Mémoire portant sur les impacts du management interculturel quand une entreprise internationale irrigue des stratégies descendantes en direction de ses filiales étrangères.
Quels sont les impacts du management interculturel quand une entreprise internationale irrigue des stratégies descendantes en direction de ses filiales étrangères ?
Chapitre 1. Revue de la littérature. 4
Section 1. Le management des organisations interculturelles. 4
1.1. Le management des organisations internationales. 4
1.1.1. État des lieux sur le management de la culture. 5
1.1.2. La sociologie des organisations. 10
1.2. Le concept d’inter culturalité. 12
1.2.1. La globalisation culturelle de l’économie. 12
1.2.2. Le multiculturalisme des grandes entreprises. 13
1.3. La gestion des conflits culturels dans l’entreprise. 16
1.3.1. La notion de gestion de conflit 16
1.3.2. La perception et la communication interculturelle. 17
Section 2. Samsung : une multinationale interculturelle. 18
2.1. Samsung : identité et histoire. 18
2.1.1. Diagnostic externe : l’histoire de la maison mère. 18
2.1.2. Diagnostic interne : sa culture d’entreprise. 19
2.2. Focus sur le management 22
2.2.1. Les enjeux interculturels actuels. 23
2.3. Méthode d’observation quantitative. 24
2.3.1. Présentation de l’échantillon. 24
2.3.3. Traitement des données. 25
Chapitre 2. Investigation empirique. 27
Section 1. Méthodologie et résultats. 27
Section 2. Analyse et discussion. 28
Dans un environnement marqué par la libéralisation des échanges et un contexte de globalisation, les flux qui font l’objet d’une libre circulation ne se limitent plus aux marchandises et aux objets tangibles. En effet, les capitaux, les idées et tout autre élément invisible à l’œil nu font également l’objet d’un échange, y compris la culture.
La notion de culture se rapporte à un domaine assez vaste et complexe. Cependant, la culture peut être traduite par un mode de vie, un point de vue, une règle comportementale qui conditionne un individu au sein d’une société, afin de démontrer qu’il en fait partie. L’échange de la culture s’effectue particulièrement dans le cadre de l’internationalisation des entreprises.
Une firme multinationale qui dispose de plusieurs filiales implantées dans différents pays est alors considérée comme une entreprise multiculturelle, du fait de la diversité et de la pluralité des cultures qui y cohabitent. Afin de permettre l’atteinte des objectifs de cette entreprise tout en étant conscient de cette situation, il est indispensable de recourir à une pratique particulière : le management interculturel.
Quels sont alors les impacts du management interculturel quand une entreprise internationale irrigue des stratégies descendantes en direction de ses filiales étrangères ?
Afin de pouvoir répondre à cette problématique, le présent mémoire se portera en premier lieu sur la revue de la littérature en abordant les concepts liés à la culture avant de s’intéresser au cas du groupe Samsung, une entreprise multiculturelle qui dispose d’une filiale française.
Chapitre 1. Revue de la littérature
La revue de la littérature est une démarche indispensable dans la réalisation du présent travail. En effet, elle permet de mieux appréhender le sujet traité, notamment en ce qui concerne le fonctionnement interculturel de l’entreprise. Il s’agit alors de prendre connaissance des travaux et recherches déjà réalisés par les spécialistes et professionnels du domaine concerné afin de disposer d’une base, et par la suite de réaliser des recherches complémentaires.
Ce premier chapitre est ainsi consacré à l’analyse de différents concepts liés au management des organisations interculturelles dans un premier temps. Dans ce contexte, les notions abordées sont celle de la culture, de l’inter culturalité, et de conflits culturels en entreprise. Dans un second temps, le cas du groupe Samsung sera exposé, ce dernier étant une multinationale interculturelle. Son identité et son histoire seront présentées. Ensuite, l’attention sera portée sur son management. Enfin, la démarche méthodologique sera exposée.
Section 1. Le management des organisations interculturelles
Dans un environnement où la mondialisation occupe une place de plus en plus importante, les entreprises sont amenées à s’internationaliser. Dans ce contexte, les firmes multinationales se sont multipliées, et un nouveau paysage économique marqué par la domination d’organisations interculturelles se forme. Ces dernières sont caractérisées par l’existence de la pluralité et la diversité de cultures (Gauthey et Xardel, 1990)[1], étant donné que des nationalités différentes sont amenées à coopérer et collaborer au nom et pour le compte d’un même groupe.
Les concepts abordés dans cette section sont le management des organisations internationales, l’inter culturalité et la gestion des conflits interculturels dans l’entreprise.
Dans le but de mieux appréhender le management des organisations internationales, il se présente comme opportun d’établir un état des lieux sur le management de la culture en premier lieu. Ensuite, la sociologie des organisations sera développée.
- Le concept de management
Le terme management se rapporte à un sujet assez vaste, étant donné qu’il concerne l’ensemble des techniques et des pratiques visant à organiser et à gérer les différentes ressources de l’entreprise, notamment humaines, financières et matérielles, ces dernières étant mises en œuvre dans l’atteinte des objectifs de l’organisation (Boyer et Equilbey, 2013)[2].
Aujourd’hui, le management représente un concept qui est souvent confondu avec la gestion d’entreprise. Pourtant, il s’agit de deux notions bien distinctes, comme le démontre le schéma ci-dessous.
Figure 1 : Distinction entre management et gestion (Boyer et Equilbey, 2013)
Toutefois, le management n’a pas toujours présenté la forme qu’il revêt actuellement. D’où l’intérêt de prendre connaissance de son évolution marquée par trois étapes : l’ère pré-moderne, le management classique, et l’approche centrée sur l’Humain (Wren et Bedeian, 2009)[3].
- Le management à l’ère pré-moderne
Le management a été pratiqué par les hommes, ce, même avant l’ère modernes. Des réalisations importantes nécessitant la mobilisation d’un grand nombre de personnes le prouvent : les sites et les pyramides égyptiens. Le management n’a toutefois fait l’objet d’études et de recherches que vers le 18e siècle au cours duquel une méthode de travail a été définie en vue d’améliorer la productivité d’une organisation : « la décomposition rationnelle en tâches parcellaires et répétitives » (Smith, 1776)[4]. Cette méthode consiste à spécialiser chaque ouvrier à une tâche précise de la chaine de production.
- Le management classique
L’augmentation de la productivité issue des travaux réalisés à l’ère pré-moderne a favorisé les recherches en ce qui concerne l’amélioration de la performance des entreprises. C’est alors au début du 20e siècle que sont apparues les théories du management moderne initiées par Taylor, Fayol et Weber (Wren et Bedeian, 2009). Ces dernières sont essentiellement basées sur une organisation plus efficiente au niveau de la réalisation de chaque tâche (l’organisation du travail).
- L’approche du management centré sur l’Humain
Les recherches précédentes ont permis de constater que le management était principalement centré sur l’organisation du travail, ce qui se présente pour de nouveaux chercheurs, comme dévalorisant pour les ouvriers du fait qu’ils sont considérés comme des automates qui réalisent des tâches bien précises. C’est alors qu’est apparu un nouveau concept du management qui prend en compte les dimensions humaines. En effet, le facteur humain représente un atout important au sein de l’entreprise afin d’assurer l’atteinte des objectifs et la pérennité de la structure.
