Mémoire portant sur le leadership du chef de projet dans la performance et le succès du projet.

Les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[1], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans le développement d’une organisation. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

D’un autre côté, la gestion des ressources humaines est le regroupement de fonctions et de mesures présentant comme finalité la mobilisation et le développement des ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d’une organisation, notamment dans le but de l’efficacité de la mise en œuvre d’un projet.

Et les ressources humaines sont un service de l’entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion administrative du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, …), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d’informations Ressources Humaines (SIRH).

Aussi, la gestion des ressources humaines englobe nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie professionnelle» du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.

Mais rentre aussi dans le cadre de cette gestion des ressources humaines la capacité de leadership exercé par le leader qui gouverne les équipes. En d’autres termes, ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership.

Il est reconnu que pour réussir un projet dans l’environnement économique actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la gestion de projet a besoin de gestionnaires autonomisés et motivés à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire du bon exercice du leadership.

Cette capacité de leadership étant la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif.

Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise, le but étant le succès d’un projet.

Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines et dans la gestion de projet, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des différents projets que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long de la mise en œuvre de ces projets par l’entreprise.

La question problématique, ou la question de départ à laquelle répondra cette étude est celle de savoir : En quoi la mise en œuvre de la capacité de leadership est-elle une garantie du succès d’un Projet ?

Afin de répondre à cette question de départ, deux principales hypothèses de travail peuvent être avancées :

-La capacité de leadership est un facteur de maintien de la performance de l’équipe et du succès d’un projet. Conformément aux affirmations de Tanguy LeDantec : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».

-Les ressources humaines sont les garants de la performance d’un projet en tant qu’Human Business Partner. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[2].

Aussi, dans le cadre de cette étude, l’analyse sera orientée vers trois points principaux.

Le premier point sera la partie introductive, et traitera de l’évolution de l’importance des ressources humaines dans la gestion de projet. Ce premier point démontrera que sans les ressources humaines, un projet ne saurait réussir.

Le deuxième point qui constituera la première partie abordera les aspects théoriques et conceptuels de l’étude, notamment la définition de la capacité de leadership dans la conduite d’un projet.

Enfin, la troisième partie démontrera la place centrale que tient le leader dans la performance des équipes et dans la gestion d’un projet.

PARTIE INTRODUCTIVE : L’évolution de l’importance des ressources humaines dans la gestion de projet

L’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie, via les projets qu’elles réalisent.

En effet, les bénéfices générés par ces entreprises, micro sociétés qui font tourner le capital dans le pays, alimentent la situation financière générale de tout le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante qu’elles tiennent dans l’économie que grand nombre d’obligations sont assignées aux entreprises, car ces dernières doivent être prudentes dans leurs gestions afin de ne pas troubler l’ordre économique.

Et il est principalement reconnu que la gestion des ressources humaines, pièce maîtresse de la composition d’une entreprise, est un élément à ne pas négliger dans le cadre de mise en œuvre de cette prudence.

I – Les ressources humaines : acteurs incontournables dans la gestion des projets et des productions d’une entreprise

La reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation.

Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets.

La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux actionnaires, en méconnaissant les employés.

Enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.

Ainsi, le préalable traitement de la place des ressources humaines dans le cadre de la gestion de projet est adapté au contexte économique et social actuel, qui revendique de plus en plus la considération des personnels dans le long processus de production et de gestion de projet, les deux principales activités d’une entreprise.

II – Importance du personnel au travail

En droit du travail, le personnel est l’ensemble des individus qui apportent leur travail dans le cadre d’un contrat de travail en contrepartie d’une rémunération versée par l’employeur. Ce personnel englobe les cadres, les employés et les ouvriers qui en sont les différents statuts hiérarchiques.

Force est de constater que ce concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution. Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients.

Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a trouvé sa place dans le management de la qualité, dans le cadre du concours à la réussite des projets mis en œuvre par l’entreprise.

Mais en dépit de cette évolution, il convient de rappeler que l’idée selon laquelle le personnel est le vecteur de production dans l’entreprise demeure.

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ».

Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

Ce qui nous amène à conclure que le personnel est l’unité de développement d’une entreprise.

PREMIERE PARTIE : approches conceptuelles : la capacité de leadership dans la conduite d’un Projet

I – La capacité de leadership

A – La capacité de leadership, un dépassement de la faculté managériale et d’expertise

1 – Expert, Manager et Leader : trois qualités différentes et complémentaires

Selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. », il existe une nette différence entre les trois fonctions d’expert, de manager et de leader.

Ces différences entre le leader, l’expert et le manager sont explicitement transposées dans le tableau suivant [3]:

	L’EXPERT	LE LEADER	LE MANAGER
Son pouvoir	Donné par les « autres », il est reconnu en tant que sachant	Donné par la hiérarchie, son pouvoir est officiel	Donné par les « autres », reconnu – comme leader, a parfois un pouvoir officieux
Ses orientations	Est tourné vers le passé et vers le présent ; Se réfère à ses expériences et ses connaissances acquises préalablement ; Plutôt technique et en démarche de progrès sur sa technique ; A la seule vision de son champ d’expertise ; Appréhende la connaissance indépendamment de l’environnement ; Est sur le détail, la précision ; Privilégie le diagnostic de l’existant.	Est tourné vers le présent ou vers l’avenir proche ; Est centré sur le comment faire ou comment parvenir à un objectif ; Plutôt gestionnaire et stratégique ; A une vision partielle ; Appréhende un environnement proche ; Est plutôt réaliste ; Privilégie le développement de l’existant.	Est orienté vers l’avenir ; Est motivé par le quoi faire et quel objectif ; Plutôt stratégique et visionnaire ; A une vision globale ; Appréhende une population d’ensemble ; Est forcément positif ; Privilégie le changement par rapport à l’existant.
Ce qu’il est	A peu de charisme ; Est rationnel dans son domaine de compétences ; Fait preuve de certitude ; Assume une responsabilité limitée à son domaine d’expertise	A ou non du charisme ; Est plutôt rationnel ; Fait preuve ou non de conviction ; Se considère comme plus ou moins responsable.	A du charisme ; Est plutôt intuitif ; Fait preuve de conviction et de passion ; Assume pleinement la responsabilité.
Ce qu’il fait	Il fait ; Agit selon la rationalité propre à son expertise ; Il donne son avis ; Agit dans le cadre	Il délègue ; Agit selon le plan et les buts de l’entreprise ; Il réalise ; Optimise le cadre.	Il inspire ; Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateur de sens ; Il décide ; Change le cadre et en pose un nouveau .

2 – Ajouter une dimension à son management : le leadership

Manager c’est déjà difficile, mais être un leader, c’est pouvoir surpasser ces missions difficiles du management.

Les rôles du Manager : des missions difficiles à gérer

-La gestion des hommes : au cœur des missions du manager

En effet, le manager est pour l’ensemble du personnel le représentant de la société, tout comme la place du père en tant que chef de famille. Il assure deux fonctions principales, qui peuvent être parfois contradictoires : la réalisation des objectifs de la Direction et l’attention aux aspirations du personnel. Deux exigences assez difficiles à concilier mais qu’il convient de satisfaire à la fois pour l’intérêt social, le manager se place ainsi en tant qu’intermédiaire entre la Direction et les salariés.

Alors qu’actuellement, on constate la perpétuelle émergence de nouvelles formes de conflits sociaux, conjuguées à la fragmentation induite par des politiques de ressources humaines de plus en plus différenciées, ce qui remet constamment en cause la cohésion interne de la société.

C’est pourquoi l’entreprise doit s’attacher à renforcer le rôle de régulateur social du management intermédiaire. La légitimité de l’entreprise, comme institution collective, doit en effet se reconstruire aussi d’en bas, sous l’impulsion de l’encadrement intermédiaire. À défaut, la seule impulsion de la direction générale risque de se heurter à la légitimité « par le bas » des nouvelles formes d’expression collective des salariés.

Ce qui fait que le rôle des dirigeants et des managers est assez stratégique car du bon accomplissement de leurs fonctions dépend la stabilité de l’entreprise et la réussite des projets visés par cette entreprise.

Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les relations sociales. Ils sont directement impliqués dans le dialogue social par leurs relations avec les représentants du personnel et participent au quotidien à l’observation sociale dans l’entreprise

-Le rôle social des dirigeants : une mission difficile à gérer

Il est généralement reconnu que les dirigeants et les managers tiennent une place importante dans une société en tant que régulateur des rapports sociaux et garants de l’harmonie sociale au sein de l’entreprise. Mais malgré telle reconnaissance, l’accomplissement de ces missions et la réalisation de ces objectifs par le dirigeant semble encore difficiles.

Les dirigeants ne sont pas toujours à la hauteur des attentes dans la gestion des missions difficiles qui leur incombe. Ce qui implique qu’ils nécessitent dès fois des formations, en plus du savoir faire et du savoir être qu’ils doivent déjà posséder.

La gestion des aspirations individuelles de chacun des salariés est une tâche difficile, ceci car l’hétérogénéité croissante des aspirations des collaborateurs se trouve renforcée par la coexistence des générations dans l’entreprise. Coexistent ainsi, dans un même environnement qu’est l’entreprise, diverses populations qui ne présentent forcément pas les mêmes habitudes : l’aspiration à la mobilité des uns se heurte au besoin de stabilité des autres ; le désir de « faire carrière » n’est pas unanimement partagé. En raison du rééquilibrage entre vie professionnelle et vie privée, ces aspirations varient aussi fortement pour un même individu au cours de sa vie professionnelle.

Le faible niveau de syndicalisation de la population française conduit à alourdir la tâche des managers. Au milieu des années 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, la France ne comptait plus en 2008 qu’un peu moins de 1,9 million de syndiqués, dont 1,7 million d’actifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays développés. Cela se pose comme une grande problématique pour les managers car, si ce sont les syndicats qui doivent réunir et effectuer une synthèse globale des aspirations de chacun des travailleurs, si ces syndicats n’existent plus, ce sont les managers qui doivent remplir cette fonction.

L’autre complication qu’il convient aussi de citer est le nouveau visage que prennent les conflits sociaux de nos jours. En effet, actuellement, les grandes grèves d’autrefois cèdent de plus en plus la place à des micro-conflits qui aboutissement dans la plupart du temps à un litige individuel. Ces micro-conflits ont des répercussions majeures dans l’esprit de solidarité entre salariés d’un même secteur qui parfois n’hésitent pas à recourir à la violence physique ou verbale (occupation de magasins, site Internet de dénigrement…). Ils naissent la plupart du temps hors de tout soutien syndical et n’empruntent pas les chemins balisés de la négociation. Ce qui fait que le rôle social des managers d’aujourd’hui est beaucoup plus compliqué que celui d’avant.

Tout ceci pour démontrer que manager des hommes n’est pas chose facile. Cette mission nécessite un savoir faire et un savoir être particulier, comme la fonction de manager elle-même. Mais force est de constater que dans la capacité de leadership va encore plus loin, vu que c’est un dépassement du simple rôle de manager.

Le leadership : un dépassement des missions du Manager

Le fait de disposer d’une capacité de leadership dans la gestion de l’équipe et des collaborateurs revient à concrétiser les attentes des collaborateurs vis-à-vis des leaders, c’est rajouter une nouvelle dimension au Management.

Mais concrètement, comment cela se passe-t-il ?

En tant que dépassement des fonctions de Manager, le leadership est vu comme un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, intégré, honnête, conscient, déterminé, stable émotionnellement, compétent ….En plus, le chef de projet doit susciter ses membres d’équipe à être performants.

