Mémoire portant sur le contrôle de gestion.

Dans une société où le succès et la réussite de chacun dépendent de ses propres actes et donc de lui-même, la nécessité d’une prise de contrôle sur les éléments susceptibles de mener vers l’atteinte des objectifs fixés s’avère être une étape cruciale (Mpungu M., 2010)[1].

Le contrôle de gestion est une activité dont la finalité est de maîtriser l’administration d’une organisation de façon judicieuse en anticipant les événements et en s’accommodant aux changements et progrès, en déterminant les objectifs, en établissant et mettant en œuvre les méthodes, outils et atouts nécessaires, en faisant un rapprochement entre les performances antérieures de l’organisation et celles à venir y compris les objectifs établis auparavant et ceux fixés actuellement et enfin, en ajustant les objectifs et les moyens en fonction de l’évolution des événements.

Le contrôle de gestion imagine, recommande et met au point des outils de gestion pour la bonne conduite de l’organisation. Il permet d’analyser et mesurer la performance de celle-ci. En d’autres termes, le contrôle de gestion aide à apprécier l’efficacité, la capacité de rendement, les synergies, les économies réalisées tout au long du processus de production et l’adaptabilité. Si l’évaluation de la rentabilité reste toujours du domaine de compétence de l’analyse financière et des promoteurs, certains instruments comme le tableau de bord prospectif aident à prévoir sa tendance en se référant aux performances antérieures.

Le contrôle de gestion a évolué depuis sa naissance et de nombreux facteurs ont concouru à son développement : le foisonnement de la concurrence, la généralisation de l’économie, le progrès notable du domaine de la technologie d’information et de la communication (TIC), le recours et la manipulation grandissants de l’information pour analyser la performance des organisations, évolutions en matière réglementaire et de gouvernance, etc.

D’autre part, le tissu économique a rencontré d’importants changements depuis l’apparition du contrôle de gestion. Avant, ce sont les activités industrielles qui dominaient l’économie dans tous les pays du monde tandis qu’aujourd’hui ce sont les activités de prestations de service qui ont pris le dessus, en France, 80 % du produit intérieur brut provient de ce secteur.

Les techniques de contrôle de gestion, spécialement élaborées au service des sociétés industrielles, se trouvent donc être désuètes, obligées d’évoluer pour se conformer aux particularités des entreprises de service.

Dorénavant, le contrôleur de gestion doit adopter une approche généraliste. En plus des méthodes d’analyse (évaluation des coûts, étude des écarts, revenue management ou tarification en temps réel, analyse des business models), il doit impérativement appréhender le contexte externe de l’organisation (le marché, la concurrence, les normalisations qui régissent le secteur), son environnement interne (les procédures, le flux des opérations, la culture de la société), les outils mis en place (rapports, progiciel de gestion intégré, décisionnel), mais également maîtriser les démarches de communication et de gestion sociale (leadership, management, intelligence émotionnelle).

La tertiarisation et l’évolution globale de l’économie ont provoqué une conversion des techniques du contrôle de gestion. Ayant, à ses débuts, comme principale fonction de calculer tout simplement les coûts des opérations ainsi que les écarts budgétaires (rattaché et tributaire du service financier et/ou comptable), le contrôle de gestion est, aujourd’hui, devenu un véritable instrument tactique de pilotage de la transformation rattaché à de la direction générale via le département marketing et le service de gestion de la qualité. A priori, cette mutation fut enclenchée par une évolution du contrôle rendu possible grâce au système d’information (son mécanisme de transmission par le biais des rapports ou des tableaux de bord, son urbanisation, etc.). Le contrôle de gestion ayant en principe comme obligation l’audit du système d’information, il sollicite de plus en plus la collaboration du service informatique devenue incontournable. En outre, il a recours aux outils d’évaluation d’entreprise très diversifiés (la valeur ajoutée, le retour sur investissement, etc., dans le cas où il lui incombe d’effectuer une analyse financière).

Le contrôle de gestion doit également prendre en considération les différences de culture qui subsiste au sein de l’entreprise ainsi que les discordances d’intérêts. Il doit tenir compte des lois et processus de gouvernance d’entreprise[2] et faire à ce qu’elles demeurent transparentes, tout en considérant les intérêts de tous les stakeholders[3].

Le contrôle de gestion est de ce fait primordial dans le management de l’entreprise. Que ce soit dans la prise de décision stratégique ou pour les décisions opérationnelles, le CDG est un outil pour piloter la performance. C’est un dispositif de contrôle dans les organisations permettant d’apprécier la conformité des procédures et des résultats de l’entreprise par rapport aux objectifs initiaux. Il peut intervenir dans les différents niveaux de contrôle et dans les différents domaines (financiers, commerciaux, sociétaux,…) pour contrôler la délégation et le suivi dudit projet.

Le contrôle de gestion sociale en entreprise commençait à prendre de l’ampleur en France à partir des années 70. La législation sur le bilan social a propulsé cette initiative, qui s’avère être d’une grande importance afin d’améliorer la performance et la productivité des entreprises. C’est « le produit des amours heureuses entre la gestion des ressources humaines et le pilotage économique [4]». Si les procédures comptables utilisées antérieurement se focalisaient uniquement sur les produits et leur fabrication ; la prise en compte de la réalité sociale se présente également comme une piste d’amélioration pour améliorer les activités et les processus en entreprise.

Partie 1 : Étude littéraire : Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines

Chapitre 1 : De l’évolution du champ d’application du contrôle de gestion : définition des concepts

Confronté à un contexte économique de plus en plus prégnant, le contrôle de gestion en entreprise est indispensable dans le processus de prise de décision managériale. En effet, l’objectif ultime de tout système de contrôle de gestion est de connaitre si les moyens mis en œuvre sont effectivement efficaces et utilisés convenablement.

Selon les définitions des différents chercheurs, le contrôle de gestion est une sorte de processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, efficacement pour atteindre les objectifs de l’organisation.

Pour Bouquin (1997), le contrôle de gestion « permet à la direction de s’assurer que les plans des unités sont cohérents avec celui de l’entreprise et que, sur le court terme, celui-ci est lui-même cohérent avec le plan stratégique. C’est aussi le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier les causes des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre ».

Pour Mpungu M., (2010), il s’agit d’un système de contrôle organisationnel permettant d’influencer les individus et les équipes concernés pour qu’ils aient conscience de l’objectif de l’entreprise. Le contrôle de gestion permet ainsi une double exploitation :

Du point de vue comptable, il peut fournir des données chiffrées ; c’est-à-dire qu’il permet une vision quantitative qui pourrait être analysée sous différents angles ;
D’autre part, il permet d’apprécier la mise en œuvre des différentes stratégies suivies.

1.1. La mission traditionnelle du contrôle de gestion : le contrôle de gestion économique

La notion de contrôle a vu le jour avec la révolution industrielle. Ce type de contrôle a commencé à être imposé au niveau des entreprises durant la première application de la division du travail et de la répartition de tâches. Depuis, il s’est avéré plus qu’indispensable dans le cadre du pilotage des entreprises et de l’atteinte des objectifs fixés.

Afin de mieux comprendre la mission traditionnelle du contrôle de gestion, il se montre plus qu’important de commencer par analyser son évolution au cours du temps.

Évolution du contrôle de gestion

Initialement, le contrôle de gestion s’est présenté sous une forme quantitative qui s’est fondée sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce sont les entreprises américaines qui ont commencé à adopter ce modèle. Depuis sa première utilisation, le contrôle de gestion se caractérise par quatre éléments essentiels[5] :

Une mesure financière de la performance : la mesure financière de la performance dans le contrôle de gestion s’effectue essentiellement à travers l’utilisation du ratio ROI (return on investissement). Cet outil de contrôle de gestion est destiné à évaluer le résultat d’exploitation par rapport à la valeur des actifs mis en œuvre durant une période de production et met en évidence la rentabilité des capitaux engagés. Dans le cadre des modèles traditionnels de contrôle de gestion, les décisions prises par les entreprises se basent essentiellement sur ce ratio ;
Existence de centres de responsabilité : afin que l’entreprise puisse atteindre facilement ces objectifs, elles sont généralement amenées à mettre en place un centre de responsabilité dont les tâches quotidiennes sont contrôlées par l’autorité de gestion ;
La nécessité de la planification : la nécessité de planification se base essentiellement sur l’identification de plusieurs horizons destinées à renforcer la performance de l’entreprise. Il y a par exemple l’horizon à moyen terme qui est destiné à permettre à l’entreprise d’identifier les moyens nécessaires à mettre en œuvre et à déterminer les objectifs tactiques. Ensuite, il y a l’horizon à court terme qui concerne la planification des actions dans le cadre de la préparation du budget annuel ;
La boucle de contrôle : le contrôle de gestion est tout d’abord considéré comme un système destiné à assurer le pilotage de l’organisation qui peut s’articuler autour de trois phases distinctes qui sont la prévision, la réalisation et la mesure corrective.

Au cours des années 80, le contrôle de gestion a connu une nouvelle approche qui est l’approche cybernétique associant les sciences informatiques et la télécommunication. Hugues BOISVERT qualifie cette évolution de « contrôle de gestion renouvelé »[6].

Cette nouvelle forme de contrôle de gestion va au-delà de l’approche traditionnelle dans la mesure où elle propose un contrôle en amont et en aval des activités. Elle met également en œuvre des outils d’analyse qui sont à la fois qualitatifs et quantitatifs tout en impliquant une forme de contrôle permanent entre deux types de gestion, la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.