La prise en compte de ce dernier implique cependant la considération de tous les aspects des relations humaines, et ce, à tous les niveaux y compris celui de la culture.
- Le concept de culture
L’analyse du concept de culture implique la prise en considération de deux dimensions distinctes de la culture : la dimension textuelle et médiatique et celle orientée vers la mentalité (Mauviel, 2011)[5].
- La culture dans sa dimension textuelle et médiatique
Il s’agit d’un concept considéré comme sémiotique, du fait de sa primauté dans les domaines tels que les sciences humaines et les lettres. En effet, dans ce contexte, le concept de culture se portait essentiellement sur les textes et les œuvres d’art, avant d’atteindre d’autres domaines tels que la littérature ou encore la photographie. Ainsi, la culture est observée à trois niveaux différents (Bohrer, 1982)[6], tel que l’expose le schéma ci-après.
Figure 2 : Les trois niveaux de la culture basée sur les médias et les textes (Bohrer, 1982)
- La culture dans sa dimension orientée vers la mentalité
Dans cette dimension, la culture est considérée comme un modèle de perception collective (Hofstede, 1991)[7]. Ainsi, la culture représente une ligne de conduite qui s’est développée à l’issue de la constitution de groupes sociaux, et par conséquent propres à ces derniers. Il existe ainsi une culture propre à chaque société, et pour Goodenough, la culture d’une société « consiste en tout ce qu’il faut savoir ou croire pour fonctionner d’une manière adaptée aux membres. […] la culture décrivant étant représentée par l’écriture des règles systématiques, un algorithme ethnographique qui, si respectés, permettent à un individu d’opérer et de passer pour un natif » (Geertz, 1973)[8].
Des travaux plus récents (Chartier, 1996[9] ; Klucinskas et Moser, 2004[10]) mettent cependant en évidence le fait que d’autres concepts sont à considérer en matière de culture : celui de « représentation » et d’« appropriation culturelle ». En effet, grâce à ces derniers, il est possible de construire des modèles d’action et de perception.
Comme il existe une culture propre à chaque société, que ce soit sur le plan national ou international, les différences peuvent être observées à travers le langage, le comportement ou encore le style vestimentaire. La culture est également liée à trois concepts (Klucinskas et Moser, 2004) : l’identité, la perception de soi, et la perception de l’autre.
Au sein des organisations internationales, différentes cultures sont alors amenées à collaborer, d’où la nécessité d’entreprendre le management de la culture.
- Le management de la culture
Le principal enjeu du management de la culture est de pouvoir agir ensemble à partir de la culture de chacun (Gauthey, 2002)[11]. Pour ce faire, le concept de management de la culture est associé à celui de communication interculturelle ou encore de cross-cultural management[12].
En effet, favoriser la communication interculturelle au sein des organisations internationales permet non seulement aux individus de culture différente de communiquer et de travailler ensemble en vue d’atteindre des objectifs communs, mais également d’éviter les malentendus et les conflits culturels.
Entreprendre un management de la culture entraine ainsi la résolution d’une problématique qui se situe à trois niveaux (Gauthey et Xardel, 1990), comme il est schématisé ci-dessous.
Figure 3 : La problématique du management de la culture (Gauthey et Xardel, 1990)
- La problématique d’ordre utopique du management de la culture
Le management de la culture a pour objectif de mobiliser les individus de culture différente au sein d’une organisation afin d’atteindre les objectifs fixés. Cependant, il est entrepris tout en étant conscient de l’existence de la diversité et d’opinions relatives. Pour ce faire, les pratiques sont basées sur le développement d’un cadre commun fondé sur :
- Des valeurs collectives fortes.
- Des sacrifices équitables afin de définir des pratiques communes.
- La problématique d’ordre analytique, informatif et pédagogique du management de la culture
Dans ce contexte, le management de la culture vise à agir sur les mentalités de sorte que les dimensions culturelle, sociale et organisationnelle soient prises en compte dans le cadre du travail. Ces aspects sont considérés dans toutes les démarches réalisées au sein de l’entreprise.
- La problématique d’ordre pragmatique du management de la culture
Lors d’une démarche pragmatique, le management de la culture est fondé sur le relationnel, d’où l’intérêt de placer l’acteur au centre. Le management est alors basé sur les bonnes pratiques.
La sociologie des organisations est considérée comme une notion « à la fois ancienne et moderne » (Bagla, 2003)[13]. En effet, la sociologie est apparue à l’issue des travaux de différents chercheurs[14] symboles du concept. Ce n’est toutefois qu’après la seconde guerre mondiale que la sociologie s’est intéressée aux organisations orientées vers l’atteinte des objectifs.
La sociologie des organisations représente alors la science sociale qui étudie les entreprises, et plus précisément son organisation et ses modes de gouvernance. Elle répond à trois objectifs (Bernoux, 2014)[15] :
- L’analyse et la compréhension du fonctionnement de l’organisation, sachant que cette dernière est constituée par un groupement d’individus.
- La prise de connaissance des caractéristiques communes de toutes les organisations afin d’identifier leur problématique commune.
- La compréhension de la logique de la diversité au sein de ces organisations.
La sociologie des organisations s’intéresse également aux problématiques liées aux organisations, et par conséquent à différents aspects de ces dernières tels que la hiérarchie et les relations de pouvoir, la structure[16] de l’organisation, le lien social et identitaire, les aspects culturels, l’information et la communication, ou encore la cohésion et les conflits (Crozier, 2000)[17].
La science sociale des organisations considère ainsi les dimensions culturelles. Depuis la naissance du concept, la sociologie des organisations fait l’objet de différentes approches, tel que le démontre le tableau suivant.
| Domaines | Approches | Descriptions |
| Approches mécanistes | Approches de Max Weber, Frederick Taylor et Henri Fayol | Ø Analyse du phénomène bureaucratique
Ø Théorie normative de l’organisation Ø Analyse des différents types d’administrations |
| Approches psychosociologiques | École des relations humaines | Ø Mise en exergue de l’importance du facteur humain et relationnel dans la productivité
Ø Facteurs psychosociaux au centre de la sociologie des organisations |
| Approche socio-psychanalyse | Ø Application des concepts et méthodes psychanalytiques aux organisations | |
| Psychologie sociale | Ø Étude de la dynamique du groupe dans les organisations
Ø Attention sur les autres formes de relations informelles[18] |
|
| Approches cognitivistes | Ø Compréhension du fonctionnement des organisations à travers des observations détaillées de ces dernières | |
| Approches de management | École sociotechnique | Ø Étude du lien entre les systèmes techniques et humains |
| École de la contingence | Ø Étude de l’influence des variables de contexte sur les caractéristiques des entreprises | |
| Autres approches | Ø Encadrement participatif en vue d’améliorer le climat social au sein de la structure
Ø Décentralisation du pouvoir Ø Direction par objectif |
|
| Approches sociopolitiques | Acteur stratégique | Ø L’organisation est un construit humain : de l’individu vers la structure |
| Régulation sociale | Ø Mise en exergue des stratégies des acteurs vis-à-vis des règles existantes
Ø Analyse du comportement rationnel des acteurs face à ces règles |
|
| Sociologie des logiques d’action | Ø Nécessité de dépasser la sociologie des organisations classique
Ø L’entreprise : scène de conflit et de coopération |
|
| Approches macro et micro sociologiques | Ø Les cultures en tant qu’élément inhérent de l’organisation, des règles établies |
Tableau 1 : Les différentes approches de la sociologie des organisations (Crozier, 2000 ; Bernoux, 2014)
Les approches du management de la sociologie des organisations s’intéressent également à l’économie des organisations. Elles se portent à la fois sur le management et la sociologie et, par conséquent, sur la culture. Cependant, ce sont les approches macro et micro sociologiques qui accordent une plus grande importance à la culture étant donné qu’il est considéré que cette culture est issue de l’activité de travail.
