PLAN

 

INTRODUCTION

Partie I : Management de projet

I.1. Définition et historique du management de projet

I.2.  Les concepts dans le cadre du Management de projet

I.3. Le Management de projet : un système complexe

 

Partie II : Délai et gestion budgétaire

II.1. L’étape de la gestion budgétaire dans le cadre du Management de projet.

II.2. Le délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

 

Partie III : Les travaux de terrain

III.1. Méthodologie

III.2. Présentation de l’entreprise

III.3. Missions élaborées au stage

III.4. Problématique

III.5. L’Enquête et les résultats

 

Conclusion

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

 

 

Un projet est défini comme étant une activité de groupe temporaire destinée à produire un produit unique, un service ou un résultat. Un projet est temporaire quand il a un début et une fin dans le temps, et par conséquent la portée et des ressources sont déterminées.

 

Un projet est unique est quant à lui n’est pas une opération de routine, mais un ensemble spécifique d’actions visant à atteindre un objectif singulier. Ainsi, une équipe de projet comprend souvent des gens qui ne travaillent habituellement pas ensemble, et parfois ils sont issus de différentes organisations et dans plusieurs zones géographiques.

 

Les projets peuvent être très diversifiés. En effet il peut s’agit d’un développement de logiciels pour améliorer un processus métier, ou encore de la construction d’un bâtiment ou d’un pont, d’un effort de secours après une catastrophe naturelle, l’expansion des ventes dans un nouveau marché géographique.

Quel que soit le projet, tout doit être géré de façon experte pour livrer les résultats, en temps de budget, d’apprentissage et d’intégration, que les organisations ont besoin. Ainsi, une gestion de projet est nécessaire pour mener à bien un projet.

En fait, la gestion de projet est la discipline de la planification, de l’organisation, de la motivation et du contrôle des ressources pour atteindre des objectifs spécifiques. Un projet est un effort temporaire avec un début et une fin (habituellement de durée limitée, et souvent limitée par le financement ou livrables), ayant été engagé pour atteindre les buts et objectifs uniques, et généralement doit apporter un changement bénéfique ou une valeur ajoutée.

Autrement définie, la gestion de projet, est l’application des connaissances, des compétences et des techniques pour réaliser des projets avec efficacité et efficience. C’est une compétence stratégique pour les organisations, leur permettant de lier les résultats du projet aux objectifs d’affaires et donc, de mieux concurrencer sur leurs marchés.

 

Il faut noter que la gestion de projet a toujours été pratiquée de façon informelle, mais elle a commencé à émerger comme une véritable profession à part entière dans le milieu du XXème siècle.

 

Généralement, le processus de gestion de projet est répartis en cinq groupes: dont le lancement, la planification, l’exécution, la surveillance et contrôle, la fermeture.

Cependant, dans la pratique, la gestion des projets peut être différente en fonction du projet. Cependant, chaque projet demande le développement de compétences techniques particulières et des stratégies de gestion.

Le principal défi de la gestion du projet est l’atteinte de tous les objectifs du projet tout en respectant les contraintes préconçues. En effet, les principales contraintes sont la portée, la durée, la qualité et budget. Le secondaire et le plus ambitieux défi consiste à optimiser l’allocation des intrants nécessaires et de les intégrer pour atteindre les objectifs prédéfinis.

Les défis en ce qui concerne le délai et le budget sont les plus fréquents dans le cadre de la réalisation d’un projet. Ainsi, ce défi mérite d’être étudié davantage. Ce qui nous a poussé à choisir ce sujet qui concerne le dépassement du délai et de budget d’un projet. Il est en effet possible de se poser la question : en quoi le dépassement du délai et d’un budget de projet peut il affecter la réussite du projet.

 

Pour mener cette étude, une partie théorique a été effectuée pour ensuite effectuer des travaux de terrain. Cette étude sur terrain sera divisée en deux parties, d’une part il y a le stage effectué au sein de l’entreprise choisie et d’une part, il y aura l’enquête. La réalisation de l’enquête sera effectuée à partir d’un questionnaire pré-établi.

Ainsi, afin de trouver des éléments de réponse à la problématique posée et arriver à des résultats concluants, le présent travail sera divisé en trois grandes parties. La première partie sera consacrée au Management de projet en général. Dans cette partie, on essaiera de définir et de présenter l’historique du management de projet, mais également de présenter les concepts dans le cadre du management de projet et justifier le fait que le système de management de projet soit un système complexe.

La deuxième partie sera davantage axée sur le délai et la gestion budgétaire. Elle mettra donc en évidence les étapes de la gestion budgétaire et les principaux problèmes les plus courants dans le cadre du Management de projet.

Enfin,  la troisième partie va présenter les travaux de terrain. La démarche méthodologique  adoptée, le bilan du stage effectué, ainsi que l’enquête et les résultats seront ainsi abordés dans cette dernière partie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12        Les concepts dans le cadre du Management de projet

 

Tout projet, quel que soit le domaine, est toujours constitué de plusieurs étapes depuis son élaboration jusqu’à sa réalisation. En général, voici les principales étapes d’un projet depuis ses débuts  sa fin :

 

Etape 1 : Elaborer le concept, les buts et les objectifs du projet.

 

Etape 2 : Présenter une demande de financement.

 

Etape 3 : Réaliser la phase initiale (Etablir les partenariats, Evaluer les besoins, inventorier les ressources).

 

Etape 4 : Réaliser le projet pilote.

 

Etape 5 : Rédiger le rapport final et diffuser les résultats.

 

 

 

Elaborer le projet et présenter une demande de financement permettent de réaliser différentes étapes pour planifier le projet à réaliser : les partenariats sont établis et les membres de l’équipe sont définis ; de même, chaque tâche est attribuée à chaque membre de l’équipe, un plan d’action est élaboré, le budget des ressources est également défini et une stratégie pour promouvoir et concevoir un plan d’évaluation est aussi mise en œuvre. Ces éléments forment la base pour planifier un projet.

 

Cette planification du projet est cruciale car définit les règles de base et les présente de façon précise. Dans le cadre de l’élaboration des partenariats, il est fréquent que ceux-ci ou encore les intervenants aient des intérêts en commun ou encore des conceptions différentes.

Les différences de points de vue sont fréquemment les causes de l’échec de beaucoup de projet. Or, ces projets auraient du être réalisés en évitant ces différences de point de vue depuis l’élaboration du partenariat avant la mise au point.

 

L’importance de la planification :

 

La planification a toute son importance dans la réalisation et le succès d’un projet.

Tout d’abord, il est important que l’ensemble des partenaires connaissent précisément et comprennent les règles de base du projet à réaliser. Dans le cadre de la planification, les objectifs doivent être définir de façon précise afin des désaccords à venir se présentent.

 

Ensuite, l’évolution du projet peut être soutenue et mesurer à partir du le plan d’application d’un projet. Une fois, l’équipe constituée et le financement déterminé, il est désormais possible de finaliser le plan tout en ajoutant d’autres éléments spécifiques complémentaires permettant de gérer plus facilement et plus efficacement le projet.

 

 

 

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Par ailleurs, des changements éventuels peuvent apparaître tout au long de la réalisation du projet. Ces changements peuvent bouleverser le succès d’un projet. Cependant, le plan de projet permet de faire face à ces changements et d’assurer le succès du projet. Que se passera-t-il, par exemple, si l’un des intervenants ajoute un nouvel objectif au projet? Un plan de projet détaillé vous aide à affronter ce type de situation et à vous en tenir aux objectifs généraux du projet.

 

Enfin, le plan de mise en œuvre renforce également le soutien des partenaires et de l’ensemble des intervenants dans le projet tout au long de la réalisation du projet. En effet, le soutien entre toutes les parties prenantes au projet est essentiel même si celles-ci viennent des organismes différents.

 

Le plan peut aussi définir les disponibilités de chaque représentant de toutes les parties prenantes. Ces disponibilités sont fondamentales pour définir une entente.

 

 

 

La conception d’un plan de projet doit également respecter certaines étapes :

 

Tous les projets ne sont pas identiques, ainsi tous les plans de projet sont tous différents. Cependant tout plan de projet doit être pertinent pour qu’il soit véritablement utile. En même temps, le plan doit être facilement compréhensible pour que toutes les parties prenantes puissent l’appréhender.

 

Ainsi, pour qu’un projet soit pertinent et compréhensible, il doit inclure différents éléments dont :

 

• le mandat de projet;

 

• le calendrier d’activités;

 

• l’horaire de travail;

 

• la matrice de responsabilités;

 

• le budget de plan de projet;

 

• les étapes importantes, avec les dates cibles;

 

• la stratégie de gestion du risque.

 

 

Une fois tous les éléments inclus dans le plan de projet, celui devrait ainsi être partagé à tous les parties prenantes et tous les acteurs dans la mise en œuvre du projet. Ainsi, le plan est remis au gestionnaire de projet, au promoteur, à chaque partenaire et à tous les principaux membres du personnel du projet. Autrement dit, on peut considérer le plan comme un véritable un outil d’une importance fondamentale car permet d’éviter la confusion en ce qui concerne la portée du projet et les mésententes sur les responsabilités, les échéanciers ou la gestion des ressources.

 

C’est en fonction des besoins que la quantité de détails sera fournie dans le plan de projet. Dans ce cas, il est possible que le plan soit très bref ou très détaillé. L’essentiel est que le plan soit adapté à la nature, à la taille et à la complexité du projet.

 

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1 – Le mandat de projet

 

Le mandat de projet se présente sous la forme d’un document. Il peut justifier le soutien des cadres supérieurs, qui donnent l’autorisation au gestionnaire du projet de conduire le projet et à répartir les ressources indispensables. Un mandat de projet être créé facilement.

Le principe est seulement de mentionner le nom et l’objectif du projet avec le nom du gestionnaire de projet et une déclaration de l’appui des cadres supérieurs. La signature est ensuite faite par la haute direction de l’organisme responsable et les institutions ou organisations participantes.

 

Ensuite, la diffusion du mandat de projet est obligatoire. Par conséquent, tous ceux qui sont concernés dans le cadre du projet doivent avoir accès à la consultation du mandat. Cela favorise d’autre part le succès du projet, le renforcement de l’autorité de son responsable principal et, possiblement, à attirer de nouveaux acteurs. De nouveaux partenariats utiles et précieux pourront ainsi être élaborés.

 

Pour diffuser plus rapidement et facilement le mandat, il est possible d’avoir recours au courrier électronique.

 

2 – Le calendrier d’activités

 

Parmi les éléments les plus fondamentaux comme outils du gestionnaire de projet, il est indispensable de mentionner le calendrier d’activités. Le calendrier d’activités permet principalement de fractionner un projet et de répartir toutes missions indispensables pour sa réalisation. De façon plus détaillée, cet outil permet :

 

• d’offrir une vision plus claire de l’importance du projet;

 

• de connaître de façon plus précise les tâches réalisées et celles qui restent à entreprendre;

 

• d’effectuer un meilleur suivi du travail, des échéances et des coûts rattachés à chaque tâche;

 

• d’attribuer aux membres de l’équipe des missions plus spécifiques ;

 

• une meilleure compréhension de l’ensemble des tâches à effectuer dans le tableau pour chaque membre de l’équipe.