Pour ce faire, la connaissance de la personnalité de ses collaborateurs aide le chef de projet à l’affecter là où il sera plus productif. Le chef de projet doit, aussi, communiquer avec son subalterne pour clarifier son rôle et susciter son adhésion aux objectifs du projet.

Après avoir clarifié ce qui est attendu de lui, le subordonné doit être motivé à l’accomplir. En matière de motivation, les théories sont diverses, et le chef de projet doit tirer de chacune les enseignements utiles à la gestion de ses membres d’équipe.

Le chef de projet, disposant d’une capacité de leadership, doit tenir compte que ses employés vivent dans des groupes qui exercent une influence sur leur comportement, d’où émane l’intérêt de comprendre le groupe et son dynamique, mettre en valeur les synergies existantes et favoriser le travail d’équipe.

Le chef de projet doit aussi intervenir d’une manière efficace pour résoudre les conflits qui peuvent naitre des relations professionnelles, même si dans certains cas, il est souhaitable de les encourager pour bénéficier de leurs vertus.

D’où l’affirmation selon laquelle le leadership est un réel dépassement de la simple fonction de Manager. Etre un leader, c’est manager d’une manière efficace. Et manager d’une manière efficace signifie :

-S’assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs communs et des objectifs spécifiques alloués à chaque membre de l’équipe dans la réalisation d’un Projet,

-Instaurer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération et l’esprit d’équipe en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.

Et pour la réalisation de ces deux principales missions, le leader doit avoir les qualités suivantes :

-Le dynamisme

-L’intelligence

-L’honnêteté et l’intégrité

-Les compétences professionnelles

-Les capacités communicationnelles.

B – Les grandes théories du comportement de leadership

1 – Les travaux de K.Lewin[4]

Dans la définition des théories du comportement de leadership, Kurt Lewin se réfère à deux bases principales :

-Le mode d’exercice de l’autorité par le leader

-La dynamique de Groupe dans la mise en œuvre du Projet.

Concernant le mode d’exercice de l’Autorité ou du commandement du leader, Kurt Lewin avance trois comportements différents d’une personne leader dans le domaine de l’exercice de l’autorité :

-Le leadership autoritaire

Le leader autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes, l’autorité est les meilleurs moyens mis à la disposition du chef de projet pour parvenir au succès du Projet.

Aussi, de par ce principe, le leader autoritaire est celui qui :

Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe

Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.

-Le leadership démocratique

Le leader démocratique est celui qui accorde un certain privilège à la notion d’individu.

En effet, le leader démocratique est celui qui est conscient que les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir à la réalisation d’un projet, mais plutôt comme des « acteurs » du Projet.

Le schéma suivant apporte davantage d’éclaircissements :

-Le leadership du laisser faire

Le leadership du laisser faire consiste à attribuer une certaine confiance aux membres de l’équipe dans l’exercice de leurs missions.

En effet, fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux acteurs d’un Projet, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des missions qui sont assignées à une personne dans le cadre d’un projet, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations du Manager avec ses partenaires.

Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».[5]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».[6]. Mais pour que cela aboutisse, un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.

On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accords explicites sur la définition de ce concept d’où sa complexité.

Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».

Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »

Pour comprendre la construction sociale de la confiance, il faut selon Servet (1994), saisir l’ensemble des réseaux de socialisation des individus « dont l’intérêt personnel n’est qu’un des ingrédients au poids très variable selon les époques ». Il définit ainsi la confiance comme « l’état d’une personne, d’un groupe ou d’une institution face à un objet, un mécanisme, un animal, un environnement physique, un groupe ou une institution ; cet état est fondé sur des éléments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble d’informations ; il permet d’anticiper une réaction ou un comportement dans telle ou telle situation. »

Hosmer (1995) fait, pour sa part, reposer la confiance sur l’hypothèse sous-jacente d’un devoir moral implicite et propose une définition faisant la synthèse entre l’éthique et les sciences des organisations. Elle est « l’anticipation effectuée par une personne, un groupe ou une entreprise d’un comportement éthiquement justifiable –c’est à dire des décisions et des actions moralement correctes et basées sur des principes d’analyses éthiques- de la part de l’autre personne, groupe ou entreprise dans le cadre d’un effort conjoint ou d’un échange économique ».

Mais ce qu’il convient de préciser est que par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie en période de changement.

L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui lui est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes instaurées par le Projet.

Une entreprise confiante et qui fait confiance en ses hommes est aussi sure de ses produits, de ses procédures, de ses hommes, et adoptent ainsi une décision plus réfléchie. Tout cela sera certainement perçu par le client, et l’entreprise pourra s’afficher sur le marché pour faire face à la concurrence, en gérant efficacement ses projets.

2 – La grille « managériale » de Robert BLAKE[7] et de Jane MOUTON[8]

Cette grille managériale a été conçue par ces deux célèbres auteurs en 1962. En effet, ces deux auteurs préconisent que coexistent au sein de l’entreprise deux notions contradictoires :

-Le besoin de l’entreprise d’être productive

-Les aspirations personnelles des salariés et des acteurs d’un Projet.

En effet, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitive sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel.

Dans ce sens, des politiques des ressources humaines bien déterminées doivent être appliquées pour susciter, éveiller cette motivation du personnel de l’entreprise. Une motivation qui est certainement utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à produire plus, à donner le meilleur de lui-même, en d’autres termes à être de plus en plus performant. Et c’est justement dans le sens de cette compréhension de l’interdépendance entre motivation et performance que la capacité de leadership doit être exercée.

Pour cela, Blake et Mouton préconisent la grille managériale schématiquement présentée comme suit[9] :

Explication de la grille Managériale de Blake et Mouton[10]

« Le coin en bas à droite de la grille représente un style de gestion autocratique (« 9,1 »), c’est à dire une préoccupation maximale pour l’accomplissement efficace des tâches. Le leader s’investit surtout dans l’organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Mais ce style indique aussi un souci minimal pour les relations humaines. Ce modèle correspond à l’autorité traditionnelle (« directif ») à la base du style de commandement et de contrôle de gestion chez Frederick W. Taylor. L’organisation n’est pensée qu’à travers l’efficacité des résultats et les hommes doivent s’y conformer.

Diagonalement opposée, la position « 1,9 » en haut à gauche, en revanche, indique un style social (« country club »). Le leader se concentre plus sur les relations humaines que sur un coût de production efficace. De cette manière, le leader cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Il adopte des attitudes et des comportements maintenant la confiance, la sympathie, l’empathie et la compréhension mutuelle. Le leader recherche ainsi à obtenir un bon climat social en accordant une grande attention aux besoins des employés.

Juste en dessous sur la grille de management, le style de gestion « 1,1 », appelé de façon caricaturale, style de « Laisser faire » démontre un souci minimal pour la production et pour les personnes. Elle caractérise un désir d’éviter la responsabilité, et d’exercer un minimum d’effort. Le leader se contente d’obtenir des résultats qui viennent facilement à lui sans trop d’effort sur le plan de l’organisation matériel ou sur l’adhésion du personnel. Le leader ne met pas de pression sur ses collaborateurs et il maintient les choses en l’état en s’appuyant sur les routines.

Au centre de la grille, le style de leadership est appelé style de « compromis ». Car, les tentatives de management en « 5,5 » maintiennent un équilibre entre les deux préoccupations. Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et de maintenir un bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.

Enfin, la position « 9,9 » décrit un style « catalyseur » ou appelé aussi « d’intégrateur ». Le leader intègre un maximum d’attention à la fois pour les personnes et pour la production. Cette dernière est présentée, par Robert Blake et Jane Mouton, comme l’approche la plus efficace. Dans ce style de management, le leader est un meneur d’hommes qui s’investit à fond aussi bien du côté de l’organisation que du côté des relations humaines. Très impliqué, le leader accomplit un travail montrant des valeurs élevées de responsabilité et d’exigences. Les rapports humains sont fondés sur la confiance et sur le respect mutuel. »

Un bon manager, c’est-à-dire un leader est donc celui qui sait prendre en compte à part égale la motivation du personnel et les soucis de production de l’entreprise.

3 – Rensis Likert[11] et le principe des relations intégrées

Pour expliquer le mécanisme du leadership et les comportements que doit adopter une personne leader, Rensis Likert préconise le principe des relations intégrées, qui s’explique comme suit :

-Dans le cadre de la réalisation d’un projet, tout acteur sans exception doit se sentir « nécessaire », « utile », afin qu’il puisse travailler efficacement. Le leader doit savoir travailler ce volet de la participation.

-Et pour que les membres du groupe, compte tenu de leur individualité, puissent travailler ensemble, il faut que le leader sache appliquer le système du Management participatif, en vertu duquel l’esprit d’équipe est la base des relations, et les conflits sont gérés à l’interne par tous les membres du Groupement.

En résumé, Rensis Likert essaie de démontrer dans l’explication des grandes descriptions de capacité de leadership la corrélation étroite qui existe entre la tâche, à savoir le projet à réaliser, l’individu acteur du projet, et l’équipe qui est le groupe d’appartenance de l’individu. Cela se traduit schématiquement comme suit :

C – Les habiletés attendues d’un leader

Compte tenu des nouvelles conditions du contexte de développement des entreprises à l’heure actuelle, à savoir la globalisation[12], emportant l’accroissement de la concurrence et ayant engendré de nouveaux comportements des clients et consommateurs, la réussite des projets est devenue au centre des préoccupations des entreprises, en quête de développement et voulant garder la place de leader dans son domaine d’activité.

Mais le succès des projets d’entreprise ne saurait être acquis sans la présence de personnes leaders, chargés de conduire les collaborateurs pour qu’ils soient assez compétents et performants pour participer à la réussite des projets d’entreprise.

En effet, force est de rappeler que les différents angles sous lesquels les diverses parties prenantes peuvent percevoir le succès des projets ajoutent à la complexité et à l’ambiguïté du concept de succès des projets. Il est intéressant de constater que les architectes considèrent le succès du point de vue de l’esthétisme, l’ingénieur du point de vue de la sophistication technique, le comptable du point de vue du respect du budget, le gestionnaire des ressources humaines, du point de vue de la satisfaction des employés et, la direction générale, du point de vue de la performance boursière du titre de l’entreprise (Freeman et Beale, 1992).

Le succès des projets est alors dans ce cadre une pure appréciation subjective qui reflète les besoins de celui qui l’évalue (Baccarini, 1999; Jugdev et Müller, 2005; Ika, 2009.2011). Le point de vue est donc loin d’être le même et varie d’un personne à l’autre, d’une spécialité à l’autre (Lim et Mohamed, 1999; Jugdev et Müller, 2005; Ika, 2009.2011).

Mais indépendamment de cette subjectivité de la notion de succès, «La personne qui fait preuve de leadership est celle […] grâce à laquelle se produisent certaines choses qui n’auraient pas eu lieu autrement.» (A.D. Edwards et D. Jones), C’est pourquoi, et malgré l’application des règles de gestion de projet, de nombreux projets ne parviennent pas à atteindre les résultats escomptés (Chabursky, 2005; Ivor& Alderman, 2005; Kanter& Walsh, 2004; Matta &Ashkenas, 2003).

Aussi, la question qui se pose est celle de savoir : quels sont alors les habiletés attendues d’un leader, pour qu’il soit vecteur de performance des équipes et corolairement, garant du succès du projet.

