Mémoire portant sur le contrôle de gestion dans les sociétés de service en ingénierie informatique.
LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES SOCIÉTÉS DE SERVICE EN INGÉNIERIE INFORMATIQUE
INTRODUCTION
Dans la vie sociétaire, plusieurs éléments concourent à la bonne marche et au bon fonctionnement de la société et on peut compter parmi les plus importants et cruciaux la notion de contrôle de gestion. En effet, ce dernier implique l’utilisation d’une méthodologie mais également d’une stratégie qui réponde bien aux attentes du secteur public local afin d’assurer sa mise en œuvre et sa mise en place dans une société. Face à ces problèmes, pour aboutir à un résultat et une solution nous avons opté d’une part à une analyse avant la mise en place du contrôle de gestion et à une analyse de la mise en œuvre de ce système dans les Sociétés de Services en Ingénieries Informatiques.
Ce que nous allons montrer dans ce mémoire est comment s’adapte le contrôle de gestion et ses méthodes issues du monde des entreprises opérant dans le commerce au monde du secteur des sociétés de Service en Ingénierie Informatique. Nous allons traiter ce sujet en partant des définitions du contrôle de gestion selon certaines personnes, puis voir les contextes de ce contrôle dans les sociétés de services.
Dans la première partie, nous traiterons le contrôle de gestion lui-même suivi des différents types existants au sein d’une entité. Ensuite nous verrons dans la seconde partie le contrôle de gestion pour le cas des sociétés de services et les cas qui peuvent et se présenter ainsi que les hypothèses que l’on peut poser. Et enfin dans la troisième partie, nous finirons par la présentation de l’analyse et les solutions, amélioration ou contribution à prendre en compte sans oublier les éventuelles recommandations qu’on pourrait apporter afin de traiter les problèmes inter-entreprise
Etant un système d’informations globalisé que ce soit en environnements internes ou externes à l’entreprise, le contrôle de gestion permet de centraliser, d’interpréter et d’en faire la synthèse des données d’informations ou de données concernant les performances des employés et de chacune des activités de l’entreprise. Le contrôle de gestion s’avère donc être un indicateur et un instrument qui pilote le développement et l’évolution de l’entreprise allant de l’organisation, des composantes, des objectifs et enfin des résultats propres à l’entité.
Notons que la notion de contrôle de gestion implique la notion de management que ce soit privé ou public sauf que seules les finalités qui les différencient. Actuellement, le contrôle de gestion est associé au contrôle de régularité et le fait évolué dans un concept parfaitement adapté à un système local dynamique à la fois complexe pouvant caractériser les collectivités locales.
J’ai choisi de développer ce thème pour un but assez compréhensible vu l’ouverture du secteur de l’informatique. Étant un étudiant qui s’intéresse à l’évolution de la technologie, je souhaiterais fonder moi-même ma propre société de service informatique. Nous avons constaté que le contrôle de gestion s’est beaucoup développé dans les sociétés industrielles. La plupart des ouvrages se penchent sur cette optique. Elles parlent surtout de la problématique du contrôle de gestion dans ce type de société. Nous nous intéressons dans ce travail du cas du contrôle de gestion dans les SSII
La dernière partie de ce travail sera consacrée à quelques études effectuées et des enquêtes préétablies auprès de quelques collectivités locales mais surtout auprès d’un expert en termes de contrôle de gestion et du management des Sociétés de Services en Ingénierie Informatiques pour la création de ma future entreprise. Les Société de services en ingénierie informatique sont très utile de nos jours puisque même un enfant de dix ans est capable d’utiliser internet. Les SSII sont un marché qui s’ouvre grandement aux étudiants comme moi.
Toutefois, je ne cherche pourtant pas à être un employé mais à être un employeur vue la valeur et la culture entrepreneuriale que les professeurs ont su si bien m’inculquer qui n’est que la création de son propre affaire car c’est toujours plus pratique de contrôler soi même son entreprise que celle d’un autre.
PARTIE 1 : Le contrôle de gestion
DÉFINITION
Le Contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent de ce que les ressources nécessaires sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs que se fixent l’organisation.
Selon Henri Bouquin, le contrôle de gestion sert à l’identification et la modélisation des relations entre les ressources et les consommations, dont les buts sont de réunir et consommer des ressources. Et l’idée prédominante dans cette définition rénovée, est celle de la stratégie.
RN Anthony, par contre le définit comme étant le processus par lequel les personnes qui doivent obtenir des résultats grâce au travail d’autres personnes obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation.
En résumé le Contrôle de gestion mesure et analyse l’activité d’une organisation. C’est la maîtrise de la conduite d’une bonne organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution à définir les objectifs, à mettre en place les moyens, à comparer les performances et les objectifs, à corriger les objectifs et les moyens.