 

Cependant, il faut savoir qu’un effort est indispensable pour la réalisation d’un calendrier d’activités. Une fois le calendrier produit, la démarche et l’importance du projet pourront ainsi être justifiées.  Toutefois, le plan d’action réalisé initialement durant la conception de la demande donne la possibilité de disposer des informations indispensables pour débuter le projet.

 

Il est important de citer la démarché pour la création d’un calendrier d’activités :

 

Le plan d’action réalisé dans le cadre d’une demande de financement fractionne le projet en ses activités constituantes. C’est sur une base mensuelle que les activités sont décrites pour la première étape.

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Par ailleurs, c’est sur une base trimestrielle que la présentation de ces activités est effectuée pour la phase pilote. Il se peut que les activités décrites dans le plan d’action puissent être définies comme des activités sommaires. Parmi ces tâches, il y a celles qui sont suffisamment restreintes pour que la gestion puisse être réalisée telle quelle, et d’autres qui demandent toujours à être fractionner une fois de plus pour pouvoir être gérées.

 

 

En ce qui concerne les tâches les plus restreintes, la charge de leur gestion est attribuée à des personnes compétentes. Ainsi, ces tâches pourront ainsi être définies avec plus de précision afin de pouvoir effectuer le suivi et gérer le rendement sans avoir à perdre beaucoup de temps sur les détails. La définition des tâches qui demandent moins d’une demi-journée de travail pendant le cycle de vie du projet n’est pas utile.

 

L’exemple ci-après met en évidence la structure de répartition du travail de la tâche sommaire :

 

 

• la mise au point du guide d’entretien (une demi-journée);

 

• l’entrevue des apprenants (deux jours et demi);

 

• le traitement des réponses (une demi-journée);

 

• la rédaction du rapport (1 journée);

 

• la discussion du rapport pendant des réunions hebdomadaires (une demi-journée);

 

• la révision du contenu des documents d’apprentissage (4 jours);

 

• l’approbation de l’évaluation (une demi-journée).

 

 

 

La responsabilité des éléments qui viennent d’être mentionnés plus haut, étant des unités de travail, sera attribuée à une ou à plusieurs personnes. Il est important que le temps nécessaire pour réalisation chaque tâche soit réalisé : en effet, une tâche sans échéance risque d’être remise à plus tard.

 

Le travail de l’étape devrait également être intégré comme une étape complémentaire pour chaque catégorie. Cela pourrait refléter une bonne pratique de gestion. Une fois tous les éléments finalisés, il est indispensable d’indiquer sur calendrier des activités que la tâche sommaire a été réalisée.

En parallèle, les étapes qui restent à faire seront identifiées automatiquement.

 

L’organisation du calendrier d’activités en fonction d’un horaire trimestriel peut faciliter l’élaboration des rapports d’étapes trimestriels qui sont à présenter au financeur.

 

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Un examen plus objectif du calendrier d’activités est également indispensable une fois que celui-ci ait été élaboré. Cet examen permettra d’identifier si des éléments n’ont pas encore été intégrés dans le calendrier, mais aussi de savoir si le calendrier élaboré est logique et s’il est facilement compréhensible.

 

Ainsi, il faut que le calendrier soit cohérent. Il peut offrir un gain de temps considérable dans les différentes tâches à effectuer dans le cadre du projet.

 

 

3 – L’horaire de travail

 

La répartition des activités du projet en fonction de leur suite logique a été effectuée. Ainsi, le plan d’action est plus élargi et un calendrier d’activités présentant une structure détaillée de répartition du travail a été créé. Une fois que les tâches à réaliser soient définies plus précisément, et l’ordre dans lequel leur réalisation sera effectuée soit établi, il est désormais possible de procéder à la préparation de l’horaire de travail.

 

La préparation d’un horaire de travail permet de préciser le rapport logique qui existe entre les activités du projet, garantir la disponibilité du personnel, et de gérer efficacement le temps pour pouvoir finaliser le projet dans les temps.

 

Durant la préparation de l’horaire de travail, il est indispensable de faire un examen de toutes les tâches et l’ordre dans lesquels leur réalisation doit être effectuée. Il faut savoir que l’accomplissement de certaines tâches n’est pas possible tant que d’autres n’ont pas été finalisé. Cependant, l’accomplissement d’autres tâches peut être effectué de façon simultanée à condition en effet que les ressources humaines soient suffisantes et disponibles.

Par ailleurs, il est possible que des facteurs externes puissent influencer l’horaire. Par exemple, il est possible qu’une liste d’apprenants enthousiastes soit déjà en main et que le matériel d’apprentissage soit prêt pour la date prévue de la mise en œuvre  du projet, cependant, faute d’une rénovation indispensable au centre communautaire local, le lancement du projet doit être reporté plus tard.

 

Des logiciels de gestion de projet donnent la possibilité d’avoir recours au diagramme de Gantt pour concevoir les horaires. En effet, l’efficacité des diagrammes de Gantt réside dans le fait qu’ils indiquent graphiquement le rapport entre les tâches. En l’absence de logiciels de gestion de projet, l’utilisation d’un tableur électronique peut aussi être effectuée:

 

 

 

 

 

 

 

 

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Gestion de l’horaire de travail

 

Il est fréquent que le respect respecter des échéances, une précipitation est toujours présente, même après des efforts déployés pour l’établissement d’un horaire. Trois facteurs principaux peuvent expliquer cette situation :

 

• La nomination d’un gestionnaire de projet n’a pas été effectuée. La gestion réelle du projet a été négligée car la majorité des ressources du projet ont servi à accomplir des produits livrables.
• La perception que la gestion de projet correspond à une « administration ». La qualité et la rapidité dans la mise en œuvre seront assurées par la gestion de projet qui se trouve être la base fondamentale.
• Les techniques de gestion de projet ne sont pas connues suffisamment ;

 

 

 

Afin d’éviter ces genres de contraintes, des mesures doivent être prises en départ. Lors de l’établissement de l’horaire de travail, il est indispensable de consulter le personnel essentiel qui dispose des connaissances sur les tâches individuelles, et qui a la compétence pour effectuer l’estimation du temps à prévoir pour réaliser les tâches et identifier les problèmes qui peuvent survenir.

En même  temps, une discussion sur les responsabilités et les priorités des partenaires auprès de leurs organismes d’origine, selon leur disponibilité pour le projet, est à effectuer.

Il ne faut pas non plus négliger l’horaire des activités de gestion de projet et lui accorder le temps nécessaire. Généralement, le temps qui doit être accordé à l’horaire des activités doit être égal à 10 % du temps total du projet.

Enfin, des réunions régulières pour suivre le projet en présence de l’ensemble de l’équipe afin d’identifier plus facilement les problèmes et les difficultés rencontrés, est également essentiel.

 

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Par ailleurs, le nombre de personnes sur une tâche peut déterminer le temps de réalisation et de productivité. La durée peut être raccourcie pour ce qui est des tâches plus simples, et qui demandent une de main-d’œuvre. A la place, cette main d’œuvre peut être remplacée par des ressources additionnelles à l’exemple d’une communauté locale.

 

Les tâches les plus complexes quant à elles, à l’exemple des recherches avancées, peuvent demander le recours à des personnes hautement plus qualifiées. Le fait de recourir à une masse de main d’œuvre peut dont s’avérer inutile. Ces ressources ne feraient ainsi qu’augmenter les coûts alors que la qualité n’est pas atteinte.

 

Pour l’amélioration des résultats du projet en général, il se peut que d’autres tâches soient à intégrer dans le plan prévu au début. Cependant, il est toujours indispensable de faire l’examen de cette opération sur l’échéancier et sur les ressources. La consultation des avis des partenaires est également utile dans le cas d’une modification de ce genre. Ce n’est qu’après une décision commune que le gestionnaire de projet procédera à cette modification.

 

 

 

4 – La matrice de responsabilités

 

La réalisation d’un projet nécessite la collaboration d’un grand nombre de personnes et d’organismes ayant un objectif en commun. Cependant, un défi particulier se présente pour gérer une équipe diversifiée, et dispersée à des lieux différents.

 

 

 

Un outil a été conçu spécialement pour relever ce type de défi. Il s’agit de la matrice de responsabilités. Dans le cadre de la gestion d’un projet, cet outil est donc un outil précieux. En fait, l’outil permet d’attribuer à une personne la responsabilité de chaque activité fondamentale du projet. Cette matrice de responsabilité  permet alors d’éviter que certains éléments « échappent à la surveillance ». Il est possible de réaliser facilement une matrice de responsabilité en se rapportant à l’horaire de travail.  Par ailleurs, l’outil ne doit pas être nécessairement complexe.

 

Ainsi, la consultation de l’horaire de travail est donc indispensable pour créer une matrice de responsabilités. La colonne de gauche montre l’ensemble des tâches indispensables pour accomplir le projet. Tous les membres de l’équipe (p. ex. gestionnaire de projet, consultants, conseillers à l’évaluation, adjoint administratif, soutien technique, etc.) du projet, sont inscrits sur la ligne supérieure horizontale du tableau. Un code dans chaque cellule correspondant à la participation de chaque membre de l’équipe à la tâche attribuée est également à inscrire :

 

Voici un exemple de matrice de responsabilités :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A – Autorisation écrite ; R –Responsabilité ; P –Participation ; C – Commentaires

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Il faut choisir des codes qui sont appropriés au type de projet; l’essentiel est d’établir précisément le rôle attribué à une personne par rapport à chaque activité. L’inscription de l’identité de chaque acteur responsable d’une tâche est également essentielle. Il faut s’assurer que la matrice soit jointe au plan de projet de manière à ce que chaque participant soit conscient de ses responsabilités.

 

 

5 – Le budget du plan de projet

 

Pendant la préparation de la demande, le budget de projet qui répond aux lignes directrices du financeur doit être présenté. Ce budget présenté est fondamental car permet de gérer les ressources et l’atteinte d’un résultat de qualité.

 

Avant la présentation du budget, il est important que tous les principaux coûts liés au projet soient détaillés de façon précise au départ de l’élaboration du projet. Ces coûts peuvent par exemple concerner l’habituellement les salaires, les matériaux et les fournitures ou encore les frais généraux. Quand toutes  les informations se rapportant aux coûts sont disponibles, l’élaboration du budget est ensuite simplifiée. L’horaire de travail présente les coûts de main d’œuvre et d’équipement de chaque tâche inscrite. Ainsi, il suffit de faire le total de ces coûts pour aboutir au budget nécessaire.

 

Le principe est que la préparation du budget doit être le plus simple possible mais le plus précis. Le budget présenté devrait également correspondre au budget autorisé par le financeur. Pour chaque tâche de l’horaire, les coûts réalisés peuvent être estimés et inscrits au budget si une certaine compétence en comptabilité est disponible.

De ce fait, l’inscription des dépenses réelles au projet sera effectuée car elles ont été justifiées. Ceci rendre plus facile la préparation des comptes rendus financiers et des prévisions de mouvement de caisse envisagés dans les rapports trimestriels du financeur.

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Il est possible de faire appel à un chiffrier pour effectuer un meilleur suivi du budget dans le cas où les techniques d’attribution des coûts de projet ne pas connues suffisamment.

Le chiffrier en question peut se présenter de la forme suivante :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 – Les étapes importantes et les dates cibles

 

 

Les étapes importantes correspondent à un événement significatif tout au long de la réalisation du projet. Dans le cadre de la préparation de la demande de financement et de l’élaboration du plan d’action du projet, les étapes les plus fondamentales ont été définies et les dates cibles ont été fixées.