1 – Savoir choisir le bon style de leadership

Morrison et Brown (2004) ont soutenu que «… la gestion d’un projet réussi ne conduit pas nécessairement à la réussite du projet et, inversement, la gestion d’un projet faible n’empêchera pas nécessairement un bon projet de devenir une entreprise commerciale ou opérationnelle à succès » (p. 75). Turner et Müller (2005) affirment qu’en fonction de la complexité de la structure du projet, « il est concevable que le style de leadership et la compétence du chef de projet n’aient aucun impact sur la réussite du projet».

De même, Turner et Müller soutiennent que dépendamment de la nature du projet, le rôle du chef d’équipe peut avoir plus ou moins d’influence sur la performance de celle-ci. Sachant que la performance de l’équipe sera à son tour garant du succès d’un projet.

C’est ainsi que le chef de projet doit être capable de choisir le bon style de leadership qui convient le plus :

-Aux caractéristiques des membres de l’équipe,

-Aux compétences de chaque composant de l’équipe,

-Au type de projet dont il se charge.

2 – Etre capable de prendre des décisions intelligentes

La question de la prise de décision est une fonction inhérente au chef de projet, en effet, devant chaque situation, le chef de projet est toujours confronté à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir de du projet, et est possible de compromettre son succès et sa performance. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de réalisation du projet.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent le chef de projet par rapport à l’avenir du projet qu’il chapote. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé[13].

Les étapes de la prise de décision sont généralement résumées comme suit :

Et il convient de préciser que le chef de projet doté d’une capacité de leadership doit être capable de prendre des décisions « intelligentes » à chaque fois qu’il convient de décider sur une question intéressant le Projet, sachant qu’une décision intelligente est celle qui répond aux exigences de rapidité et de performance du Projet.

3 – Etre en mesure de mener des négociations

Le chef de projet doté d’une capacité de leadership doit être en mesure de mener des négociations. En effet, le chef de projet doit savoir négocier avec les membres de son équipe pour :

-Instaurer la vision commune et entretenir la culture d’entreprise : des garants du succès d’un projet :

La culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en chaque membre de l’équipe la motivation de contribuer favorablement au succès d’un projet, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution, du fait de l’exercice de cette mission de négociation par le chef de projet.

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du projet afin d’asseoir la culture d’entreprise chez les membres de l’équipe :

-l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise

Cette capacité de négocier pour transmettre la culture d’entreprise est une capacité-clé chez le leader car, du fait de cette culture d’entreprise, les membres de l’équipe seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère le Projet comme sien. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes idées pour le Projet.

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble de l’équipe partagera les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les membres de l’équipe ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

-Résoudre les éventuels conflits internes par des négociations pacifiques :

Le chef de projet doté d’une capacité de leadership doit aussi être capable de négocier afin de résoudre les éventuels conflits.

« Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des personnes dont les objectifs, les cognitions, ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer »[14] .

« Le conflit se réfère à une situation de désaccord ou d’antagonisme entre deux personnes, issue de la perception d’un différend en matière d’objectifs, de ressources, ou d’enjeux ; et engendrant des comportements de perturbation et de résistance ».[15]

Donc le conflit « prend forme lorsqu’ une personne perçoit qu’une autre personne vient d’affecter ou s’apprête d’affecter négativement une chose à laquelle elle tient »[16] ; peu importe que cette perception soit fondée ou erronée.

« La capacité à gérer les conflits représente sans aucune doute l’une des compétences les plus importantes qu’un manager doit posséder »^[17]. Ceci car, on constate de nos jours que les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Mais force est aussi de constater qu’ils attendent souvent reconnaissance et transparence en retour. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenu une pièce stratégique de sa performance. Principale raison pour laquelle le leader doit disposer de cette faculté de négociation.

Les managers « doivent créer un environnement de travail exploitant les vertus salutaires des conflits […] il faut stimuler les conflits pour bénéficier à plein de leurs propriétés fonctionnelles, tout en les freinant lorsque ils deviennent facteurs d’instabilité»^[18].

4 – Etre en mesure de bâtir des projets et des équipes performantes

Le leader doit savoir identifier la performance et les compétences de chaque membre de l’équipe, et leur confier des projets adaptés à leur niveau. Le fait de confier des missions aux personnes adéquates est certainement garant du succès de cette mission.

Le leader soit savoir en plus bâtir des projets qui unifieront les membres d’une même équipe, sachant que le concept d’équipe est nettement différent de celui du Groupe. Plus précisément, le leader est amené à intervenir au sein d’une équipe de travail.

comparaison entre groupes et équipes de travail

Groupes de travail équipes de travail

Performance collective

Positive

Individuelle et commune

Diversifiées et variées

Echange d’informations

Neutre (parfois négative)

Individuelle

Diverses et variées

Objectif

Synergie

Responsabilité

Compétences

Source : ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), comportement organisationnel, 12 éd édition : Pearson éducations, 2006, p345.

Il peut aussi y avoir divers types d’équipes de travail, mais on traitera dans le cadre de cette étude les équipes de projet :

Type d’équipe	Caractéristiques	Composition et taille	Mode de fonctionnement
Equipe de travail	Groupe permanent de travail, responsable de la production des bien et de services Ex : équipe de production, équipe commerciale, équipe technique.	Entre 5et 20 salariés en générale.	Sous la direction d’un responsable
Equipe de résolution de problème ou d’amélioration	Groupe permanent ou temporaire, constitué pour partager des idées, apporter des suggestions sur la manière de résoudre certains problèmes (dysfonctionnement) ou améliorer le processus de méthodes de travail. Ex : cercle de qualité, équipe de progrès.	Entre 5 et 12 salariés en générale. Equipe composée d’employés et de responsables d’un même domaine d’intervention.	Travail à intervalles réguliers ou sur des courtes périodes. Force de proposition mais sans autorité d’application.
Equipe autonome	Groupe formelle d’employés fonctionnant sans responsable, chargé de fournir un produit ou un service à un client interne/ externe.	Taille moyenne, Composition stable bien définie.	Pas de responsable. Contrôle du rythme de travail (autocontrôle). Possibilité de sélection et d’évaluation des performances (auto- évaluation).
Equipe virtuelle	Groupe de personnes se réunissant par voie électronique, sans considération de temps ni d’espace.	Taille variable, composition de personnes géographiquement éloignées, amenées à régler un problème en commun.	Téléconférences, vidéoconférences ou courrier électronique.
Equipe managériale	Groupe permanant ayant en charge de coordonner et de guider les sous unités ou départements sous sa responsabilité et dont la performance globale lui incombe.	Taille relativement réduite (décideurs), Composée de managers et responsables d’unité (et sous unités).	Travail à intervalle régulier (une fois par semaine ou 2 fois par mois).
Equipe projet	Groupe temporaire ayant la charge de l’élaboration et de réalisation d’un projet particulier souvent complexe. Ex : lancement d’un nouveau produit, d’un nouveau système d’information, d’une nouvelle usine.	Taille variable ; Equipe composée d’employés de niveaux hiérarchiques proches ou équivalents mais issue de différents services de l’organisation.	Travail à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la coordination ou la direction d’un responsable.

Source : BARABEL (Michel) et MEIER(Olivier),« Managéor », Edition DUNOD, Paris, 2006, p 639.

5 – Savoir identifier les motivations

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et ainsi du développement d’un Projet de l’entreprise.

Le chef de projet, en tant que leader, doit savoir favoriser la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de succès du Projet, afin que les personnes responsables puissent déployer les moyens nécessaires pour susciter cette motivation.

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[19].

Aussi, les habiletés exigées du chef de projet, leader, sont explicitement énoncées, mais la question qui subsiste est celle de savoir : comment devenir un leader, sachant que la qualité de leader ne s’acquiert pas facilement.

En résumé, les habiletés attendues du chef de projet se résument schématiquement comme suit :

Les compétences managériales

Les cadres de premier les cadres les cadres

Niveau intermédiaires supérieurs

Compétences conceptuelles : capacités d’analyser

les problèmes et d’arriver aux solutions

Compétences humaines :

Capacités de collaborer

efficacement aves autrui.

compétences techniques :

capacités de mettre en application

une compétence et d’exécuter avec

compétence des taches particulières.

Source: ROBERT.L. (Katz)« Skills of an effective administration », Harvard business review, vol. 52, September- October, 1974, p 94.

Les compétences techniques : correspondent aux capacités et connaissances techniques qui permettent au manager d’organiser et d’accomplir son travail d’une manière efficace et efficiente. Ce type de compétences est plus requis pour les managers de terrains (les opérationnels : chefs d’équipes de travail, les superviseurs, etc.).
Les compétences conceptuelles : se réfèrent aux capacités de réflexion et d’analyse qui permettent au manager de prendre recul, d’adopter une vue d’ensemble de la situation et d’apporter des solutions efficaces aux problèmes rencontrés. Ces compétences sont très essentielles pour les cadres dirigeants.
Les compétences en relations humaines : renvoient aux capacités d’établir et maintenir des relations interpersonnelles et de travailler efficacement avec ses collaborateurs. Ce type de compétence joue un rôle décisif pour les trois catégories des managers dans l’exercice réussi de leur mission.

D – Comment devenir un leader ?

Des qualités sont requises et des méthodologies conviennent d’être appliquées si le chef de projet veut acquérir la capacité de leadership.

1 – Les qualités requises

Les qualités requises pour devenir un chef de projet leader sont :

Se connaitre et connaitre les autres pour créer une équipe confiante et performante
Apprendre par l’entrainement

2 – Les méthodologies appliquées

Le leadership transformationnel

Le leader transformationnel est perçu comme un leader qui « consacre son énergie à faire prendre conscience à ses collègues et subordonnés de l’importance des conséquences des actions engagées » (Bass, 1985).

Cela nécessite de la part du leader d’avoir du charisme, une certaine confiance en soi, et ce afin de faire partager sa vision du projet à ses subordonnés (Bass, 1985; Neveu, 2004). Un trait particulier du leader transformationnel est celui qui lui permet d’obtenir l’adhésion volontaire de ses subalternes sans user de promesses de récompense.

Le charisme du leader, sa compréhension des besoins et des attentes de ses subordonnés sont des atouts, qui se révèlent ainsi suffisants pour obtenir leur adhésion et leur mobilisation envers un objectif commun.

Le leader transformationnel se présente comme étant un modèle (aisé) à suivre de la part de ses subordonnés, parvenant de la sorte à gagner leur confiance. En délégant de son pouvoir et en pratiquant le monitoring, le leader transformationnel encourage ses subordonnés à développer leur propre potentiel et contribue, ainsi, à la performance organisationnelle

Le leadership transactionnel

Le leader transactionnel centre sa relation de travail avec son subalterne sur un échange de ressources.

Il fournit à ses subordonnés ce qu’ils souhaitent (des récompenses contingentes) en échange de la réalisation des objectifs qu’il a lui-même initialement imposés.

Ce type de leadership implique un style de management plus conventionnel, une clarification des responsabilités du subordonné pour atteindre les objectifs et des sanctions, dans le cas où les objectifs ne seraient pas atteints.

Le laisser faire

Le style de leadership dit « Laissez-faire » est caractérisé par un échec général de la part du leader quant à la capacité de prendre des responsabilités.

