ou de son intensification (Faulkner, 2010).

D’autre part, si l’intégration de la technologie a été jugée comme étant un facteur essentiel pour assurer l’amélioration de la productivité de l’entreprise, l’intégration de nouvelles technologies conduit celle-ci à adapter l’organisation en évitant, par exemple, les différents cloisonnements entre les départements, les fonctions et les services. L’organisation de ces services se trouve à la base de la coopération des employés dans le cadre de l’atteinte des objectifs initialement fixés par les dirigeants d’entreprise. Par ailleurs, l’amélioration de la productivité par le biais de l’amélioration de l’organisation vient aussi des interfaces entre les acteurs et les services qu’ils assurent (Faulkner, 2010).

• La technologie adoptée par l’entreprise

La technologie adoptée par l’entreprise est corrélée avec l’amélioration de la productivité. Les techniques innovantes sont destinées à améliorer la qualité du travail fourni aux consommateurs et à trouver une solution pour la réduction des heures et des personnels qui effectuent la tâche particulière (Schreyer et Pilat, 2001). Elle permet, entre autres, d’améliorer la rentabilité de l’entreprise qui adopte des technologies innovantes. Pour illustrer ce fait, les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) permettent de réduire le temps alloué au traitement des différentes informations et de faire les échanges et permettent également de s’affranchir des contraintes liées à la distance géographique. Or, ces différentes démarches conduisent à l’augmentation de l’efficience et de l’efficacité de l’entreprise (Sanséau, 2005).

Le progrès technique et technologique de l’entreprise  permet d’augmenter la production de biens et de services au sein de celle-ci. Cette évolution suppose une modification au niveau des processus de production alors que l’entreprise ne possède que le même volume d’inputs. Dans certains cas, la technologie adoptée par l’entreprise lui permet de s’affranchir des différents obstacles qui bloquent les démarches de production ou encore de produire des biens et des services innovants (Mpangu, 2010). En ce sens, la technologie permet d’améliorer les différentes pratiques de production qui peuvent ne plus être adaptées au contexte dans lequel l’entreprise évolue. Elle permet de s’adapter à la nouvelle économie et de faire des partages  de connaissances entre les différents employés, chose qui a été rapportée comme étant à la base de l’amélioration de l’efficacité de l’individu au travail. D’autre part, la technologie permet aussi de réduire les temps travaillés et d’organiser de manière plus efficace et plus rapide l’emploi du temps et l’organisation des différentes activités au sein de l’entreprise (Sanséau, 2005).

Cependant, l’intégration de la nouvelle technologie doit être couplée avec la formation des employés qui vont les utiliser lors du travail. Ainsi, la technologie peut être parfois vaine à moins que les ressources humaines n’aient toutes les connaissances et les habiletés leur permettant de les exploiter. L’intégration de nouvelles technologies va de pair avec le changement de culture de l’organisation, ce qui pourrait aussi influencer la productivité de l’entreprise[22]. En outre, l’amélioration de la productivité de l’entreprise par le biais de l’intégration de nouvelles technologies dans la chaîne de production pourrait être liée à la relation entre valeur ajoutée, travail et capital.

• Les facteurs externes à l’entreprise
• L’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise

L’environnement économique dans lequel l’entreprise évolue conditionne sa productivité dans la mesure où celle-ci modifie sa rentabilité et son positionnement par rapport à ses concurrents. Cet environnement se compose de l’influence économique globale et de l’environnement économique immédiat de l’entreprise. En effet, la situation économique d’un pays ou d’une région, dans un contexte de globalisation de l’économie, ne manque pas de se répercuter sur les pays et les régions avoisinants et de bouleverser, par la suite, tout le système. L’environnement immédiat, pour sa part, se réfère au marché dans lequel l’entreprise exerce et à la concurrence qu’elle doit affronter. L’environnement immédiat est à l’origine du positionnement de l’entreprise sur le marché et affecte, par conséquent, sa capacité à faire face à la concurrence et à attirer le plus de consommateurs possible. Ainsi, la productivité de l’entreprise peut être profondément affectée par la situation sur le marché des biens et des services qu’elle propose, l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché, la venue de nouveaux produits issus de la technologie innovante, l’évolution des prix proposés par les fournisseurs et du débouché et les relations entre les clients et les entreprises concurrentes (Züger, 2005).

L’environnement économique de l’entreprise peut porter préjudice à sa productivité. En effet, si l’entreprise ne peut pas maîtriser les coûts de production et les rendre plus adéquats à la production, la productivité risque d’en être affectée. Quand cette dernière ne maîtrise ni les coûts salariaux, ni les coûts de production, ni les approvisionnements, l’entreprise tend à enregistrer des prix de revient trop élevés, pouvant même aller jusqu’aux surcoûts. Avec le contexte économique viennent des problèmes de suréquipement, de sous équipement de l’entreprise, et même, de vieillissement des équipements (Gamsore, 2006).

• Le contexte politique du pays d’implantation de l’entreprise et son environnement social

L’environnement politique et social de l’entreprise conditionne aussi sa productivité. Pour illustrer ce fait, les entreprises tunisiennes souffrent d’une diminution de leur productivité en raison de la crise politique et du terrorisme qui ont gagné du terrain ces derniers jours. En effet, les prévisions laissent supposer une croissance négative chez la plupart des entreprises présentes au sein du pays[23].

Par ailleurs, les différentes législations et les mesures politiques pour régir les activités au sein de l’entreprise conditionnent aussi la productivité de celle-ci. En effet, la législation et les mesures institutionnelles peuvent modeler les différentes activités et le fonctionnement de l’entreprise, ce qui conduit, dans certains cas, à limiter sa productivité (Mpangu, 2010).

Les conjonctures politiques et sociales sont toujours liées à l’économie du pays, mais également à la finance de l’entreprise. Dans un Etat très instable politiquement ou présentant de fortes instabilités sociales, les entreprises peuvent être obligées de réduire leur production et, par conséquent, leur productivité. Ces différentes situations peuvent, entre autres, se répercuter sur les différents consommateurs localisés dans les pays avoisinants, par effet de contagion, ce qui va entraîner une limitation de la productivité de l’entreprise et sa capacité à concevoir des produits innovants pour les consommateurs.

Par ailleurs, les politiques environnementales et économiques adoptées par le pays d’implantation de l’entreprise conditionnent aussi bien les pratiques de production que la  quantité et la qualité des produits et des services attribués par la société elle-même. Les entreprises dans les pays caractérisés par de fortes réglementations et des fiscalités très rigoureuses peuvent faire des innovations qui permettent de respecter l’environnement alors que cela n’est pas observé chez celles qui sont localisées dans des zones vulnérables, ce qui ne permet pas d’optimiser leur productivité. Quand l’utilisation des ressources du pays par les investisseurs est bien contrôlée, il devient alors plus facile pour l’entreprise d’améliorer sa productivité et de se lancer dans un processus de recherche et de développement, dans l’adoption de nouvelles technologies et dans la mise en œuvre d’innovations[24].

• Les évolutions au niveau du secteur d’activité de l’entreprise

Les évolutions au sein du secteur d’activité de l’entreprise pourraient affecter négativement sa productivité. En effet, si la part du marché de l’entreprise est réduite, les productions et les ventes des produits peuvent aussi diminuer. La forte évolution du  marché conduit aussi à de fortes diversifications et les entreprises qui ne sont pas aptes à établir une politique commerciale adaptée ou qui ne peuvent pas développer des produits compétitifs ne peuvent pas améliorer leur productivité (Gamsore, 2006).

La modification de la productivité de l’entreprise n’est pas uniquement conditionnée par la situation du secteur d’activité dans lequel elle appartient, mais tient aussi compte de l’évolution des autres secteurs d’activité. Par exemple, la réduction de la part du secteur primaire a conduit au basculement des mains d’œuvre vers les industries, ce qui a eu pour effet d’augmenter la productivité moyenne des économies nationales. D’autre part, l’essor connu par le secteur tertiaire encourage le gain de productivité du travail (Montoussé et al., 2008). Par ailleurs, la productivité conditionne aussi la croissance des secteurs. En effet, l’augmentation de la productivité au sein d’un secteur d’activité donné conduit les dirigeants, dans la plupart des cas, à recourir le moins possible à des mains d’œuvre pour assurer une meilleure qualité des produits finis. Par contre, si le secteur d’activité évolue plus rapidement que la productivité de l’entreprise, alors celle-ci va devoir faire appel à plus de mains d’œuvre (Corpron, 2004).

Chapitre 2. L’amélioration de la productivité d’entreprise

• Pourquoi améliorer la productivité de l’entreprise ?
• Principales motivations de l’amélioration de la productivité d’entreprise
• Améliorer la performance et la compétitivité de l’entreprise

En analysant l’adéquation entre les inputs et les outputs, l’amélioration de la productivité de l’entreprise permet d’assurer sa croissance à long terme. Elle permet aussi d’améliorer le niveau de vie des employés au sein de l’entreprise (Mpangu, 2010). La corrélation entre la performance de l’entreprise et sa productivité peut provenir de la rentabilité qui doit précéder ces deux notions. En effet, une augmentation de la productivité d suppose qu’elle est rentable non seulement du point de vue coûts de production, mais qu’elle enregistre également des recettes élevées.

Par ailleurs, la productivité a été depuis longtemps associée à l’efficacité de l’entreprise à prendre des décisions, à harmoniser les différentes activités, etc. Or, ces démarches permettent d’améliorer la compétitivité. Cette efficacité peut provenir d’une meilleure utilisation des nouvelles technologies. L’amélioration de la productivité pourrait être considérée, dans ce cas, non seulement comme étant un facteur de survie de l’entreprise mais également, un garant de sa performance et de sa compétitivité[25].

Si l’amélioration de la productivité de l’entreprise a été rapportée comme étant à l’origine de sa survie et de son développement dans un contexte de forte pression concurrentielle, il a été observé que l’amélioration de la productivité assure aussi la satisfaction des employés dans la mesure où elle permet de sécuriser leur emploi et d’assurer en même temps la croissance de leurs salaires[26].

• Réduction des dysfonctionnements et gaspillages

Les gaspillages des ressources et du temps qui sont alloués aux différents services peuvent affecter négativement la productivité de l’entreprise. En ce sens, la tenue des personnels et des locaux, les comportements des individus et le manque de rigueur constituent autant de facteurs affectant la productivité.

