INTRODUCTION.. 5

DEVELOPPEMENT. 9

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE AVIS BUDGET GROUP. 9

I –HISTORIQUE ET POINTS DE REPERE MARQUANTS. 9

A – Historique sur la naissance de l’Avis Budget Group France. 9

B – Les principes et valeurs du Groupe. 10

II – DEFINITION DES CHANGEMENTS. 13

A – Approche conceptuelle du terme « changement ». 13

1 – Le changement proprement dit. 13

2 – La connaissance des facteurs de changement. 13

3 – Les structures et les acteurs du changement  cf. doc mémoire conduite du changement. 14

B – Les facteurs de changement. 14

1 – Les facteurs exogènes. 14

a-L’apparition de nouvelles valeurs. 14

b-L’adaptation aux mouvements du marché social mondial 14

c-L’évolution de la concurrence. 15

d-Les évolutions technologiques. 15

3 – Les facteurs endogènes. 15

a-Les revendications internes. 15

b-La volonté de progrès social 15

c-La vision du dirigeant. 15

C – Conduite du changement. 16

III – Exposé des changements marquants au sein d’ABG.. 17

A – Les gros changements en Europe. 17

B – La mise en place d’un nouveau business mondial adapté à la crise financière depuis 2008. 17

D – Le Rachat par Avis Budget Group. 18

C – La nouvelle gérance après le rachat. 21

IV – Les constats au 1er trimestre 2013 par une approche diagnostic SWOT. 23

A – Les forces. 23

1 – Sur le point stratégique. 23

2 – Marchés et collaborateurs. 23

B – Les faiblesses. 23

C – Les opportunités. 23

1 – Etat du marché. 24

2 – Côté stratégique. 24

D – Les Menaces. 24

DEUXIEME PARTIE : LES ENJEUX, LEVIERS ET FREINS DES RESSOURCES HUMAINES EN PERIODE DE CHANGEMENT. 25

I – Accompagnements du changement et des enjeux courts/moyens et longs termes (théories) compte tenu des différents changements et contextes. 25

A – Analyse conceptuelle : les différents types de changements et les stratégies de changement. 26

1 – Rappel de l’importance des changements pour une entreprise. 26

2 – Les différents types de changements. 27

a- Le changement incrémental/radical 27

b-Le changement équilibriste / émergeant. 27

c-Changement voulu / imposé. 28

3 – Les stratégies de changement. 28

a-Stratégie « Top Down ». 28

b-Stratégie « bottom up ». 28

c-Stratégie « from middle both ways ». 28

3 – Divers acteurs à visions divergentes. 29

B – Implication des ressources humaines dans l’accompagnement aux changements. 29

1 – Les stratégies ressources humaines, un moyen de prévision des changements. 29

C – Objectifs d’une bonne gestion des ressources humaines dans la conduite du changement. 30

1 – Pourquoi faut-il renforcer les stratégies de GRH en période de changements ?. 30

a- Le changement fait naître des situations d’incertitude aux collaborateurs. 30

b-L’aboutissement au changement nécessite de nouvelles compétences. 31

2 – Comment renforcer les capitaux humains en temps de changements ?. 31

a-Placer durablement les capitaux humains au cœur des changements. 31

b-Effectuer des communications stratégiques. 32

c-Lutter contre la fuite des talents. 33

II – Les conditions de réussite  (utiliser l’enquête interne Avis Budget Group + benchmark + lectures)- importance de la confiance. 35

A – Valorisation du travail et de l’effort personnel du salarié pour favoriser le changement. 35

1. La participation aux fruits de l’entreprise. 35
2. L’intéressement (suivant le profil de l’entreprise). 35
3. Le plan épargne entreprise. 35
4. Le plan d’option d’achat d’actions (stock options). 35

B – Une bonne conduite du changement. 35

1 – Le travail de la motivation et de la performance. 36

2 – Le travail de la culture d’entreprise. 38

C – Importance de la confiance donnée aux managers dans la conduite du changement. 39

2 – Place de la confiance dans la conduite du changement. 41

3 – Rôle de la confiance dans le système de gouvernance des entreprises. 42

III – Les freins qui subsistent (utiliser l’enquête interne Avis Budget Group + benchmark + lectures). 46

A – Les freins émanant des acteurs du changement. 46

1 – Les freins individuels. 46

2– Les freins collectifs. 46

B – Les freins économiques. 47

1 – Le risque de perte de valeurs. 47

2 – Le risque de perte de position dominante sur le marché. 47

C – Les freins commerciaux. 48

D – Les contraintes financières. 48

E – Des contraintes organisationnels. 48

PARTIE III – PRECONISATIONS : Renforcement du dialogue social, Mise en place d’un système de communication stratégique et Instauration d’un climat de confiance au sein de l’entreprise. 50

