L’expansion des ERP en Algérie, études de cas sur les entreprises Enafor et Ferob Métal.

 

Introduction générale

 

 

L’Algérie intéresse de plus en plus d’investisseurs. En effet, le pays dispose non seulement d’une source énergétique et d’hydrocarbure, mais il se présente également comme étant un point stratégique en matière de technologies pour les pays arabes, et même pour la France. Si le développement des technologies de l’information et de la communication au niveau mondial a fait que la concurrence est devenue plus accrue, les sociétés se sont transformées en adoptant les tendances du moment. Les consommateurs utilisent de plus en plus d’outils développés, principalement connectés à Internet.

 

Une telle situation a bouleversé le comportement général de la société. Les clients sont de plus en plus exigeants quant aux produits qu’ils achètent. Ils effectuent des comparaisons, puisque les informations sont désormais à leur portée de main. En plus, ils sont devenus de plus en plus impatients.

 

Face à ce nouveau contexte, les entreprises sont contraintes d’être plus performantes, plus réactives, et surtout, plus innovantes. Ces éléments sont indispensables pour garantir une compétitivité, ainsi qu’une pérennité. L’adoption d’outils permettant de prendre rapidement des décisions, de traiter efficacement les données obtenues, et de suivre l’évolution d’un fait précis à temps réel se présente désormais comme étant indispensable pour les entreprises.

 

En réponse à cette question, l’ERP ou Enterprise Resource planning, connu également comme étant un outil de planification des ressources de l’entreprise, permet de satisfaire les besoins des entreprises. Il s’agit d’un « progiciel permettant la gestion de l’ensemble des processus opérationnels d’une organisation. Il intègre de nombreuses fonctionnalités en matière de gestion »[1]. Il permet la connexion de toutes les fonctions au sein d’une organisation à travers l’utilisation de données communes. Il s’agit d’un système d’information qui transforme les données transactionnelles en données exploitables facilitant la prise de décision. Les entreprises algériennes n’échappent pas à ce fait. Cependant, l’adoption des TIC au sein de ces organisations s’avère être un long parcours qui nécessite non seulement une restructuration, mais également un changement dans la manière de penser et d’agir.

 

Nombreux sont les actions et les programmes qui ont été mis en place pour permettre aux entreprises algériennes d’adopter des systèmes d’information plus performantes, et surtout, intégrés. Cependant, les freins et les limites ont été nombreux, à commencer par l’insuffisance d’autonomie au sein de l’administration publique, ou le problème de financement que rencontrent les entreprises de petite structure.

 

Seules les grandes entreprises et celles disposant d’une notoriété internationale réussissent à intégrer l’ERP dans leur organisation. Un tel outil se présente pourtant comme un élément booster de l’économie algérienne, mais également des entreprises qui y sont implantées. C’est à partir de ces éléments que nous avons décidé de mener une étude sur l’expansion de l’ERP en Algérie.

 

Nous nous intéressons spécialement à SAP, la version de progiciel la plus développée de l’ERP. Comme il existe des entreprises qui arrivent bien à implémenter l’outil au sein de leur système, nous nous sommes posés les questions suivantes :

 

• Quels facteurs sont à considérer pour réussir l’intégration de SAP au sein d’une entreprise algérienne ?
• Est-ce que le degré de culture managériale influe sur le déroulement du projet ?
• Est-ce que le degré de culture procédurale influe sur le déroulement du projet ?

 

Afin de mieux répondre, nous avons pris l’initiative d’étudier deux entreprises qui ont fait de l’intégration de SAP au sein de leur organisation un succès. Il s’agit de la société Enafor, qui œuvre dans le secteur pétrolier, et de l’entreprise Ferob Metal qui exploite l’aluminium en Algérie de l’Ouest.

 

Mais avant la présentation de l’étude proprement dite, un cadre théorique arborera notre mémoire, qui comportera de ce fait deux grandes parties, à savoir :

• La présentation du marché du TIC en Algérie dans tous ses aspects, et
• Les études de cas portées sur les entreprises Enafor et Ferob Metal.

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 1. Marché des TIC en Algérie

 

Le développement des technologies d’information et de communication ou TIC a apporté un grand bouleversement au niveau international, et principalement pour les entreprises. En effet, il présente un impact sur leur environnement, ce qui nécessite un certain changement, et ce, à tous les niveaux, tels que le comportemental, l’organisationnel, et même le culturel. Les entreprises algériennes n’échappent pas à cette situation.

 

C’est la raison pour laquelle la première partie de notre document est destinée à la présentation du marché des TIC en Algérie, et principalement sur l’ERP ou Planification des Ressources de l’Entreprise qui est un outil permettant de gérer l’ensemble des processus opérationnels au sein d’une entreprise. Elle peut être déployée dans plusieurs domaines, notamment la gestion des commandes, la gestion des stocks, la gestion de paie et la comptabilité, ou encore la gestion des ressources humaines. Seront présentés :

• La culture managériale des entreprises algériennes,
• L’état des normes et standards, et
• Le marché algérien de SAP.

 

1. Culture managériale des entreprises algériennes

 

Le management est un « élément indispensable dans la garantie de la pérennité d’une entreprise »[2]. Chaque pays, voire chaque structure, dispose de son propre modèle de management. Pour le cas de l’Algérie, nous nous intéresserons particulièrement à la culture managériale de ses entreprises, notamment en matière d’innovation, étant donné le fait que les TIC font partie intégrante de celle-ci.