Afin de mieux apprécier les éléments qui distinguent le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de gestion renouvelé, Hugues BOISVERT propose le tableau ci-suit :

Tableau 1 : Comparaison entre les deux modèles de contrôle de gestion selon Hugues BOISVERT

Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258

Figure 1 : Le contrôle de gestion aujourd’hui

Source : Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI ,« Contrôle de gestion : Manuel et Applications », 2^ème édition, Dunod, 2010, p.28

Actuellement, le contrôle de gestion revêt plusieurs définitions selon le domaine considéré. En effet, il peut être à la fois considéré comme un outil de pilotage de la performance, un outil de pilotage du changement.

Le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance

Dans le cadre du pilotage de la performance de l’entreprise, le contrôle de gestion doit généralement assurer deux fonctions principales, à savoir une fonction d’aide au pilotage de l’efficacité et une fonction destinée à favoriser le pilotage de l’efficience. La première fonction se rapporte le plus souvent à la gestion des principaux facteurs, considérés comme clés de compétitivité, à travers la mise en œuvre d’actions stratégiques et de décisions. L’outil le plus fréquemment utilisé dans ce pilotage de la performance est principalement le tableau de bord.

La seconde fonction quant à elle concerne la gestion des différents moyens opérationnels dont dispose l’entreprise et qui sont destinés à l’aider dans l’atteinte des objectifs fixés. Cette seconde fonction se rapporte donc plus précisément à la maîtrise des facteurs clés de l’équilibre financier de l’entreprise. Dans le pilotage de l’efficience, les entreprises se basent le plus souvent sur le calcul d’écarts.

Par ailleurs, dans un contexte prévisible, telle qu’une organisation, si l’entreprise arrive à bien définir les objectifs poursuivis tout en les maîtrisant, elle aura la possibilité de mettre efficacement en place les ressources humaines et financières nécessaires, d’établir les programmes prévisionnels, de déterminer les budgets afin qu’elle puisse par la suite évaluer les résultats et les performances obtenus.

Ainsi, le contrôle de gestion est plutôt considéré comme un ensemble de procédures, de moyens et de structures qui a pour principale objectif l’analyse de la performance d’une organisation, notamment à travers l’évaluation des écarts entre prévisions et réalisations que comme une sorte de réflexions se basant sur des mesures correctives destinées à faire diminuer les écarts.

Pour être le plus efficace possible, le contrôle de gestion ne peut être associé uniquement à la seule fonction d’efficience ou d’efficacité. Les deux fonctions doivent se compléter. Ainsi, pour que le contrôle de gestion puisse réellement aider une organisation à maitriser la performance, il doit impérativement prendre en compte quatre variables essentielles :

Figure 2 : Les variables essentielles du contrôle de gestion

Source : Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI, « Contrôle de gestion : Manuel et Applications », 2^ème édition, Dunod, 2010, p.27

Le contrôle de gestion comme outil de pilotage du changement

De façon plus corrélée, le contrôle de gestion peut également être vu comme un moyen destiné à aider une entreprise dans le pilotage du changement. Dans le cadre de ce pilotage du changement, le contrôle de gestion agit essentiellement au niveau de la réactivité stratégique en analysant et en mesurant continuellement le couple valeur/ coût. Elle participe également à l’amélioration opérationnelle et à la maitrise des changements organisationnels.

Émergence du contrôle de gestion dans les entreprises

L’émergence de systèmes de contrôle de gestion peut s’expliquer par la nécessité d’apporter une réponse sous forme d’outils aux besoins des gestionnaires.

Les représentants du courant managérial sont principalement :

Anthony (1960…) qui fit du gestionnaire un élément du contrôle et œuvra pour que la comptabilité de gestion soit au service des managers et en interaction avec la stratégie, et pour que le contrôle de gestion produise des informations « qui aident le manager à prendre des décisions » ;
Fayol (1916) dont « l’outillage administratif » devait permettre à l’administrateur de « brasser la masse sociale », à la direction de l’entreprise de conduire cette dernière « vers son but en cherchant à tirer le meilleur parti possible des ressources dont elle dispose », et au contrôle « de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour » ;
Sloan (1919), qui s’est principalement adressé aux gestionnaires, responsables – dans son modèle d’organisation– de l’application de la politique de l’entreprise et véritable professionnel du management ;
Kaplan (1971…) dont les travaux visent à réconcilier les techniques de gestion et les aspirations des managers à disposer d’une information pertinente lors des prises de décision.

Anthony (1965)[7] a distingué trois types de contrôle : le contrôle de gestion opérationnel, le contrôle de gestion organisationnel et le contrôle de gestion stratégique. Ces trois niveaux de contrôle peuvent former un dispositif unifié, mais peuvent également être analysés séparément.

Pour encadrer les flux financiers, la prévision de budget ou budgétisation fait partie des outils de CDG les plus importants. En effet cette phase préliminaire permet d’identifier à l’avance les étapes à suivre, et devient subséquemment un outil d’aide à la décision et un outil de coordination.

Le CDG est indispensable en trésorerie dans le cadre d’une sécurisation des finances, mais également pour veiller à la bonne circulation des flux réels et flux prévisionnels.

Contenus et limites du contrôle de gestion

Si l’on se base sur les précédentes définitions ainsi que les diverses significations du contrôle de gestion, il est possible de trier ses missions et objectifs parmi deux dimensions indissociables :

De nature technico-économique, la première dimension consiste à faire des calculs économiques. A cette fin, elle nécessite l’utilisation de plusieurs outils de gestion et de techniques quantitatives. Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion efficiente, efficace et économe des ressources mobilisées. Pour cela, il offre son expertise en termes d’évaluation des performances, de prise de décision et de modélisation ;
La deuxième dimension possède un caractère plus immatériel puisqu’elle est de nature plutôt managériale. Dans l’entreprise, on peut dire que le contrôle de gestion est une fonction « stratégique ». Il tient un rôle important dans le déploiement de la stratégie du moment qu’il apporte son expertise dans la prise de décision stratégique. Le déploiement en question commence par le sommet stratégique et ne se termine qu’aux niveaux les plus opérationnels. Là, on peut évoquer le terme alignement stratégique. C’est encore plus important dans les structures organisationnelles éparpillées à travers plusieurs centres de responsabilité autonomes à savoir les filiales, les ateliers, les services, etc.
Les outils du contrôle de gestion[8]

Les dispositifs du contrôle sont indissociables à l’organisation. Dans certaines organisations, ils doivent satisfaire les exigences de pilotage des processus transversaux et de contribution des individus tout en participant de manière permanente au renouveau des procédés organisationnels. Le contrôle de gestion devient de ce fait un mode d’animation de toutes les structures organisationnelles.

La perception de l’entreprise renforce actuellement une contradiction pour le contrôle : offrir plus de liberté aux acteurs tout en les orientant vers les objectifs en vus. Il faut donc accepter une logique dynamique et réactive qui nécessite une anticipation. Dans ce cas-ci, le TDB, tableau de bord n’est plus considéré comme un simple outil de contrôle, mais plutôt comme un outil d’aide au pilotage pour les personnes concernées. Il en est de même pour l’Activity-Based Costing, l’ABC, qui mène à l’Activity-Based Management, l’ABM. Effectivement, de telles techniques comptables facilitent la révision ainsi que la redéfinition du processus logistique, tout en agrandissant, aux fonctions du support, la relation entre produit et objet. Le management des processus, l’ABM a pour objectif l’amélioration des schémas de production dans une vision plus stratégique des réponses à la situation dominante.

La dimension économique du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion doit mener à la modélisation des relations de causalités complexes qui favorisera par la suite l’évaluation des performances et l’aide à la décision. Véritable outil de calcul économique, le contrôle de gestion devient le seul et unique garant d’une gestion efficace, efficiente et économe des ressources. Avec le déploiement de ses outils et ses procédés, il met à disposition son expertise au profit des prises de décisions de financement et d’investissement, de la modélisation de problèmes majeurs liés à la relation coûts – valeur, de la fixation des prix.

1.2. La gestion des ressources humaines et la responsabilité sociétale d’entreprise

Selon Wright et McMahan (1992), il existe quatre critères essentiels que les entreprises doivent prendre en compte pour qu’elles puissent bénéficier d’un avantage compétitif dans la gestion des ressources humaines, à savoir :

Les ressources humaines doivent pouvoir créer de la valeur dans la cadre de la production, notamment sur les différents processus auxquels ils interviennent ;
Les ressources humaines doivent se présenter comme des ressources rares ;
La combinaison des investissements avec les ressources humaines, c’est-à-dire le capital humain ne doit pas être facilement imitable ;
Les ressources humaines ne peuvent être remplacées facilement par l’avancée technologique.

Par ailleurs, il faut également noter que les pratiques se rapportant à la gestion des ressources humaines influencent fortement les compétences de chaque employé, notamment par le biais de l’acquisition et le développement des ressources humaines au sein de l’entreprise.

Également, à travers la proposition d’expériences d’apprentissage, qui peuvent être formelles ou informelles, l’entreprise peut avoir la possibilité d’influencer son capital humain, qu’il s’agisse de formations de base ou de management. Dans ce contexte, l’entreprise peut se baser sur les primes sur la performance, la promotion interne se basant sur le mérite ou encore faire appel à d’autres types d’incitatives se rapportant aux résultats boursiers pour motiver ou tout simplement influencer les comportements des salariés.

La gestion des ressources humaines requiert l’utilisation de plusieurs outils permettant d’évaluer les moyens humains employés par l’entreprise.

En premier lieu, on peut distinguer la pyramide des âges. Il permet de caractériser tous les employés de l’entreprise selon le sexe et l’âge. Cette pyramide peut être exploitée notamment dans la gestion des emplois et des compétences en entreprise. En effet, elle permet de visionner globalement la proportion des jeunes et âgés, et la répartition des hommes et femmes au sein de l’organisation. Associée à d’autres indicateurs, la pyramide des âges peut révéler également les divergences de vision, les différences dans les méthodes de travail,…

Ensuite, par le biais des tableaux de bord sociaux, les objectifs RH traduits en indicateurs chiffrés, peuvent être contrôlés afin de mesurer l’évolution et l’efficacité.