Tableau X : Les sept gaspillages fréquemment détectés dans les entreprises,  (source Hohmann, 2009)[27]

Sur cette figure, nous pouvons voir que la surproduction constitue le premier gaspillage fait dans les entreprises. Cela découle d’un manque de fluidité dans le processus de production et de stockage des produits et peut aussi montrer des dysfonctionnements au niveau des différentes phases du processus. Les gaspillages peuvent aussi découler du temps d’attente, résultant du manque ou de l’absence de personnel entraînant la suspension ou l’arrêt des machines pendant un certain temps. Puis, viennent les transports impliquant le nombre de manutentionnaires, les chariots qui roulent à vide, etc. Parfois, les employés tendent aussi à stocker des produits ou des matériels inutiles, ce qui accroît le coût de la manutention et des conditionnements. Par ailleurs, certains mouvements du personnel s’avèrent inutiles, ce qui provoque des pertes de temps. En outre, les pièces peuvent être défectueuses et entraîner beaucoup plus de pertes que de biens et de revenus. Enfin, le septième gaspillage se trouve au niveau du processus de fabrication lui-même qui déclenche un goulot d’étranglement chronique ou la rupture de gamme au niveau des points de ventes, ou encore, la persistance des anciennes gammes sur le marché[28].

• Fidélisation des clients

La fidélisation des clients constitue une des conditions permettant d’assurer la survie de l’entreprise mais également d’augmenter sa productivité. Par ailleurs, les clients peuvent aussi participer activement à l’amélioration et à l’innovation des produits proposés par l’entreprise. Cela permet, entre autre, de diminuer les coûts assurés par l’entreprise et de garantir, par la suite, une bonne profitabilité à l’entreprise. Les gains de productivité sont assurés par la fidélité des clients. Mais cela nécessite encore des efforts de la part de l’entreprise. Les clients fidèles assurent un retour sur investissement intéressant pour cette dernière (Chétochine, 2010).

• Les principaux acteurs de l’amélioration de la productivité d’entreprise
• Le rôle des dirigeants d’entreprise

L’amélioration de la productivité de l’entreprise ne peut pas être assurée par un seul groupe de personnes mais requiert la participation et la complémentarité des efforts fournis par les différents individus. Les dirigeants d’entreprise sont ceux qui prennent des décisions, fixent les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Il est évident, de ce fait, qu’ils jouent un rôle primordial dans la structuration de l’entreprise et dans son fonctionnement. Or, nous avons vu que ces deux éléments conditionnent sa productivité. Par conséquent, les dirigeants d’entreprise prennent une part active dans l’amélioration de la productivité à travers les décisions qu’ils prennent et à travers les différentes normes, pratiques et réglementations qu’ils mettent en place pour régir les activités de l’entreprise.

• Le rôle du contrôleur de gestion

En tant que contrôleurs de gestion, nous sommes aussi amenés à prendre part à l’amélioration de la productivité de l’entreprise. Mais pour ce faire, nous devons déterminer en premier lieu les différentes attributions du contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion constitue une autre méthode de management et constitue aussi une fonction à part entière au sein de l’entreprise. Comme toutes les autres fonctions, il vise des objectifs très précis. En ce sens, le contrôle de gestion est mis en œuvre afin de motiver les employés et de les encourager à réaliser des activités permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Ainsi, le contrôle de gestion ne se résume pas en une seule activité ou en une seule action, mais à un enchaînement d’évènements permettant de modifier la situation de l’entreprise. Ce processus est schématisé comme suit :

Figure X : Les quatre principales étapes du contrôle de gestion (source, Löning et al., 2013)[29]

Le contrôleur de gestion a donc pour première mission de planifier les différentes activités à mettre en œuvre. Cela passe par la définition des objectifs, de la planification proprement dite et de la budgétisation des différentes activités à mettre en œuvre. Puis, il met en œuvre, dans une deuxième étape, les actions précédemment citées. La troisième étape correspond à la mise en place du suivi des réalisations des tâches identifiées et la dernière étape consiste à faire une analyse des résultats et à corriger les principaux dysfonctionnements.

Après avoir développé les différentes missions du contrôleur de gestion, nous pouvons constater que cet acteur doit intervenir dans le cadre de l’amélioration de la productivité de l’entreprise à travers les actions correctives qu’il met en place pour atteindre l’objectif principal qui est l’amélioration des ventes et de la performance.

• Les autres employés de l’entreprise

Tous les autres employés contribuent aussi à la réalisation des différentes tâches de l’organisation. Par conséquent, ils doivent intervenir par le biais de leur motivation, de leur implication, de leur savoir-faire et de leur compétence pour améliorer la productivité de l’entreprise. Dans le tableau X, nous avons révélé les différents gaspillages des entreprises. Or, derrière ces dysfonctionnements et ces gaspillages se cachent des personnes qui n’assument pas leur responsabilité. Ainsi, la posture, la motivation et l’implication des employés dans le domaine de la réalisation des activités et de l’atteinte des objectifs sont à l’origine de l’optimisation de la productivité de l’entreprise.

1. Les modalités d’amélioration de la productivité d’entreprise

• Analyser les facteurs déterminants la productivité de l’entreprise
• Détermination des objectifs de l’entreprise

Nous avons précédemment dit que les différentes décisions et pratiques mises en œuvre au sein de l’entreprise nécessitent la détermination d’objectifs par les dirigeants ou par le contrôleur de gestion. En ce sens, toutes les démarches permettant d’améliorer la productivité de l’entreprise doivent passer par la fixation des objectifs. Ces derniers doivent répondre aux besoins du marché et des consommateurs, être adaptés aux besoins des employés, être atteignables dans le temps et être réalistes.

• Analyse du fonctionnement de l’entreprise et discernements des facteurs de défaillance

Nous avons soulevé que la diminution de la productivité de l’entreprise est liée aux dysfonctionnements au sein de la chaîne de valeur. Ainsi, il parait indispensable de discerner les différents facteurs de défaillance avant de mettre en œuvre les différentes actions correctives. L’analyse pourrait se faire à chaque maillon de la chaîne de valeur.

• Contrôler et manager les ressources de l’entreprise
• Améliorer l’utilisation des différentes ressources de l’entreprise

Nous avons soulevé le fait que les différents gaspillages et les dysfonctionnements sont à l’origine de la réduction de la productivité de l’entreprise. Ainsi, les stratégies d’amélioration de la productivité impliquent l’analyse à différents niveaux de la chaîne de valeur qui permet à l’entreprise d’avoir des avantages concurrentiels. A travers l’analyse de la chaîne de valeur, les managers et les contrôleurs doivent être en mesure de discerner les sources de gaspillages et de dysfonctionnements, afin que les différentes ressources soient utilisées à bon escient et qu’elles soient performantes pour permettre l’obtention de résultats. Le ciblage des différents dysfonctionnements se fait par le biais de la cartographie de la chaîne de valeurs. Cependant, les différentes sources de gaspillage ne sont pas uniquement identifiées au niveau de l’organisation toute entière mais également au niveau de la chaîne de valeur de l’individu. L’établissement de cette cartographie de la chaîne de valeur permet d’éliminer les causes des gaspillages et de limiter leurs conséquences sur l’individu et sur l’entreprise. Dans cette optique, cette démarche permet de modeler les stratégies et les actions à mener auprès de l’entreprise. Par ailleurs, la diminution des gaspillages permet aussi de faire des économies au niveau des coûts supportés. D’autre part, l’établissement de cette cartographie de la chaîne de valeur permet aussi de discerner les activités à fortes valeur ajoutée et qui pourraient attirer les clients. Cette démarche permet de déceler les différentes pannes et les anomalies au niveau de la production[30].  La réduction des gaspillages permet de réduire les consommations intermédiaires de l’entreprise. L’économie des consommations intermédiaires permet de développer la croissance externe de cette dernière[31].

• Les ressources humaines comme capital de l’entreprise et à la base de l’amélioration de la productivité de l’entreprise

Le niveau d’étude des ressources humaines a été rapporté comme étant positivement corrélé avec la productivité de l’entreprise. En effet, les employés ayant suivi une longue formation sont plus productifs par rapport à celui qui n’a pas suivi des études poussées. Ainsi, les entreprises commencent à former leurs employés afin que ces derniers puissent s’adapter aux innovations techniques et technologiques apportées au sein de l’entreprise et, par conséquent,  rester compétitifs. La formation peut se faire à l’extérieur de l’entreprise. Conti, cité par Da Silva et Dostie (2009), parle d’une augmentation de la productivité en fonction de la formation des ressources humaines en Italie. Les résultats de l’auteur mettent en évidence que l’augmentation de 10% de la formation en entreprise est corrélée avec une hausse de 4% de la productivité des entreprises[32]. Mais elle doit être bien préparée et bien coordonnée pour augmenter la compétitivité. D’autre part, la formation prodiguée aux employés doit être adaptée aux différents secteurs d’activité de l’entreprise, mais également à ses besoins et à sa situation. Elle doit tenir compte, entre autres, de la capacité des formés.

La formation peut se faire de différentes manières :

• Formation en groupe en ligne avec atelier facilitateur
• Formation traditionnelle en groupe avec atelier facilitateur
• Formation individuelle en ligne avec atelier facilitateur
• Atelier facilitateur

Il faut noter, cependant, que peu importe la méthode de formation adoptée par l’entreprise, elle ne peut être fructueuse que lorsque les employés sont eux-mêmes sensibilisés pour observer les différentes pratiques permettant de réduire les gaspillages et les frais assumés par l’entreprise. Par ailleurs, il n’existe pas de moyens standards de formation. Il convient à chaque entreprise de les adapter en fonction de ses propres moyens et en tenant compte des besoins des employés en matière de formation. Lors de la conception de cette formation, les objectifs de l’entreprise permettent de modeler cette formation[33].

Conclusion partielle

La revue de la littérature nous a permis de voir que la productivité tient une place importante pour l’entreprise dans la mesure où elle garantit sa compétitivité et sa performance à long terme. Cela justifie le fait que les dirigeants d’entreprises cherchent à améliorer cette productivité. Cette amélioration passe par différentes étapes dont les principales sont l’analyse des dysfonctionnements et des gaspillages, la fixation des objectifs à atteindre, la détermination des actions à prendre et leur planification, leur mise en œuvre, leur suivi et enfin, la détermination d’actions correctives. Ces différentes démarches requièrent le concours des dirigeants d’entreprise, du contrôleur de gestion et des employés eux-mêmes. Les actions à prendre en compte tendent à rendre efficiente l’utilisation des différentes ressources de l’entreprise et à valoriser particulièrement le capital humain par la formation tout au long de la carrière de l’individu.

