NOUVELLE MISSION DE L’EXPERT COMPTABLE : L’ASSISTANCE DES ENTREPRISES DANS LA MISE EN PLACE D’UN OUTIL D’AIDE A LA DECISION

PROPOSITION DE METHODOLOGIE ILLUSTREE D’UN CAS PRATIQUE

 

PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE – INFORMATIQUE DECISIONNELLE:   L’INFORMATISATION DU PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE                                         16p

 

Chapitre 1. L’informatique décisionnelle : l’informatisation du processus de management et de pilotage de l’entreprise                                                            11p

 

Section 1. Introduction aux décisions et processus décisionnel           2p 

• Typologie des décisions dans l’entreprise

 

Selon Simon (1960), les dirigeants des entreprises prennent deux types de décisions:

 

• les décisions programmables sont des décisions fréquentes et répétitives qui se basent sur les procédures existantes, les expériences du passé, l’habitude et la routine. Les dirigeants et les responsables à différents niveaux ne sont pas obligés de retraiter les questions nécessitant une décision chaque fois qu’elles se présentent. La simulation par ordinateur et le traitement informatique des données constituent des méthodes modernes de prise de décisions programmables.

 

• les décisions non programmables sont des décisions prises pour des situations nouvelles, peu fréquentes et non structurées. Elles mobilisent la créativité, l’intuition, les règles empiriques et le jugement des décideurs. L’extraction des connaissances à partir des données informatiques est la méthode moderne la plus utilisée pour prendre des décisions non programmables.

 

Les décisions prises dans l’entreprise sont liées aux activités de celle-ci: 

 

• les décisions liées au contrôle opérationnel: sont des décisions qui concernent la régulation des opérations quotidiennes de l’entreprise. Elles répondent à des besoins à court terme et portent sur une fonction ou une tâche bien précise. Elles sont généralement programmables et structurées.

 

• les décisions rattachées au contrôle et à la planification managériale se positionnent entre la régulation des opérations quotidiennes et la planification stratégique. Elles agissent sur le moyen terme. 

 

• les décisions liées à la planification stratégique ont des conséquences à long terme et ont une portée globale. Ce sont des décisions généralement non structurées. Le tableau ci-après fournit quelques exemples de décision par niveau d’activité managériale.

 

Tableau 1. Exemple de décision par niveau d’activité managériale

 

	Régulation	Pilotage managérial	Pilotage stratégique
Décisions programmables	– tenue compte client – gestion stock tables de décision	-prévision d’activité à CT -coûts standard,… – modèle comptable budgétaire statistique, régression, lissage …	-composition flotte camions -localisation d’usines ou magasins R.O : graphes, prog.lin
Décisions semi-structurées	-ordonnancement de production -facturation particulière méthodes PERT	-analyse sur dépenses de structure -plan de remplacement simulation budgétaire	-fusion et acquisition actions -règles de rémunération simulation
Décisions faiblement structurées	-ordonnancement de fabrication/devis -gestion de trésorerie simulation	-préparation de budgets et programmes -lancement campagne de promotion analyse baylésienne	-lancement de nouveaux produits -attaque de nouveaux marchés multi-critère

Source : Décision et processus décisionnels – Bernard ESPINASSE (2009)

•  Modélisation des processus décisionnels

 

Les décisions ne se prennent pas instantanément et chaque personne suit un processus décisionnel. Plusieurs économistes ont modélisé les processus décisionnels incluant entre autres Condorcet (1743-1794), John Dewey (1910), Simon (1960), Brim et al. (1962), Witte (1972) ; Mitzberg, Raisinghani et Théorêt (1976). Seules les modélisations de Simon et de Mitzberg seront abordées dans le présent mémoire.

 

Selon Simon (1960), la prise de décision se fait suivant trois étapes séquentielles :

 

• l’étape « Renseignements »  consiste à se renseigner et formuler le problème ; à confronter la situation perçue et la situation souhaitée ; à définir les valeurs, les objectifs et les solutions possibles.

 

• l’étape « Modélisation » consiste à élaborer un modèle d’actions possibles, de plan d’actions, de stratégies potentielles pour définir des éventuelles solutions. L’impact possible d’une action est évalué en l’appliquant sur le modèle ou le système choisi.

 

• l’étape « Sélection » concerne l’évaluation des solutions possibles par comparaison et classement, et le choix d’une action. Si aucune solution n’est satisfaisante,  celui qui doit prendre une décision reprend la première étape.

 

Le  modèle de Simon constitue le modèle de référence. 

 

Mitzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) ont défini un modèle non séquentiel du processus décisionnel basé sur le modèle de Simon. Ce modèle inclut :

 

• une phase d’identification qui consiste à identifier les problèmes et opportunités dans une masse d’informations floues, à diagnostiquer les canaux d’information qu’il est possible d’exploiter, à ouvrir des nouveaux canaux pour définir les problèmes.

 

• une phase de développement qui définit et clarifie les options possibles : cette phase passe par la recherche de solutions déjà disponibles ou l’amélioration d’une solution existante ou le développement d’une nouvelle solution.

 

• une phase de sélection qui inclut le choix entre plusieurs options par voie de jugement, de négociation et d’analyse, l’approbation et la validation de l’option sélectionnée.

 

Section 2. Présentation de l’informatique décisionnelle                (9p)

 

1.  Définitions de l’informatique décisionnelle

 

L’informatique décisionnelle est l’art de rendre l’information pertinente pour faciliter la prise de décision, en valorisant les données de  l’entreprise par la mise en œuvre d’applications de pilotage, d’analyse et de reporting.

 

L’informatique décisionnelle se définit comme l’ensemble des moyens, outils et méthodes qui supportent le processus de collecte, consolidation, modélisation, analyse et restitution des informations.

 

Elle a pour objectif de créer des informations et des connaissances à partir des données externes et internes de l’entreprise. Pour ce faire, elle collecte les données brutes, les transforme en information et les restitue sous forme de tableaux de bord et de reporting. Ces connaissances devraient permettre aux différents responsables d’optimiser le pilotage de l’entreprise. 

 

L’informatique décisionnelle s’organise de trois manières:

 

• Dans un contexte centralisé.

 

Une seule stratégie d’informatique décisionnelle est appliquée pour tout un groupe d’entreprises. Elle consolide les données en provenance des différents sites du groupe qui ne disposent pas ainsi d’outils ID. Cette organisation permet au groupe de réaliser des gains financiers, de mutualiser au sein d’une même section les matériels et les centres de compétences. La consolidation des données se fait rapidement. 

 

Cette organisation présente cependant quelques inconvénients puisqu’un même outil ID s’applique à tous les sites sans prendre en considération les besoins et les spécificités propres de ces derniers. La conception de l’outil ID est basée sur les besoins d’un groupe, ce qui peut s’avérer complexe et volumineux si tous les métiers (achats, vente, logistique, production, etc…) sont concernés.

 

• Dans un contexte décentralisé

 

Deux types d’outils ID sont mis en place dans une organisation de ce type : un outil ID groupe et un outil ID pour les sites opérationnels. L’outil ID du groupe répond aux besoins de pilotage des processus transversaux et de consolidation des données financières des sites. Les outils ID utilisés dans les sites permettent un pilotage au niveau local et fournissent les données utiles à la consolidation du groupe. 

 

Une organisation de l’ID dans un contexte décentralisé est préconisée lorsque les sites ou les entités d’un groupe ont des besoins et des spécificités importantes ; ou lorsque l’organisation du groupe est très décentralisée ; ou lorsqu’il y a une grande disparité géographique entre les sites. Cette organisation présente l’avantage d’optimiser le pilotage des différents sites qui peuvent développer leurs outils ID selon leurs besoins. 

 

Elle nécessite cependant une standardisation des données entre le groupe et ses sites pour permettre une consolidation. Le groupe et les sites requièrent chacun leurs propres matériels, licences et centres de compétences augmentant les coûts de mise en place de l’ID. La consolidation des données nécessite un certain laps de temps. 

 

• Dans un contexte décentralisé et avec une gouvernance centralisée

 

Dans ce type d’organisation, les systèmes d’ID sont décentralisés : chaque site est autonome dans le choix de son système information en fonction de ses besoins. Ces sites utilisent néanmoins des processus et des référentiels communs à toutes les entités du groupe. Cette organisation permet au groupe de mettre en place une stratégie globale et cohérente, et de tenir compte des spécificités des sites locaux. Les décisions sont prises à différents niveaux du groupe : le niveau de détail de l’informatique décisionnel est ainsi élevé.

 

1.  Les fonctions et outils essentiels de l’informatique décisionnelle  

 

Les fonctions de l’informatique décisionnelle sont résumées dans la figure ci-après : la fonction collecte, stockage, diffusion et exploitation.

 

Figure 1. Les fonctions de l’informatique décisionnelle

• La fonction collecte et les ETL

 

L’ETL (Extract, Transform and Load) est une sorte de plateforme d’intégration de données qui récupère les données brutes, gère les données entre applications, les organise, les transforme et les centralise dans une base de données spécifique. Elle transforme des données multiples et hétérogènes en informations cohérentes et de qualité. Cet outil récupère les données et informations qui proviennent des divers départements de l’entreprise et de son environnement externe: achats, ventes, gestion de la relation client (CRM), logistique, comptabilité. Les données sont fournies dans un format qui permet leur stockage dans l’entrepôt de données.

 

La fonction collecte et ETL inclut plusieurs étapes dont notamment : 

• • le filtrage identifie les données illogiques, incohérentes ainsi que les données manquantes.
  • le dédoublonnage est utile lorsque plusieurs sources de données partagent des données communes.
  • le formatage permet la décodification des données (par exemple, les abréviations difficilement convertibles, les dates de différents formats,…).
  • la dénormalisation est utilisée dans le cas d’une base de données relationnelle utilisant généralement plusieurs tables. 
  • la synchronisation assure la cohérence des agrégats de l’entrepôt.

• l’agrégation des données par l’utilisation d’un ensemble d’opérations : la somme, la moyenne, le comptage, la somme cumulée, le minimum ou le maximum. 

Ces tâches conditionnent la qualité des données du système décisionnel. À ce titre, cette étape apparaît comme « la plus importante et la plus complexe à effectuer lors de l’implantation d’un entrepôt de données ».

 

Figure 2. Interaction de l’informatique décisionnelle

 

Le directeur commercial et marketing qui veut piloter efficacement ses canaux de vente doit par exemple accéder à de multiples informations telles que l’application de vente de produits en ligne, l’application de gestion des commerciaux et le système de facturation.

• La fonction d’intégration et les entrepôts des données

 

Selon Fernandez (2003) et Selmer (2003), le datawarehouse ou l’entrepôt des données présente les caractéristiques ci-après: 

 

• les données stockées sont organisées et classées selon des thèmes,  
• les données stockées sont stockées sous le même format lorsqu’elles se réfèrent à un même objet ou un même thème même si elles proviennent de diverses applications.

• les données antérieures sont stockées afin de repérer les modifications. Ces historiques permettent également d’analyser les impacts des actions de l’entreprise et de suivre les tendances. Une entreprise commerciale peut par exemple suivre les effets des campagnes de promotion réalisées.

• les données sont horodatées : l’utilisateur peut visualiser un contexte général de deux  ou plusieurs sites, ou du groupe à une date donnée. Le directeur peut par exemple comparer la productivité d’un atelier A et d’un atelier B à la même date. 
• les données sont structurées de manière à partir de l’information générale vers une information détaillée.

 

L’entrepôt des données offre des données mises à jour dans un espace unique, définit des indicateurs agrégés afin de segmenter les informations. Il masque la provenance des données et restitue des informations communes, normalisées, homogènes et fiables.

• La fonction de diffusion

 

La fonction de diffusion concerne la mise à disposition des données aux utilisateurs selon des schémas adaptés aux profils ou aux métiers de chacun. Elle est nécessaire car l’accès direct à l’entrepôt des données ne fournit pas des données immédiatement adaptées aux besoins spécifiques d’un décideur ou d’un analyste. Elle consiste par ailleurs à répartir les données dans des segments informationnels simples, fiables et faciles à utiliser destinés à répondre à un besoin spécifique des utilisateurs.

• La fonction d’analyse et le datamining

 

Le datamining est un puissant outil d’analyse qui permet de dépasser la description des données et de fournir des projections futures. Il permet  par exemple de ne pas se contenter d’une simple description des comportements passés d’une clientèle. Il permet d’identifier les  comportements exceptionnels des clients et de comprendre leur mode de fonctionnement. Sur la base de ces connaissances, le décideur peut décider des actions correctives adéquates à ces nouveaux constats. L’outil OLAP, technique de traitement analytique en ligne, sert à analyser les données afin de tirer une vision historique des évènements (ventes par segment, par service, par produit …). L’analyse historique permet d’identifier les causes des évolutions des données. Le datamining recherche par contre de manière automatique une corrélation entre les données : elle permet ainsi de fournir les projections futures des ventes par exemple en fonction des consommateurs ciblés ou des actions de promotion et de communication. 

 

L’analyse de données utilise des algorithmes mathématiques tels que des arbres de décision, des réseaux neuronaux et d’autres techniques statistiques complexes qui modélisent les informations et recherchent des tendances dans les données. 

 

Les outils du décisionnel proposent des deux grands types de traitement avancé : 

 

• l’analyse multidimensionnelle désigne la modélisation des données selon plusieurs axes. C’est le cas par exemple de la ventilation du chiffre d’affaires par ligne de produits, par catégorie de client, par zone géographique ou par équipe commerciale. 

 

• l’analyse prédictive (ou datamining) désigne l’exploitation d’un ensemble d’événements historisés et observés pour prévoir l’évolution d’une activité en dessinant des courbes de projection. C’est le cas par exemple de la prédiction du comportement d’un client ou de la détermination des profils de consommateurs susceptibles d’acheter un produit à un moment donné. 

• La fonction de présentation et les outils de reporting

 

La fonction reporting permet de sélectionner des données en fonction de diverses segmentations (période, production, secteur de clientèle, …). Elle trie, regroupe et ventile les données suivant les critères de choix des dirigeants. Elle utilise divers moyens (somme, moyenne, écart, comparatif…). Cette fonction restitue les informations demandées et utiles aux décideurs sous forme de rapports, de tableaux de bord, d’email, d’intranet ou dans d’autres formats qui facilitent la lecture et la compréhension des informations par ces derniers. Les informations sont présentées de manière synthétique ou détaillée.

• La fonction administration

 

Cette fonction concerne le maintien et l’entretien du système, la mise à jour des données, l’archivage, la sauvegarde, la sécurité ainsi que la gestion des incidents.

 

1. Finalité de l’informatique décisionnelle: assister le processus de décision

 

L’informatique décisionnelle permet à ses utilisateurs de piloter l’entreprise, de gérer et  d’optimiser ses activités par le biais des analyses, de la comparaison des situations, du reporting et de la diffusion des informations. Elle fournit aux dirigeants des indicateurs qui reflètent la santé financière de l’entreprise et identifient ses goulots d’étranglement.  

 

Elle mesure l’atteinte ou non des objectifs stratégiques et opérationnels à différents niveaux de l’entreprise et fournit également une vue transversale de tous les métiers de cette dernière. Cet outil permet en effet de comparer les prévisions avec les réalisations, et de maintenir ainsi l’entreprise dans la bonne direction. Les données fournies permettent de redresser les aspects négatifs tels que la suppression des coûts inutiles, l’amélioration de la productivité ou l’augmentation du  chiffre d’affaires.

 

Elle présente les avantages ci-après:

 

• le pilotage d’une organisation et de ses départements/services autour d’un ensemble cohérent d’indicateurs clés de performance.
• la rapidité d’une prise de décision basée sur des faits qui sont décrits, suivis et explicités dans des tableaux de bord pré-formatés.
• la possibilité pour les dirigeants de réaliser une analyse multidimensionnelle et d’effectuer des requêtes d’analyse conformes à leurs besoins.
• l’identification et la détection d’une tendance, l’anticipation d’une opportunité ou de futurs problèmes par le biais de la simulation.
• la gestion des alertes qui permet aux dirigeants de prendre des actions correctives immédiates.
• la présentation uniforme des informations facilitant leur lecture et leurs interprétations. Les sources de données dans l’entreprise (ERP, système comptable, budget, CRM et autres) sont combinées pour fournir des informations uniformes.
• l’accélération de la collecte et de la diffusion des informations.
• le partage des informations entre les différents dirigeants et responsables.

 

1.  Enjeux de l’informatique décisionnelle

 

La maîtrise de l’information constitue une source de pouvoir pour l’entreprise. L’informatique décisionnelle est un système qui permet de maîtriser les différents métiers de cette dernière. Elle permet par exemple de répondre rapidement aux comportements des clients et de devancer la concurrence. 

 

Les dirigeants recherchent des systèmes personnalisés adaptés aux besoins et aux spécificités de l’entreprise. Ils encourent cependant un risque de disposer de plusieurs systèmes métiers non cohérents ou présentant des doublons. Il est ainsi essentiel de concevoir un système qui partage les informations entre les différents utilisateurs. Les enjeux de l’informatique décisionnelle résident dans la conciliation des besoins décisionnels et en informations des dirigeants, et de la pure technicité des informaticiens qui ont tendance à concevoir des systèmes répondant à différents types de besoins exprimés ou non. C’est dans ce cadre que l’expert-comptable peut jouer un rôle dans l’assistance de l’entreprise lors de la mise en place d’une informatique décisionnelle afin de s’assurer que le système réponde aux besoins réels d’informations  fiables et qu’il soit facile à utiliser pour les utilisateurs.

 

2.5. Approche métier du décisionnel

 

L’informatique décisionnelle traite les problématiques transversales dans l’entreprise, et l’équipe dédiée à ce système doit disposer de compétences dans les systèmes d’information et comprendre les différents métiers afin de répondre aux besoins de l’organisation. L’entreprise choisit entre deux options : (1) recruter des personnes métier ayant des compétences en système d’information, ou (2) former des personnes spécialisées en système d’information aux différents métiers.

 

Le décisionnel englobe plusieurs métiers incluant à titre d’exemple :

 

• les ventes par restitution de l’analyse des points de vente, de la profitabilité et de l’impact des promotions, la rétention clients,
• le marketing par présentation des analyses comportementales, la segmentation et ciblage des clients, 
• la logistique avec indication du suivi des livraisons, du niveau d’optimisation des stocks,
• la finance par restitution d’un reporting financier et budgétaire. 