L’indicateur est un indice permettant de mesurer une progression ; il permet également une comparaison dans le temps et dans l’espace entre une situation observée à un moment donné et une valeur prescrite. Cette valeur de référence peut être un objectif ou une procédure.

Tableau 2 : Les différents types d’indicateurs sont classés dans le tableau qui suit

Pour mesurer la contribution économique des ressources humaines, plusieurs indicateurs peuvent être évalués, dont les plus utilisés sont les indicateurs de productivité et les indicateurs d’efficience.

Des ratios de productivité, ratios de dépenses en ressources humaines, ratios de gestion financière, peuvent être calculés par les formules mathématiques ci-après afin d’apprécier véritablement l’utilisation des ressources par rapport aux résultats.

Figure 3 : Formules mathématiques pour calculer les différents ratios

Source: Gerard Naro, http://eduscol.education.fr/cid46096/les-indicateurs-sociaux%C2%A0-du-controle-de-gestion-aux-developpements-recents-du-pilotage-et-du-reporting.html

Figure 4 : Responsabilité sociale de l’entreprise

Source : Dalloz, 1975

Figure 5 : les principaux outils de pilotage de la RSE

1.3. Contrôle de gestion et performance de l’entreprise : une relation réciproque ?

La définition du concept de performance en entreprise a été l’objet de l’étude de plusieurs auteurs.

Pour Lorino (1995), « Si l’on admet que la performance de l’entreprise est fondamentalement d’essence économique, elle s’identifie à la création nette de richesse, car l’entreprise consomme des ressources pour produire des prestations. La performance apparaît donc comme un ratio, pas toujours mesurable, entre la valeur des ressources détruites et la valeur des prestations obtenues ».

Pour Mougin[9], la notion de performance entrepreneuriale est associée à plusieurs concepts :

elle se rapporte à un sens purement financier
ensuite, d’autres éléments intangibles ont été pris en considération (satisfaction client, qualité des produits, …)
et récemment, la responsabilité sociale de l’entreprise a été associée à la notion de performance.

Ce modèle vient donc en réponse à trois types d’exigences qui pèsent sur les organisations : exigences légales, sociales et économiques. « Ainsi sera également performant l’établissement qui, outre sa capacité à agir sur chacun de ces aspects, sera en mesure de comprendre, de mesurer, et de s’appuyer sur ces interactions pour en amplifier les effets positifs, ou en réduire les effets négatifs »

L’évaluation de la performance entrepreneuriale repose sur cinq actions principales :

sélectionner des indicateurs retenus pour mesurer la performance ;
collecter et analyser des données nécessaires au calcul des indicateurs
évaluer les données au regard d’objectifs ;
communiquer les résultats des analyses ;
revoir périodiquement ce processus afin de l’améliorer.

Pour Bourguignon (1997), la performance est succès. Elle n’existe pas en soi, elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises, selon les acteurs. Selon cet auteur, « la performance est subjective, puisqu’elle est le produit de l’opération, par ailleurs subjective, qui consiste à rapprocher une réalité d’un souhait, à constater le degré de réussite d’une intention (…) ».

En somme, la performance entrepreneuriale est donc, la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs. En comparant les objectifs initiaux des résultats obtenus, par le biais des différents outils de mesure de la performance, on peut affirmer que ladite entreprise a été effectivement performante ou non.

Ainsi, différents outils de gestion peuvent être mobilisés pour piloter cette performance. Un des outils du pilotage de la performance, mis en avant dans le cadre des processus du CDG est le tableau de bord : c’est un ensemble d’indicateurs bases sur des variables pertinentes dans la gestion des ressources ou l’atteinte des objectifs mis en place. À travers les différents tableaux de bord, souples, modulables et répondant aux besoins de l’entreprise, les problèmes de gestion peuvent être détectés, que ce soit pour le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique, et contribuent efficacement à l’amélioration des différents processus.

Dans le contexte de libéralisation et déréglementation actuelle du marché, la place du CDG en entreprise est de plus en plus prépondérante. En effet, en faisant appel à tout un ensemble d’outils de gestion, le CDG permet de réduire les risques économiques et opérationnels encourus par l’entreprise, tout en permettant aux managers de trouver les stratégies les plus appropriées pour s’adapter à un environnement macroéconomique en constante évolution. Ce procédé permet donc d’améliorer la performance de l’entreprise.

Chapitre 2 : Le contrôle de gestion dans le pilotage de la performance RH

2.1- Pourquoi le contrôle de gestion est-il fondé à aborder la GRH ?

Au sein des organisations, la gestion des ressources humaines constitue un objet de contrôle à part entière. C’est une des composantes du contrôle de gestion ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts (Martory, 2010).

Le terme « contrôle de gestion sociale » est notamment utilisé pour l’ensemble des données et activités sociales en entreprise[10] tels que : le recrutement, la formation, la communication, la rémunération… Il a pour objectifs de mesurer et d’améliorer la performance sociale de l’entreprise. À partir d’une approche quantitative, le contrôle de gestion sociale permet de vérifier la bonne adéquation de la fonction RH par rapport aux objectifs de l’entreprise.

Les principes du contrôle de gestion sociale sont la définition de la politique sociale, la fixation des objectifs, le suivi des plans d’action, la mise en place des actions correctives et la mesure de l’atteinte des objectifs.

Ainsi, deux principaux volets peuvent être distingués : le reporting social et le pilotage social.

Le reporting consiste en une remontée régulière d’informations de chaque entité vers ses supérieurs hiérarchiques et/ou collaborateurs. En effet, il y a le reporting interne où les salariés effectuent des comptes rendus aux responsables respectifs, et le reporting externe vis-à-vis des investisseurs, des analystes financiers,…
Le pilotage social quant à lui, concerne le suivi des données opérationnelles et stratégiques en entreprise. Au moyen des outils de contrôle comme les tableaux de bord, les documents synthétiques, les responsables peuvent vérifier l’efficacité et l’efficience des procédés éventuellement mis en place.

2.2- Comment le contrôle de gestion peut-il être utile à la GRH ?

Selon l’Ordre des experts-comptables et comptables agrées `OECCA’, (1977) « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »[11]. Ainsi, le contrôle de gestion ne s’applique pas uniquement à une partie de l’organisation, mais à l’organisation tout entière, notamment au niveau de la gestion des ressources humaines.

En effet, il est important de noter que le contrôle de gestion est un élément qui interagit avec tous les services et toutes les fonctions au sein d’une entreprise, notamment la fonction des ressources humaines. Le contrôle de gestion assure un rôle important dans le cadre du découpage d’une entreprise en plusieurs sous entités qui agissent de manière plus ou moins autonome. L’intervention du contrôle de gestion dans cette fonction concerne généralement l’organisation des ressources humaines et de leur rémunération.

Dans ce contexte, le contrôleur a pour mission de mesurer non seulement la performance de l’ensemble des activités de l’entreprise, mais également celle des responsables de ces activités. Ainsi, il s’assure à ce que la performance des responsables soit au même niveau que la réalisation des objectifs. L’évaluation de cette performance s’effectue à travers le respect du budget.

Par ailleurs, il appartient également au contrôle de gestion de proposer des indicateurs permettant le pilotage des ressources humaines, comme les taux de rotation, le pourcentage de personnel intérimaire, le tableau de bord, etc.[12]

Lorsque le contrôle de gestion s’effectue au niveau des ressources, on parle souvent de contrôle de gestion sociale opérationnel. Dans ce contexte, le contrôle de gestion se présente avant tout comme un système destiné à inciter chaque responsable d’une organisation à optimiser la gestion des facteurs du succès conformément à la stratégie mise en place. Cette stratégie permet à chaque responsable de mettre en comparaison le déroulement de son action par rapport aux objectifs déterminés pour ensuite identifier les écarts et leurs causes éventuelles. Cela permet par la suite de déterminer plus efficacement les mesures de correction à mettre en œuvre.

Cette technique de gestion sociale opérationnelle se base généralement sur l’établissement et le suivi de budgets de frais de personnel ainsi que sur la gestion décentralisée des rémunérations. Il est également question d’ajuster les flux d’effectifs ainsi que les compétences nécessaires par rapport aux différents postes. Cet ajustement s’effectue techniquement à travers la mise en place et le suivi de tableaux de bord de la gestion sociale décentralisée.

Le tableau présenté ci-après synthétise les différentes démarches ainsi que les différentes méthodes mises en œuvre par le contrôle de gestion dans le cadre du contrôle social opérationnel au sein d’une entreprise :

Tableau 3 : Les démarches et les méthodes du contrôle de gestion sociale

Source : Bernard Martory, « Contrôle de gestion sociale : Salaires, masse salariale, effectifs, compétences, performances », 8^ème édition, Vuibert, Paris 2015, p.9

Actuellement, le contrôle de gestion sociale se présente comme un véritable métier au sein des entreprises, particulièrement pour les grandes firmes. Cette branche du contrôle de gestion vise premièrement à développer les compétences spécifiques tournant autour de la gestion des ressources humaines ainsi que du pilotage financier.

Généralement, le contrôle social s’effectue en deux catégories comme présentées ci-après[13] :

le pilotage de la masse salariale et la détermination des salaires se font sous la responsabilité de la fonction personnel ainsi que de la direction générale ;
le contrôle budgétaire des différentes activités et des différents couts salariaux et de la performance appartient aux contrôleurs de gestion ainsi que des responsables décentralisés.

2.3- En quoi cela modifie-t-il la GRH et le contrôle de gestion[14]

Les différentes modalités du contrôle se trouvent souvent limitées vis-à-vis des nouveaux modes d’organisation de la production. Dans ce contexte, le concept de « contrôle social » ou encore le contrôle de gestion des ressources humaines fait partie intégrante des éléments des systèmes de gestion s’opérant au sein d’un environnement nouveau.