Formulation des hypothèses

Ces différentes constatations nous mènent à formuler ces hypothèses :

• H1 : Le contrôle de gestion permet de réduire les gaspillages et les dysfonctionnements au sein de l’entreprise
• H2 : Le contrôle de gestion, en fixant des objectifs à atteindre et en motivant le personnel, pourrait contribuer à changer les attitudes et les comportements du personnel pour atteindre les objectifs communs

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE EMPIRIQUE

 

Introduction partielle

 

Les théories et les travaux antérieurs sur le contrôle de gestion et la productivité constituent les informations de base à la disposition de l’auditeur. Néanmoins, l’esprit scientifique s’oriente vers une étude empirique dans laquelle les outils statistiques et analytiques sont mis en œuvre dans l’objectif de les valider à un groupe d’intérêt plus restreint. C’est dans cette optique que la présente partie va se focaliser sur la mise en œuvre d’une enquête d’audit portée sur l’appréhension de quelques facettes du contrôle de gestion auprès des dirigeants et des responsables dans les entreprises industrielles. Les réponses seront traitées de façon à ce que l’opinion des sujets enquêtés va dans le sens de l’acceptation ou de la réfutation des deux hypothèses formulées à ce propos. Dans les deux chapitres qui la composent, cette partie abordera successivement la méthodologie adoptée en premier lieu et, en deuxième lieu, l’exposé des résultats et leur discussion.

 

Chapitre 1. Méthodologie

1. Présentation de la méthode

Afin d’évaluer les opinions des dirigeants et des responsables des entreprises industrielles sur les facettes du contrôle de gestion étudiées dans ce travail, nous adoptons une méthode scientifique communément dénommée « méthode d’analyse hypothético-déductive ». Elle consiste à survoler et à synthétiser les théories et les travaux antérieurs sur le sujet en question afin de pouvoir formuler une ou plusieurs hypothèses. L’auditeur procède ensuite à une étude empirique qualitative et quantitative dans le but de collecter des informations sur terrain qui permettent de valider ou de rejeter l’hypothèse. Le schéma suivant résume cette méthode d’analyse hypothético-déductive.

Figure 1. Mécanisme de base de la méthode d’analyse hypothético-déductive

 

1) Choix et justification de la méthode

La méthode utilisée dans cette partie empirique est d’une importance primordiale dans les domaines statistiques, marketing et management d’entreprise. Elle valorise les études antérieures menées par d’autres chercheurs avides de connaissance ainsi que les théories conventionnellement admises par le consensus des scientifiques. Dans le domaine de l’audit, son utilisation sera très informative. D’abord, elle renvoie à la synthèse des œuvres de certains auteurs, groupes d’auteurs et d’organismes de nature variée afin d’inciter la formulation des hypothèses. À ce propos, l’œuvre de John R. Baldwin, de Danny Leung et de Luke Ripolin sur la productivité du travail par catégorie d’entreprise constitue, par exemple, une œuvre très informative et enrichissante tout autant que les travaux de Tanguy concernant l’incidence des grèves sur la productivité du travail. Il en est de même pour le manuel conçu par l’OCDE sur la proposition des méthodes d’évaluation de la productivité qui apparaît comme une œuvre très carrée. L’analyse intelligente de ces œuvres conduit à la formulation des deux hypothèses de travail mentionnées dans les derniers paragraphes de la partie précédente.

Par ailleurs, la méthode contribue à l’évolution des théories et des travaux antérieurs. Ces derniers sont progressivement ajustés par l’interprétation des résultats sur terrain combinée aux résultats de la documentation. Cela entraîne une approximation de plus en plus convergente à la conjoncture économique et aux comportements des acteurs. De cette façon, l’enquête sur le contrôle de gestion et  sur la productivité menée dans ce travail débouchera à des interprétations qui vont ajuster la définition de la productivité, son influence sur la performance, la définition du contrôle de gestion, son utilité, sa mise en œuvre et sa finalité conformément à la réalité économique des entreprises industrielles françaises. C’est en ces propos que résident les arguments qui nous incitent à nous pencher sur cette méthode hypothético-déductive.

D’autres méthodes sont aussi parallèlement disponibles à celle choisie ici, telles que la méthode par induction ou la méthode par analogie. Elles se montrent peu persuasives à notre étude parce que le travail d’audit a comme approche globale l’analyse de l’existant. D’une façon plus pratique, il démarre par la mise en œuvre d’une ou plusieurs techniques de recherche d’information comme l’enquête et la documentation. Ce qui n’est pas le cas pour les deux autres méthodes citées en exemple. Après cela, l’auditeur entame une étape de traitement d’information et établit des conclusions et des recommandations. La méthode hypothético-déductive adopte cette mémé approche. Ce qui nous invite à la choisir dans ce travail.

 

2) Présentation de l’échantillon étudié

L’échantillon étudié a été construit à l’aide d’une méthode non probabiliste communément appelée « échantillonnage par choix raisonné ». La raison est telle qu’il s’agit d’une étude reposant sur des critères bien définis, à savoir la productivité et le contrôle de gestion. Il importe alors de contacter les entités répondant à nos conditions de recherche dont le secteur, la taille, le volume de production et le chiffre d’affaire. Chaque secteur dispose d’un quota uniforme d’entreprise dans l’échantillon dans l’objectif de pouvoir comparer les résultats entre les secteurs.

En effet, les individus statistiques sont des entreprises industrielles opérant dans le secteur de l’agroalimentaire (tous sous secteurs confondus), dans le secteur pharmaceutique et dans le secteur du textile, exerçant leur activité principale dans le territoire économique français. L’échantillon est composé de 120 industries reparties uniformément en petites entreprises, entreprises moyennes et grandes entreprises sans compartimentation géographique.

1. Collecte des données

1) Les différents éléments à observer

1. i) Les éléments substantiels

L’étude comporte une observation des éléments substantiels qui caractérisent chaque entreprise.

– La taille: L’effectif de l’entreprise joue un rôle important dans le calcul de la productivité et dans la mise en œuvre du contrôle de gestion. Sa variation influe sur la valeur de la productivité quelque soit la formule utilisée.

– Le volume horaire annuel total des employés: Il sert à corriger le calcul de la productivité apparente du travail parce qu’il reflète une certaine réalité qui peut départager les résultats des trois secteurs d’activité compris dans l’étude. Aussi, le volume horaire permet d’apprécier la différence entre la productivité des ressources humaines et celle de la technologie.

– La production brute: Le volume de production de l’entreprise permet de mesurer sa capacité productive et d’évaluer la qualité des ressources humaines, l’efficacité du style de commandement, etc. Son élasticité dépend de la variation de l’effectif et du capital.

– La valeur ajoutée: La valeur ajoutée sert à affiner l’approche du calcul de la productivité par la production brute parce qu’elle a subi une minoration des consommations intermédiaires. Elle figure parmi les indicateurs de mesure les plus connus utilisés par les entreprises industrielles.

 

1. ii) Les éléments comportementaux

L’étude comporte aussi une observation des éléments comportementaux des employés dans l’entreprise par l’intermédiaire des résultats directs de l’enquête d’audit.

– La motivation: Elle constitue une variable cruciale qui anime le fonctionnement de l’entreprise. Elle détermine ainsi la qualité de ce fonctionnement et conditionne la nature des résultats. C’est une variable qualitative influant directement la productivité.

– L’attitude face au travail: Elle définit le comportement des employés face à leurs taches quotidiennes et à la directive générale dictée par les supérieurs hiérarchiques. Dans ce sens, elle décrit l’aisance au travail, la flexibilité face au changement d’instruction, la capacité à respecter les contraintes en termes de volume, d’heure de travail et de qualité des produits.

– L’efficacité organisationnelle et managériale: Elle décrit la capacité des dirigeants et des responsables à conduire une équipe dans l’atteinte d’un objectif, dans l’optimisation des ressources et dans l’attitude face au changement. Elle inclut certaines variables comme l’organisation, le suivi, le contrôle, la communication, etc.

 

2) Les outils déployés pour l’étude empirique

1. i) Le desk

La documentation est un outil de recherche d’information qualitative nécessaire à l’abord des premières caractéristiques des entreprises. Dans un sens large, la documentation s’étend sur l’analyse de la conjoncture économique des secteurs d’activité des entreprises enquêtées, sur l’état du marché et de la concurrence et sur les aspects juridiques et fiscaux. Mais dans un sens restreint, elle se limite au regroupement des informations sur l’identité juridique à savoir le statut, la taille, le capital social, l’effectif, le secteur d’activité, la branche d’activité, le chiffre d’affaire et le regroupement. Dans cette étude, la documentation porte sur la collecte des informations caractéristiques des entreprises utiles au calcul de la productivité: effectif, volume d’heure de travail, production brute.

 

1. ii) Le field test

L’enquête constitue la deuxième étape pendant laquelle les avis des individus cibles sont demandés directement concernant le complément d’information du desk. Les sujets sont invités à répondre au questionnaire d’audit établi par l’auditeur concernant les avis sur la productivité et le contrôle de gestion. Il est administré par mail ou par appel téléphonique. L’avantage de ces deux modes d’administration est l’assurance d’une meilleure qualité d’information parce que les sujets ne sont pas en face à face avec l’enquêteur. En outre, les identités des individus enquêtés sont laissées en option pour éviter tout soupçon et pour garantir l’anonymat.

 

iii) Outils de traitement des résultats

Les résultats du desk sont traités à partir d’un tableau de contingence dans lequel apparaissent les données regroupées par secteur d’activité et par taille d’entreprise. Les variables secondaires prises en compte sont relatives à l’exposé de la revue de littérature à savoir la productivité apparente du travail, la productivité apparente de la valeur ajoutée et la productivité nette du travail calculée à partir du volume d’heure de travail par mois ou par an. En outre, les résultats du field test sont traités à l’aide des outils statistiques usuels comme les statistiques descriptives, les graphes et les tableaux. Ces outils informeront sur la tendance centrale, la dispersion, la répartition et la comparaison entre deux ou plusieurs variables d’étude.

Note: Les outils mathématiques utilisés pour le calcul de la productivité sont:

– productivité apparente du facteur travail en termes de production brute

Formule: Quantité de la production brute/quantité du facteur travail

Signification: Elle renseigne sur le profil temporel de l’allocation productive du travail pour générer une production brute.

– productivité apparente du facteur travail en termes de valeur ajoutée

Formule: Quantité de la valeur ajoutée / quantité du facteur travail

Signification: Elle informe sur le profil temporel de l’allocation productive du facteur travail pour générer une valeur ajoutée.

– productivité nette du facteur travail en volume horaire en termes de production brute

Formule: Quantité de la production brute / volume horaire total pour la même période d’observation

Signification: Elle renseigne sur l’utilisation d’une heure de travail pour générer une production brute. C’est la correction de la productivité apparente du facteur travail tout en enlevant les heures non travaillées pendant la période d’observation.