 

Pour s’assurer que tous les intervenants prennent connaissance de toutes les étapes et des éléments en rapport avec le projet, il est indispensable de faire une liste des tous ces éléments et des dates cibles et de les inscrire dans le plan de projets. Il est toujours intéressant d’effectuer cette opération, même si l’ensemble des parties prenantes prennent déjà conscience de l’envergure et de l’importance du projet,  pour atteindre des résultats de qualité et garantir le succès du projet. Une bonne planification de chaque étape et de chaque tâche permet d’éviter de gaspiller des ressources. Par rapport aux partenaires potentiels, le projet est également plus crédible.

 

La gestion d’un projet demande également d’autre part, une conciliation permanente des ressources et des priorités. L’accomplissement des étapes et le respect des dates d’échéance peuvent être empêchés par des éléments non contrôlés et des circonstances imprévues. Pour faire face à ces types d’imprévus et s’assurer du succès du projet, il est indispensable d’adopter les outils tels que le calendrier d’activités, l’horaire de travail et la matrice de responsabilités.

 

Pour maintenir l’évolution du projet et assurer l’atteinte des objectifs, d’autres tâches peuvent également être ajoutées à la démarche adoptée :

 

• L’approbation par écrit du plan de projet et l’engagement à respecter toutes les étapes définies et les dates déterminées, de la part des partenaires et du personnel clé est fondamental ;
• Pour faire face aux difficultés, aux problèmes et trouver les solutions les plus efficaces et les plus appropriées, l’examen de l’horaire de travail et de la matrice de responsabilités pendant les réunions régulières en présence de toutes les équipes, est essentiel.
• Il faut que chaque responsable dispose de l’autorité confirmée et dispose également de l’accès à toutes les ressources indispensables ;
• Pour s’assurer que tous les membres de l’équipe soient efficace, il est important de prioriser une formation indispensable ;
• Une rencontre et une discussion individuelle avec chaque membre de l’équipe est également nécessaire en ce qui concerne les résultats attendus et des tâches qui leur ont été attribuées. Dans ces discussions doivent émerger les difficultés rencontrées par chaque membre de l’équipe ;
• Il est toujours important de faire connaître à une équipe le succès de leur tâche quand ils ont atteint une étape dans les délais prévus.

 

 

7 – Qu’est-ce que le risque?

 

Dans tous projets, la notion de risque est toujours présente. Dans le jargon de la gestion de projet, le « risque » indique une « condition ou un événement incertain ayant une cause et, lorsqu’il se produit, a un effet positif ou négatif sur les objectifs du projet ainsi qu’une incidence sur les coûts, l’échéancier ou la qualité du projet ».

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Par exemple, un risque peut résulter de la nécessité de disposer d’une salle de classe disposant d’ordinateurs en réseau destinés aux participants du projet afin de perfectionner les compétences. Dans ce genre de cas, le risque ici peut se présenter comme l’effet du retard du branchement de la connexion ou encore la salle prévue qui n’est pas disponible au jour même du lancement du projet.

Ce type de situation affecte l’objectif prédéfini. Plusieurs conséquences peuvent en effet émerger de ce genre de situation. Quand cette situation n’est pas encore présente, on parle de risque.

 

Un plan de réponse au risque peut être ainsi nécessaire  pour assurer le maximum de probabilités et de conséquences positives et réduire au minimum la probabilité et les conséquences d’événements pouvant affecter la réalisation du projet.

 

Ce plan de réponse permet d’identifier les risques en rapport avec le projet, les conséquences qui pourraient émerger de ce risque, et les réactions à entreprendre pour faire face à chaque risque.

 

 

I.3. Le Management de projet : un système complexe

 

La notion de «système»

 

Un système se définit comme étant un ensemble d’éléments dont l’interaction s’effectue entre eux en fonction des principes ou des règles définis.

Les interactions entre ces différents éléments déterminent un système. La  frontière, c’est-à-dire le critère d’appartenance au système, est également un élément déterminant du système.

 

Les façons de définir les frontières constituent également un élément qui détermine la manière dont les systèmes sont gérés. Dans les anciens projets d’assainissement, cela se présentait surtout comme les mesures de nature technique/juridique (décontamination, confinement, surveillance).

 

Cependant, la considération de la dimension technique uniquement n’est pas suffisante dans le cadre des projets plus complexes. En effet, d’autres dimensions sont à considérer de près à l’exemple de la dimension juridique, de la dimension politique et sociétal, la dimension managériale de projet.

 

La notion de «complexité»

 

De façon commune, toute chose qui est très compliquée est considérée comme complexe. Il faut savoir que les caractéristiques et les attributs entre deux notions pouvant être confondues, qui sont la complexité et la notion de complication, sont fondamentalement différents.

 

Il est également possible de définir la complexité de façon plus détaillée dans le cas où elle présente plusieurs éléments entrent en interaction et que l’effectif et la nature de ceux-ci sont soumis à des fluctuations temporelles.

 

 

 

La collection d’objets (ou «agents») dont une interaction s’effectue entre eux, constitue un élément d’explication de la complexité; la mémoire ou la rétroaction (feedback) affecte de façon significative le comportement de ces objets.

 

« Ces objets sont capables d’adapter leurs stratégies en fonction de leur histoire; système évolutif et paraissant «vivant»; système comportant des phénomènes émergents, généralement surprenants et parfois extrêmes; phénomènes émergeant en l’absence de toute forme de contrôle central; mélange compliqué de comportements ordonnés et désordonnés »

[10]

 

Les systèmes complexes adaptatifs (SCA)

 

On définit les systèmes complexes adaptatifs (SCA) comme des systèmes constitués de multiples éléments, désignés le plus souvent comme des « agents », pouvant interagir, et permettant une adaptation ou un apprentissage.

 

Ces agents doivent présenter des caractéristiques spécifiques qui sont les suivantes :

 

• Une interaction dynamique entre eux. Il n’est pas pratique d’effectuer une description conventionnelle ou encore de comprendre le système en raison de l’importance du nombre d’éléments. En ce qui concerne les interactions, il est possible qu’elles soient physiques ou se présentent comme un échange d’informations;

 

• Les interactions sont riches, autrement dit chaque élément affecte un autre et celui-ci est affecté par un autre à son tour et ainsi de suite;

 

• Les éléments interagissent aussi de façon non linéaire, c’est dire de grands effets peuvent résulter de causes de faible importance ;

 

• Au début, mais pas de façon exclusive, le déroulement des interactions se faire entre éléments voisins;

 

• Une rétroaction (feedback) directe ou qui s’effectue à partir des intermédiaires peut atteindre chaque interaction. La qualité des rétroactions semblables peuvent varier. On parle de phénomène de récurrence;

 

• Il est difficile de déterminer les limites de ce type de système en raison de son caractère ouvert;

 

• Pour conserver l’organisation, apporter une énergie de façon constante est indispensable ; il n’existe pas véritablement un équilibre pour ce qui est des systèmes complexes ;

 

• L’histoire de tous les systèmes complexes évoluent mais l’état présent de chaque système est influé par leur passé ;

 

• Les informations disponibles localement déterminent l’action éléments sur l’ensemble du système ;

 

Un projet peut correspondre à la définition d’un système complexe dans le cas où on considère aussi en même temps d’autres dimensions comme les légales, politiques et sociétales. La dynamique du système peut aussi être ainsi influencée par différents changements pouvant être politiques et sociétaux. En général, l’extension d’un projet peut être variée mais lorsqu’il s’agit d’un projet de grande envergure, il peut s’étendre sur plusieurs années. [11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE II : DELAI ET GESTION BUDGETAIRE

 

II.1. L’étape de la gestion budgétaire dans le cadre du Management de projet.

 

 

Les projets sont planifiés et mis en œuvre en suivant une séquence bien établie. Cette séquence commence par l’élaboration d’une stratégie commune, conduisant à l’idée d’une action donnée. L’étape passe ensuite par la formulation de cette action donnée, sa mise en exécution, son évaluation afin de réaliser et d’optimiser la stratégie et les interventions à venir.

 

Programmation :

 

– Définir les orientations et les principes généraux de la coopération entre l’UE et un pays.

– Mettre en œuvre des actions en se référant sur base de l’évaluation des problèmes et des potentialités d’un pays, et tout en considérant les priorités locales et de l’UE.

 

Un Document de Stratégie Pays ou Cadre de Stratégie Pays (ces termes sont employés comme synonymes), forme le résultat final de la programmation.

 

Identification :

 

L’analyse de plusieurs éléments dont les principaux sont les problèmes, les besoins et les intérêts des parties prenantes, est effectuée dans le cadre de l’établissement d’un Document de Stratégie Pays.

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L’identification et l’examen des idées de projets et des opérations à réaliser sont effectués afin d’arriver à une identification plus approfondie et aboutir à des améliorations.

 

Pour formuler un projet ou une action, il est possible de réaliser des études sectorielles, thématiques ou de « pré-faisabilité » d’un projet. Les options élaborées peuvent ainsi être étudiées de façon plus détaillée.

 

Instruction

 

L’examen de tous les aspects jugés essentiels en ce qui concerne l’idée de projet est effectué, tout en considérant les orientations du Document de Stratégie Pays, y compris des facteurs pouvant apporter dans l’obtention de résultat de qualité. Chaque opinion des principales parties prenantes est également considérée. La participation active de tous les bénéficiaires et autres parties prenantes serait également intéressante, notamment pour décrire de façon plus détaillée l’idée de projet.

 

La production des calendriers des activités, des ressources, les indicateurs d’impacts, devrait être effectuée pendant l’élaboration des plans de travail détaillés. Il est également obligatoire que ces plans  comportent un Cadre Logique. La décision d’accorder ou non un financement au projet émane de ces étapes.

 

Financement :

 

Le comité interne ou externe complète l’examen de la décision sur le financement du projet. Les dispositions financières sont ensuite énoncées dans une convention formelle. Une fois cette convention élaborée, elle sera signée par la CE et le gouvernement partenaire ou une autre entité.

 

 

Mise en œuvre :

 

Pour s’assurer de l’atteinte de l’objectif spécifique, le gestionnaire de projet procède à l’utilisation de toutes les ressources convenues. Les bénéfices sont perçus par les groupes cibles et en même temps, les objectifs plus larges, globaux peuvent être atteints.

 

L’ajustement de l’avancement du projet à l’évolution de la situation peut être effectué à partir d’un suivi régulier de cet avancement. Une prise de décision concernant le prolongement ou la clôture du projet serait à effectuer à la fin de la mise en œuvre.

 

Evaluation :

 

L’évaluation est « une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes d’action, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Il s’agit de déterminer la pertinence des objectifs et leur degré de réalisation, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la viabilité par rapport au développement. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles, permettant d’intégrer les enseignements tirés aux mécanismes d’élaboration des décisions tant des pays partenaires que des bailleurs de fonds ».[13]

 

Une évaluation peut être effectuée quelle que soit l’étape du projet. Autrement dit, une évaluation peut être réalisée au commencement de la mis en œuvre du projet. Dans ce cas, on parle d’une « évaluation à mi-parcours ». Une évaluation finale peut également être réalisée. Il s’agit d’une évaluation mise en œuvre à la fin d’un projet. Enfin, on peut aussi parler d’ « évaluation ex post », qui est une évaluation mise en œuvre après l’achèvement du projet. Il faut savoir que l’évaluation est importante car permet une réorientation du projet si nécessaire ou encore pour tirer les leçons pour les projets et pour une programmation à venir.