- GENERALITE
En effet, le contrôle de gestion inclut tous les systèmes d’analyse et de contrôle qui vont donner aux organes de commandes des informations pertinentes :
Sur l’exploitation de l’entreprise en fonction de la particularité du système
Sur le contrôle de la réalisation des objectifs
Sur l’évaluation des procédures, des actions et de normes
- Les différents types de contrôle de gestion et leurs fonctions
- . La fonction contrôle de gestion discret.
Dans certain entreprises la fonction contrôle de gestion peut être qualifiée de discrète.
La fonction contrôle de gestion discrète est associée à un logique marketing dominante. Les entreprises évoluant sur des marchés à fort potentiel de croissance et dont les produits sont à fort taux de valeur ajoutée ont comme objectifs majeurs l’innovation, la différenciation et la promotion de l’innovation et de la différenciation. Les objectifs fixés n’incitent pas à déléguer une autorité trop importante à la fonction contrôle de gestion, dont les pratiques pourraient inhiber les créatifs.
La fonction contrôle de gestion discrète, au service du management local et dotée d’une faible autorité, remplit avant tout un rôle de surveillance limitée des opérationnels
En résumé, lorsque la fonction contrôle de gestion est organisée de manière à avoir une présence discrète auprès des opérationnels, cela permet à ces derniers d’exercer pleinement leurs responsabilités, d’être réactifs et créatifs. Cela peut en revanche conduire à des dérives de contrôle interne et une certaine gabegie.
- . La fonction contrôle de gestion partenaire.
Les fonctions contrôlent de gestion des entreprises et Agape relèvent d’une logique similaire que l’on peut qualifier de fonction contrôle de gestion partenaire.
Les fonctions contrôle de gestion partenaires apparaissent lorsque la prise en compte de la question financière par les managers opérationnels revêt une dimension, mais que ces derniers, accaparés par les problématiques opérationnelles, doivent déléguer aux contrôleurs de gestion les analyses qu’ils jugent nécessaires à la prise de décision.
La logique dominante est marketing et financière. D’autres conditions doivent être également remplies. Les liens qui se créent entre le management opérationnel et la fonction contrôle de gestion sont sources de bénéfices organisationnels, dans la mesure où l’organisation fait face à une pression sur les coûts et doit se montrer audacieuse et réactive dans sa stratégie de différenciation. Toutefois, ces entreprises subissent souvent une pression de plus en plus importante sur les résultats à court terme et les contrôleurs de gestion, du fait de l’importance des liens qu’ils créent avec les opérationnels, peuvent accepter de devenir les complices de la gestion des demandes contradictoires entre l’exigence des marchés financiers de résultats à court terme et la nécessité économique et stratégique de prendre des risques sur l’avenir.
La fonction contrôle de gestion partenaire, au service du management local et dotée d’une forte autorité, remplit avant tout un rôle d’aide à la prise de décision locale.
En résumé, lorsque la fonction contrôle de gestion est organisée de manière à travailler en partenariat avec les managers opérationnels, elle incite à prendre en compte la dimension financière dans les décisions opérationnelles.
- . La fonction contrôle de gestion garde-fou.
Dans certaines entreprises, la fonction contrôle de gestion joue un rôle de garde-fou.
La fonction contrôle de gestion « garde-fou » est concomitante à une suprématie des ingénieurs et des commerciaux. Ces entreprises sont pensées sur le modèle de l’administration française, tant dans les modes de sélection que de formation des élites dirigeantes. La plupart de leurs dirigeants sont polytechniciens et/ou énarques et l’ensemble des salariés sont incités à une mobilité fonctionnelle régulière et sans limite. Tous les trois, quatre ou cinq ans, les cadres en particulier sont amenés à changer de poste, mais également incités à changer de fonction. Plusieurs facteurs viennent renforcer la persistance de ce stéréotype. La taille des organisations, mais surtout le caractère fortement intégré de leurs nombreuses divisions rendent extrêmement délicate la standardisation des postes de contrôleur de gestion. Il en résulte une représentation floue du métier, tant pour les opérationnels que pour les contrôleurs de gestion eux-mêmes. Certaines tâches dans lesquelles s’engagent les contrôleurs de gestion sont assez classiques comme le reporting ou la préparation et le suivi des budgets, et répondent à des contraintes normatives du marché. Les outils du contrôle de gestion semblent peu influencer le cœur de l’activité opérationnelle.
En résumé, lorsque la fonction contrôle de gestion est organisée de manière à réaliser une surveillance discrète des opérationnels pour le compte la direction générale, elle permet de laisser se développer la réflexion stratégique. Associée à des logiques de mobilité fonctionnelle, elle est également conçue comme une étape de la formation des cadres dirigeants. En revanche, jeux politiques et gabegie sont les risques associés à ce choix organisationnel.
- . La fonction contrôle de gestion omnipotent.