 

 

 

Chapitre 2. Résultats et discussion

1. Résultats

1) Caractéristiques générales des entreprises enquêtées

 

1. i) Cartographie de l’échantillon

L’échantillon est formé par 120 entreprises industrielles exerçant leur activité principale en territoire économique français. Il est construit en tableau double entrée qui contient en ligne le secteur d’activité et en colonne la taille. Cette contingence est illustrée par le tableau suivant:

Tableau de cartographie de l’échantillon

 

1. ii) Cartographie des effectifs

Selon la catégorisation standard, les entreprises sont tranchées en trois sous catégorie:

– Petite et moyenne entreprise: 1 à 250 employés

– Moyenne entreprise: 251 à 500 employés

– Grande entreprise: 500 à 2500 employés

Dans notre enquête, les tailles moyennes des entreprises sont cartographiées comme le tableau suivant l’indique.

Tableau de répartition des tailles moyennes des entreprises (données 2012)

 

iii) Cartographie des heures travaillées des entreprises enquêtées

Le nombre d’heures travaillées varie d’une entreprise à une autre et d’un secteur d’activité à un autre. Il est calculé à partir des données recueillies auprès des entreprises. À la base, chaque entreprise a sa façon de calculer les heures travaillées en fonction du temps de production et des heures non travaillées qui ne devraient par remplir la norme nationale de 35 heures par semaines. Le tableau de répartition des heures travaillées est représenté ci-dessous.

Tableau de répartition des moyennes des heures travaillées des entreprises enquêtées

 

1. iv) Répartition des moyennes de production brute des entreprises enquêtées

La production brute mesure concrètement la capacité de l’entreprise à tirer profit de ses ressources humaines et matérielles et à les transformer en produits finis à vendre sur le marché. Elle confirme la maitrise du processus de production et le savoir faire des employés à suivre la tendance en volume de la production et la capacité à garder le prix le plus optimum possible. Elle est la première source de la productivité. Dans ce sens, le tableau suivant repartit la production brute des entreprises enquêtées exprimée par leur chiffre d’affaire moyen par secteur et par taille.

Tableau de répartition de la production brute des entreprises enquêtées (en euros)

 

1. v) Répartition des moyennes de valeur ajoutée

La valeur ajoutée élimine l’effet des consommations intermédiaires dans la production brute. Par analogie, la productivité en termes de valeur ajoutée permet de corriger ou d’affiner la productivité en termes de production brute du facteur travail. Dans ce sens, elle permet de calculer la productivité nette du facteur travail en termes de production. Le taux de la valeur ajoutée change d’un secteur à un autre et d’une entreprise à une autre. Mais la valeur ajoutée peut être agrégée selon le tableau suivant.

Tableau de répartition des moyennes des valeurs ajoutées des entreprises enquêtées (en euros)

 

 

2) Calcul de la productivité

1. i) Productivité en termes de production brute

La productivité du facteur travail en termes de production brute est un indicateur de mesure et de comparaison utilisé pour apprécier quelle quantité et quelle valeur de production un employé génère-t-il en moyenne et par an. Mais elle est demeure un indicateur partiel qui encapsule le rapport entre les facteurs intermédiaires et le facteur travail. En outre, la variation touchant l’effectif des employés et les activités en sous-traitance rend sensible la variation de la productivité indiquée ici. Lors de départs en retraite de certains employés, l’entreprise embauche des nouveaux venus. Pourtant, il existe un gap de productivité jusqu’à ce que les nouveaux employés arrivent à maitriser le processus de production et la productivité moyenne. Cette situation est très conséquente dans les entreprises qui emploient des mains d’œuvre hautement qualifiées et rapides. Ainsi,  la mesure de productivité en termes de production brute donne des résultats différents pour chaque secteur comme l’indique le tableau suivant :

Tableau des moyennes de productivité en termes de production brute des entreprises enquêtées

Interprétation

La productivité moyenne, tous secteurs confondus, est de 476 618 euros par employé par an. Ce niveau est assez élevé du fait qu’il est majoritairement influencé par la performance des travailleurs des grandes entreprises dont la productivité atteint 759 955 euros/employé/an. La performance des grandes entreprises en matière de productivité s’explique par la qualité notable de la main d’œuvre, doublée de la modernité et de la performance des infrastructures techniques et technologiques (énergie, informatique, réseaux, communication). Cette productivité pèse à elle seule 53% de la totalité des entreprises enquêtées classées par taille. Mais elle traduit aussi l’amenuisement de la productivité dans les entreprises moyennes. Leur performance avoisine seulement le niveau de 295 973 euros/employé/an. Cette baisse est compensée structurellement par le niveau enregistré auprès des PME dans lesquelles la performance du facteur travail atteint  373 927 euros/employé/an. Une telle performance est considérée comme étant la conséquence logique de l’importance du poids de ces catégories d’entreprises dans l’économie nationale française, de l’impact des mesures promotionnelles et de l’allègement de leur création ainsi que de l’état de la concurrence.

En revanche, la comparaison sectorielle penche en faveur des industries agroalimentaires (IAA). Ce secteur est, depuis quelques années, devenu le secteur le plus important de l’économie française. Les acteurs sont très actifs et dotés d’une maitrise parfaite de leur processus de fabrication (vin, boissons, charcuterie). Leurs activités s’épanouissent vers la conquête du marché européen et international. Des telles situations justifient le niveau de productivité qui remonte à 638 763 euros/employé/ans. Par  contre, le sous-secteur pharmaceutique connait une légère baisse. Les industries attribuent leur performance à la chimie et à la technologie de pointe et, minoritairement, au savoir-faire des employés. De leur coté, les industries textiles gardent leur stabilité à 470 566 euros/employé/an. Un taux approchant la moyenne générale tous secteurs confondus. Ce fait s’explique par la saturation du marché du textile et par l’effervescence des produits à la mode à l’étranger, surtout chez les jeunes consommateurs.

Ce premier indicateur de performance informe, avant tout et globalement, sur l’efficacité productive du facteur travail qui joue en faveur des grandes entreprises et en faveur de ceux qui œuvrent dans le secteur agroalimentaire. Il renseigne également sur une valeur brute et agrégée. Son ajustement peut se faire en utilisant le nombre d’heures travaillées moyennes à la place des effectifs.

1. ii) Productivité horaire en termes de production brute

L’utilisation des heures travaillées pour calculer la productivité est très informative par rapport à la productivité par effectif. Cela élimine effectivement les heures non travaillées par les employés quelle qu’en soit la raison: grève, repos, congés, jours fériés, etc. et attribue la performance aux heures travaillées. Les résultats se rapprochent de près à la réalité quant à l’allocation du facteur travail. Cet indicateur peut aussi être dénommé « productivité effective ». En se basant sur les informations provenant des entreprises enquêtées dans ce travail, le tableau suivant reflète la différence sectorielle et catégorielle de la productivité effective en termes de production brute.

Tableau de répartition des moyennes de productivité par heure du facteur travail des entreprises enquêtées

Interprétation

Chaque unité de travail prise en compte dans l’enquête produit en moyenne 346 euros par heure. Les mains d’œuvre dans les grandes industries arrivent à dépasser largement ce seuil avec un taux horaire de 576 euros par unité de travail. Leur entretien est bien assuré par les dirigeants afin qu’elles arrivent à maintenir ce niveau (salaire motivant, conditions de travail bien contrôlées). Une légère différence en termes de motivation les distingue des employés dans les PME. Pour ces derniers, c’est la concurrence qui les anime autant pour pourvoir arrivé à une productivité effective de 260 euros par heure et par unité. Mais elle reste encore légèrement en dessous de la moyenne, comme la performance horaire dans les entreprises moyennes.

Avec une analyse sectorielle, la performance horaire demeure très élevée dans les industries agroalimentaires. Une unité de travail produit 495 euros par heure en valeur brute contre 325 euros pour les travailleurs dans les industries textiles et 218 euros pour ceux dans le sous secteur pharmaceutique. Cette différence de performance est la justification de la différence entre les heures travaillées dans chaque secteur. Dans le sous secteur pharmaceutique, la productivité est neutralisée par la longueur des processus industriels nécessaires à la fabrication des médicaments et à la disponibilité accrue du temps de loisirs et de repos. Par contre, les travailleurs dans les industries textiles sont très assidus à leur tâche quotidienne. Notons que l’intervention humaine dans la confection des articles d’habillement est très marquée tout autant que celle dans la fabrication des produits alimentaires. La raison est que ces deux activités dérivent généralement des activités artisanales. C’est pourquoi le niveau est nettement plus élevé.

En résumé, il importe d’accorder plus de notoriété à cet indicateur. Il informe, d’une certaine manière, sur la politique sociale de l’entreprise et son intensité capitalistique. Cette intensité est plus élevée pour les industries pharmaceutiques quand, dans les industries textiles et agroalimentaires, l’intervention humaine demeure plus importante qu’auparavant.

 

iii) Productivité apparente en termes de valeur ajoutée

Le recours à la valeur ajoutée dans la mesure de la performance du facteur travail dans les industries est justifié par l’élimination de l’effet de la productivité des consommations intermédiaires. D’une façon plus générale, les consommations intermédiaires sont considérées comme des produits issus d’un processus de fabrication antérieure, donc déjà comptabilisées dans la richesse nationale de l’année ou elles ont été initialement produites. C’est la raison pour laquelle la distribution de richesse dans l’entreprise est basée sur la valeur ajoutée ou sur la production effective. Par analogie, le calcul de la performance du facteur travail se rapproche de près à la productivité effective parce que l’effet des consommations intermédiaires influe toujours sur cette performance en termes de production brute. Cette productivité apparente en termes de valeur ajoutée diffère selon le secteur et la taille de l’entreprise. Elle est illustrée par le tableau suivant.

Tableau de répartition des moyennes de productivité apparente en termes de valeur ajoutée pour les entreprises enquêtées (VA/effectif)

Interprétation

La productivité moyenne en termes de valeur ajoutée pour l’ensemble des entreprises enquêtées est de 153 082 euros/unité de travail/an. Elle renseigne sur la capacité moyenne de chaque unité de travail à créer une nouvelle valeur pour l’entreprise et pour l’économie nationale. Autrement dit, ce taux informe sur la richesse nouvellement créée par une unité de travail par an. Ce sont les travailleurs des grandes entreprises qui sont les plus actifs à ce propos avec un niveau de 244 725 par unité de travail. Une différence nette est observée entre eux et ceux des PME qui ont une performance moyenne de 119 796 euros/unité de travail/an.

En revanche, la comparaison sectorielle amène à l’affirmation de l’exploit des industries textiles dans leur économie en consommations intermédiaires. Si elles affichent une performance en dessous de la moyenne dans l’étude de l’indicateur productivité en termes de production brute, leur niveau moyen s’élève considérablement en dessus de la moyenne en termes de performance par la valeur ajoutée. Une unité de travail crée 164 794 euros de valeur ajoutée par an. Elle tient un score juste en dessous des travailleurs des industries agroalimentaires (182 452 euros/unité de travail/an).