Ainsi, le management des organisations internationales ne peut pas écarter le concept de culture dans sa mise en œuvre, du fait que différentes cultures sont amenées à coexister. C’est dans ce contexte qu’apparait le concept d’inter culturalité qui sera abordé dans la sous-section suivante.
L’inter culturalité s’apparente au concept de communication interculturelle, sachant que cette dernière concerne les relations entre des cultures différentes (Gauthey, 2002). Dans ce contexte, les relations sont fondées sur divers processus, notamment ceux de :
- L’interaction interculturelle.
- La perception de l’autre.
- Le transfert et la réception entre les cultures.
Lorsque deux cultures différentes se rencontrent, ces processus de communication interculturelle entrent alors en jeu.
En ce qui concerne le concept d’inter culturalité, il est utilisé pour décrire « les déroulements et les formes d’expression des rencontres entre différentes cultures à tous les niveaux » (Ten Thije et Müller-Jacquier, 2009)[19].
Seront ainsi abordés dans la présente sous-section la globalisation culturelle de l’économie et le multiculturalisme des grandes entreprises.
Dans un monde ayant fait l’objet d’un processus de globalisation, l’inter culturalité représente une réalité inévitable. La globalisation de l’économie présente en effet un aspect culturel qui ne peut être négligé, du fait qu’il représente une problématique pour la société (Perret et Roustang, 1993)[20].
En effet, il a été relevé que les modèles économiques et managériaux entrainés par la globalisation sont souvent issus des cultures de la région où ils sont apparus. De plus, la globalisation est basée sur des échanges qui vont bien au-delà des marchandises, car ils impliquent pareillement des échanges de capitaux, d’informations, d’idées, et par conséquent de cultures. Or, cette situation impacte aussi les habitudes de vie quotidienne.
La globalisation implique l’instauration d’une nouvelle forme d’organisation de l’économie sur le plan mondial. De ce fait, de nouvelles structures de marché font leur apparition. Il convient toutefois de souligner que la globalisation est issue de l’évolution de la demande au niveau mondial (Levitt, 1983)[21]. Pourtant, son développement influe sur les relations et les valeurs sociales, d’où sa qualification de phénomène culturel.
La globalisation a effectivement des conséquences sur la culture, étant donné que les systèmes de management sont toujours accompagnés par leurs valeurs culturelles. Cette situation entraine une intégration de ces valeurs dans les relations de travail.
De manière directe, les entreprises sont ainsi concernées par la globalisation étant donné que plusieurs aspects de leur organisation seront revus et redéfinis, ce qui mènera à la formation de nouveaux cadres culturels. Afin de mieux appréhender le contexte, il se présente comme opportun d’analyser le phénomène de multiculturalisme au sein des grandes entreprises.
La globalisation est également un phénomène qui a favorisé le développement des entreprises à l’international à travers leur implantation dans des pays étrangers. Dans le cadre de leur internationalisation, ces entreprises créent généralement des filiales à l’étranger et deviennent de véritables firmes multinationales.
La principale caractéristique des grandes entreprises est alors le fait de disposer de plusieurs entités implantées dans des pays différents. Par conséquent, ces grandes structures sont devenues un véritable siège du multiculturalisme.
- Le concept de multiculturalisme
Le multiculturalisme est un concept qui présente une certaine importance dans un environnement marqué par la coexistence et la collaboration entre des groupes de culture différente. Selon l’Unesco[22], le terme fait référence à trois domaines bien distincts, comme le présente le schéma qui suit.
Figure 4 : Les dimensions du multiculturalisme selon l’Unesco (Unesco)
Afin de mieux appréhender le concept de multiculturalisme, il peut ainsi être défini comme le fait pour plusieurs cultures de coexister au sein d’une même société. Au sein d’une entreprise, elle représente la pluralité des cultures existantes (Pieterse, 2001)[23].
- L’enjeu de la prise en compte des différences culturelles
Comme il a été évoqué précédemment, les firmes multinationales sont confrontées à des différences culturelles qu’elles doivent impérativement prendre en compte en raison de l’enjeu qu’elles présentent. En effet, ces différences de culture impliquent systématiquement des différences au niveau du comportement des acteurs (Venn, 2000)[24].
Or, le comportement représente un élément qui influence grandement la conduite des affaires, et ce, à différents niveaux : négociation, management, prise de décision… Ainsi, l’atteinte des objectifs d’une entreprise dépend en majeure partie de la mise en place d’un management adéquat des différences culturelles, d’où l’intérêt de pratiquer le management multiculturel.
- Le management multiculturel
Le management multiculturel se présente comme une activité complexe du fait qu’il est confronté à deux types d’exigences :
- La pratique du management classique dans l’organisation des ressources en vue de l’atteinte des objectifs.
- La prise en compte de la pluralité des cultures au sein de l’organisation.
Pour un manager multiculturel, c’est surtout les différences qu’il est amené à gérer et maitriser, et ces dernières peuvent être observées à différents niveaux (Gauthey, 2000)[25] :
- Le rapport des collaborateurs étrangers avec la notion de temps.
- Leur attitude envers la hiérarchie.
- Leur concept de l’équipe et de groupe.
Compte tenu de ces différences culturelles et comportementales, l’existence d’un choc culturel est inévitable et le management interculturel permet de gérer efficacement de genre de situation.
- La maison mère et les filiales
Le présent travail s’intéresse particulièrement aux groupes internationaux. De ce fait, il a été considéré comme nécessaire d’aborder le contexte d’organisation de ces derniers.
- La maison mère
La maison mère, appelée également société mère, est une société qui détient une ou plusieurs filiales. Afin que son statut de maison mère soit effectif, la société doit être détentrice d’au moins 50% du capital social des filiales détenues.
En ce qui concerne les relations de la maison mère avec ses filiales, c’est généralement cette première qui impose les principes de fonctionnement des filiales, notamment en ce qui concerne :
- Les conditions de production.
- Les conditions de financement.
- Les conditions relatives aux échanges.
Par ailleurs, la société mère assure la direction, l’administration et le contrôle de ses filiales. Pour ce faire, elle recourt à différents acteurs, notamment des administrateurs ou des gérants, pour jouer le rôle d’intermédiaires.
- Les filiales
La filiale est une entreprise dont au moins la moitié du capital est détenu par une société mère. Bien que cette dernière se charge pareillement de sa direction, son administration et son contrôle, la filiale dispose d’une personnalité juridique distincte de celle de la société mère. Elle bénéficie pareillement d’une certaine liberté en ce qui concerne la réalisation des actions.