 

2.6. Limites du décisionnel

 

Les limites de l’informatique décisionnelle résident dans les problèmes de conception et le coût du système ainsi que dans une utilisation non optimale du système. 

 

Problèmes de conception du système: Selon Bouin et al. (2004), les utilisateurs restent insatisfaits face aux informations fournies par le SI .Les problèmes d’incohérence des données et de réponses aux besoins spécifiques des utilisateurs ne sont pas en effet résolus. Il existe toujours un écart entre les informations fournies et les informations réelles. Pour Lafitte (2000), la démarche sur l’ergonomie et le caractère attractif des outils sot privilégiés au détriment de la qualité et de la cohérence des informations, ce qui rend leur utilisation décevante. La qualité de l’informatique décisionnelle dépend ainsi en partie de la qualité technique de l’outil conçu.

 

Utilisation non optimale du système: L’efficacité de l’informatique décisionnelle dépend également de l’utilisation optimale des données. Il arrive en effet que le système ne soit pas utilisé dans l’entreprise en raison de la résistance des dirigeants au changement, des habitudes, de la difficulté à utiliser le système, … L’appropriation de cet outil par les dirigeants et les autres utilisateurs constitue une contrainte que l’expert-comptable doit également prévoir dans le cadre de sa mission. Pour assurer cette appropriation, la prise en compte des besoins et des compétences d’utilisation des utilisateurs est nécessaire lors de la conception de l’outil (que ce soit en termes d’indicateurs ou en termes techniques).

 

Coût du système: Le coût du système constitue également une contrainte à la mise en place d’une ID personnalisée au sein de l’entreprise. Pour rentrer dans ses budgets financiers, l’entreprise peut être tentée de réduire l’envergure du projet d’informatique décisionnelle. Cette économie peut avoir des impacts importants sur l’efficacité du système mis en place. Il arrive également que le budget soit dépassé et que la mise en place du projet connaisse des retards. Selon Bouin et al (2004), la multiplicité des outils du marché positionnés sur le pilotage rend complexe la mise en œuvre d’un SID performant. Les coûts de transaction sont importants et pas toujours bien quantifiés ce qui aboutit à des délais supplémentaires.  La mise en place d’un système constitue un investissement considérable pour l’entreprise et les coûts d’exploitation du système représentent environ 15% de l’investissement initial. Le manque de moyens financiers constitue une cause d’échec de la mise en place et de l’exploitation de l’informatique décisionnelle. Laffite (2000) identifie d’autres causes d’échec telles que :

 

• le manque d’engagement des dirigeants et le manque de dialogue entre les directeurs des centres de profit,
• le manque de ressources humaines et techniques dédiées au système,
• une association trop étroite avec la comptabilité traditionnelle,  
• une association trop étroite avec les systèmes d’information opérationnels qui permettent de prendre des décisions à court terme au détriment des décisions stratégiques, 
• des modifications dans les référentiels de données qui mettent en danger la cohérence des informations.
• le faible recours à des outils de simulation peu développés.

 

Ces causes constituent des contraintes à prendre en considération par l’expert-comptable lors de la réalisation de sa mission.

 

Chapitre 2. Le rôle de l’expert-comptable dans la mise en place d’un outil d’aide décisionnel                                                                                                   5p

 

Section 1. Mission spécifique de l’expert-comptable                 (2p)

 

1. La mission de conseil et d’accompagnement de l’expert-comptable

 

La tenue de la comptabilité, l’établissement des états financiers (bilan, compte de résultat, tableau de flux de trésorerie, notes annexes,…) ainsi que la présentation des comptes annuels constituent les missions traditionnelles de l’expert-comptable. Il intervient également dans des missions d’audit contractuel en certifiant de la régularité et de la sincérité des comptes de l’entreprise. 

Les bouleversements réglementaires de la profession d’expertise-comptable conduisent l’expert-comptable à adopter de plus en plus une logique de marché.  Il doit désormais entrer dans le jeu de la concurrence et proposer aux entreprises des missions de plus en plus personnalisées adaptées à leurs besoins. Ces missions de conseil et d’accompagnement doivent être créatrices de valeur ajoutée pour les chefs d’entreprises. 

Selon David Grossman, analyste financier chez Stifel Nicolaus, « Le plus grand changement auquel les entreprises sont confrontées est l’explosion des données, le meilleur business est désormais d’aider les clients à analyser toutes ces données.«   Selon une enquête sur les TIC&TPE, les freins identifiés par les très petites et petites entreprises sont constitués par :

 

• l’absence de prestataires capables de les accompagner dans le changement et d’anticiper pour eux les évolutions de leur système informatique à des coûts abordables.
• l’absence de conseil et d’assistance adaptés. 

 

Les moyennes et les grandes entreprises sont dotées de système d’informatique décisionnelle non adaptées à leurs besoins, difficiles à utiliser et ne les aidant pas dans leur prise de décision.

 

L’expert-comptable trouve dans ce contexte une opportunité pour jouer un rôle d’accompagnement dans le processus de l’évolution de l’informatique de gestion des entreprises. Proche des entreprises et connaissant les besoins précises de ces dernières, l’expert-comptable est le mieux positionné pour assurer une mission de conseil et d’accompagnement.

 

La mission d’assistance à la mise en place d’un outil d’aide à la décision présente un intérêt pour l’expert-comptable lui-même et pour son client:

 

• l’expert-comptable s’assure de la cohérence et de la fiabilité des informations nécessaires contenues dans le système informatisé pour l’accomplissement de sa mission de présentation des comptes annuels. Il réalise des gains de temps et réduit les risques d’erreur occasionnés par la recherche de l’exhaustivité des informations. 

 

• l’expert-comptable peut se développer en proposant une mission à forte valeur ajoutée pour ses clients. Il peut même se spécialiser dans ce segment en particulier.

 

• avec l’assistance de l’expert-comptable, les dirigeants de l’entreprise bénéficient d’un système informatique qui lui restitue les données et informations utiles lui permettant d’effectuer des analyses et de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles. Les chefs d’entreprises disposent d’un outil de pilotage et de mesure de la performance de leurs organisations adéquats à leurs réels besoins.

 

1.  La lettre de mission

 

La lettre de mission  est un contrat écrit conclu entre le cabinet d’expertise comptable et son entreprise cliente. C’est un document obligatoire prévu par le Code de déontologie des experts comptables du 28 Septembre 2008. Il inclut les éléments ci-après:

• les parties au contrat,
• la prestation/travaux à réaliser par l’expert-comptable (nature, étendue, limites, durée de la mission),
• les conditions d’intervention,
• le montant des honoraires.

Dans le cadre du présent mémoire, la mission de l’expert-comptable consiste à assister l’entreprise dans la mise en place d’un outil informatisé d’aide à la décision. Ce dernier doit définir un contenu à restituer en temps réel (données, informations ou présentation) aux dirigeants afin que ces derniers puissent prendre des décisions opérationnelles à tous les niveaux de l’entreprise ainsi que des décisions stratégiques.

 

L’expert-comptable est appelé à travailler étroitement avec le concepteur du système informatisé ou avec le fabricant de logiciel afin d’expliquer à ce dernier les finalités du système, les liens entre les différents niveaux de l’entreprise, les données auxquelles les dirigeants doivent pouvoir accéder facilement, les informations et les formats des présentations à restituer. 

 

La mission est réalisée selon les méthodologies développées par l’expert-comptable et selon les moyens mis en œuvre par ces derniers sous réserve d’effectuer des comptes rendus des diligences au client. La durée de la mission est fixée selon la nature et l’envergure des prestations à fournir. Les travaux font généralement l’objet d’un rapport de synthèse en fin de mission. Les honoraires sont mentionnés dans la lettre de mission et sont par exemple facturés au forfait ou au taux horaire.

 

Le cabinet d’expertise-comptable désigne par ailleurs les principaux interlocuteurs pour le client afin de faciliter les échanges. 

 

1. La responsabilité de l’expert-comptable

L’expert-comptable engage ses responsabilités dans l’exercice de ses missions, et ces responsabilités incluent : 

• la responsabilité civile : l’expert-comptable est responsable des dommages causés par la non exécution d’une obligation contractuelle, ou par des fautes et des négligences commises par  ce dernier dans l’exercice de ses fonctions. Il doit souscrire un contrat d’assurance responsabilité civile professionnelle.
• la responsabilité disciplinaire est engagée en cas d’entorse des règles déontologiques, d’indépendance, de confidentialité et de probité. 
• la responsabilité pénale de l’expert-comptable est engagée en cas d’abus de confiance, de délit ou de complicité, de violation du secret professionnel, d’exercice illégal de la profession, de négligence ou de non observation des règlements, de fausse fiscalité et de fraude fiscale.
• la responsabilité fiscale de l’expert-comptable en cas de délit de fraude fiscale, de délit d’omission d’écriture ou de passation d’écritures inexactes ou fictives ou en cas de délit d’organisation de fausse comptabilité. Sa responsabilité est par contre dégagée s’il n’a pas été en mesure de déceler des chiffres inexacts transmis par son client après les vérifications d’usage à appliquer. .

 

Section 2. Le suivi réalisé par l’expert-comptable    (3p)

 

2.1. S’assurer de la viabilité de l’outil décisionnel

 

La mauvaise qualité des données constitue un coût supplémentaire et un manque à gagner pour les entreprises.  Des données incomplètes (mauvaises adresses des clients, doublons, erreur dans la saisie des profils etc…) ne permettent pas par exemple aux responsables commerciaux et marketing de bien cibler leurs efforts de communication et de marketing.

 

Les problèmes de qualité de données se posent à tous les niveaux de l’entreprise, opérationnels ou stratégiques. Il est ainsi essentiel d’intervenir au niveau de tous les systèmes pour améliorer la qualité des données. Les données clés de l’entreprise émanant de toutes les sources de données (ERP, CRM, back office,…) convergent vers l’outil décisionnel qui va les transformer et les traiter afin de restituer des tableaux de bord ou d’autres rapports nécessaires pour la prise de décision. 

 

Pour s’assurer de la qualité des données, les données entrantes doivent être valides (exactes, complètes, à jour) et les informations restituées doivent se conformer à la réalité, être cohérentes et être conformes aux normes métiers. Il ne devrait pas y avoir de divergence entre les données inclues dans le tableau du bord du directeur général et celui du directeur commercial par exemple. Les divergences peuvent provenir des systèmes sources, du processus de chargement ou du processus de traitement des données. Ces situations peuvent conduire les utilisateurs à effectuer plusieurs contrôles qui constituent des pertes de temps considérables pour le personnel concerné. 

 

Il arrive également que les dirigeants et responsables ne discernent pas immédiatement les divergences du système.  Les décisions prises sur la base de données non fiables peuvent conduire à des situations préjudiciables. Une entreprise commerciale peut par exemple décider de supprimer une offre de produits apparaissant comme non rentable dans le budget. Après vérification, il est apparu qu’une erreur résidait dans l’affectation des revenus générés par la vente du produit. En corrigeant l’erreur, le produit s’est avéré rentable. 

L’entreprise doit disposer de moyens permettant de contrôler la qualité des données entrant et sortant du système décisionnel, et d’alerter les utilisateurs sur d’éventuelles incohérences et erreurs. Elle doit mettre en œuvre un mécanisme de contrôle continu et de validation des données. L’instauration d’une logique d’assurance qualité  est envisageable. Ce mécanisme ne peut cependant pas garantir intégralement l’exactitude et la cohérence des données. Il est par exemple possible de déterminer des règles de cohérence : « le taux de marge par produit doit être positif », « le chiffre d’affaires ne peut pas doubler d’un mois sur l’autre ». Lorsque les données ne sont pas conformes à ces règles, le système peut alerter les utilisateurs, et ces derniers peuvent étudier l’origine des divergences. La vigilance des responsables fonctionnels est également requise car ils sont les aptes à valider la pertinence, la cohérence et la validité des données.

 

Après la mise en place d’un outil décisionnel, l’expert-comptable peut également s’assurer de la qualité et de la cohérence des données entrantes et sortantes pendant un temps défini (trois mois par exemple). Il peut détecter les incohérences dans un premier temps jusqu’à ce que le système soit bien rodé. Des actions correctives sont préconisées pour ajuster le système. Il peut également assister les dirigeants dans l’identification des règles de cohérence pour chaque métier, et les former pour détecter les incohérences. 

 

2.2. Exploiter le décisionnel de manière efficiente 

 

Un outil décisionnel performant d’un point de vue technique ne sert à rien s’il n’est pas exploité à bon escient. Il peut également être délaissé rapidement par les dirigeants et responsables de l’entreprise s’il ne reflète pas la situation financière réelle de celle-ci, si des divergences sont constatées dans les résultats restitués, s’il ne présente pas des faits clairs et précis leur permettant de prendre des décisions, s’il est perçu comme difficile à utiliser.

 

Pour s’assurer que le décisionnel soit exploité de manière efficiente, l’expert-comptable doit revoir périodiquement les indicateurs sélectionnés par les dirigeants afin de s’assurer qu’ils  sont alignés aux nouvelles orientations stratégiques de l’entreprise. En effet, il arrive que la politique générale, la vision et les stratégies de l’entreprise changent après un certain nombre d’années suivant la mise en place du décisionnel. L’expert-comptable et les dirigeants doivent bien distinguer : 

• l’objectif de la stratégie actuelle et de la nouvelle stratégie, 
• les indicateurs et les mesures adéquats pour évaluer le succès de la nouvelle stratégie,
• les indicateurs à ne pas délaisser pour mesurer l’impact général de l’entreprise.

 

Les indicateurs de performance clés sont supposés contenir les renseignements stratégiques les plus utiles pour améliorer la performance d’un métier spécifique ou de l’entreprise en général. Ils doivent permettre de mesurer les points forts et les points faibles de la société. Le choix de ces derniers occupe une place importante dans l’exploitation de l’outil décisionnel. Les liens entre les différents services et niveaux de l’entreprise doivent également être reflétés dans les indicateurs sélectionnés et les données à surveiller. 

 

L’exemple ci-après illustre bien la nécessité d’exploiter l’outil décisionnel de manière efficace et ainsi de disposer des indicateurs et mesures appropriés au contexte de l’entreprise. Une banque a décidé de proposer sur le marché un nouveau type de compte. Les directeurs de succursale devaient vendre le maximum de ce produit qui permettrait d’augmenter le chiffre d’affaires de la banque. L’évaluation de la performance des directeurs des succursales était jugée sur la capacité de ces derniers à atteindre leurs objectifs de vente. Les directeurs ont ainsi entrepris de vendre le nouveau produit en convaincant les clients actuels de la banque de passer de leurs comptes habituels vers le nouveau compte. Le chiffre d’affaires des prochains mois ont considérablement augmenté. Il a été cependant constaté après six mois que les revenus perçus des autres produits n’avaient cessé de baisser alors qu’ils permettaient à la banque de dégager une bonne marge financière en comparaison au nouveau produit. Les directeurs des succursales n’ayant pas été informé sur ce point et les indicateurs de performance ayant été focalisés sur la vente du nouveau produit par banque et les marges réalisées, les autres indicateurs ont été négligés. La performance générale de la banque a considérablement chuté. Si les bons indicateurs ont été choisis, les dirigeants auraient pu orienter rapidement la stratégie en demandant aux directeurs des succursales de vendre les nouveaux comptes à des nouveaux clients.

PARTIE II. LES METHOLOGIES DE MISE EN PLACE D’UN OUTIL D’AIDE DECISIONNELLE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE                                                                                                                

 

Chapitre 1. Analyse stratégique : L’écoute des besoins et des attentes de l’entreprise                                                                                    

 

Il existe sur le marché plusieurs solutions pré-packagées proposées par les éditeurs de logiciels pour faciliter la prise de décision des entreprises. Ils sont pré-paramétrés et divers outils de restitution peuvent être utilisés. Ils ne peuvent cependant pas être adaptés au contexte et aux spécificités de l’entreprise utilisateur. Or, la prise en considération des besoins et des attentes des utilisateurs est primordiale afin que les responsables disposent d’un système personnalisé qui leur fournisse des éléments d’aide à la décision.

 

Section 1. Phase d’identification                                                               

 

11.       Prise de connaissance de l’entreprise

 

En première étape, l’expert-comptable doit prendre connaissance de l’entreprise qui fera l’objet de la mise en place d’un outil d’aide décisionnelle. Il doit connaître son environnement économique, sa stratégie ainsi que sa structure.

• Environnement économique et stratégie de l’entreprise      

Cette démarche a pour objectif de :

 

• connaître l’environnement économique de l’entreprise,
• connaître ses orientations stratégiques,
• déterminer le niveau d’engagement de la direction dans la mise en place d’un projet décisionnel,
• obtenir une première appréciation du degré de coopération,
• réaliser une première évaluation des difficultés et des contraintes de mise en place du projet.

 

L’expert-comptable peut recourir à l’interview du directeur général et/ou des autres responsables pour appréhender les spécificités de l’entreprise. Les utilisateurs potentiels de l’outil décisionnel sont associés à la réflexion générale. Il peut également visiter l’entreprise pour une meilleure compréhension de ses activités. Un guide d’entretien est à établir par l’expert-comptable afin de s’assurer  de tous les aspects de l’entreprise. L’analyse de l’entreprise porte sur les thématiques ci-après :

 

• management : quel est le type de management appliqué dans l’entreprise ? y a-t-il une délégation de pouvoir ?

 

• stratégie : quelle est la politique générale de l’entreprise ? quelles sont ses stratégies produits (différenciation, diversification,…) ? quelles sont ses stratégies marché (pénétration, écrémage, nationale,…) ? quelle sont ses stratégies produits ? 

 

• marché : quels sont les produits vendus par l’entreprise? est-ce qu’un nouveau produit ou service a été introduit par cette dernière ? est-il positionné sur un marché complexe ou non? quel est le degré d’intensité de la concurrence sur le marché? l’entreprise dispose-t-elle d’un large pool de fournisseurs et de partenaires? détient-elle un pouvoir de négociation avec ses fournisseurs et clients ?