La fonction contrôle de gestion omnipotente s’avère être l’apparition d’une fonction contrôle de gestion va de pair avec une focalisation sur les coûts imposée à l’ensemble de l’organisation. Elle correspond également à la promotion d’un financier au rang de président directeur général. Des inconvénients majeurs sont toutefois associés à une omnipotence de la fonction contrôle de gestion. Une certaine myopie financière peut gagner la direction et l’obsession de la mesure peut détourner les opérationnels des problèmes imperceptibles par ces mesures. Toute décision devant être systématiquement argumentée du point de vue financier, les opérationnels se retrouvent inhibés.
Enfin, si cette conception peut convenir à un contrôle d’activités routinières, elle s’avère plus complexe à gérer dans une perspective d’innovations.
La fonction contrôle de gestion omnipotente semble à de nombreux égards reproduire les caractéristiques du management.
Son rôle principal est d’être un outil de centralisation du pouvoir au service de la direction générale
- Le contrôle de gestion dans les sociétés de services en ingénierie industrielles
- Qu’est qu’une SSII ?
- Aperçu historique
Jadis, dans les années 60 les SSII (Sociétés de Services en Ingénieries Informatiques) furent nommées comme étant les Sociétés de services de conseil en informatique (SSCI) mais ce n’est que bien plus tard que le concept de sociétés d’ingénierie apparu en France.
Et ont succédé à ce dernier l’externalisation des services que ce soit de recherche ou de développement d’une entreprise communément appelé sous-traitance.
De nos jours, l’externalisation des services représentent plus de la moitié du chiffre d’affaires dans les SSII.
Toutefois, elles ont subi des difficultés à couvrir leurs charges et effectifs qu’elles sont contraintes de se ruer vers les pays dont les mains-d’œuvre et les coûts d’exploitation sont moindres
- Définition
La SSII, à la différence d’une entreprise de biens et services, est une entreprise de services dont les services qui y sont traités sont les services des autres sociétés qui sollicitent leurs services étant l’externalisation et la sous-traitance. Cela dit, c’est une entreprise de services dont le capital social est faible mais qu’elle génère des profits par le biais de ses clients.
En effet, les SSII ne doivent que de compter sur les employés et non sur ses biens dont elles disposent car c’est en recrutant plus de personnel qu’elles puissent accroitre leur chiffre d’affaires et couvrir ainsi toutes les charges et les coûts que ce soit de formation d’employés ou les coûts de production et ou même de traitement.
- Les fonctionnements d’une SSII
D’abord, il est annoté que dans la vie interne de l’entreprise, pour assurer le bon fonctionnement d’une SSII, certains indicateurs qui assurent la bonne ou la mauvaise santé de cette dernière, on peut citer le turnover.
Le Turnover se défini comme étant un renouvellement du nombre d’employés (ayant quitté ou intégré) une entité à une période bien déterminée. Il se manifeste par la qualité et la quantité des substances qui le constituent et s’exprime en pourcentage.
Le turnover peut se tendre à se modifier au cours de l’année pour diverses raisons :
- Des employés se mettent à quitter la SSII pour une entreprise cliente
- Des employés quittent la SSII pour des raisons strictement personnelles (démographiques ou situation)
- Des employés sont congédiés sans préavis par l’entreprise SSII
- La problématique du contrôle de gestion
Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser, et tout ceci à travers une structure donnée de l’organisation.
- Vérifier si « tout est conforme aux ordres, aux normes, aux procédures et aux principes »
- Surveiller d’une façon permanente le déroulement des opérations de gestion
- Evaluer les écarts de réalisation par rapport aux objectifs
- Maîtriser par des mesures de correction les différents processus de gestion
- Le contrôle de gestion doit s’intégrer dans un système organisationnel et décisionnel des managers. Il ne peut pas exister de management sans un processus de contrôle. Du contrôle interne, on est passé au contrôle de gestion en passant par l’audit (interne et externe). On ne peut dissocier l’élargissement de la notion de contrôle du développement de la comptabilité (générale et analytique).
- Le contrôle de gestion est prévu comme étant un système qui permet d’assurer le suivi de la réalisation des objectifs prédéfinis. Il se base essentiellement sur une procédure bien définie et suffisamment l’effort et pertinent pour traduire fidèlement la situation.
- La mise en œuvre du processus de contrôle de gestion suppose les préalables suivants :
- L’adhésion des différents acteurs de gestion ;
- Un système d’information opérationnel et maîtrisé ; et
- Un personnel compétent et communicatif.
- Les enjeux et outils de contrôle de gestion
Il est bien nécessaire de bien comprendre les principales composantes du contrôle de gestion de distinguer plusieurs cas :
- Cas des entreprises privées
- Le cas des administrations d’Etat
- Le cas des collectivités territoriales
L’idée prédominante dans cette définition rénovée, est celle de stratégie. Cela conduit à décrire la fonction du contrôle de gestion comme « vecteur de régulation des comportements dans les organisations ». Il passe d’une gestion optimale des ressources à la notion d’influence sur l’organisation.