Au sein d’une entreprise multiculturelle dominée par des différences culturelles et comportementales, des conflits culturels peuvent se présenter. La prochaine sous-section permet d’éclairer sur leur gestion.
Pour mieux comprendre la gestion des conflits culturels dans l’entreprise, il convient en premier lieu de développer la notion de gestion de conflit. Ensuite, la perception et la communication interculturelle seront étudiées.
Le conflit peut être considéré comme une opposition entre deux ou plusieurs individus du fait qu’ils présentent des opinions ou des idées divergentes par rapport à un sujet donné (Bréard et Pastor, 2011)[26]. Dans ce contexte, les attentes de chacun sont en opposition avec celles des autres.
Concernant la gestion de conflit, il s’agit d’une démarche qui consiste à anticiper, identifier, mais également résoudre un conflit. De manière générale, la communication se présente comme un outil indispensable lors de la gestion d’un conflit.
Au sein d’une organisation multiculturelle, la pluralité des cultures implique la coexistence de différentes représentations, de différents codes et de différents comportements qu’il est nécessaire de rendre commun, d’unifier à travers des adaptations et des sacrifices. Pourtant, des conflits culturels peuvent faire surface, compte tenu du fait que les acteurs de cultures différentes font face à plusieurs difficultés (Gauthey et Xardel, 1990) : des malentendus et des incompréhensions.
Dans le cadre de la gestion de conflit interculturel, le management interculturel mis en place doit assurer les rôles suivants (Dupriez et Simons, 2000)[27] :
- La reconnaissance de la pluralité des cultures au sein de l’entreprise.
- L’intégration de ces valeurs culturelles dans toutes les fonctions existantes au sein de l’organisation.
- La combinaison entre la considération des particularités cultuelles et les stratégies de l’entreprise.
Comme il est susmentionné, la communication est un atout non négligeable dans le cadre de la gestion de conflit. Lorsque le conflit est d’ordre culturel, la communication interculturelle est à prendre en considération.
Lors d’une communication interculturelle, il convient toutefois de souligner l’existence d’un filtre des valeurs culturelles. Ce dernier est un élément invisible, mais conditionne la perception de chaque personne (Bréard et Pastor, 2011). Par perception, il faut entendre une opération au cours de laquelle l’esprit se fait une représentation d’un fait, grâce à la mobilisation des organes sensoriels.
Ainsi, du fait de la pluralité des cultures, les perceptions peuvent être différentes au sein d’un groupe multiculturel en ce qui concerne la même situation, le même geste, ou encore le même mot. Ce phénomène se justifie par le fait que les membres du groupe proviennent de zones différentes et ont des valeurs culturelles différentes.
En situation de communication interculturelle, il est alors indispensable de se faire à l’idée qu’une perception ne pourra jamais être partagée de façon universelle. Ainsi, les représentations ne sont pas forcément évidentes. De ce fait, l’enjeu n’est pas d’identifier laquelle des perceptions est exacte, mais de comprendre les raisons qui font qu’elles sont différentes. C’est précisément à partir de cette démarche qu’il sera possible de trouver un compromis et une entente commune.
Après avoir développé le contexte du management des organisations interculturelles, la section suivante propose l’analyse d’un cas concret d’une entreprise interculturelle : Samsung.
Section 2. Samsung : une multinationale interculturelle
Dans le cadre de l’étude du cas de la multinationale Samsung, les points qui seront abordés dans la présente section sont notamment :
- La présentation de l’identité et l’histoire de l’entreprise Samsung.
- Une attention particulière sur le management qu’elle adopte.
- Une analyse de la démarche qui sera abordée lors de la recherche empirique.
2.1. Samsung : identité et histoire
La prise de connaissance de l’identité et l’histoire de l’entreprise Samsung implique la réalisation d’un diagnostic externe en premier lieu afin de connaitre l’histoire de la maison mère. Par la suite, le diagnostic interne permet d’appréhender sa culture d’entreprise.
2.1.1. Diagnostic externe : l’histoire de la maison mère
L’histoire de l’entreprise Samsung débute en Corée en 1938, période durant laquelle le pays se trouve sous l’emprise japonaise depuis plus d’une vingtaine d’années (Samsung, 2017). La Corée présentait une situation économique et sociale catastrophique. C’est dans ce contexte que Lee Byung-Chull a créé une entreprise de négoce qu’il appellera Samsung[28] qui signifie 3 étoiles.
Samsung s’était initialement spécialisé dans l’exportation de produits alimentaires à destination de la Chine. Puis, après la seconde guerre mondiale, l’entreprise s’est focalisée sur l’exportation du textile et du sucre. Dans son principe, Lee Byung-Chull n’hésitait pas à s’adapter aux situations et par conséquent, à changer de filière si besoin est et dès que l’opportunité se présente.
La séparation du pays en deux[29] à l’issue de la guerre de Corée a bouleversé le destin de l’entreprise Samsung. Afin de restructurer la Corée du sud, pays dans lequel est implantée l’entreprise, le gouvernement octroie des moyens considérables à quelques sociétés dont Samsung afin que ces derniers puissent devenir de véritables conglomérats industriels ou Chaebol.
C’est à partir de cet instant que l’entreprise Samsung a décidé de se lancer dans différents domaines tels que le textile, la pétrochimie, les machines, et même la construction navale. Ce n’est qu’à partir des années 1960 que l’entreprise sud coréenne s’est investie dans l’électronique. En 1969, Samsung Electronics fut créé.
Il convient toutefois de préciser que même si les affaires étaient florissantes pour Lee Byung-Chull, l’entreprise Samsung n’était connue que sur le plan national jusqu’en 1978 où elle décide d’exporter des télévisions en Asie. L’internationalisation de l’entreprise a été confirmée en 1983 quand son fondateur décide de produire des semi conducteurs, ces derniers étant indispensables pour le fonctionnement de n’importe quel appareil électronique dans le monde.
Au décès de Lee Byng-Chull en 1987, c’est son fils Lee Kun-Hee qui le succède. En 1988, le premier téléphone mobile coréen fut créé. Désormais, Samsung est connu sur le plan mondial mais véhicule cependant l’image d’une entreprise qui propose des produits bon marché. Face à cette situation, Lee Kun-Hee décide de créer des produits de meilleure qualité et positionne l’entreprise sur le marché haut de gamme, ce qui fut un succès.
Ainsi, la période 1980-1990 est marquée par le développement de l’entreprise Samsung à l’étranger à travers les exportations et la création de plus de 200 filiales dont Samsung Electronics, Samsung C&T Corporation ou encore Samsung Medical Center.
2.1.2. Diagnostic interne : sa culture d’entreprise
- Une culture fondée sur l’engagement collectif…
La culture d’entreprise du groupe Samsung est assez particulière. Il s’agit d’une culture basée sur l’engagement collectif (John, 2013)[30]. Cette culture implique que les collaborateurs soient à la fois disciplinés, motivés et prêts à faire des sacrifices afin d’atteindre les objectifs qui leur sont imposés. Dans ce contexte, ces employés sont amenés à travailler tard le soir ou encore le weekend.
- Mais présentant une nécessité d’évolution
En mars 2016, une dégradation de la rentabilité au niveau des smartphones a été constatée au niveau du groupe (Reuters, 2016)[31]. Face à cette situation, la direction est consciente de la nécessité de revoir ses stratégies, et plus précisément sa culture interne.