En bref, ce troisième indicateur informe sur la part de richesse nouvellement créée par une unité de travail dans l’entreprise. Il est issu de l’ajustement de la productivité en termes de production brute par l’enlèvement de l’effet des consommations intermédiaires. Mais il renseigne aussi sur le niveau de maitrise des processus de fabrication de chaque entité et sur sa capacité à respecter les exigences du marché en qualité et en quantité malgré la variation des prix. Un autre ajustement est encore de préférence pour éliminer les effets de l’agrégation des heures de travail.

 

1. iv) Production horaire en termes de valeur ajoutée

L’élimination des heures non travaillées, c’est à dire le temps des loisirs, accorde plus de pertinence à la productivité du facteur travail d’une entreprise. En effet, la productivité horaire en termes de valeur ajoutée constitue un indicateur dont la notoriété réside dans l’importance accordée à la valeur ajoutée elle-même. Ce sont les travailleurs des industries utilisant intensivement du capital matériel qui sont les moins productifs en termes de valeur ajoutée. Le volume des heures travaillées se trouve réduit au profit de l’utilisation des machines. Pour eux, le niveau de cet indicateur indique une valeur plus faible face à la situation de travail d’un travailleur utilisant intensivement de la main d’œuvre. Cette situation est expliquée par le tableau de répartition suivant.

Tableau de répartition des moyennes de productivité horaire en termes de valeur ajoutée pour les entreprises enquêtées

Interprétions

En moyenne, les entreprises enquêtées créent des nouvelles richesses à l’échelle de 110 euro spar heure. Une moyenne visiblement stimulée par la performance des grandes entreprises pour lesquelles une unité de travail ajoute 182 euros à la richesse de l’entreprise à chaque heure de travail. En outre, les travailleurs des PME arrivent à produire 84 euros de valeur ajoutée par heure. Dominés par les industries textiles (138 euros/heure), ces travailleurs sont toujours motivés par la concurrence et par l’apprentissage de leur métier. D’ailleurs, l’Etat conçoit constamment des mesures de simplicité pour la stimulation de la création d’entreprise. Ces travailleurs sont plus motivés et productifs que ceux œuvrant dans les grandes industries du même secteur. (138 euros pour PME contre 135 euro pour GE).

Par ailleurs, la transposition de cet indicateur au niveau sectoriel aboutit à un résultat net en faveur du secteur agroalimentaire. Sa valeur ajoutée s’élève à 141 euro/heure contre 113 euros pour le secteur textile. Les travailleurs de ce secteur sont plutôt animés par les caractéristiques mêmes des produits à fabriquer (fraicheur des aliments par exemple). Mais les deux secteurs réalisent une performance en dessus de la moyenne.

Ce quatrième indicateur renseigne d’une façon plus précise sur deux réalités dont la motivation des travailleurs de chaque catégorie d’entreprise et le niveau de maîtrise du processus de production, mesuré par la productivité par heure. Ces deux variables sont réunies dans le cas des travailleurs de grandes industries agroalimentaires qui réalisent 261 euros/heure L’effervescence de son marché implique un volume important de produits en un temps vraiment limité sous contrainte de périssabilité et d’expiration de conformabilité. Cela implique ensuite l’amélioration continue du processus de fabrication, entraînant une meilleure rémunération du facteur travail et, enfin, motivant les travailleurs.

1. Discussion

 

Dans cette section, les résultats de l’enquête seront exposés à l’aide de tableaux ou de graphes, accompagnés de la discussion sur chacun des types d’information choisis. Ces résultats mettront en évidence la différence d’appréciation des individus enquêtés concernant le contrôle de gestion, l’amélioration de la productivité ainsi que l’interaction entre les deux.

1. Connaissance de la définition du contrôle de gestion

Dans cette question, quatre modalités sont proposées aux sujets enquêtés leur demandant l’appréhension générale du contrôle de gestion. Le résultat est donné ci-après:

Cette figure montre la divergence d’opinion concernant la notion de contrôle de gestion. En apparence, la majeure partie des enquêtés s’accorde à dire que le contrôle de gestion est un outil d’évaluation et de contrôle. En somme, 35% pensent qu’il s’agit d’un outil d’évaluation et 34% pensent qu’il est un outil de contrôle. Parmi ces répondants, la part des moyennes entreprises est importante (38% et 34%) par rapport aux PME et GE.

Ces deux interprétations justifient la méconnaissance de la vraie définition du contrôle de gestion, soit par manque d’information soit par application marginalisée. Néanmoins, les répondants ont pris connaissance qu’il s’agit d’un outil de réduction des gaspillages parce qu’ils les utilisent pour contrôler et évaluer l’allocation des ressources matérielles et humaines dans le processus de production. Par contre, 15.8% penchent vers la quatrième modalité: outil de pilotage. Ces individus savent parfaitement que le contrôle de gestion est un outil de pilotage de la performance, surtout les avis venant des dirigeants des PME (47%). Leur connaissance dépasse le simple fait que le contrôle de gestion est un simple outil de contrôle et de vérification, ils se rendent aussi compte qu’il s’agit d’un outil de détection de disfonctionnement et de management des ressources.

 

2. Considération du statut du contrôleur de gestion

Le contrôle de gestion intervient dans le management des ressources. Dans ce sens, il côtoie plusieurs personnes de catégories différentes dans l’entreprise. C’est à ce point que la définition de son statut devient floue, tout autant que celle de ses attributions. Les employés le considèrent, d’un avis départagé, comme un décideur, un concepteur, un coordonnateur ou un manager. D’après le résultat de l’enquête sur cette question, le graphique suivant montre les différentes considérations accordées au contrôleur de gestion dans une entreprise.

La figure donne raison au statut de concepteur au contrôleur de gestion. Les résultats des trois secteurs reflètent cet aspect avec un taux de réponse très élevé qui atteint respectivement 31,71% pour les industries agroalimentaires, 39,47% pour les industries pharmaceutiques et 41,46% pour les industries textiles. Cette situation s’écarte un peu de la réalité sur le statut du contrôleur de gestion. Un manque d’information sur le métier peut être à la cause de cette déviance. Par contre, la considération accordée au statut de coordonnateur confirme bien l’hypothèse de travail. Les parts de réponse s’avoisinent de près pour les trois secteurs avec 29,27%, 31,58% et 31,71%. Ces entreprises valorisent le métier du contrôleur de gestion pour contrôler l’allocation des ressources et coordonner le fonctionnement du processus de fabrication.

En outre, la part minoritaire des répondants attribuant le métier de manager au contrôleur de gestion n’est pas négligeable. 19,51% des industries agroalimentaires y accordent de l’importance contre 17,07% dans le secteur textile et 10,53% dans le sous-secteur pharmaceutique. Dans les deux premiers secteurs, le processus de fabrication nécessite l’intervention effective du contrôleur de gestion, soit pour motiver les travailleurs, soit pour optimiser l’utilisation des ressources. Les tâches du contrôleur sont ainsi bien définies et distinctes dans ces entreprises. Ce qui affirme l’hypothèse de travail sur la réduction des gaspillages et l’amélioration des attitudes et comportements des travailleurs. Par contre, le taux très bas de 10.53% dans le secteur pharmaceutique indique l’intensité capitalistique à la disposition des entreprises du secteur.

 

3. L’implication de la productivité sur le contrôle de gestion

La productivité est un outil d’appréciation de l’efficacité de l’allocation du facteur travail. Plus précisément, c’est un indicateur de performance mis à la disposition des décideurs de l’entreprise. Mais les avis concernant l’implication de la productivité sur le contrôle de gestion sont départagés en deux catégories. Un premier groupe de répondants affirme que le contrôleur de gestion saisit l’indicateur productivité en tant que finalité. Un deuxième groupe pense qu’il entre dans le domaine d’application du contrôle de gestion tandis que le troisième groupe n’admet aucune relation entre les deux. La figure présentée ci-après illustre cette divergence d’opinion.

 

 

Le graphique montre que la plupart des sujets enquêtés classifient la productivité comme faisant partie du domaine d’application du contrôle de gestion. Il y a exactement 55,99% des enquêtés qui plaident en faveur de cet avis. En outre, 29% des répondants appartiennent aux grandes entreprises et 17,3% proviennent des PME et ME. À leur égard, la productivité est un processus ou une méthode au lieu d’être un simple indicateur. Une telle position affirme notre hypothèse de travail sur la réduction des gaspillages des ressources matérielles et humaines. Mais au delà de cette considération, ils pensent aussi que le contrôle de gestion s’étend sur une dimension plus large. Cela laisse entendre que le contrôle de gestion agit aussi sur le comportement et sur l’attitude des travailleurs comme notre deuxième hypothèse le prédit.

Par ailleurs, la productivité est considérée comme une finalité pour le premier groupe de répondant. 40% des individus enquêtés partagent cet avis. La majorité appartient aux entreprises moyennes (16,41%), ensuite aux PME (14,36%) tandis que les grandes entreprises ne sont pas très d’accord avec ces premiers (9,23%). C’est une considération très classique du contrôle de gestion d’affirmer que la productivité est objective. Il est perceptible que dans certaines entreprises, notamment dans les PME et les ME, le contrôle de gestion n’est pas une fonction à part entière et que le contrôleur de gestion travaille dans un contexte très limité aux contrôles et vérifications. Cet avis confirme la première hypothèse sur l’optimisation de l’allocation des ressources mais est loin d’être significatif pour l’acceptation de la seconde hypothèse sur la motivation et les comportements des travailleurs.

 

4. L’appréhension des outils de suivi de la productivité

La productivité est le moteur de la croissance de l’entreprise. Elle lui donne la possibilité de combler la demande sur ses parts de marché et d’améliorer la rémunération des travailleurs. Sa variation dépend de l’état actuel des ressources humaines et matérielles. La diminution et la dégradation de leur qualité entraîne une baisse de la production tandis qu’une amélioration est toujours bénéfique pour l’entreprise. Il importe alors, par prudence et comme bonne pratique, d’effectuer un suivi constant de l’état de cette productivité. Des outils et des méthodes conçus à cet égard aident les analystes à accomplir cette opération à bonne augure. La réalité constatée affirme pourtant une confusion aux égards des analystes face à la multiplication des outils de pilotage de la performance. Les objectifs de ces outils s’entremêlent parfois sur la productivité et sur d’autres indicateurs. Les individus enquêtés  dans ce travail n’échappent pas à cette confusion. Certains pensent que le suivi de la productivité figure parmi les objectifs du contrôle de gestion. D’autres plaident au contrôle qualité pour effectuer ce suivi tandis que d’autres groupes estiment qu’elle figure parmi les préoccupations des auteurs internes. Ces réponses sont illustrées par la figure ci-après.