Au fur et à mesure que le temps évolue, il a fallu pour les entreprises d’adapter les modes anciens de contrôles et de les orienter vers des systèmes plus complexes afin qu’ils puissent se mettre au même niveau que les mentalités et les comportements des salariés ainsi que les modes de production.

Au niveau des méthodes, les évolutions concernent essentiellement le suivi des charges de personnel et de la masse salariale. Il est également question d’un contrôle des activités ainsi que du suivi de la performance.

En tant que méthodes, il faut relier au suivi des frais des salariés, au suivi de leur performance ainsi qu’au contrôle des activités, les procédures qu’on utilise dans les autres secteurs du contrôle de gestion. Ces procédures incluent :

calcul des coûts (cachés/apparents) qui résulte du travail
technique d’analyse des variations de la masse salariale
suivi des performances (groupe, individuel ou sous-unité…)
mise au point des budgets de frais de personnel
analyse des écarts comparés aux réalisations

En ce qui concerne les responsables, il faut faire entrer les animateurs centraux et ceux qui sont éparpillés (filiales, ateliers, services…) dans une logique de pilotage.

Le contrôle de gestion sociale se présente comme un outil de gestion qui contribue directement au processus de pilotage des stratégies. Cet outil vise à traiter et à diffuser des informations pertinentes qui servent de base à la décision. Pour être efficace, le contrôle de gestion sociale suggère de la part de l’ensemble du personnel des comportements adéquats dans l’optique définie par le pouvoir managérial.

Ainsi, le contrôle de gestion sociale se base essentiellement sur un ensemble de techniques adaptés à l’environnement interne de l’organisation et à l’ensemble des stratégies qui sont mises en place. Le contrôle de gestion social et les objectifs de l’entreprise concourent donc à une régulation des comportements à travers des indicateurs quantifiés.

Avec un contrôle de gestion sociale efficace, il sera plus facile pour la direction des ressources humaines d’assurer l’atteinte nominale des objectifs et de mesurer plus efficacement les retours sur investissement.

Toutefois, il est important de noter que la mise en place d’un contrôle de gestion social n’est pas sans risque. Les principaux risques qui peuvent survenir sont présentés dans la figure ci-après :

Figure 6 : Les risques sociaux

Partie 2 : ÉTUDE EMPIRIQUE, Étude de cas

Chapitre 1 : De la méthodologie qualitative pour analyser les cas rencontrés en entreprises

1.1.Cas pratique et présentation de l’entreprise

L’entreprise qui fait l’objet de notre enquête fait partie des leaders mondiaux dans le domaine de la grande distribution.

Part de marché : 20% du marché mondial et 80% du marché local
Chiffre d’affaires : 9 milliards d’euros
Effectifs : 30 000 salariés répartis dans 2 000 points de vente.

L’entreprise se place dans un marché atomisé en voie de concentration. On constate aujourd’hui des rapprochements tant du côté des fournisseurs que des distributeurs.

1.2.L’entretien semi-directif permettant de révéler les processus sociaux

Pour Couvreur et Lahuede (2002), deux types de méthodes qualitatives peuvent être distinguées : celle basée sur des entretiens semi-directifs individuels et celle fondée sur des entretiens non directifs.

L’entretien semi-directif est « une méthode d’étude qualitative basée sur la réalisation d’entretiens individuels ou collectifs durant lesquels l’animateur dicte uniquement les différents thèmes devant être abordés sans pour autant pratiquer un questionnement précis.[15] »

Il s’agit d’un entretien libre grâce auquel l’enquêteur recueille l’avis du répondant sans lui imposer un choix de réponses à l’aide de questions fermées, mais plutôt par l’intermédiaire de questions ouvertes. Son but est d’amener le sujet à s’exprimer en toute liberté, à s’ouvrir sur le thème proposé sans toutefois le laisser dévier.

L’enquêteur joue donc le rôle de guide : il propose le thème et laisse son interlocuteur s’exprimer sur celui-ci tout en s’assurant qu’il ne s’écarte pas du sujet, et prend note par la même occasion. Dans les entretiens semi-directifs, même la plus infime information peut constituer une donnée importante.

D’habitude, un entretien semi-directif consiste en la proposition de thèmes bien précis. Ceux-ci sont inclus dans une grille d’entretien et sont proposés un à un aux sondés. Toutefois, il peut aussi arriver que les thèmes soient représentés par des questions précises, comme c’est notre cas. Dans ce sens, nous nous sommes efforcés de « recueillir des témoignages détaillés et individualisés afin de comprendre les logiques qui sous-tendent les pratiques, en provoquant chez les enquêtés la production de réponses à des questions précises.[16] »

Dans cette étude, nous avons collecté des opinions individuelles, en menant des entretiens individuels durant lesquels nous avons interrogé chaque répondant séparément.

Echantillonnage
Taille de l’échantillon : 5 à 10 entreprises
Les personnes à interviewer : cadre ou professionnel averti, ayant une implication pertinente dans le domaine de la recherche effectuée comme contrôleur de gestion, responsable RH, responsable RSE…
Condition de collecte de données brutes:

Concernant la méthode de collecte, de préférence, on devra effectuer un entretien direct, mais le cas échéant, le guide d’entretien pourra être envoyé aux personnes afin qu’elles puissent y répondre ; les fiches dûment remplies seront collectées ultérieurement.

Exploitation des données :

Les fiches rendues seront analysées par question afin de faire ressortir les tendances générales d’une part, et d’autre part les éventuelles disparités entre les points de vue par rapport à la question posée.

1.3.Synthèse méthodologique

Chapitre 2 : Phase de collecte de données et d’analyse

2.1. Élaboration du questionnaire

Notre questionnaire se divise en trois grandes parties. La première concerne l’entreprise qui fait l’objet de notre enquête, notamment la raison sociale et la taille salariale. La seconde partie concerne la fonction de l’interviewé au sein de l’entreprise. La dernière partie porte sur les différentes questions à poser.

Fiche n° :

Date de l’entrevue :

Raison sociale de l’entreprise :

Taille salariale :

□ 0-9

□ 10-19

□ 20-99

□ 100-249

□ 250-999

□ 1000 et +

Secteur d’activité :

□ Industrie

□ Activités de service

□ …

Chiffres d’affaires :

PRESENTATION DE L’INTERVIEWE

Fonction dans l’entreprise :

Ancienneté dans l’entreprise :

Ancienneté dans le poste :

Les thèmes du guide d’entretien

Question 1 : Si on parle de CDG, à quoi pensez-vous ?

Question 2 : Pensez-vous qu’il existe un lien entre GRH et CDG ? Pourquoi ?

Question 3 : Dans le cadre du CDG, le volet financier revêt une importance prépondérante par rapport aux autres aspects de la gestion d’une entreprise. Que pensez-vous de l’impact de l’essor des concepts comme la RSE (responsabilité sociétale d’entreprise), la QVT (qualité de vie au travail), axés sur la gestion des aspects sociaux sur la gestion de la performance entrepreneuriale, plus particulièrement à travers le CDG ?

Question 4 : Quelle est selon vous, l’influence du CDG sur l’amélioration de la qualité de la GRH ?

Question 5 : Quelle est, selon vous l’influence du CDG sur la performance de votre entreprise, d’un point de vue économique ou financier ?

Question 6 : Quelle est, selon vous l’influence du CDG sur la performance de votre entreprise, d’un point de vue managérial ?

Question 7 : Comment peut-on, selon vous, piloter la GRH en mettant à profit la structure déjà mise en place par une fonction CDG ?

Question 8 : Selon vous, que signifie le terme « Contrôle de gestion sociale » ?

Question 9 : Cette approche est-elle mise en œuvre au sein de votre entreprise ? De quelle manière ?

Question 10 : Selon vous, le CDG peut-il contribuer à l’amélioration des performances RH ?

2.2. Présentation des résultats

Informations sur les interviewés

Tableau 4 : Nom et fonction des interviewés

Interviewés	Fonction
Carole	GRH
Henry-Claude	RAF
Nathalie	Manager en marketing
Gaétan	Comptable
David	Manager
Jean-Marie	Entrepreneur
Claudine	Manager
Philippe	Manager

Afin de mener à bien nos entretiens et l’analyse de la situation de l’entreprise qui fait l’objet de notre étude, nous avons décidé d’interroger différentes catégories de personnes issues de différents départements : manager, comptable, manager en marketing, Responsable Administratif et Financier et Gestionnaires des ressources humaines.

Avis sur le contrôle de gestion

Tableau 5 : Le contrôle de gestion

Interviewés	Réponses
Carole GRH	Au contrôle des dépenses et investissements dans l’entreprise
Henry-Claude RAF	Volonté pour la Direction de l’entreprise d’en maîtriser la gestion.
Nathalie-Manager en marketing	Activité visant à vérifier si les objectifs fixés la direction sont bien atteints sur la base de différents indicateurs
Gaétan-Comptable	Gestion opérationnelle indicateurs financiers
David-Manager	Analyse de chiffres, indicateurs pour aider à la décision, analyse des achats / ventes / performances d’une entreprise
Jean-Marie-Entrepreneur	Contrôle des frais de gestion divers d’une société pour anticipation, vérification, état, analyse, etc…
Claudine-Manager	Suivi des dépenses par poste de charge. Gestion financière des stocks. Suivi des coûts de revient.
Philippe-Manager	Contrôle, Pilotage, décision

À partir de ce tableau, nous pouvons remarquer que toutes les personnes interviewées ont à peu près les mêmes avis quant à la notion de contrôle de gestion. Selon eux, le contrôle de gestion est avant tout un contrôle se portant sur la performance financière d’une entreprise et concerne différents postes de dépenses, à savoir les dépenses d’investissement, les achats, les distributions, les frais de divers se rapportant à la gestion, etc.