 

Il est obligatoire de considérer les conclusions et les recommandations dans la planification et la mise en œuvre de projets comparables futurs.

 

 

Les trois grandes phases ou étapes suivantes constituent la base de démarché en matière budgétaire :

 

– la prévision

– la budgétisation

– le contrôle budgétaire

 

 

[14]

 

 

 

1. La prévision budgétaire

 

Il est obligatoire que cette prévision prenne en compte :

 

– le but poursuivi par l’agent économique ;

– les moyens mis à la disposition des entreprises ;

– la participation effective des chefs d’entreprise à la mise en chantier de  la démarche budgétaire.

 

A partir de ce qui a été mentionné, la définition qu’on peut attribuer à la prévision peut correspondre à une étude volontariste, scientifique et collective face à l’action à venir.

 

Par ailleurs, il y a deux principaux objectifs poursuivis par les prévisions :

 

– l’établissement des objectifs financiers de l’entreprise ;

– la surveillance des progrès faits afin d’atteindre ses objectifs.

 

Ainsi, la prévision est indispensable car donne la possibilité de mieux préparer des décisions et donc de mettre en œuvre une action plus efficace. D’autre part, on peut aussi considérer la gestion budgétaire comme un véritable outil prévisionnel. Pendant l’étape des prévisions, cet outil vise à informer sur les évènements passées et actuels afin d’envisager les situations à venir. La base part ainsi de l’information passée afin d’aider le gestionnaire à prendre les meilleures décisions d’orientation prévisionnelle. L’illustration de ces décisions peut se faire comme suit :

 

Informations externes

(exogènes)

 

Informations internes

(endogène)

 

1. La budgétisation

 

La budgétisation figure comme une étape de la gestion budgétaire dont la finalité est de pouvoir définir les actions à court terme de l’entreprise dans le cadre de l’atteinte des objectifs et la définition des moyens. La budgétisation correspond donc à une démarche par laquelle :

 

– le programme d’action correspondant à la première année du plan opérationnel est détaillé;

– les ressources indispensables sont affectées, aux unités des services y afférents, afin d’accomplir le programme ou la partie du programme définie.

 

En bref, on peut alors définir la budgétisation comme « l’élaboration du budget progressivement dit ce dernier (budget) et qui est donc un plan d’action à court terme, comprenant :

– l’affectation de ressource ;

– l’organisation des responsabilités ».[15]

 

 

 

Les objectifs du budget peuvent être définis comme suit:

 

– la présentation d’une estimation la plus précise et la plus compréhensible possible, ainsi que des résultats probables de l’activité de l’entreprise. La direction responsable de l’entreprise avance des hypothèses. Ces hypothèses peuvent se référer à l’évolution de vente, les coûts d’approvisionnement, les frais de marketing, les frais de production, l’investissement, etc.). Par ailleurs, dans le cadre de l’estimation, ces hypothèses doivent être prises en compte ;

 

– l’élaboration d’un plan prévisionnel concernant de l’exercice à venir sur les options retenues dans le cadre budgétaire.

 

Pour l’établissement des programmes d’actions chiffrés (budget), il faut utiliser la démarche budgétaire ; l’engagement des responsables de division de l’entreprise peut également être traduit devant la direction à partir de la démarche budgétaire.

 

En même temps, il est possible de percevoir ce système de gestion comme un outil de motivation (à l’atteinte d’un objectif), ou encore comme un outil de sanction (pour le respect de la norme).

 

La gestion budgétaire s’intègre dans un processus plus général de planification, autrement dit une tentative pour mieux appréhender le futur.

 

 

On peut donc définir le Programme comme un plan d’action à court terme qui reflète les prévisions en unités physiques (quantité, volumes)…

 

Quant au Budget, il s’agit d’un programme dont la traduction est effectuée en unité monétaires.

 

Un exemple se prise pour donner plus de précision :

 

1. Les étapes de la démarche budgétaire

 

Les orientations du plan stratégique sont mises en application à partir du plan opérationnel. La quantification des objectifs ainsi que des plans d’action est réalisée par le plan opérationnel pour chaque direction opérationnelle (direction commerciale, direction de la production, direction des approvisionnements…). En même temps, ce plan opérationnel définit également les responsabilités. C’est d’une durée d’environ trois ans que l’établissement du plan opérationnel est effectué, toutefois, la révision se fait annuellement.

 

 

 

 

 

 

 

Pour chaque centre de responsabilité, l’établissement de leurs budgets est à effectuer annuellement. Les écarts peuvent être expliqués en comparant les réalisations aux prévisions. Cette comparaison permet aussi de procéder aux mesures d’amélioration indispensables (contrôle budgétaire)

 

 

 

 

 

[16]

 

 

 

2– L’établissement des budgets

 

21. L’interdépendance des budgets

 

L’ordre de l’établissement des budgets est bien défini. De ce fait, la première étape est l’établissement du budget des ventes. Les prévisions de production, et possiblement, de nouveaux investissements, sont conditionnées en effet par les prévisions de vente.

Il s’agit d’une démarche répétitive, en raison, par exemple, de la limite de la capacité de production ou en raison de ressources financières insuffisantes.

 

Les états financiers prévisionnels pourront ainsi être élaborés à partir de l’ensemble des budgets :

 

– le compte de résultat prévisionnel où sont reportés les charges et les produits résultat des budgets ;

– le bilan prévisionnel, projection de la structure financière de l’entreprise ;

– le budget de trésorerie qui prévoit les soldes de trésorerie compte tenu des engagements de recettes et de dépenses.[17]

 

 

[18]

22. Présentation des différents budgets

 

Généralement, c’est sous forme de tableaux que les budgets se présentent. Cependant, d’une entreprise à une entreprise, les présentations peuvent être différentes.

 

Le budget des ventes

 

Les ventes mensuelles sont exprimées par le budget des ventes. La présentation du budget peut être réalisée, soit par produit, par représentation, par région, etc.

 

 

Le budget de production :

 

Le budget de production donne de la valeur au programme de production. En même temps, il tisse les liens entre les ventes, la production et les stocks. Les quantités indispensables sont définies à partir d’une fiche de coût standard.

 

 

[19]

Le budget des approvisionnements

 

Les achats de matières/approvisionnements indispensables dans le cadre de la production sont repris dans le budget des approvisionnements. Les prévisions de production déterminent en partie les consommations envisagées.

 

 

Le budget des frais généraux

 

Les charges fixes, sans lien direct avec le volume d’activité : loyers, salaires et charges sociales, frais administratifs, etc., sont regroupées dans le budget des frais généraux.

 

 

 

 

[20]

 

Le budget des investissements

 

Le budget des investissements permet le recensement des prévisions de dépenses à CT en rapport avec les projets d’investissement de l’entreprise.

 

La trésorerie mais également la façon dont les états financiers prévisionnels sont présentés, sont influencées par ce budget.

 

Le budget de trésorerie

 

« Il présente mois par mois les encaissements, les décaissements et les soldes de trésorerie ».[21]

 

Les dépassements de délais et de budget figurent comme les problèmes qui apparaissent les plus fréquemment en gestion de projet. Selon une étude du Gartner Group, «  seulement 16% des projets respectent les délais et les budgets et 75% des projets sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement ». On peut mentionner plusieurs raisons de l’échec : l’incomplétude ou l’imprécision du cadrage et des spécifications, les charges et les délais ont été sous-estimés, l’apparition des difficultés techniques n’ayant pas été prévues, des ressources et une coordination manquantes, de l’effet green light où chaque projet est lancé alors que leur fonctionnement n’est pas encore assuré. La Loi de Hofstadter énonce qu’« un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter.».

 

L’aspect humain et communicationnel n’est pas à négliger. Pour éviter de perdre le fil d’avancement du projet, il est obligatoire pour tous les membres du groupe d’adhérer à à l’objectif du projet et de vraiment s’y engager durant tout le processus du projet.

La communication occupe aussi une place importante dans toutes les étapes du projet. Même les membres qui sont concernés de façon indirecte doivent être informés de tout ce qui est en rapport avec le projet.

 

 

VIGIE DU PROJET

 

En général, le succès du projet est la responsabilité du Directeur de projet ou du chef de projet. Autrement dit, ces acteurs doivent assurer l’atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncé. Cette responsabilité est difficile ces responsables ne peuvent pas gérer à la fois toutes les responsabilités et leur est également difficile de disposer de la distance suffisante pour avoir une vision complètement objective sur l’évolution du projet dans son ensemble.

 

Afin de permettre au directeur de projet ou au chef de projet d’assurer le succès de leur projet, la « vigie du projet », étant une nouvelle fonction ayant été développée de façon progressive. Cette nouvelle fonction a tout d’abord débuté au Canada.

 

Les rôles de la « vigie du projet » sont donc répartis comme suit :

 

• La validation de l’ensemble des outils de suivi et de « reporting » du projet ;
• La validation de la gouvernance du projet sur proposition du Directeur de projet ou du chef de projet et garantir une animation commune avec les principaux responsables du projet ;
• Garantir que les points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs soient cohérents ;
• Une vérification régulière de la bonne cohésion de l’équipe projet ;
• La validation du plan de communication se rapportant au projet ;
• L’accompagnement du Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiérarchique afin de soutenir celui-ci dans l’identification des points critiques, mais aussi afin d’identifier les solutions et conduire des actions indispensables.

 

« L’ordonnancement du projet est une programmation de ses tâches et des ressources nécessaires à leur exécution, qui respecte les différentes contraintes techniques du projet et les disponibilités des ressources utilisées ; il vise à permettre au projet d’atteindre ses objectifs de délai, de coûts et de performances techniques. Les gestionnaires de projet parlent encore de planification opérationnelle.

 

Les techniques modernes d’ordonnancement de projet remontent à la fin des années cinquante »

[22]

 

Le raccourcissement de façon spectaculaire du délai pour réaliser les projets d’une importance considérable et d’un contrôle plus approprié des coûts et des ressources appliquées, constitue la base de la réussite des projets. Cette situation explique le fait que l’administration fédérale des États-Unis oblige que dans le recours à ce type d’opération, des réponses à certains appels d’offre doivent être accompagnées d’un ordonnancement y afférent.

 

Après comparaison avec les fondements théoriques des programmes informatiques, il est possible de dire que ceux de la vigie du projet sont semblables. Tous les deux offrent des services semblables en adoptant la même technique de base : il s’agit de la technique Potentiel Étapes, appelée encore méthode Potentiel-Tâches.

 

Pour plus de précision, il est toujours utile de prendre un exemple précis :

ORDOMÉCA, société opérant dans le secteur de la construction mécanique, souhaite s’agrandir pour un plus grand élargissement de sa gamme de produits. Cela nécessite alors de construire un nouveau bâtiment, mais aussi d’acquérir de nouvelles machines. L’avance pour cette entreprise est que son terrain d’implantation est assez vaste pour permettre ces nouvelles constructions. Cependant, des aménagements sont toujours indispensables pour réussir le projet. La libération du sol, le recrutement de nouveaux ouvriers ainsi que leur formation, constituent un problème mais il ne sera pas étalé davantage. Pour conduire le projet, il est nécessaire de le décomposer en un certain nombre d’opérations élémentaires. Cela facilitera la coopération avec le maître d’œuvre chargé de réaliser le bâtiment. Ces opérations élémentaires seront désignées par « tâche ou d’activité ».

