Sommaire

Introduction. 2

Partie I : Cadrage général concernant la pénurie de main d’œuvre et le rôle de la fonction RH pour accompagner la mise en place du processus de recrutement et l’intégration des salariés au sein d’une entreprise de prestation de service BTP. 4

Chapitre 1 : Analyse des marchés de l’emploi dans le secteur de la BTP. 4

Chapitre 2 : États des lieux. 12

Chapitre 3 : Le rôle de la fonction RH dans le processus de recrutement 20

Partie II : Analyse des pratiques sur les stratégies appliquées par la fonction RH vis-à-vis du recrutement dans le domaine du BTP. 27

Chapitre 1. Méthodologie. 27

Chapitre 2. Synthèse des résultats et analyse des données. 31

Chapitre 3. Recommandations et préconisations RH.. 35

Conclusion. 37

Bibliographie. 40

Webographie. 40

Annexes : Réponses interviews. 41

 

 

 

Problématique : Face à la pénurie de main d’œuvre, comment la fonction RH peut-elle accompagner à la mise en place du processus de recrutement et à l’intégration des salariés au sein d’une entreprise de prestation de service BTP ?

Introduction

            De nous jours, le secteur du BTP est un secteur qui reprend du souffle et apporte beaucoup de valeur ajoutée à l’économie d’un pays et notamment, de la France. En effet, d’après les chiffres annoncés par le MEDEF, le BTP recrute en moyenne 65 000 employés par an rien que dans les métiers du bâtiment, mais aussi, pourvoit plus de 25 000 postes dans les métiers des travaux publics.[1] Par ailleurs, c’est aussi un secteur qui enregistré un CA de plus de 193 milliards d’euros, rien qu’en 2013 et qui emploie pas moins d’1,3 millions de personne dans toute la France.

En termes de formation, le MEDEF a également avancé que « 1 apprenti sur 5 en France travaille dans le BTP »[2] un cas appuyé par les avis collectés dans le magazine « collection parcours » qui avance une analyse de metrofrance.fr affirmant que « les établissements professionnels (du CAP à la licence pro) se développent de plus en plus »[3]

Toutefois, il est à constater que les entreprises œuvrant de le secteur peinent à trouver le bon profil pour s’assurer des métiers dans le secteur. En ce sens, comme le constate un responsable du recrutement chez l’enseigne « Johnoson Control », leur firme dispose de 3000 employés, mais a du mal à recruter des techniciens compétents et expérimentés, notamment, dans les travaux sur les grandes distributions. (Collection parcours, 2006)

Des soucis se posent chez les recruteurs, de ce fait, comme celui du manque de compétence et d’expérience des jeunes issus de la génération Y, mais aussi, leurs désintéressements sur les métiers du BTP. Face à cela, il y a également les départs en retraite qui affichent un taux très élevés et qui causent une pénurie de main d’œuvre dans le secteur. Ce constat est en outre, un réel obstacle pour la fonction RH pour optimiser les gaps en main d’œuvre dans les métiers du BTP, et rendent difficiles les démarches de recrutement et l’intégration des nouveaux salariés dans une entreprise spécialisée dans les métiers du BTP.

En outre, devant ce manque de main-d’œuvre, mais aussi, devant l’image négative perçue par les jeunes sur le secteur du BTP, notre travail trouve tout son sens en se posant la question problématique, face à la pénurie de main d’œuvre, comment la fonction RH, peut-elle accompagner à la mise en place du processus de recrutement et à l’intégration des salariés au sein d’une entreprise de prestation de service BTP ?

Pour répondre à cette question, le traitement de ce document sera partagé en deux parties. Dans la première partie, nous essaierons d’apporter des cadrages théoriques concernant le recrutement dans le secteur du BTP. A cet effet, nous présenterons brièvement le secteur ainsi que les métiers qui le composent afin d’aboutir aux constats des spécialistes concernant la pénurie de main d’œuvre. Nous soulèverons également, les problèmes rencontrés à travers la caractéristiques de la population cible de la fonction RH, qui est actuellement, la génération Y. Ce qui aboutira à une analyse de la performance de cette fonction face à la pénurie de main d’œuvre dans le secteur et l’organisation de cette dernière pour optimiser le recrutement dans le BTP.

Dans la deuxième partie du travail, nous vérifierons cette théorie dans la pratique, en usant de la méthodologie d’enquête par questionnaire semi-directif afin de connaitre les avis des intéressés concernant la pénurie de main d’œuvre et le système de recrutement dans le secteur du BTP. Ceci nous amènera à analyser les stratégies utilisées par la fonction RH pour attirer les jeunes dans les métiers du BTP, mais aussi, de percevoir les avis de recruteurs et des cibles du recrutement, dans ce cadre.

Enfin, à partir de nos analyses, nous pourrons émettre des recommandations et des préconisations, qui permettront d’améliorer le processus de recrutement dans le secteur BTP.

 

 

 

Partie I : Cadrage général concernant la pénurie de main d’œuvre et le rôle de la fonction RH pour accompagner la mise en place du processus de recrutement et l’intégration des salariés au sein d’une entreprise de prestation de service BTP

Chapitre 1 : Analyse des marchés de l’emploi dans le secteur de la BTP

 

1.  Présentation du secteur BTP et de ses métiers

Dans l’appréciation de beaucoup de gens, le secteur et le métier du BTP ne recrute que des « gros bras » et n’incite qu’à des « travaux manuels ». Toutefois, il faut savoir que ce secteur dispose de beaucoup d’opportunité et une très grande variété de métiers. En effet, il est possible d’y travailler dans un cadre extérieur, sur le terrain, comme dans un environnement de bureau ou dans des ateliers.

Par ailleurs, dans l’économie française, depuis toujours, le bâtiment et les travaux publics ont été considérés comme un secteur porteur dans le développement d’un pays. Et pour l’illustrer, dès 1850, un maçon avait affirmé que « quand le bâtiment va, tout va ». (Nadaud M., 1850) En outre, ce métier, notamment, le domaine de la construction est un besoin journalier pour la population. La population française, passant la majeure partie de son temps, à l’intérieur d’un bâtiment.[4]

De ce fait, d’après les données du MEDEF, il est indéniable de percevoir que le BTP est un secteur utile et important. En effet, il recrute plus de 92 000 postes tous métiers confondus, par an. On peut également constater qu’un cinquième des apprenants travaille dans ce secteur, sur le territoire français, mais c’est aussi un secteur avec un minimum de 300 000 entreprises existantes et opérationnelles, en ce moment. Un état qui permet d’engager plus 1.3 millions d’employés et quelques 193 milliards d’euros de CA. (MEDEF, 2013)

Ainsi, le BTP ou bâtiment et travaux publics est un secteur qui œuvre dans la construction de différents types qu’elle soit des bâtiments d’habitation, professionnels ou encore des usines et des établissements scolaires et sanitaires. Dans ce cadre, le bâtiment constitue des 68 % des métiers dans le secteur. Par ailleurs, le domaine du bâtiment a un champ d’application très large. En effet, en plus de la construction, il concerne également, la rénovation et même l’entretien, la maintenance extérieure ou intérieure ainsi que la démolition.

Pour ce qui est du domaine des travaux publics, il constitue 32 % des activités dans le BTP. Il s’agit donc ici des métiers dans la construction d’infrastructures à grand budget comme, les routes, les voies ferrées, les ponts et autres. Mais dans ce domaine, on peut aussi citer les infrastructures d’utilité publique comme les systèmes d’éclairage et les infrastructures de développement, sociales ou environnementales, incluant les réseaux d’assainissement ou les infrastructures en eau potable.

Ces différents métiers peuvent se résumé à travers le tableau ci-après :

Tableau 1. Les métiers dans le BTP

Etape commerciale	Etape d’études	Etapes de réalisation
Ingénieur en BTP qui étudie les tarifs du projet	Les ingénieurs ainsi que les professionnels de l’architecture qui font l’analyse de faisabilité et déterminent les moyens et les approches techniques à appliquer	Les superviseurs comme les responsables d’équipe, les conducteurs de travaux ainsi que les chefs de chantier
Responsable d’affaires qui garanti le suivi du projet à chaque phase	Les dessinateurs sont ceux qui vont définir le plan détaillé et le dessiné afin d’avoir des détails sur l’ouvrage à construire ou à rénover	Les maçons, et les divers métiers de charpenterie constituent les besoins dans le gros œuvre
Chargé de projet d’immobilier qui va rechercher les investisseurs, ainsi que le terrain qui servira pour la construction et les sociétés qui se chargeront de la réalisation	Le métreur définit la quantité de matériels et de matériaux dont le chantier et l’ouvrage aura besoin. Il détermine également la main d’œuvre utile	Les couvreurs s’assureront de l’optimisation de l’enveloppe externe, tout comme les étancheurs
		Les électriciens ou encore les plombiers, les techniciens en sécurité etc. constituent le personnel à avoir pour optimiser les installations techniques
		L’aménagement et les travaux de finition seront effectués par les plâtriers, les carreleurs, etc.

Source : MEDEF, « Beau travail, chaque jour, une histoire, un parcours, un métier », « Les métiers du bâtiment » P 7

1. Pénurie dans la main d’œuvre

Les chiffres prévisionnels d’intention de recrutement sont en nette progression pour l’année 2015, par rapport à l’année précédente selon l’enquête BMO[5]. Cette progression significative est de l’ordre de 2,3%.

Parmi les métiers qui ont le plus besoin de main d’œuvre sont les secteurs des services aux particuliers qui représentent 43% des besoins, ainsi que les services aux entreprises à raison de 23%. Le secteur du BTP figure également parmi les secteurs qui expriment un besoin de main d’œuvre important du fait qu’il représente 4% des besoins.

Figure 1 : Les parts de projets de recrutement par secteur de métier (2015)

Source : Pôle Emploi 2015, consultée sur http://bmo.pole-emploi.org/bmo?graph=4&in=4&le=0&tu=10&pp=2015 le 11/11/2015

 

Les chiffres avancés par Pôle Emploi pour l’année 2005 sur les besoins en main d’œuvre confirment cette tendance à la hausse des besoins[6]. Quelques 1.739.300 sont disponibles en France pour cette année, un chiffre qui étonne devant la hausse constante et parallèle du taux de chômage pour cette même année. Les intentions de recrutement sont également en augmentation (1,1% de progression par rapport à 2014), dont la plupart sont envisagés en CDI ou CDD de 6 mois, ou encore des emplois d’intérim de moyenne et longue durée, et même dans les emplois saisonniers (39,3% de besoin en recrutement).

Pourtant, devant un tel foisonnement d’offres de recrutement et l’augmentation constante du taux de chômage en France (10,5% en avril 2015), les entreprises peinent à trouver de la main d’œuvre, selon la figure suivante.