Ces définitions s’appliquent au monde des entreprises privées car la recherche de la performance a toujours été le moteur de développement des organisations mais aujourd’hui, pour « refonder l’action publique » et moderniser la gestion des organisations publiques, ces concepts vont être remodelés pour permettre leur adaptation.
Evidemment, les outils du contrôle de gestion comme ils se sont développés dans les entreprises sont cohérents avec la finalité de l’entreprise, plus particulièrement le profit et la rentabilité, mais ne sont pas nécessairement adaptés à l’Etat. Le contrôle de gestion ici est au service de l’amélioration de la gestion publique qui a pour but d’offrir au citoyen un service public de la plus haute qualité et au contribuable la garantie d’une valorisation optimale de la dépense publique.
Sur le contrôleur de gestion les tableaux de bord sont des outils de plus en plus utilisés dans les collectivités car ils offrent des informations précises sur des objets donnés. Ils forment un véritable système d’information stratégique, de pilotage et de gestion. Ils ont différentes missions car ils peuvent servir à :
- Une meilleure connaissance du territoire de la collectivité en termes d’économie, de population…,
- Mesurer l’activité de services,
- D’écrire d’allocation des moyens,
- Repérer les écarts entre les objectifs prévus et réalisés afin d’apporter des corrections si nécessaire…
En résumé concernant les outils du contrôle de gestion on a :
- Comptabilité générale et analytique
- Gestion budgétaire
- Tableaux de bord financier et SIG (système d’information de gestion)
- Normes et standards
- Procédures
- Plans et contrats-programmes
- Indicateurs d’activités et de performances des entités de gestion
- Les pratiques du contrôle de gestion face au changement
Le contrôle de gestion est un processus permanent. La boucle de contrôle et l’articulation planification-contrôle représentent un jeu continuellement renouvelé. Il importe donc de structurer ce processus, de le formaliser pour capitaliser l’expérience acquise et faire jouer les mécanismes d’apprentissage. Ceci est fait principalement grâce à l’adoption de procédures jouant rôle de mémoire tout en encadrant les décisions et les comportements. Elles interviennent aux différentes étapes du processus de décision :
Les procédures comme réponse à la rationalité limitée des acteurs : elles interviennent dans différentes étapes du processus de décision :
Elles vont permettre de structurer les informations utilisées par les différents décideurs, leur évitant ainsi un double écueil : perdre du temps à recueillir et traiter des informations inutiles ou ignorer des informations importantes qui auraient pu modifier les décisions ;
Elles permettent de focaliser l’attention sur les VCG préalablement identifiées. Elles sont destinées à obliger chaque responsable à bâtir plusieurs scénarios concurrents et à tenter d’évaluer les conséquences de chacun d’eux.
PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE
- Modélisation
- L’étude du problème
Permettre la décentralisation des responsabilités et favoriser la coordination entre responsables opérationnels. Décentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout nécessaire si complexité de l’organisation.
Avantages de la décentralisation :
– décharge la DG des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique
– améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit décisionnel
– accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision …
- La solution au problème
Le contrôle doit s’exercer avant d’agir, pendant l’action et après l’action.
→ D’où les 3 étapes du processus de contrôle (H. Bouquin, 2000) :
– Avant l’action, finaliser
– Pendant l’action, piloter
– Après l’action, post-évalue
Finaliser
Définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie.
Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance. Nous pouvons nous référer sur les notions d’efficacité et efficience.
Piloter
Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir
→ Objectif : prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires si dérive :
– soit ajustement des moyens aux situations nouvelles
– soit remise en cause des objectifs initialement définis.
Post-évaluer
Mesurer les performances atteintes et faire progresser l’ensemble du système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).
Donc en parlant de Contrôle de Gestion doit s’intégrer dans un système organisationnel et décisionnel des managers. Il ne peut pas exister de management sans un processus de contrôle. Du contrôle Interne, on est passé au contrôle de Gestion en passant par l’audit (interne et externe). On ne peut dissocier l’élargissement de la notion de contrôle du développement de la Comptabilité (Générale et Analytique).
- L’évolution de relation entre l’offre et la demande
L’évolution de la relation « offre/demande » peut être scindée en deux étapes majeures dont l’année 1975 n’est qu’un jalon approximatif.
Avant 1975 : la période dite des « trente glorieuses »
** Demande > offre.
Cette période est dite « glorieux » pour les entreprises, la logique industrielle y est celle du « produire pour vendre et donc réussir ». Les produits sont donc peu diversifiés « production de masse, marché de masse ». Dans ce contexte, le client n’a aucune influence sur les modes de fonctionnement de l’entreprise. L’équation économique est la suivante : coût du revient – marge = Prix de vente.
Au tour 1975 : Période de l’inversion de la relation.