Les interviewés affirment également que le contrôle de gestion se base sur des indicateurs destinés à vérifier l’atteinte des objectifs fixés. Émanant de la volonté de la Direction, le contrôle de gestion permet ainsi d’anticiper les coûts tout en se présentant comme un outil d’aide à la prise de décision.

Contrôle de gestion et gestion des ressources humaines

Tableau 6 : Lien entre contrôle de gestion et gestion des ressources humaines

Interviewés	Existence de lien	Explications
Carole-GRH	Oui	pour le CDG, la GRH est un centre de coût comme les autres, et les indicateurs générés par ces 2 services permettront un mix quantitatif et qualitatif utile pour une analyse plus fine dans leurs services respectifs
Henry Claude-RAF	Oui	le CDG peut intervenir en GRH pour assurer l’optimisation dans ce domaine.
Nathalie-Manager en marketing	Oui	il faut que le personnel soit informé de l’objectif de la société, en quelque sorte les amener à une implication participative puisqu’ils sont acteurs directs de la performance d’une entreprise.
Gaétan-Comptable	oui	Pas d’explication
David-Manager	Pas vraiment…	Pas d’explication
Jean-Marie-Entrepreneur	Oui	Pas d’explication
Claudine-Manager	oui, mais faible	pour définir la masse salariale et les coûts de personnel
Philippe-Manager	Oui	Dans le cadre de la maitrise de la masse salariale, et analyse de la ligne budgétaire

Pour la majorité des personnes interviewées, il est évident qu’il existe un important lien entre le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines. Cela s’explique premièrement par le fait que la fonction ressources humaines engendre des coûts comme toutes les autres fonctions au sein d’une entreprise. Par conséquent, elle doit être gérée efficacement. Le contrôle de gestion s’assure ainsi de la définition de la masse salariale ainsi que des différents coûts de personnel.

Également, il est indispensable que l’ensemble du personnel soit informé de l’objectif de la société afin qu’il puisse s’impliquer de manière directe ou indirecte dans l’atteinte de ces objectifs.

Tableau 7 : Impact de la RSE et de la qualité de vie au travail sur le contrôle de gestion

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	Le CDG doit intégrer dans ses analyses la composante sociale tout comme la GRH, car la société évolue, entrainant avec elle la conception que nous nous faisons de l’entreprise, avec une place plus grande pour les problématiques sociétales
Henry Claude-RAF	cela oblige l’entreprise à mettre en place des indicateurs de mesure de ces concepts.
Nathalie-Manager en marketing	améliorer la qualité de vie au travail contribue à améliorer la performance des salariés qui est positif pour la rentabilité de l’entreprise. Donc investir dans la qualité du personnel c’est se donner les moyens d’évoluer à moyen terme et long terme
Gaétan-Comptable	aucun
David-Manager	question complexe
Jean-Marie-Entrepreneur	l’impact de ces concepts doit s’en ressentir d’avantage au travers de la gestion des ressources humaines et moins au travers du contrôle de gestion.
Claudine-Manager	question complexe
Philippe-Manager	question complexe

Par rapport à la question trois, certaines personnes n’ont apporté aucune réponse, car la trouvant trop complexe. Toutefois, parmi celles qui ont répondu, il y en a qui déclarent que la composante sociale doit être prise en compte dans le cadre du contrôle de gestion étant donné que l’évolution de la société entraine une nouvelle conception de l’entreprise. Par conséquent, les entreprises se trouvent obligées de mettre en place des indicateurs visant à mesurer les différents concepts se rapportant au domaine social.

Dans ce contexte, un interviewé déclare également que le fait d’améliorer la qualité de vie des salariés au travail permet d’améliorer leur performance et par conséquent la rentabilité de l’entreprise.

Par ailleurs, un interviewé affirme que l’impact de la RSE et du contrôle de gestion sociale doit être ressentir au travers de la gestion des ressources humaines et non au travers du contrôle de gestion. Ainsi, nous pouvons dire que les avis divergent, mais tous sont d’accord sur le fait qu’une bonne gestion des ressources humaines renforce la performance des entreprises.

Tableau 8 : Influence du contrôle de gestion sur l’amélioration de la qualité de la GRH

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	l’implication du contrôle de gestion dans la gestion des ressources humaines permet d’harmoniser leurs avancées par rapport au plan stratégique de l’entreprise .Si bien qu’une dérive, par exemple une augmentation des embauches par rapport au CA qui ne va pas dans le bon sens, doit être rectifié .Les managers ainsi informés des contraintes adapterons leurs gestions et éviter ainsi les frictions
Henry Claude-RAF	Oui, en confrontant la réalité de la situation et la stratégie de l’entreprise dans ce domaine.
Nathalie-Manager en marketing	Oui absolument, puisque dans une société tout est lié que ce soit indirectement ou directement et ce qui compte c’est une bonne cohésion entre différent département avec un objectif clair et bien défini du rôle de chacun
Gaétan-Comptable	Précision concernant la notion de Qualité GRH?
David-Manager	oui, car on voit dans les processus ou est-ce qu’il y a un sous-effectif ou pas …
Jean-Marie-Entrepreneur	Des décisions seront prises par rapport aux données du CDG au sein de la GRH. L’objectif est en effet d’améliorer la qualité de la GRH, mais en réalité je ne sais pas comment cela se passe ou se traduit. Je n’ai qu’une vague idée de ce qu’est le contrôle de gestion.
Claudine-Manager	Non
Philippe-Manager	Oui je pense, notamment dans le cadre des négociations annuelles afin d’évaluer l’impact des décisions prises sur le coût salarial.

Selon notre premier interviewé, l’intervention du contrôle de gestion dans la gestion des ressources humaines permet de favoriser la performance des entreprises à travers l’optimisation de la qualité de la GRH. S’il y a par exemple une augmentation d’effectifs par rapport au chiffre d’affaires, le contrôle de gestion permet de justifier les dépenses.

D’autres interviewés affirment également que dans une entreprise, tout est lié et que par conséquent, il faut assurer une bonne cohésion entre les différents services et départements sur la base d’un objectif clair et un rôle bien défini pour chaque acteur. D’autant plus que les décisions prises au niveau de la GRH dépendent nécessairement des données fournies par le contrôle de gestion. Ici, nous pouvons également constater que l’intervention du contrôle de gestion au niveau de la gestion des ressources humaines est avant tout d’ordre financière.

Tableau 9 : Comment piloter la GRH à travers la structure mise en place par le contrôle de gestion

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	On pourrait piloter la GRH en rapprochant les indicateurs des 2 services respectifs afin de discuter de leurs pertinences et éventuellement en créer de nouveaux faisant le pont entre les 2 visions par toujours opposés
Henry Claude-RAF	Il me semble que cela pose un problème de pouvoir de l’un sur l’autre. Décision à prendre au plus haut niveau ?
Nathalie-Manager en marketing	il suffit de travailler en étroite collaboration en rappelant les objectifs et missions de chacun, inculquer la notion de responsabilité et travailler en adéquation avec les objectifs fixés par la direction, dès lors que c’est très clair pour tout un chacun, il ne devrait pas y avoir de dysfonctionnement
Gaétan-Comptable	pas d’idée.
David-Manager	aucune idée
Jean-Marie-Entrepreneur	En communiquant au travers de sa gestion des ressources humaines sur la stratégie d’entreprise à adapter par rapport aux éléments que révèlent le CDG
Claudine-Manager	Pas d’avis
Philippe-Manager	Pas d’avis

Selon les enquêtes que nous avons effectué, pour piloter la gestion des ressources humaines à travers le contrôle de gestion il faut rapprocher les indicateurs des deux services. Cela permet de se mettre en accord pour créer un pont entre les deux visions.

Par ailleurs, d’autres interviewés décalent que mettre en accord le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines est une tâche difficile, notamment en raison du problème de pouvoir.

Pour les personnes qui n’ont pas vraiment de connaissances sur le contrôle de gestion ni sur la gestion des ressources humaines, elles jugent tout simplement qu’il suffit de travailler en étroite collaboration et rappeler les objectifs et les missions de chacun. Cela permet aux deux services de travailler en adéquation avec les objectifs fixés et d’éviter toute sorte de dysfonctionnement.

Contrôle de gestion et performance

Tableau 10 : Influence du contrôle de gestion sur la performance économique et financière

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	Son influence est grande, car sa masse salariale est un poste important, une synchronisation des pratiques sur le budget validé en conseil de direction donnera une meilleure performance par rapport à l’objectif initial
Henry Claude-RAF	Il joue un rôle majeur, car il permet de mesurer le niveau de performance et d’apporter des pistes d’amélioration.
Nathalie-Manager en marketing	Le CDG a certainement une grande influence sur la performance éco/ financier puisque sa mission est de veiller au respect des objectifs fixés par l’entreprise et chercher les failles
Gaétan-Comptable	Pas de vision globale sur la performance globale de l’entreprise
David-Manager	il permet d’aider aux décisions, et du coup d’orienter les choix stratégiques directement.
Jean-Marie-Entrepreneur	Je pense qu’il est crucial pour sa survie et son dynamisme et continuité car il permet de faire des contrôles sur différents éléments, à différents niveaux.
Claudine-Manager	Optimisation des coûts et des marges
Philippe-Manager	Un bon contrôle des comptes permet une maîtrise des coûts

Selon les personnes que nous avons interviewé, le contrôle de gestion a une influence important sur la performance de l’entreprise dans la mesure où la masse salariale est un poste stratégique au sein d’une organisation. Dans ce contexte, la synchronisation des différentes pratiques sur le budget fait bénéficier aux entreprises une meilleure performance.