Figure : Les dix premiers secteurs de métier qui rencontrent des difficultés de recrutement (2015)

Source : Pôle Emploi 2015, consultée sur http://bmo.pole-emploi.org/bmo?graph=4&in=4&le=0&tu=10&pp=2015 le 11/11/2015

Les métiers en BTP, qu’ils soient cadres, ou pas, figurent en première ligne des ceux qui rencontrent le plus de difficultés en recrutement. Ainsi, cette situation reste paradoxale devant les bonnes performances du secteur BTP en 2014 dans l’économie en général (chiffre d’affaires de 105 milliards d’euros en 2015), ainsi que dans la création d’emploi avec quelque 1,5 million de salariés. Pourtant, afin d’attirer les salariés, d’importantes améliorations des conditions de travail ont été effectuées (accroissement de 30 % des salaires et atténuation des risques d’accident avec de nouvelles mesures). Quelque 40 % d’entreprises déclarent avoir des difficultés de recrutement en 2015[7].

Le fait est que le secteur BTP fait face aux départs massifs en retraite, et pourtant l’attrait au métier reste marginal. En effet, le secteur BTP est handicapé par son image de métier qui présente une forte pénibilité de travail (20 % des accidents de travail sont attribués aux métiers du BTP). En outre, plus d’un tiers (40 %) des étudiants en BTP abandonnent la filière en cinq ans tout au plus[8]. Enfin, plusieurs secteurs « plus attrayants » concurrencent directement le BTP en matière de recrutement, il s’agit de l’hôtellerie, de la restauration, de la métallurgie et des métiers dans la finance.

La situation engendre des effets inattendus aux entreprises de BTP. Elles déclarent être obligées de changer les plannings des chantiers à cause du manque de main-d’œuvre. Des cas de reconversion professionnelle sont également constatés sur les chantiers de construction. Il s’agit de salariés qui étaient auparavant,t dans d’autres secteurs de métiers et ont saisi les opportunités offertes par le grand nombre d’offres et d’avantages du secteur.

Des mesures ont été déjà prises afin d’enrayer le problème. Des efforts sont actuellement portés vers l’augmentation du nombre de jeunes étudiants dans les filières de construction.

1. La « Guerre des talents »

Compte tenu des besoins effectifs au sein du marché de l’emploi, l’expression « guerre des talents » est couramment employée pour évoquer la pénurie de compétences. En rappel, le talent est considéré comme un point positif d’un individu, soulignant de nombreuses dimensions : personnalité, créativité, compétence et technique. Cependant, le talent est en corrélation avec la formation, les efforts et le travail. De ce fait, il est à la fois constitué de savoir-faire et d’originalité.

Actuellement, il y a un déséquilibre entre le besoin et les talents, un cas qui se constate également dans le secteur du BTP, car ces derniers sont rares à cause des formations inadéquates avec le marché, des changements en termes de démographie, et l’évolution de l’appréciabilité du travail. De ce fait, les entreprises doivent adopter une stratégie en vue de fidéliser et d’attirer les talents. Ses stratégies vont ressortir la réalité sur la concurrence existante entre les employeurs, malgré le fait que, les directions au niveau des ressources humaines n’ont pas encore envisagé des moyens efficaces pour faire face à cette situation. Ainsi, l’objectif principal est d’intégrer une politique de séduction des talents dont le seul moyen d’y parvenir est l’innovation de la communication à travers les médias, les évènements et d’autres possibilités.

Selon une étude du cabinet Korn Ferry, la guerre des talents est la conséquence de la réduction du marché entrainant une concurrence chez les entreprises dans le but de fidéliser et d’attirer les meilleurs[9].

Afin de résoudre les contraintes sur la « guerre des talents », trois principaux éléments sont détaillés dans la suite et qui peuvent servir de suggestions proposées aux entreprises :

• Elaborer une stratégie pour gérer les ressources humaines, qui vise à développer les talents existants ou internes, encourager par la formation, les différentes rémunérations, le suivi des carrières, et les programmes de succession

 

• Offrir des perceptions professionnelles aux talents comme l’appréciation de leur carrière et des projets entrepris, ainsi que des perspectives en termes de mobilité et d’intérêt par rapport à la pluralité des missions et des métiers, tout en créant des conditions de réassurance et de confiance

 

• Instaurer une bonne communication externe pour soigner l’image de l’entreprise tout en exerçant une notoriété dans son activité et dans la présentation de ses bons résultats.

En rajout, les organisations doivent viser l’intégration des talents au sein de leur dynamique, tout en s’évoluant vers une action collective, désignée également par le terme management des talents. Effectivement, les responsables doivent s’engager dans :

• La reconnaissance en vue d’une sélection des talents qui pourraient créer des avantages pour l’entreprise

 

• La captation, la retenue et le recyclage des talents

 

• La combinaison des talents, en les positionnant à une place qui leur convient.

La possession des meilleurs talents donne l’opportunité de créer des atouts comparatifs qui dépendront également, des conditions créées en vue d’améliorer la performance de l’individu[10].

Pour conclure, il en résulte que les nouvelles stratégies des ressources humaines découlent de la guerre des talents. Le résumé qui suit explique les étapes qui s’ensuivent avant d’atteindre les nouvelles politiques RH.

Schéma 1. Processus pour l’atteinte des objectifs RH

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 2 : États des lieux

 

1. Population vieillissante : le papy-boom, phénomène qui impacte le marché de l’emploi

Pour une meilleure étude de la pénurie de main-d’œuvre, il est primordial de discuter et d’analyser la situation de la population. Cette dernière constitue la base de toute étude de marché de l’emploi, particulièrement celle de la main d’œuvre ainsi que de la pénurie. La pénurie qui certes, impacte considérablement le cadre de recrutement dans les entreprises et les industries.

De nombreux phénomènes peuvent se constater autour de la population et qui peut engendrer cette pénurie, mais l’une des principales raisons réside dans le vieillissement de la population, en d’autres termes le «papy-boom ». Le phénomène de vieillissement touche presque tous les pays riches.[11] Dans ce cadre, le nombre de personnes âgées de plus de 60 ans est celui qui augmente le plus rapidement, contrairement aux autres tranches d’âge.

Dans le cas de la France, on a constaté une chronologie précise sur ce cas entre 1946 et 1965, ce qui a affecté la démographie et a généralement modifié la pyramide des âges de la population. Actuellement en France, l’augmentation du nombre de la population de 9 %, ne peut pas combler le taux des personnes âgées de 60 à 80 ans augmentant de 21 % à 25 %  de 2005 à nos jours. D’un point de vue historique, vers la fin de la Seconde Guerre mondiale, la France connait un énorme changement au niveau de la démographie avec le phénomène de « baby-boom ». Un énorme accroissement de la naissance qui a engendré l’apparition d’une nouvelle génération en 1942 et s’étend jusqu’en 1974[12].

Dans le XXIe siècle, on a constaté un départ massif à la retraite de cette génération. Cela a eu un impact considérable dans le domaine économique et social. C’est à ce moment qu’apparaissait le « papy boom ». Ce phénomène est donc le résultat de départ à la retraite d’un grand nombre de salariés issus du « baby-boom » de l’après-guerre.

Ce phénomène engendre le déficit de la population en âge de travailler, c’est-à-dire une réduction des individus âgés de 20 à 59 ans. Cette réduction a aussi pour cause principale, un énorme écart entre deux tranches d’âge, c’est-à-dire, celui de la population vieille et celle de la population jeune. Par ailleurs, combiné au phénomène de « baby-boom », le vieillissement s’accroît progressivement avec l’augmentation de l’espérance de vie de la population française qui, en 2012, était de 78,4 ans pour les hommes et de 84,8 ans pour les femmes[13]. De nos jours, cette espérance est supérieure à 82 ans, dont 79,2 ans pour celle du sexe masculin et de 85,4 ans pour le sexe féminin.

En outre, ce phénomène de vieillissement ne cessera de s’accroître dans les décennies à venir. De ce fait, le vieillissement de la population aura une conséquence inévitable dans l’environnement du travail et du recrutement, car il y aura un accroissement de travailleurs âgés. Cela nécessite la mise en place d’emplois adaptés à l’âge des travailleurs par exemple, mais également, une transformation du système de travail au sein des industries, dans le but de faciliter le travail des employés.

De toute évidence, on constate un déséquilibre au niveau de la main d’œuvre. D’un côté, le cas de vieillissement constitue un manque non seulement au niveau des  travailleurs, mais aussi au niveau de la compétence, surtout pour les grandes industries comme le BTP. Un manque de compétence qui peut affecter le marché du travail en général avec l’augmentation du départ à la retraite des travailleurs. De l’autre, on considère le manque d’expérience de la jeune génération de la population active.

En conséquence, les grandes entreprises doivent faire face à ces contraintes et réfléchir à ce problème. Elles doivent mettre en place une politique de recrutement adaptée à ce déséquilibre de la main d’œuvre. D’une part, cette politique va viser à conserver les travailleurs âgés en leur offrant un système de travail adapté à leur âge, et dans le but de maintenir les compétences dans la société. D’autre part, elle doit se focaliser sur jeunes employés, attirer leur attention en fonction du niveau de leur performance et leur offrir le travail qu’ils méritent. Enfin, il est nécessaire d’entamer une mesure de rapprochement entre les deux générations dans le but de favoriser les échanges d’expériences.

En somme, la fonction des Ressources Humaines (RH) doit forger ses actions dans le bon fonctionnement du recrutement qui en principe se définit comme la manière de gérer des employés par rapport à leurs activités et leurs compétences et non par rapport à leur âge. En effet, la RH doit obligatoirement connaître les caractéristiques de chaque génération si elle veut réaliser la politique la plus adaptée à ces deux catégories d’âge.

1. La génération Y : source de main d’œuvre mal exploitée
   1. Le marché de l’emploi et la génération Y

 

Par définition, le marché de l’emploi désigne un lieu de jonction et de confrontation entre l’offre et la demande de l’emploi d’un pays. A cet égard, le travailleur demande et l’employeur, en retour, lui offre un emploi qui sera rémunéré. De ce fait, il existe plusieurs types de marchés, différenciés selon le besoin et la demande en qualification ainsi que par rapport au lieu choisi.

Par ailleurs, les spécialistes en économie néoclassique affirment que la recherche d’un équilibre entre la demande des employeurs et l’offre des travailleurs est fonction de la liberté du marché du travail. Plus précisément, la baisse du salaire réel dépendra de l’excès de l’offre de travail, tandis que la hausse de la demande de la part des employeurs correspondra à une baisse des offreurs dans le but de résoudre le problème du chômage.

Cependant, ce marché de l’emploi doit faire face à des contraintes par rapport à l’afflux des individus de la génération Y. Afin de répondre aux besoins de chacun, de l’offreur et du demandeur, il importe de rappeler les caractéristiques de cette génération Y.

Faisant suite à la génération X, la génération Y définit un groupe d’individus qui sont nés entre 1979 et 1994[14]. De ce fait, ils sont actuellement âgés de 21 ans à 36 ans. Ces individus sont historiquement considérés comme des enfants issus du baby-boom, très marqués par leur grand nombre. Comme spécificités, ces enfants ne présentent aucune attirance pour les marques classiques qu’ils considèrent « démodées », mais préfèrent s’attacher aux marques jeunes même si la durabilité de ces dernières est très faible. Mais également, ils sont très impliqués dans le monde de l’information digitale.