D’après le graphique, la connaissance du contrôle de gestion et du contrôle qualité en tant que méthodes de suivi de la productivité est très significative quelque soit la catégorie de l’entreprise. 40% des répondants proviennent des PME, 47,50% des ME et 50% des GE. Concernant le contrôle qualité, 37,5% des PME le classifient parmi les méthodes de suivi de la productivité contre 27,5% pour les ME et 22,5% pour les GE. Ces résultats justifient le fait que la plupart des entreprises enquêtées connaissent parfaitement la notion de productivité et mettent en œuvre des outils de gestion et de management servant à son suivi. La première hypothèse est alors confirmée par ces proportions. Les entreprises recourent à l’adoption du contrôle de gestion et du contrôle qualité pour optimiser l’utilisation des ressources et maîtriser le risque de dysfonctionnement.

Par ailleurs, la proportion des répondants provenant des PME et des ME concernant la classification de l’audit interne demeure assez importante. Ils sont respectivement 12,5% et 17,5% à considérer l’audit interne comme procédure de suivi de la performance du facteur travail. Ces réponses entraînent une confusion sur le rôle du contrôle de gestion et de l’audit interne. Si les répondants se décident ainsi, c’est qu’ils ignorent complètement la seconde attribution du contrôle de gestion quant à l’amélioration de la motivation et des comportements des travailleurs. Et ils considèrent que ce sont des objectifs de l’audit interne. En effet, la seconde hypothèse est loin d’être admise selon ces réponses car cette attribution du contrôle de gestion a été transposée à l’audit interne.

 

5. Influence des facteurs demandés sur la productivité de l’entreprise

En somme, nous avons défini 8 facteurs qui déterminent la variation de la productivité de l’entreprise. Chaque répondant choisira le degré d’influence de chaque facteur selon ses propres appréciations. Il y a des facteurs peu connus sur cette liste comme le règlement, la concurrence et le mode d’organisation de l’entreprise. En outre, les facteurs importants connus par tous les dirigeants sont la qualification, la motivation, la technologie, le volume d’heure travaillée et la qualité des ressources matérielles. Les graphiques suivants illustrent les appréciations des entreprises enquêtées sur ces facteurs de la productivité.

1. i) Qualification des ressources humaines

La figure informe sur l’homogénéité de réponses obtenues auprès des enquêtés sur l’existence d’une influence significative du facteur qualité de ressources humaines sur la productivité. 40% pour les PME et les GE contre 50% pour les ME affirment que la qualification est très significative sur la variation de la productivité. Cela constitue une bonne piste pour le contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité en se focalisant sur les savoirs faire des travailleurs. En outre, un autre groupe de répondant accorde aussi une influence significative des savoirs faire des travailleurs. Ils sont 40% dans les PME; la même proportion dans les ME et 37,5% dans les GE à plaider pour cet avis. En tout, 85,2% de l’ensemble des sujets enquêtés observent une influence significative et très significative du facteur qualité des ressources humaines sur la performance du facteur travail.

1. ii) Qualité des ressources matérielles

 

L’observation de la figure ci-dessus conduit à l’affirmation de l’importance accordée à l’influence de ce facteur qualité des ressources matérielles à la productivité. 30% des PME; 40% des ME et 35% des GE plaident pour un avis très significatif. En outre, le groupe de répondants « significatif » est aussi présentatif avec 47% dans les PME, 45% dans les ME et 32,50% dans les GE. Ces résultats expliquent que les entreprises s’appuient d’abord sur l’importance des ressources humaines avant les ressources matérielles. Dans la figure précédente, les répondants insistent sur une influence très significative contrairement à ceux de la figure étudiée ici. En effet, les ressources matérielles se retrouvent en second classement en termes de facteur déterminant de la productivité.

iii) Influence du niveau technologique sur la productivité

 

La figure montre une baisse progressive du nombre de répondants du groupe « très significatif » au détriment des avis « significatif » et « peu significatif ». La considération du niveau technologique influe sur les opinions de 40% des PME, de 27,5% des ME et de 27,5% des GE. Mais une grande majorité des opinions se regroupe dans la catégorie des avis significatifs. Les GE sont les plus sensibles à cette réponse avec 52,5%. Ces résultats illustrent les avis favorables à l’influence du niveau technologique sur la productivité, même si les enquêtés préfèrent les deux facteurs précédents avant celui-ci. Mais le niveau technologique implique aussi une actualisation de la qualification des ressources humaines quelque soit la catégorie de l’entreprise. Il constitue un facteur de qualité considérable des travailleurs, qui sont, à leur tour, un facteur important de la productivité. Cette implication incite 22,5% des PME et 35,5% des ME dans le groupe de répondants peu significatif. Ils estiment que la technologie n’influe pas autant sur la productivité si les employés n’arrivent pas à la maîtriser convenablement.

1. iv) Influence de la motivation des employés sur la productivité

 

La considération de l’influence de la motivation des employés sur la performance du facteur travail est très différente d’une catégorie d’entreprise à une autre. Les ME affirment à une proportion de 43,59% que ce facteur est significatif pour la productivité. Le résultat est similaire à l’avis des répondants du même avis des GE (35,90%). Mais ces parts indiquent que l’influence de ce facteur est significative sous condition que les employés aient  une bonne qualification et qu’ils travaillent dans de bonnes conditions avec des meilleurs matériels. En outre, les PME plaident pour une échelle très significative pour l’appréciation de ce facteur. Elles estimenr que la motivation est un capital humain très conséquent sur la production. En fonction de cette motivation, il semble facile aux dirigeants de constater l’aptitude des travailleurs à maîtriser les nouvelles technologies de production et les machines servant à fabriquer les produits. Au total, 71,79% (significatif+très significatif) des répondants des PME penchent vers la considération de la motivation comme facteur d’amélioration du niveau technologique et des ressources matérielles.

1. v) Influence du volume d’heures travaillées sur la productivité

En se référant à la méthode de calcul de la productivité nette du facteur travail, le nombre d’heure travaillée constitue la référence la plus appropriée et la plus réaliste. Les effets des heures non travaillées sont directement éliminés et la valeur de la productivité est très ajustée à la réalité économique. Les répondants provenant des ME et des GE adhèrent à cette logique en manifestant leur avis dans la catégorie de réponse « très significatif ». 38,46% des ME et 35,90% des GE accordent cette importance à l’influence du volume d’heures travaillées sur l’indicateur de performance du facteur travail. Ce sont manifestement des entreprises dont les activités nécessitent beaucoup d’intervention humaine que d’automatisation. Le deuxième groupe de répondants constate à son tour que le volume d’heures travaillées influe significativement sur la variation de cet indicateur (33% venant des ME et 31% venant des GE).  Ils ne mentionnent pas la catégorie « très significatif » parce qu’ils appartiennent à des industries plus capitalistiques.

En outre, les 33% des PME enquêtées plaident pour la mention « significatif » à la considération de l’influence horaire sur la performance. Ces entreprises travaillent dans la fabrication des produits alimentaires dont certains processus ne nécessitent ni l’intervention des machines ni l’intervention humaine (conditionnement des viandes, fermentation, séchage, etc.). En fait, ils estiment que l’intervention humaine ne se mesure pas sur le volume d’heure mais sur la qualification de chaque travailleur. D’ailleurs, ces répondants ont déjà montré que la qualité des ressources humaines est très significative et significative sur la variation de la productivité.

Enfin, le troisième groupe de réponses regroupent les sujets plaidant leur avis pour la mention « peu significatif ». Ils sont plus représentatifs parmi les PME avec une proportion de 30,77%. Ils pensent à d’autres variables encore très significatives et significatives avant de considérer le volume horaire. Néanmoins, ils constituent le quart de réponses dans les GE (28,21%).

1. vi) Influence du mode d’organisation de l’entreprise sur la productivité

L’incidence du mode d’organisation sur la productivité est une situation peu connue par les entreprises enquêtées. En étudiant la figure suivant, on se rend compte que leurs avis sont très divergents.

La position de chaque catégorie d’entreprise sur la considération de l’influence du mode d’organisation est très hétérogène. Les GE estiment à 28% des répondants que le mode d’organisation influe significativement sur la productivité. Ils n’accordent pas la mention « très significatif » du fait que la plupart d’entre ces entreprises ont une structure très lourde, ramifiée et hétérogène. En effet, il est difficile de trancher sur l’effet de cette organisation sur la performance. Cette méconnaissance est commune aux 55% des répondants dans les catégories « peu significatif » et « insignifiant ». Ces derniers connaissent mal ou ne connaissent guère l’impact de l’organisation de leur entité sur la performance du facteur travail pour les mêmes raisons citées précédemment.

De leur coté, le 40% des ME admettent que l’influence est très significative pour la productivité. Leur raison tient sur la maîtrise de l’organisation de leur entreprise. En moyenne, une structure formée de 250 à 500 employés est facilement gérable. Les responsables ont la possibilité de miser sur l’organisation pour augmenter la productivité. Il y a, par exemple, l’organisation par fonction et par produit qui est très pratique pour les ME. En outre, 28% d’entre elles donnent la mention « significatif » à la considération de l’incidence du mode d’organisation. La raison de cette attribution dépend de la qualification des travailleurs et des ressources matérielles et de leur capacité à stimuler la productivité. Malgré tout, 20% d’entre les répondants hésitent 12,5% ne sont pas convaincus par cette influence du mode d’organisation.

Pour les PME, les réponses tendent vers la mention « peu significatif » avec 27,5% des avis. Cela  naît de l’appréhension de la simplicité de l’organisation et l’importance du pouvoir accordé au chef d’entreprise. Celles qui disposent d’une organisation bien fondée sur l’esprit managérial détiennent 25% des réponses (très significatif) et disent que la structure stimule la productivité. 23% des répondants estiment aussi que l’influence est significative. En insistant sur la simplicité de la structure, 25% des répondants marginalisent complètement la considération de cet effet du mode d’organisation à la performance du facteur travail.

vii) Ordonnancement des variables par significativité

La significativité des facteurs déterminants de la productivité suit une échelle de Likert dans cette étude. Parmi ces quatre degrés, chaque entreprise a choisi ce qui lui semble plus pertinent que les autres. En regroupant les avis des répondants aux quatre modalités de significativité, chaque catégorie d’entreprise a ses priorités. Cette approche conduit à l’établissement du tableau d’ordonnancement des facteurs de productivité en fonction des réponses plaidées par les répondants et les groupes de répondants. Ce tableau est représenté en dessous.