Ces trois méthodologies de leadership sont résumées dans le tableau suivant[20] :

Échelles du MLQ-5X avec les Sous-échelles	Description des styles de leadership
Transformationnel	Style de leadership transformationnel
Influence idéalisée (attributs)	Démontre des qualités et un certain charisme qui impliquent le respect et inspirent un sentiment de Fierté du fait de travailler avec cette personne.
Influence idéalisée (comportements)	Communique des valeurs, discute des propositions et sait faire comprendre l’importance des missions liées à l’organisation
Inspiration motivationnelle	Fait preuve d’optimisme et énonce une vision claire du futur.
Stimulations intellectuelles	Examine de nouvelles perspectives pour résoudre les problèmes et réussir à atteindre les objectifs fixés.
Considérations individualisées	Concentration sur le développement et le monitoring des subordonnés et réponse à leurs besoins individuels.
Transactionnel	Style de leadership transformationnel
Contingence des récompenses	Fournit des récompenses pour la performance et le rendement des salariés.
Management par exception (actif)	Se préoccupe du salarié uniquement en cas d’erreur et d’échec lors de l’atteinte d’objectifs.
Management par exception (passif)	Attend que les problèmes surviennent pour intervenir.
Laissez-Faire	Démontre des absences fréquentes et un manque d’implication durant les moments importants.

II – La conduite d’un Projet

Au cours des dernières années, la gestion de projet a connu un essor considérable et a suscité un engouement tant chez les universitaires que chez les praticiens. Plus qu’un « effet de mode » (Ika, 2011), la gestion de projet est un bon moyen pour trouver des solutions efficientes, efficaces et compétitives dans un environnement complexe, instable et imprévisible. De nos jours, plusieurs organisations professionnelles telles que le Project Management Institute (PMI) et l’International Project Management Association (IPMA) ainsi que maintes revues scientifiques exclusivement consacrées à la gestion de projet, à l’instar du Project Management Journal (PMJ) ou de l’International Journal of Project Management (IJPM), ont vu le jour et sont arrivés à se positionner de manière compétitive dans ce secteur d’activités (Ika, 2011).

Ce qui prouve que la question de la conduite d’un Projet est une question d’actualité.

Cependant, de nombreux projets échouent et ce malgré l’utilisation de méthodologies de gestion de projet qui ont déjà fait leurs preuves (Chabursky, 2005; Sumner, Bock, et Giamartino, 2006). Néanmoins, le leadership reste une compétence nécessaire pour la réussite des projets (Elton et Roe, 2002; Kerzner, 2006a), la mise en application de ces principes de leadership augmentant la chance de succès des projets entrepris.

Dans le cadre de cette importance de plus en plus accrue de la gestion des projets, la première partie de cette étude énoncera un constat selon lequel la capacité de leadership est une capacité importante et non négligeable pour la réussite d’un Projet. Et la deuxième partie offrira une brève description des grandes étapes de la réalisation d’un Projet.

A – Constats : Importance de la capacité de leadership pour des projets réussis

L’approche de la gestion de projet a été créée dans les années 1960 comme une méthode de gestion des entreprises complexes pour répondre à un ensemble d’objectifs spécifiques, dans les limites des ressources, du temps et des atteintes de performance (Cleland, 1964; Gaddis, 1959).

Matta &Ashkenas (2003), concernant cette gestion de projet, ont observé que, grâce au leadership, les gestionnaires de projet pouvaient faciliter l’apprentissage et la découverte de ce qui est un élément flexible et permettant de fluidifier la décision finale auprès de tous les participants au projet. Shenhar (2004), Turner et Muller (2005) préviennent cependant qu’en raison du grand taux élevé d’échecs par rapport à certains projets, le rôle joué par la direction pourrait être d’une importance moindre pour ce qui est d’atteindre les objectifs initiaux du projet.

Un grand nombre de chercheurs et de praticiens pensent que l’échec d’un projet est, en grande partie, le résultat d’un leadership inefficace (Sumner, Bock, et Giamartino, 2006). Zimmerer et Yasin (1998) posent qu’il n’est pas suffisant pour les gestionnaires de projet d’être correctement tenus au courant des tenants et aboutissants de leurs projets ni de maîtriser la méthodologie de la gestion de projet; ils doivent aussi être des leaders compétents, qui savent gérer et motiver une équipe.

Thin(1999) a effectué une recherche pour explorer la nature et l’importance du leadership dans les projets techniques. Il fait ainsi valoir qu’il existe un besoin de développer un modèle de leadership intégrant la personnalité distinctive et les caractéristiques professionnelles de techniciens aguerris. Il a testé l’applicabilité du modèle de Bass et d’Avolio de leadership transformationnel dans un environnement de projet des systèmes d’information ainsi que de l’échelle de leadership technique dérivée de la documentation sur le leadership technique. Les résultats ont montré que la combinaison de comportements de leadership transformationnel et de techniques spécialisées augmente l’efficacité du leadership transactionnel menant à la réussite des projets.

Dans le domaine de la gestion de projet, les chercheurs recommandent un style sous-jacent et flexible, caractérisé par le catalyseur de l’organisation, la stimulation intellectuelle, le charisme du comportement et des comportements de récompense des contingents pour l’efficacité du leadership amélioré. Les théories de leadership, en général, offrent les cadres conceptuels d’un leadership efficace, mais elles ne sont pas nécessairement capables de permettre de relever les défis particuliers inhérents à l’environnement d’un projet (Thite, 1999).

B – Description des grandes étapes de la réalisation d’un Projet

La réalisation d’un projet doit suivre des étapes bien déterminées, à savoir : la planification, la mise en œuvre et l’évaluation.

1 – La planification du Projet

La planification du Projet consiste en la mise en place d’un tableau de bord qui va orienter les axes stratégiques de réalisation de ce projet.

Dans le cadre de la planification du Projet, notamment de l’élaboration du tableau de bord, NORTON ET KAPLAN[21] préconisent que ce tableau doit contenir quatre axes bien définis :

-L’axe performance financière.

-L’axe satisfaction des clients.

-L’axe processus interne.

-L’axe innovation et apprentissage.

Le schéma suivant présente les questions à poser sur chaque axe :

Figure n°13 : le tableau de bord de Norton et Kaplan

AXE FINANCIER

Quels objectifs devons-nous atteindre pour satisfaire nos apporteurs de capitaux ?

· Rentabilité

· Croissance et diversification des activités

· Amélioration des marges

· Rotation des actifs

AXE CLIENTELE

Quelle proposition de valeur souhaitons-nous faire à nos clients pour atteindre nos objectifs ?

· Positionnement/segmentation

· Valeur ajoutée perçue

· Qualité/prix/délai/flexibilité

· Sécurité de l’approvisionnement

AXE GESTION INTERNE

Dans quel processus devons nous exceller ? Détection et amélioration continues des processus clés

· Processus amont

· Processus de production

· Processus aval

· Processus de support

AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Comment piloter les changements et l’innovation ?

Comment garder nos capacités à nous adapter ?

· Formation

· Gestion des compétences

· Gestion du potentiel technologique.

Source : d’après KAPLON et NORTHON. D. (P), tableau de bord prospectif, éditions d’organisation, Paris, 1998.

Une fois ce tableau de bord réalisé, le Projet entre dans sa phase de mise en œuvre.

2 – La mise en œuvre du Projet

La mise en œuvre d’un Projet, pour être efficace, doit :

-Identifier les sources de performance

Les ressources humaines sont les premières sources de performance pour un Projet, et identifier les sources de performance en termes de ressources humaines s’agit en quelque sorte d’un inventaire des compétences disponibles et des compétences requises pour mener à succès le projet. Il convient de rappeler les propos de Vermont GAUD qui précise que : « Ce qui différencie la gestion de projet performante, de la gestion de projet non performante, se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme et leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier ».

Et dans cette optique, FAMOS définit la performance de l’employé au travail comme « le résultat obtenu par un pratiquant lors de l’accomplissement d’une tache donnée, et perçue, mesuré, et évalué par lui ou par un observateur. En définissant la performance comme le résultat perçu et évalué, nous supposons qu’il peut être situé sur une échelle ordinale de quantité ou de qualité, et qu’il est aussi comparé à d’autres résultats. Par conséquent, le terme performance doit être utilisé d’une manière spécifique, il fait référence à un résultat situé sur un continuum évaluatif »[22].

Pour ABRAMIS, la performance au travail est « l’exécution efficace d’un salarié de toutes les taches qui lui ont été confiées, et la bonne contribution de celui-ci à l’environnement social du travail. La performance technique se réfère à la capacité du salarié de répondre aux demandes qui lui sont faites en rapport avec son travail, de prendre des bonnes décisions, et d’exécuter ses taches sans erreurs. La performance sociale est définie comme la capacité du salarié à bien s’entendre avec les autres, de faire des compromis, et d’éviter les conflits »[23].

Identifier les sources de performance s’agit aussi de prendre connaissance des performances techniques disponibles au sein de l’entreprise, et celles requises pour que le Projet accède au succès.

Et enfin identifier les sources de performance consiste aussi à évaluer les ressources financières à la disposition du Chef de Projet : sont-elles suffisantes pour réaliser efficacement le Projet ? Où trouver des sources de financement alternatives ? …

Par exemple, le célèbre auteur Bernard MARTORY synthétise les sources de performance de la gestion de projet dans le schéma suivant :

Performance mesurée

Surplus global

Performance financière

Performance technique

PERFORMANCE EXTRISEQUE

ENVIRONNEMENT

Performance humaine

Figure n°13 : Les sources de la performance

Source : B.MARTORY, D. CROZET: Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances Edition DUNOD. 5^ème édition, 2002, p 165.

-Assurer un suivi de l’avancement du Projet

Une fois le projet déclenché, rentre aussi dans la mise en œuvre du Projet le suivi périodique de l’avancement des travaux au niveau de chaque membre de l’équipe. Si des éléments de blocage sont détectés, le chef de projet doit en trouver les solutions adéquates dans les meilleures conditions.

3 – L’évaluation de la performance du Projet

En effet, il ne suffit pas de planifier et de mettre en œuvre un Projet, le leader doit savoir l’évaluer, et définir si par rapport aux objectifs préalablement fixés : les objectifs ont-ils été atteints ?

L’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace, et même efficiente.

Le système d’évaluation permet de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des entreprises de nos jours, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficaces et efficients, donc performants. Et de cette performance des collaborateurs découle le succès d’un Projet.

« La gestion de projet efficace réalise les objectifs qu’elle s’est fixés»[24].

« L’efficacité désigne la capacité d’atteindre les objectifs visés »[25].

Efficacité = résultats atteints / objectifs visés

« La gestion de projet efficiente cherche à minimiser l’emploi de ses moyens ».[26]

L’efficience désigne l’optimisation de l’exploitation des ressources de la gestion de projet.

Efficience = résultats atteints / ressources consommées

On constate que l’efficacité et l’efficience de la gestion de projet sont considérées, les deux à la fois, comme des indicateurs de sa performance, toutefois il faut bien distinguer l’un de l’autre. Nourdinne CHENOUFI[27], dans sa thèse de doctorat intitulée « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques », établit un tableau distinctif entre les deux concepts :

Distinction entre efficacité et efficience

S’intéresse à

Traite

Analyse

Les critères de mesure

L’efficience

Le Moyen

Les ressources

La manière d’arrivée

Les entrées, comme le travail, les matières premières, etc.

L’efficacité

L’objectif

Les résultats

Le point d’arrivé

Les extrants, comme les bénéfices, le chiffre d’affaire, etc.

Source :Nourdinne CHENOUFI, dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques, thèse de doctorat, université d’Alger, 2005, p170.