Dans un classement chronologique, des plus récentes aux plus anciennes, la génération Y se trouve en seconde place :

• 1994 : Génération Z ou la dernière génération

 

• 1979 : Génération Y désignant aussi ceux qui veulent tout mais tout de suite

 

• 1965 : Génération X pour définir les sacrifiés et les diplômés

 

• 1946 : Baby-boomers, ce sont les expérimentés et les propriétaires de nos jours (dans un contexte d’entreprise)

 

• 1925 : Génération des traditionalistes

 

• 1901 : La grande génération^[15]

En plus de ces caractères physiques, les individus de la génération Y présentent également  des spécificités du point de vue comportemental. En effet, ils sont typiquement optimistes malgré leur attitude à revendiquer facilement. Ils réclament toujours la liberté dans leur choix, à la recherche d’une particularité et d’une indépendance face aux générations précédentes. Par ailleurs, comme ils sont souvent pressés, le temps d’apprécier la grande valeur des choses leur manque. Par conséquent, leurs attentes sont fortement marquées par le terme «  tout de suite ».

Malheureusement, cette génération est aussi nuancée par l’instabilité en raison du manque de repère, car souvent leurs parents sont divorcés ou au chômage alors qu’ils éprouvent une grande sensibilité en termes de relations humaines. Une raison pour laquelle, dans le monde du travail, ils s’attendent énormément à des travaux en équipe en vue de combler le vide. Ainsi, en étant débrouillarde et créative, cette génération montre des signes qui sont prouvés par l’innovation des réseaux sociaux et des blogs où la création des liens leur est carrément facile. (Agnola S., 2008)

La situation de la génération Y sur le marché de l’emploi est à développer dans la suite. Apparemment, ces individus sont plus difficiles à gérer comparés à ceux de la génération antérieure. Alors qu’ils sont tous à la recherche de la sécurité de l’emploi afin d’avoir une vie stable à l’échelle professionnelle et privée, le marché de l’emploi fournit un grand effort pour attirer ces jeunes devant la pénurie de main-d’œuvre. Ceci malgré les difficultés à les conquérir. En effet, ils veulent perpétuellement exprimer leurs propres valeurs et exigent une progression à grande vitesse avec un travail motivant, tout en gardant leur autonomie et leur liberté. Avantageusement, leur manière de penser est limitée dans le temps, à court terme, et c’est ce qui explique leur ouverture d’esprit et leur grande mobilité. Certains pensent qu’ils sont fainéants et leurs arrogances sont très critiquées à cause de leur attitude à se passer d’une entreprise à l’autre quand les conditions ne leur sont pas convenables.

Quelques points sont détaillés sur les caractères de la génération Y. A première vue, la remarque principale réside sur la « fin » de certaines pratiques que les anciens avaient dans leurs comportements :

• Disparition du respect des anciens: les jeunes générations pensent que la compétence n’est pas cadrée par l’autorité. Ainsi, l’âge, le sexe et le grade ne sont plus considérés.

 

• Fin des questions, des réunions et des formations en salle: en attente d’une réponse rapide, les enfants de la génération Y sont préalablement en connaissance de l’endroit à aller pour chercher des solutions. D’autant plus, qu’ils sont habiles au maniement des méthodes technologiques dans la recherche d’informations. Ainsi, les longues réunions improductives, les formations en salle considérées comme des pertes de temps et les questions inutiles sont évitées.

 

• Coupure du lien entre les performances et le salaire : pour un travailleur Y, il n’y a plus de rapport entre la rémunération et le travail

 

• Fin des managers et du management global : étant donné qu’ils sont familiers aux jeux d’équipe, la génération Y veut également travailler dans une équipe (sans manager). De ce fait, leur style de management est destiné à une génération dont les personnalités, les motivations et les valeurs sont à considérer dans le but d’atteindre une meilleure productivité.

 

• Fin des carrières: en vue de développer ses compétences, ces jeunes n’attendent que d’être recrutés. Le contrat psychologique conclu dans le passé ne leur importe point[16].

En somme, la génération Y présente des spécificités particulières que les employeurs d’aujourd’hui doivent prendre en compte pour préserver la paix et dans le but de récolter des résultats satisfaisants en termes de productivité.

1. 1. Dans le secteur du BTP, comment les attirer face à la situation actuelle ?

La génération Y représente la frange de la population active née entre la fin des années 80 et le milieu des années 90. On pense que d’ici 2025, ils représenteront la majeure partie de la population active en France.

Toutefois, compte tenu de l’historique social qu’a traversé la France après la fin de la Seconde Guerre mondiale, la génération Y a subi les effets des démissions  parentales ainsi que des ruptures de liens familiaux, ou divorces, qui se sont accélérées depuis les années 80. Ainsi, cette génération présente des particularités comportementales qui lui sont propres, compte tenu de cet historique social. Ces particularités font que les entreprises doivent adapter leur politique de recrutement auprès des jeunes[17]. En effet, la génération Y, contrairement à son prédécesseur, a plein d’initiatives et d’idées d’invention. Par ailleurs, elle est narcissique, ambitieuse, hyper connectée et organisée en réseau. La génération Y possède une connaissance poussée de l’internet, de l’informatique et des nouvelles technologies (aussi appelées « technologie nomade ») (Agnola S., Gysel C.,  Nouvel K.,  Thiery K., 2008). Ainsi, elle se montre comme étant difficile à cadrer et à manager. Pourtant, l’enjeu majeur pour les entreprises à comprendre et à intégrer cette génération dans le monde professionnel réside dans le fait qu’elle représente la frange la plus importante de la main-d’œuvre recherchée et disponible [18] (Chaminade B.). Un constat très pertinent dans le secteur du BTP qui est en recherche de compétence en mains d’œuvres.

Selon les recruteurs dans le secteur du BTP, la difficulté constatée avec les jeunes de la génération Y concerne leur inconstance et leur manque d’engagement dans leur carrière au sein d’une entreprise de BTP (Agnola S., Gysel C.,  Nouvel K.,  Thiery K., 2008). En effet, ces jeunes changent constamment d’emploi en fonction de leur satisfaction par rapport à leurs exigences professionnelles. Ils sont de ce fait, devenus des mercenaires du travail[19] (Serres M.)

Ainsi, face à ce contexte, les entreprises de BTP adoptent des mesures novatrices qui concordent avec les attentes des jeunes de la génération Y. En premier lieu, intégrer leur monde en considérant de nouvelles méthodes de recrutement par le biais des réseaux sociaux, et du monde virtuel en général (internet, blogs, forums…). Par ailleurs, les méthodes de recrutement doivent attirer les jeunes par la  forme et le contenu. A cet égard, elles peuvent s’apparenter à des opérations de séduction, à du marketing ou bien à des annonces publicitaires. Cette méthode vise à surprendre les jeunes, avides de changement et de défi (Agnola S., Gysel C.,  Nouvel K.,  Thiery K., 2008).

En outre, Chaminade B. émet une proposition pour un meilleur attrait des jeunes pour un emploi dans le secteur du BTP[20] (Chaminade B., 2008). Il s’agit de :

• Recruter sans considérer l’importance primordiale du CV, mais mettre en considération le niveau d’engagement du candidat,

 

• Faire place à la créativité dans la gestion des collaborateurs (que ce soit au niveau de la communication, le management ou de l’évaluation),

 

• Mettre en place des mesures de transparence dans la gestion des carrières,

 

 

• Veiller à la bonne intégration professionnelle proposant un confort de travail adapté, incluant une rémunération des efforts fournis,

 

• Assurer une responsabilisation et une confiance, tout en considérant ses propositions,
• Considérer que les jeunes raisonnent par l’atteinte d’objectifs à court terme.

En somme, la génération Y présente des particularités qui lui sont propres, comme c’est le cas pour toutes les autres. Il est seulement impératif pour les entreprises de BTP de s’y adapter et de considérer les atouts qu’elle peut présenter[21] (Mottis N.).

Ainsi, pour attirer et « fidéliser » ses collaborateurs de la génération Y, une entreprise de BTP se doit de respecter les « modes de fonctionnement » de cette génération. En effet, même si voir un collaborateur portant des oreillettes en plein travail dérange à première vue, cette situation lui est propre et doit être considérée. Il est essentiel pour l’entreprise de seulement prendre des mesures de recadrages fréquents et de présentation des  progressions des jeunes employés dans son cursus professionnel [22](Excousseau J.L.)

 

 

Chapitre 3 : Le rôle de la fonction RH dans le processus de recrutement

 

1. La fonction RH et l’organisation de l’entreprise

1. La performance de la fonction RH

 

La RH désigne parfois le capital humain de l’organisation d’une structure de BTP, c’est-à-dire l’ensemble de ses employés. Il faut d’abord clarifier les termes, car les différentes appellations s’y prêtent parfois à des confusions selon les organisations. En ce sens, le DRH est la personne pilotant la fonction Ressources Humaines. Cette dernière dirige et coordonne la Direction des Ressources humaines, tandis que la fonction RH élargie comprend l’ensemble de la fonction RH et du management.

 

En effet, il importe de définir la notion de performance de la fonction RH afin de qualifier plus précisément, dans un premier lieu, les missions des professionnels de cette fonction dans le secteur du BTP, et de préciser ensuite les différentes natures de leur performance. À cet effet, Bourguignon en 1995 dans sa définition en anglais avance que la performance « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès ». De son côté, Beaupré en 2004, stipule que « cette problématique réside dans la compréhension conceptuelle rattachée aux notions de performance organisationnelle, de performance financière de l’entreprise, et même de la performance des actions de GRH par rapport aux résultats attendus. ».

Dans ce cadre, pour mesurer sa performance, la fonction RH doit définir sa politique, son processus et ses différentes pratiques afin d’évaluer la performance administrative de la fonction RH, et sa performance opérationnelle ainsi que sa performance stratégique[23]. En ce sens, la fonction RH doit définir sa politique, indiquant l’intention de la politique. Elle doit avoir également son processus de recrutement par exemple, et sa propre pratique.

Concernant ces pratiques RH, la performance administrative de la fonction RH se rapporte aux différentes tâches de la gestion administrative, comme l’enregistrement des dossiers du personnel, l’application des règles juridiques du travail, la gestion des conventions collectives et la paie. Les activités de gestion opérationnelle servent à mesurer la performance opérationnelle de la fonction RH, comme la gestion du personnel, des compétences, des prévisions, le recrutement, la formation, la rémunération, l’évaluation, la gestion de la santé et de la sécurité au travail, ainsi que les conflits interpersonnels et collectifs. Il y a enfin la performance stratégique de la fonction RH, relative aux activités incluses à savoir : l’étude environnementale sur la RH de l’entreprise, la formulation stratégique au niveau de la GRH, ainsi que le suivi et l’évaluation de ses résultats.

 

En outre, le modèle d’Ulrich[24] permet de préciser la notion de performance de la fonction RH sous l’angle de ses missions ou orientations, en lui attribuant 4 rôles à savoir : l’expert administratif, le champion des salariés, le partenaire stratégique et l’agent du changement. Les auteurs Le Louarn et Wils énoncent quelques limites à ce modèle en avançant la nécessité d’évaluer d’une manière différente le choix des indicateurs de mesure.