Par ailleurs, le contrôle de gestion permet également de mesurer plus efficacement le niveau de performance de l’entreprise pour ensuite mettre en place des actions d’amélioration d’autant plus que la principale mission du contrôle de gestion est de veiller à ce que les objectifs visés par l’entreprise soient respectés.

En tout, le contrôle de gestion permet d’orienter les décisions stratégiques tout en assurant sa survie et son dynamisme avec une meilleure optimisation des marges et une maitrise des coûts.

Tableau 11 : Influence du contrôle de gestion sur la performance managériale

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	Le fait d’être rappelé à l’ordre en cas de dépassement, les dépenses son contrôlés en adéquation avec le budget .Le manager peut alors s’organiser en conséquence tout en restant dans le cadre, car sa vision métier correspond rarement à celle, plus globale, du CDG.
Henry Claude-RAF	Idem, permet de fixer les objectifs et d’en mesurer l’atteinte.
Nathalie-Manager en marketing	Idem 5, mais Le CDG doit travailler en étroite collaboration avec les membres de la direction, ceux qui dirigent
Gaétan-Comptable	Gestion et suivi budgétaire
David-Manager	aucune idée
Jean-Marie-Entrepreneur	Il doit en avoir une, mais comment cela se traduit je ne sais pas
Claudine-Manager	Donne de la visibilité au manager et permet de définir les marges de manœuvre pour le développement du plan stratégique
Philippe-Manager	Je pense que le contrôle de gestion influence le management en donnant des indicateurs sur l’optimisation des ressources dans le cadre de la réalisation d’objectifs organisationnels.

D’un point de vue managérial, le contrôle de gestion permet au personnel de se mettre à l’ordre. En effet, ce type de contrôle permet de maitriser les dépenses en fonction du budget. Ainsi, il est plus facile pour un manager de s’organiser tout en étant dans le cadre de son champ d’action. Le contrôle de gestion lui permet également d’évaluer plus efficacement l’atteinte des objectifs tout en ayant une bonne marge de manœuvre quant au développement du plan stratégique.

Par ailleurs, les différents indicateurs provenant du contrôle de gestion permettent d’influencer le manager sur l’optimisation des ressources utilisées pour l’atteinte des objectifs.

Le contrôle de gestion sociale

Tableau 12 : Signification du contrôle de gestion social

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	Le contrôle de gestion sociale est pour moi une vision du CDG adapté à la GRH, avec en plus des indicateurs propres aux RH (les statistiques sur les entrées/sorties, maladies, turn-over, les salaires, etc.
Henry Claude-RAF	C’est le contrôle de gestion appliqué au domaine social (paye, RH), pour en améliorer la gestion par des indicateurs (taux d’absentéisme, statistique d’embauche, …)
Nathalie-Manager en marketing	CDG, en prenant compte l’aspect social
Gaétan-Comptable	gestion financière des personnes (Salaires etc?)
David-Manager	analyse des couts humains selon les cellules d’une entreprise.
Jean-Marie-Entrepreneur	Contrôle des données sociales, masse salariale, coût des charges liées aux frais du personnel etc.
Claudine-Manager	Pas d’avis
Philippe-Manager	piloter, contrôler, analyser la masse salariale et les effectifs

Selon les interviewés, le contrôle de gestion social est une vision du contrôle de gestion et qui est adaptée à la gestion des ressources humaines. Cela nécessite la mise en place d’indicateurs propres aux ressources humaines. Le contrôle de gestion sociale a pour objectif d’améliorer la gestion du personnel, notamment les données sociales, la masse salariale, les frais de personnel, et prend en considération l’aspect social.

Toujours selon les personnes interviewées, le contrôle de gestion permet d’analyser les coûts en fonction des celles qui composent une entreprise.

Tableau 13 : Mise en œuvre du contrôle de gestion social au sein de l’entreprise

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	Nous avons un ancien informaticien qui a intégré notre service depuis quelques années .Sa composante technique permet de présenter des reporting périodiques ainsi que des indicateurs utiles aux Directeurs de magasine et à l’équipe RH
Henry Claude-RAF	Pas encore.
Nathalie-Manager en marketing	Je ne suis pas sûre de la signification du terme donc je ne peux déterminer si elle est mis en œuvre ou pas
Gaétan-Comptable	aucune idée
David-Manager	Une grosse équipe de contrôle de gestion qui produit beaucoup, mais pas d’analyse concrète derrière pour prendre une décision
Jean-Marie-Entrepreneur	Oui, au travers différents tableaux et réunions de concertation du service contrôle de gestion avec celui de la DAF et des RH
Claudine-Manager	Je ne pense pas que cette démarche soit mise en œuvre au sein de mon entreprise
Philippe-Manager	Nous avons un CDG RH

Au sein de l’entreprise qui a fait l’objet de notre étude, le contrôle de gestion social est présent, toutefois certains interviewés déclarent qu’il ne fonctionne pas correctement. En effet, il existe une équipe qui se charge du contrôle de gestion au niveau des ressources humaines, mais il n’y a pas assez d’analyse permettant de prendre de bonnes décisions. Par ailleurs, d’autres personnes ne savent pas si cette fonction existe ou non.

Tableau 14 : Contribution du contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance

Interviewés	Réponses
Carole-GRH	On pourrait piloter la GRH en rapprochant les indicateurs des 2 services respectifs afin de discuter de leurs pertinences et éventuellement en créer de nouveaux faisant le pont entre les 2 visions par toujours opposés
Henry Claude-RAF	Il me semble que cela pose un problème de pouvoir de l’un sur l’autre. Décision à prendre au plus haut niveau ?
Nathalie-Manager en marketing	Question compliquée et pas très claire pour moi…je n’ai jamais fait de CDG, ni travailler dans la GRH, il suffit de travailler en étroite collaboration en rappelant les objectifs et missions de chacun, inculquer la notion de responsabilité et travailler en adéquation avec les objectifs fixés par la direction, dès lors que c’est très clair pour tout un chacun, il ne devrait pas y avoir de dysfonctionnement
Gaétan-Comptable	pas d’idée.
David-Manager	aucune idée
1Jean-Marie-Entrepreneur	En communiquant au travers de sa gestion des ressources humaines sur la stratégie d’entreprise à adapter par rapport aux éléments que révèle le CDG
Claudine-Manager	Pas d’avis
Philippe-Manager	Pas d’avis

Selon nos interviews, le contrôle de gestion contribue effectivement à l’amélioration des performances des ressources humaines. Cela s’explique par le fait que le contrôle de gestion fournit des informations servant les stratégies de l’entreprise dans le cadre de la gestion des ressources humaines. Toutefois, cela nécessite une bonne communication entre les deux services. Cela permet également de travailler plus efficacement.

Chapitre 3 : Interprétations et analyse des résultats

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, et comme dans tout autre domaine d’ailleurs, la qualité et surtout la pertinence des décisions dépendent grandement de la qualité des informations obtenues. Ainsi, pour construire une stratégie de gestion des ressources humaines efficace, il se montre plus que capital pour une entreprise de faire appel à des outils performants qui va lui permettre de diffuser plus efficacement les informations.

Dans plusieurs entreprises, le tableau de bord est encore très faiblement utilisé. C’est également le cas pour l’entreprise qui a fait l’objet de notre enquête. Dans cette entreprise, les employés connaissent bien le rôle du contrôle de gestion et sa nécessité dans la performance d’une organisation dans la mesure où il permet de maitriser les coûts et d’atteindre plus efficacement les objectifs déterminés par la direction.

Par rapport à la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion, la majorité affirme que ces deux services sont complémentaires, car le contrôle de gestion intervient nécessairement dans la gestion des ressources humaines pour une meilleure performance de l’organisation. Cela montre déjà que les employés en besoin d’une meilleure gestion de leurs activités et également de leur situation au travail.

C’est notamment pour cette raison que durant les enquêtes, nous avons pu constater que la RSE et la qualité de vie au travail sont des points importants pour les employés et que pour cela, les entreprises doivent nécessairement mettre en place des indicateurs de mesure et de gestion du personnel. D’autant plus que la qualité de vie au travail est l’une des plus grandes conditions de réussite d’une entreprise. Ainsi, investir dans la qualité du personnel c’est se donner les moyens d’évoluer à moyen terme et long terme

Dans cette optique, c’est essentiellement le contrôle de gestion qui permet à une organisation d’harmoniser et de bien maitriser ses ressources humaines que ce soit sur le plan stratégique ou opérationnel.

Toutefois, il est constaté que les salariés sentent déjà la probabilité de survenance de difficultés quant à l’harmonisation de la gestion des ressources humaines et du contrôle de gestion. Si pour d’autres, le plus grand problème est le pouvoir que va exercer l’un sur l’autre, d’autres parlent de visions opposées. Néanmoins, la majorité affirme qu’il est juste question de rapprochement et de discussion afin qu’un contrôle de gestion social fonctionne efficacement. D’autant plus que le contrôle de gestion a une grande influence sur la performance économique et financière d’une entreprise.

C’est également le cas sur la performance managériale, car le fait d’appliquer un contrôle de gestion efficace sur la gestion des ressources humaines permet au manager de mieux s’organiser tout en restant dans le cadre de son activité. Également, le contrôle de gestion influence le management en donnant des indicateurs sur l’optimisation des ressources dans le cadre de la réalisation d’objectifs organisationnels.

Par ailleurs, il faut préciser que le contrôle de gestion social n’est pas encore mis en place au sein de l’entreprise ou du moins, ne fonctionne pas encore correctement.