 

On peut identifier de façon claire le début et la fin des tâches, sur le plan physique, par une durée et par les ressources qui sont nécessaires.

Toutefois, cette définition fait face à deux exceptions (qui ne sont pas illustrées par l’exemple introductif) :

 

– le jalon, qui est couramment une tâche qui consiste à vérifier ou à prendre des décisions. On considère fréquemment cette tâche comme étant de durée nulle et ne demandant pas de ressources importante;

 

– Il n’est pas nécessaire pour certaines tâches de consommer des ressources. L’identification de ces types de tâches est surtout effectuée pour marquer l’intervalle de temps minimal qui sépare deux tâches (durée qui sépare la passation d’une commande jusqu’à sa livraison) ; afin de rendre la gestion des ressources plus facile, ces tâches souvent considérées comme des tâches d’attente sont utilisées. Ces tâches permettent également d’éviter que la durée du projet ne s’allonge.

 

« Ces tâches sont parfois repérées par un code; l’usage de ces codes s’avère cependant peu commode et, de ce fait, est déconseillé dans les documents utilisés à des fins de communication et d’animation. Cependant, ils peuvent être utilisés pour des raisons de gains de place et parce que l’interprétation de l’exemple a finalement peu d’importance ».[23]

 

Ce tableau donne la liste des tâches et de leurs codes. La durée d’exécution de la tâche i et, le cas échéant, la liste des tâches considérées d’ancêtres ou d’antécédents ou encore de prédécesseurs de chaque tâche prise en compte, sont également présentés dans le tableau. La tâche i (par exemple, la tâche «charpente verticale») est ancêtre de la tâche j (par exemple, la tâche «charpente de la toiture») si la non-réalisation de i empêche l’exécution de j et si aucune autre tâche k n’est à la fois ancêtre de i et descendant ou successeur de j, ce qui revient à dire que le «lien de parenté» est direct (la tâche de terrassement conditionne l’exécution de la tâche «charpente de la toiture».

Elle ne sera pas qualifiéed’ancêtre de cette tâche car elle conditionne aussi l’exécution de la tâche « charpente verticale » qui, elle aussi, conditionne l’exécution de la tâche «charpente de la toiture»). Le graphique suivant est une représentation graphique du problème. C’est par des rectangles que les tâches sont représentées et par des flèches, les relations d’antériorité. La figure suivant fourni donc le problème posé :

 

 

 

[24]

 

Dans l’exemple qui a été pris, le problème en question a été simplifié de façon volontaire en prenant uniquement en compte les relations d’antériorité entre tâches. Il est possible que la connaissance des durées associées à ces tâches ne soit pas certaine et par ailleurs, la consommation des ressources en hommes, en équipements et en matière les tâches peut concurrencer avec les tâches elles mêmes. Ces éléments seront réintégrés par la typologie suivant à travers une présentation globale du problème d’ordonnancement d’un projet.

 

ANALYSE DES PROJETS

 

Plusieurs aspects constituent l’analyse d’un projet. Il y a des aspects techniques, organisationnels et financiers. Cependant l’aspect d’analyse de la gestion qui sera privilégié ici sera l’aspect technique.

Une fois cet aspect technique étudié, l’estimation des durées de ces tâches sera le problème suivant à aborder.

 

Organigramme des tâches

 

C’est à partir de la démarche de recueille d’informations, constituées principalement de bilans des réunions, des notes, des collaborations, de vérifications, que le tableau présenté ci-dessus a été élaboré. Il faut savoir que cette démarche peut être très complexe. L’utilisation de la gestion de projet ainsi que d’autres outils comme l’organigramme des tâches a pour objectif principal de faciliter la structuration et la collecte des informations. Les résultats obtenus seront plus détaillés et permettent de réaliser avec succès le projet. Par ailleurs, les responsabilités d’application des tâches pourront aussi être mieux définies en évitant l’ambigüité et la confusion.

 

On peut dire que le principe de l’organigramme des tâches n’est pas complexe : à un niveau de détail k, on dispose d’une liste de n_ktâches. Pour passer au niveau de détail k +1, on examine chacune des n_ktâches ; la tâche considérée est éventuellement décomposée en plusieurs tâches détaillées exclusives dont la réunion reconstitue la tâche initiale. Cette partition de chacune des n_ktâches conduit à un accroissement du nombre de tâches qui passe de n_k (au niveau de détail k) à n_k+1 tâches (au niveau de détail k +1, avec nk+1>nk). Il toutefois noter que ce principe ne comporte explicitement aucune information sur les relations d’antériorité entre tâches. Cette démarche descendante s’appuie sur des considérations qui visent à répondre à des questions du type «quoi?» ou «comment?»; ces considérations sont:

 

– de type ensembliste, appliquées à l’objet physique ou immatériel auquel le projet est dédié, la tâche correspondant alors à la production d’un objet ou d’une prestation plus ou moins complexe; même si le projet porte sur la réalisation d’un objet physique, un certain nombre de prestations doivent être prises en compte dans l’OT et qui ne sont pas décrites dans une nomenclature. Un terme est préconisé par l’AFNOR en 1998, comme traduction du terme anglo-saxon Work Breakdown, mais on rencontre également le terme d’arborescence technique ou celui d’organigramme technique.

 

Sur le plan historique, l’officialisation du concept a été faite avec celle de quelques autres concepts, plus précisément vers l’année 1967. Cette officialisation a été effectuée à partir de l’instruction DODI 7000.2 du Département de la Défense du

[25]

 

Gouvernement Fédéral des États-Unis. Ce n’est par la suite que d’autres agences et départements ont procédé à son adoption. On peut par exemple citer le Department of Energy ou le DOE, le Department of Transportation ou DOT, la NASA et le National Security Agency, etc.

 

L’utilisation des techniques d’analyse et de contrôle par les agences et les armées aux Etats-Unis a été généralisée à partir de l’instruction conjointe DOD JIG du 1er octobre 1987. Pour le cas la France, les propositions en rapport avec la «Spécification de management de programme» consacre son §2.3 à l’organigramme des tâches » ont été définies à partir de la recommandation RG.Aéro 00040 (1999).

 

– de type fonctionnel (tâche relevant de la fonction mécanique, de la fonction électrique…) ;

 

– de type organisationnel (centres de responsabilité internes ou de soustraitance, centres de coûts, centres de production…) ; dans les grands projets d’ingénierie, chaque lot doit correspondre à une tâche de l’organigramme des tâches (pas forcément au niveau le plus fin).

 

Le croisement des différents points de vue retenus, et le document final permettant à toutes les acteurs et intervenants du projet de se référer, doit être possible à part de la décomposition de l’organigramme des tâches. En parallèle, tous les acteurs doivent également pouvoir leur travail à partir de cet organigramme.

Le type de démarche qui qualifie cette démarche de décomposition successive, est désigné comme une démarche descendante, connue encore comme une démarche top-down.

 

 

 

 

[26]

 

En ce qui concerne les tâches du dernier, elles doivent respecter certaines conditions pour pouvoir être réalisées :

 

– leur nombre ne doit pas être trop important ; l’échec peut en effet résulter de l’excès de détail. Ce type de situation oblige à décomposer un projet d’une importante considérable en sous-projets présentant une certaine indépendance.

– l’importance des tâches ne doit pas également être trop inégale (particulièrement en ce qui concerne la consommation de ressources et la durée).

 

– il faut que chaque tâche soit homogène de façon suffisante (c’est-à-dire que la responsabilité doit être unique, une indépendance décisionnelle doit être présente, etc.), le traitement de chaque tâche pourra ainsi être effectué. Il y a toujours une tendance à sous-évaluer l’envergure de ce type de tâche. En effet, le cours de réalisation d’un projet peut être influencé les coûts et le temps de la réalisation du projet.

 

 

 

 

 

Il est possible de supposer que qu’un lien peut exister entre l’organisation de l’entreprise et cet organigramme des tâches. Ainsi, des questionnements peuvent être posés à l’exemple de «qui fait quoi?».

 

On peut alors dire que :

– C’est du niveau le plus détaillé de l’OT que la démarche d’agrégations successives débute. Pour l’exemple pris, les tâches élémentaires ont été regroupées par service, puis un regroupement par département a été effectué ;

 

– Grâce au niveau d’analyse, il est possible de dire que la responsabilité de mise en œuvre de chaque tâche est celle de l’unité ; Certes, une mauvaise définition des responsabilités peut engendrer l’apparition de problèmes dans l’exécution du projet.

 

 

 

– les durées des tâches et leurs rapports d’antériorité dans le cadre du processus ascendant peuvent être déterminés en parant des informations disponibles sur les durées des tâches élémentaires et des rapports d’antériorité entre ces tâches,

[27]

– Toutefois, des problèmes se posent parfois dans cette vision hiérarchique, qui est inévitable pour le cas des projets d’ampleur considérable.

 

Plusieurs difficultés peuvent en effet se présenter lors de la détermination de la durée d’une tâche.

– En toute rigueur, l’existence de la durée d’une tâche est le fruit de la conjonction de plusieurs éléments dont :

 

• Les spécifications techniques (détails clairs des résultats de l’activité). En effet, le résultat final peut être modifié par chaque modification de ces spécifications, et peut aussi en même temps varier la nature, et l’ampleur de la tâche à effectuer, et par conséquent, de la durée de la tâche,

 

• La double définition de la démarche opératoire employée et des ressources utilisées. En effet, un même résultat physique final peut apparaître après une modification de la gamme opératoire ajoutée à une tâche de façon implicite. Une modification de la durée de la tâche peut apparaître en raison de la combinaison des diverses ressources productives.

 

Les durées de l’exécution de la tâche peuvent varier de façon considérable. Ces variations peut être dues à l’existence de multiples définitions, la différence dans la mobilisation des ressources, une modification de la démarche opératoire de base.

 

 

[28]

 

 

– Certes quantifications ne peuvent pas être effectuées à partir du niveau de connaissance en main au commencement du projet. Une tâche préalable de définition du produit détermine ainsi l’élaboration d’une gamme opératoire. Cette tâche conditionne aussi en même temps la modification de ces caractéristiques et le résultat physique final. Par analogie, des coefficients de sécurité peuvent être utilisés.

Quelle que soit la tâche, une partie inconnue est toujours présente, ce qui pousse à adopter en permanence des mesures de risque pour éviter le risque de dépassement de délai. L’utilisation des coefficients de sécurité est la plus fréquente. C’est à partir de la durée accordée à l’exécution d’une activité que la loi de Parkinson est le plus couramment vérifiée. Un choix d’utilisation des distributions de probabilités subjectives de ces durées et l’utilisation des informations en rapport avec la fin programme, peut être effectué.

 

– Une autre difficulté rencontrée par les acteurs est qu’il est possible qu’ils travaillent en même temps sur plusieurs projets. Par conséquent, cette situation est synonyme de tâches supplémentaires, pouvant entraîner une négligence de la qualité mais en priorisant uniquement la réussite du projet. S’il s’agit d’un seul projet, les responsables peuvent gérer les tâches sans aucune difficulté en fragmentant l’exécution de celles-ci.