 

En ce sens, ils considèrent la fonction RH comme un expert administratif, assurant le bon déroulement de l’administration du personnel et qui garantit un service de qualité dans un coût moindre. Ceci, dans le but de satisfaire ses clients internes tout en affichant une productivité probante. La fonction RH devient le champion des salariés en maximisant leur engagement, leur motivation et leur contribution dans l’atteinte de ses objectifs. Aussi, considéré cette fonction Rh comme un agent du changement signifie qu’elle assure l’accompagnement de la transformation au sein de l’organisation. Et enfin, la fonction RH joue le rôle de partenaire stratégique, en alignant les politiques RH avec la stratégie globale et business de l’entreprise.

 

Ainsi, le concept de Boudreau et Ramstad en 2006 évalue la performance de la fonction RH à partir de l’identification de ses missions,  à savoir l’efficience, l’efficacité, et l’impact[25]. À cet effet, une fonction RH efficiente réside dans l’allocation rationnelle des ressources à travers la réalisation de sa mission. Celle-ci est efficace en ralliant ses projets aux résultats, tout en maximisant le degré d’atteinte des résultats.  Aussi, l’impact d’une activité de la fonction RH se mesure sur la création d’une valeur ajoutée en mobilisant les ressources nécessaires qui contribuent à cette performance.

1. Les rôles de la fonction dans l’organisation de l’entreprise

Selon Le Gall, la fonction RH est une fonction qui « vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient. »[26] Cette fonction est de ce fait, la garante de la gestion des liens et des relations entre les individus au sein d’une organisation et essentiellement, leurs relations de travail. Mais aussi, leurs relations sociales et collectives au sein de l’organisation et entre les salariés ainsi que les groupes d’employés.

En outre la fonction RH a de grands rôles dans le système de communication interne. En effet, dans ce sens elle devra garantir la diffusion de l’information au sein d’une organisation. Elle doit aussi être l’intermédiaire entre les différentes directions et les employés, mais surtout entre les employés et la direction générale. De ce fait, le système d’information et son circuit doivent se faire de manière ascendante et descendante. Mais également, cette fonction devra se positionner comme un « baromètre social »[27] En ce sens, elle doit avoir la capacité de faire remonter les informations issues des employés. Cette mission lui incombe d’être constamment à l’écoute des salariés et de connaitre leurs attentes et leurs besoins pour ainsi, les transmettre à la direction. Dans ce sens, il est du rôle de la fonction RH de détecter les éventuels conflits entre les salariés et d’en trouver les solutions appropriées. De ce fait, elle « doit assurer la mise en œuvre de la législation sociale et est le garant du dialogue social entre les différents acteurs de l’entreprise. »[28] C’est également à cette fonction que revient le rôle de la mise en place du système d’information et s’assure de son optimisation.

Aussi, il revient à la fonction RH d’assurer la procédure de recrutement et de s’assurer de l’intégration et du développement des compétences des salariés. Elle doit, dans ce cadre, recruter de nouveaux personnels et de mettre chaque personne au poste qui doit lui convenir. Ceci implique qu’elle est en charge de la procédure de formation pour le développement de la compétence et de la rémunération. Mais ce qui se voit comme étant le rôle le plus pertinent chez la fonction RH, c’est de détecter et d’intégrer un individu ayant le meilleur profil sur un poste donné.

1. Le rôle de la fonction RH dans le processus de recrutement du secteur BTP

1. Les rôles de la fonction RH dans le secteur du BTP

Dans le secteur du BTP, les actions de l’entreprise et de la fonction RH se cadrent avec la stratégie GPEC ou la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En ce sens, la fonction RH a le devoir d’« anticiper les évolutions dans l’emploi et les compétences dans l’entreprise. »[29] Dans ce cadre, cette fonction appuie les salariés à établir leurs projets de montée en compétence personnels. De ce fait, la fonction RH planifie des actions qui permettent de recruter des salariés, mais également, d’assurer leurs intégrations à travers des formations, une organisation optimale des ressources, mais également, en faisant des promotions internes.

Cette stratégie vise ainsi, pour l’entreprise BTP :

• L’adaptation des compétences des employés suivant l’évolution des métiers dans le secteur du BTP

 

• L’anticipation des éventuels changements, les menaces et les opportunités qui peuvent se mettre au-devant des employés (exemples : activités diversifiées, stratégie de synergie mise en œuvre par l’entreprise, etc.)

 

• L’organisation et l’optimisation de la gestion RH (âges, compétences, etc.)

 

• L’optimisation de la promotion interne

 

• La fidélisation des compétences interne

 

• L’optimisation de l’évolution des pratiques de management visant la responsabilisation du personnel et pour assurer la délégation des opérations et des responsabilités

 

• Le repérage, la mobilisation et le développement des compétences, que ce soit en équipe ou individuel

 

• La connaissance approfondie des profils adaptés et à recruter

 

Au niveau des salariés, les objectifs visent :

 

• Le renforcement des compétences des employés face au développement des divers métiers dans le BTP

 

• La clarification des places de chaque individu dans l’entreprise

 

• La reconnaissance des compétences qui ont été acquises

 

• La prise de conscience concernant les possibilités de développement et d’évolution au sein de l’entreprise, mais aussi, leur mise en ouvre

 

• La préparation aux diverses promotions comme, le management dans les chantiers ou les changements organisationnels au sein des entreprises (reprise, etc.)

 

• La mise en connaissance des attentes réciproques de l’employé et de l’employeur pour permettre l’intégration dans la vision d’entreprise

 

• La mise à disposition d’arguments pertinents et partagés durant les échanges avec l’employeur

 

1. L’organisation de la fonction RH dans le processus d’intégration et d’accompagnement

Dans la mise en œuvre du GPEC et pour mieux attirer la main-d’œuvre dans le secteur du BTP, il est primordial que la fonction RH priorise ses activités, en optimisant sa stratégie de recrutement et en prévoyant la fidélisation dès l’intégration des nouveaux recrus.

 

De ce fait, dans un premier temps, il est très important que la fonction RH suive les évolutions du métier du BTP ainsi que le développement du secteur. Elle doit être en connaissance de tous les chiffres concernant le secteur ainsi que les statistiques y afférentes, mais aussi, les fiches de poste de chaque métier et leurs évolutions. Il est également nécessaire que cette fonction s’assure de la réalisation des divers diagnostics qui permettront de transmettre les compétences entre les générations qui se succèdent. Comme le cas de notre étude où les générations précédant la génération Y sont en phase de clôture de leur période de vie active. Cette démarche peut ainsi se concrétiser avec la mise en place de contrats de génération.

 

En outre, dans l’organisation de la fonction RH, il est également nécessaire d’assurer l’élaboration de documents de références sur l’emploi au sein de l’entreprise. Cela appuyé par des référentiels de compétences. Mais aussi, de mettre en œuvre des démarches de diagnostics de toutes les fonctions clés au sein de la firme. Enfin, dans la démarche d’accompagnement après une intégration, la fonction RH garantit l’appui des compétences en faisant des évaluations régulières des employés qu’ils soient nouveaux ou séniors.

 

Cette organisation peut être mise en œuvre à travers l’organisation suivante :

 

• Mise en place de référentiels qui permet de repérer les talents au sein de l’entreprise, mais aussi, en dehors. Mais aussi, pour établir un document qui précise les rôles et les tâches de chacun

 

• Évaluation des compétences dès l’intégration d’un nouveau salarié et tout au long de son cursus et son évolution au sein de l’entreprise

 

• Analyse de tous les résultats d’évaluation en identifiant la pertinence des actions à travers des indicateurs précis qui ont permis l’évolution, en repérant les éventuels écarts entre les compétences prévisionnelles et celles effectives dans la mise en œuvre et durant l’intégration et l’évolution du salarié

 

• Feedback des résultats au niveau des salariés qui ont fait l’objet d’évaluation

 

• Élaboration et mise en place de plans d’action qui permettront de déterminer les moyens à mettre en œuvre et à mobiliser pour assurer la montée en compétence des salariés.

Partie II : Analyse des pratiques sur les stratégies appliquées par la fonction RH vis-à-vis du recrutement dans le domaine du BTP

Chapitre 1. Méthodologie

 

1. Choix des échantillons

Nous avons mené notre étude sur le terrain en sélectionnant des échantillons qui ont été choisis pour répondre à notre problématique de départ. De ce fait, ces personnes ont été enquêtées de manière objective et choisies du fait de leurs implications directes dans le système de recrutement d’un côté, et de l’autre, parce que ces derniers sont des nouveaux recrutés dans le secteur du BTP et s’assurant des métiers de base dans ce domaine. (un stagiaire, un salarié de chantier ponctuel, un salarié en CDI et un intérimaire)

Ainsi, les personnes qui ont été pris comme échantillons ont les critères suivants :

• Du côté des RH : des responsables qui ont la fonction de mettre en œuvre les stratégies de recrutement et d’accompagnement des nouveaux dans leurs intégration. Ce sont également les personnes qui sont en contact direct avec le marché du recrutement et donc, ceux qui sont en connaissance de cause des difficultés à recruter dans le secteur du BTP

 

• Du côté des opérateurs : nous avons pris des jeunes entre 25 et 30 ans et qui sont dans la génération Y. Ces derniers qui sont aussi des nouveaux recrues dans le métier opérationnel du BTP et qui vivent les expériences d’intégration et d’accompagnement des RH

De ce fait, dans l’optique de répondre efficacement à notre question problématique Face à la pénurie de main d’œuvre, comment la fonction RH peut-elle accompagner à la mise en place du processus de recrutement et à l’intégration des salariés au sein d’une entreprise de prestation de service BTP ? Nous supposons les hypothèses ci-après :

Hypothèse 1. Devant le souci de départ à la retraite des séniors dans le métier du BTP, la génération Y regroupe les potentiels de main d’œuvre qui doivent combler le gap et la pénurie dans le secteur du BTP. Toutefois, afin de s’assurer d’avoir les bonnes compétences et les bons profils, la fonction RH est la fonction de l’entreprise BTP qui s’assure de la connaissance des besoins au sein de l’entreprise, mais également au niveau de la population comprise dans la génération Y, cible du recrutement. Cette connaissance qui aboutira à une stratégie de recrutement visant à répondre à ces besoins. En ce sens que les stratégies de recrutement doivent permettre aux jeunes recrues d’intégrer avec assurance dans les métiers du BTP.

Hypothèse 2. Devant la pénurie de main d’œuvre dans le secteur du BTP, il est très important que la fonction RH soit en mesure de fidéliser les nouveaux recrus. De ce fait, la fidélisation du nouveau recrue ne peut se faire qu’avec une stratégie d’intégration et d’accompagnement  bien établie et qui permettra aux nouveaux de montée en compétences rapidement et en ayant les capacités d’évoluer dans l’environnement changeant des métiers du BTP.

Pour ce faire, nous avons réalisé notre enquête sur le terrain au niveau de :

• 2 responsables RH dans deux entreprises de BTP différentes

 

• 1 salarié en CDD

 

• 1 salarié en CDI

 

• 1 DRH

 

 

2. Méthodologie de collecte des données

 

Afin d’avoir des données qui soient pertinentes et de qualité, les questionnaires qui nous ont servis pour l’analyse sur le terrain ont été élaborés de manière à permettre la discussion ouverte au niveau des interviewés. De ce fait, nous avons choisi des questionnaires semi-directifs, destinés tout d’abord aux responsables RH, ensuite aux opérateurs, et également au DRH.