Partie 3 : Préconisations managériales

Afin que le contrôle de gestion puisse être un véritable outil dans le système de gestion des ressources humaines, le plus important est de se baser sur des systèmes pertinents et des indicateurs. C’est pour cette raison que dans cette dernière partie nous proposons des préconisations managériales qui se basent sur ces points, notamment le pilotage de la stratégie opérationnelle en impliquant les tableaux de bord, la maitrise de la pertinence des indicateurs économiques de pilotage dans la gestion des ressources humaines. Nous évoquerons à la fin l’émergence des indicateurs de gestion sociale dans la gestion des ressources humaines.

Chapitre 1 : Du pilotage de la stratégie à la performance opérationnelle : l’implication des tableaux de bord

À travers un outil comme le tableau de bord, le contrôleur de gestion peut s’assurer à ce que le contrôle soit avant tout un outil d’aide à la décision et de communication entre les différents acteurs de l’entreprise.

Dans le cas de l’entreprise qui a fait l’objet de notre étude, nous décidons de mettre en place un tableau de bord sur la base de différents indicateurs essentiels pour orienter les décisions de la direction. Toutefois, il faut préciser que le tableau de bord se présente comme un système de pilotage et se distingue du contrôle de gestion par le fait qu’il est au service de chaque manager alors que le contrôle de gestion est au service de la direction. Ces deux outils sont toutefois complémentaires, car le contrôleur de gestion se base sur le tableau de bord pour prendre des décisions adéquates et pertinentes[17].

En effet, le tableau de bord se définit comme un ensemble d’indicateurs et d’information qui sont indispensables pour avoir une vue d’ensemble de l’organisation de mettre en évidence les perturbations et surtout de prendre des décisions plus orientées quant à la manière d’atteindre les objectifs fixés. En plus de ces rôles, le tableau de bord se présente également comme un outil de communication au service des différents membres de l’entreprise.

Se basant sur trois facteurs clés : l’origine, la forme et la périodicité, c’est du tableau de bord que va dépendre la valeur ajoutée par le contrôle de gestion.

Afin que le tableau de bord puisse s’adapter efficacement à la structure du contrôle de gestion, il a été décidé de l’élaborer sur une mesure informationnelle. C’est-à-dire que c’est le contrôle de gestion qui est le principal prescripteur pour qu’il puisse être au service de tous les services et départements de l’entreprise dans l’étude des besoins, notamment en ce qui concerne la communication de gestion et la communication managériale. Par conséquent, il n’y aura pas nécessairement de spécialisation des indicateurs sur la base des responsabilités, ni sur les niveaux hiérarchiques ni sur les fonctions. Ainsi, la structuration du tableau de bord se fera comme suit :

La provenance des informations : les informations qui alimenteront le tableau de bord proviendront à la fois de données internes, par exemple celles fournies par les services comptabilité, les services commerciaux et techniques, etc., et de données externes provenant par exemple des syndicats professionnels, des études de marché, etc. L’exploitation des informations se fait en fonction de la périodicité des prises de décision établie par la direction.
Présentation générale : le tableau de bord se structurera à travers les éléments suivants : le tableau statistique, les graphiques, les documents comptables et les mémo-courts.
Le tableau de bord[18]

Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, la notion de tableau de bord peut se confronter à de nombreuses difficultés. En effet, bien que les statistiques généralement mis en place tels que les effectifs, les charges de personnel, les rotations, etc., sont des points utiles, ils ne se présentent pas forcément comme des indicateurs de pilotage pertinents.

Le plus important est de mettre en place des indicateurs RH pertinents et qui ont la capacité d’assurer la conduite de la performance d’une organisation. Ainsi, les indicateurs mis en place doivent permettre à l’organisation de déterminer les actions les plus importantes, d’anticiper ou de corriger les difficultés et surtout d’évaluer la réussite des programmes ou des stratégies mises en place.

Le tableau de bord à mettre en place sera anticipateur et permettra des réactions rapides dans le cadre de la prise de décisions. Toutefois, la recherche d’anticipation et d’adaptation à la réalité nécessite indispensablement la mise en place d’indicateurs. C’est pourquoi dans le prochain chapitre, nous mettrons en évidence la pertinence des indicateurs économiques de pilotage ainsi que leur utilité dans le cadre de la gestion des ressources humaines.

Pour plus de performances, n’importe quelle organisation doit prendre en compte plusieurs indicateurs clés rattachés à la GRH :

Fidélité et mobilisation du personnel
satisfaction des clients internes
efficacité sur le plan communicationnel
confiance vis-à-vis de l’organisation et de la direction

Comme le tableau de bord d’une voiture, le tableau de bord en gestion est aussi un instrument de pilotage qui permet aux gestionnaires de gérer la situation de manière très simple. En quelque sorte, c’est la seule manière de savoir où va l’entreprise, à quelle fréquence elle avance, les ressources sont suffisantes pour en venir à bout des objectifs initiaux ?

En GRH, le tableau de bord se pose les mêmes objectifs ainsi que les principes que la gestion elle-même. Il doit être considéré comme un complément voire même une partie intégrante. Il doit être mis au point sans oublier de prendre en compte les préoccupations de l’entreprise.

Généralement, le tableau de bord se présenter de la manière suivante :

Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DECF, « contrôle de gestion » ; 5éme éditions page,35

La première colonne comprend les paramètres économiques, notamment les différents indicateurs considérés comme essentiels au moment de la conception du tableau. Dans cette première zone, les indicateurs doivent représenter un interlocuteur et un poids économique significatif.

Les principaux indicateurs

Pour les indicateurs, nous nous baserons sur des exemples d’indicateurs fonctionnels comme proposés par Joëlle Imbert dans son ouvrage « Les tableaux de bord RH ».

Tableau 15 : Exemple d’indicateurs fonctionnels

Source : Joëlle Imbert, « Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage », Eyrolles, 2014.

Notons que ces indicateurs sont réunis sur la base d’axes stratégiques qui sont déployés selon la stratégie adoptée par l’entreprise. Ce tableau démontre également qu’un certain nombre d’outils managériaux seront déployés afin dans la mise en place d’un tableau de bord.

Dans ce contexte, ce sont les axes d’apprentissage organisationnel, les axes se rapportant au renouvellement ainsi que celles qui concernent le capital sont celles qui représentent les indicateurs les plus avancés. Ces différents axes traduisent la vision à long terme de l’organisation.

La mise en place du tableau de bord et la définition des indicateurs

Pour la mise en place du tableau de bord ainsi que la détermination des différents indicateurs, il sera programmé une réunion auquel participeront toutes les personnes qui composent les groupes de travail, l’équipe de soutien et les managers, les membres du contrôle de gestion ainsi que la direction. La réunion aura comme objet de :[19]

de discuter de la démarche de mise en place du tableau de bord ;
d’expliciter les différentes missions à chacune des personnes concernées,
de mener un travail collectif de type “ brainstorming ”. Ce travail se rapporte essentiellement à la détermination et à la discussion des perspectives stratégiques.

Chapitre 2 : De la pertinence des indicateurs économiques de pilotage et leur utilité dans la gestion des RH

Les indicateurs à mettre en place ont comme objectif de valider la stratégie et aussi d’apporter plus d’éclaircissement à la direction générale par rapport aux axes déjà pris. Pour le tableau de bord, ces indicateurs se présenteront comme des outils stratégiques.

Étant donné que le contrôle de gestion est considéré comme une source d’information, à la fois interne et externe, il faut nécessairement penser à la valeur ajoutée qu’il doit procurer lors de la réflexion stratégique. Cela implique nécessairement la mise en place d’indicateurs stratégiques qui permettent d’organiser les flux montants d’informations. Ainsi, nous pensons mettre en place des indicateurs de mise en contexte dans le tableau de bord.

Par ailleurs, dans le cadre du choix des indicateurs, notre réflexion est considérée comme une étape essentielle. Ainsi, lorsque les indicateurs sont bien déterminés, ils peuvent se présenter comme une donnée chiffrée, juste et précise tout en ayant la possibilité de représenter une réalité bien claire et qui est en relation avec les objectifs établis par l’organisation.

Nous pouvons donc dire que le succès du tableau de bord à mettre en place ainsi que la pertinence des indicateurs dépendent essentiellement de la bonne conduite des étapes suivantes :

Mettre en évidence une problématique organisationnelle. Dans ce cas, la collecte d’informations se rapportant au calcul d’un indicateur de performance peut se montrer comme une tâche ardue. Ainsi, le plus important est de s’efforcer autant que possible au suivi de l’évolution d’un problème qui a été corrigé. Ici, l’objectif n’est pas nécessairement de mesurer, mais plutôt de cibler tous les éléments qui constituent une problématique majeure et à laquelle l’entreprise souhaite remédier.
Détecter les axes du RH qui ont un important impact sur la problématique organisationnelle. Autrement dit, il s’agit de détecter la source réelle des problématiques. Par exemple, il est possible qu’une entreprise considère qu’un problème de satisfaction de la clientèle est causé par une mauvaise qualité des produits ou par des retards au niveau de la production. Toutefois, les indicateurs peuvent montrer que le problème se trouve au niveau de la qualité de la formation ou d’une faible mobilisation des salariés ou encore d’un mauvais choix de candidats durant le recrutement.
Mettre en place des indicateurs pertinent et précis pouvant refléter tous les volets se rapportant aux ressources humaines tout en ayant la capacité de recueillir des informations pertinentes. Dès lors que les problématiques RH sont détectées, le plus important est que l’organisation arrive facilement et rapidement à les mesurer et à les quantifier. En guise d’illustration, nous pouvons prendre l’exemple du processus de recrutement. Techniquement, il est complexe d’évaluer la valeur du choix d’un nouvel employé. Toutefois, il peut se montrer plus intéressant d’avoir une idée claire sur la réalité qui a amené l’organisation à faire ce choix. Dans ce cas, il faut noter qu’il n’existe pas d’indicateurs universellement idéal. Le plus important est qu’ils soient pertinents, quantifiables et surtout en relation directe avec la réalité de l’organisation.
Définir les objectifs à atteindre et qui ont la capacité de démontrer pertinemment l’évolution de la problématique afin de pouvoir les corriger. Dans ce contexte, le plus important est de s’assurer à ce que les objectifs soient définis clairement et de manière réaliste. Par ailleurs, il faut également que les objectifs disposent de la capacité de connaître le moment où la problématique pourra être corrigée et permettent à l’organisation de définir les barèmes permettant de connaitre immédiatement le moment de sa survenance.
Déterminer un horizon de temps dans le cadre de la mesure de l’indicateur. Il s’agit plus précisément du temps durant lequel les indicateurs pourront être mesurés et suivi, c’est-à-dire du temps nécessaire pour la réalisation de l’objectif organisationnel.