 

• ressources : quel est le niveau d’équipement de l’entreprise ? l’entreprise envisage-t-elle d’investir dans de nouveaux équipements ? pour quelle catégorie d’équipements (production, système d’information,…) ? quel est le niveau de technicité des équipements de l’entreprise ?  peut-elle intégrer des solutions de haute technologie ? l’entreprise dispose-t-elle d’un service IT et de personnel dédié aux services informatiques? est-ce que l’entreprise utilise un outil décisionnel ? quelle est la finalité de cet outil ?

 

• facteurs hors marché de l’entreprise : comment est la réglementation du marché ou du secteur d’activité de celle-ci ?

• Structure de l’entreprise                                                      

 

La prise de connaissance de la structure de l’entreprise a pour objectif  de :

 

•  identifier les processus, activités et acteurs concernés.
• constituer les groupes de travail qui vont travailler de concert avec l’expert-comptable pour une bonne réalisation de la mission.

 

Selon Alain Fernandez (2013), le processus désigne un ensemble d’activités organisées dans le temps produisant un résultat précis et mesurable. Les entrées et les sorties sont clairement identifiables. Les différentes opérations apportent une valeur ajoutée aux entrées en les transformant en sorties.

 

Figure 3. Exemple de processus type

 

L’expert-comptable peut utiliser une cartographie des processus pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise. C’est une représentation graphique de l’activité de l’entreprise. C’est une démarche collaborative qui voit la participation des acteurs et des futurs utilisateurs de l’outil décisionnel dans l’entreprise.

La cartographie commence généralement par l’identification des opérations déclencheurs (exemple : arrivée d’une commande client), la précision de la fonction du processus, l’identification des activités et de la chaîne client-fournisseur. L’expert-comptable commence par la cartographie de l’entreprise en général (niveau 1) et peut décider par la suite de réaliser la cartographie des autres niveaux si besoin.

 

Figure 4. Représentation des niveaux d’analyse dans l’entreprise

 

	objet de l’analyse = SYSTÈME	ce qui est en dehors = ENVIRONNEMENT	ce qui est dedans = SOUS-SYSTÈMES
niveau 1 analyse de l’entreprise	l’entreprise	le marché, la concurrence	l’usine, les services administratifs, les agences commerciales
niveau 2 analyse de l’usine	l’usine	l’entreprise	les ateliers
niveau 3 analyse d’un atelier	l’atelier	l’usine	les postes de travail
niveau 4 analyse d’un poste	le poste de travail	l’atelier	les outils et l’opérateur

 

La cartographie permettra à l’expert-comptable de :

 

• comprendre les besoins en termes de pilotage et de mesure de la performance exprimés par les divers responsables.
• identifier les activités qui sont créatrices de valeur pour l’entreprise.
• identifier les activités critiques qui doivent faire l’objet d’une attention particulière de la part de l’entreprise.
• proposer des indicateurs ou des mesures qui permettraient à l’entreprise de suivre ses activités critiques si les dirigeants n’ont pas exprimé des besoins particuliers pour le suivi de ces indicateurs dans l’outil décisionnel.

 

L’expert-comptable peut également étudier les comptes de l’entreprise étalés sur un certain nombre d’années (trois ou cinq dernières années) : états financiers, comptes prévisionnels, tableaux de bord existants pour avoir une idée de la situation de l’entreprise, de ses forces et faiblesses.

 

Livrables

 

A l’issue de cette phase d’identification, l’expert-comptable doit ressortir :

 

• une fiche présentant les objectifs et les orientations stratégiques de l’entreprise, sa structure, ses activités critiques ; les outils de pilotage déjà utilisés / sa finalité et ses caractéristiques générales.
• une analyse SWOT de l’entreprise, 
• une fiche répertoriant les besoins et les attentes globaux de l’entreprise en termes de pilotage et d’analyse. 

 

1. Délimitation du projet : l’entreprise dans sa globalité ou un métier bien déterminé                                                                                       

 

Cette phase d’identification permet d’étudier la demande de projet décisionnel formulée par le chef d’entreprise et de vérifier si le concept est viable. A l’issue de cette phase, l’expert-comptable peut valider ou non la demande des utilisateurs. Il définit également le périmètre du projet ainsi que les utilisateurs finaux. En effet, les dirigeants peuvent décider de mettre en place un projet décisionnel s’appliquant à l’intégralité de l’entreprise ou  à des fonctions bien déterminées. 

Cette phase permet à l’expert-comptable et aux dirigeants de l’entreprise de définir le cadrage de la mission de mise en place d’un projet décisionnel. Une fois que ce cadrage est validé, l’expert-comptable peut rédiger et proposer la lettre de mission qui officialise la mission et qui sert de contrat entre l’entreprise et ce dernier. 

Lors du cadrage de la mission, l’expert-comptable doit en effet donner une estimation brute du coût global du projet ainsi qu’une estimation du retour sur investissement pour aider les dirigeants à choisir la délimitation du projet.

 

Le choix des dirigeants peut être motivé par : 

 

• le désir des dirigeants de suivre étroitement un processus précis créateur de valeur ajoutée pour l’entreprise ou le désir de suivre les impacts d’une nouvelle orientation stratégique. Dans ces cas, le dirigeant va opter pour un projet décisionnel sur un métier ou un domaine bien déterminé. Ces domaines incluent : la direction générale, la direction opérationnelle (production, logistique, ventes) ; la direction ressources humaines ; la direction commerciale et marketing ; la direction financière et le contrôle de gestion ; la direction régionale ou les filiales étrangères.
• l’existence de contraintes financières ou non.
• la taille de l’entreprise en termes de métiers et de processus. Plus une entreprise est de grande taille, plus la direction générale a besoin de suivre les indicateurs des services et de connaître les interactions et les liens entre ces services.
• le type de management utilisé dans l’entreprise. Une entreprise avec un management participatif se pencherait plus par exemple vers un outil décisionnel intégré si elle n’a pas de contraintes financières. 

 

        Section 2. Phase de conception                                                                    

 

La mise en place d’un projet décisionnel se divise en cinq phases : l’expression des besoins, la spécification, la réalisation, la mise en œuvre ainsi que l’évaluation. L’expression des besoins consiste à identifier les besoins des dirigeants et à constituer un dossier étoffé. La spécification consiste à préciser les détails et paramétrages techniques du projet à réaliser. Cette phase relève généralement de la compétence des concepteurs informaticiens. La phase de réalisation inclut la conception technique de l’outil décisionnel tandis que la phase de mise en œuvre inclut la réception de l’outil par  l’entreprise ainsi que le déploiement sur site. La phase d’évaluation consiste à vérifier si les résultats fournis par l’outil sont conformes aux besoins et attentes du client, si les données restituées sont fiables, s’il est facile à utiliser et si les différents modules sont bien fonctionnels. 

 

L’expert-comptable intervient dans quatre phases : l’expression des besoins, les spécifications des informations à restituer, la mise en œuvre par l’appui à l’interprétation des données ainsi que l’évaluation de l’outil. La mission de l’expert-comptable se concentre uniquement sur le conseil et l’accompagnement des dirigeants pour définir le contenu stratégique de l’outil décisionnel (données, indicateurs, présentation : tableaux de bord, graphes ou rapports à restituer). Il n’aborde pas les points techniques concernant la conception et l’élaboration du progiciel qui est le support informatique de l’outil décisionnel.

 

Cette section présente les démarches à réaliser par l’expert-comptable durant la phase de conception de l’outil décisionnel.

 

1. De la stratégie globale aux objectifs locaux                                  

 

La démarche de l’expert-comptable consiste à connaître la stratégie globale de l’entreprise et à identifier les objectifs locaux. En effet, la stratégie générale de l’entreprise est déclinée en objectifs locaux qui sont à leur tour déclinés en leviers d’action, en plan d’action, en prévision et en programme. 

 

Figure 5. Exemple d’objectifs locaux dans une entreprise

 

                  Les objectifs de production     Les objectifs de commercialisation

 

                        Objectif opérationnel 1 : acquérir de nouveaux clients

                        Leviers opérationnels : innovation produit

                        Objectif opérationnel 2 : satisfaire les clients

                        Leviers opérationnels : contrôle qualité, supply chain

 

                        Objectif opérationnel 3 : développer les clients

          Leviers opérationnels : distribution numérique, 

          partenariat

 

Les liens entre la commercialisation et la production se traduisent alors comme suit: 

 

• Prévoir la quantité et les prix cibles
  • Etablir un programme des ventes
    • Prévoir la quantité à produire

• Etablir le programme de production
  • S’assurer du respect des normes de consommation matière

• Programme des approvisionnements

 

Pour augmenter ou maintenir les chiffres d’affaires de l’entreprise par exemple, les dirigeants doivent connaître la capacité de production restante de l’entreprise et le taux de respect des normes de consommation des matières.

 

Cette démarche permettrait d’appréhender les liens entre la stratégie globale et les objectifs locaux, ce qui sera particulièrement utile lors de la sélection des indicateurs et de la définition des informations à restituer dans les tableaux de bord, 

 

1. Les besoins réels des décideurs de l’entreprise

• Quels types de décision ?

 

Les dirigeants veulent répondre aux questions telles que : pourquoi sont-ils mes clients ? comment cibler ma clientèle ? nos actions de promotion et de communication sont efficaces sur quel mois ? faut-il abandonner un produit ? comment réduire les coûts dans les ateliers de production ? est-ce que l’entreprise se dirige vers les orientations stratégiques définies ? comment augmenter la productivité du personnel ? … Les décisions à prendre dans l’entreprise sont stratégiques et opérationnelles.

•  Les besoins des décideurs en termes d’analyse                         

 

Pour identifier les besoins des décideurs, l’expert-comptable doit conduire des entretiens ciblés et des réunions de groupes de travail. Cette démarche doit être participative afin de :

 

•  mobiliser chaque acteur de l’entreprise autour de l’outil décisionnel.
• sensibiliser et regrouper les acteurs autour d’une vision commune de pilotage de la performance de l’organisation.
• permettre à chaque acteur de s’exprimer et de connaître les impacts concrets de l’outil sur leur travail.
• pouvoir prioriser les attentes des responsables une fois que la délimitation du projet est décidée.

 

Dans la gestion et le pilotage de son entreprise, chaque directeur doit prendre des risques. Il dispose généralement de plusieurs options face à une problématique. Il doit être capable d’analyser les choix possibles et d’évaluer les risques de chaque option.  Les besoins des décideurs en termes d’analyse se focalisent sur la possibilité pour eux d’évaluer les options existantes par le biais de simulation par exemple, et de pouvoir étudier les impacts possibles de chaque option. L’expert-comptable pourrait :

 

•  recenser les types de décisions stratégiques et opérationnelles auxquels les dirigeants sont exposés. 
• prévoir également les types de situations auxquelles ces derniers pourraient être confrontés. Cette projection pourra se faire grâce à une bonne compréhension des métiers et des processus de l’entreprise. Ces dernières feront ultérieurement l’objet de requêtes ad hoc dans l’outil décisionnel.

 

La constitution des groupes de travail constitue un facteur clé de succès de la mise en place d’un projet décisionnel.  L’expert-comptable doit veiller à mettre en place une équipe plurielle composée des grands décideurs, des responsables opérationnels, des salariés de l’entreprise connaissant le processus analytique et les systèmes sources, un expert de la solution informatique décisionnelle ainsi qu’un excellent animateur. Ces différents acteurs doivent être présents car ils apportent tous des propositions à prendre en considération : les décideurs  veulent en effet avoir une vision globale de la performance de l’entreprise. Les responsables opérationnels connaissent bien leurs activités, les risques encourus, les goulots d’étranglement et les leviers d’action. Ils sont bien positionnés pour proposer des éléments permettant de prendre des décisions. 

 

L’expert-comptable doit également constituer un groupe de pilotage agréé par la direction générale de l’entreprise. Ce groupe serait responsable de suivre et contrôler la bonne exécution du projet par rapport au calendrier et au budget défini en début de mission. Il gère les conflits survenant entre l’expert-comptable, les décideurs et responsables opérationnels ou l’expert en solution décisionnelle.  Il s’assure par ailleurs que le développement du projet  est adéquat aux orientations décidées pour le projet décisionnel. Il se charge également de la communication interne pour continuer à fédérer les acteurs autour du projet. 

 

L’expert-comptable planifie les réunions en début de mission:

 

Réunions avec la direction générale

 

• une réunion pour connaître les principes de pilotage de la performance au sein de l’entreprise, valider la compréhension des objectifs stratégiques et opérationnels.

 

Réunions avec le ou les groupes de travail

 

• une réunion pour présenter et expliquer l’outil décisionnel aux acteurs.
• une réunion par groupe de travail pour identifier les besoins des utilisateurs en termes d’analyse et en termes de reporting.  Le nombre de réunions peut augmenter jusqu’à ce que les besoins soient totalement recensés.
• une réunion pour prioriser les besoins et pour identifier les indicateurs.
• une réunion pour discuter de la faisabilité technique des indicateurs et des axes d’analyse.
• une réunion pour la validation des maquettes des outils de reporting et des modalités de gestion des outils (droit d’accès, messages d’alerte, fréquence de mise à jour…).

•   Les besoins des décideurs en termes de reporting                           

 

Les décideurs stratégiques et opérationnels ont plus ou moins une idée de leurs besoins en termes de reporting. L’objectif de cette démarche est de décrire les restitutions souhaitées pour chaque niveau de responsabilité :

 

• le format souhaité : un outil de simulation, un tableau de bord, une requête ad hoc, des rapports pré-formatés, des graphes, etc… 
• une description très générale des indicateurs et des axes d’analyse.
• les types d’analyse à restituer : c’est le cas par exemple des rapprochements par rapport aux donnés cible ou données de référence.
• la définition de l’ergonomie générale de l’outil et les besoins en fonctionnalités.
• les modalités de fonctionnement telles que les restrictions dans l’accès, les messages. d’alerte pour signaler les dysfonctionnements, la fréquence de mise à jour des données…
• les modalités de communication des outils de reporting : intranet, envoi par email ou portail…

 

Il est impossible pour l’expert-comptable de recenser avec précision tous les besoins des acteurs lors des premières réunions. Les besoins réels sont affinés au fur et à mesure que :

 

• l’expert-comptable confronte l’analyse de la cartographie des métiers et processus de l’entreprise avec les besoins exprimés lors des réunions. Les besoins réels et exprimés peuvent être divergents dans certains cas.
• l’expert-comptable présente des « maquettes » des outils pour le reporting afin que les utilisateurs puissent visualiser leur ergonomie et leur contenu.  La visualisation permet aux utilisateurs de s’imaginer utiliser l’outil décisionnel et des propositions additionnelles peuvent émerger pour améliorer la présentation.
• le projet avance et que la technologie est mieux comprise des utilisateurs durant les réunions de présentation ou de communication interne.

 

L’expert-comptable doit appliquer une méthode et un contrôle qualité précise pour le recensement des besoins des utilisateurs afin de s’assurer qu’il a une même compréhension des souhaits exprimés par ces derniers. Il doit se servir des procès-verbaux des réunions des groupes de travail et de ses notes. Il doit par ailleurs demander des exemples précis aux responsables opérationnels pour illustrer leurs besoins et attentes. Ces exemples permettront également aux experts de la solution décisionnelle de comprendre les besoins de l’entreprise. Ces experts maîtrisent le langage informatique et méconnaissent les fonctionnements des métiers dans l’entreprise, d’où la possibilité pour ces derniers de mal interpréter les besoins exprimés par les futurs utilisateurs. 

 

1.  Définition de la finalité du projet décisionnel                                       

 

Une fois que les besoins sont recensés, l’expert-comptable doit formaliser avec la direction la finalité du projet décisionnel et sa délimitation. Ci-dessous les types de questions à poser :

 

• le projet décisionnel sera-t-il uniquement destiné à la direction générale pour le pilotage de l’entreprise ? 
• ou sera-t-il diffusé auprès de tous les décideurs et responsables afin de rapprocher le processus décisionnel au plus près des opérations ou des activités qui gèrent les informations ? 
• qu’est-ce qui doit être mis en place ? quels sont les besoins prioritaires auxquels le projet décisionnel doit répondre ?
• quel budget est consacré par l’entreprise à l’ensemble du projet (conseil et accompagnement, conception et mise en œuvre technique) ?
• quels sont les gains espérés du projet décisionnel ?

 

1.  Analyse de l’outil décisionnel existant                                    

           

Cette démarche est nécessaire s’il existe un outil décisionnel au sein de l’entreprise, qu’il s’applique à l’intégralité de l’entreprise ou sur une partie de ses activités uniquement. L’outil décisionnel peut être sur un logiciel élaboré ou sur le tableur Excel.

 

L’objectif de cette démarche est de: (1) identifier et de comprendre les mécanismes à l’origine du problème ou de l’échec de l’outil décisionnel existant ; (2) prendre en compte les résultats de cette analyse dans la conception et dans la mise en œuvre d’un nouvel outil ou dans la réforme de l’outil existant. 

 

Le diagnostic de l’outil porte à la fois sur l’aspect technique et fonctionnel. Il faut en premier lieu :

 

• analyser les situations problématiques de l’outil existant. Une situation problématique peut en effet être causée par l’existence de systèmes doublons dans l’entreprise : chaque direction départementale ou section peut en effet disposer de leurs propres outils. Les utilisateurs perdent beaucoup de temps à mettre à jour et analyser les données issues de chaque outil. Les rapports peuvent être difficiles à obtenir et à lire. Les utilisateurs doivent consacrer beaucoup de temps pour insérer ou calculer de nouveaux indicateurs dans l’outil existant. Ils n’utilisent pas l’outil car ils ont constaté par exemple un immense écart entre les résultats restitués par l’outil et les besoins. L’outil peut être surdimensionné par rapport aux besoins des utilisateurs.

 

• analyser les usages. L’expert-comptable doit connaître le nombre d’utilisateurs, le profil des utilisateurs et comment ils utilisent l’outil. Il peut mener une petite enquête pour savoir le ressenti de tous les utilisateurs par rapport à l’outil existant. 

 

Les résultats de ce diagnostic permettent à l’expert-comptable de  bénéficier d’éléments additionnels à considérer pour améliorer l’outil en place ou pour mettre en place un nouvel outil. Il sera en mesure de discuter avec les concepteurs techniques sur la possibilité de paramétrer l’outil pour intégrer de nouvelles fonctionnalités ou en supprimer d’autres, ou sur la nécessité de concevoir un nouvel outil. Ce diagnostic permet également de faire émerger les besoins non exprimés par les utilisateurs.