Ce tableau montre que :

-L’efficacité s’intéresse à l’atteinte des objectifs, ce qui suppose de prendre en considération les moyens de leur réalisation (l’efficience) ;

-L’efficacité s’intéresse à la qualité des extrants, ce qui implique de prendre en compte la qualité des entrants (l’efficience) ;

-L’efficacité analyse le point d’arrivé, ce qui suppose de réfléchir à la manière d’arrivé (l’efficience).

DEUXIEME PARTIE : La place centrale du leader dans la performance des équipes et dans la gestion d’un projet

I – Le leader dans les différentes phases de gestion d’un Projet

A – Le leader face à la réunion des préalables nécessaires au bon déroulement d’un projet

1 – Les rôles du leader dans la construction de l’équipe du Projet

Le leader joue un rôle non négligeable dans la sélection de tous les membres qui composeront une équipe, pour réaliser un Projet déterminé. Il doit prendre connaissance de tous les composants de l’équipe, et il s’assurera en plus de la réussite de l’intégration des différentes personnalités au sein de la même équipe.

La prise de connaissance de tous les composants de l’équipe

Cette préalable prise de connaissance des compétences de chacun constitue une réelle révolution car désormais, ce sera la bonne personne qui sera mise à la bonne place, et chaque membre sera valorisé.

Ceci car, la capacité de leadership du chef de projet permettra une redéfinition des tâches de tous les personnels, afin que chacun de ces tâches, et chacun des exécutants de ces tâches soient tous valorisés, et afin de s’assurer que la personne à qui la tâche a été confiée dispose des compétences nécessaires et suffisantes pour la réaliser efficacement.

Cette prise de connaissance est utile à différents niveaux de la réalisation du Projet :

-La mise en place d’un système de reconnaissance des compétences individuelles et d’une valorisation du travail en équipe, sachant que c’est la performance d’une équipe (exécutants des tâches) qui sera à l’origine du plein succès du projet,

-Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui perfectionne les compétences des salariés, et garantira le succès du Projet

-Une implication des salariés aux visions de l’entreprise, la vision commune étant le succès du projet.

Intégration des différentes personnalités dans une équipe

Une fois les compétences nécessaires pour un Projet réunies dans une même équipe, la garantie de l’harmonisation des relations entre ces divers membres figurera aussi parmi les priorités du chef de projet. Une mission qui ne sera possible sans l’exercice de sa capacité de leadership.

En d’autres termes, le chef de projet, doté d’une capacité de leadership est tenu, dans la gestion des membres de son équipe, à appliquer le système de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)[28].

Aussi, les fonctions essentielles de la GPEC qui devra être exercé par le chef de projet leader peuvent être regroupées en trois principaux points :

-L’analyse des ressources disponibles au moment de la planification du projet,

-L’anticipation des besoins en compétences et effectifs, compte tenu du contexte de réalisation du projet,

-L’ajustement des compétences et des effectifs en fonction des besoins et objectifs, et proposition de démarches à suivre pour parvenir au succès du Projet.

Schématiquement, cette mission se traduit comme suit :[29]

2 – Le premier responsable de la fixation des objectifs et la vision commune

Transmission des valeurs communes, des objectifs partagés et des objectifs individuels

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’un projet, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

Les différentes vertus de ces objectifs, en tant que défis sont schématiquement présentées comme suit :

Figure N°23 : La théorie de l’établissement des objectifs

Caractéristiques des objectifs:

Mobilisateurs

Individuels

Stimulants

Spécifiques

Condition de contexte :

+Correspondance avec les attentes de l’employé

+Participation de l’employé à la définition des objectifs

+Exigence d’une rétroaction offerte à l’employé

Particularités du défi :

Réalisable

Acceptable

Inhérent à la tâche

Quantifiable

Défini dans le temps

Utilités des objectifs :

Source d’énergie

Orientation de son esprit

Orientation de son comportement

Rôles des objectifs :

Action

Attention

Effort

Persistance

Stratégie

Motivation

Détermination des objectifs

Source : TURGEON(Bernard) et LAMAUTE (Dominique), « Le management, dimensions pratiques », édition Chenelière Education, 2° édition, Montréal, 2006, P.121.

Dans le cadre de la réalisation de sa mission de fixation des objectifs, les étapes à suivre par le chef de projet sont les suivantes :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

Les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

Utilisation d’une communication stratégique de rassemblement

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders de la réalisation d’un projet à tous les personnels impliqués par le changement. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de réalisation d’un projet doit être beaucoup plus stratégique.

Qu’est-ce-qu’une communication stratégique ?

– construite pour déclencher l’action

Ce qui signifie que la communication doit avoir un objectif, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action chez les personnes communiquées. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être bien étudiées pour atteindre les communiqués et les convaincre, non seulement à adhérer au Projet de l’entreprise, mais aussi à agir en conformité aux exigences de changement.

-Accessible à des acteurs de niveaux différents

Notons que dans le cadre de mise en œuvre d’un Projet, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués. Alors que compte tenu de la hiérarchie dans une entreprise, les personnels ont des niveaux différents, et donc aussi plusieurs niveaux de perception de l’information. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que les leaders du changement établissent des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.

– facilement compréhensible

En effet, les personnels sont déjà pleins d’incertitude face à un nouveau projet, ce qui est un comportement normal face à de nouvelles situations, ce qui signifie que leur cerveau présentera naturellement une certaine paresse dans la récolte et la compréhension des informations véhiculées, vu qu’ils ne sont déjà pas enthousiastes à quitter leur situation actuelle pour aller vers « l’inconnu ».

Aussi, pour susciter la compréhension puis la motivation, les informations véhiculées doivent être facilement détectables, compréhensibles à tous les niveaux intellectuels dans une entreprise.

Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?

-Les grandes lignes du projet : la communication doit retracer les grandes lignes du projet, depuis le point de départ jusqu’au point d’arrivée. La vision doit aussi être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de la mise en œuvre d’un Projet est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.

-Les actions à entreprendre : les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions, les signes de reconnaissance.

-Les comportements à adopter

B – Le leader dans la conduite proprement dite d’un Projet

1 – La place du leader dans la motivation des membres de l’équipe

Dans la poursuite de ses objectifs de production, le chef de projet doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants. La motivation peut être définie comme une « impulsion d’agir ».

Et c’est ainsi que le chef de projet se doit d’intervenir efficacement au niveau des occasions qui se présentent afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et tenter ainsi d’instaurer, un dynamisme au niveau du cadre de travail.

Une entreprise performante, des projets réussis, regorgent incontestablement des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants que s’ils sont motivés.

Et, seule une équipe bien motivée par son leader peut contribuer à l’efficacité d’un Projet. Il existe différentes approches de cette notion de motivation, face aussi à la multiplicité des stratégies motivationnelles que le chef de Projet peut mettre en œuvre.

Les différentes approches de la motivation

– Approche psychosociologique

L’approche psychosociologique de la motivation rejoint la « théorie des besoins » dans la motivation, en d’autres termes, une personne est motivée à participer au succès d’un Projet si par ce travail il arrive à satisfaire ses besoins psychosociologiques.

C’était une théorie développée par Maslow[30] en 1943 et qui s’explique comme suit : l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie bien définie: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.

Voici le niveau de disposition de ces besoins : l’individu cherche en premier lieu à accomplir ses besoins physiologiques, viennent ensuite les besoins liés à la sécurité, l’amour, l’appartenance, l’estime des autres, l’estime de soi et enfin l’accomplissement personnel. Tous ces besoins répondent à un but psychosociologique. Et l’accomplissement de ce but psychosociologique de l’individu est le point de départ de la motivation.

-Approche organisationnelle

L’approche organisationnelle de la motivation sous entend l’interdépendance entre motivation et capacité de leadership des dirigeants dans une entreprise, car c’est cette capacité de leadership qui est le principe de base de l’approche organisationnelle et des relations de travail dans l’entreprise.

Aux termes de cette approche organisationnelle, les personnels sont motivés si la relation de travail est harmonieuse, et si les dirigeants se réfèrent à certains principes (de leadership) dans la gestion de leurs personnels.

-Approche philosophique

Selon Winston Churchill, « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté ».

Ainsi, pour qu’un travailleur puisse avoir cette vision optimiste d’affronter les difficultés, et être motivé à accomplir ses fonctions, il doit se trouver des principes philosophiques qui l’aident à avancer, et d’entretenir sa motivation. C’est la théorie philosophique de l’individualisme.

Et selon Epictète qui prône aussi cette théorie de l’individualisme, in Les pensées : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont. (…). Lors donc que nous sommes contrariés, troublés ou tristes, n’en accusons point d’autres que nous-mêmes, c’est-à-dire nos opinions. ».

Ainsi ; le facteur de la motivation est intrinsèque à l’Homme, c’est lui-même qui se décide de se motiver ou non, selon son opinion sur le travail.

Et les facteurs externes ont ainsi pour mission d’orienter cette opinion vers le sens positif, afin que le sens intrinsèque de l’Homme soit convaincue de ce travail et soit motivé à l’accomplir.

Les stratégies motivationnelles instaurées par le leader

Le schéma suivant relate la relation de la motivation avec le succès d’un Projet, ou d’une entreprise :

Schéma de la motivation de Porter et Lawler

Valence

Aptitudes et personnalité

Récompenses intrinsèques

Satisfaction

Performance

Effort

Perception des rôles

Récompenses extrinsèques

Instrumentalité

Selon l’équité perçue

Source: Porter L. (W) et Lawler E. (E) « managerial attitudes and performance », Illinois, Irwin and Dorsey, 1968.

Pour parvenir à cette motivation de l’équipe à contribuer à l’efficacité d’un Projet, diverses stratégies peuvent être mises en avant par le chef de projet, doté d’une capacité de leader :

–Les outils de la motivation extrinsèque

Les outils de la motivation extrinsèques sont les facteurs de motivation qui ne sont pas inhérents aux travailleurs mais un ensemble de facteurs mis en place par l’entreprise en vue de susciter la motivation de ses collaborateurs.

Dans ce cadre, la motivation est créée par une force externe au travailleur, elle peut être liée à la situation, à l’environnement de travail, à la nature et au niveau de l’emploi, au mode de management, qui sont autant d’outils de motivation extrinsèques.

-La rémunération et les différents avantages

La rémunération et l’accord de quelques avantages spécifiques sont autant de facteurs motivants pour les salariés, en effet, par la comparaison de ces avantages dans une entreprise à celles des autres, ils seront d’autant plus motivés à rester dans cette entreprise, et reconnaissant ainsi la valeur de ces avantages que les autres ne perçoivent pas, ils seront aussi motivés dans leur travail.

En effet, la rémunération est un facteur motivant car elle est un moyen qui permettra au salarié de satisfaire des besoins qu’il n’a pas pu satisfaire auparavant. C’est ainsi la satisfaction de ces besoins nouveaux via la rémunération et les avantages, qui fondent la motivation par la rémunération.

-Cadre et conditions de vie

Le cadre et les conditions de vie au sein de l’entreprise sont aussi des facteurs motivants à ne pas négliger.

Ceci du fait que l’estime de soi, l’estime des autres et l’accomplissement personnel (des besoins qui devront tous être satisfaits pour que la motivation soit déclenchée, selon Maslow) sont autant de besoins qui seront satisfaits par la mise en place d’un cadre et d’une condition de vie harmonieux, et la satisfaction de ces besoins suscite la motivation.