** Demande = Offre
-les marchés sont saturés, le client commence à exister pour l’entreprise nous sommes dans la logique du « produire ce qui sera vendu » où le temps apparaît comme « jalon » de planification, c’est la période d’introduction des systèmes de gestion de la production fondés sur la logique du MRP (monagement R planing). L’équation économique est la suivante : Marge = Prix de vente – coût de revient.
Après 1975 : période ou joue pleinement l’économie de marché
** Demande < offre.
Cette évolution de la relation entre l’offre et la demande s’est accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante :
** La première phase : à consisté à « se battre » avec « l’arme » du prix. Cette époque ou les notions véhiculées étaient celles de productivité et de revient, furt celle ou l’ingénieure prenait le poste de contrôleur de gestion ou le contrôleur budgétaire.
**La seconde phase : est celle de l’utilisation de la qualité comme « arme » de compétition de prix commençait à être le même pour tous (prix de marché) laissant sa place, comme facteur déterminant dans la « course » vers la compétitivité, au cercles, de qualité aux certifications ISO, à la terminologie de qualité totale.
**La troisième phase : nous somme entrés dans la période où la qualité et le prix sont devenu des pré-requis et l’arme qu’utilisent désormais les entreprises est celle du temps qui les poussent à en faire un paramètre essentiel de la gestion à travers la réduction des délais qui consiste aujourd’hui un avantage concurrentiel déterminant.
- L’environnement technologique
Avant des années 70, les marchés étaient réservé aux biens de consommation individuels, liés à la saturation des besoins, Dès le milieu des années 70 et suite aux exigences croissantes des consommateurs, on assiste à la montée de technologies nouvelles de production et d’organisation qui vont modifier les conditions d’exploitation des activités en terme de procédés – processus dans un premier lien pour s’étendre aux autres fonctions.
Les machines et les postes de travail deviennent flexibles obligeant les entreprises à intégrer ces nouvelles technologies de l’information et de la communication tant à l’intérieurs qu’à l’extérieur de leur organisation modifiant ainsi sensiblement leur mode de gestion, leur processus décisionnel et leur structure de fonctionnement.
Dans ce contexte, en perpétuel changement, les entreprises doivent adopter leurs outils de production, la structure et le fonctionnement de leur organisation. Elles doivent réfléchir donc aussi à des évolutions de leurs outils de gestion, et au contrôle de gestion.
- La fonction du contrôleur de gestion
Evolution du métier de contrôleur de gestion : d’une fonction technique traditionnelle à une fonction de conseil et de communication.
→ nouvelle place du contrôleur de gestion dans l’organigramme
Les fonctions du contrôleur de gestion
1) Ses attributions classiques
– Doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de créer les outils et procédures appropriées à ces besoins.
– Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prévision
– Doit être en mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les résultats, en comparant les états prévisionnels aux réalisations.
– Doit assurer le reporting (=post-évaluer) et rendre compte à la DG
Le rôle novateur du contrôleur de gestion
– Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :
► La DG sur des projets stratégiques
► Des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante
→ Conception d’indicateurs non financiers (indicateurs de qualité, de satisfaction de la clientèle…)
– Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs
– Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de gestion
Place du contrôleur de gestion dans l’organigramme :
– Souvent rattaché à la direction financière (mission classique)
– Rattaché directement à la DG si mission davantage tournée vers le conseil et la communication.
– Décentralisation de la fonction dans les grandes organisations :
►Contrôleur de gestion « central» : assiste la DG dans la formalisation de la stratégie
►Contrôleur de gestion « division » : assiste les directeurs opérationnels dans l’élaboration de leurs budgets, des tableaux de bord…
→ Au final, le métier de contrôleur de gestion nécessite des compétences techniques, des qualités d’organisation et de rigueur mais aussi des qualités humaines.
- HYPOTHÈSE D’ETUDE
Inconvénients de la décentralisation :
– peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général
– peut augmenter la consommation de ressources à cause de la redondance de certaines activités
– mais surtout augmente le besoin de coordination …
→ contrôle de gestion : mode de coordination d’une organisation décentralisée
D’où une délégation de l’autorité qu’il faut organiser :
Problème : quel niveau de délégation ?
→ Encourager les responsables opérationnels à prendre les décisions qui servent le mieux les intérêts de l’entreprise.
D’où la mission essentielle du contrôle de gestion :
Veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie
↔ faire converger les buts de l’organisation
↔ minimiser les conflits entre les objectifs des individus ou différentes parties de l’entreprise et les grands objectifs de l’entreprise.
Pour cela, le système de contrôle de gestion doit être total :
↔ englober tous les aspects des diverses activités de l’entreprise et aider à obtenir l’équilibre des secteurs de l’entreprise
→ Au final, le contrôle de gestion doit fournir des informations
Nécessité que l’information circule dans le sens vertical et horizontal.