1 – Harmonisation des relations entreprise-salariés. 50

2 – Activation de tous les personnels au dialogue social 50

Renforcement des interventions des dirigeants dans l’intermédiation du dialogue social 50

-Un bon environnement social est aujourd’hui un facteur de performance. 51

Travail concerté entre DRH et managers dans la promotion du dialogue social et la mise en place d’une communication stratégique. 51

BIBLIOGRAPHIE. 53

CONCLUSION.. 56

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

L’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie. En effet, les bénéfices générées par ces entreprises, micro sociétés qui font tourner le capital dans le pays, alimentent la situation financière générale de tout le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante qu’elle tient dans l’économie que grand nombre d’obligations sont assignées aux entreprises, car ces dernières doivent être prudentes dans leur gestion afin de ne pas troubler l’ordre économique. Et il est principalement reconnu que la gestion des ressources humaines, pièce maîtresse de la composition d’une entreprise, est un élément à ne pas négliger dans le cadre de mise en œuvre de cette prudence.

 

Et, d’un autre côté, il est aussi reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

 

Et dans le cadre de ces deux situations, la mutation et les ressources humaines, il est prévu l’application d’un PSE ou Plans de Sauvegarde de l’emploi, un plan social important, est prévu par le Code du travail. En effet, depuis la crise économique, les plans sociaux ou « plans de sauvegarde de l’emploi » se multiplient dans toutes les branches d’activité en France. Selon un cabinet spécialisé, il y aurait en moyenne 200 plans sociaux par mois en France contre 100 avant la crise. Molex, Cartepillar, Continental, RFI, Total ont ainsi récemment défrayé la chronique.

 

Le Code du travail impose à l’entreprise (de 50 salariés et plus) d’élaborer un PSE en cas de restructuration et compression d’effectifs entraînant le licenciement pour motif économique de dix personnes et plus, sur une période de 30 jours ou si dix salariés refusent la modification du contrat de travail qui leur est proposée pour un motif économique. Sans ce PSE, la procédure est nulle.

 

Malgré la recherche de reclassements (obligatoire), ils aboutissent généralement à des licenciements collectifs.

 

Aussi, certes, le PSE est prévu pour protéger l’entreprise, et donc l’emploi, mais force est aussi de constater que ce plan social n’est pas exempte de risques pour les salariés. Et si les salariés sont menacés, l’entreprise aussi sera menacée vu que les ressources humaines sont sa force de production. d’où l’importance et la nécessité même de mise en place d’une stratégie RH solide et de l’impact de la confiance sur les talents et les managers, toujours dans le cadre de la GRH.

 

La gestion des ressources humaines est le regroupement de fonctions et de mesures présentant comme finalité de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d’une organisation.

 

Et les ressources humaines sont un service de l’entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion administrative du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, …), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d’informations Ressources Humaines (SIRH).

 

Aussi, La gestion des ressources humaines englobe divers nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.

 

En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[1], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

 

Mais la fonction qui va faire l’objet de l’analyse dans le cadre de cette étude est celle de pouvoir accompagner l’entreprise dans les diverses mutations qu’elle traversera obligatoirement au cours de son existence.

 

Ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.

 

Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des changements que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long des changements traversés par l’entreprise.

 

Ces différents changements peuvent être un rachat, une fusion, une réorganisation. En effet, les changements font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, le changement est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel. Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

 

Si bien que la conduite du changement est un terme à maîtriser par les leaders actuels. Et c’est ainsi que la conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde de l’entreprise. Sans cette démarche, la plupart des projets resteraient lettres mortes. Mais pour être pleinement efficace, la conduite du changement nécessite un savoir-faire, une grande capacité de leadership. La majorité des cadres dans une entreprise reconnaissent tous que la conduite du changement est un projet essentiel dans une entreprise, mais que dans les faits elle est rarement réalisée. En d’autres termes, son importance est reconnue mais son application effective est parfois difficile. Ceci car, en  plus du savoir faire et du savoir être, elle nécessite l’effort personnel du manager, une grande volonté et du temps. Autant d’enjeux qui démotivent parfois nos managers.

 

En d’autres termes, la gestion des ressources humaines se doit d’être stratégique, et doit être entreprise avec une grande capacité de leadership afin d’anticiper et de mener à bien sa fonction d’accompagnement aux différents changements dans une entreprise.

 

Fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux managers, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des entreprises, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations de l’entreprise avec ses partenaires sociaux et salariés.

 

Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».[2]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».[3]. Mais pour que cela aboutisse, force est de constater qu’un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.

 

[1] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[2] Barney & Hansen (1994)

[3] Mayer et al. (1995, p.

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