 

Un questionnaire portant sur le diagnostic de l’outil décisionnel existant est joint en annexe 1.

 

1.  Analyse de la structure des tableaux de bord                                     

 

Au cas où la direction générale opte pour une restitution des informations dans un tableau de bord, l’expert-comptable procède à la construction d’un tableau de bord incluant des indicateurs de résultat et des indicateurs opérationnels. 

Si la direction opte pour un outil de simulation sur la base d’hypothèses, l’expert-comptable doit préciser les indicateurs à restituer dans l’outil, les données qui seront considérées comme des variables pour permettre les simulations. Des indicateurs seront également définis en annexe pour permettre les requêtes ad hoc.

• Définir le contenu du tableau de bord 

Les indicateurs constituent le principal contenu du tableau de bord. Ils sont définis en fonction des besoins exprimés et priorisés par les utilisateurs ainsi que les propositions émises par l’expert-comptable.

 

✔ Choisir les indicateurs

Un indicateur est une variable quantitative qui représente une situation bien définie et  permet de l’apprécier. C’est un élément d’analyse, de décision et d’alerte. Le choix des indicateurs doit ainsi faire l’objet d’un travail soigné par l’expert-comptable.  

 

Des indicateurs sont choisis pour illustrer en premier lieu la situation générale de l’entreprise à une date donnée. Ils donnent une vision globale de la santé financière de l’entreprise et de sa croissance. Ces indicateurs incluent par exemple:

 

• l’évolution du chiffre d’affaires et/ou la croissance des ventes,
• l’excédent brut d’exploitation. Il permet de connaître la rentabilité de l’entreprise et de savoir si les marges dégagées augmentent, sont constantes ou baissent. 
• l’évolution des charges,
• les besoins en fonds de roulement,
• le rendement de l’actif.

 

Des indicateurs sont par la suite sélectionnés pour illustrer la situation opérationnelle de chaque fonction. Pour la fonction commerciale, les indicateurs se focalisent sur la répartition détaillée du chiffre d’affaires et sur la détermination des performances des activités commerciales et marketing. Ces indicateurs incluent par exemple :

• le chiffre d’affaires généré par les clients fidèles,
• le chiffre d’affaires généré par les nouveaux clients,
• la comparaison et l’évolution des chiffres d’affaires des plus gros clients par an,
• les encours client,
• la rentabilité des campagnes publicitaires.

 

Les indicateurs choisis pour refléter la situation de chaque fonction doivent remplir les caractéristiques ci-après :

 

• l’indicateur traduit  une mesure de la performance du département ou du service (commercial par exemple) sur un aspect dont la responsabilité incombe directement au directeur ou au responsable du département. Ce dernier peut se prévaloir d’une grande marge de manœuvre pour redresser une mauvaise ou une moyenne performance.   

• les indicateurs doivent permettre en premier lieu au responsable opérationnel de redéfinir sa stratégie. 
• certains indicateurs doivent également permettre aux responsables fonctionnels de piloter leurs activités : satisfaction client et qualité des services, efficience économique (données financières), ressources et organisation (ressources humaines, système d’information).
• pour ne pas isoler le département ou le service concerné, l’expert-comptable doit également inclure dans la partie fonctionnelle des tableaux de bord des indicateurs qui permettent de lier les activités opérationnelle à la stratégie globale de l’entreprise. 
• certains indicateurs doivent également être rattachés au suivi de l’avancement des orientations stratégiques ou opérationnelles adoptées par les responsables.

 

L’expert-comptable peut utiliser la fiche de recensement des besoins priorisés des utilisateurs pour définir les indicateurs y afférents.

 

L’expert-comptable doit remplir une fiche indicateur pour chaque indicateur sélectionné. L’objectif de cette démarche consiste à fournir une définition claire de l’indicateur et de préciser son utilité pour le pilotage de l’entreprise. Cette fiche est à la fois utile pour l’expert-comptable, pour la direction générale et pour les utilisateurs.  

 

La fiche indicateur inclut les informations ci-après: 

 

• la définition de l’indicateur,
• son unité de mesure (le chiffre d’affaire est exprimé en €, le volume de production est exprimé en tonnages ou en kg, etc…),
• le mode de calcul ou le mode de détermination de l’indicateur,
• les données qui doivent être disponibles pour pouvoir calculer l’indicateur, 
• la périodicité de l’indicateur :
  • est-ce qu’ils sont mesurés mensuellement, bimensuellement ou trimestriellement ? Les indicateurs annuels ne présentent en effet aucun intérêt pour les dirigeants.
• les raisons qui ont motivé l’expert-comptable à proposer l’indicateur,
• la conformité de l’indicateur avec les besoins des utilisateurs,
• les modes d’interprétation de l’indicateur : ils expliquent aux utilisateurs comment interpréter l’indicateur. Que signifie une augmentation ou une diminution de l’indicateur ? 
• les biais possibles à considérer lors de l’interprétation,
• l’évaluation de la faisabilité de l’indicateur : 
  • est-ce que les données nécessaires au calcul de l’indicateur sont disponibles dans l’entreprise ? dans l’outil décisionnel ?
  • est-ce que ces données sont faciles à collecter et à traiter.

L’expert-comptable doit se référer à un expert informatique en outil décisionnel pour répondre aux questions relatives à l’évaluation de la faisabilité.

 

Un exemple de fiche indicateur est fourni en annexe 2.

 

L’expert-comptable doit répondre aux questions ci-après ;

 

• Quels sont les indicateurs de pilotage global de l’entreprise ? 
• Quels sont les trois indicateurs de pilotage de l’entreprise qui paraissent les plus pertinents ? – afin de ne pas présenter trop de chiffres dans un tableau de bord, cette question permet de prioriser les indicateurs possibles.
• Quels sont les indicateurs de pilotage global de chaque fonction de l’entreprise ? 
• Quels sont les trois indicateurs de pilotage des fonctions de l’entreprise qui paraissent les plus pertinents ?
• sous quel angle souhaiteriez-vous analyser les indicateurs prioritaires retenus ? – cette question permet de définir les axes d’analyse de chaque indicateur.

 

✔ Choisir les axes d’analyse

 

Des axes d’analyse sont à définir pour chaque indicateur: ils servent à agréger et à décomposer les indicateurs. Les axes d’analyse doivent représenter la réalité objective de chaque fonction concernée. Les axes d’analyse permettent une présentation multidimensionnelle de la performance d’une direction, d’un département ou d’un service.

 

L’expert-comptable doit identifier des axes d’analyse pour chaque indicateur. L’exemple ci-après illustre l’association indicateurs-axes d’analyse : trois indicateurs ont été définis par la direction commerciale : le CA, le nombre de clients, la marge commerciale. Ces indicateurs peuvent être décomposés dans 5 différents axes :

 

• l’axe temps: par année, par semestre, par trimestre, par mois, …
• l’axe géographique: par pays, par région, par département et par ville, …
• l’axe organisationnel : par direction, par magasin, par agence, …
• l’axe métier : par produit, par marque, par client,  par fournisseur, …
• l’axe produit : par famille de produits, par gamme de produits, par référence produits.

 

L’outil décisionnel présente en effet l’avantage de pouvoir réaliser des analyses multidimensionnelles croisant les différents axes. Les axes d’analyse à inclure dans l’outil décisionnel sont à convenir avec les responsables opérationnels.

Une matrice indicateurs/axes d’analyse est fournie en annexe 3.

✔ Intégrer des indicateurs sur les leviers de croissance

Les dirigeants qui effectuent un réel pilotage identifient les forces et faiblesses de leur entreprise sur différentes fonctions (approvisionnement, production, conditionnement, stockage, commercialisation,…).  Ils identifient des leviers de croissance qui permettraient de mitiger ou de redresser les faiblesses de l’entreprise. Des plans d’actions sont établis en fonction de ces leviers. Les dirigeants et les responsables doivent disposer d’indicateurs pour évoluer le progrès de la fonction concernée dans la réalisation du plan d’action. Ces indicateurs sont parfois ponctuels dépendamment des leviers d’action et des actions décidées par les dirigeants. Ils peuvent être utiles durant une période définie et ne plus être utiles pendant une autre période car leur suivi répond à des besoins spécifiques.  

L’expert-comptable doit ainsi:

• connaître les leviers de croissance par métier définis par les dirigeants ou les responsables opérationnels. 
• recenser les plans d’action y afférents.
• identifier les indicateurs cohérents avec les objectifs, les leviers de croissance et les actions décidées.

Chaque décision d’un responsable opérationnel a des impacts positifs ou négatifs au sein de son unité organisationnelle, auprès d’autres unités organisationnelles ou fonctions ne relevant pas de sa responsabilité directe et pour l’ensemble de l’entreprise.

L’expert-comptable doit :

• identifier les liens entre les différentes unités opérationnelles. Ce travail a généralement été réalisé durant la phase de prise de connaissance de l’entreprise.
• identifier et modéliser les impacts d’une décision prise au niveau d’une unité opérationnelle sur l’unité elle-même, sur les autres unités/fonctions de l’entreprise et sur l’ensemble de l’entreprise. Les impacts sont organisationnels et financiers et ceux-ci doivent être à intégrés dans le simulateur de l’outil décisionnel. L’exemple de la banque fournie dans la section xx démontre les effets possibles d’une décision : le service commercial a décidé de convaincre les clients déjà existants d’acheter une nouvelle formule proposée par la banque. Les actions réalisées ont eu les impacts suivants : l’augmentation du nombre de clients ayant acheté la nouvelle formule, l’augmentation du chiffre d’affaires de la banque sur ce nouveau produit. Ils traduisent une bonne performance du service commercial. L’impact au niveau de la performance générale de l’entreprise est cependant négatif car la marge commerciale générale dégagée est faible puisque les clients sont passés d’un produit traditionnel à forte marge vers une nouvelle formule à petite marge conçue pour attirer des nouveaux clients. La vente massive de la nouvelle formule a eu pour effet de réduire la marge commerciale dégagée par l’entreprise. Les actions du service commercial ont eu un impact négatif sur l’ensemble de l’entreprise. Cette situation est due à l’insuffisance de communication entre la direction générale et la direction commerciale de l’entreprise, le manque de projection financière globale de l’ensemble des produits de l’entreprise, l’accès des responsables concernés à ces projections, la non connaissance de la marge commerciale de l’entreprise et de ses liens avec le nombre de produits vendus en temps réel.

✔ Intégrer diverses informations dans le tableau de bord

Les indicateurs clés pour l’entreprise peuvent être accompagnés de diverses autres informations telles que des éléments explicatifs, des analyses comparatives automatisés ou des  calculs d’informations prévisionnelles… L’expert-comptable ne doit pas oublier la possibilité d’intégrer ces différents éléments dans l’outil décisionnel. 

L’expert-comptable doit ainsi :

• étudier la nécessité de joindre un texte explicatif, une analyse comparative ou des calculs prévisionnels à un indicateur précis.
• évaluer l’utilité de ces éléments et informations pour les décideurs.

L’expert-comptable organise par la suite une réunion avec le directeur général et les directeurs opérationnels pour valider le choix des indicateurs qui doivent permettre de vérifier l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels, de piloter la performance de l’entreprise et de ses fonctions.

• Construire le tableau de bord

 

La démarche de construction d’un tableau de bord implique de :

 

• structurer le tableau de bord. L’expert-comptable construit la présentation des contenus et définit les enchaînements des éléments à présenter. Il doit assurer la cohérence entre le tableau de bord, les objectifs et la ou les métiers à piloter.

 

• imaginer les tableaux de bord dans leur contexte d’utilisation. Ces derniers sont utilisés par différents utilisateurs et ils doivent fournir les informations qui correspondent à leurs fonctions et à leurs besoins. L’expert-comptable doit pouvoir répondre aux questions ci-après :

 

• est-ce que la page affichée n’est pas trop surchargée en informations ?
• est-ce qu’il n’y a pas trop de tableaux et de graphes ?
• est-ce que la lecture de la présentation est aisée, et est-ce que les données restituées sont faciles à comprendre d’un coup d’œil ?
• est-ce que des messages d’alerte ou des indications d’alerte sont prévues ? 
• est-ce que des espaces vierges sont prévues pour permettre aux utilisateurs de prendre des notes ou de mettre des commentaires ?

 

L’expert-comptable réalise et présente une maquette statique du tableau de bord (présentation générale, tableaux, graphes…). La présentation devra veiller à donner une vue de la performance générale de l’entreprise et donner également une vue de certaines fonctions clés définies comme prioritaires lors de l’identification des besoins. La maquette permet aux utilisateurs de visualiser les propositions émises par l’expert-comptable. Ces derniers peuvent étudier la présentation ; les couleurs utilisées ; l’agencement des textes, des tableaux, des graphes ; la facilité de lecture et de compréhension, la mise en exergue des liens entre les différentes fonctions de l’entreprise. Ils peuvent également visualiser les fonctionnalités de l’outil. Les utilisateurs formulent par la suite des recommandations et des améliorations. Cette maquette est corrigée autant que de besoin jusqu’à obtenir une version finalisée et validée. Cette maquette statique sera par la suite communiquée au concepteur technique avec une note de présentation des effets dynamiques attendus.  Les acteurs doivent être cependant conscients que certaines fonctionnalités demandées peuvent être impossible à réaliser suivant la technologie développée, en termes de contraintes budgétaires ou en termes de délai.

 

Livrables

 

Les livrables ci-après sont à produire par l’expert-comptable à l’issue de la démarche d’analyse de la structure des tableaux de bord :

 

• la liste des indicateurs par tableau de bord,
• les fiches indicateurs,
• les matrices axes/indicateurs qui seront particulièrement utiles pour les concepteurs techniques lors de la modélisation multidimensionnelle, 
• la liste des indicateurs utiles pour les requêtes ad hoc. L’élaboration de cette liste demande une bonne dose d’anticipation de la part de l’expert-comptable : il doit en effet essayer d’anticiper les différents types d’analyse que les utilisateurs peuvent être amenés à réaliser. Il doit également anticiper les stratégies que les responsables opérationnels peuvent développer et ainsi en définir les indicateurs de suivi possibles.

 

1.  Etude de faisabilité 

 

Une fois que les besoins de l’entreprise (détaillés et prioritaires), les tableaux de bord et leurs contenus sont définis, l’expert-comptable consulte et confirme avec un expert informatique en solution décisionnelle la faisabilité d’intégrer les données et informations décidées au sein d’un même outil (tableaux de bord, autres formats, outils de simulation, possibilités d’inclure des requêtes ad hoc, possibilité de lier plusieurs filiales de l’entreprise, …). 

 

Pour se conformer aux différentes contraintes de l’entreprise (contrainte financière, contrainte temps, contrainte capacité du personnel…),  l’expert-comptable peut être amené à proposer divers scénarios qui consistent par exemple à implémenter  un outil décisionnel :

 

• pour la direction générale et pour l’ensemble des fonctions opérationnelles.
• pour la direction générale et pour quelques fonctions opérationnelles clés présélectionnées.

 

La mise en place peut se faire intégralement d’un coup ou de manière progressive étalée sur plusieurs années. Il est généralement recommandé de le faire de manière progressive afin de s’assurer que l’outil conçu réponde bien aux besoins et attentes du chef d’entreprise et des différents utilisateurs ; qu’il soit facile à utiliser et que les responsables se soient appropriés l’outil. La mise en place progressive permet en effet de corriger rapidement les erreurs, les lacunes à chaque étape. Les utilisateurs se s’habituent et se forment graduellement sur l’outil décisionnel sans provoquer un subit changement.

 

L’expert-comptable doit ainsi proposer divers scénarios et réaliser une estimation brute du :

 

• coût d’investissement (rémunération et frais de l’expert-comptable, rémunération du concepteur technique, coût de paramétrage de l’outil déjà existant, achat de nouveaux matériels tels que des serveurs, …).
• coût de réorganisation de l’entreprise (mise en place d’un service SI ou renforcement du service existant…)
• coût de fonctionnement et de maintenance de l’outil décisionnel (en termes de matériels, de ressources humaines, …).
• délai nécessaire.
• du retour sur investissement du projet décisionnel.
• des avantages, des risques et limites associés à chaque scénario.

 

en concertation avec l’expert informatique en solution décisionnelle.

 

Livrable

 

L’expert-comptable présente un dossier de faisabilité présentant les propositions de scénarios, leurs coûts et ROI, leurs avantages et limites. Ces propositions feront l’objet d’une étude et de la validation d’un scénario par le groupe de pilotage.

 

1.  Identification des risques et mesures de mitigation                               

 

Cette étape consiste à anticiper les points de blocage et les problèmes organisationnels ou techniques afférents à la mise en place d’un outil décisionnel dans l’entreprise. Elle a pour objectif d’identifier des stratégies et des solutions pour les contourner. 

 

Ci-dessous quelques exemples de risques potentiels relatifs à la mise en place d’un outil décisionnel dans l’entreprise :

 

• Risque 1 : il est difficile d’obtenir une expression des besoins des acteurs et obtenir un consensus.

 

La faible maturité de la gestion de l’entreprise, un système de management directif peuvent constituer des freins à l’expression des besoins par les acteurs. En effet, au cas où l’entreprise applique très peu une démarche participative dans la gestion, les acteurs concernés peuvent hésiter à exprimer leurs opinions et à échanger des idées. La présence des directeurs hiérarchiques lors des réunions de travail peuvent freiner l’expression des besoins des acteurs qui sont les plus opérationnels. Pour mitiger ce risque, l’expert-comptable doit veiller à ce qu’un excellent animateur soit choisi pour conduire les réunions de travail. Les techniques d’animation utilisées doivent tenir compte de ces risques.

 

• Risque 2 : les tableaux de bord utilisés dans l’entreprise sont très hétérogènes et les différents responsables souhaitent maintenir ces mêmes tableaux

 

Cette situation dénote une divergence de vision des responsables opérationnels : chacun se focalise sur sa propre unité. Elle peut conduire à une forte résistance à l’adoption du nouvel outil. L’expert-comptable doit consacrer du temps et organiser suffisamment de réunion pour s’assurer que les acteurs aient une vision commune de la performance de l’entreprise, qu’ils aient une même compréhension de la finalité de l’outil décisionnel, qu’un cadre commun soit défini et que les besoins arrivent à converger. Des démonstrations de l’utilité sur terrain de l’outil décisionnel doivent être présentées pour une meilleure assimilation des informations fournies.

