Sommaire

Introduction

Dans une société où le succès et la réussite de chacun dépendent de ses propres actes et donc de lui-même, la nécessité d’une prise de contrôle sur les éléments susceptibles de mener vers l’atteinte des objectifs fixés s’avère être une étape cruciale (Mpungu M., 2010)¹.

Le contrôle de gestion est une activité dont la finalité est de maîtriser l’administration d’une organisation de façon judicieuse en anticipant les événements et en s’accommodant aux changements et progrès, en déterminant les objectifs, en établissant et mettant en œuvre les méthodes, outils et atouts nécessaires, en faisant un rapprochement entre les performances antérieures de l’organisation et celles à venir y compris les objectifs établis auparavant et ceux fixés actuellement et enfin, en ajustant les objectifs et les moyens en fonction de l’évolution des événements.

Le contrôle de gestion imagine, recommande et met au point des outils de gestion pour la bonne conduite de l’organisation. Il permet d’analyser et mesurer la performance de celle-ci. En d’autres termes, le contrôle de gestion aide à apprécier l’efficacité, la capacité de rendement, les synergies, les économies réalisées tout au long du processus de production et l’adaptabilité. Si l’évaluation de la rentabilité reste toujours du domaine de compétence de l’analyse financière et des promoteurs, certains instruments comme le tableau de bord prospectif aident à prévoir sa tendance en se référant aux performances antérieures.

Le contrôle de gestion a évolué depuis sa naissance et de nombreux facteurs ont concouru à son développement : le foisonnement de la concurrence, la généralisation de l’économie, le progrès notable du domaine de la technologie d’information et de la communication (TIC), le recours et la manipulation grandissants de l’information pour analyser la performance des organisations, évolutions en matière réglementaire et de gouvernance, etc.

D’autre part, le tissu économique a rencontré d’importants changements depuis l’apparition du contrôle de gestion. Avant, ce sont les activités industrielles qui dominaient l’économie dans tous les pays du monde tandis qu’aujourd’hui ce sont les activités de prestations de service qui ont pris le dessus, en France, 80 % du produit intérieur brut provient de ce secteur.

Les techniques de contrôle de gestion, spécialement élaborées au service des sociétés industrielles, se trouvent donc être désuètes, obligées d’évoluer pour se conformer aux particularités des entreprises de service.

Dorénavant, le contrôleur de gestion doit adopter une approche généraliste. En plus des méthodes d’analyse (évaluation des coûts, étude des écarts, revenue management ou tarification en temps réel, analyse des business models), il doit impérativement appréhender le contexte externe de l’organisation (le marché, la concurrence, les normalisations qui régissent le secteur), son environnement interne (les procédures, le flux des opérations, la culture de la société), les outils mis en place (rapports, progiciel de gestion intégré, décisionnel), mais également maîtriser les démarches de communication et de gestion sociale (leadership, management, intelligence émotionnelle).

La tertiarisation et l’évolution globale de l’économie ont provoqué une conversion des techniques du contrôle de gestion. Ayant, à ses débuts, comme principale fonction de calculer tout simplement les coûts des opérations ainsi que les écarts budgétaires (rattaché et tributaire du service financier et/ou comptable), le contrôle de gestion est, aujourd’hui, devenu un véritable instrument tactique de pilotage de la transformation rattaché à de la direction générale via le département marketing et le service de gestion de la qualité. A priori, cette mutation fut enclenchée par une évolution du contrôle rendu possible grâce au système d’information (son mécanisme de transmission par le biais des rapports ou des tableaux de bord, son urbanisation, etc.). Le contrôle de gestion ayant en principe comme obligation l’audit du système d’information, il sollicite de plus en plus la collaboration du service informatique devenue incontournable. En outre, il a recours aux outils d’évaluation d’entreprise très diversifiés (la valeur ajoutée, le retour sur investissement, etc., dans le cas où il lui incombe d’effectuer une analyse financière).

Le contrôle de gestion doit également prendre en considération les différences de culture qui subsiste au sein de l’entreprise ainsi que les discordances d’intérêts. Il doit tenir compte des lois et processus de gouvernance d’entreprise² et faire à ce qu’elles demeurent transparentes, tout en considérant les intérêts de tous les stakeholders³.

Le contrôle de gestion est de ce fait primordial dans le management de l’entreprise. Que ce soit dans la prise de décision stratégique ou pour les décisions opérationnelles, le CDG est un outil pour piloter la performance. C’est un dispositif de contrôle dans les organisations permettant d’apprécier la conformité des procédures et des résultats de l’entreprise par rapport aux objectifs initiaux. Il peut intervenir dans les différents niveaux de contrôle et dans les différents domaines (financiers, commerciaux, sociétaux,…) pour contrôler la délégation et le suivi dudit projet.

Le contrôle de gestion sociale en entreprise commençait à prendre de l’ampleur en France à partir des années 70. La législation sur le bilan social a propulsé cette initiative, qui s’avère être d’une grande importance afin d’améliorer la performance et la productivité des entreprises. C’est « le produit des amours heureuses entre la gestion des ressources humaines et le pilotage économique ⁴». Si les procédures comptables utilisées antérieurement se focalisaient uniquement sur les produits et leur fabrication ; la prise en compte de la réalité sociale se présente également comme une piste d’amélioration pour améliorer les activités et les processus en entreprise.