Exemples :
– La DG doit diffuser des informations sur l’environnement économique et les options stratégiques retenues (information descendante)
– Les responsables opérationnels doivent organiser la remontée d’informations indispensables à la réflexion stratégique (information ascendante)
– Les unités décentralisées doivent échanger leurs informations pour se coordonner (information transversale)
↔ Fonction du contrôle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les flux d’informations qui circulent au sein de l’organisation.
- DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE
- Validation des hypothèses
Structure de décision décentralisée
→ Découpage de l’organisation en entités autonomes : centres de responsabilité.
Structure divisionnelle : découpage de l’entreprise en produits marchés
(ex : GM dans les années 20)
Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges
↔ centres de responsabilité ayant pour objectif la maximisation du profit
Structure fonctionnelle à l’inverse extrêmement centralisée et peu favorable à une délégation d’autorité.
Caractéristiques des centres de responsabilité
– Chaque centre de responsabilité est investi d’une mission et d’objectifs à atteindre (obligation de résultat pour le responsable du centre)
→ la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui permettre d’atteindre les objectifs fixés mais aussi déléguer une partie de l’autorité afin que le centre puisse disposer d’une autonomie en matière de décision.
– Le centre doit être doté d’un système de mesure de la performance
→ la DG est informée des réalisations par rapport à l’objectif assigné, de la consommation de ressources…
– Fonction du contrôle de gestion : veiller à ce que le responsable du centre soit jugé uniquement sur les éléments dont il a la maitrise
Typologie des centres de responsabilité
Ce qui différencie les centres de responsabilité entre eux :
-la diversité de leurs missions
– leur degré d’autonomie
On distingue essentiellement :
– les centres de chiffre d’affaires
– les centres de coûts
– les centres de profit
– les centres d’investissement
1) Les centres de chiffre d’affaires
– Objectif : maximiser leurs ventes.
– Possibilité pour les responsables de ces centres d’agir sur l’ensemble des éléments de négociation commerciale : prix de vente, remises, délais de paiement (relations avec le marché aval).
– Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA (par produit, par client, ou par région).
2) Les centres de coûts
– Objectif : fournir des prestations aux autres centres à moindre coût (organisation de la production, sélection des fournisseurs…)
– Délégation d’autorité porte sur les relations avec le marché amont.
– Indicateur de mesure de la performance : respect de coûts standard, de normes de qualité
- Place du CG dans l’organigramme
Il est prévu comme étant un système qui permet d’assurer le suivi de la réalisation des objectifs prédéfinis. Il se base essentiellement sur une procédure bien définie et suffisamment neutre pour être objectif, précise pour évaluer exactement l’effort et pertinent pour traduire fidèlement la situation.
La mise en œuvre du processus de contrôle de gestion suppose les préalables suivants :
- Adhésion des différents acteurs de gestion ;
- Un système d’information opérationnel et maîtrisé ; et
- Un personnel compétent et communicatif.
PARTIE 3 : ANALYSE, CRITIQUE ET RECOMMANDATION
Le contrôle de gestion comme nous l’avons fait remarqué est un processus que toute entreprise se doit de passer.
- Analyse
L’analyse stratégique est un outil de gestion qui permet à la direction générale d’une entreprise de choisir les secteurs d’activité que l’entreprise maintient et/ou développe suite :
d’une part, à une analyse des opportunités (et menaces) qu’offre l’environnement externe, dans une perspective de long terme, autrement dit, l’entreprise réalise une analyse externe qui porte sur l’environnement se demandant quelles sont ses avantages et bénéfices d’autre part, une étude approfondie et aussi objective que possible des forces et faiblesses de l’entreprise, dans le cadre des objectifs que l’entreprise et la coalition qui la dirige se sont donnés, autrement dit, l’entreprise réalise une analyse interne de ses forces et des ses faiblesses
- Avantages / bénéfices
Après analyse le résultat est l’identification d’un nombre limité de métiers, de secteurs d’activité qui offrent un potentiel de développement important à l’avenir et pour lesquels l’entreprise dispose des compétences qui lui permettent d’être particulièrement compétitive dans l’exercice de ces métiers.
Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à mener sur plusieurs années pour atteindre les objectifs à long terme que l’entreprise s’est choisie. Et pour ce qu’il en est des avantages non matérialisés c’est la motivation de chacun des personnels car pour la plupart des humains, une augmentation positive des responsabilités a un effet positif sur la motivation des personnes que ce soit en avantages en nature ou en numéraires
PARTIE 4 : LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SSII
Nous voici dans la partie de ce travail qui parle de la création d’une Société de services en ingénierie informatique.
Certaines personnes pensent que les SSII ne sont plus rentables de nos jours, moi je pense plutôt que c’est un secteur très développé et qu’il suffit de faire les bonnes études afin de fonder une société fructueuse.
Les études à entreprendre sont simple et nécessite que de la logique. Chercher les clients, cibler leurs besoins et développer la solution.