Ainsi, pour améliorer la situation, le groupe décide de faire évoluer sa culture interne. Cette démarche se porte sur deux aspects de la culture interne : la structure hiérarchique et le mode de fonctionnement.
- L’évolution de la structure hiérarchique de l’entreprise
Dans une optique d’amélioration de sa rentabilité, le groupe Samsung a pris la décision de revoir les relations entre la motivation et sa culture interne. Dans ce procédé, le collaborateur sera reconsidéré en tant qu’individu évoluant dans un environnement social dans lequel il est amené à réaliser autre chose que le travail et servir l’entreprise.
Ainsi, la nouvelle culture d’entreprise de Samsung a pour finalité d’accorder une certaine liberté à ses collaborateurs tout en conservant un certain rythme permettant de maintenir le niveau de productivité. Les mesures prises à l’issue de cette décision sont alors les suivantes :
- L’abandon de la structure très hiérarchisée actuelle : le nombre de strates hiérarchiques va être réduit afin de faciliter le dialogue entre les collaborateurs et les dirigeants.
- La réduction de la charge de travail : la démarche est basée sur la réduction des heures supplémentaires et du travail de weekend. Cette mesure permet en effet aux collaborateurs de passer plus de temps avec leur famille et de réaliser d’autres activités extra-professionnelles. Par ailleurs, les réunions qui ne sont pas forcément indispensables en fin de journée seront supprimées.
- L’évolution du mode de fonctionnement de l’entreprise
En termes de fonctionnement, le groupe Samsung a décidé d’adopter une stratégie de start-up. Pour ce faire, elle prévoit de simplifier les différentes procédures existantes. Cette démarche vise principalement à améliorer la capacité de l’entreprise à s’adapter au marché.
Dans ce contexte, certains aspects de l’organisation seront revus :
- L’environnement de travail : un climat propice au dialogue sera instauré, et ce, pour tous les différents niveaux de la structure. De plus, une communication fluide et aisée entre les acteurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, mènera à plus d’efficacité.
- Le temps de travail : comme il a déjà été évoqué plus haut, cette réorganisation est indispensable dans une optique de motivation des collaborateurs.
- L’organisation stratégique : l’entreprise va adopter les mêmes stratégies que celles d’une start-up. Dans ce contexte, les procédures seront simplifiées afin d’assurer une innovation continue. Les chaines de commandement seront réduites. En ce qui concerne les prises de décision, les process seront facilitées.
Toutes ces mesures ont été prises dans le but de créer au sein du groupe un nouveau dynamisme qui laissera place à la créativité, mais aussi à l’innovation et à la motivation des collaborateurs.
- Samsung : la culture d’entreprise aujourd’hui
La vision du groupe Samsung pour 2020 est formulée de la manière suivante : « Inspirer le monde, créer le futur » (Samsung, 2017).
Cette vision est justifiée par les objectifs que l’entreprise s’est fixée :
- La proposition de produits innovants afin d’offrir à la clientèle des expériences plus enrichies.
- La favorisation de la créativité et de la responsabilité afin de véhiculer les valeurs de l’entreprise auprès de toutes ses parties prenantes.
- La création d’un avenir stimulant pour ces dernières.
Ainsi, la culture interne de l’entreprise Samsung est aujourd’hui conditionnée par trois termes importants : la créativité, le partenariat et les personnes de talent.
Figure 5 : Culture d’entreprise du groupe Samsung (Samsung, 2017)
Si tels sont les diagnostics externe et interne de l’entreprise multiculturelle Samsung, il convient désormais d’analyser son management en mettant l’accent sur les enjeux interculturels actuels.
En matière de management, le groupe Samsung mise avant tout sur des managers qui sont en mesure de répondre aux exigences suivantes (Samsung, 2017) :
- Créatifs.
C’est précisément grâce à une telle démarche qu’il est possible de développer la culture de l’organisation, de soutenir et encourager des idées novatrices et améliorer le quotidien des collaborateurs et des clients.
- Le style de management de Lee Kun-Hee
Le dirigeant du groupe Samsung s’est démarqué du fait de sa capacité à gérer efficacement son entreprise, et à le transformer en un véritable empire des produits haut de gamme. Toutefois, pour y arriver, il lui a fallu imposer un style de management particulier basé sur :
- Un programme de gestion particulier.
- Un système de gestion du personnel propre au groupe basé sur des nouvelles demandes en matière de gestion, des nouvelles connaissances et de nouveaux paradigmes de ressources humaines.
- Le management du personnel
Samsung a adopté une gestion ouverte à l’ère de la gestion du personnel. Cette dernière concerne le respect de l’autonomie et de la créativité des salariés et la suppression des obstacles dans les systèmes et les pratiques en vue d’améliorer l’efficacité et la compétitivité, tout en favorisant une gestion transparente afin de se développer en harmonie avec leurs clients.
La clé de cette pratique est la gestion des ressources humaines qui favorise l’égalité des chances, la mise en avant des compétences et la réalisation du potentiel humain.
L’entreprise soutient que les opportunités devraient être offertes à tous sans discrimination et
restrictions. La rémunération et la promotion devraient être audacieusement différenciées en fonction des compétences.
La rémunération devrait être basée sur la performance et la promotion axée sur les performances. La chose la plus importante est que les gens sont cruciaux pour le succès de Samsung. Avec l’introduction de la nouvelle gestion, Samsung a fait avancer son objectif d’une entreprise mondiale de première classe basée sur sa philosophie de gestion « People first ». Les nouvelles ressources humaines ont facilité un nouveau système de gestion en créant du capital dans le domaine et en modifiant la sensibilisation et les actions des collaborateurs.
2.2.1. Les enjeux interculturels actuels
Dans un contexte où l’inter culturalité occupe une place de plus en plus importante au sein des organisations, le groupe Samsung ne peut échapper à ce phénomène et est par conséquent amené à adapter son management à cette situation. D’ailleurs, elle a déjà entreprise une démarche dans ce sens en faisant évoluer sa culture d’entreprise, comme il a été constaté précédemment.
Ainsi, l’entreprise, afin d’assurer sa pérennité et l’atteinte de ses objectifs, doit à la fois considérer l’aspect multiculturel de son organisation, tout en maintenant un certain niveau de pratiques en vue de respecter ses engagements envers la clientèle et les parties prenantes.
Le second chapitre du mémoire est destiné à la présentation de l’investigation empirique réalisée concernant le cas de l’entreprise Samsung. Toutefois, avant d’entamer le vif du sujet, il se présente comme indispensable d’aborder la méthode qui sera appliquée.
2.3. Méthode d’observation quantitative
Dans le but de justifier la démarche entreprise dans le cadre de l’investigation empirique, il convient de rappeler en premier lieu la problématique qui représente le point de départ de la recherche. Cette dernière est alors formulée comme suit :
« Quels sont les impacts du management interculturel quand une entreprise internationale irrigue des stratégies descendantes en direction de ses filiales étrangères ? »
À partir de cette problématique, il est constaté que l’objectif de la recherche est d’identifier les impacts de la stratégie de l’entreprise Samsung sur ses filiales étrangères. Dans le cadre de la présentation de la méthode quantitative, il convient d’aborder :
- L’échantillon qui fera l’objet de l’étude.