Le tableau suivant résume les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle que peuvent rencontrer les membres d’une équipe, à méditer par le chef de projet :

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle

L’insatisfaction professionnelle

Dépend du contexte professionnel ou des facteurs d’ambiance

-les conditions de travail

-les relations interpersonnelles

-la règlementation organisationnelle

-la qualité de la supervision

-Le salaire

Règle : un contexte professionnel insuffisant augmente l’insatisfaction

La satisfaction professionnelle

Dépend du contenu des taches ou des facteurs de motivation

-le sentiment de réalisation de soi

-la reconnaissance professionnelle

-les responsabilités

-les possibilités d’avancement

Règle : un contenu professionnel pertinent augment e la satisfaction

-l’épanouissement

Source : SCHERMERHORN R. (John) et CHAPPELL S. (David), « principes de management », éditions du renouveau pédagogiques Inc., 2002, p 254.

2 – La gestion des équipes dans les moments difficiles et en temps de changement

Le leader, dans la conduite d’un Projet, doit tout prévoir, et doit être capable de tout gérer.

Les difficultés possibles dans le déroulement d’un Projet et la gestion de conflits exercée par le leader

Le déroulement d’un Projet peut être confronté à plusieurs difficultés que le chef de projet doit prévoir et doit savoir gérer.

Mais comment éviter ces difficultés d’exécution ?

En effet, le succès d’un projet ne peut être concrétisé que par les actions concertées de tous les acteurs. Toutefois, ces différents acteurs ne pourraient être convaincus à agir que s’ils comprennent les enjeux de la réalisation du Projet. Ceci car, même si les politiques et les grandes lignes du Projet sont déjà clairement définies, il peut subsister des zones d’incertitude pour les acteurs, qui font qu’ils n’intègrent pas réellement aux nouveaux principes du projet, et c’est la raison d’être de la conduite du projet. Ce dernier doit permettre de minimiser (et pourquoi pas d’effacer) ces incertitudes, de conduire les acteurs à adhérer entièrement au Projet, en les accompagnant et en les explicitant les grands enjeux de la réalisation du Projet.

Afin de conduire le projet, il faut :

-Répondre à la question : « Pourquoi » un projet, et pourquoi précisément ce projet?

-Savoir donner du sens au projet,

-Savoir clairement définir les grandes lignes directrices des comportements à adopter et des rôles de chaque acteur,

-Faire intervenir tous les acteurs.

Dans le cadre de cette conduite du projet, pour ne pas se heurter à des résistances, il faut éviter de traiter les acteurs comme des « moyens » d’aboutir au projet. Au contraire, ils doivent se sentir bénéficiaires du projet, afin qu’ils soient motivés.

Comment faire émerger l’enthousiasme et mobiliser l’équipe dans les moments difficiles : l’affaire du leader

En effet, en phase de réalisation d’un Projet, le chef de projet peut être confronté à divers types de réactions :

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du projet. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le projet, ils se placent en tant que acteurs confirmés car convaincus de la nécessité du projet.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité du projet, et reconnaissent qu’il faut le réaliser, mais ils ne sont pas certains que le projet qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré. Dans la gestion de cette humeur, le leader doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des preuves probantes et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus de la réussite du projet, ou tout simplement parce qu’ils jugent le projet inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

Aussi, devant de telles situations, le chef de projet doit se doter d’une capacité de leadership afin de pouvoir parvenir à résoudre ces conflits :

-Ces compétences humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face aux exigences du nouveau projet,

-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la réalisation du projet.

De cette façon, la passivité, l’opposition et les incertitudes cèderont la place à l’enthousiasme, la volonté et la certitude.

C – Le leader dans l’évaluation du Projet : mise en place de critères de mesure de l’efficacité du projet

La question de départ qui guidera l’esprit de cette partie peut être formulée comme suit : comment doit se présenter un outil d’évaluation qui soit adapté au contexte de gestion de Projet ?

1 – Utilité et importance de la mesure de la performance par les leaders et managers

Force est d’abord de préciser qu’un projet, en tant que tel, a certainement des objectifs qu’il convient d’atteindre, compte tenu des visions, de l’objet et de la raison d’être de ce projet.

Toutefois, l’atteinte de ces objectifs ne pourra se faire que par l’intermédiaire des collaborateurs qui fusionnent leurs compétences et leurs motivations pour l’efficience et le succès du projet.

Et dans le cadre de cette atteinte des objectifs, par déploiement des compétences, le système de l’évaluation joue un rôle primordial.

L’évaluation permet de mesurer la performance et la compétence de chaque collaborateur

C’est par d’une évaluation que les chefs de projets au sein d’une organisation peuvent valablement juger minutieusement la performance de chaque collaborateur, par une mesure individuelle du niveau d’atteinte des objectifs.

A l’issue de l’analyse de cette contribution individuelle, les personnes responsables peuvent prendre différentes mesures à l’égard du collaborateur jugé : soulèvement de la nécessité d’un renforcement de compétences, politique de rémunération, … Tout cela afin de contribuer efficacement à la réussite du projet qui leur a été confié.

L’évaluation est un instant d’échange entre le chef de projet et son équipe

Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement de leurs missions.

Mais pour cela, il faut qu’ils soient à l’aise, que les chefs de projet sachent écouter et instaurer un environnement harmonieux, qui favorise la communication.

L’évaluation permet de mettre à jour périodiquement les objectifs

En effet, lors de l’évaluation, il sera analysé si les objectifs qui ont dû être atteints au cours d’une période déterminée ont été atteints. Si ces objectifs sont atteints, de nouveaux objectifs, qui rentrent dans la continuité de ceux déjà atteints seront fixés et portés à la connaissance des collaborateurs.

Mais force est de préciser que le non atteinte des objectifs de la période d’évaluation n’empêche pas la mise en place de nouveaux objectifs, qui peuvent aussi intégrer les objectifs non atteints de la précédente période.

L’évaluation est ainsi importante dans le sens où c’est l’instant précis où tous les collaborateurs peuvent discuter ouvertement sur la question des objectifs du projet, en d’autres termes, c’est une des garanties de la réussite d’un Projet.

2 – Exposé des critères d’évaluation du succès des projets

L’entretien d’évaluation

Il convient de définir en premier lieu le terme : entretien. En effet, ce dernier est analysé comme un face à face entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique en vue de discuter sur des affaires professionnelles, à savoir l’avancée de la réalisation du projet, et l’analyse de l’indice de succès du Projet.

Concernant l’évaluation du collaborateur pris dans son individualité, l’évaluation consiste à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés pour un Projet à réaliser sur une période déterminée.

Ce qui conduit à affirmer que l’entretien annuel d’évaluation est un face à face périodique, qui se déroule entre le chef de projet et un acteur du projet, en vue de discuter sur le niveau de réalisation du projet, compte tenu des tâches assignées à ce collaborateur.

La réalisation de tel entretien d’évaluation a certainement des retombées sur le déroulement et le succès du Projet.

L’audit de conformité

L’audit de conformité est un outil de contrôle, généralement destiné à la vérification d’une bonne application des règles qui régissent les procédures de gestion (de projet) dans une entreprise.

Le principe de l’audit de conformité prend un aspect plutôt traditionnel. Il est basé sur la confrontation de la réalité avec le référentiel d’audit, ce dernier qui renferme les lignes directrices des règles à suivre quant à ce qui devrait être.

Aussi, dans la gestion de projet, l’audit de conformité consiste à confronter les objectifs prévisionnels avec les réalisations pratiques. Les comportements, les couts, la satisfaction des clients sont-ils conformes aux prévisions lors de la fixation des objectifs ? Les procédures et les planifications ont-elles été respectées ? La recherche de réponse à de tels questionnements est l’objet de l’audit de conformité.

Dans la phase de l’audit d’un Projet, l’objectif est de recueillir des preuves confirmant les fonctionnements et les dysfonctionnements de la mise en application du Projet …Ces preuves peuvent être assises sur des affirmations des interviewés, des documents écrits, des observations et analyses de situations.

Le but étant de relever le point fort dans chaque branche du projet étudié, de les exploiter pour aboutir à une proposition d’amélioration de la conduite du projet. Le schéma suivant explique les points à relever par l’auditeur selon chaque zone d’intervention^[31] :

Etude de la satisfaction des clients

Dans le cadre de l’étude de la satisfaction des clients, il convient de se référer au tableau de bord préalablement établi lors de la planification du Projet (le tableau de bord de Norton et Kaplan est utilisé à titre illustratif) :

tableau de bord de Norton et Kaplan

AXE FINANCIER

Quels objectifs devons-nous atteindre pour satisfaire nos apporteurs de capitaux ?

· Rentabilité

· Croissance et diversification des activités

· Amélioration des marges

· Rotation des actifs

AXE CLIENTELE

Quelle proposition de valeur souhaitons-nous faire à nos clients pour atteindre nos objectifs ?

· Positionnement/segmentation

· Valeur ajoutée perçue

· Qualité/prix/délai/flexibilité

· Sécurité de l’approvisionnement

AXE GESTION INTERNE

Dans quel processus devons nous exceller ? Détection et amélioration continues des processus clés

· Processus amont

· Processus de production

· Processus aval

· Processus de support

AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Comment piloter les changements et l’innovation ?

Comment garder nos capacités à nous adapter ?

· Formation

· Gestion des compétences

· Gestion du potentiel technologique.

Source : d’après KAPLON et NORTHON. D. (P), tableau de bord prospectif, éditions d’organisation, Paris, 1998.

Etude de la satisfaction de la clientèle revient à analyser les réponses aux questionnements posés dans l’AXE CLIENTELE.

II – Le rôle de leadership dans la performance des équipes et dans la gestion des projets : enquête pratique, cas de projet au Quebec

A – Méthodologie de l’enquête

Après avoir procédé à étude théorique du sujet de leadership, en évoquant son importance, ses différents styles et les qualités nécessaires à son bon exercice, le rôle que doit jouer le chef de projet, en termes de communication, motivation, gestion des équipes de travail et des conflits, pour améliorer la performance du projet, nous consacrerons cette partie à une étude sur le terrain où nous essayerons de décrypter la pratique de leadership au sein des différents secteurs au Québec.

Ce dernier (le Québec) connait une grande dynamique de redressement et de transformation dans le but de renforcer sa position économique sur le plan national et international et provincial. Pour réussir aux projets, l’adhésion du personnel et son soutien est indispensable, d’où vient la nécessité du bon exercice du leadership. Cela nous conduit à poser les questions suivantes :

Les chefs de projets possèdent –ils des traits personnels qui les qualifient à bien jouer le rôle de leadership au sein de ses projets ?

Quel est le style de leadership du chef de projet dominant au Québec ?

Les chefs de projets au Québec arrivent-ils à adapter leur style de leadership en fonction de la motivation et compétence de leurs subalternes ?

Les chefs de projets arrivent –ils à suivre la performance et à atteindre le succès dans leurs projets ?

Pour répondre à ces questions nous nous sommes basés, d’une part, sur l’observation, c’est-à-dire l’analyse des comportements des chefs de projets au Québec par rapport à ce que nous avons vu en théorie (style de leadership, communication, motivation, etc.), d’autre part, sur le questionnaire MLQ. Celui-ci va consolider les résultats de l’étude, c’est-à-dire permettre de juger plus objectivement la réalité.

B – Enquête auprès des dirigeants de projets

Pour mieux cerner la pratique du leadership et son impact sur la performance du projet dans la province du Québec, nous avons procédé à une enquête auprès d’un échantillon de chefs de projet.