En tout, il faut noter que la gestion des ressources humaines à travers le contrôle de gestion est une activité pouvant procurer à l’entreprise une véritable valeur ajoutée et devenir en même temps un tremplin pour l’ensemble de l’organisation tout entière. Ainsi, la mise en place d’indicateurs et le suivi de ceux-ci vont permettre à l’organisation de mettre sur un même niveau les pratiques RH les objectifs et enjeux d’affaires. Cela permet également de mettre en place une gestion beaucoup plus stratégique des ressources humaines.

Chapitre 3 : De l’émergence et de la pertinence des indicateurs de gestion sociale dans la gestion des RH

Pour assurer l’émergence des indicateurs sociale dans le cadre de la gestion des ressources humaines et pour garantir leur pertinence, nous devons nous baser sur des indications claires. Pour cela, il nous semble important d’avoir une fiche d’instruction pour chaque indicateur. Cette fiche peut se présenter comme suit :

Tableau 16 : Fiche de construction d’un indicateur

Source : « Guide méthodologique sur la contractualisation dans le cadre du contrôle de gestion »

Afin de s’assurer de la pertinence des indicateurs qui seront mis en place, il est indispensable de commencer par déterminer les objectifs opérationnels et de se focaliser sur les données qui directement fournit par le système d’information. Également, les facteurs qui seront déterminés par les indicateurs et qui figurent dans un tableau de bord doivent nécessairement être capables d’influencer de manière claire et pertinente le succès économique de l’entreprise. Autrement dit les indicateurs doivent permettre à piloter l’entreprise, notamment à fixer des objectifs et à évaluer les performances.

Pour s’adapter autant que possible à cette fiche de construction, il est indispensable d’effectuer des enquêtes bien structurées afin d’avoir une idée des perceptions que les collaborateurs ont des domaines principaux définis et de l’incidence de ces perceptions sur leur comportement.

Pour la réalisation de cette enquête, le plus important est de se baser sur une démarche comportant différents points se rapportant au climat social au sein de l’organisation, dont les principaux sont présentés par le schéma ci-après :

Figure 7 : Les éléments à prendre en compte lors des enquêtes

Source : Chaali Kaoutar, Bentahar Mohammed, « Le SIRH : Tableau de bord RH comme outil de pilotage et de prise de décisions », FSJES-Tanger Université Abdelmalek Essaidi Maroc, 2014, p.13

Conclusion

La gestion des ressources humaines est une notion qui est encore assez récente. Rappelons que parmi les plus grandes fonctions qui composent une entreprise, elle est la dernière à être créée. Selon l’auteur Jean-Marc LE GALL, la Direction des Ressources Humaines est une fonction de l’entreprise « qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient »[20].

Ainsi, la notion de gestion des ressources humaines implique à la fois la gestion des relations individuelles de travail, la gestion des relations collectives de travail tout en prenant en considération l’ensemble du personnel ainsi que les groupes qui les représentent. C’est notamment pour cette raison que Patrick Gilbert souligne que « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »[21].

Par ailleurs actuellement, les rapports des hommes avec le travail, les nouvelles formes d’organisation ainsi que les modalités des rapports professionnels ont subi d’importantes transformations. D’autant plus que ces changements ne s’adaptent pas forcément aux systèmes d’information et de contrôle déjà mis en place dans les entreprises.

Dans ce travail, rappelons que notre objectif principal est de répondre à la problématique suivante : « Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il contribuer à l’amélioration de la performance RH ? ». Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes basés sur différents travaux de recherche et une étude de cas. Ces deux méthodes nous ont permis de mettre en évidence le fait que le contrôle de gestion doit assurer deux fonctions principales, à savoir une fonction d’aide au pilotage de l’efficacité et une fonction destinée à favoriser le pilotage de l’efficience. Il existe différents outils qui peuvent être mobilisés pour piloter cette performance.

Pour l’entreprise qui a fait l’objet de notre étude, il est remarqué que le contrôle de gestion social n’est pas encore ancré dans l’organisation interne. Pour cela, nous proposons la mise en place d’un tableau de bord pour optimiser le contrôle de gestion social au sein de l’organisation. C’est l’un des outils du pilotage de la performance mis en avant dans le cadre des processus du contrôle de gestion. À travers les différents tableaux de bord, souples, modulables et répondant aux besoins de l’entreprise, les problèmes de gestion peuvent être détectés, que ce soit au niveau opérationnel ou niveau stratégique, et contribuent efficacement à l’amélioration des différents processus

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[1] Mpungu M., 2010, « L’incidence du contrôle de gestion sur la performance d’une entreprise « cas de Kamoto Copper Company » » Université de Lubumbashi

[2] Corporate Governance

[3] Stakeholder désigne tous les acteurs ayant un intérêt dans la société.

[4] Martory B., « Les vingt ans de l’AFC » – mai 1999 p. 170

[5] Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion… en action »; édition Liaisons 2001; page10-12

[6] H. BOISVERT (1989), « Le renouvellement de la comptabilité de Gestion », Gestion op. Cit. P.155.

[7] R. Anthony, 1965, “Planning and control systems : A frame work for analysis”, Boston, Harvard University press, p. 25

[8] Sabine SÉPARI, Guy SOLLE, Louis LE CŒUR, « Management et contrôle de gestion », 2ème édition, Dunod, Paris 2014

[9] Yvon Mougin, in La performance Tome 4

[10] Gerard Naro, http://eduscol.education.fr/cid46096/les-indicateurs-sociaux%C2%A0-du-controle-de-gestion-aux-developpements-recents-du-pilotage-et-du-reporting.html

[11] Cité dans : Claude Alazard ; Sabin Sépari ; « DECF Contrôle de Gestion » ; 5éme édition Page : 18

[12] Alain Burland; George Langlois; Michel Bringer; Carole Bonnier; « DCG11 Contrôle de gestion » ; edition Foucher

[13] Bernard Martory, « Contrôle de gestion sociale : Salaires, masse salariale, effectifs, compétences, performances », 8ème édition, Vuibert, Paris 2015

[14] B. Martory : « Contrôle de gestion sociale » : Edition Vuibert, 1990.

[15] Définitions Marketing (2013). Définition Entretien semi-directif, http://www.definitions-marketing.com/Definition-Entretien-semi-directif.

[16] Couvreur, A. et Lehuede, F. (2002). Essai de comparaison de méthodes quantitatives et qualitatives à partir d’un exemple : le passage a l’euro vécu par les consommateurs, Cahier de recherche n° 176, Centre de Recherche pour l’Etude t l’Observation des Conditions de Vie (Crédoc), p. 12, http://www.credoc.fr/pdf.php?param=pdf/Rech/C176

[17] N. Guedj, « Le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise » : 1991,

[18] JEAN-P.T. « Les tableaux de bord de la gestion sociale » : Ed DUNOD 2001.

[19] Grégory Wegmann, « Les Tableaux de Bord Stratégiques Analyse typologique, proposition d’un guide de mise en place et description d’un processus d’élaboration », ATER Faculté Jean Monnet, Université Paris 11-Orsay, 2000

[20] Jean-Marc LE GALL, « La gestion des ressources humaines », 9è édition, Cairn, 2015

[21] Patrick Gilbert, « La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines ». EduScol, 2006

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Mémoire de fin d’études de 61 pages.

€24.90

Mémoire portant sur le contrôle de gestion.

Sommaire

Introduction

Partie 1 : Étude littéraire : Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines

Chapitre 1 : De l’évolution du champ d’application du contrôle de gestion : définition des concepts

1.1. La mission traditionnelle du contrôle de gestion : le contrôle de gestion économique

1.2. La gestion des ressources humaines et la responsabilité sociétale d’entreprise

1.3. Contrôle de gestion et performance de l’entreprise : une relation réciproque ?

Chapitre 2 : Le contrôle de gestion dans le pilotage de la performance RH

2.1- Pourquoi le contrôle de gestion est-il fondé à aborder la GRH ?

2.2- Comment le contrôle de gestion peut-il être utile à la GRH ?

2.3- En quoi cela modifie-t-il la GRH et le contrôle de gestion[14]

Partie 2 : ÉTUDE EMPIRIQUE, Étude de cas

Chapitre 1 : De la méthodologie qualitative pour analyser les cas rencontrés en entreprises

1.1.Cas pratique et présentation de l’entreprise

1.2.L’entretien semi-directif permettant de révéler les processus sociaux

1.3.Synthèse méthodologique

Chapitre 2 : Phase de collecte de données et d’analyse

2.1. Élaboration du questionnaire

2.2. Présentation des résultats

Chapitre 3 : Interprétations et analyse des résultats

Partie 3 : Préconisations managériales

Chapitre 1 : Du pilotage de la stratégie à la performance opérationnelle : l’implication des tableaux de bord

Chapitre 2 : De la pertinence des indicateurs économiques de pilotage et leur utilité dans la gestion des RH

Chapitre 3 : De l’émergence et de la pertinence des indicateurs de gestion sociale dans la gestion des RH

Conclusion

Bibliographie :

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