1. Le guide d’entretien

 

• Responsable RH (2 répondants)

 

Thème 1. Perception des enjeux de la fonction ressources humaines dans le BTP

 

Q1. Comment voyez-vous le marché de l’emploi actuel dans le secteur du BTP ?

 

Q2. Est-ce que les jeunes sont attirés par le secteur ? Quels sont les blocages ? Quels sont les avantages ?

 

Q3. Quelles stratégies adoptez-vous pour attirer les jeunes ? Au niveau du salaire ?

 

Q4. Le secteur attire-t-il les femmes ?

 

Thème 2. Actions devant la pénurie de main d’œuvre

 

Q1. Y-a-t-il du potentiel dans le secteur du BTP pour les jeunes ?

 

Q2. Comment se voit le secteur la pénurie de main d’œuvre dans  le secteur du BTP ?

 

Q3. Quelles sont cos stratégies pour palier à cette pénurie ?

 

• Opérateurs (4 répondants)

 

Thème 1. Modalité de recrutement

 

Q1. Pourquoi avez-vous choisi de travailler dans le secteur du BTP ?

 

Q2. Comment la démarche de recrutement c’est-t-elle déroulée ?

 

Q3. Comment percevez-vous le métier ? Est-ce pénible ? Est-ce fait pour les femmes ? Est-ce fait pour les moins diplômés ?

 

Q4. Les métiers dans le secteur du BTP sont ils motivants ? Fatigants,  c’est-à-dire, toujours sur les chantiers ?

 

Thème 2.  Intégration et formation

 

Q1. Comment s’était passez votre accueil et votre intégration ?

 

Q2. Avez-vous eu des formations ? Les méthodes d’apprentissage ?

 

Q3. Y a-t-il eu des étapes dans cette formation qui a permis votre intégration ?

 

Q4. Les conditions d’apprentissages étaient-elles optimales ?

 

• Au niveau du DRH

 

Thème 1. Perception des enjeux de la fonction ressources humaines dans le BTP

 

Q1. Comment voyez-vous l’évolution du secteur BTP ? de la fonction RH ?

 

Q2. Dans votre département, développez-vous des stratégies pour recruter les jeunes issues de la génération Y ?

 

Q3. Quels peuvent-être les difficultés de la fonction RH dans le recrutement de ce type de profil ? Et les avantages ?

 

Thème 2. Actions devant la pénurie de main d’œuvre

 

Q 1. Comment organisez-vous votre département pour palier aux problèmes de pénuries de main-d’œuvre dans le secteur ? Et pour attirer les jeunes de la génération Y ?

 

 

3. Méthodologie d’analyse

 

Dans notre procédure d’analyse des réponses issues des interviews effectuées, nous allons effectuer une analyse de discours en soulevant les points les plus pertinents issus des réponses des répondants. Il nous sera également nécessaire de combiner et de confronter les théories que nous avons avancées dans la partie 1, avec les résultats issus de l’enquête sur le terrain.

 

Par ailleurs, ces analyses nous serviront pour apporter une affirmation à nos hypothèses, étant donné que les questionnaires étaient conçus de manière hypothético-déductive.

Chapitre 2. Synthèse des résultats et analyse des données

 

1. Le pouvoir d’attraction organisationnelle

 

Le choix de travailler dans le secteur du BTP n’est pas anodin selon les investigations réalisées auprès des opérateurs. En effet, la première réponse reçue était liée à la filiation, « Je baigne dans le milieu depuis mon enfance et je m’y sens bien ». L’influence de la famille a déterminé son choix. L’intérêt pour cet individu est que « le secteur me permet d’élargir mes contacts ». Mais d’une autre perception, beaucoup plus personnelle, les envies de travailler simplement dans le secteur animent certains d’entre eux. Cette émotion emporte sur le travail, « Pour moi, le travail en équipe est très important, car deux têtes valent mieux qu’une ».

Au niveau du recrutement, le secteur est plus privilégié que d’autres. Des opérateurs sont recrutés directement depuis leur formation comme cet opérateur qui a dit : « c’est l’entreprise elle-même qui est venue me chercher à mon école pour m’embaucher. Une fois intégré, mon CAP de poseur avec spécialisation de canalisation ne m’était d’une grande utilité à contrario de mon BEP de travaux publics ». Mais d’autres opérateurs ont dû postuler à travers une agence comme pôle emploi pour intégrer l’entreprise. Dans ce cas, un entretien a été nécessaire pour valoriser l’embauche. Ce premier avis des opérateurs nous donne constat et peut nous permettre d’affirmer que le secteur est vraiment dans une période de pénurie de main-d’œuvre et doit aller chercher les candidats. En effet, selon les affirmations des responsables de recrutement que nous avons interviewés « les recrutements continuent à croitre. Les besoins sont plus centrés sur des candidats ayant des capacités plus fortes tant en technique qu’en management. » Par ailleurs, il est indéniable que c’est toujours les mains d’œuvre de chantier et sur terrain qui sont les plus demandées.

La parité est de plus en plus égalitaire dans le secteur du BTP. Des femmes étaient sur terrain travaillant comme des hommes sur le chantier. Malgré certaines exigences du métier, l’ouverture du secteur au monde permet de faire valoir l’expérience de chacun. Une femme maître d’œuvre au sein d’une société de bâtiment confie même que « C’est un métier à la fois difficile et amusant, car tout dépend des conditions climatiques, vu que le travail se fait à l’extérieur ». Un important blocage persiste jusqu’à nous,  le secteur pour les femmes. En effet, selon la coutume, « j’ai du mal à gérer les ouvriers, car on dit qu’une femme sur un chantier porte malheur ». Toutefois, en termes de recrutement de jeune, malgré l’intérêt plus accru sur les profils féminins, il est à constater que les jeunes boudent toujours les métiers du BTP. Ces derniers ont besoin de plus de motivations, tant au niveau des salaires qu’au niveau des motivations comme le processus de formation et d’accompagnement, pour être vraiment opérationnels dans les métiers. Ces derniers affirment également, en avoir besoin pour se motiver. De l’autre côté, le service RH répond à cette demande en accompagnant les nouveaux recrus, pour s’assurer d’avoir les meilleurs éléments et les meilleurs profils. En ce sens que la stratégie de communication et les politiques salariales sont adaptées pour attirer les jeunes compétences. Les responsables RH disent en effet, que « le BTP peine à séduire et n’attire pas trop de candidat. On mise sur une communication et des opérations originales pour surprendre comme des invitations des jeunes à des spectacles de danse, ou des concours comme Challenge annuels pour gagner des voyages. On organise beaucoup de manifestations sportives aussi pour les jeunes afin de susciter la curiosité. Pour aller plus loin, on se tient à la politique de “l’essai stage” qui peut être transformée en carrière plus rémunératrice, mobile et sécurisée. » Pour ce qui est de la politique salariale, le service RH applique la notion de parcours, mais les nouvelles recrues sont aussi positionné en tant qu’intérim pour faire progresser les stagiaires et les faire intégrer en CDI, il en est de même pour les CDD. De ce fait, les salaires progressent suivant le contrat.

Par ailleurs, le secteur du BTP évolue non seulement au niveau du marché, mais aussi au niveau du travail en lui-même. Les propos du Directeur des Ressources humaines dans le secteur le témoignent. « Actuellement, le secteur du BTP connait une légère reprise après une période de crise économique ». Chaque entreprise a donc ses propres systèmes pour administrer son équipe. En ce sens, le secteur du BTP a plus que besoin de main-d’œuvre, mais selon les responsables RH, il est essentiel de bien définir les profils que ce soit en terme de compétences relationnelles, de comportements ou encore de capacité linguistique. Il est également nécessaire de renforcer les compétences techniques des nouveaux salariés en adoptant des systèmes d’accompagnement et renforcement tout au long de l’intégration.

Par conséquent, la motivation de chacun est plus perceptible au niveau du travail. Au niveau des opérateurs principalement, chacun a leur propre motivation. « Ma motivation dans le métier du BTP est le fait de pouvoir apprendre incessamment de nouvelles choses (technique ou réalisation dont la mise en œuvre s’avère très amusante) et la perspective de rencontre avec d’autres personnes à différent niveau » évoque un opérateur. C’est cette perspective à long terme que les travailleurs précisent être le plus motivant du secteur. Mais certains soutiennent l’idée que « le travail sur les chantiers est fatigant en raison de plusieurs facteurs tels que le respect des délais de construction, les aléas météorologiques, etc. » À cet égard, il est important que les services RH apporte du changement dans l’accompagnement. En effet, pour optimiser le processus d’intégration et l’implication des jeunes recrues, les responsables RH il est essentiel pour ces derniers d’appliquer des stratégies de relations sociales pour apporter plus d’ambiance au travail. Un point qui est essentiel pour mieux accompagner les recrus compris dans la génération Y. Ceci se base sur une analyse des besoins et des attentes comme l’a fait remarquer le DRH « Pour attirer les jeunes de la génération Y, j’ai personnellement mené un entretien avec certains jeunes de cette génération, J’ai soulevé dans leurs affirmations deux points majeurs. Travailler en équipe est de loin leur point fort tandis que travail dans un environnement contraignant chargé de discipline ne leur plait pas. Au fait, ils veulent tous être traités comme des personnes capables de s’autoorganisé et d’assumer leur responsabilité. Et en contrepartie, ils me promettent un travail de qualité muni de plus de rigueur. » Et relayer par les personnels RH qui use de différentes stratégies pour attirer les meilleures compétences, mais aussi, pour accompagner dans une ambiance plus souple et plus motivante, les nouveaux salariés.

Enfin, toujours dans cette optique de motivation, avec des jeunes dits de la génération Y, les gérants des entreprises développent des stratégies particulières afin d’exploiter au mieux leur capacité. La DRH confirme : « J’oblige tous les cadres à chercher des stratégies dans le but de développer l’entreprise. J’insiste sévèrement sur le fait de recruter des jeunes et y compris ceux issus de la génération Y même si cela demande une stratégie particulière adaptée à leur caractéristique. Toutefois, les recrutements sont toujours corrélés à une formation d’une durée déterminée selon la spécification».

 

2. Les stratégies utilisées par la RH pour recruter et pour faire face à la concurrence

 

L’intégration à une équipe nécessite des efforts à la fois de la part du nouveau, mais aussi de l’équipe en place. Du côté du nouvel opérateur, il faut une affirmation. Un des opérateurs rencontrés a dit : « Je me suis dit qu’il faut que je fasse mes preuves en tant que jeune diplômé ». En contrepartie, l’équipe d’accueil doit faire preuve de bonne impression. Le résultat doit en conséquence être comme ceci : « J’étais bien accueillie dans mon secteur, même si le métier nécessitait beaucoup d’autonomie que le travail en équipe ».  Par ailleurs, il est à constater qu’une société en formation se méfie souvent des nouveautés. Ce qui peut engendrer pouvant nuire à l’ambiance du travail. De ce fait, il est important que le responsable  RH fasse des actions pour apporter les motivations et ne pas faire percevoir les éventuels risques issus des changements. Ainsi, comme l’un des responsables RH l’a mentionné, « je m’efforçais alors de faire bonne impression dans une attitude humble. Seulement, les différentes altercations avec les anciens m’ont failli quitter le chantier ».