 

• Risque 3 : les articulations entre les différentes fonctions ne sont pas suffisamment informées

 

Cette situation constitue un risque pour l’efficacité même de l’outil décisionnel. En prenant une décision, un responsable opérationnel doit être sûr de prendre la bonne décision pour son unité organisationnelle et être sûr que sa décision n’a pas d’impacts négatifs sur d’autres  fonctions ou pour l’ensemble de l’entreprise. Pour réduire ce risque, l’expert-comptable doit identifier les liens reliant chaque fonction à l’entreprise et les liens entre les fonctions elle-même. 

 

• Risque 4 : l’outil décisionnel est complexe

 

La complexité de l’outil décisionnel peut résider dans son envergure, dans la complexité de ses fonctionnalités, dans sa difficulté d’utilisation, dans la faible compétence des acteurs à l’utiliser,   dans la méconnaissance des utilisateurs sur les différentes possibilités d’exploitation offertes. Pour mitiger ce risque, l’expert-comptable doit prévoir une formation de tous les utilisateurs de l’outil décisionnel. La formation devrait être illustrée de cas pratiques pour faire comprendre aux utilisateurs les différentes fonctionnalités, analyses et simulations possibles sur l’outil. Un audit d’évaluation doit être également mené à chaque étape de la conception technique de l’outil pour s’assurer de l’efficacité de l’outil.

 

• Risque 5 : la mise en place de l’outil décisionnel peut susciter une forte résistance au changement

 

La mise en place de l’outil décisionnel peut créer une forte résistance au changement de la part des acteurs pour différentes raisons :

 

• volonté de ne pas changer leurs habitudes en gardant les mêmes méthodes de mesure de performance et de pilotage de l’entreprise.
•  crainte des acteurs sur la possibilité pour la direction générale de suivre en temps réel leurs performances.
• crainte de subir de plus en plus de pression de la part de la direction générale pour l’atteinte des objectifs fixés.
• peur de ne pas savoir utiliser un outil complexe.

Pour mitiger ce risque, l’expert-comptable doit associer les acteurs potentiellement utilisateurs de l’outil décisionnel dans la réflexion générale menée lors de la phase de diagnostic de l’entreprise et dans la phase d’identification des besoins.

 

Un exemple de fiche d’identification et de mitigation de risques est attaché en annexe 4.

 

Chapitre 2. Mise en place d’un outil décisionnel adapté aux besoins de l’entreprise   11p

 

Section 1. Phase de mise en œuvre                                                                    8  p)

•        Identifier les informations à collecter                                             2p

 

Après l’étude de faisabilité et une fois un scénario adapté, l’expert informatique en solution décisionnelle doit réaliser une étude détaillée. L’expert-comptable a transformé les divers besoins exprimés par la direction générale et les responsables opérationnels en solutions. L’expert information en solution décisionnelle doit transformer ces besoins en fonctionnalités. Le rôle de l’expert-comptable dans cette démarche est de s’assurer que l’expert informatique a bien compris les solutions proposées et de fournir toutes les clarifications nécessaires.

 

L’étude détaillée permettra à l’expert informatique d’élaborer un cahier des charges fonctionnel ou un dossier de conception technique. Ce document précise ainsi les fonctionnalités et les contraintes imposées au concepteur. Il constitue le document contractuel entre l’entreprise et le concepteur technique (ou l’expert informatique en solution décisionnelle). Ce dernier procède par la suite à une étude technique qui consiste à définir l’architecture technique retenue pour le projet avec une description et une documentation du fonctionnement de chaque compartiment du logiciel. Cette étude s’accompagne de la création d’une maquette ou d’un prototype informatique pour s’assurer que les solutions informatiques répondent aux besoins des utilisateurs.

 

Que ce soit pour la mission de l’expert-comptable ou la mission du concepteur technique, le projet est piloté par le groupe de pilotage et balisé à partir d’une méthode efficace. Une communication permanente entre le concepteur et les utilisateurs est instaurée afin de rapprocher l’avancement du projet et les besoins réels de l’entreprise. Toutes les phases du déroulement du projet sont présentées progressivement au groupe de pilotage qui confronte les réalisations par rapport aux besoins et spécifications et aux délais définis.  Un document de synthèse ou un procès-verbal de réunion est établi à la fin de chaque réunion pour être validé avant de passer à la prochaine étape. L’expert-comptable peut assister à ces différentes réunions afin de s’assurer de la prise en compte des impératifs comptables et des impératifs de pilotage de l’organisation. 

 

L’expert-comptable informe le concepteur technique sur les données brutes qui serviront à alimenter le système. Les données sont essentiellement neutres, elles n’ont du sens que lorsqu’elles sont mises en relation avec d’autres données afin de les convertir en informations utiles. Les utilisations ont besoin d’accéder à des données brutes ou des données traitées pour pouvoir les analyser. C’est pour cette raison que l’outil décisionnel doit permettre l’import et l’export des données. Il arrive en effet qu’un outil ne permette pas l’accès aux donnés brutes dû principalement à l’architecture de logiciel car les utilisateurs n’accèdent qu’aux requêtes préétablies. Or, pour un bon pilotage de l’entreprise, les utilisateurs doivent pouvoir analyser et simuler différents types de situation. 

 

L’expert-comptable peut extrapoler à partir des fiches indicateurs, notamment dans la section modes de calcul des indicateurs, les données et informations qui doivent être intégrées dans l’outil décisionnel. 

 

Le concepteur technique et l’expert-comptable doivent veiller à assurer la fiabilité des données. Les outils décisionnels sont généralement alimentés par des données de multiples interfaces qui proviennent de différents systèmes pouvant être incompatibles ou incohérents. Cette situation augmente les risques d’erreur, de redondance et autres. Le concepteur technique doit intégrer au système des méthodes de contrôles globales des données pour assurer la cohérence des données dans les différentes tables. 

 

L’expert-comptable doit étudier l’organisation nécessaire au sein de l’entreprise afin d’assurer la fiabilité et la cohérence des données : des personnes devraient être en charge de la vérification du bon fonctionnement des programmes d’interface, de la saisie régulière des données, de la vérification de l’exactitude des données saisies et traitées.

 

1. Etudier la cohérence globale du système des tableaux de bord        2p  

 

Les besoins en informations diffèrent d’un utilisateur à un autre. L’outil décisionnel est appelé à restituer un important nombre de tableaux de bord. L’expert-comptable doit ainsi construire une architecture de tableaux de bord qui permette d’assurer la cohérence et la diffusion des informations.

 

Les critères ci-après sont à prendre en considération par l’expert-comptable et l’expert informatique en solution décisionnelle pour une cohérence globale des tableaux de bord :

 

• le tableau de bord pour les utilisateurs d’un niveau hiérarchique n ne doit inclure que les seules informations utiles pour piloter et juger de la performance du niveau inférieur et, celles relevant de sa responsabilité directe et son niveau d’expertise. 

 

• en adoptant cette hiérarchie des tableaux de bord, la cohérence verticale est respectée de plusieurs façons car la période de diffusion des tableaux de bord diffère d’un niveau à un autre, de même que les indicateurs retenus.

 

• il arrive qu’un indicateur soit lié à plusieurs activités reflétées dans plusieurs sous-systèmes. L’indicateur est en quelque sorte transversal à plusieurs activités. Pour assurer la cohérence des tableaux de bord, les mêmes indicateurs utilisés par les services ayant les même responsabilités (exemple : usines ou ateliers) sont à homogénéiser pour qu’ils deviennent comparables et pour que les analyses et les interprétations ne sont pas biaisées.

 

• Pour respecter une certaine cohérence, les tableaux de bord doivent également contenir des indicateurs financiers et des indicateurs relatifs à la satisfaction des attentes des clients, des actionnaires, de la qualité des processus interne, etc… Ceci permettrait d’appréhender l’organisation dans son ensemble.

 

Pourtant, même si l’entreprise dispose de bons outils de construction et de sélection des indicateurs pertinents, elle a besoin aussi d’utiliser un système d’information cohérent pour que les différents tableaux de bord des décideurs soient compatibles avec la vision globale de la stratégie et l’activité de l’entreprise. 

 

                                                  

1. Choisir le progiciel adéquat  2p

 

Avant de recourir à la conception technique d’un outil décisionnel personnalisé, l’entreprise doit étudier les solutions du marché qui répondent le mieux aux attentes exprimées par l’entreprise. En effet, l’entreprise dispose des solutions préconisées par l’expert-comptable pour le contenu de l’outil décisionnel. Elle dispose également des solutions informatiques préconisées par l’expert informatique pour ce qui concerne les fonctionnalités et les spécifications/paramétrages techniques et fonctionnels nécessaires. L’entreprise peut ainsi confronte les offres disponibles sur le marché avec ces deux types de besoins.  Elle doit vérifier :

 

•  si les restitutions, les indicateurs et les axes d’analyse prévus dans la solution pré-packagée correspondent aux besoins de l’entreprise, 
• si les offres sur le marché sont également compatibles avec les interfaces et applications existantes au sein de l’entreprise. 
• les profils utilisateurs de la solution. 

 

Ci-dessous une liste de critères à considérer pour comparer les solutions existantes sur le marché et pour vérifier si elles correspondent aux besoins de l’entreprise :

 

• le volume des données utilisées. Il est recommandé également d’anticiper une augmentation possible des données à utiliser dans les prochaines années (exemple : dans le cas où l’entreprise envisage sérieusement d’ouvrir une filiale ou des points de vente supplémentaires ou des sites de production additionnels…)
• les types de rapports restitués par l’outil : sont-ils personnalisables ? ou asymétriques ? est-ce que leurs formats satisfont les besoins des utilisateurs ? est-ce qu’ils restituent des résumés d’informations ou sont-ils très détaillés ? le rendu visuel et imprimable des rapports sont-ils satisfaisants ?
• la compatibilité de l’outil avec le système d’information existant dans l’entreprise : l’outil proposé peut-il collecter et traiter des données provenant de plusieurs sources de données, applications ou interfaces ? 
• le fonctionnement de l’outil : permet-il une actualisation régulière des données et un traitement immédiat des informations ?
• l’interactivité de l’outil : est-ce qu’il permet l’analyse par le recours à des tableaux  croisés dynamiques ? est-ce qu’il favorise la compréhension des structures des données et des relations entre elles ? 
• la flexibilité de l’outil : est-ce qu’il est nécessaire de programmer l’outil pour créer des rapports, des tableaux de bord et pour répondre à des requêtes ad hoc ? quel est le degré de programmation requis ? certaines solutions décisionnelles sur le marché obligent les utilisateurs ou le service informatique de l’entreprise à recourir à la programmation pour ajouter une colonne ou pour la reformater. Pour permettre une bonne analyse, l’outil doit être suffisamment flexible pour permettre aux utilisateurs de concevoir des rapports à partir des données existantes et avec le maximum de sécurité. Les utilisateurs doivent être capables de modifier eux-mêmes leurs rapports sans systématiquement recourir au service informatique, ce qui serait inefficace et cette tâche ne rentre généralement pas dans le cadre de leurs attributions.
• le contrôle de l’accès de certains utilisateurs : est-ce que l’accès à l’utilisation de l’outil peut être contrôlé ? à quel niveau de détail ?
• la gestion des incidents
• la gestion des alertes : est-ce que l’outil signale automatiquement les écarts et les dysfonctionnements constatés dans  toutes les activités de l’entreprise ?
• la facilité d’utilisation du site et la praticité de son ergonomie.
• le volume d’utilisateurs qui peut être géré par l’outil. 

 

Une bonne solution décisionnelle pour l’entreprise dépend des attentes et des besoins des utilisateurs, et de sa capacité à générer autant de tableaux de bord ou de rapports demandés par ces derniers. Il existe quelques caractéristiques qui permettent d’indiquer de premier abord si un outil décisionnel est flexible ou non :

 

• elle fonctionne avec différents types de bases de données, d’entrepôts, d’interfaces ou d’applications dans l’entreprise. 
• elle permet de travailler sur les données en mémoire lorsque les utilisateurs ont besoin de se connecter directement et rapidement à la base de données. 
• elle permet de fusionner rapidement des données sans recourir à un nouvel entrepôt.
• elle permet la création d’une grande quantité de fonctionnalités non préconçues sans obligatoirement recourir à de nombreux consultants et rapidement.
• elle s’adapte facilement aux changements et à la croissance de l’entreprise.

 

Contrairement aux idées reçues, un outil décisionnel n’est pas obligatoirement lié à un logiciel spécifique. Le tableur Excel peut également servir de support pour une solution décisionnelle en raison de plusieurs avantages qu’il offre : les utilisateurs opérationnels savent utiliser Excel . Il permet d’analyser, de filtrer  et de formater des données. Il permet également d’exploiter des tableaux croisés dynamiques. Le tableur Excel peut collecter des données de diverses sources  et est doté d’une certaine capacité en langage de requête. La principale requête est que le tableur Excel ne travaille que sur des données de moyenne taille.

 

Le rôle de l’expert-comptable consiste à vérifier si les résultats restitués et les analyses permises par le progiciel répondent aux besoins des utilisateurs.

 

1. Intégrer et déployer le progiciel                                                       1p

 

Le déploiement du progiciel consiste à le mettre en place auprès des utilisateurs dans l’entreprise. Chaque ordinateur contient les paramétrages nécessaires pour intégrer le nouvel outil décisionnel. L’expert-comptable et le concepteur technique doivent former les acteurs sur l’utilisation du logiciel. L’expert-comptable doit par ailleurs veiller à ce que l’outil soit utilisé de manière continue.

 

Lors du déploiement, l’expert-comptable devrait également étudier l’organisation de l’entreprise, surtout celle inhérente au système d’information. Selon le volume des données collectées, traitées et restituées, l’entreprise peut être emmenée  à recruter du personnel supplémentaire pour gérer l’outil décisionnel. Pour ce faire, l’expert-comptable doit procéder à une identification des besoins en personnel en se concertant avec le concepteur technique qui lui désignera les points nécessitant une intervention humaine en termes d’alimentation des données, de vérification de la cohérence et de la fiabilité des données, ou en termes de sauvegarde des données. Il doit élaborer les termes de référence du personnel et les profils requis. Les dirigeants de l’entreprise peuvent choisir de recruter en interne ou en externe.

 

La conduite du changement est également indissociable du déploiement du progiciel. Les acteurs considèrent parfois l’outil décisionnel comme un moyen pour  la direction générale de surveiller le personnel. La résistance au changement envers l’outil décisionnel se détecte généralement à trois niveaux :

 

• les utilisateurs de l’outil n’ont pas envie de changer leurs habitudes de travail et ils sont stressés à l’idée de voir leur volume de travail augmenter encore plus. L’enjeu de la conduite de changement consiste à expliquer l’intérêt de l’outil décisionnel pour les utilisateurs, préciser dans quel cadre cet outil peut faciliter leur travail et leur prise de décision, les informer et les rassurer.

 

• le service informatique  ne se sent pas à l’aise à l’idée que des concepteurs informatiques externes mettent  en place un nouveau système d’information. L’enjeu de la conduite de changement consiste à les impliquer dès le début du projet pour s’assurer de leur soutien lors des phases d’étude de faisabilité et d’adaptation de l’outil au système existant dans l’entreprise.

 

• l’implication de la direction générale est requise avant la mise en place d’un projet décisionnel. Elle est la seule capable de booster la mise en œuvre, de fédérer l’ensemble des acteurs, de répondre aux contraintes budgétaires et de temps. 

 

1. Former le personnel                                                                             1p

 

La formation du personnel constitue un investissement qui permet aux entreprises d’accroître les compétences. C’est une activité à forte valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des salariés afin que ces derniers puissent assurer leurs fonctions actuelles ou futures. La formation permet aux salariés de s’adapter rapidement aux changements structurels, technologiques ou économiques, et aux changements des conditions de travail.

 

La formation se fait à deux niveaux : 

 

• une formation technique qui explique l’utilisation du logiciel et de chacune de ses fonctionnalités : comment accéder à x données ? comment paramétrer les tableaux ou les rapports qui vont restituer les résultats ? (les dénominations, la date de début, la date de fin, par région, par département, par pays etc…). Elle a pour objectif d’apprendre aux utilisateurs comment manipuler l’outil décisionnel. Cette formation est réalisée par le concepteur technique.

 

• une formation d’utilisation de l’outil décisionnel en vue de mesurer la performance de l’entreprise et de la piloter. L’expert-comptable explique alors aux utilisateurs les différents types de données qui peuvent être traitées par l’outil, les caractéristiques des données (les données d’une entreprise ne sont pas forcément structurées d’une manière intuitive) ; les liens entre les données ainsi que les liens entre les services de l’entreprise, les types d’analyse multidimensionnelle qu’il est possible de réaliser, les indicateurs préétablis dans les tableaux de bord ou les rapports, leur mode d’interprétation, les définitions des indicateurs après avoir réalisé les harmonisations nécessaires entre les services ayant les mêmes responsabilités, les biais possibles lors des interprétations, les étapes à suive pour réaliser une requête ad hoc. L’expert-comptable apprend également aux utilisateurs à manipuler et à analyser les données.  Il doit illustrer la formation avec beaucoup de cas pratiques pour faciliter l’apprentissage. Il doit également les informer sur les limites de l’outil décisionnel.

 

• une formation sur l’outil de simulation intégré dans l’outil décisionnel. L’expert-comptable explique les données que l’outil de simulation intègre automatiquement et les données considérées comme variables que l’utilisateur doit choisir et sélectionner. Il précise les analyses qu’il est possible d’effectuer.

 

Avant de procéder à une formation, le concepteur technique et l’expert-comptable doivent réaliser un premier diagnostic afin de connaître le nombre de personnes à former ; le profil des utilisateurs; leur niveau de compétence dans la manipulation d’un système de données informatiques; leurs aptitudes à analyser des données et à les interpréter. L’expert-comptable doit par la suite élaborer sa méthodologie de formation : programme de formation, thèmes à aborder durant la formation et chronologie, nombre de personnes à former par session, lieux de formation, … Il conduit la formation et réalise par la suite un suivi afin de s’assurer de l’assimilation des techniques et de l’utilisation de l’outil par les utilisateurs. La formation est bien sûr adaptée aux besoins des utilisateurs formés. L’expert-comptable doit également former des « formateurs » qui seraient capables de former les acteurs dès la prise de poste.