Cette procédure est valable pour toutes les entreprises aussi bien que pour les sociétés de services en ingénierie informatique. Les SSII proposent normalement les services suivants pour les entreprises:
- Installation informatiques
- Création de site
- Formationen informatique
- Développementde divers site
Et pour les particuliers, elles proposent:
- Des prestations de services informatiques diverses
- Des cours à domicile ainsi que des formations
Selon le graphique ci-dessous, un sondage a montré en 2010 que 92% des internautes français se connectent tous les jours sur internet. Parmi 46 pays sur 5 continents, la France arrive en tête dans le classement du TNS Sofres qui est le leader français des études marketing et d’opinion. 60% des internautes de connectent uniquement pour consulté leur boite de réception, 13% pour accéder aux réseaux sociaux et 12% se connectent pour acheter des produits sur des sites de vente en ligne.
(fig 1)
Ce deuxième graphique est obtenu grâce à une étude effectuée par « Media in life » de Médiamétrie qui est une société qui s’occupe de la mesure d’audience Télévision, Radio, et Cinéma. Cette étude a été effectuée en janvier et février 2009 et le résultat fut tiré des sondages auprès de français âgés de 13 ans et plus.
(Fig 2)
On peut alors constater que environ 50% des français surfent au moins une fois par jour en janvier 2009 comparé à 41% en 2008.
90% des gens utilisant internet pensent que l’ouverture d’une SSII est une bonne idée, 10% pensent plutôt que ce n’est pas le cas. Voici quelques bonnes raison :
- Pour une création d’entreprise informatique au statut juridique SSII, il n’est pas nécessaire de recruter un monde, il suffit de trois personnes au minimum.
- Les frais d’une SSII s’agissent uniquement de la licence logicielle et la main d’œuvre. Nous avons vu ci-dessus (à la fin de la première partie), le fonctionnement d’une SSII que nous sommes obligés de prendre en compte.
Toujours en parlant d’internet, ce dernier se trouve être un média deux fois plus influent que la télévision et encore plus que la radio. Et vue que sur internet on retrouve des multitudes de chaines de radio, la question ne se pose plus. Fleishman-Hillard et Harris Interactive, lors de la seconde édition de leur indice d’influence du numérique ont mesuré une hausse pour l’internet en deux ans. Cependant, l’indice d’influence du média a augmenté de 53% en 2011.
Ce graphique nous présente cette étude plus clairement
Cependant les cas suivant peuvent conduire une société à un état stagnant.
- Les gérants d’entreprise se trouvent souvent coincé lors de la recherche de client.
- Les employés se sentent en danger dû au fait de ne pas recevoir de commande de travail.
Les problèmes des employé et des employeurs ne sont pas les mêmes. Les travaux ne sont pas les mêmes.
Ceci nous conduit à penser que la première étape à faire avant de créer une SSII est de chercher d’abord les clients.
- Comment procéder ?
Voici un petit schéma sur les étapes à suivre pour la création d’une SSII :
- La première étape consiste à chercher les clients.
Recherche de client potentiel pour les services informatiques :
- La création d’un site internet
- Faire de la publicité grâce aux échange de liens ou effectuant tout simplement des démarches commerciales
- Faire un simple sondage avec des questionnaires.
- Voir les potentiels clients intéressés
- Sensibiliser les potentiels clients non-intéressés
Le graphique suivant nous montre encore pourquoi l’idée de création d’une SSII est très favorable pour la personne qui la conçoit mais aussi, répond considérablement aux attentes des internautes.
- La deuxième étape consiste à cibler les besoins du client
Les besoins du client peuvent directement se voir dans la figure (fig 2)
- La troisième étape consiste au développement de la solution
Cette troisième étape met en exergues les composants fondamentaux d’une SSII. Le développement de la solution est le développement de la société. La société se développera toute seule si toutes les étapes précédentes auront été effectuées. Cette troisième étape s’agit surtout de l’élaboration de la société elle-même.
Le contrôleur de gestion dans une société de service en ingénierie informatique
Nous avons constaté que le contrôle de gestion s’est beaucoup développé dans les sociétés industrielles. La plupart des ouvrages se penchent sur cette optique. Elles parlent surtout de la problématique du contrôle de gestion dans ce type de société. Nous nous intéressons dans ce travail du cas du contrôle de gestion dans les SSII.
Pour quelque recommandation on peut dire que le contrôleur de gestion doit s’assurer de la cohérence entre la stratégie adoptée (ou veut-on aller ?) et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on ? et avec quoi ?). Cela implique plusieurs domaines :
- en termes de positionnement, le Contrôle de Gestion est un des organes de la direction générale même s’il y a des liens forts avec le système comptable, financier et l’audit. Et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion.