- Le questionnaire utilisé.
- La méthode de traitement des données.
2.3.1. Présentation de l’échantillon
Étant donné que le mémoire s’intéresse particulièrement au cas de l’entreprise Samsung Electronics France, filiale de Samsung Electronics Corée, l’échantillon sera représenté par des acteurs au sein de ces deux organisations. Ainsi, le tableau suivant représente l’échantillon ayant fait l’objet de l’enquête quantitative en vue de répondre à la problématique posée précédemment.
| Entreprises | Acteurs concernés | Effectif |
| Samsung Electronics Corée | Responsables de département | 5 |
| Collaborateurs | 20 | |
| Samsung Electronics France | Responsables de département | 5 |
| Collaborateurs | 20 |
Tableau 2 : Échantillon de l’étude quantitative (L’auteur)
Ainsi, l’échantillon comporte 50 individus dont 25 provenant de la maison mère Samsung Electronics Corée et 25 de la filiale Samsung Electronic France. Cette démarche a été adoptée dans le but d’avoir à la fois une vision sur le point de vue de la maison mère et de la filiale en ce qui concerne la problématique.
Pour chaque entité, les acteurs enquêtés sont composés de responsables de département, et par conséquent de têtes dirigeantes (managers) et de collaborateurs. Grâce à cette démarche, il est possible d’obtenir à la fois les avis de ces deux types d’acteurs.
Après avoir déterminé l’échantillon, il convient de présenter l’outil de collecte de données, en d’autres termes, le questionnaire.
La collecte des données a été réalisée par le biais de questionnaire. Ce dernier comporte 5 principaux thèmes qui sont les suivants :
- Le concept de culture
- Le management interculturel
- Les relations maison mère/filiale
- La culture d’entreprise
- Les impacts du management interculturel
Il convient de préciser que seuls les thèmes A et D ont été proposés aux collaborateurs, tandis que les 5 thèmes ont été abordés dans leur totalité avec les responsables de département. Le questionnaire est disponible à l’annexe 1.
Une fois les données obtenues, il convient de distinguer les résultats pour chaque type d’acteurs, mais également pour la maison mère et la filiale. Ensuite, les résultats sont repris thème par thème afin de :
- Faire ressortir les tendances des réponses pour chaque question et chaque thème.
- Comparer les situations entre la maison mère (Samsung Electronics Corée) et la filiale (Samsung Electronics France).
Ainsi, dans un environnement marqué par la globalisation et la multiplicité des firmes multinationales, le concept de culture ne peut être négligé. Il en est de même pour ceux de la pluralité culturelle et de la différence culturelle. En effet, c’est à partir de ces éléments qu’est construite l’entreprise multiculturelle, cette dernière étant constituée par des groupes d’individus présentant chacun leurs propres cultures, leurs propres valeurs culturelles, et leurs propres perceptions.
Dans ce contexte, le management interculturel joue un rôle important dans la mesure où il est destiné à assurer une meilleure gestion de ces groupes interculturels en vue de l’atteinte d’un objectif commun : celui de l’organisation internationale.
Chapitre 2. Investigation empirique
L’investigation empirique est réalisée afin de répondre à deux objectifs distincts. D’abord, elle permet de vérifier, confirmer ou encore compléter les éléments issus de la revue de la littérature. Ensuite, cette démarche accorde la possibilité d’apporter des réponses quant à la problématique posée au début du travail.
Ce second chapitre comprend ainsi deux sections bien distinctes. La première aborde le contexte de l’étude et la méthodologie suivie. Quant à la seconde, il s’agit de présenter, analyser et discuter les résultats issus du déploiement du questionnaire. Il convient de souligner que le cas qui sera présenté concerne celui de deux entités :
- La maison mère : Samsung Electronics Corée.
- La filiale : Samsung Electronics France.
Section 1. Méthodologie et résultats
Afin de mieux appréhender la démarche méthodologique adoptée, il se présente comme opportun de présenter en premier lieu le contexte de l’étude. Ensuite, les modalités de mise en œuvre de la méthodologie seront abordées.
Samsung Electronics France étant une des filiales de l’entreprise sud coréenne Samsung Electronics, nous nous sommes rendu compte de l’existence d’un choc culturel plus ou moins important au sein de l’organisation. En effet, en tant que stagiaire au sein de l’entreprise, nous avons pu observer une cohabitation entre la culture française et coréenne.
Cette situation se caractérise notamment par le fait que pour chaque responsable de département au sein de Samsung Electronics France, un homologue coréen spécialement mandaté par la maison mère est présent. Cette particularité soulève alors certaines interrogations concernant la relation entre la maison mère et la filiale à 3 points de vue, notamment :
Comme il a été mentionné dans la dernière section du chapitre précédent, l’approche utilisée est celle quantitative et les données ont été collectées à partir d’un questionnaire. Les étapes de déploiement de ce dernier peuvent être schématisées de la manière suivante.
Figure 6 : Démarche de déploiement du questionnaire (L’auteur)
Une fois les résultats obtenus, la prochaine étape consiste à les analyser et à en tirer des conclusions.
Section 2. Analyse et discussion
Cette dernière section du mémoire se porte particulièrement sur l’analyse et la discussion des résultats obtenus en vue de répondre aux objectifs fixés dans le chapitre précédent qui est de compléter la revue de la littérature à partir d’un cas concret et réel du terrain, ainsi que d’apporter des réponses quant à la problématique formulée.
Dans un premier temps, les résultats obtenus seront présentés. Ensuite, une discussion sera réalisée afin d’apporter une conclusion.
Dans un souci d’une meilleure compréhension et de clarté, les résultats obtenus seront présentés en fonction des thèmes abordés dans le questionnaire. C’est la raison pour laquelle cette sous-section comportera 5 points bien distincts correspondant à chacun des thèmes.
- Le concept de culture
Ce premier thème a été abordé à la fois au niveau des collaborateurs et des responsables de département des deux entités respectives qui sont l’entreprise Samsung Electronics Corée et Samsung Electronics France. Afin de bien distinguer la situation de la maison mère de celle de la filiale, les résultats obtenus à ces niveaux seront séparés, et ce, en vue d’effectuer des comparaisons par la suite.
- Pour vous, la culture c’est :
Figure 7 : Perception de la culture (Investigation empirique)
Au niveau de la filiale française du groupe Samsung, la culture est avant tout un point de vue, une idéologie (38%) tandis qu’au niveau de la maison mère, il s’agit d’une histoire de comportement et de mode de vie.
- La différence culturelle est pour vous :
Figure 8 : Perception de la différence cultuelle (Investigation empirique)
Tant pour la filiale que pour la maison mère, la différence culturelle représente principalement un moyen de découvrir l’autre avant d’être par la suite une contrainte, puis une condition indispensable pour avancer, et un fait habituel.
- Comment faites-vous face à la différence culturelle ?
Figure 9 : Attitude face à la différence cultuelle (Investigation empirique)
Au niveau de la maison mère, c’est l’imposition de la culture qui domine, tandis qu’au niveau de la filiale, c’est le sacrifice et l’adaptation qui occupent une place importante face à une différence culturelle.