1 – La démarche de l’enquête

Dans cette recherche, nous nous sommes reposés d’une part, sur l’observation, c’est-à-dire l’analyse des comportements des chefs de projets par rapport à ce que nous avons vu en théorie (style de leadership, communication, motivation, etc.), d’autre part, sur le questionnaire ; celui-ci va consolider les résultats de l’étude, c’est-à-dire permettre de juger plus objectivement la réalité.

Le questionnaire :

-L’élaboration du questionnaire

Un questionnaire MLQ est « un support par lequel on traduit les objectifs de l’enquête en interrogations (c’est-à-dire en un ensemble structuré, ordonné et cohérent de questions) pour obtenir, des interviewés, les informations susceptibles de répondre à la question initiale, source de l’étude»^[32].

Notre questionnaire est composé de 45 questions élaborées par bass et avolio, deux chercheurs pionniers en matière de leadership des chefs de projet. Pour l’élaborer, nous avons d’abord procédé à une recherche documentaire (ouvrages, articles scientifiques, Internet, etc.), ce qui nous a permis d’acquérir les notions de base relatives à ce sujet et de pouvoir construire un questionnaire initial. Ce dernier a fait l’objet d’une analyse critique de la part de l’encadreur, qui a insisté sur la nécessité de reformuler les questions ambigües et de le tester et le retester. Cela nous a conduit à le modifier pour avoir un questionnaire plus fiable, qui nous a servis dans cette étude.

-Le contenu du questionnaire

notre questionnaire contient trois volets de questions :

Le premier volet s’intéresse aux caractéristiques de l’échantillon des dirigeants ; il s’agit du sexe, l’âge, le niveau scolaire, le domaine d’instruction, le poste occupé actuellement et celui occupé précédemment, l’ancienneté dans la gestion de projet et dans le poste actuel, et la formation PMI. Cet ensemble de questions nous permettra de refléter l’état actuel de la population qui dirige le projet ;

Le deuxième volet se focalise sur le style de leadership pratiqué par les chefs des projets au Quebec. Cette analyse du style de leadership est appuyée par l’utilisation du test d’autoévaluation du manager conçu par Hersy et Blanchard ;

Le troisième volet se rapporte à certains aspects de l’exercice de leadership que nous avons traités dans la partie théorique ; il s’agit des facteurs de motivations utilisés par les managers, le groupe, le travail d’équipe et la conception des conflits au travail.

L’échantillon

L’échantillonnage constitue une étape importante dans l’enquête par questionnaire dans la mesure où la qualité des résultats dépend essentiellement de la représentativité de l’échantillon de la population mère (Les chefs de projet au sein des compagnes québécoise). Dans ce sens, nous avons choisi la méthode de l’échantillon raisonnée en distribuant le questionnaire sur l’ensemble des directions et services qui ont déjà participé aux projets ou qui ont des projets à faire au Québec. La taille de l’échantillon est de l’ordre de 117 chefs de projet.

2 – L’analyse et l’interprétation des résultats :

Suite au dépouillement de nos 3 questionnaires, nous avons obtenu les résultats suivants :

Les caractéristiques de l’échantillon(Les questions de 1 à 12) :

-Le sexe:

Tableau n° 09 : répartition de l’échantillon en fonction du sexe, l’âge, et le niveau d’instruction :

Le sexe

La fréquence

Pourcentage

Masculin

Féminin

59.6%

40.4%

Total

109

100%

Source : élaboré par l’étudiant sur la base des résultats du questionnaire

On constate que 65 réponses (59.6%) sont remplies par les hommes et que 44 réponses sont remplis par des femmes Donc, il y’a une petite dominance masculine dans les fonctions duchef de projet. Cela trouve son explication dans la nature du travail malgré la culture de la société québécoise qui prescrit une égalité dans le système de fonction entre l’homme et la femme.

-L’âge:

Tableau n° 10 : répartition de l’échantillon suivant l’âge :

L’âge

La fréquence

Pourcentage

Moins de 25 ans

De 25 ans à 34 ans

De 35 ans à 49 ans

Pus de 50 ans

10.9%

30,9%

57.3,%

0.9%

Total

110

100%

Source : élaboré par l’étudiant sur la base des résultats du questionnaire.

On voit qu’il y’a une faiblesse de la catégorie des jeunes (moins de 25 ans) et des vieux (plus de 50 ans) dans les postes des chefs projets au Québec ; en revanche, les catégories « 25 ans à 34 ans et de 35 ans à 49 ans » y représentent la majorité. Cela pourrait être lié à l’ancienneté comme facteur important dans le processus de promotion au sein de la gestion de projet car les chefs de projets qui ont plus de 50 ans seront affectés vers des postes et des responsabilités supérieures

-Niveau d’instruction :

Tableau n° 11 : Répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction

Le niveau d’instruction

Fréquence

Pourcentage

secondaire

CEGEP

Baccalauréat

Maitrise

Doctorat

7.2%

32.4%

44.1%

15.3%

0.9%

Total

111

100%

On remarque une forte dominance de porteurs des diplômes universitaires (Baccalauréat, maitrise,…) dans les postes chef de projet (59.4%). Cela est tout à fait normal car ces postes exigent un niveau élevé d’instruction afin de garantir la prise de décisions efficaces en matière de planification, d’organisation, de direction et de contrôle au sein de la gestion de projet. Aussi un bon pourcentage de 32.4% qui occupent le poste du chef de projet ont un niveau (CEGEP) qui se traduit par le système éducatif québécois qui forme des étudiants spécialisé à partir du CEGEP et qui seront prêtent a occupé des poste professionnalisé

-L’ancienneté :

Tableau n°12 : répartition de l’échantillon selon l’ancienneté dans la gestion de projet

L’ancienneté

Fréquence

Pourcentage

Moins de 2 ans

De 2 à 05 ans

De 5 à 20 ans

Plus de 20 ans

14.9%

16.8%

56.4%

11.9%

Total

101

100%

On constate que presque trois quart (1/2) des chefs de projet ont une ancienneté de 5 ans ou plus. Cette observation consolide l’idée que l’ancienneté est un facteur important à la nomination dans les postes de chef de projet ; en plus, elle explique la faiblesse de présence de la catégorie des jeunes dans ces postes, remarquée à travers l’analyse de la question précédente.

-La formation

Tableau n° 14 : répartition de l’échantillon suivant le domaine de formation

Désignation	Fréquence	Pourcentage
Avez-vous bénéficié d’une formation en management de projet ? Non Oui 1 à 2 jours 5 à 10 jours Une certification en management de projet (PMI,Prince) Un programme court de deuxième cycle en management de projet Une maitrise en management de projet	47 61	34.5% 65.5%
	108	100%
	13.9% 35.2% 3.7% 0.9% 2.8%	18,75% 31,25% 31,25% 6,25%
Total	108	100%

Source : élaboré par l’étudiant sur la base des résultats du questionnaire.

On remarque que plus (1/2) des dirigeants interrogés ont bénéficié d’une formation, ce qui révèle l’intérêt que porte la gestion de projet au développement de ses ressources humaines, sa vraie richesse.

Donc, la gestion de projet ne doit pas se contenter de développer seulement les compétences techniques des managers, mais il faut développer aussi leurs compétences sur le plan humain

-La nature des projets

Tableau n° 15 : répartition de l’échantillon suivant la nature des projets (internes, externes)

La nature du projet

La fréquence

Pourcentage

interne

externe

31.8%

68.2%

Total

107

100%

-La taille moyenne des équipes dans les projets

Tableau n° 16 : répartition de l’échantillon suivant la taille moyenne des équipes dans les projets .

Le nombre des participants

La fréquence

Pourcentage

De 1 à 5 participants

De 5 à 15 participants

Plus de 15 participants

21.5%

51.4%

27.1%

Total

107

100%

Tableau n° 17 : répartition de l’échantillon suivant lenombre d projet

Le nombre des participants

La fréquence

Pourcentage

Un seul projet

De 2 à 5 projets

Plus de 5 projets

11.0%

53.2%

35.8. %

Total

109

100%

L’analyse du style du leadership dominant auprès des chefs de projet

Pour décrypter le style de leadership des chefs de projet le plus dominant dans notre échantillon, nous avons effectué des tests pour pouvoir partager les répondants aux différents styles du leadership et le résultat était comme la suite :

Pour chaque individu nous avons regardé où le score des quatre dimensions de Leadership était le plus élevé. Par exemple pour l’individu 1 (par exemple, à première ligne du document Excel, le score le plus élevé apparait au niveau du Leadership transformationnel. Nous considère donc cette personne comme ‘transformationnel’)

Type_Leader
		Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Leadership Transformationnel	53	46,1	47,3	47,3
	Leadership Transactionnel	5	4,3	4,5	51,8
	Autres	48	41,7	42,9	94,6
	Les scores 1 et 4 sont égaux	2	1,7	1,8	96,4
	Les scores 2 et 4 sont égaux	1	,9	,9	97,3
	Tous les scores sont égaux	3	2,6	2,7	100,0
	Total	112	97,4	100,0
Manquante	Système manquant	3	2,6
Total		115	100,0

1= Transformationnel

2= Transactionnel

4=Autres

On remarque que presque (52%) la moitié des managers voit que leur environnement est moyennement complexe et instable, l’autre moitie (47%) le perçoit comme étant hautement complexe et incertain, et aucun manager ne le considère simple et prévisible. Cela est dû aux mutations qu’a connues l’environnement économique des entreprises[33], surtout, l’exacerbation de la concurrence. Pour affronter cet environnement, les conseillers en management recommandent de donner plus d’autonomie et de responsabilité aux subordonnés au travail (l’empowrement).

Le style dominant: chaque manager a des tendances dominantes, résultats du caractère inné, du système de valeur privilégié, des formations acquises, du style propre à chaque entreprise….

En fait, ce test propose un échantillon de douze situations illustrant à parts égales, les quatre niveaux d’autonomie des subordonnés[34] (donc les quatre styles à adopter par les managers) : méthode n’est pas toujours la bonne technique pour résoudre les conflits et peut même déboucher sur des déceptions chez les parties concernées, et la démotivation en conséquence. Donc, les managers doivent aussi encourager le dialogue afin que les parties concernées trouvent des solutions satisfaisantes à tous, mais dans certaines situations, ils doivent envenimer les conflits pour permettre plus de créativité, casser le statut quo établi,…

CONCLUSION

Pour réussir dans l’environnement actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la gestion de projet a besoin des ressources humaines autonomisées et motivées à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire du bon exercice du leadership. Ce dernier a reçu de nombreuses définitions et est étudié sous plusieurs angles.

Les premières études se sont engagées à identifier une liste des caractéristiques distinctives des leaders. Cette approche n’a pas abouti à des résultats probants ; ce qui a conduit les chercheurs à la déserter et s’orienter vers l’étude des comportements des dirigeants pour déterminer le meilleur style de leadership. Cette recherche de la manière optimale de se comporter a été remise en cause, plus tard, par l’approche de contingence qui voit « qu’il n’y’a pas de comportement meilleur en soi, tout est fonction de la situation ».cette dernière s’est tenue à définir les différentes situations auxquelles le chef de projet doit pratiquer le style de leadership opportun.

Les approches actuelles de l’étude de leadership ont fait une rupture avec les approches précédentes. Le leadership n’est pas une gestion de relation d’échange avec les subordonnés, mais c’est un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, déterminé, intégré, honnête, conscient, stable émotionnellement, compétent, maitrisant soi-même… ; en effet, les approches actuelles ont ressuscité l’intérêt pour l’étude des qualités nécessaire à l’exercice efficace du leadership (la première approche de l’étude du leadership).