 

Relations d’antériorité

 

Il est possible qu’une contrainte d’antériorité apparaisse. On parle de contrainte d’antériorité entre les tâches quand une tâche ne peut être débutée que lorsqu’une autre tâche ne soit achevée. Il y a ainsi une tâche ancêtre et une tâche descendant. Il important de discuter de la nature du rapport d’antériorité. Ce rapport n’est pas trivial, ce qui n’est perçu à travers son apparence.

 

Par ailleurs, une relation d’antériorité peut naître de multiples causes en rapport avec l’analyse détaillée. Par exemple dans le cadre de la production, elle ne peut être aboutie qu’après la récolte d’informations considérées comme nécessaires pour l’atteindre.

 

– Il est absolument impossible d’accomplir la tâche-descendant dans le cas où la démarche utilisée doit être définie par la tâche ancêtre indispensable pour la réalisation de la première.

– Dans le cas où quelques caractéristiques de travail réalisé sont vérifiées par la tâche ancêtre, il est possible que cette impossibilité soit relative. On peut alors dire qu’en cas de problème, il est possible de supprimer certaines tâches afin d’éviter un risque dont les conséquences peuvent être encore plus importantes. L’important serait donc d’arriver à la réalisation du projet même si la démarche utile demande la suppression de certaines tâches.

 

Un autre cas qui peut se présenter est qu’une modification de la production ou la transformation d’un objet peut apparaître et caractérise une tâche-ancêtre alors que l’objet en question est indispensable pour mener à bien la démarche de fabrication et de la réalisation de la tâche-descendant.

Cela étant, il se peut tout d’abord que l’avancement du projet reste possible, même si l’objet n’est pas produit ou transformé, à condition de modifier certaines tâches qui sont des descendants directs ou indirects de cette tâche-ancêtre exécutée de manière incorrecte. C’est ainsi que les difficultés rencontrées dans la mise au point d’un composant peuvent conduire à se «rabattre» sur une solution éprouvée, mais technologiquement moins performante, ce qui induira en cascade un certain nombre de transformations. Cette modification des processus opératoires s’effectue le plus souvent au prix d’une dégradation des objectifs de spécifications techniques ou de coûts, ce qui conduit à une transformation du projet. [29]

 

 

Les acteurs sont obligés de se mettre d’accord en ce qui concerne les contenus des tâches et les ressources indispensables, grâce à cette réflexion sur les relations d’antériorité. En effet, les informations recueillies auprès de tous les responsables pour chaque tâche constitue la base utilisée par les responsables.

 

Il faut que toutes les tâches ancêtres soient achevées bien avant que ne débute la tâche prise en compte. Cela doit être impliqué dans la relation d’antériorité considérée dans les formulations courantes des complexités d’ordonnancement de projet. Des remarques naissent donc de ces constatations.

 

– Il est difficile de considérer dans les formulations classiques  l’exemple de gammes alternatives expliquées par le fait qu’au moins deux ensembles exclusifs de tâches soit accompli entre deux tâches. Lorsqu’un souhait de considérer la disponibilité des ressources se présente, déterminer de façon simultanée un ordonnancement et choisir une démarche la plus adaptée, deviennent des problèmes. Parfois, une décision ne peut pas faire apparaître le choix d’une gamme alternative, cela ne permet pas de maîtriser un évènement ; il n’est pas possible de prévoir si des conditions seront favorables ou non pour les tâches car des possibles changements dans leurs contenus ainsi que leurs durées peuvent apparaître.

 

 

Il est difficile de considérer dans les formulations classiques, une partie de la relaxation de l’obligation d’avoir accompli l’ensemble des tâches ancêtres avant de pouvoir débuter une tâche en question. La contrainte est que «il faut préalablement achever les n tâches-ancêtres», ce qui va évoluer à «il faut préalablement achever k tâches-ancêtres quelconques prises parmi les n tâches-ancêtres ». Pour une tâche de mise en service d’équipements, ce type de problème apparaît le plus souvent.

 

• Une atténuation de la contrainte d’antériorité est la possibilité de chevauchement entre deux tâches c’est-à-dire, la possibilité de commencer la tâche-descendant avant que la tâche ancêtre ne soit terminée. Cette possibilité de chevauchement peut avoir deux origines.

 

• Elle peut résulter d’une analyse (parfois implicite) de l’incidence d’une décomposition de ces deux tâches en des tâches plus élémentaires[30]

 

 

La modulation de la durée d’une tâche peut être différente en fonction de l’importance des ressources mobilisée; Les particularités des relations d’antériorité sont plus détaillées à ce niveau. On ne peut donc indissocier le concept de chevauchement de celui du niveau de détail dans l’analyse et de celui de relation d’antériorité.

 

• Elle peut être liée au fait que les deux tâches successives traitent une série d’objets similaires. Dans ce cas, on peut envisager : soit de scinder la tâche-amont et la tâche-aval en plusieurs tâches liées par des relations d’antériorité, ce qui est souvent souhaitable lorsque le travail de l’une des tâches est quantitativement important; soit d’utiliser un chevauchement qui s’appuie sur l’analyse précédente[31]

 

Afin d’éviter un allongement inutile du projet, il est indispensable d’adopter  les solutions sus-mentionnées.

 

La permutation de deux tâches successives peut permettre d’atteindre un même résultat physique à condition cependant le contenu de ces tâches soit modifié. Il est cependant difficile de mettre en application ce type de stratégie dans le cadre de la formulation de l’ordonnancement.

 

 

Typologie des problèmes d’ordonnancement de projet

 

Pour une meilleure compréhension de l’existence de différentes méthodes pour formuler le problème, il est important de prendre en compte plusieurs caractéristiques. Cela permet également de retenir une définition d’un problème tout en identifiant les tâches à supprimer ou les logiciels pouvant être inutiles.

 

On peut citer quatre principaux éléments à prendre en compte : il s’agit du critère à optimiser, des contraintes considérées, la nature sure ou probable des informations et la technique de résolution choisie.

 

Le critère à optimiser

 

Un critère d’évaluation est nécessaire pour faire le choix entre plusieurs solutions d’ordonnancement. Pour optimiser la valeur, la recherche de solution adaptée sera effectuée après que le critère soit défini. Par ailleurs, il est possible de faire le choix entre deux familles de critères : d’une part, il y a la date de réalisation du projet dont demande une minimisation. D’une part, il y a l’utilisation des ressources prenant des aspects diversifiés.

 

Parmi les problèmes existants, celui qui est le plus facilement à résoudre concerne la recherche de l’ordonnancement qui réduit de façon significative la durée totale pour accomplir le projet même dans une situation incertaine.

[32]

 

 

Il est toujours possible de faire le choix entre plusieurs solutions d’ordonnancement dans la pratique. Quelle que soit la solution choisie, le résultat final obtenu peut être le même, et la valeur du critère sera optimisée. Cependant, la solution choisie doit être une solution optimale. La considération des critères additionnels permet de déterminer l’ordonnancement final. On peut citer ces critères additionnels :

 

• La considération explicite de plusieurs contraintes ;

 

En effet, d’autres contraintes existent mais les contraintes d’antériorité sont uniquement celles qui ont été mentionnés dans l’exemple introductif. Les contraintes potentielles, les contraintes cumulatives et les contraintes disjonctives sont les principales contraintes qui existent en ordonnancement de projet.

 

Pour une formulation claire des problèmes complexes d’ordonnancement, cette typologie a son importance. En même temps, il permet de faire le choix sur les logiciels à utiliser sur le marché, et d’identifier les limites.

 

• Les contraintes potentielles :

 

La décomposition du projet en un certain nombre de tâches peut être effectuée. Cependant, la réalisation de ces tâches n’est pas possible qu’en suivant un certain ordre. Les contraintes potentielles à analyser peuvent donc être expliquées à partir de  l’analyse des tâches.

 

 

 

En ce qui concerne les contraintes cumulatives, elles exigent de considérer :

 

– la disponibilité datée de différentes ressources non stockables, c’est-à dire des ressources, comme des heures de travail de personnel ou d’équipement, dont on peut disposer au cours d’une période, sont perdues si elles ne sont pas utilisées au cours de cette période

 

– et de leur consommation datée par les tâches dans la recherche d’un ordonnancement.[33]

 

Enfin, la considération de ces types de contraintes s’impose. Par exemple, il serait impossible de réaliser un projet alors que les ressources disponibles sont insuffisantes ou encore les moyens sont manquants. Cela peut entraîner ainsi un allongement de la durée de l’exécution du projet.

De façon certaine, une variation des contraintes au fil du temps peut toujours apparaître et il est indispensable de créer les ressources disponibles.

[34]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie III : Terrain

 

 

 

III.1. Méthodologie

 

Pour finaliser la présente étude, une étude sur terrain a été effectuée. Cette phase de terrain a pour objectif principal de confirmer les idées dans les parties théoriques traitées dans les précédentes parties. Elle vise également à confirmer la problématique posée. L’étude sur terrain a aussi été adoptée afin de rendre la présente étude comme une étude qualitative. Ainsi, les observations et les analyses faites  terrain sont les plus pertinentes.

 

Notre travail de terrain a donc été divisé en deux grandes étapes. La première étape était la réalisation d’un stage au sein de l’entreprise choisie. Dans le cadre de ce stage, j’ai donc occupé le poste d’Assistante chef de projet INVOICE qui est peut être défini comme un projet de facturation. Par ailleurs, des missions spécifiques m’ont été attribuées pendant ce stage. Ces missions seront détaillées davantage ci-après. Ce stage m’a donc permis d’observer et d’analyser par moi-même toutes les étapes et les processus dans la réalisation d’un projet, depuis son élaboration à sa mise en œuvre. Je note que le stage a été enrichissant que ce soit sur côté expérience professionnelle que sur la réalisation de notre étude. De même, étant assistante chef de projet, j’étais la mieux placé pour observer et étudier le déroulement, l’avancement, les difficultés rencontrées dans la conduite d’un projet. C’est ainsi que j’ai pu observer quelles pouvaient être les causes pouvant entraîner un dépassement de budget et de délai d’un projet.

Ensuite, dans une seconde étape, une  enquête a été réalisée une fois que le stage ait été réalisé. L’enquête a ciblé principalement des responsables et des chefs de projet. Cette enquête contribue à compléter les informations nécessaires pour conduire l’étude et à trouver des éléments de réponse à la problématique.

 

 

III.2. Présentation de l’entreprise

 

Parmi les banques en France, la Société générale figure comme une des banques principales et les plus anciennes du pays. L’industrie bancaire non mutualiste de France se fonde sur trois bases principales et la Société générale en fait partie. Ces trois bases sont désignées sous le terme « les Trois Vieilles ». Outre la Société générale, « les  Trois Vieilles » est constitué par LCL (Crédit lyonnais) et BNP Paribas.

 

Depuis sa création, la Société générale a pris une place importante dans le secteur de la banque français. Le fondement de la banque a été effectué par un groupe d’industriels dont Paulin Talabot, ayant occupé le poste du premier directeur de la banque. Le 4 mai 1864, la famille Rothschild a marqué le Second Empire, « pour favoriser le développement du commerce et de l’industrie en France».