- Le groupe Samsung accorde-t-il une importance particulière à la culture ?
Face à cette question la réponse a été à l’unanimité positive au niveau de Samsung Electronics Corée, tandis qu’en France, seuls 56% des répondants ont admis les faits.
- Le management interculturel
- Pour vous, le management interculturel c’est :
Figure 10 : Perception du management interculturel (Investigation empirique)
Pour Samsung Corée, la mise en place d’un management interculturel a pour finalité de permettre la mise en place d’une culture unique et imposée au sein d’un groupe multiculturel. De son côté, Samsung France insiste sur le fait qu’il s’agit principalement de gérer les différentes cultures en vue d’atteindre les objectifs fixés.
- Êtes-vous amené à pratiquer le management interculturel ?
La totalité des répondants ont répondu positivement à la question.
- Pour vous, quelles sont les difficultés rencontrées dans ce contexte ?
Figure 11 : Perception des difficultés liées au management interculturel (Investigation empirique)
Au niveau de la maison mère, les difficultés résident principalement dans la nécessité de prendre en considération les différentes cultures existantes, tandis que pour la filiale, il s’agit surtout de la gestion des conflits culturels et de la mise en place d’un cadre commun au sein du groupe.
- Les relations maison mère/filiale
- Au niveau de Samsung Electronics France, qui impose l’organisation et les stratégies ?
Face à cette question, les deux entités se sont entendues sur le fait que c’est la maison mère, Samsung Electronics Corée qui définit les stratégies et l’organisation de la filiale.
- Comment les stratégies sont communiquées et contrôlées par la maison mère au sein de Samsung Electronics France ?
Figure 12 : Perception de la communication et du contrôle des stratégies (Investigation empirique)
En matière de communication et de contrôle des stratégies, les avis sont partagés entre les deux entités, du fait que la maison mère estime qu’il est indispensable de passer par les homologues coréens qui ont été mandatés, alors que la filiale confirme qu’il est également possible de communiquer directement avec Samsung Corée.
- La culture d’entreprise
- Avez-vous déjà pris connaissance de l’évolution de la culture d’entreprise du groupe Samsung ?
À cette question, tous les répondants de la société mère et de la filiale admettent avoir déjà pris connaissance de la nouvelle culture d’entreprise du groupe Samsung.
- Cette nouvelle culture est-elle également appliquée en France ?
Une fois encore, la réponse à cette question est positive pour tous les acteurs ayant fait l’objet de l’enquête.
- Trouvez-vous les nouvelles mesures y afférentes avantageuses (de manière globale) ?
Pour 80% des répondants au sein de la maison mère, cette mesure est avantageuse. Pour 90% des répondants de la filiale, cette mesure leur est également bénéfique.
- Vous sentez-vous motivé depuis l’évolution de cette culture d’entreprise ?
Pour cette question, la tendance des réponses est la même que pour celle de la question précédente. Seule une minorité ne se sent pas motivée.
- Les impacts du management interculturel
- Pour vous, le management interculturel influence-t-elle la démarche de prise de décision et de stratégie ?
Pour 60% des interviewés au niveau de la filiale, le management interculturel influence leur démarche lors d’une prise de décision. Au niveau de la maison mère, 80% estiment que cette forme de management a une influence sur les décisions stratégiques qu’ils sont amenés à prendre.
- Quels sont les impacts positifs du management interculturel au sein de votre organisation ?
Figure 13 : Perception des impacts positifs du management interculturel (Investigation empirique)
Les tendances sont presque les mêmes pour la maison mère et la filiale en ce qui concerne les impacts positifs du management interculturel. Il s’agit principalement d’une meilleure gestion des collaborateurs multiculturels. Toutefois, la maison mère accorde plus d’intérêt aux facteurs de motivation des collaborateurs qu’à l’adaptation au contexte actuel de globalisation.
- Quels sont les impacts négatifs du management interculturel au sein de votre organisation ?
Figure 14 : Perception des impacts négatifs du management interculturel (Investigation empirique)
Comme le graphique ci-dessus le démontre (cf. figure 14), les avis sont les mêmes en ce qui concerne les impacts négatifs du management interculturel au sein des organisations.
À l’issue de l’étude empirique, il a été constaté que des différences culturelles et de perception sont constatées entre la maison mère et la filiale. Cette situation s’observe dès la perception même du concept de la culture. Cependant, en ce qui concerne la perception de la différence culturelle, les tendances sont les mêmes au niveau des deux entités, ce qui prouve également l’existence d’une certaine ressemblance de perception à certains niveaux. Lors d’une différence culturelle, il est constaté que la maison mère a tendance à imposer sa culture, et c’est à la filiale de s’adapter.
En matière d’attention en ce qui concerne la culture, la maison mère accorde une attention particulière à la culture coréenne et moins à la culture française. Cette situation s’observe également lors de l’analyse du concept de management interculturel dans le cadre duquel la maison mère tente d’imposer une culture unique, la sienne. Dans un contexte où le multiculturalisme est inévitable, il a été relevé que tous les responsables sont amenés à pratiquer le management interculturel, bien que sa perception diffère entre les deux entités.
Comme dans toutes les relations maison mère/filiale, c’est la maison mère qui détermine l’organisation et les stratégies de sa filiale. Cependant, le mode d’organisation n’est pas forcément défini de manière claire, ce qui prête à confusion dans certains process tels que la communication des stratégies par exemple.
En ce qui concerne la culture d’entreprise du groupe, il est constaté qu’il y accorde une grande importance du fait que tous les collaborateurs ont pris connaissance des mesures et l’ont déjà appliqué. Quant aux avantages fournis par l’évolution de la culture d’entreprise, il est relevé que les collaborateurs y trouvent des bénéfices, alors que certains responsables sont inquiets de voir l’impact de ces mesures sur la productivité (réduction des heures de travail…).
Au niveau des impacts positifs du management interculturel, il s’agit principalement de la possibilité de mieux gérer les collaborateurs multiculturels. Quant aux impacts négatifs, ils se portent notamment sur :
- La nécessité de s’adapter aux dispositions et principes de la maison mère.
- L’impossibilité de réaliser des compromis et des sacrifices culturels.
- L’imposition des règles communes aux groupes multiculturels.
Pour conclure, l’étude de terrain qui a été réalisée a pu mettre en évidence les différences de perception entre la maison mère et la filiale en matière de culture. Si Samsung Electronics Corée cherche à imposer sa culture à ses filiales, Samsung Electronics France tente de trouver le juste milieu pour satisfaire aux exigences de sa maison mère tout en étant conscience de la pluralité de la culture au sein de l’organisation.
Cette situation met en évidence le pouvoir exercé par la maison mère au niveau de sa filiale, qui, malgré tout dispose d’une certaine autonomie et liberté.
En guise de conclusion générale, la présente étude qui se porte sur le cross-cultural management avait pour objectifs d’analyser les impacts du management interculturel sur les stratégies et l’organisation entre la maison mère et la filiale.
Afin de répondre à cette problématique, le cas de l’entreprise Samsung a été abordé dans le cadre d’une analyse quantitative. Cette dernière s’est portée sur la perception de la culture par deux entités : Samsung Electronics Corée et France. Elle a également permis de mettre en évidence le fait qu’il existe des différences de perception entre ces deux sociétés.