 

Outre la formation, l’expert-comptable doit également inciter les dirigeants de l’entreprise à mettre en place une vraie démarche de conduite du changement pour lutter contre les préjugés.  Cette démarche inclut une communication interne continue, l’organisation d’échanges d’expériences ou de benchmarks entre les principaux utilisateurs qui pourront faire part des livrables obtenus de l’outil décisionnel, de leur degré de satisfaction ou des problèmes qu’ils ont rencontré. Ces échanges rassurent les utilisateurs sur l’utilité de l’outil,  favorisent également l’apprentissage entre utilisateurs et permettent de détecter les points faibles de l’outil.

 

Section 2. Phase d’audit  de l’outil décisionnel                                                  (3p)

 

2.1.      Identification des axes d’amélioration                                                  2p

 

Des tests sont généralement menés après le déploiement de l’outil décisionnel. Ils ont pour objectif d’évaluer le bon de fonctionnement de l’outil que ce soit en termes d’ergonomie, de vitesses d’exécution, de restitution des informations, de la viabilité des données… Les responsables métiers, l’expert-comptable ainsi que le concepteur technique travaillent de concert pour vérifier que l’outil décisionnel est bien conforme aux besoins et attentes, que toutes les spécifications techniques ont été bien traitées suivant le cahier de charges fonctionnel. Il est important de s’assurer du bon fonctionnement et de l’efficacité de l’outil car ce dernier permet de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles. 

Les tests ne sont pas si faciles à réaliser : ils requièrent la mise en place d’une stratégie de test qui tienne compte de la connaissance des métiers de l’entreprise (achats, finance, ressources humaines, production, commercialisation etc…). Ces tests doivent permettre d’identifier les opérations critiques qui  présentent  des risques élevés de dysfonctionnements.  L’expert-comptable peut tester plusieurs scénarios (analyse multidimensionnelle) sur l’outil décisionnel et vérifier si les résultats restitués sont corrects. Le test du concepteur technique se situe au niveau de l’évaluation des risques de dysfonctionnement afférents à la solution décisionnelle conçue.

Ce double test va permettre d’appréhender les composants cruciaux de l’outil et d’identifier des pistes d’amélioration qui permettrait une optimisation des ressources et des moyens. Les tests couvrent la vérification de la cohérence et de la consistance des données collectée, la bonne transformation des données, la rejection des données non conformes, la conformité des restitutions par rapport aux définitions et formats demandés, la cohérence et l’exactitude des informations restituées.

Les livrables de cette démarche consistent à préciser : (1) les dysfonctionnements constatés, (2) leurs écarts par rapport aux besoins, attentes et cahier de charge prédéfini ainsi que (3) l’identification des axes d’amélioration. Ces axes d’amélioration incluent par exemple : 

• améliorer l’ergonomie de l’outil,
• améliorer les fonctionnalités et la vitesse d’exécution,
• améliorer la fiabilité des données,
• etc…

 

2.2.      Définition des actions d’amélioration                                                  1p

 

Une fois que les axes d’amélioration sont établis, l’expert-comptable et le concepteur technique doivent en aviser le groupe de pilotage en proposant également un plan d’actions et un calendrier. La détermination des actions d’amélioration se fait en appliquant la logique du PDCA (Plan, Do, Check, Act). Ces actions sont à mettre en œuvre rapidement. 

 

PARTIE III. UNE APPLICATION DE LA MISE EN PLACE D’UN OUTIL DECISIONNEL DANS UNE ENTREPRISE INTERNATIONALE DE PRET-A-PORTER MH                                                                                                                         39p                                                                           

 

Chapitre 1. L’analyse stratégique de l’entreprise MH                                                       16p                                     

 

Section 1. L’entreprise MH et son contexte économique                                               (7p)

 

1.      Fiche signalétique de l’entreprise                                                                      1p

 

La fiche signalétique de l’entreprise a pu être obtenue à la suite d’un questionnaire de prise de connaissance adressé aux personnes responsables.

 

A – Le questionnaire de prise de connaissance

 

OBJECTIFS	QUESTIONS POSEES
Prise de connaissance des outils de pilotage du processus décisionnel au sein de l’entreprise	Existe-t-il au sein de l’entreprise MH un dispositif qui puisse aider les preneurs de décisions? Lesquels? Depuis combien de temps ont-ils été mis en place?
Problèmes rencontrés lors de la prise de décisions	Rencontrez-vous des problèmes particuliers lors du processus de prise de décision, des problèmes qui semblent ne pas être résolus par le dispositif de pilotage décisionnel actuellement en place?
Impacts des failles du dispositif de pilotage décisionnel sur la performance de l’entreprise	Ces problèmes que vous rencontrez ont-ils des impacts sur la performance de l’entreprise?
Suggestions d’amélioration	Quels seraient, selon vous, les suggestions d’amélioration pour que la prise de décision soit un élément qui accompagne effectivement  la performance de l’entreprise MH

 

B – -Résumé des résultats des questionnaires et constat

 

-Il existe déjà au sein de l’entreprise un dispositif de pilotage de la prise de décision, qui suit la méthode décrite par le schéma ci-dessous : 

 

-Malgré la présence de cet outil et la nécessité de respect d’une procédure préétablie dans le processus de prise de décision, les preneurs de décisions rencontrent toujours des difficultés. Cela est lié au fait que le dispositif existant n’est pas suffisamment élaboré pour piloter efficacement la prise de décision compte tenu de sa complexité

 

-Un accompagnement par un professionnel est nécessaire pour mettre en place un outil efficace d’aide décisionnel au sein de l’entreprise.

 

1.      L’environnement économique de l’entreprise                                                   3p

Comme toute entreprise agissant dans le domaine commercial, il est constaté que l’entreprise MH subit les effets de la globalisation, et a ainsi besoin d’adapter ses structures actuelles, notamment ses outils d’aide décisionnel, pour faire face aux effets de cette globalisation : la concurrence, de nouvelles attentes des clients.

 

A – Le marché du textile, domaine d’intervention de l’entreprise MH : un marché fortement globalisé

 

• Définition de la globalisation

 

Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation.

 

Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée. Sachant que toutes les entreprises dans tous les domaines adhèrent de plein droit, sans besoin de consentement préalable, à ce phénomène de globalisation

 

Et telle adhésion emporte des conséquences sur le développement, les activités, et le pilotage de l’entreprise.

 

• Conséquences de la globalisation

 

Concrètement, les effets de la globalisation peuvent se résumer comme suit :

 

-L’intégration économique

 

En effet, par la globalisation des échanges, l’intégration au grand marché concurrentiel mondial ne nécessite ni acceptation, ni ratification, mais se fait d’une manière automatique et de plein droit, que le pays le veuille ou non, il subit automatiquement et sans besoin de consentement préalable, les effets de la globalisation.

 

Ce qui fait que l’entreprise MH, qu’elle l’ait voulu ou non, a été de plein droit intégrée au grand marché mondial, où la concurrence se situe aussi à une échelle internationale, et est tenu d’agir et de se développer à l’intérieur de cet environnement.

 

• -La libre concurrence

 

La libre concurrence est le principe fondamental de la globalisation. En effet, c’est un système d’interaction des différents acteurs sur le marché au sein duquel ces dernières règlementent eux-mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême puisse venir intervenir. 

 

-La nécessité d’adaptation aux nouvelles règles concurrentielles émergentes

 

En effet, ce sont le processus et les principes de la globalisation qui ont fait que la concurrence mondiale soit plus rude, et donc plus « sauvage ».

 

Ce nouveau contexte économique, plus concurrentiel, et qui est donc plus difficile à gérer, ont fait que tous les pays du monde sont confrontés à de nouvelles règles de concurrence. Les domaines d’intervention sont les mêmes, alors que les intervenants sont de plus en plus nombreux, un phénomène qui se traduit par le fait que les offres sont supérieures à la demande.

 

Une situation parfois difficile à gérer, et qui appelle la maîtrise de nouvelles stratégies d’intervention sur les nouvelles conditions contextuelles.

 

Cela nous mène à la conclusion selon laquelle, du fait de la globalisation, le marché s’est nettement développé, dont le marché du textile et de l’habillement. Ce qui pourrait appeler de nouvelles conditions d’intervention sur ce marché, et l’avènement de nouvelles stratégies de conquête et de compétition.

 

D’emblée, les opérateurs économiques sont désormais appelés à faire face non seulement à la concurrence nationale mais aussi internationale. Les commerces doivent ainsi se conformer aux normes internationales pour être considérablement compétitifs.

 

Comme tout part d’une décision, cette nouvelle situation économique appelle l’entreprise MH à renforcer ses outils de prise de décision, afin d’aboutir à des décisions de qualité, pouvant contribuer au développement de l’entreprise, compte tenu du nouveau contexte économique.

 

B – L’importance de la mise en place d’un dispositif d’aide décisionnel efficace pour faire face au nouveau contexte économique globalisé

 

La question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, en effet, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de développement de l’entreprise, et des choix qui sont de plus en plus difficiles à faire compte tenu des nouvelles conditions économiques du marché.

 

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais force est de constater que peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent l’entreprise pour l’avenir. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé, afin de pouvoir conscientiser l’organe qui le prend de son importance et de son pouvoir sur la détermination de l’avenir de l’entreprise. Et avec les nouvelles conditions économiques actuelles, l’entreprise MH a besoin de revoir ses outils d’aide décisionnel, la moindre erreur dans la prise de décision peut être fatale pour l’entreprise.

 

1. La structure générale de l’entreprise                                                                  2p

L’intérêt de la précision de la structure générale de l’entreprise est de pouvoir déterminer les organes qui sont les plus activement impliqués dans le processus de prise de décision.

 

A – Les décideurs : la Direction

La Direction est le principal décideur au sein de l’entreprise MH, il avalise en dernier ressort les suggestions de décisions émises par les managers et les personnes cadres. 

 

B – Le contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion n’est pas un décideur au sein d’une entreprise, mais c’est l’organe qui donne un appui non négligeable à la prise de décisions.

 

Le contrôleur de gestion est une personne chargée de faire rappeler à tous les acteurs au sein d’une entreprise les objectifs et les règles de fonctionnement et de procédure propres à l’entreprise dans chacune de leurs actions et de leurs décisions, notamment celles concernant la gestion budgétaire. En d’autres termes, « le Contrôle de Gestion est le processus par lequel, les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité, pour réaliser les objectifs de l’organisation. »

 

Même s’il ne dispose d’aucun pouvoir de décision au niveau des acteurs de l’entreprise, il est chargé de : 

-Définir les lignes directives, les stratégies et les objectifs partagés de tous les collaborateurs au sein d’un service/département/ entreprise

-Etablir un rapport périodique constatant que l’entreprise fonctionne ou non conformément à ces objectifs, que les différentes décisions et actions entreprises suivent la procédure interne de la société

-Constater les écarts entre les procédures établies et les pratiques entretenues par les décideurs et les acteurs

-Analyser les causes réelles et profondes de ces écarts.

 

Le schéma suivant résume ces missions du contrôleur de gestion, et montre que ces actions du contrôleur de gestion sont entreprises en vue d’une utilisation des ressources de l’entreprise dans de « bonnes conditions d’efficacité », notamment par une pertinence des décisions prises, une efficacité des actions entreprises, et une efficience des acteurs et des collaborateurs dans la réalisation de leurs missions.

 

Aussi, dans le cadre de ces actions, le contrôleur de gestion est tenu d’appuyer la Direction dans l’orientation de leurs actions, afin que ces dernières soient conformes aux stratégies et objectifs internes de l’entreprise. Pour cela, les différentes actions et leurs résultats sont périodiquement analysés.

 

1. La délimitation du projet : Le cycle ventes/clients                                            1p

 

Il convient de préciser en premier lieu que l’outil d’aide décisionnel qui sera proposé par l’expert comptable vise surtout un meilleur pilotage du cycle ventes/clients de l’entreprise MH.

 

Le cycle ventes/clients peut être défini comme l’ensemble des actions mises en œuvre par une entreprise en vue de faire accepter son offre par ses cibles.

 

Pour cela, l’entreprise peut passer par plusieurs étapes, depuis l’identification des cibles, de leur qualification, en passant par la construction des offres adaptées et correspondantes aux besoins des cibles (après une analyse du marché et de son évolution), la proposition des offres en question aux cibles étudiés, et enfin la signature du contrat, qui est le but ultime du cycle de ventes/clients.

 

En effet, l’expert comptable n’a pas choisi d’intervenir dans le cycle ventes/clients par hasard, mais pour des raisons techniques bien précises liées à l’importance de ce cycle ventes/clients au développement de l’entreprise : 

 

-Il représente l’ensemble des chaînes qui sont susceptibles de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise

 

-Il tient une place centrale dans le fonctionnement général et la bonne marche de l’organisation

 

-Il permet d’assurer un suivi de l’adéquation entre le service offert par l’entreprise et les exigences spécifiées de ses cibles, qui ne sont autres que les clients.

 

En effet, dans le cadre de l’analyse de ce cycle vente-client, les différentes décisions qui doivent être prises par les décideurs doivent nécessairement le conduire à: 

 

-Prendre connaissance de l’environnement contextuel et concurrentiel, et ensuite adapter les offres aux demandes nouvelles du marché

 

-Identifier les risques présents dans le cadre de la vente et apprendre à les maitriser

 

-Savoir conquérir et surtout fidéliser les clients

 

D’où la nécessité d’améliorer le processus décisionnel dans le cycle ventes/clients

 

      Section 2.La stratégie décisionnelle de l’entreprise MH                                                 (9p)

 

2.1. La stratégie décisionnelle de l’entreprise et sa mise en œuvre                   1p

 

A – Description de la stratégie décisionnelle de l’entreprise

 

L’entreprise MH est consciente de l’importance d’une décision sur la vie de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle l’entreprise dispose d’une stratégie décisionnelle qui lui est propre, caractérisée par le respect de quatre étapes essentielles dans le processus de prise de décision : 

 

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement au sein de l’entreprise, qui appelle une réforme d’un système quelconque. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

 

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

 

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

 

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque décision sélectionnée.

 

Ces étapes sont contenues dans le « tableau de bord », le dispositif de pilotage de l’entreprise. Mais est-ce-que dans la pratique, ces étapes sont respectées ?

 

B – Mise en œuvre de la stratégie décisionnelle

 

La question à laquelle essaiera de répondre cette partie est que : est-ce-que dans la pratique, le pilotage prévu par le tableau de bord trouve son application effective ?

 

En effet, force est de préciser que la mise en œuvre de ces dispositifs de pilotage de la prise de décision est assez difficile pour plusieurs raisons : 

 

• Les informations, bases de la prise de décision, sont éparpillées (c’est-à-dire ne sont pas regroupés)

 

Force est d’abord de préciser qu’un lien très étroit existe entre les informations disponibles au sein de la base de données, et la prise de décision. Ceci car, ces informations ont un large pouvoir d’influence sur les décisions à prendre, et sur la perception de la réalité par les décideurs.

En effet, les personnes habilitées à prendre une décision ne prend pas celle-ci sans une préalable analyse contextuelle de l’entreprise, et telle analyse contextuelle se fait sur la base des informations disponibles. La détection des dysfonctionnements vient au premier rang, si ces dysfonctionnements sont difficilement perceptibles (compte tenu de la difficulté d’accès aux informations et de son absence de fluidité,), la prise de décision sera retardée, et cela peut avoir d’importantes répercussions sur la productivité ou le fonctionnement de l’entreprise (selon la nature de la décision à prendre)

 

Certes, le long processus de prise de décision ne se résume pas uniquement aux problèmes de traitement des informations, mais il est unanimement admis que les informations jouent un rôle important dans la détermination de la décision et dans la prise d’une décision efficace et adaptée à l’entreprise.

 

• Les informations, bases de la prise de décision, ne sont pas souvent assez claires et explicites

 

Il peut aussi se présenter des cas où les informations ne sont pas assez claires et explicites, ce qui va conduire le décideur à prendre une décision mauvaise ou inadaptée aux réels problèmes de l’entreprise, du fait qu’ils ont eu une conception erronée de la réalité vécue par l’entreprise, les informations ayant manqué de précisions et de clarté.

 

Aussi, l’efficacité de la prise de décision réside dans la redéfinition et du regroupement des informations. Le schéma suivant montre que le système d’information se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise. C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

 

Aussi, le pilotage d’une entreprise fait incontestablement intervenir des moments de prise de décisions qui détermineront à l’avenir (proche ou lointaine) ses effets sur la performance de l’entreprise et l’accomplissement des tâches. Mais pour qu’une prise de décision soit efficace, elle doit essentiellement se baser sur des informations fluides, accessibles en temps réels, et fiables, ce sont les outils dont requièrent le plus les décideurs dans le processus de prise de décision.

 

2.2.    Les risques identifiés dans le pilotage du cycle ventes/clients 

 

2.2.1. Analyse du processus du cycle ventes/clients                                          3p      

 

A – Les objectifs du cycle ventes/clients dans l’entreprise MH

 

La raison d’être et l’objectif du cycle vente/clients est de permettre à l’entreprise de mieux convaincre ses cibles, et ainsi de mieux vendre. Cela est possible par la maitrise aussi bien des différentes étapes du cycle ventes/clients que de la durée de ce cycle.

 

A part cet objectif principal, les objectifs secondaires rattachés à cet objectif principal sont aussi nombreux : 

 

-Garantir la performance de l’entreprise via une efficacité opérationnelle

-Offrir des informations financières et non financières répondant aux normes de qualité

-Mettre en place une organisation respective des Lois et règlements

-Permettre la sécurisation des actifs.

 

Mais pour que ces objectifs soient réalisés, l’entreprise doit inévitablement avoir la pleine maitrise des étapes qui composent le cycle ventes/clients qui sont les suivants : 

 

-La détection : permet la connaissance et la prise de contact avec les cibles de l’entreprise

-La découverte et la qualification : l’analyse de l’environnement dans lequel l’entreprise est tenue d’agir, et analyser les demandes relatives à ce contexte environnemental

-La construction de l’offre : l’élaboration d’une prestation ou d’un produit conforme aux nouvelles attentes des cibles

-La proposition et la vente : qui est l’aboutissement des trois premières étapes.