Par ailleurs, les responsables que nous avons rencontrés ont tous été unanimes sur le fait que les jeunes ne sont pas tous pareils. Et que ceux issus de la génération Y sont particuliers. De ce fait, ces derniers perçoivent des difficultés dans leur recrutement et disent que « la génération Y présente des difficultés dans l’intégration au sein d’une entreprise encore basée sur les caractères de l’ancienne génération. » C’est en raison de cette situation que beaucoup d’entreprises se penchent sur des encadrements depuis le recrutement. Un opérateur l’a confirmé : « avant mon intégration, on m’avait dit que je serais encadré par un tuteur, en l’occurrence le chef d’équipe, pendant la première année, mais une fois sur le terrain ce n’était pas le cas ».

Néanmoins, les méfiances et doutes s’installent en permanence au sein de l’équipe malgré que « ces jeunes apprennent très vite, et c’est leur grand atout. De ce fait, j’impose à mes responsables des RH de trouver des solutions efficaces face aux certaines spécificités de la génération Y, c’est-à-dire, une stratégie conforme à leurs technologies, leur nouveau style de formation, à leur façon de voir les choses qui sont avantageuses pour l’entreprise et suivi des rencontres professionnelles régulières » selon un directeur.

Au préalable, cette intégration nécessite une formation rigoureuse. Chacun des opérateurs fait leurs propres parcours dans le secteur. Un opérateur « était formé à la pelle » alors qu’un autre affirme un « CAP, car c’est le minimum requis » et un « BEP ». Ce dernier confirme après que « pour acquérir de l’expérience sur le terrain dans le secteur, il faut beaucoup d’apprentissages afin de mettre un pied dans l’entreprise ».

Pour évoluer ensuite dans l’entreprise, les avis sont partagés. « Les postes à plus hautes responsabilités sont accessibles pour ceux qui ont suivi des formations à l’école d’ingénieurs » du point de vue de l’un des opérateurs alors que pour d’autre, « j’étais témoin de la montée en flèche de la carrière d’un de mes collègues. En fait, il était un simple ouvrier qualifié, puis il était devenu notre chef de chantier ». Or, le souci des gérants est la pénurie de mains-d’œuvre surtout. C’est cette relation entre formation et intégration qui doit permettre une amélioration du secteur. Selon les témoignages, « Avant d’entrer dans ce domaine, j’ai suivi une formation initiale en BTP… Ma formation a donc pour objectif de répondre à un besoin immédiat de recrutement dans l’équipe. »

Au sein d’une même équipe, les opérateurs ne sont pas tous les mêmes. Un témoin affirme « la répartition des formations et des embauches ne sont pas la même. Par exemple, j’ai vu un stagiaire dans le cadre de son parcours scolaire en train de discuter avec le chef de chantier qui lui montre un plan et il lui incite de voir ce que les autres faisaient ». Pour d’autres, ils ont « commencé dans la profession en tant qu’intérimaires, car j’avais l’espoir d’être embauché en CDI. Ce fut le cas, car j’étais embauché après une période d’intérim de plus de 5 ans. Cependant, il n’y avait pas eu de formation officielle. J’ai remarqué aussi que bon nombre de candidats sont perdus à la formation ».

Au sein de l’entreprise, la question d’apprentissage est une assurance à la qualité du travail. Mais dans cette diversité de communauté, un opérateur trouve « que le travail en équipe est l’un des premiers critères afin de donner sa part de brique dans des projets ambitieux ». Les cadres le précisent très bien en disant que « travailler en équipe est de loin leur point fort tandis que travailler dans un environnement contraignant, chargé de discipline ne leur plait pas. Au fait, ils veulent tous être traités comme des personnes capables de s’autoorganisé et d’assumer leur responsabilité ». Selon un autre opérateur, « je devais remplacer une personne qui va partir à la retraite et c’est lui qui s’est chargé de ma formation ». Apparemment, c’est une des stratégies des entreprises, car selon une DRH « le nombre de jeunes en formation sera le double de ces salariés âgés en cours de départ. Primo, pour remplacer les retraités et secundo, pour compenser les manques de main-d’œuvre actuels ».

Chapitre 3. Recommandations et préconisations RH

 

• La pénurie de main d’œuvre dans le BTP et la gestion de la génération Y

 

Dans notre analyse sur le terrain, il est indéniable de constater que les jeunes issus de la génération Y méritent une analyse de comportement et un management à part, surtout durant le processus de recrutement et l’intégration dans le secteur du BTP. En effet, ces derniers veulent beaucoup de liberté dans leur façon de travailler, sont impatients et à la fois impulsifs. Il est donc primordial de considérer ces points durant leurs intégrations. En ce sens que malgré leurs attitudes, ce sont des compétences qui disposent d’une richesse de savoir faire très importante et que le service RH doit pouvoir exploiter. Il est donc essentiel de leur faire confiance dans ce qu’ils font. Cela, dans le processus d’intégration et dans la démarche d’accompagnement. En effet, dans un premier temps, s’il est nécessaire de travailler en binôme ou en équipe et assurer un encadrement par un supérieur hiérarchique ou un sénior dans le métier, avec le nouveau recru, il faut également donner de la latitude dans les actions de ce dernier. Avec cette génération qui s’est imprégnée des nouvelles technologies et qui vit vraiment avec, il est indéniable qu’elle peut apporter de nouvelles idées avec les connaissances et les informations acquises sur internet.

 

Mais également, dans le processus de recrutement, le service RH peut user de l’outil internet tant exploiter par les jeunes d’aujourd’hui pour détecter les meilleures compétences, que ce soit dans les réseaux sociaux, à travers les sites professionnels ou encore sur les pages dédiées pour ce genre d’activité. Entre autre, cet outil permet d’optimiser l’analyse de profil et d’accélérer le processus de recrutement. Internet est également un très bon moyen pour les responsables RH pour véhiculer les messages concernant le secteur BTP ou les métiers du BTP. Cela en créant des partenariats dans la transmission des informations sur le secteur ou l’entreprise et en faisant relayer les données du secteur servant à rehausser l’image des métiers.

 

Pour ce qui est de l’accompagnement, il n’est pas nécessaire de suivre pas à pas les jeunes de la génération Y. Il leur suffit d’avoir un objectif et les résultats attendus, pour qu’ils fassent leur travail au mieux. En effet, les jeunes de la génération Y savent s’informer pour apporter un plus dans leur travail, surtout dans le métier du BTP sur le chantier. Ils savent également, apporter de l’originalité dès qu’on leur donne la chance de le faire. En effet, d’après un spécialiste et un professeur dans les métiers du BTP, «  vous fixez le cadre d’un projet et ils sont capables de mettre en place une gestion de projet, seul, de manière extrêmement efficace à distance, avec des gens qu’ils ne connaissent à peine », s’enthousiasme le chercheur. Au final, le manager doit leur faire confiance, en se contentant de fixer des objectifs, et des échéances, ce qu’ils respectent très bien. »[30]

 

• Fidélisation des nouveaux recrus

 

Même si la génération Y est de caractère impulsif, ils ont également besoin d’organisation. Cet aspect doit se faire comprendre et les jeunes de cette génération doivent le percevoir durant le recrutement. En effet, ils ont besoin de sécurité tout en étant libres pour se motiver au sein d’une structure de BTP. À cet égard, la fonction RH doit penser à fidéliser. Une fidélisation qui doit être perçue dans l’organisation du travail.

 

Cette organisation devra donc débuter dès l’accueil d’un nouveau recru et continuer dans le cadre de son accompagnement et de sa formation. En outre, durant la démarche d’accueil, les responsables RH doivent connaitre pertinemment l’attitude et le comportement pour que les recrus soient en mesure de collaborer avec les autres, surtout leurs supérieurs hiérarchiques et les séniors dans le métier. L’accueil doit aussi leur permettre d’affirmer leur courage quelque soit le type d’activités et de tâches à faire et quelques soit le genre de l’employé. Enfin, il est nécessaire de cadrer les jeunes recrus dès l’accueil pour qu’ils sachent comment et pourquoi respecter les niveaux hiérarchiques.

 

Également, malgré le constat que les métiers du BTP soit difficile, le système de recrutement doit faire connaitre que c’est un secteur valorisant. Par ailleurs, durant l’intégration, même si les métiers sur les chantiers sont pénibles, les responsables RH doivent soulever que c’est un travail qui permet d’avoir des expériences variées, mais aussi, une grande autonomie dans la réalisation. Il est également possible de communiquer que les métiers requièrent des moyens techniques très innovants qui permettent de faciliter la mise en œuvre et faire développer les compétences. (Gaudart, Delgoulet, Chassaing, 2008)

Conclusion

 

            Malgré le constat que le marché du BTP est en phase de croissance, il est indéniable de souligner que les métiers manquent cruellement de main d’œuvre. En effet, avec ces quelques 10 % de croissance annuelle, le secteur du BTP n’arrive pas à attirer la main d’œuvre nécessaire pour combler le gap. Ce qui est un constat assez paradoxal si on souligne que durant la période de crise et de l’après crise, la création d’emploi était toujours en croissance dans ce secteur.[31] Ce phénomène cause ainsi, une réduction des activités étant donné que les entreprises de BTP ont une main d’œuvre insuffisante ce qui engendre, un ralentissement de la production malgré la demande.

 

Ce qui nous a amené à développé ce travail et à considérer le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement et la mise en place du processus de recrutement et l’intégration des salariés au sein d’une entreprise de prestation de service BTP. De ce fait, nous avons pu constater que face aux problèmes de départ à la retraite massive dans le secteur, la fonction RH a du mal à recruter de nouveaux mains d’œuvre, surtout ceux issus de la génération Y. En effet, non seulement ces derniers manquent d’expériences, mais souvent, ces derniers considèrent que ce métier n’est pas valorisant. Par ailleurs, les jeunes dans cette catégorie de génération veulent également avoir rapidement des postes sécurisés et où ils peuvent rapidement évoluer, sans contrainte, c’est-à-dire, tout en ayant une totale liberté de mise œuvre. Ce qui est un dilemme au niveau de la fonction RH.

 

De ce fait, il est du rôle de la fonction RH de considérer les comportements et les attitudes de ces jeunes de la génération Y afin d’optimiser le processus de recrutement et de casser l’image négative perçue dans les métiers du BTP. Il est également de leur rôle de savoir fidéliser les jeunes recrus durant l’intégration et l’accompagnement sur un métier. Cela commence dès leurs accueils à un poste et durant le processus de formation. En effet, durant l’accueil, la fonction RH doit souligner pourquoi et comment les métiers du BTP peuvent être valorisants malgré ses aspects qui peuvent être rudes, surtout sur le chantier. Il est également nécessaire que cette fonction fasse part de sa connaissance des nouvelles technologies afin de véhiculer l’image positive des métiers dans ce secteur et tous les aspects qui leurs sont positifs comme la politique salariale, les besoins en formation avant l’intégration et les possibilités de développement de carrières. Cette image bien relayée sera ainsi un bon moyen pour les demandeurs d’emploi dans le secteur d’évaluer le métier ainsi que l’entreprise où ils veulent intégrer.