Toutefois, il faut se rappeler que « Un leader, c’est quelqu’un qui incite les autres à le suivre et qui donne le gout de performer avec lui ou elle ».[35]

Avoir des performances élevées au travail nécessite du manager d’amener ses subordonnés à adopter les comportements voulus par la gestion de projet. Pour ce faire, la connaissance de personnalité de l’employé aide le chef de projet à l’affecter là où il sera plus productif. Le chef de projet doit, aussi, communiquer avec son subalterne pour clarifier son rôle et susciter son adhésion aux objectifs de la gestion de projet. Après avoir clarifié ce qui est attendu de lui, le subordonné doit être motivé à l’accomplir. En matière de motivation, les théories sont diverses, et le chef de projet doit tirer de chacune les enseignements utiles à la direction de ses membres d’équipe.

Le chef de projet doit tenir compte que ses employés vivent dans des groupes qui exercent une influence sur leur comportement, d’où émane l’intérêt de comprendre le groupe et son dynamique, mettre en valeur les synergies existantes et favoriser le travail d’équipe, car les très grands succès qu’on connait ce sont des succès d’équipe »[36]. Le chef de projetdoit aussi intervenir d’une manière efficace pour résoudre les conflits qui peuvent se naissent, mais dans certains cas, il est souhaitable de les encourager pour bénéficier de leurs vertus.

En bref, les mutations de l’environnement ont rendu nécessaire au manager de bien jouer son rôle de leadership. Dans ce sens, notre recherche pratique vient de décrypter l’exercice de leadership au sein des compagnies quebecoises et discuter le rôle que doit jouer le chef de projet en matière de la performance au travail. Dans l’ensemble, malgré que les managers donnent un intérêt important aux relations humaines et un peu moins à la production, ils n’arrivent pas à bien jouer leur rôle de leadership, surtout en matière de l’adaptation à la motivation et qualification de leurs subalternes et le suivi des performances au travail. En fait, les managers ne réagissent pas comme il faut à l’occasion des bonnes ou mauvaises performances, ne donnent pas un intérêt suffisant au travail en équipe, n’arrivent pas à fournir des feedbacks clairs et à temps aux subalternes sur leurs réalisations et comprennent mal les facteurs de motivation au travail,… cela révèle à la gestion de projet la nécessité de développer les compétences de leadership de ses managers.

A travers notre travail de recherche, nous avons arrivé à infirmer nos premières et deuxièmes hypothèses de départ. En réalité, les managers des compagnies québécoises possèdent les traits nécessaires au bon exercice du leadership, et le style de leadership dominant est axé sur employés, et un peu mois sur la production. Quant à la troisième hypothèse, elle est confirmée ; en fait, malgré que les managers donnent un intérêt élevé aux relations humaines et à la production, ils n’arrivent pas à bien suivre et soutenir les performances de leurs projets Concernant notre problématique « quelles sont les qualités que le chef de projet doit-il avoir et quel rôle doit-il jouer dans les performances au travail ? », nous avons conclu que ce sujet doit, de nos jours, constituer un des domaines d’intérêt et de préoccupation essentiels de la haute direction, car l’atteinte de la performance globale ne peut se concrétiser qu’à travers la performance du facteur humain, qui à son tour tributaire du bon exercice du leadership. Par conséquent, la mise en place d’une stratégie de développement des compétences des managers en matière du leadership s’avère plus qu’indispensable pour réussir le projet de la gestion de projet.

Ce modeste travail, dont la réalisation nous a confronté à la dure réalité du terrain ainsi qu’aux plusieurs obstacles auxquels nous ne nous y attendons pas (réticence des entreprise à accepter le thème, indisponibilité des managers, peur des employés, etc.), reste indicatif. En effet, notre travail ouvre la porte à d’autres thèmes et travaux de recherche tels que : le développement des compétences en leadership dans les entreprises publiques économiques, l’évaluation des pratiques de leadership au sein des entreprises publiques économiques (étude comparative), l’intelligence émotionnelle chez les dirigeants et son impact sur la performance au travail, etc. Ces thèmes sont actuellement des préoccupations essentielles des dirigeants dans le cadre des changements qu’a connus l’environnement aussi bien national qu’international

BIBLIOGRAPHIE

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[1] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[2] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[3] Source : Catherine Lainé, Emmanuel Portanery, Etienne Roy, Révélez vos talents de leader, ESF, Paris, 2007

[4] Biographie : Né le 9 septembre 1890 de parents commerçants dans un milieu aisé appartenant à la classe moyenne, Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l’école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes.

Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à l’intérieur des groupes humains.

[5] Barney & Hansen (1994)

[6] Mayer et al. (1995, p.

712)

[7] Biographie : Robert Blake : est né en 1918, il a étudié la psychologie a Berea collège, université de virginie ou il a obtenu sa maîtrise en 1941, puis à « l’université du Texas » à Austin, ou il a eu son doctorat en 1947. Il est resté à l’université du Texas en tant que professeur jusqu’en 1964, obtenant un doctorat en droit en 1992. Dr Blake a également enseigné à Harvard, Oxford et Cambridge et a travaillé à la « Tavistock clinic » à Londres. Il est décédé en 2004.

[8] Jane Srygley Mouton : est née le 15 avril 1930, elle a étudié les mathématiques pures et la physique à l’université du Texas et a obtenu sa maîtrise en psychologie de « Florida State University » en 1951 et un doctorat de l’université du Texas en 1957. Elle est décédée le 07 décembre 1987.

Robert Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de psychologie de l’université du Texas dans les années 1950 et 1960. Ils sont connus principalement par le développement de la grille managériale « the managerial Grid ». Ils ont ensuite créé une société, la science méthods INC pour répandre leurs idées sur le développement organisationnel et l’efficacité de la gestion.

La collaboration de Blake et Mouton s’est poursuivie jusqu’à la mort de Jane mouton en 1987. Ils ont publié de nombreux articles et 40livres décrivant leurs théories et leurs applications

[9] Blake and Mouton, Managerial Grid, 1964.

[10] Source : Blake and Mouton, Managerial Grid, 1964.

[11] Biographie : Rensis Likert (1903 – 1981) est un psychologue américain connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint une certaine renommée dans le milieu du management pour son travail sur les styles de direction.

[12] Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

[13] Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement dans le cadre de la réalisation du projet, qui appelle une réforme d’un système quelconque. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.

[14] HELLIEREGEL (Don) et all, op.cit, p 498.

[15] ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, 2004, p389.

[16] ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), ibid, p 512.

[17]ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p389.

[18] ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p391.

[19] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[20] Note: Les dimensions “influences idéalisées” (attributs et comportements) peuvent être regroupées sous la dimension « charisme ». MLQ-5X = Multifactor Leadership Questionnaire – Form 5X. (Avolio et Bass, 2002 ; Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen, 2003).

[21]KAPLON. R (S) et NORTHON. D. (P), « tableau de bord prospectif », éditions d’organisation, Paris,1998.

[22]FAMOSE J. (P), « Cognition et performance », INSEP, 1993

[23]ABRAMIS (D), « Relationship of job stressors to job performance: linear or inverted? », Psychological Reports, vol.75, 1994

[24]CHARRON (Jean Luc) et SEPARI (Sabine), op.cit, p9.

[26] CHARRON (Jean Luc) et SEPARI (Sabine), op.cit, p9.

[27]CHENOUFI (Nourdinne), « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques », thèse de doctorat, université d’Alger, 2005.

[28] Ci-dessous quelques définitions de la GPEC :

« La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » ( Définition de Henri Rouilleault, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, 2007)

« La GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) est une gestion anticipative des ressources humaines, …une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les métiers, les emplois, les effectifs, les carrières et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. » (http://www.forco.org)

« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins qu’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » (D.Thierry / C.Sauret, in Facteurs humains et sociaux de la réussite)

[29] RH Experts, schéma disponible sur le site du Cabinet Juridique : rh-experts.fr

[30] Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Il a souligné qu’il était préférable, en thérapeutique, de promouvoir les qualités et les réussites individuelles, plutôt que de les considérer les patients comme des « sac de symptômes »

[31] Source : techniques-ingenieur.fr

[32] Vues avec M. GOUFFI Mohamed, cours d’Etude De Marché, 3^ème année, management, INC.

[33] Pour plus d’information, voire section 1 du premier chapitre de ce mémoire.

[34] Pour bien comprendre le test, voire « le modèle de leadership situationnel », p 42 de ce mémoire.

[35] HUDON (Isabelle) : présidente de chambre de commerce de Montréal, Metropolin, canada.

[36]HUDON (Isabelle) : présidente de chambre de commerce de Montréal, Metropolin, canada.

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Mémoire de fin d’études de 87 pages.

€24.90

Mémoire portant sur le leadership du chef de projet dans la performance et le succès du projet.

INTRODUCTION

PARTIE INTRODUCTIVE : L’évolution de l’importance des ressources humaines dans la gestion de projet

I – Les ressources humaines : acteurs incontournables dans la gestion des projets et des productions d’une entreprise

II – Importance du personnel au travail

PREMIERE PARTIE : approches conceptuelles : la capacité de leadership dans la conduite d’un Projet

I – La capacité de leadership

A – La capacité de leadership, un dépassement de la faculté managériale et d’expertise

1 – Expert, Manager et Leader : trois qualités différentes et complémentaires

2 – Ajouter une dimension à son management : le leadership

B – Les grandes théories du comportement de leadership

1 – Les travaux de K.Lewin[4]

2 – La grille « managériale » de Robert BLAKE[7] et de Jane MOUTON[8]

3 – Rensis Likert[11] et le principe des relations intégrées

C – Les habiletés attendues d’un leader

1 – Savoir choisir le bon style de leadership

2 – Etre capable de prendre des décisions intelligentes

3 – Etre en mesure de mener des négociations

4 – Etre en mesure de bâtir des projets et des équipes performantes

5 – Savoir identifier les motivations

D – Comment devenir un leader ?

1 – Les qualités requises

2 – Les méthodologies appliquées

II – La conduite d’un Projet

A – Constats : Importance de la capacité de leadership pour des projets réussis

B – Description des grandes étapes de la réalisation d’un Projet

1 – La planification du Projet

2 – La mise en œuvre du Projet

3 – L’évaluation de la performance du Projet

DEUXIEME PARTIE : La place centrale du leader dans la performance des équipes et dans la gestion d’un projet

I – Le leader dans les différentes phases de gestion d’un Projet

A – Le leader face à la réunion des préalables nécessaires au bon déroulement d’un projet

1 – Les rôles du leader dans la construction de l’équipe du Projet

2 – Le premier responsable de la fixation des objectifs et la vision commune

B – Le leader dans la conduite proprement dite d’un Projet

1 – La place du leader dans la motivation des membres de l’équipe

2 – La gestion des équipes dans les moments difficiles et en temps de changement

C – Le leader dans l’évaluation du Projet : mise en place de critères de mesure de l’efficacité du projet

1 – Utilité et importance de la mesure de la performance par les leaders et managers

2 – Exposé des critères d’évaluation du succès des projets

II – Le rôle de leadership dans la performance des équipes et dans la gestion des projets : enquête pratique, cas de projet au Quebec

A – Méthodologie de l’enquête

B – Enquête auprès des dirigeants de projets

1 – La démarche de l’enquête

2 – L’analyse et l’interprétation des résultats :

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

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