Eugène Schneider (1805-1875), un grand industriel a dirigé la banque en occupant le poste de premier président de la banque. Ensuite, d’autres personnalités se sont succédés dont Guillaume Deninger, Edouard Blount d’origine écossais. Sur le territoire français, le développement de la banque s’est donc effectué à partir d’un déploiement de réseau de façon importante. Ainsi, l’année 1870, la banque dispose de 32 postes en province et 15 d’entre eux se trouvent à Paris. L’année qui suit cette date, la banque a procédé à l’ouverture d’un nouveau bureau à Londres.

 

Depuis, la clientèle devient de plus en plus diversifiée. Elle est constituée désormais de PME et de particuliers, par le biais du réseau mis en place. Pour le bureau se trouvant à Paris, il est arrivé à suivre l’évolution des grandes entreprises. L’accès de la banque au marché des émissions publiques françaises a été fait l’année 1871. Cependant, la banque a traversé une période économique difficile à partir de l’année 1871 et l’année 1893. Cette période a engendré une faillite de nombreuses institutions bancaires. Au fil des années, le développement de la Société générale a été maintenu pour disposer de 148 guichets l’année 1889.

 

Il faut savoir que la Société générale est considérée comme une banque universelle. Trois grands piliers constituent le groupe. Deux métiers principaux soutiennent ces piliers.

 

Métier

 

On peut citer les trois piliers de la Société générale, qui se trouvent au centre du développement du type de banque relationnelle :

 

• Les réseaux de détail en France (Société générale, Crédit du Nord etBoursorama)
• Les réseaux de détail à l’international (BHFM)

 

La banque de financement et d’investissement (SG CIB) qui gère d’un côté la Banque de financement et les Fixed Income, le financement structuré, la dette, le forex, et de l’autre côté les Equity et les activités de conseil.

 

En soutien au développement de ses trois piliers, les deux autres lignes métiers du Groupe sont :

 

• Services Financiers Spécialisés & Assurances
• Banque Privée, Gestion d’actifs et Services aux investisseurs[35]

 

 

Mécénat et parrainage

 

La politique adoptée par le groupe est une politique de soutien actif et présente un caractère très discret s’inscrivant dans la durée. Dans le cas où il y a une connaissance du parrainage d’un sport par exemple, d’autres domaines seront moins connus comme le domaine de la musique, de l’art, etc.

 

 

ORGANIGRAMME

 

 

[36]

 

 

 

 

 

LE COMITE EXECUTIF

 

La gestion de fortune du Groupe Société Générale est l’un des principaux Groupes financiers Européens :

 

• Ayant la capacité d’offrir des solutions de gestion de patrimoine aux plus fortunés possédant plus d’un million d’euros d’actifs financiers.

 

• La gestion de plus de EUR 88 milliards d’actifs en mai 2013. Soit plus de 2 560 collaborateurs.

 

• Un réseau international, avec des représentants dans 17 pays à travers le monde.

 

• La Société Générale a pour ambition une« Private Banking » :

 

Etre la banque privée axée sur la Relation-Client : Société Générale Private Banking est une banque de taille humaine, qui place ses clients au centre de son modèle d’affaires.

 

[37]

 

• Etre une banque référence sur son marché principal– Europe de l’Ouest & Asie

 

• Au cœur du Groupe: Société Générale Private Banking est reconnue pour sa capacité àcréer des synergies entre plusieurs métiers du Groupe.

 

Grâce à sa capacité, il est possible pour la Société Générale de satisfaire des profils et de besoins clients largement diversifiés :

 

Des profils clients divers

 

Dirigeants

Entrepreneurs

Familles Fortunées

Fortune héritée ou récemment créée

Intermédiaires Financiers

 

Des niveaux d’implications différentes proportionnelles à chaque profil

 

Décideur

Investisseur actif

Conseil

Gestion discrétionnaire

 

Besoins Sophistiqués

 

Structuration patrimoniale innovante

Diversification des actifs

Solutions internationales

Performance des investissements

Spécificités culturelles et personnelles

 

Les ressources de la Société Générale Private Banking

 

– 1 400 collaborateurs dédiés à la relation client

– 200 spécialistes en Ingénierie Patrimoniale et Services Fiduciaires

– Des experts en solutions d’investissement

– Des spécialistes en déontologie et contrôle des risques

 

[38]

 

III.3. Mission élaboré au stage

 

Pour mon stage, j’ai été admis au poste d’Assistante chef de projet INVOICE qui est un projet de facturation

 

Ma mission se résume aux tâches suivantes :

 

– Assurer un support auprès des équipes de facturation afin de valider que les fonctionnalités de l’outil répondent bien aux besoins (tels que définis dans le cahier des charges) ;

 

– Sur base des besoins métiers, participer à la mise en place de nouvelles fonctionnalités dans l’outil (rédactions de spécifications fonctionnelles, rédactions cahiers de tests, faire des tests, etc.) ;

 

– Analyser les données sources (règles de gestion, spécifications, etc.) afin de mettre en place et d’automatiser de nouveaux flux de données entre le Datawarehouse et l’outil de facturation ;

 

– Rédiger des procédures opérationnelles ;

 

– Suivre et mettre à jour le planning ;

 

– Suivre et respecter le délai et le budget ;

 

– Proposer des améliorations de logiciel ;[39]

 

Missions

 

Sur le plan mondial, on peut résumer comme suit la mission de la Direction Financière au sein de GIMS. Elle doit assurer la veille de la mise œuvre des normes financières et comptables (Groupe et locales), ainsi que la définition des conditions de mise en pratique de ces normes, assure que les données soient des données de qualité et assurer en même temps que les règles comptables, prudentielles, fiscales et de gestion (local et Groupe) soient respectées ; elle veille également au à ce que les dispositions réglementaires (niveau local et niveau Groupe) dans l’ensemble du Pôle soient respectées ; elle supervise le volet financier des entités liées au Pôle, fournit les éléments indispensables pour communiquer les informations financières du Groupe en rapport avec le Pôle, contribue à définir et à suivre la stratégie de GIMS, veilleur au succès de la gestion financière, de la gestion du bilan, du suivi et du contrôle comptable de GIMS.

 

En ce sens, le reporting comptable et financier des départements se trouvant sous la supervision du Pôle, est la responsabilité du GIMS/FIN. La fourniture des états comptables, des états financiers, des états réglementaires, des états fiscaux, s’affichent également comme des responsabilités de celui-ci. Ces documents doivent ensuite être remis aux différentes directions et parties prenantes dont les Directions de GIMS, à DEVL, les  régulateurs locaux, les indicateurs d’activité du Pôle.

Une autre mission de la direction est aussi d’assurer la diffusion de tous les éléments chiffrés ou non, toutes les informations et les analyses à l’ensemble de tous les responsables. En parallèle, la direction a également pour tâche d’offrir des conseils pour l’accompagnement des développements des opérations aux différents acteurs et intervenants ; assurer la gestion des rapports avec les commissaires aux comptes et autres autorités locales responsables, elle doit aussi soutenir l’optimisation des fonctions et processus Finance, garantir à ce qu’ils soient efficaces, opérationnels et cohérents en fonction des guides établis par el Groupe, elle contribue à développer la qualité des Ressources Humaines du département Finance. Enfin, la direction doit aussi alerter sur la performance et les risques en rapport avec la finance des départements sous sa supervision.

 

Organisation de la filière Finance

 

Un pôle mutualisé ainsi que des pôles dédiés aux lignes métiers et/ou entités juridiques constituent le Global Investment Management and Services Organisation ou GIMS/FIN.

 

Le pôle mutualisé comprend 7 centres d’expertise et de services partagés qui regroupent des activités existantes de GIMS/FIN :

 

• un centre Normes et Supervision Comptable chargé des normes et de la supervision comptable,
• un centre Gestion ALM chargé de la production, de la supervision et de l’analyse des mesures Bâle 2, des risques structurels et la gestion du bilan et de la liquidité,
• un centre Pilotage stratégique et financier chargé du contrôle de gestion et de la Communication Financière,
• un centre Investissements Financiers chargé des investissements financiers et de la supervision financière de Newedge,
• un centre Fiscalité chargé de coordonner la mise en œuvre de la politique Transfer Pricing au sein de GIMS, en lien avec SEGL/FIS,

 

• un centre Processus et Systèmes d’Information chargé d’élaborer et piloter la stratégie globale des processus et systèmes d’information,
• un centre chargé de la supervision financière des entités de Gestion d’Actifs (SGAM, TCW et Amundi).[40]

 

L’appuie des pôles financiers dédiés aux lignes métier et/ou entités juridiques est une base importante pour la Direction Financière de GIMS de réaliser ses missions. Deux types de rattachements peuvent qualifier le lien présent entre GIMS/FIN et ces Directions Financières. Il peut en effet s’agit soir d’un rattachement hiérarchique ou encore d’un rattachement fonctionnel fort.

 

Par ailleurs, les missions fondamentales des directeurs financiers, en ce qui concerne les trois lignes métiers SGSS, PRIV et SGBT, se résument comme suit :

 

• la réalisation du pilotage financier de la ligne métier et la contribution à la gestion de la performance,
• définir, mettre en œuvre et assurer la meilleure application possible de la stratégie et du projet de développement de la ligne métier,
• veiller à ce les informations comptables, financières et réglementaires de la ligne métier soient fiables ;
• élaborer, fournir, et diffuser l’information financière et de gestion aux différentes directions et aux différents pôles rattaché au Groupe ;
• assurer l’exécution et l’application des normes Groupe / Pôle,
• rendre optimale les Fonctions et Processus Finances, assurer qu’elles soient efficaces et opérationnelles, à ce qu’elles soient cohérentes par rapport aux orientations définies par le Groupe / le Pôle,
• participer à l’atteinte de la qualité et à l’amélioration des ressources humaines de la Filière Finance,
• alerter tous les départements concernés sur la performance et les risques en rapport avec la finance.

 

 

 

 

Les métiers de GIMS

 

• Banque privée
• Gestion d’actifs
• Métier Titres
• Courtage sur produits dérivés

 

 

 

[41]

 

 

 

Les chiffres clés GIMS

 

 

 

Données sociales : 

 

8 022 collaborateurs (hors Newedge et Amundi)

 

62 % des collaborateurs de GIMS sont situés hors France

 

50% de Femmes / 50% d’hommes

 

Age moyen : 39 ans

 

Ancienneté moyenne : 9 ans

 

 

 

Principaux indicateurs de GIMS à fin 2012 :

 

Produit Net bancaire                   2.160 m€

 

Frais Généraux                            1.905 m€

 

Résultat Brut d’Exploitation       255 m€

 

Coût Net du Risque                    10 m€

 

Résultat d’Exploitation                245 m€

 

Résultat Net Part du Groupe     293 m€

 

[42]

 

 

 

Le projet INVOICEQUARTAL FEE MANAGER est une application de facturation ayant été adoptée dans le cadre du lancement du projet INVOICE afin d’atteindre les buts suivants :

 

• L’automatisation du calcul des provisions et des factures
• L’amélioration du le système de facturation
• La réduction des opérations manuelles
• L’amélioration de l’image client
• La facturation de l’ensemble des prestations afin d’accroître le PNB pour chaque client

 

 

 

 

 

Le QUARTAL FEE MANAGER a été l’outil adopté dans ce projet. Le développement de cet outil a été effectué par l’éditeur externe QUARTAL. Actuellement, cet éditeur est implémenté pour :

 

– 2 pays :

• France
• Luxembourg

 

– 2 lignes métiers :

• Custody (France + Luxembourg)
• Fund Admin (Luxembourg)

 

L’avantage pour cet outil est la possibilité de l’adapter à d’autres entités.