 

Cependant, même si les motivations apportées par la fonction RH sont optimales, le processus de recrutement est aussi au devant d’un problème de compétence. En effet, on constate une évolution des métiers du BTP qui demandent des compétences plus techniques. Ce qui est peut-être aussi une faiblesse dans le processus de formation au niveau des établissements estudiantins. Il devient donc important de renforcer les compétences des jeunes recrus au fur et à mesure de leurs intégrations et de leurs développements au sein d’une entreprise. Cela permettrait à la fonction RH de garantir le recrutement d’une personnelle qui soit vraiment qualifiée dans les métiers du BTP.

Bibliographie

• 1997, Ulrich D., « measuring human resources : an overview of practice and a prescription for results », human resource management, volume 36, n° 3
• 2006, Boudreau J., Ramstad P., “ talenship and HR measurement and analysis: from ROI to strategic organizational change” Human resource planning, volume 29, Edition 1
• 2006, Collection parcours, « le BTP, un secteur qui recrute », Carrières Metrofrance
• 2006, Le Louarn J.Y., Wils T., « mesurer la contribution de la GRH », encyclopédie des ressources humaines, 2^ème édition coordonnée par Allouche J., Vuibert
• 2008, Agnola S. et al., « comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main d’œuvre »
• 2013, MEDEF, « beau travail, chaque jour une histoire, un parcours, un métier », le métier du bâtiment

Webographie

• http://bmo.pole-emploi.org/bmo?graph=4&in=4&le=0&tu=10&pp=2015
• http://www.actionbtp.com/chiffres-clefs.htm
• http://www.lefigaro.fr/emploi/2007/05/26/01010-20070526ARTFIG91202-btp_l_insoluble_penurie_de_main_d_oeuvre.php
• http://eduscol.education.fr/cid46099/le-management-des-talents%C2%A0-une-nouvelle-forme-de-grh-adaptee-aux-professionnels-autonomes%C2%A0.html
• https://besafe.ibz.be/FR/Politie/onze_projecten/Documents/chapitre1%20veilillissement%20de%20la%20population.pdf
• http://www.etudier.com/dissertations/G%C3%A9n%C3%A9ration-Baby-Boom/109307.html
• http://www.radiancehumanis.com/conseils-prevoyance/dependance/vieillissement-population-mondiale-cas-de-la-france
• http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Y-generation–239012.htm
• http://bfmbusiness.bfmtv.com/emploi/comment-manager-la-generation-y-915958.html
• http://www.cerclerh.com/editorial/marketingsocial11202.asp
• http://www.metiers-btp.fr/outils-pratiques/guide-de-la-gpec.html

 

Annexes : Réponses interviews

Opérateurs

Thème 1. Modalité de recrutement

 

Q1. Pourquoi avez-vous choisi de travailler dans le secteur du BTP ?

R1 : Je baigne dans le milieu depuis mon enfance et je m’y sens bien. En effet, l’influence de ma famille a été déterminante dans mon choix, de plus le secteur me permet d’élargir mes contacts.

R2 : J’ai choisis le secteur en raison de mes envies de travailler en équipe en extérieur. Pour moi, le travail en équipe est très important, car deux têtes valent mieux qu’une.

 

Q2. Comment la démarche de recrutement c’est-elle déroulée ?

R1 : Dans mon cas, c’est l’entreprise elle-même qui est venue me chercher à mon école pour m’embaucher. Une fois intégré, mon CAP de poseur avec spécialisation de canalisation ne m’était pas d’une grande utilité à contrario de mon BEP de travaux publics.

R2 : J’ai postulé à ce poste suite à une annonce publiée chez pôle emploi. En effet, j’ai pris contact avec l’entreprise et ils m’ont proposé de passer un entretien à l’issu duquel j’ai été embauché.

 

Q3. Comment percevez-vous le métier ? Est-ce pénible ? Est-ce fait pour les femmes ? Est-ce fait pour les moins diplômés ?

R1 : Je suis une femme et pourtant je travaille comme maitre d’œuvre au sein d’une société de bâtiment. C’est un métier à la fois difficile (tout dépend des conditions climatiques vu que le travail se fait à l’extérieur) et amusant. Parfois, j’ai du mal à gérer les ouvriers, car on dit qu’une femme sur un chantier porte malheur.

R2 : Pour moi, c’est un métier exigeant en termes de rigueur au niveau décisionnel et au niveau de la réactivité et en termes d’effort physique. D’après mon expérience dans le secteur, le secteur est ouvert à tout le monde à tous les niveaux, que ce soit en termes de connaissance ou de compétence

 

Q4. Les métiers dans le secteur du BTP sont-ils motivants ? Fatigants,  c’est-à-dire, toujours sur les chantiers ?

R1 : Ma motivation dans le métier du BTP est le fait de pouvoir apprendre incessamment de nouvelles choses (technique ou réalisation dont la mise en œuvre s’avère très amusante) et la perspective de rencontre avec d’autres personnes à différent niveau

R2 : Oui, les métiers dans le secteur du BTP offrent une perspective de carrière à long terme et des opportunités de se faire connaitre auprès des employés pour les jeunes. En même temps, il faut l’avouer, le travail sur les chantiers est fatigant en raison de plusieurs facteurs tels que le respect des délais de construction, les aléas météorologiques, etc.

 

Thème 2. Intégration et formation

 

Q1. Comment s’étaient passés votre accueil et votre intégration ?

 

Répondant 1 : En intégrant mon équipe, je me suis dit qu’il faut que je fasse mes preuves en tant que jeune diplômé. D’ailleurs, j’étais embauché parce que les recruteurs sont venus me chercher à l’école. Pourtant, mon CAP n’a rien à voir avec ce que je faisais sur le terrain, car j’étais un homme à tout faire sur le terrain. J’ai vite compris que mon diplôme ne servirait pas à grand-chose, j’ai pensé même que ce métier était dégradant

 

Répondant 2 : « J’étais bien accueillie dans mon secteur, même si le métier nécessitait beaucoup d’autonomie que le travail en équipe. Je m’efforçais alors de faire bonne impression dans une attitude humble. Seulement, les différentes altercations avec les anciens m’ont failli quitter le chantier. D’ailleurs avant mon intégration, on m’avait dit que je serais encadré par un tuteur en l’occurrence le chef d’équipe, pendant la première année, mais une fois sur le terrain ce n’était pas le cas. Ainsi, je faisais exprès d’être en bon terme avec mon chef afin d’entrer dans le moule. »

 

 

Q2. Avez-vous eu des formations ? Les méthodes d’apprentissage ?

 

Répondant 1 : « En tant qu’employé qualifié, le respect des différentes normes est important pour moi. Ma formation a été axée en ce sens, avec mon CAP, car c’est le minimum requis et mon BEP. Par contre, les postes à plus hautes responsabilités sont accessibles pour ceux qui ont suivi des formations à l’école d’ingénieurs. Cependant, pour acquérir de l’expérience sur le terrain dans ce secteur, il faut beaucoup d’apprentissages afin de mettre un pied dans l’entreprise. »

 

Répondant 2 : « À propos de ma formation, je pourrai dire que j’étais formé à la pelle. Malgré cela, j’adore ce métier, car la possibilité d’évoluer rapidement en est l’un des avantages. Il y avait une bonne formation, car j’étais témoin de la montée en flèche de la carrière d’un de mes collègues. En fait, il était un simple ouvrier qualifié, puis il était devenu notre Chef de chantier. Quant aux méthodes d’apprentissage, il a été prévu un mode de prise en charge, mais j’ai dû changer plusieurs fois d’équipe. Ceci afin de comprendre le fonctionnement du chantier, car j’avais besoin de regarder l’aspect pratique des choses. »

 

Q3. Y a-t-il eu des étapes dans cette formation qui a permis votre intégration ?

 

Répondant 1 : « Avant d’entrer dans ce domaine, j’ai suivi une formation initiale en BTP. J’étais recruté d’abord en CDD. Pour compléter ma formation, on m’avait donc proposé l’encadrement d’un tuteur pendant la première année. Ma formation a donc pour objectif de répondre à un besoin immédiat de recrutement dans l’équipe. Ensuite, la répartition des formations et des embauches n’est pas les mêmes. Par exemple, j’ai vu un stagiaire dans le cadre de son parcours scolaire en train de discuter avec le chef de chantier qui lui montre les plans et il lui incite de voir ce que les autres faisaient. »

 

Répondant 2 : « Ma reconversion dans le milieu du BTP fait suite à une reconversion plus tardive. J’ai donc commencé dans la profession en tant qu’intérimaire, car j’avais l’espoir d’être embauché en CDI. Ce fut le cas, car j’étais embauché après une période d’intérim plus ou moins longue au bout de 5 ans. Cependant, il n’y avait pas eu de formation officielle. J’ai remarqué aussi que bon nombre de candidats sont perdus à la formation. »

 

Q4. Les conditions d’apprentissages étaient-elles optimales ?

 

Répondant 1 : “Je trouve que le travail en équipe est l’un des premiers critères afin de donner sa part de brique dans des projets ambitieux. De plus, les personnes expertes dans leur domaine permettent de faire du travail de qualité. Notre apprentissage à donc pour but d’apprendre à travailler de manière à prouver qu’on est efficace. Pour ma part, j’aimerai bien qu’on me propose des arguments rationnels et raisonnés pour que le travail soit bien fait. Ceci pour que je vérifie moi-même que mon travail correspond bien à ce qui est attendu. Seulement, j’ai constaté que l’apprentissage se poursuit au-delà de la période de formation proprement dite. »

 

Répondant 2 : « Mon avis sur les conditions d’apprentissages, j’ai constaté que notre prise en charge était rapide, voire inexistante. Pour mon cas, je devais remplacer une personne qui va partir à la retraite, et c’est lui qui s’est chargé de ma formation. Puis, le chef d’équipe m’avait sollicité pour former avec lui un binôme. J’ai donc tenté de tirer le meilleur parti des circonstances. En somme, j’ai appris en regardant. J’ai pu remarquer aussi qu’on a les meilleures explications avec les personnes qui s’entendent bien avec nous. Pourtant, je conclus que la pratique ne se transmet pas facilement dans ce métier. »

 

• DRH

 

Thème 1. Perception des enjeux de la fonction ressources humaines dans le BTP

 Q1. Comment voyez-vous l’évolution du secteur BTP ? De la fonction RH ?

DRH : Je tiens tout d’abord à vous préciser que l’évolution des marchés dans le secteur du BTP dépend de plusieurs critères. Comme, le développement  démographique et les prix des matériaux destinés dans la construction, les taux d’intérêt et d’autre encore. Actuellement, le secteur du BTP connait une légère reprise après une période de crise économique. D’âpres mes constatations, mon poste en tant que DRH est très appuyé par les membres de mon équipe RH puisqu’ils sont le garant d’un bon recrutement c’est-à-dire de la détection des personnels qualifiés pour les postes vacantes. Ils sont aussi là pour m’ aider dans certaines tâches administratives.

 

Q2. Dans votre département, développez-vous des stratégies pour recruter les jeunes issues de la génération Y ?

DRH : Bien sûr, j’oblige tous les cadres à chercher des stratégies dans le but de développer l’entreprise. J’insiste sévèrement sur le fait de recruter des jeunes et y compris ceux issues de la génération Y même si cela demande une stratégie particulière adapté à leur caractéristique. Toutefois, les recrutements sont toujours corrélés à une formation d’une durée déterminée selon la spécification.