Tableau d’ordonnancement des facteurs d’influence de la productivité regroupés par catégories d’entreprises prise en compte dans l’enquête

Le tableau montre, dans un premier temps, que les PME et les ME adhèrent à la même considération des deux premières variables comme étant les facteurs les plus déterminants de la productivité. Elles sont pourtant partagées par le troisième facteur. Les PME penchent vers le niveau technologique tandis que les ME insistent sur l’importance de la motivation des employés. Il en est de même pour les trois derniers facteurs. Les ME valorisent le volume d’heures travaillées et le mode d’organisation avant de considérer le niveau technologique. Mais de leur coté, les PME plaident pour la motivation des employés avant le volume d’heures travaillées et le mode d’organisation de l’entreprise. Dans sens, le cas des ME reflète le mieux l’impact du recours au contrôle de gestion en se basant sur l’hypothèse de travail. La considération des ressources  humaines et matérielles se traduit par la réduction des gaspillages et l’optimisation de l’allocation des ressources. Ensuite, la deuxième hypothèse est aussi vérifiée par la mise en priorité des motivations des employés et du volume d’heures travaillées.

Par ailleurs, la mise en rang des facteurs par les réponses des grandes entreprises reflète une autre réalité. Pour les répondants de cette catégorie, le premier facteur est le niveau technologique des matériels de production. La qualité des ressources humaines est en second rang. La motivation n’est qu’à la cinquième place derrière la considération du volume d’heures travaillées. Cette situation s’écarte largement des hypothèses de travail. D’ailleurs, la primauté de la considération technologique cache l’importance des ressources humaines et matérielles telles qu’elles sont définies ici. Donc, le contrôle de gestion n’exerce pas suffisamment de stimulation pour la réduction des gaspillages. En outre, la méconnaissance de la motivation des employés conduit à la non acceptation de l’hypothèse sur l’amélioration des comportements et des attitudes au travail. Pour ces entreprises, la notion de productivité prend un tout autre sens.

 

6. La définition de l’amélioration de la productivité selon les entreprises enquêtées

L’amélioration de la productivité est un processus utilisé en management des ressources pour les entreprises industrielles. C’est un processus continu visant à augmenter la production d’un exercice à un autre en stimulant les variables qui entraînent la variation de la productivité. Parmi ces variables figurent la qualification des employés, individuellement et en groupe, la qualité des infrastructures de fabrication et la motivation des employés. Le contrôleur de gestion est amené à concevoir un plan d’action basé sur l’importance accordée à chaque variable à une entreprise. Mais en bref, l’enquête montre que le plan d’action devrait stimuler les facteurs ressources humaines et matérielles pour les PME et les ME ainsi que la motivation pour les ME et le niveau technologique pour les PME. La stimulation nécessaire à la productivité des GE devrait viser en premier leur la maîtrise de la technologie, puis les ressources humaines en second lieu. Mais l’intervention de ce plan d’action nécessite encore plus d’information sur l’appréhension des sujets enquêtés quant à la définition même de l’amélioration de la productivité. La figure suivante est conçue pour illustrer ce propos.

 

Le graphique montre une concentration des réponses sur les deux modalités: processus et technique. Ceci informe sur la notoriété de l’amélioration de la productivité ou implicitement sur le contrôle de gestion. Dans la catégorie des PME, 35% plaident sur le fait qu’il s’agit d’un processus. Cette proportion est dépassée par les répondants sur la modalité technique avec 37,5% des avis. La même situation est observée pour les ME. La catégorie de réponses techniques domine les opinions avec 42,5% de score. Les répondants adoptent aussi l’attribution traditionnelle du contrôle de gestion ou l’amélioration de la productivité comme étant un simple calcul tel que les programmations linéaires. La part de réponse accordée au processus est moins significative par rapport au cas des PME. Le score est de 27,5% contre 35% pour les PME. L’important réside dans la connaissance du contrôle de gestion comme un processus.

En outre, les répondants des GE montrent une bonne connaissance de la définition de l’amélioration de la productivité. Plus de la moitié (52,5%) plaide sur la modalité processus lors de l’enquête. En dehors de la connaissance, ces chiffres insinuent que la plupart des répondants de ce groupe ont déjà mis en œuvre l’amélioration de la productivité par le contrôle de gestion ou par d’autres outils. La considération de la modalité technique est laissée à une infime partie (22,5%). Ces entreprises utilisent donc les outils d’amélioration de la productivité avec leur objectif traditionnel c’est à dire l’optimisation de l’allocation des ressources. Par ailleurs, la proportion des réponses visant la première modalité est assez homogène à toutes les catégories d’entreprises (10% chacune). La considération de la modalité méthode suit aussi cette allure. Le nombre de répondants avoisine la barre des20%. En faisant un regroupement transversal des réponses sur ce facteur, la connaissance générale de l’amélioration de la productivité apparaît comme la figure suivante le montre.

 

En regroupant les répondants de toutes les catégories d’entreprises enquêtées, 46 sont unanimes à la considération de l’amélioration de la productivité comme un processus. 41 la conçoivent comme une technique utilisée pour réduire les gaspillages dans les machines de fabrication. Cette bonne connaissance implique que les répondants connaissent bien la manière d’améliorer la productivité. Le classement en tant que méthode est peu significatif avec 21% des répondants. Enfin, 12 de la modalité démarche justifient la méconnaissance de l’amélioration de la productivité. Cette proportion est également répartie entre les trois catégories. En somme, la connaissance de la productivité est élevée pour les entreprises enquêtées. Ce qui reflète notamment la réalité des entreprises françaises. En plus, l’appréhension de la définition de l’amélioration de la productivité implique la connaissance et la mise en œuvre des outils de pilotage tels que le contrôle de gestion et le contrôle de qualité.

 

7. L’intervention du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité

Les questions posées pour appréhender les avis des répondants sur l’intervention du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité de l’entreprise portent sur la nécessite de cette intervention, sur les étapes durant lesquelles il intervient et sur la manière selon laquelle il exécute son intervention.

1. i) La nécessite de l’intervention du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité

Les entreprises enquêtées sont persuadées que l’intervention du contrôleur de gestion est importante pour l’amélioration de la productivité. 35% des répondants disent qu’elle est essentielle. C’est la position des entreprises optant pour un certain nombre d’outils de management des ressources et qui suscitent l’intervention du contrôleur de gestion pour que l’effet attendu de chaque outil soit pertinent et justifié. Le contrôleur de gestion occupe le rôle de superviseur des tâches. En outre, 36,67% plaident pour que son intervention soit obligatoire. Ce groupe de répondant appartient aux entreprises adoptant seulement un ou deux outils de contrôle. Il veut s’assurer que les outils qu’il choisit sont efficaces. En effet, ils suscitent une intervention obligatoire du contrôleur de gestion pour coordonner l’ensemble des tâches. Enfin, 25,83% pensent que l’intervention est nécessaire. Les répondants de cette catégorie de réponse sont essentiellement des entreprises dont l’intensité capitalistique est plus élevée et dont l’intervention humaine est moins significative.

1. ii) Les étapes d’intervention du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité

 

A première vue, les répondants plaident pour que le contrôleur de gestion intervienne pendant toutes les étapes de l’amélioration de la productivité. Mais il faut quand même souligner le premier et le dernier groupe de répondants. Le dernier groupe estime que la conception est l’étape pendant laquelle l’intervention est vivement recommandée avec 25% des avis. En outre, le premier groupe de répondants est à 28,33% d’avis que cette intervention soit renforcée pendant la vérification des résultats et la détection des problèmes liés à la mise en œuvre. En résumé, les entreprises enquêtées valorisent l’intervention du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité.

iii) Le mode d’intervention du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité

La connaissance du mode d’intervention du contrôleur de gestion tourne en faveur des premiers répondants disant qu’il œuvre pour la coordination de l’ensemble des tâches. Ils sont 45,83% à en être persuadés et appartiennent en majeure partie au  groupe de répondants considérant que le contrôle de gestion est un outil de pilotage. À un niveau moins élevé que cette proportion se trouve les répondants de la mention superviseur de tâche. À une proportion de 36,67%, ces répondants sont les mêmes que ceux qui classifient le contrôle de gestion comme un outil de vérification. En fait, ils connaissent les objectifs du contrôle de gestion mais comme ils appartiennent à des entreprises ou le contrôle de gestion n’est pas une fonction à part entière, ils estiment que les contrôleurs sont des superviseurs des tâches. Au moins leur position affirme l’hypothèse de travail sur la détection des dysfonctionnements et la réduction des gaspillages des ressources.

8. L’appréciation de l’impact de l’adoption du contrôle de gestion sur l’amélioration de la productivité

La logique tend vers l’existence d’un effet positif du contrôle de gestion sur l’amélioration de la productivité. C’est d’ailleurs l’un de ses objectifs. Mais ce qui partage les avis des répondants de l’enquête, c’est la valorisation de cet impact et l’appréciation de l’amélioration du niveau de leur productivité. La figure suivante illustre cette divergence d’opinion.

La figure montre l’existence de cinq groupes de répondants. Le dernier groupe est à 10% de la totalité à dire qu’il n’y a pas d’impact sur l’amélioration de la productivité. Ce sont généralement les sujets qui ne connaissent pas l’implication du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la productivité et qui attribuent le contrôle de gestion à une fonction distincte dans l’entreprise. Ils proviennent majoritairement des PME et des ME. Seulement, un petit nombre provient des GE parce que la plupart de ces dernières valorisent le contrôle de gestion.

Le deuxième et le troisième groupe de répondants qui plaident pour l’impact peu ou significatif sont représentent 14,17% et 21,67% des entreprises enquêtées. Ces sont des entreprises qui pensent que le contrôle de gestion est un outil de vérification et d’évaluation et pour lequel l’intervention du contrôleur de gestion est plutôt passive. En outre, le contrôle de gestion n’est pas encore une fonction distincte mais simplement un poste de fonction rattaché à la fonction administrative. C’est pourquoi il leur semble difficile d’apprécier avec justesse l’impact. Néanmoins, ils sont plus ou moins représentatifs dans la totalité des répondants.

Le quatrième groupe de répondants adhérant à la mention « très significatif » inclut les répondants des PME et des ME. Leur prépondérance est de 35,83% par rapport à la totalité des enquêtés. Ce sont généralement des entreprises qui adoptent le contrôle de gestion depuis une certaine période et qui sont capables de mesurer avec justesse la variation de la productivité induisant cet outil de pilotage. Ils s’accordent aussi sur l’importance de cet outil en tant qu’outil de contrôle et de pilotage. En effet, leur position affirme l’hypothèse sur l’optimisation des ressources et la détection des dysfonctionnements au sein de l’entreprise.