 

Il est également important de souligner que l’outil offre une multiple fonctionnalité. Il permet entre autre de :

 

• Intégrer des données (import, saisie)
• Paramétrer (clients facturés, grilles tarifaires, etc.)
• Calculer (lancement et ajustement si besoin)
• Editer des factures (français ou anglais)
• Workflow (validation interne et/ou client, contrôle 4 yeux, etc.)
• Comptabiliser (comptabilisation des factures émises)
• Effectuer le Reporting (Facturation, audit)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[43]

 

 

 

Chiffre clé

 

[44]

 

 

 

III.4. Problématique

En quoi le dépassement de délai et du budget d’un projet peut affecter sa réalisation ?

 

III.5. L’enquête et les résultats

• L’enquête :

L’enquête a été réalisée afin de compléter les informations nécessaires et les éléments de réponse pour pouvoir répondre à la problématique posée. L’enquête a été réalisée une fois le stage achevé. Les principales cibles de l’enquête ont donc été les chefs de projet et les directions des projets, mais elle a également tenu compte des autres parties prenantes, intervenants et autres acteurs rattachés au projet. L’objectif était alors de recueillir des informations, surtout qualitatives.

L’enquête a donc été réalisée à partir d’un questionnaire pré-établi constitué d’une dizaine de questions généralement à caractère ouvert. On a choisi volontairement de constituer le questionnaire à partir de questions ouvertes pour laisser les enquêtés s’exprimer suffisamment et obtenir ainsi des informations supplémentaires. D’où des résultats de qualité.

Ainsi, l’enquête a donc ciblé de connaître comment les projets sont organisés, si des processus particuliers sont utilisés par les gestionnaires de projets pour gérer les projets. Dans le cas où des logiciels sont utilisés, l’enquête visait également à connaître quels sont les types de logiciels utilisés ainsi que les précautions adoptées par les responsables afin d’éviter le dépassement le délai d’un projet.

A partir de l’enquête, la connaissance des conséquences d’un dépassement du budget projet a également été considérée. Comment les gestionnaires gèrent-ils les budgets alloués à un projet. On a également voulu connaître quelles sont les conséquences du dépassement de délai de projet ; la question de la hiérarchie si elle constitue un élément important au sein d’une entreprise pour la gestion de projet a également été intégrée dans le questionnaire.

Enfin, les recommandations des enquêtés pour éviter le dépassement de délai et de budget ont également été demandées.

Ainsi, l’enquête a donc permis d’obtenir les résultats détaillés ci-après.

 

• Les résultats :

En ce qui concerne l’organisation du projet, les gestionnaires réunissent tout d’abord, l’ensemble des membres de l’équipe ainsi qu’un coordinateur qui assure la communication entre le groupe ; C’est ensuite que tous les acteurs présents lors de la réunion prévoient un rétroplanning ;

Les tâches sont affectées à chaque membre de l’équipe ; puis le délai est établi.

Dans le cadre de l’organisation et la gestion des projets, les enquêtés ont également confirmé l’utilisation de processus particuliers.

Les processus particuliers utilisés par les gestionnaires dans la gestion de projets sont :

• JIRA (est l’outil de gestion de projet pour les équipes qui planifient, construisent et livrent de grands produits.)
• FLOWERS (est un outil de suivi des bogues, suivi des problèmes et de gestion de projet. Suivi et gestion des problèmes et des bugs qui apparaissent au cours d’un projet)

Ensuite, à partir des enquêtes, il a été possible de connaître que tous les acteurs dans le projet, depuis le gestionnaires jusqu’aux acteurs externes mais rattachés au projet, sont conscients de l’impact du dépassement du délai d’un projet. Par conséquents, les enquêtés n’ont pas hésité à avancer les recommandations à prendre pour éviter de dépasser le délai d’un projet.

Ainsi, pour ne pas dépasser le délai d’un projet, il est important de garder les mêmes ressources pour toutes les tâches du projet. En outre, il est également fondamental de se concentrer sur ce qu’il doit être fait et répondre el maximum possible aux besoins des métiers et des clients. Enfin, il est aussi utile d’exprimer le temps en durée ouvrée.

Selon les enquêtés, ils ont déjà fait face à un dépassement de délai et même plusieurs fois. Par conséquent, ils sont bien placés pour connaître les conséquences du dépassement de délai et de budget.

Tout d’abord, pour ce qui est d’un dépassement de budget, lorsqu’il apparaît, il faut retirer des fonds d’autres projets en cours ou à venir ; en même temps les ressources doivent être minimisées et quelques tâches doivent être reportées ou annulées. Dans des cas possibles, le dépassement de budget entraîne même jusqu’à l’abandon du projet.

Pour éviter ce dépassement de budget et éviter ainsi ses impacts, une meilleure gestion des budgets alloués à un projet est à adopter. Ainsi, pour bien gérer les budgets alloués à un projet, il est important de :

• Répondre au besoin exprimé par le métier et les clients ;
• Respecter les phases du projet ;
• Respecter le planning ;
• Réaliser les tâches prioritaires ;

Les conséquences d’un dépassement de projet sont également importantes. Elles sont différentes de celles du dépassement de budget, mais sont tout autant aussi importantes. En effet, un dépassement de délai entraîne un coût élevé mais également l’insatisfaction de l’ensemble des utilisateurs.

 

 

Par ailleurs, il semble donc que la hiérarchie soit un élément important au sein d’une entreprise pour la gestion de projet.

Selon les résultats de l’enquête, il est possible d’éviter le dépassement de délai et de budget en respectant certaines démarches dans l’exécution du projet. Plus précisément, l’adoption d’une méthode agile contribue  énormément à éviter ces dépassements. Ensuite, il est également utilise de ne pas ne pas supprimer ou remplacer un membre d’équipe. Par ailleurs, l’ajustement des coûts fixes des tâches permet d’éviter particulièrement le dépassement du budget, et l’annulation des tâches facultatives permet d’éviter l’allongement du délai.

Enfin, une autre opération qui est souvent négligée alors qu’elle occupe une place fondamentale dans la réalisation du projet mais aussi afin d’éviter l’apparition des dépassements de budget et/ou de délai. Il s’agit de la communication. En effet, la communication entre tous les acteurs du projet est importante. Il faut que tous les acteurs et les parties prenantes communiquent entre eux, pour garantir le partage d’information utile, et la répartition des tâches. Pour éviter le dépassement de budget et de délai, il faut donc tenir compte de la communication.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Pour conclure, on peut donc dire que la gestion de projet est une activité déterminante pour la réussite d’un projet, et donc du développement d’un entreprise. On peut aussi dire que la gestion  de projet est complexe et présente des défis majeurs dans sa réalisation, notamment en ce qui concerne le délai et le budget du projet. Ce défi se présente souvent sous la forme d’un dépassement de délai et de budget. L’enquête a également révélé qu’il s’agit de la difficulté la plus fréquente dans la conduite d’un projet. Les conséquences de ce dépassement de délai et de budget peuvent être catastrophiques pour la réalisation du projet. En effet, on a vu que le dépassement d’un budget peut pousser le gestionnaire de projet et les responsables à retirer des fonds d’autres projets en cours ou à venir, à minimiser les ressources, à reporter ou annuler quelques tâches, et même jusqu’à abandonner le projet. Le dépassement de délai de projet entraîner aussi un coût élevé et une insatisfaction de l’ensemble des utilisateurs. Ainsi, il est important d’éviter ce dépassement de délai et de budget.

Pour faire face à ce défi, il est possible de faire appel à des processus particuliers à l’exemple du l’utilisation de l’outil JIRA ou encore FLOWERS. Il est possible d’éviter le dépassement du délai d’un projet en gardant les mêmes ressources pour toutes les tâches du projet, en se concentrant sur ce qu’il doit être fait et répondre le maximum possible aux besoins des métiers et des clients , et en exprimant le temps en durée ouvrée. Pour le budget, afin d’éviter son dépassement, il est indispensable de bien gérer les budgets alloués à un projet. Pour cela, il est important de répondre au besoin exprimé par le métier et les clients, de respecter les phases du projet, de respecter le planning, de réaliser les tâches prioritaires.

Enfin, afin de s’assurer que le dépassement de délai et de budget d’un projet soit  évité, il faut adopter une méthode agile, éviter de supprimer ou remplacer un membre d’équipe, il faut aussi ajuster les coûts fixes des tâches, annuler les tâches facultatives, et communiquer.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

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• Christophe MIDLER – L’auto qui n’existait pas – éd. InterEditions – 1994.
• HP MADERS, E GAUTHIER, C LE GALLAIS – Conduire un projetd’organisation – éd. Editions d’Organisation – 1998
• AFNOR – Management de projet – éd. AFNOR – 1998

 

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• http://avocats.fr/space/etienne.groleau/tag/architecte
• https://fr.projectpro.eu/livre-blanc-gestion-de-projets/le-trousseau-de-la-reussite/
• Alain Fernandez « Le chef de projet efficace 2003-2011 » © Edition d’Organisation Eyrolles
• Page dédiée à la « Gestion de projets », sur le site de l’ENTE Aix-en-
• « La gestion de projet en 5 étapes » sur le site de la DPSM
• (http://intra.dps.i2/), dans la rubrique « Métiers et réseaux », le « Réseau des
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• « La gestion de projet appliquée à la conduite d’opération – Repères
• déontologiques », sur le site de la DGUHC (http://intra.dguhc.i2/), dans la
• rubrique « Les publications », partie « Outils », « Ingénierie publique » année

 

 

[1]Initiation aux principes fondamentaux de la gestion de projet

 

[2]Initiation aux principes fondamentaux dela gestionde projet

 

[3]Initiation aux principes fondamentaux dela gestionde projet

 

[4][4]Initiation aux principes fondamentaux dela gestionde projet

 

[5]Initiation aux principes fondamentaux dela gestionde projet

 

[6]Initiation aux principes fondamentaux dela gestionde projet

 

[7]Initiation aux principes fondamentaux de la gestion de projet

 

[8]Initiation aux principes fondamentaux dela gestionde projet

 

[9]Initiation aux principes fondamentaux de la gestion de projet

 

[10] Contamine situation

[11][11] Contamine situation

[12]manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet

[13]manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet

[14]analyse-budget-exploitation-gestion-

[15][15]analyse-budget-exploitation-gestion-

[16]Demarche budgetaire

[17] Idem

[18]budget

[19]budget

[20][20]Demarche budgetaire

 

[21]Demarchebudgetaire

 

[22]archives-ouvertes

[23].lamsade.dauphine

[24].lamsade.dauphine

[25].lamsade.dauphine

[26].lamsade.dauphine

[27]délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

[28][28]délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

[29]délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

[30]délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

[31]idem

[32]

[33] délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

 

[34]délai et la gestion budgétaire : les principaux problèmes courants dans le Management de projet

 

[35]/deliberations-banque-universelle

[36]/deliberations-banque-universelle

PJ organigramme

[37] Pj présentation de la société

[38]Pj présentation de l’entreprise

[39] Pj mission

[40] [40]Présentation SG

[41]Presentation SG

[42]Présentation Sg

[43] Présentation SG

Pj resultat