 

Q3. Quels peuvent-être les difficultés de la fonction RH dans le recrutement de ce type de profil ? Et les avantages ?

DRH : A l’issue des réunions, la lecture des rapports, les jeunes de la génération Y présente des difficultés dans l’intégration au sein d’une entreprise encore basée sur les caractères de l’ancienne génération. Cependant, ces jeunes apprennent très vite, et c’est leur grand atout. De ce fait, j’impose à mes responsables des RH de trouver des solutions efficaces face aux certaines spécificités de la génération Y, c’est-à-dire, une stratégie conforme à leurs technologie, leur nouveau style de formation, à leur façon de voir les choses qui sont avantageux pour l’entreprise et suivi des rencontres professionnels réguliers.

Je recense plusieurs avantages, les jeunes qui arrivent à satisfaire les demandes des entreprises dans le secteur du bâtiment et des travaux publics deviennent des pièces maitresses dans les activités. Car, le fait d’être jeune et détenant la maitrise de l’emploi fait face aux pénuries de main d’œuvre. Dont,  les entreprises de BTP souffrent actuellement.

 

Thème 2. Actions devant la pénurie de main d’œuvre

 

Q 1. Comment organisez-vous votre département pour palier aux problèmes de pénuries de main-d’œuvre dans le secteur ? Et pour attirer les jeunes de la génération Y?

Dans mon département, J’assiste de près à la formation des jeunes recrus en BTP. La plus part des salariés ont déjà un certaine âge et qui partiront en retraite dans peu d’année. Le nombre des jeunes en formation seront le double de ces salariés âgés en cours de départ. Primo, pour remplacer les retraités et secundo, pour compenser les manques de main d’œuvre actuel.

Pour attirer les jeunes de la génération Y, j’ai personnellement mené un entretien avec certains jeunes de ce génération, J’ai soulevé dans leurs affirmations deux points majeurs. Travailler en équipe est de loin leur point fort tandis que travail dans un environnement contraignant chargé de discipline ne leur plait pas. Au fait, ils veulent tous être traités comme des personnes capables de s’auto-organiser et d’assumer leur responsabilité. et en contre partie, ils me promettent un travail de qualité munis de plus de rigueur.

• Responsable RH

 

• Responsable RH (2 répondants)

 

Thème 1. Perception des enjeux de la fonction ressources humaines dans le BTP

Q1. Comment voyez-vous le marché de l’emploi actuel dans le secteur du BTP ?

RH1 : Si l’on se réfère à l’indicateur, le climat des affaires est plus ou moins stable. Le secteur gagne un point, mais en se référant à la moyenne de long terme, il est encore en dessous. L’indicateur de retournement annonce une incertitude fondée sur la conjoncture actuelle.

RH2 : Certes, il y a une régression des besoins de la part des clients, mais les recrutements continuent à croitre. Les besoins sont plus centrés sur des candidats ayants des capacités plus fortes tant en technique qu’en management. Le marché est homogène mais la diversité du secteur entraine une dynamique différente entre récession et croissance. Cela entraine souvent un sous effectif et une pénurie de profils dans le secteur du BTP.

Q2. Est-ce que les jeunes sont attirés par le secteur ? Quels sont les blocages ? Quels sont les avantages ?

 

RH1 : L’entreprise doit recruter davantage pour prévenir les départs. Avec le vieillissement de la population, la difficulté du recrutement est liée à l’image du secteur. Mais les jeunes semblent être motivés et fiers d’un avenir positif.

 

RH2 : Les jeunes diplômés sont de plus en plus exigeants et hyper sélectifs.  Mais le secteur du BTP résiste malgré la crise. Les facteurs techniques et réglementaires entrainent des adaptations dans la formation. Des profils particuliers sont de plus en plus recherchés et en conséquence, il faut des innovations pour faire face aux projets qui sont uniques.

 

Q3. Quelles stratégies adoptez-vous pour attirer les jeunes ? Au niveau du salaire ?

 

RH1 : Le BTP peine à séduire et n’attire pas trop de candidat. On mise sur une communication et des opérations originales pour surprendre comme des invitations des jeunes à des spectacles de danse, ou des concours comme Challenge annuel pour gagner des voyages. On organise beaucoup de manifestation sportive aussi pour les jeunes afin de susciter la curiosité. Pour aller plus loin, on se tient à la politique de « l’essai stage » qui peut être transformé en carrière plus rémunérateur, mobile et sécurisé.

 

RH2 : Pour un responsable RH, les jeunes diplômés en poste ont plus de compétences relationnelles et comportementales. La lacune est surtout dans la compétence linguistique. Mais au-delà des compétences techniques il faut améliorer l’ambiance au travail. Au niveau du salaire, on propose souvent aux jeunes l’importance de la notion de parcours. Mais malgré tout, l’intérim peut être perçu comme un bon moyen face aux stages et les CDD.

 

 

 

 

 

Q4. Le secteur attire-t-il les femmes ?

 

RH1 : Le secteur du BTP manque de femme mais la féminisation du bâtiment a connu du succès. Elles sont présentes dans tous les métiers du bâtiment actuellement.

 

RH2 : Le domaine est qualifié de très masculin, mais les femmes sont très présentes dans le secteur du bâtiment. A cause de cette image, elle reste très discrète.

 

 

Thème 2. Actions devant la pénurie de main d’œuvre

 

Q1. Y-a-t-il du potentiel dans le secteur du BTP pour les jeunes ?

 

RH 1 : Dans le secteur du BTP, nous les responsables des ressources humaines, nous découvrons d’avenir  pour les jeunes dans ce secteur puisque, durant ces 10 derniers prochaines années, on recherche des centaines de milliers de jeune. La moitié des effectifs des salariés dans ce secteur ont plus de 40 ans. Ainsi, ils partiront à la retraite dans quelques années, donc des jeunes qualifiés seront recrutés.

 

RH 2 : Nous sommes sur une étude de recrutement des jeunes qualifiés pour combler les départs à la retraite  et l’essor actuel du marché. Des embauches concernant les jeunes pour le poste d’ouvrier jusqu’à la l’ingénieur.

 

Q2. Comment se porte le secteur du BTP dans  la pénurie de main d’œuvre ?

 

RH 1 : En tant que responsable des ressources humaines dans ce secteur, la pénurie de main d’œuvre génère un ralentissement dans la croissance des entreprises.

 

RH 2 : Avec les chefs d’entreprise, face au pénurie de main d’œuvre, nous sommes obligés de limiter les fonctionnements

 

Q3. Quelles sont vos stratégies pour palier à cette pénurie ?

 

RH 1 : Nous proposons des formations dans le secteur des travaux publics destinés aux jeunes pour subvenir aux besoins des sociétés des travaux publics.

 

RH 2 : Après une grande, tous les entreprises sont d’accord pour une  mise en place d’un apprentissage spécifique dans le domaine

 

 

 

[1] MEDEF, « Beau travail, chaque jour, une histoire, un parcours, un métier », « Les métiers du bâtiment » P 6

[2] Même source

[3] Collection parcours, 2006, « Le BTP, un secteur qui recrute », Carrières Metrofrance.fr, p.11

[4] MEDEF, « Beau travail, chaque jour, une histoire, un parcours, un métier », « Les métiers du bâtiment » P 6

[5]Besoin en main d’œuvre

[6]Article consulté sur http://bmo.pole-emploi.org/bmo?graph=4&in=4&le=0&tu=10&pp=2015, le 11/11/2015

[7]Les principaux chiffres du BTP, article consulté sur http://www.actionbtp.com/chiffres-clefs.html, le 11/11/2015

[8] BTP : L’insoluble pénurie de main d’œuvre, article consulté sur http://www.lefigaro.fr/emploi/2007/05/26/01010-20070526ARTFIG91202-btp_l_insoluble_penurie_de_main_d_oeuvre.php, le 11/11/2015

[9] 2008, Korn Ferry cité dans 2008,  Agnola S. et al, « Comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main d’œuvre », p18

[10] Mirallès P., Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adaptée aux professionnels autonomes, consulté sur http://eduscol.education.fr/cid46099/le-management-des-talents%C2%A0-une-nouvelle-forme-de-grh-adaptee-aux-professionnels-autonomes%C2%A0.html

[11] « Les séniors en Belgique, aperçu, partie I : vieillissement de la population », page 9 consultée sur https://besafe.ibz.be/FR/Politie/onze_projecten/Documents/chapitre1%20veilillissement%20de%20la%20population.pdf le 24/11/2015

[12]

http://www.etudier.com/dissertations/G%C3%A9n%C3%A9ration-Baby-Boom/109307.html, consulté le 11/11/15.

[13] http://www.radiancehumanis.com/conseils-prevoyance/dependance/vieillissement-population-mondiale-cas-de-la-france, consulté le 11/11/15.

[14] Consulté sur http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Y-generation–239012.htm le 23/11/2015

[15] Novembre 2008, Sandrine Agnola et al. Mémoire MBA Management des ressources humaines, Comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, p12-13

[16]Novembre 2008, Sandrine Agnola et al. Mémoire MBA Management des ressources humaines, Comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, p12-13

 

[17]AGNOLA S., GYSEL C.,  NOUVEL K.,  THIERY K., 2008, « Comment attirer les collaborateurs dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre ? », Mémoire Université Paris Dauphine, p.12-16

[18]CHAMINADE B. 2008, « Génération Y »

[19]SERRES M, « Petite poucette », éd Pommier, cité dans http://bfmbusiness.bfmtv.com/emploi/comment-manager-la-generation-y-915958.html

[20] CHAMINADE B., 2008, « Attirer et fidéliser les bonnes compétences », AFNOR

[21] MOTTIS J/L., citation dans http://bfmbusiness.bfmtv.com/emploi/comment-manager-la-generation-y-915958.html

[22] EXCOUSSEAU J.L., la mosaïque des générations, éd Eyrolles citation dans http://bfmbusiness.bfmtv.com/emploi/comment-manager-la-generation-y-915958.html

 

[23] Le Louarn J.Y., Wils T., 2006. « Mesurer la contribution de la GRH », Encyclopédie des Ressources Humaines, 2^ème édition, coordonnée par Allouche J., Vuibert, p. 944-948.

 

[24] Ulrich D.,1997, «Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results», Human Resource Management, volume 36, n°3, p. 303-320.

 

[25] Boudreau J., Ramstad P. 2006. « Talentship and HR measurement and analysis : from ROI to strategic organizational change », Human resource planning, volume 29, edition 1, p. 25-33.

[26] Consultée sur http://www.cerclerh.com/editorial/marketingsocial11202.asp le 19/12/2015

[27] Même source

[28] Même source

[29] Consultée sur http://www.metiers-btp.fr/outils-pratiques/guide-de-la-gpec.html le 21/12/2015

[30] Propos de Nicolas Mottis, enseignant et chercheur à L’ESSC, dans l’émission « Good morning business”, sur BFM business en 2015

[31] Consultée sur http://www.travail-dans-le-batiment.com/metier-du-batiment/btp-la-pnurie-de-main-doeuvre le 24/12/2015