Le cinquième groupe disant que l’impact est largement significatif est représentatif à 18,33% de la totalité des répondants Il appartient, en majorité, aux grandes entreprises qui ont déjà adopté le contrôle de gestion depuis longtemps. Ces répondants ont le temps de tester et d’expérimenter cet outil dans de nombreux scénarios et arrivent à maîtriser sa manipulation. Ce sont aussi des entreprises optant pour un grand nombre d’outils de pilotage (contrôle qualité, RSE, contrôle de gestion, audit et contrôle interne) et qui sont capables de les distinguer par leurs objectifs, leurs méthodes, leurs champs d’application et leur évaluation (indicateur d’efficacité). Leur position confirme largement la première hypothèse sur l’optimisation des ressources et la seconde hypothèse sur l’amélioration des comportements et attitudes au travail.

 

III. Recommandations

1) Sur la considération de la productivité

– Le calcul de la productivité devrait être effectué de différentes façons afin de justifier les effets de chaque variable et de les séparer. La productivité apparente en termes de production brute sert à l’appréciation globale de la performance de l’entreprise. La productivité horaire permet d’apprécier l’efficacité des ressources humaines à produire. La productivité en termes de valeur ajoutée explique la capacité effective d’une unité de production de produire un volume défini de valeur ajoutée. Ces différentes formulent s’utilisent de façon intelligente et en fonction de l’objectif de l’analyse.

– Le calcul de la productivité devrait être séparé pour l’efficacité des ressources matérielles et ressources humaines. Cela servira de base d’information lors du calcul de la combinaison productive efficace en changement de contexte ou en période de crise. Et aussi d’indiquer si, pour un produit quelconque, le plus important est de miser sur les ressources matérielles ou sur les ressources humaines ou de les combiner à quelle proportion. La validité de la première hypothèse se réfère à cette situation.

2) Sur le contrôle de gestion

– L’existence de la fonction et du contrôleur de gestion devrait être portée à la connaissance du personnel en entier afin que tous les employés et les dirigeants de l’entreprise les prennent au sérieux et proposent leur collaboration dans l’accomplissement des tâches de conception, de mise en œuvre et de contrôle entrant dans le cadre de l’amélioration de la productivité et de la gestion.

– Le montage d’une fonction contrôle de gestion devrait prendre en considération la taille, la diversification des produits et le management de ressources de l’entreprise. Pour les petites entreprises, les entreprises à forte intensité capitalistique, elle devrait être rattachée à la fonction administrative ou à la fonction production pour éviter le poids des charges de structure s’il est monté en fonction distincte. Par contre, pour les grandes entreprises et celles dont l’intervention directe des travailleurs est prépondérante, le contrôle de gestion devrait être monté en une fonction distincte.

– Les activités du contrôleur de gestion devraient faire l’objet d’une communication fréquente et régulière. La raison est qu’elles font intervenir et concernent tous les employés. Ainsi, la communication sur l’objectif, sur les plans d’action, sur les résultats et sur les avantages de son adoption seraient un atout majeur se traduisant par l’amélioration même de cette fonction. Et dans le cas ou le contrôle de gestion est mis en œuvre parallèlement à d’autres dispositifs de pilotage de performance, le contrôleur devrait assurer leur distinction et la possibilité de synergie puisqu’ils contribuent tous à l’amélioration des différents processus.

(Conclusion partielle)

Les explications proposées dans cette partie empirique se sont majoritairement focalisées sur les résultats de l’enquête menée auprès des entreprises appartenant aux trois secteurs d’activités et aux trois catégories. Elles renseignent sur les différentes positions qu’adoptent les répondants sur les questions posées, tournant autour de la productivité, du contrôle de gestion, du contrôleur de gestion et de l’implication entre les trois. Tout compte fait, le dernier graphique qui résume le tout informe que le contrôle de gestion est déjà un dispositif connu et pratiqué par la plupart des entreprises. La divergence d’opinion provient seulement de son application et de l’appréciation du rôle du contrôleur de gestion dans l’amélioration de la performance.

 

CONCLUSION

La notion de productivité se trouve au cœur des préoccupations des théoriciens en organisations et des entreprises industrielles d’aujourd’hui. Dans un territoire économique fortement réglementé et un marché caractérisé par la concurrence, les dirigeants se voient dans l’obligation de chercher les solutions d’optimisation pour améliorer la productivité. La première partie de ce travail s’est focalisée sur la revue de littérature des ouvrages pertinents traitant quelques aspects de la productivité. Elle aborde des explications sur le calcul et la description de la productivité. En établissant une synthèse des travaux des auteurs comme Gamsore et de Mpangu, la productivité est considérée comme le volume ou la valeur de production par unité de travail. Les explications s’enchaînent sur l’utilisation de la notion de productivité par les analystes. Il est proposé que cet indicateur serve à mesurer la performance du facteur travail en termes de production ou de valeur ajoutée. En outre, la productivité constitue aussi le moteur de la croissance de l’entreprise. C’est pourquoi les entreprises cherchent constamment des méthodes ou des procédures qui leur permettent de la mesurer et de l’améliorer. Le contrôle de gestion est classé comme l’un des outils mis à la disposition de l’entreprise pour améliorer la performance du facteur travail. Il agit sur la stimulation des facteurs déterminants de la productivité pour détecter les causes de sa variation et pour concevoir un plan d’action ajusté aux problèmes et aux objectifs de l’entreprise. Deux hypothèses de travail découlent de ce mécanisme dont la première repose sur la capacité du contrôleur de gestion à réduire les gaspillages et à détecter les dysfonctionnements internes quand la deuxième porte sur l’amélioration de la productivité par l’ajustement des comportements et attitudes des travailleurs aux objectifs fixés. Ces hypothèses ont subi un test de validation par le biais d’une enquête menée auprès de 120 entreprises françaises toutes catégories confondues et appartenant au secteur agroalimentaire, textile et pharmaceutique, abordée dans la deuxième partie. La méthode utilisée pour cette validation emprunte celle des analystes économiques, dénommée « méthode d’analyse hypothético-déductive ». Les répondants sont invités à partager leur position sur certaines questions portant sur la connaissance du contrôle de gestion et sur la productivité de l’entreprise. Les résultats collectés à partir de cette enquête montrent que la plupart des entreprises pensent que le contrôle de gestion un outil d’analyse et de contrôle. Peu d’avis penche vers la bonne réponse qu’il s’agit d’un outil ou d’un dispositif de pilotage de la performance. Mais l’épine dorsale de l’enquête demeure la position des répondants sur les différents facteurs de la productivité. Les PME et les moyennes entreprises ont classé la qualité des ressources humaines et des ressources matérielles en priorité par rapport à d’autres facteurs, contrairement aux grandes entreprises qui accordent leur priorité au niveau technologie. Après regroupement des résultats, la plupart des entreprises ont déjà adopté le contrôle de gestion dans leur politique et elles ont connu des résultats très significatifs. Parmi ces répondants se distinguent ceux qui ont accordé leur avis sur l’impact largement significatif du contrôle de gestion dans l’amélioration de la productivité. Ces réponses affirment les deux hypothèses sur la réduction des gaspillages, la détection des dysfonctionnements et l’amélioration des comportements et attitudes des travailleurs sur la fixation et l’atteinte des objectifs dans des conditions de travail optimales. Mais les réponses conduisent aussi à la formulation des quelques recommandations sur ces deux sujets. La plus conséquente est l’adoption intelligente du contrôle de gestion en fonction de la taille et de l’intensité de l’utilisation des facteurs de production dans les industries. Néanmoins, cela mérite une étude plus approfondie considérée comme la suite logique à ce travail.

 

 

 

 

 

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[17] Centre d’Etudes et de Mesures de la Productivité. Concepts et terminologie de la productivité, Revue de statistique appliquée, 2 (1), pp. 89 – 96, http://archive.numdam.org/ARCHIVE/RSA/RSA_1954__2_1/RSA_1954__2_1_89_0/RSA_1954__2_1_89_0.pdf

[18] Tanguy, J. 2013. Grèves et productivité du travail : application au cas français

[19] Lemelin, A. 2010. Revue des méthodes de mesure de la productivité multifactorielle, Cahier technique et méthodologique, Institut de la Statistique du Québec, http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/economie/comptes-economiques/comptes-production/mesure-productivite-multifactorielle.pdf

[20] Productivité multifactorielle, http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/04/03/blank/key/04.html

[21] Tanguy, J. 2013. Grèves et productivité du travail : application au cas français

[22] Lambert, S. et Abdul-Nour, G. Impact de la formation sur la productivité de 13 PME québécoises

[23] Zine, I. 2013. La situation politique et économique compromet la productivité des entreprises, http://www.leconomistemaghrebin.com/2013/09/19/la-situation-politique-et-economique-compromet-la-productivite-des-entreprises/

[24] Politiques visant à améliorer la productivité et l’efficacité d’utilisation des resources dans le context de la croissance verte, http://www.oecd-ilibrary.org/agriculture-and-food/moyens-d-action-au-service-de-la-croissance-verte-en-agriculture/politiques-visant-a-ameliorer-la-productivite-et-l-efficacite-d-utilisation-des-ressources-dans-le-contexte-de-la-croissance-verte_9789264204140-5-fr;jsessionid=1n2rm8x3i72fr.x-oecd-live-01

[25] Latruffe, L. 2010. Compétitivité, productivité et efficacité dans les secteurs agricole et agroalimentaire, Editions OCDE, http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/5km91nj6929p.pdf?expires=1394911618&id=id&accname=guest&checksum=F3F53651BFCC923B6F297761711DBB02

[26] Gunderson, M. Rethinking productivity from a workplace perspective, http://cprn.org/documents/18312_fr.PDF

[27] Hohmann, C. 2009. Techniques de productivité : Comment gagner des points de performance. Pour les  managers et les encadrants,

[28] Hohmann, C. 2009. Techniques de productivité : Comment gagner des points de performance. Pour les  managers et les encadrants,

[29] Löning, H., Malleret, V., Méric, J. et Pesqueux, Y. 2013. Contrôle de gestion : Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, 4^ème édition, Dunod,

[30] Lambert, S. et Abdul-Nour, G. Impact de la formation sur la productivité de 13 PME québécoises

[31] Sources et limites de la croissance, http://www.melchior.fr/3-2-Les-sources-de-croissance.2075.0.html?&no_cache=1&print=1

[32] Da Silva, L. et Dostie, B. 2009. Revue de littérature sur les niveaux et les rendements de la formation en entreprise,

[33] Lambert, S. et Abdul-Nour, G. Impact de la formation sur la productivité de 13 PME québécoises