Dans tous les cas, la filiale est tenue de se conformer aux dispositions de la maison mère. C’est dans ce contexte que nous pouvons conclure qu’une maison mère, bien qu’elle accorde une importance à la multi culturalité, va toujours prioriser ses objectifs et stratégies, même si cela implique une imposition de la culture auprès des filiales.
Ainsi, dans quelle mesure la filiale est-elle autorisée à adapter son organisation à son contexte multiculturel sans l’autorisation de la maison mère ?
- Bagla L., (2003), Sociologie des organisations, Paris : La Découverte.
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- Wren D.A. et Bedeian A.G., (2009), The Evolution of Management Thought, Ontario : John Wiley & Sons.
Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête quantitative
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A- Le concept de culture 1- Pour vous, la culture c’est : a) Un mode de comportement, un mode de vie b) Un point de vue, une idéologie c) Un moyen de se distinguer de l’autre
2- La différence culturelle est pour vous : a) Un moyen de découvrir l’autre b) Une contrainte c) Une condition indispensable pour avancer d) Un fait habituel
3- Comment faites-vous face à la différence culturelle ? a) A travers la prise de connaissance et la compréhension de l’autre b) A travers le sacrifice de votre propre culture c) A travers l’adaptation, la recherche de compromis d) A travers l’imposition de votre propre culture
4- Le groupe Samsung accorde-t-il une importance particulière à la culture ? a) Oui b) Non
B- Le management interculturel 1- Pour vous, le management interculturel c’est : a) La gestion de plusieurs cultures en vue de l’atteinte des objectifs b) La mise en place d’une culture unique et imposée c) L’anticipation et la gestion des conflits culturels d) Le fait d’accepter la pluralité des cultures tout en avançant
2- Êtes-vous amené à pratiquer le management interculturel ? a) Oui b) Non
3- Pour vous, quelles sont les difficultés rencontrées dans ce contexte ? a) La gestion des conflits culturels b) La prise en compte de la pluralité des cultures dans son ensemble c) La mise en place d’un cadre commun au sein d’un groupe multiculturel
C- Les relations maison mère/filiale 1- Au niveau de Samsung Electronics France, qui impose l’organisation et les stratégies ? a) La maison mère b) La filiale
2- Comment les stratégies sont communiquées et contrôlées par la maison mère au sein de Samsung Electronics France ? a) A travers les homologues coréens de chaque chef de département b) A travers une communication directe entre Samsung France et Samsung Corée (remontée d’information) c) Les deux cas sont possibles
D- La culture d’entreprise 1- Avez-vous déjà pris connaissance de l’évolution de la culture d’entreprise du groupe Samsung ? a) Oui b) Non
2- Cette nouvelle culture est-elle également appliquée en France ? a) Oui b) Non
3- Trouvez-vous les nouvelles mesures y afférentes avantageuses (de manière globale) ? a) Oui b) Non
4- Vous sentez-vous motivé depuis l’évolution de cette culture d’entreprise ? a) Oui b) Non
E- Les impacts du management interculturel 1- Pour vous, le management interculturel influence-t-elle la démarche de prise de décision et de stratégie ? a) Oui b) Non
2- Quels sont les impacts positifs du management interculturel au sein de votre organisation ? a) Une meilleure gestion des collaborateurs multiculturels b) Une meilleure prise en compte des facteurs de motivation des collaborateurs multiculturels c) Un meilleur moyen de s’adapter au contexte actuel de globalisation
3- Quels sont les impacts négatifs du management interculturel au sein de votre organisation ? a) La nécessité de s’adapter aux dispositions et principes de la maison mère b) L’imposition de règles communes aux groupes multiculturels c) L’absence de possibilité de faire des compromis et des sacrifices culturels
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[1] Gauthey F. et Xardel D., (1990), Management Interculturel : mythes et réalités, Paris : Economica.
[2] Boyer L. et Equilbey N., (2013), Évolution des organisations et du management : Rétrospective et prospective, Cormelles-le-Royal : Éditions EMS.
[3] Wren D.A. et Bedeian A.G., (2009), The Evolution of Management Thought, Ontario : John Wiley & Sons.
[4] Smith A., (1776), Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Glasgow : Les auteur(e)s classiques.
[5] Mauviel M., (2011), L’histoire du concept de culture : Le destin d’un mot et d’une idée, Paris : L’Harmattan.
[6] Bohrer K.H., (1982), « Die drei Kulturen », in Harbemas J., Stichworte zur « Geistigen Situation der Zeit, Frankfurt : Suhrkamp, pp. 636-672.
[7] Hofstede G., (1991), Cultures and Organizations : Software of the Mind, Londres : McGraw Hill.
[8] Geertz C., (1973), The Interpretation of Cultures : Selected Essays, New York : Basic Books.
[9] Chartier R., (1996), Culture écrite et Société, Paris : Albin Michel.
[10] Klucinskas J. et Moser W., (2004), Esthétique et recyclages culturels : Explorations de la culture contemporaine, Ottawa : Les Presses de l’Université d’Ottawa.
[11] Gauthey F., (2002), Management interculturel : Représentations et pratiques en question, Communication et organisation, n° 22.
[12] Terme anglo-saxon apparu dans les années 70.
[13] Bagla L., (2003), Sociologie des organisations, Paris : La Découverte.
[14] Karl Marx, Emile Durkheim et Max Weber.
[15] Bernoux P., (2014), La sociologie des organisations : Initiation théorique suivie de douze cas pratiques, Paris : Points.
[16] Qu’elle soit formelle ou informelle.
[17] Crozier M., (2000), À quoi sert la sociologie des organisations ?, Paris : Arslan.
[18] Amitié, pouvoir, leadership…
[19] Ten Thije J. et Müller-Jacquier B., (2009), « Interkulturelle Kommunikation : interkulturelles Training und Mediation », Les cahiers de l’APLIUT, vol. XXVIII, n° 1, pp. 28-43.
[20] Perret B. et Roustang G., (1993), L’économie contre la société : Affronter la crise de l’intégration sociale et culturelle, Paris : Éditions du Seuil.
[21] Levitt T., « The globalizations of Markets », Harvard Business Review, n° 61.
[22] The United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization.
[23] Pieterse J.N., (2001), « The Case of Multiculturalism : Kaleidoscopic and Long-Term Views », Social Identities, vol. 7, n° 3, pp. 393.
[24] Venn C., (2000), « Intellectuals, Power and Multiculturalism », Theory, Culture and Society, vol. 17, n° 1, pp. 92.
[25] Gauthey F., « Maitriser l’interculturel ? », In Perreti J-M., (2000), Tous DRH, Paris : Les Éditions d’Organisations.
[26] Bréard R. et Pastor P., (2011), Gestion des conflits : La communication à l’épreuve, Paris : INFO6TM.
[27] Dupriez P. et Simons S., (2000), La résistance culturelle : Fondements, applications et implications du management interculturel, Bruxelles : De Boeck.
[28] Ou Samseong.
[29] La Corée du nord et la Corée du sud.
[30] John E., (2013), « Comment Samsung est devenu smart », Libération.
[31] Reuters, (2016), « Samsung Electronics veut faire évoluer sa culture interne ».
Mémoire de fin d’études de 55 pages
€24.90