 

Autant d’étapes au cours desquelles l’entreprise est toujours amenée à prendre des décisions.

 

B – Les fonctions du cycle ventes/clients au sein de l’entreprise MH

 

Force est de préciser que, au sein de l’entreprise MH, les fonctions opérationnelles du cycle vente/clients va depuis la définition de la politique de vente et d’attraction des clients, jusqu’au suivi des recouvrements pour impayés.

 

• Fonction définition de la politique de vente

Une entreprise qui fonctionne dans les normes est celle qui agit en conformité à des objectifs prédéfinis, et cela afin d’éviter un pilotage à vue, dépourvu d’objectifs. Ce sont les objectifs qui orientent les pas à faire, c’est-à-dire la politique de vente qu’il convient d’adopter.

 

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

 

La définition de ces objectifs à réaliser par les collaborateurs dans l’entreprise, afin de réaliser une politique de vente bien déterminée est une des fonctions du cycle ventes/clients.

 

En d’autres termes, le cycle vente/client permet aux managers d’effectuer un « Management par objectifs » ou MPO. 

 

• Fonction Budgétisation des ventes

A part la définition de la politique de vente, le cycle ventes/clients a aussi comme fonction opérationnelle la budgétisation des ventes.

 

Dans le cadre de cette budgétisation des ventes, le cycle ventes/clients établit une prévision des ventes pendant une période déterminée.

 

• Fonction « Réception et acceptation des bons de commande »

Du fait de cette fonction opérationnelle, les bons de commandes passés par les clients de chaque agent doit être visé par une Personne responsable au sein de l’entreprise. Ce qui fait que le cycle ventes/clients assure une centralisation des commandes, afin que ces dernières soient gérées et comptabilisées dans les mêmes conditions.

 

Cette fonction permet aussi de savoir que les produits à livrer aux clients et auxquels l’entreprise s’est engagée, sont bien disponibles sur le marché.

 

• Fonction « Traitement de la commande »

En effet, c’est lors des opérations fonctionnelles du cycle ventes/clients que sont assurées les opérations relatives au traitement des différentes commandes, une fois ces dernières centralisées dans un fichier unique.

 

Toutes les actions relatives au traitement des commandes y sont prévues : les modalités de paiement, les conditions de résiliation ou de révision du contrat de vente, …

 

• Fonction « Livraison de la commande »

La fonction opérationnelle du cycle ventes/clients prévoit les conditions de réalisation du contrat de vente, afin que le client puisse bénéficier du voyage contracté, aux conditions convenues.

 

C’est une fonction particulièrement importante car elle rend le contrat parfaite et consacre la libération de l’entreprise de ses obligations contractuelles.

 

• Fonction « Facturation »

Le cycle vente/client doit permettre de savoir les modalités auxquelles les clients doivent s’acquitter de leurs obligations de paiement.

 

• Fonction « encaissement des Règlements des clients »

Les règlements étant les paiements effectués par les clients dans le cadre de l’exécution du contrat de vente.

 

• Fonction « Octroi d’avoirs aux clients »

Cette fonction prévoit les cas ou, l’entreprise MH, ayant déjà reçu paiement de la part du client, se trouve dans l’obligation de le rembourser car l’exécution de la prestation convenue est devenue impossible.

 

• Fonction « Suivi des créances / Recouvrements »

Cette fonction permet d’assurer un suivi des échéances de paiement pour chaque client en cas de paiement par crédit, afin que les personnes responsables puissent faire des relances en temps nécessaires, et éventuellement procéder à la résiliation du contrat de vente en cas de non paiement dans les délais convenus.

 

2.2.2. Faiblesses du système de gestion et de pilotage existant                         2p

 

A – Identification des faiblesses du système de gestion et de pilotage existant

 

Le système de gestion et de pilotage actuellement applicable au sein de l’entreprise MH n’est pas exempt de faiblesses, qui fondent la nécessité d’une révision : 

 

-Les objectifs qui sont fixés dans le tableau de bord n’ont pas été élaborés d’une façon conjointe avec les salariés sur terrain, ce qui fait qu’ils ne prennent pas en compte les réalités pratiques contextuelles

 

-Il n’existe pas encore de dispositif d’évaluation de l’atteinte des objectifs fixés dans le tableau de bord, ce qui fait que ces objectifs ne trouvent pas leurs raisons d’être

 

-Le tableau de bord et les autres instruments de pilotage ne sont pas mis à jour, alors que telle adaptation du dispositif de pilotage aux nouvelles conditions économiques est nécessaire pour son efficacité.

 

B – Les conséquences sur le cycle ventes/clients de l’entreprise MH

 

Les faiblesses du système de gestion et de pilotage du cycle ventes/clients dans l’entreprise MH emportent les risques et les conséquences résumés dans le tableau suivant : 

 

DISPOSTIF DE GESTION ET DE PILOTAGE	FAIBLESSES ET RISQUES	CONSEQUENCES
Définition des objectifs et de la politique de vente, prévision de chiffre d’affaires	Chiffres d’affaires prévisionnels parfois irréalistes – Politiques de vente ne tenant pas compte des spécificités du marché et des réalités contextuelles	Manque de références pour les acteurs
Acceptation des clients, acceptation des commandes, fixation des limites de l’engagement vis-à-vis de chaque client	Dégradation de la qualité de porte-feuille clients -Insolvabilité – Dépassement de crédits	Perte de ressources
Traitement des commandes, livraison de la commande, facturation	Non-conformité de la commande, de la livraison ou de la facturation, Omissions de livraisons ou de facturation, Retard de livraison ou de facturation, Fraudes ou vols	Conflits avec les clients, perte d’actifs, non atteinte des objectifs de vente, baisse du chiffre d’affaires
Suivi des clients, encaissement des règlements	Détournement des règlements, Règlements tardifs, Non recouvrement des créances, Oubli des créances, Dégradation de la qualité financière	Perte de clients, litiges avec les clients
Octroi d’avoirs aux clients	Fraudes, détournements d’avoirs, Retards	Litige avec les clients, détournement d’actifs, Perte de revenus
Comptabilisation des factures de ventes et de notes d’avoirs, suivi des comptes individuels des clients	Comptabilisation tardive, Erreurs et omissions, Manque de maitrise des comptes clients, Détournements, Fraudes	Informations financières non fiables, Perte de ressources, litiges avec les clients

 

1.     Les besoins exprimés par les dirigeants de l’entreprise                                     

3p                                                                                                

 

A – La défaillance des outils de pilotage et de gestion actuels et l’émergence du besoin de réforme

 

Devant ces défaillances des outils de gestion pour l’entreprise MH, et devant sa grande nécessité de se développer, d’être compétitive, et de s’ajuster aux préoccupations économiques, l’entreprise MH a actuellement besoin que ses outils de gestion soient réformés, pour l’accompagner réellement à cette recherche de la performance, en aidant le responsable à piloter efficacement l’entreprise.

 

En effet, dans le pilotage de l’entreprise, le pilote doit être préalablement en connaissance de son plan stratégique, en disposant d’un tableau de bord et d’un budget adaptés. 

 

Et dans le pilotage, le pilote doit avoir des visions, des objectifs, afin de mener à bien l’entreprise. 

 

Quels sont alors les besoins des dirigeants de l’entreprise MH pour parvenir à cette gestion et pilotage efficace de l’entreprise ?

 

B – Les besoins en outils de gestion et de pilotage ressentis par les dirigeants de l’entreprise

 

Les dirigeants de l’entreprise MH, dans le cadre de leur prise de décisions concernant le cycle ventes/clients, ont besoin d’outils d’aide décisionnelle qui puisse leur permettre de « manager la prise de décision », et cela dans le but de piloter efficacement l’entreprise.

 

• L’exigence de rapidité et de performance dans le processus de prise d’une décision intelligente

En effet, il a été précédemment démontré qu’un lien étroit existe entre information et prise de décision. Le besoin actuel des décideurs est celui d’avoir à leur disponibilité des informations issues de différentes sources collectées dans un système unique, des informations synthétisées, faciles d’accès, claires et détaillées. 

 

La possession de ces moyens va permettre aux décideurs de prendre des décisions intelligentes, sachant qu’une décision intelligente est celle qui répond aux exigences de rapidité et de performance des opérations au sein de l’entreprise. 

 

Une décision ne saurait être prise rapidement que si les informations ne sont pas faciles d’accès et fluides, et une décision stratégique, efficace et performante ne saurait être prise que si les informations disponibles sont pertinentes et claires.

 

• La nécessité de prendre des décisions intelligentes, qui permettent de faire des choix stratégiques

Actuellement, la question de la pluralité et de la complexité des données se présente comme un élément de blocage de la prise de décision dans une entreprise, les décideurs étant perdus dans la recherche puis dans l’analyse de chacune des données, en relever les plus utiles et les plus pertinentes, rejeter les informations inutiles avant de pouvoir procéder au diagnostic des problèmes de l’entreprises, et de rechercher les puis la solution adaptée.

 

Ce qui tend à ne pas répondre aux exigences de rapidité d’un processus intelligent de prise de décision. En plus, perdus dans la foulée d’informations, les décideurs risquent d’analyser des informations qui ne sont pas les plus pertinentes, le grand risque de prise d’une décision non performante se présente alors dans ce cas.

 

Face à ce problème, les besoins formulés par les dirigeants de l’entreprise MH sont les suivants : 

 

-Ils souhaitent que toutes les informations nécessaires à la prise de décision ne soient plus à rechercher à chaque fois mais disponibles de suite dans une base de données unique de l’entreprise : les décideurs n’auront plus à récolter les informations à chaque fois qu’ils ont besoin d’analyser des informations pour prendre des décisions, 

 

-Toutefois, seules les informations les plus importantes doivent être retenues dans la base de données unique, celles les moins pertinentes seront qualifiées de parasites qui seront automatiquement filtrées : les décideurs sont orientés par le logiciel dans l’analyse des informations, et les informations analysées sont celles les plus pertinentes, utiles et vérifiées comme réelles, ce qui garantit l’efficacité de la décision qui sera prise sur la base de ces informations.

 

Chapitre 2. Le projet décisionnel de l’entreprise MH                                                        23p                                                                     

 

Section 1. Les caractéristiques du projet décisionnel de l’entreprise MH                   (17p)

 

1. Les objectifs du projet décisionnel

 

Le projet décisionnel qui sera mis en place par l’expert comptable répondra à un double objectif : la maitrise des ventes et de l’inventaire, et la maitrise de la gestion de la relation client avec le système de mappage des clients.

 

1. Maîtriser les ventes et l’inventaire                                                           2p

 

Force est d’abord de préciser que telle maitrise des ventes et de l’inventaire se traduit par une cohérence dans la gestion commerciale et comptable au sein de l’entreprise. Ceci car, l’incohérence entre la gestion comptable et commerciale a des conséquences graves sur la gestion du cycle ventes/clients de l’entreprise.

 

A – Les risques du non maîtrise des ventes et de l’inventaire, signe d’incohérence entre la gestion comptable et commerciale

 

Tous les cycles d’une entreprise peuvent être touchés par des risques, notamment de fraudes, qui ont des conséquences préjudiciables pour l’entreprise et sa pérennité. 

 

En effet, le processus « ventes » est caractérisé par la prise d’une commande d’un client à l’encaissement du règlement en passant par la livraison du bien commandé, la facturation et la comptabilisation de l’opération concernée.

 

Ce cycle vente présente des risques non négligeables du fait du nombre de transactions qui s’accomplissent et des flux d’argent qui circulent, en entrées (règlements des clients) mais comme en sorties (remboursements, avoirs ou remises). De même, les stocks doivent aussi être maitrisés de la même façon, sinon des risques de fraudes peuvent facilement surgir.

 

Et force est de constater que l’inexistence d’une harmonie et d’une cohérence entre la gestion comptable et commerciale ne fait qu’aggraver ces risques de fraudes dans ce processus vente et dans la gestion des stocks. La connaissance et la maitrise de ces fraudes constituent un préalable nécessaire pour l’expert comptable, afin qu’il puisse proposer des outils qui éradiqueraient ou minimiseraient ces risques de fraude. 

 

En d’autres termes, la proposition d’outils ne serait efficace que si ces outils contribueraient à la réduction de ces fraudes.

 

• Typologie des risques dans le cycle ventes/clients

-Les types de risques selon leur nature

• Le risque inhérent : qui ne peut être détaché du processus
• Le risque de non contrôle : le risque qui peut survenir en cas de défaillance du système de contrôle
• Le risque résiduel : risque incontournable malgré l’application d’un processus de gestion des risques

 

-Les types de risques selon leur niveau

• Le risque potentiel : toutes les entreprises possèdent ce risque, mais il est d’autant plus menaçant en cas d’inexistence de système de contrôle
• Le risque possible : type de risque contre lequel l’entreprise n’a pas prévu de s’armer
• Le risque matériel : un risque qui suppose et qui appelle un renforcement de la procédure de contrôle au sein d’une entreprise

 

-Les types de risques selon la menace

• Le risque source : le risque qui doit être identifié par l’auditeur lors de sa mission d’audit et de contrôle
• Le risque concourant : c’est l’origine du risque source
• Le risque incident : est la conséquence de la réalisation du risque source

 

• Les risques dans le cycle ventes/clients

-Les risques de fraudes dans les ventes : les fraudes sur encaissements

La fraude sur encaissements est une infraction commise par la personne en relation directe avec la réception des fonds, c’est-à-dire les commerciaux et les vendeurs dans notre cas, c’est-à-dire pour l’entreprise MH. Concrètement, l’élément matériel de cette infraction consiste à dérober le fruit des ventes ou des créances clients avant que leur enregistrement comptable ne s’effectue dans les livres de l’entreprise victime. 

 

Ce sont en effet un type d’infraction non détectable même par la réalisation d’un contrôle d’audit. Ceci car les fonds n’ont jamais connu un quelconque enregistrement comptable, et l’entreprise victime n’a pas connaissance de la réception de l’argent. La détection de tel type de fraude est difficile, ce qui justifie la fréquence de cette fraude.

 

Il s’agit donc d’un simple non enregistrement de la vente (par d’un détournement des règlements, l’enregistrement d’une contre partie anormale, le transfert de la créance détournée sur un autre compte client) ou d’une falsification de la facture (sous facturation, création de fausses remises, surfacturation)

 

-Les risques de fraudes dans la gestion des stocks : les fraudes sur décaissements

Le système des fraudes lors des décaissements consiste à convaincre l’entreprise de décaisser une partie du stock, une fois ce décaissement effectué, le fraudeur peut dérober les marchandises. L’entreprise a effectué le décaissement parce-que les motifs évoqués par le fraudeur présentaient toutes les apparences de réalité.

 

Les motifs évoqués pour dissimuler la fraude lors des décaissements sont divers : le rechange fictif d’une marchandise, la surévaluation du nombre de marchandises vendus, la falsification de factures et de bons de livraison,…

 

B – Les outils nécessaires pour instaurer une harmonie dans la gestion comptable et commerciale des ventes et des stocks

 

Aussi, afin d’apporter des solutions à ces problèmes pratiques, les outils décisionnels proposés doivent répondre aux questionnements suivants : 

 

-Comment démontrer aux commerciaux et aux comptables l’interdépendance de leurs missions, sans pour autant qu’il existe un empiètement des compétences, dans l’élaboration et la comptabilisation des opérations dans les cycles ventes/clients ?

 

-Comment mettre en place une communication stratégique et rapide entre les comptables et les commerciaux dans la réalisation d’une opération ?

 

-Comment assurer la cohérence comptable des opérations commerciales et celles comptables ?

 

-Comment assurer un suivi efficace des encaissements lors des ventes et des décaissements de stock correspondants?

 

Et la question transversale est celle de savoir : comment mettre en place des outils d’aide décisionnels qui puissent instaurer une cohérence dans la gestion comptable et commerciale des ventes encaissées et des stocks décaissés au sein d’une entreprise ?

 

L’outil nécessaire doit présenter un triple aspect : 

 

-Un outil qui permette aux collaborateurs de faire des contrôles réciproques

-Un outil qui permette de contrôler l’enregistrement comptable de toutes les opérations d’encaissements et de décaissements.

-Un outil qui retrace les réalités des ventes et des stocks afin d’aider les décideurs lors du processus de prise de décision

 

Voici l’outil adapté à ce besoin : 

 

ENTREPRISE MH
FICHE DE SUIVI JOURNALIER DES ENCAISSEMENTS ET DES DECAISSEMENTS : 10.10.2013
VENTES				ETAT DES STOCKS
marchandise vendue	Unités	Prix unitaire	Somme encaissée	Stock avant vente	Stock après vente

 

Avec cet outil, il est certain que toutes les opérations d’encaissement ne craignent pas le risque de ne pas être enregistrées par le vendeur. Ensuite, l’utilisation de ce même outil par le comptable assurera la cohérence dans la gestion commerciale et comptable des opérations de vente et de contrôle des stocks.

 

1. Maîtriser la gestion de la relation client et le mappage des clients         2p                                                                                 

 

A – Les clients sont la force d’une entreprise, d’où la nécessité pour les dirigeants de maitriser la relation client

La clientèle est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la fidélité de cette clientèle qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans cette clientèle qui lui achète les biens et lui fournit les chiffres d’affaires nécessaires pour son développement.

 

Ainsi, la véritable richesse d’une entreprise est sa clientèle, qui est le moteur de sa compétitivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur fidélité et leur confiance. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattachée une clientèle fidèle.

 

Ce qui nous amène à conclure que la clientèle est l’unité de développement d’une entreprise. Ce qui fait que le processus de prise de décision au sein d’une entreprise doit nécessairement prendre en compte l’état et les comportements de cette clientèle, élément majeur qui doit guider tout objectif et tout dispositif de pilotage.

 

B – Comment maitriser la relation client et réaliser le mappage clients ?

L’outil suivant permettra de réaliser le mappage des clients pendant un exercice. Avec la présence de telles informations sur chaque client lors de la prise de décision, les décideurs sauront orienter les politiques ventes à adopter, pour fidéliser le comportement des gros clients et pour encourager les clients potentiels.