- Le Contrôle de Gestion n’est pas un organe opérationnel mais un organe de conseil et d’échange d’information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils des mesures. Bien que lier à la direction générale le Contrôle de Gestion doit tout autant partir « du bas » que du haut et veiller à être utile aux unités de travails autant qu’à la direction de l’entreprise.
- Le Contrôle de Gestion ne peut se contenter de cueillir l’information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et de s’assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité,…). Il aura besoin d’information spécifique sans autres usage que celui qui en fera, et il peut avoir d’en construire lui-même.
- Le Contrôle de Gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.
Ainsi le Contrôle de Gestion à :
- Vérifier que les objectifs qui sous-tendent les stratégies choisies sont bien suivi ; cela se fait à partir des tableaux d’indicateurs qui peuvent mener des données financières (Comptabilité générale et analytique) et des données statistiques issues de l’exploitation.
- Conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ces tableaux d’indicateurs.
- Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.
- Aider la direction générale à prendre des décisions.
CONCLUSION
D’une part, c e travail se focalisant dans le contrôle de gestion a pour but de l’analyser sur tous les angles et dans tous les secteurs qu’il peut toucher mais plus sur sa mise en place dans les Sociétés de Services en Ingénieries Informatiques ou plus connus pour être des sociétés de sous-traitance. Après analyse faite, et hypothèse prise, puis selon ce qu’on a pu voir tout au long de l’étude, on a pu constater que le contrôle de gestion c’est l’un des outils fondamentaux qui assure la bonne marche d’une entreprise car il en va du personnel allant des employés aux cadres.
Il a été toutefois constaté que la mise en place dans une entreprise du contrôle de gestion bien qu’entrainent des couts importants génère des profits à long terme mais cela non par le biais des biens ou produits de l’entreprise en elle-même mais grâce aux efforts dévoués de tout le personnel. Ce qui entraine par la suite le problème dans certains cas des indicateurs cruciaux à l’entité comme ce que l’on a vu dans le cas du turnover.
Actuellement, les Sociétés de Services en Ingénierie Informatiques s’avèrent traverser une crise telle que la perte de certaine entreprise cliente mais également l’augmentation du coût d’exploitation ou des charges bien que fixes à la SSII. Cela a boosté l’immigration des entreprises du même genre dans les pays les moins développés là où la main-d’œuvre est moins chère et les coûts sont bas.
Sa mise en œuvre réitère cependant de faire des études de moyens dont l’entité dispose pour prévoir les risques de difficultés qui peuvent survenir telles que l’insuffisance en performance et en formation du personnel.
L’analyse du contrôle de gestion a pu permettre également de constaté que le contrôle de gestion ne devrait plus se fonder sur l’ancien modèle considéré comme étant obsolète mais devrait s’inspirer des nouvelles versions mais qui nécessite beaucoup plus de dialogue hiérarchique allant des subalternes au chef.
Vraisemblablement, on voit que le contrôle de gestion joue un rôle comme étant l’organe pivot de l’assistance à la mise en œuvre de la stratégie et du suivi de son efficacité et il joue également un rôle clé dans le pilotage d’organisations toujours plus complexes. Alors pour que le SSII vise à une performance complète et durable, c’est le contrôle de gestion qui devrait passer en poste de pilote.
D’autre part, le contrôle ne pourrait guère se détacher du processus de gestion car non seulement il permet de planifier des indications sur les objectifs et les buts à poursuivre mais aussi il facilite la mise en œuvre des stratégies et politique à adopter afin de pouvoir bien les atteindre. De plus, un grand plus à cet aspect c’est qu’il permet la fourniture du support structurel utile dans l’atteinte et la réalisation de ces dits objectifs.
Le contrôle de gestion est un processus indispensable à toute entreprise. Nous avons vu ici le cas des sociétés de service en ingénierie informatique et avons également effectué quelques études concernant les procédures à suivre pour la création d’une SSII.
Pour finir, le contrôle et la gestion ne peuvent qu’être complémentaires car le contrôle sans la gestion n’assure que la vérification de tous les efforts déployés qui tendent à la réalisation des objectifs définis par les SSII et la gestion sans le contrôle la fixation des objectifs sans pour autant passer à la vérification des stratégies qui peuvent être mises en œuvre.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
- MANUEL DE CONTRÔLE DE GESTION 2010
- CAROLINE LAMBERT ET SAMUEL SPONEM, La Fonction contrôle de gestion : Proposition d’une typologie
- MARIE GIES, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle
- Fabrice FUTOL_2003, Les composantes du contrôle de gestion et sa place dans les collectivités territoriales
- SIDI MOHAMED NOUNOU ABD DAYEM, Contrôle de gestion cas de la société de construction et de gestion immobilière _ 2010
WEBOGRAPHIE
www.controle.de.gestion.pagespro-orange.fr
fr.wikipedia.org/wiki/Contrôle_de_gestion
www.fleishmanhillard.com
Mémoire de fin d’études de 80 pages.
€24.90