 

ENTREPRISE MH
FICHE  CLIENT EXERCICE 2013
DENOMINATION	PERSONNE PHYSIQUE/ENTREPRISE	LISTE DES ACHATS EFFECTUES	CA GENERES	DATE DERNIERE OPERATION

 

1. Les modèles d’analyses abordés dans l’outil décisionnel

 

1. Modèle d’analyse des ventes                                                                3p

 

A – Les informations nécessaires lors de l’analyse des ventes

 

Lors de l’analyse des ventes, les informations suivantes sont généralement celles recherchées par les décideurs : 

 

-Le client ayant généré la vente

-Le vendeur ou le commercial responsable de la vente

-La description exacte des marchandises vendues (référence stock de la marchandise)

-Le nombre d’unités vendus

-Le montant effectivement encaissé

-Le prix de revient

-La marge bénéficiaire pour les ventes réalisées

 

Pour que le décideur en quête de ces informations ne perde pas son temps dans leur recherche et leur rassemblement, toutes ces informations pendant une période déterminée (mensuelle de préférence) peuvent être regroupées dans un outil unique.

 

ENTREPRISE MH
SUIVI MENSUEL DES VENTES – MOIS DE NOVEMBRE 2013
INFORMATIONS SUR LES ARTICLES VENDUS		INFORMATIONS SUR L’ACHETEUR		INFORMATIONS SUR LES BENEFICES
DESIGNATION	UNITES VENDUS	NOM ACHETEUR	UNITES ACHETES	PRIX DE REVIENT	PRIX DE VENTE	MARGE BENEFICIAIRE

 

B – L’analyse proprement dite des ventes

 

L’analyse des ventes doit normalement se baser sur l’analyse des ventes prévisionnelles, des ventes réelles, des écarts entre le prévisionnel et le réel. Et c’est justement ces écarts qu’il faut analyser :

 

-Pourquoi l’entreprise n’a pas réalisé les ventes-objectifs escomptées ?

-Quelles sont les difficultés rencontrées par les acteurs ?

-Quels sont les nouveaux objectifs ?

-Quelles sont les nouvelles orientations stratégiques pour l’exercice.

 

En effet, l’analyse des écarts entre le prévisionnel et le réel permettent de faire ressortir les zones de conformité et les zones de non-conformité au sein de l’entreprise. Ces écarts permettent ainsi de savoir les objectifs irréalistes/réalistes, les comportements non stratégiques/stratégiques, qui ont fondé les échecs/le succès de l’entreprise.

 

L’outil suivant peut être utilisé est un outil d’aide décisionnelle efficace pour analyser la vente dans une entreprise, telle que l’entreprise MH.

 

ENTREPRISE MH
SUIVI ANNUEL DES VENTES
JANVIER			FEVRIER			…
PREVISIONNEL	REEL	ECART	PREVISIONNEL	REEL	ECART	…

 

L’analyse des ventes doit se concentrer essentiellement sur l’analyse des écarts, qui doit généralement aboutir à deux types de constats : 

 

-les écarts positifs : ce sont les éléments qui doivent permettre à l’entreprise d’être conforme aux objectifs préalablement fixés. Ce sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.

 

-Les écarts négatifs : ce sont les pratiques qui sont utilisées et qui ne sont point conformes aux objectifs fixés. Ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).

 

Sachant que les écarts représentent la différence entre les objectifs de vente (prévisionnelle) et les réalisations effectives (réel). L’interprétation de cet écart permettra ensuite de prendre des décisions qui constitueront les nouvelles orientations stratégiques ou le nouveau dispositif de pilotage de l’entreprise.

 

1. Modèle d’analyse de l’inventaire                                                          2p

 

A – Les informations nécessaires lors de l’analyse de l’inventaire

 

Avant que l’analyse de l’inventaire soit effectuée, les informations suivantes constituent les préalables nécessaires (considérant que l’analyse de l’inventaire se fait annuellement) : 

 

-L’évaluation des stocks pour l’exercice N-1 pour chaque article

-L’évaluation des approvisionnements au cours de l’exercice N

-L’évaluation des ventes pour l’exercice N pour chaque article

 

B – L’analyse proprement dite de l’inventaire

 

L’outil qui permettra de procéder à cette analyse de l’inventaire est le suivant : 

 

ENTREPRISE MH
SUIVI DES STOCKS
DESIGNATION ARTICLE	Etat stock N-1	Approvisionnement N	Ventes N	Stock fin exercice N

 

Aussi, les informations contenues dans cet outil permettront aux dirigeants d’entreprise de prendre les décisions adéquates concernant les stocks encore disponibles, pour chaque article. 

 

Par exemple, si l’article X est abondant en stock, et les ventes réalisées pendant l’exercice N n’ont pas été abondantes, les dirigeants peuvent jouer sur la politique des prix pour rebooster la vente de cet article. Telle est par exemple l’utilité de l’analyse de l’inventaire.

 

1. Modèle d’analyse du CRM                                                                   3p

 

A – L’analyse du CRM : une analyse qui se base sur les objectifs de CRM préétablis

 

L’analyse du Customer Relationship Management, connu sous le sigle CRM permet de savoir comment les personnes impliquées dans cette relation client gèrent-elles ces relations ? Sachant que les personnes impliquées peuvent être par exemple : les vendeurs, les commerciaux, les prospecteurs, les responsables communication, …

 

Pour procéder à cette analyse du CRM, il faut se référer aux objectifs de CRM préalablement fixés, et évaluer chaque intervenant compte tenu de ses objectifs personnels et de l’objectif de groupe. L’analyse du CRM doit permettre de savoir le niveau de satisfaction des managers sur la gestion de la relation client.

 

Force est d’abord de préciser que les objectifs de CRM sont de deux sortes : 

 

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune concernant la gestion de la relation clientèle.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

 

Et pour être réalistes, ces objectifs de CRM doivent revêtir les caractères suivants : 

 

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

 

Maintenant, il est question de savoir : comment les dirigeants peuvent-ils effectuer cette analyse du CRM ? 

 

B – L’analyse proprement dite du CRM

La méthode proposée par l’expert comptable pour procéder à telle analyse du CRM est : l’évaluation, qui évaluera l’indice de satisfaction des managers sur la gestion de la relation client pour chaque intervenant.

 

Concernant l’évaluation du collaborateur pris dans son individualité, l’évaluation consiste à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés pour l’année déjà écoulée, s’accompagnant de la mise en place de nouveaux objectifs pour l’année suivante, ainsi que la détermination des compétences à déployer pour la réalisation de ces objectifs. Et tout cela va se faire par collaborateur.

 

L’évaluation peut se concrétiser par exemple par l’entretien annuel d’évaluation qui est un face à face périodique, c’est-à-dire annuel, qui se déroule entre le collaborateur et une personne responsable au sein de l’organisation, en vue de discuter sur les compétences de ce collaborateur compte tenu des objectifs de l’organisation, et cela en termes de gestion de la relation client.

 

La réalisation de tel entretien annuel d’évaluation a certainement des retombées sur le système organisationnel et sur la gestion de la relation client au sein de l’organisation.

• L’entretien annuel d’évaluation permet de mesurer la performance et la compétence de chaque collaborateur en termes de gestion de la relation client

C’est par la réalisation de l’entretien d’évaluation que les personnes responsables au sein d’une organisation peuvent valablement juger minutieusement la performance de chaque collaborateur, par une mesure individuelle du niveau d’atteinte des objectifs. Pour les collaborateurs, cela est instrument de motivation non négligeable vu que la performance individuelle ainsi que les efforts personnels seront remarqués, et éventuellement récompensés par les personnes responsables, ce système encourage donc davantage les salariés à respecter les objectifs préalablement fixés en termes de gestion de la relation client

 

• L’entretien annuel d’évaluation est un instant d’échange entre les collaborateurs dans une organisation

Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent dans cette gestion des clients, et qui entravent l’harmonie stratégique de cette relation clients. 

 

• L’entretien annuel d’évaluation permet de fixer de nouveaux objectifs en termes de gestion de relation client

En effet, lors de l’entretien annuel d’évaluation, il sera analysé si les objectifs qui ont dû être atteints au cours de l’année ont été atteints. Si ces objectifs sont atteints, de nouveaux objectifs, qui rentrent dans la continuité de ceux déjà atteints seront fixés et portés à la connaissance des collaborateurs. Mais force est de préciser que le non atteinte des objectifs de l’année d’évaluation n’empêche pas la mise en place de nouveaux objectifs, qui peuvent aussi intégrer les objectifs non atteints de l’année précédente. 

 

L’entretien annuel d’évaluation est ainsi important dans le sens où c’est l’instant précis où  tous les collaborateurs peuvent discuter ouvertement sur la question des objectifs de CRM. Sachant que les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

 

1. Modèle d’analyse du mappage des clients                                            2p

 

L’analyse du mappage des clients doit logiquement se baser sur le mappage des clients. Ce mappage des clients consiste à cartographier tous les clients de l’entreprise, et à élaborer une carte mémoire « clients », afin de connaitre leurs comportements spécifiques.

 

Le mappage des clients peut être fait par l’utilisation de l’outil ci-dessous : 

 

ENTREPRISE MH
FICHE CLIENTS
REFERENCE CLIENT	DENOMINATION	DATE DERNIERE OPERATION	CA GENERES EXERCICE N

 

Avec cet outil, tous les renseignements concernant le client, ainsi que le type de relation que l’entreprise entretient avec chaque client sera précisé (CA généré par les achats du client pour chaque exercice).

 

L’analyse de ce mappage peut conduire les décideurs à prendre des décisions stratégiques concernant chaque client : 

 

-Pour les clients clés de l’entreprise : proposer des offres de fidélité pour fidéliser le client

 

-Pour les clients potentiels : proposer des offres sur mesure, adaptées à leurs besoins spécifiques, afin d’attirer les clients

 

-Pour les clients fidèles mais qui ne sont pas enthousiastes dans les achats : proposer des offres qui puissent les attirer.

 

Sachant que telle analyse du mappage des clients contribue fortement à l’amélioration du chiffre d’affaires, ce qui fait que cela fait partie du dispositif de pilotage de l’entreprise.

 

1. La présentation des outils réalisés                                             3p

 

A – Méthode de présentation : le référentiel unique

 

Les outils réalisés seront présentés dans un référentiel unique.

 

Un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements des applications disponibles dans la base de donnée, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise en cas de besoin. Mais pour notre cas, le référentiel comprend toutes les informations nécessaires au processus de prise de décision sur le pilotage de l’entreprise.

 

Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données disponibles au sein d’une entreprise.

 

La mise en place d’un référentiel commun et unique, portant sur des données uniformisées, va certainement permettre une meilleure amélioration du traitement des informations pour les décideurs concernés par le pilotage de l’entreprise via l’optimisation de l’accès et du partage de l’information.

 

Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique sont nombreux : 

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation

 

Mais quels seront alors les informations qui seront déposées dans le référentiel unique ?

 

B – Les outils présentés dans le référentiel unique

 

Les outils qui aident à la prise de décision qui seront insérés dans le référentiel unique seront catégorisés en deux parties : le dossier permanent, et le dossier de travail. En d’autres termes, le référentiel unique sera partagé en deux volets : le dossier permanent et le dossier de travail.

 

• Les outils présentés dans le dossier permanent

 

Force est d’abord de préciser que le dossier permanent est le document de base de tout le processus de toute prise de décision, c’est ainsi un document de référence pour tous les décideurs. Aussi : 

 

-il contient des informations stables ne nécessitant pas des révisions fréquentes, des données plus ou moins pérennes,

-il présente un caractère pluriannuel

 

Les éléments suivants peuvent être affichés dans le dossier permanent : 

 

-Identification de l’entreprise,

-Organigramme de l’entreprise, avec description de la compétence de toutes les fonctions (Direction, DRH, Cadres, Managers, …) dans la prise de décision stratégique : cette description précise évitera les risques d’empiètement de compétences, et de savoir la hiérarchie dans la prise de décisions qui puissent engager financièrement l’entreprise,

 

-Ensemble des factures et contrats de vente conclus par l’entreprise,

 

-Cartographie des clients (mappage des clients),

 

-Tous autres éléments que l’entreprise estime pérenne et juge utile dans le processus de prise de décision

 

• Le dossier non permanent

Contrairement au dossier permanent, celui non permanent contient les outils qui ont besoin de révisions périodiques (mensuelles par exemple), et qui constituent des informations nécessaires pour la prise de décisions de pilotage pour l’entreprise.

 

Peuvent figurer dans ce dossier permanent : 

-Le suivi des ventes (qui sera réactualisé périodiquement)

-Le suivi des stocks

 

Section 2. Les apports de l’outil pour l’entreprise MH                                                   (6p)

 

Dans cette partie, il sera question d’identifier les apports des divers outils proposés au pilotage de l’entreprise.

 

2.1 Maîtrise des ventes et de l’inventaire : une meilleure performance des ventes    3p                                                                                                   

 

La pleine maitrise des ventes et de l’inventaire permet à l’entreprise d’optimiser sa performance dans la vente pour plusieurs raisons.

 

• La maitrise des ventes et de l’inventaire permet d’instaurer une cohérence dans la gestion comptable et commerciale des opérations de vente

 

Etant obligés de fonctionner sur la base d’un même principe, c’est-à-dire le référentiel unique qui contient toutes les informations sur le suivi des ventes et de l’inventaire, tous les services de l’entreprise sont désormais sur la même longueur d’onde. Plus aucun de ces divers services est isolé, tous sont intégrés dans le système unique, ce qui peut donner plus de chances à la possibilité de se rapprocher, d’engager des échanges et de coopérer. 

 

Et il est unanimement admis que c’est via la coopération entre les services et les échanges peut bâtir et asseoir la performance ainsi la cohérence comptable et commerciale au sein de l’entreprise.

 

En effet, cohérence entre les informations comptables et commerciales est nécessaire pour le bon fonctionnement de l’entreprise car, si les encaissements constatés dans les documents commerciaux ne sont pas comptabilisés, cela s’analyserait comme une fraude, et peut engager la responsabilité de celui qui n’a pas effectué l’inscription comptable de l’encaissement ou du décaissement. Et cette fraude est certainement préjudiciable à l’entreprise, à son chiffre d’affaires et à sa performance toute entière.

 

• La maitrise des ventes et de l’inventaire réduit les risques de fraude dans le cycle ventes/Clients 

 

L’utilisation d’un référentiel unique, qui contient les outils de suivi des clients, des ventes et des stocks va certainement modifier les relations entre les collaborateurs dans une même entreprise, en termes de communication et de partage d’information.

 

Si auparavant, chacun des collaborateurs disposaient de leurs données propres et individuelles et les saisissaient eux même, actuellement, toutes les saisies de données sont interdépendantes les unes des autres, ce qui fait que le partage d’information se fait automatiquement, au remplissage de sa case par le service, toutes les activités sont coordonnées entre elles, et la redondance est évitée.

 

Ce qui a offert un nouveau système d’organisation au sein de l’entreprise, chacun des collaborateurs est conscientisé de la valeur et de l’importance de la pertinence des informations qu’il insère dans la bonne marche du cycle ventes/clients. Ce qui réduira aussi les tentatives de fraudes, du fait qu’il existe de plein droit un contrôle mutuel entre les collaborateurs.

 

• La maitrise des ventes et des stocks permet un meilleur pilotage de la performance

Les temps consacrés à la collecte des informations, et à leur regroupement peuvent être longs, notamment pour les décideurs, qui ne disposeront plus alors de délais suffisants pour l’analyse de la pertinence et de la véracité de ces informations. Mais grâce au référentiel, cette collecte et ce regroupement sont déjà assurés par le logiciel, ce qui implique que l’élaboration des décisions stratégiques sera plus performante car le décideur disposera de plus de temps pour le traitement minutieux des informations. Ce qui contribuera à un pilotage plus stratégique du cycle ventes/clients dans une entreprise, base de toute sa performance.

 

2.2Mappage des clients : personnalisation de l’offre et du marketing                   3p                                                                                                                 

 

Le mappage des clients permet une personnalisation de l’offre et du marketing, aussi, désormais, les offres de l’entreprise dépendent des besoins spécifiques de chaque client. Et cela est possible grâce à la technique de l’analyse des segments de branche.

 

L’analyse des segments de branches consiste à découper le marché (c’est-à-dire les clients) auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche.

 

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

 

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

 

Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

CONCLUSION

Les besoins des entreprises de nos jours ne sont plus semblables à ceux d’hier, l’évolution de l’environnement de la concurrence, l’intégration de plein droit au large marché mondial suite à la globalisation, ont fait naitre de nouveaux besoins à l’entreprise.

 

Nouveaux besoins qui répondent à des exigences de rapidité, d’efficacité, de fiabilité et de cohérence de chacune du processus de prise de décision par les décideurs, sachant que la satisfaction de la clientèle et le développement de l’entreprise se trouvent au centre des principales préoccupations.

 

Face à ces nouveaux besoins, en perpétuelle évolution, les entreprises de nos jours ont besoin d’informations fiables pour baser leurs décisions stratégiques. Des outils qui permettent la collection et la fiabilisation de ces informations sont ainsi requis pour que le décideur puisse disposer de données informatiques qui puissent soutenir ses actions dans le processus de prise de décision.

 

La mise en place d’un référentiel unique s’affiche comme l’outil indispensable dans le cadre de cette recherche de performance dans les actions de prise de décision.

 

La mise à disposition d’informations synthétisés, fluides, fiables et faciles d’accès est le principal atout de l’adoption de ce référentiel unique pour les entreprises. Le référentiel commun s’est vite imposé comme l’outil incontournable de la gestion des flux d’informations pour que les décisions soient conformes aux exigences de rapidité et d’intelligence imposées par le contexte économique actuel.

 

Les outils insérés dans ce référentiel commun, comme l’outil d’analyse du mappage des clients, du suivi des ventes, du suivi des stocks, doivent permettre une prise de décision rapide et intelligente.

 

Mais l’atteinte de cet objectif de pilotage de l’entreprise sur la base de décisions rapides et intelligentes ne réside pas uniquement dans la mise en place de ces outils, mais aussi et surtout dans la faculté des décideurs à les maitriser et à les analyser.