 

• Evolution du modèle de management algérien et enjeux du développement des TIC

 

Les entreprises algériennes se sont développées « sous le régime socialiste depuis l’accès du pays à son indépendance »[3]. En effet, à partir de l’année 1962, l’Etat algérien se présentait comme le principal acteur et employeur dans le pays. Les entreprises étaient toutes sous sa direction, et c’est à lui qu’incombe la responsabilité de gérer ces entreprises de sorte d’atteindre les objectifs qui ont été fixés. Les principaux secteurs ayant permis le développement florissant de l’économie algérienne étaient les énergétiques, ainsi que les hydrocarbures.

 

Durant l’application de ce système de direction centralisé, les entreprises ne présentaient aucune culture managériale spécifique, compte tenu du fait que c’est l’Etat algérien qui définissait les pratiques, ainsi que les règles à suivre au sein de toutes les structures existantes. Les employés assuraient uniquement le rôle d’exécutant. D’autant plus que les pratiques étaient basées sur les systèmes traditionnels où l’environnement et son évolution ne sont pas réellement pris en compte.

 

Ce modèle fondé sur un parti unique a duré plus de trente ans, et a pris fin lorsque les principales sources de revenu de l’Etat algérien ont été l’objet d’une succession de crises. Les hydrocarbures, ainsi que les énergétiques ont connu une pénurie et une difficulté d’exploitation vers les années 1990, ce qui a mis l’Etat dans une situation de cessation de paiement. C’est à partir de cet instant que ce dernier a décidé d’autoriser au secteur privé à émerger dans le pays. Toutefois, les conditions d’investissement pour les acteurs de ce secteur s’avéraient encore difficiles.

 

Ainsi, c’est suivant une telle démarche que les entreprises algériennes ont réalisé leur transition économique. La paysannerie traditionnelle avait peu à peu laissé place à un salariat socialiste, pour atteindre le modèle de l’économie du marché. Pour certaines organisations, la transition s’est effectuée de manière rapide, tandis que pour d’autres, elle représente un long périple qui, jusqu’à aujourd’hui, n’a pas encore pris fin.

 

Cette transition implique plusieurs remaniements et restructurations au sein des entreprises algériennes. Ces changements ne se situent pas uniquement sur le plan financier et organisationnel, mais également au niveau de la mentalité. Les sociétés sont conscientes que pour pouvoir être concurrentiel, il est indispensable de rester compétitives en déployant les moyens nécessaires, en maitrisant les différentes données et informations au sein de l’entreprise pour une meilleure organisation, en d’autres termes, en recourant aux systèmes d’information. Cependant, la plupart des entreprises, notamment les PME rencontrent des difficultés dans cette réorganisation, d’où la mise en place de plusieurs programmes de mise à niveau.

 

L’idée de mise à niveau pour les entreprises n’est pas nouvelle. De nombreux pays ont déjà adopté ce principe bien avant l’Algérie, comme le Portugal et la Tunisie. Les premières négociations pour la mise à niveau des entreprises algériennes ont commencé en 1998 avec l’Union Européenne. Elles ont abouti en 2000 par la création d’un fonds spécial destiné à la compétitivité industrielle dans la loi de finances. D’autres fonds ont été créés pour renforcer le programme en Algérie, mais il est constaté que ce dernier connaît actuellement un ralentissement. De ce fait, des entreprises se trouvent encore dans une situation difficile pour pouvoir accéder à l’économie mondiale.

 

Dans ce contexte de mise à niveau, la gestion du système d’information ne peut être négligée, compte tenu du fait qu’il représente un « élément indispensable pour la compétitivité des entreprises »[4]. Le numérique se présente comme étant un levier incontestable pour propulser l’économie algérienne. Les résultats des constats ont permis de faire sortir le fait que « le pays dispose des prérequis pour la mise en place d’une filière TIC sur le plan humain, technique, mais aussi d’infrastructures »[5]. Cependant, la loi qui régissait ledit secteur en Algérie avant l’année 2000 présentait des contraintes puisqu’elle était basée sur un monopole étatique.

 

En 2000, une politique sectorielle de postes et de télécommunications a été mise en œuvre afin de favoriser l’accès aux divers moyens de communication en Algérie. Cependant, « un retard est encore constaté en ce qui concerne la position du pays en matière de développement des TIC, tant au niveau du secteur public que celui du privé »[6], c’est la raison pour laquelle le gouvernement a décidé de mettre en place un programme appelé e-Algérie permettant de promouvoir le secteur dans le pays. Le thème établi en 2002 sur la « réduction du fossé numérique afin de permettre aux pays en développement d’édifier la société d’information »[7] vient renforcer le bien-fondé du projet de développement des TIC en Algérie.

 

• Position de l’Algérie en matière de TIC

 

Les actions entamées pour développer l’adoption des TIC en Algérie ont permis une contribution de ces dernières à hauteur de 4% du PIB national en 2012, dont 0,8% attribué à Internet. En effet, selon la conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement ou CNUCED, l’investissement algérien dans le domaine de la communication et télécommunications ainsi que de technologie d’information s’élevait à 4 586 millions de dollars pour l’année précédant ce constat.

 

La stratégie e-Algérie a également contribué à ce résultat en agissant sur divers points tels que :

• L’accélération de l’usage des TIC en développant diverses applications et en intégrant les outils y afférent dans l’activité économique du pays,
• L’impulsion du développement de l’économie basée sur la connaissance, et le développement des compétences humaines,
• L’accélération de l’accès à Internet sur tout le territoire à partir d’un terminal fixe ou mobile, et par les ménages et les TPE,
• La recherche et le développement de l’innovation,
• La mise à niveau du cadre juridique national en ce qui concerne le domaine,
• Les diverses coopérations internationales.

 

Cependant, il a encore été constaté que l’Algérie accuse encore d’un grand retard, car en 2014, le pays occupe la 129^ème place dans le classement du Forum économique mondial sur les TIC parmi les 143 participants. Bien que le potentiel inhérent au domaine que dispose le pays soit porté à la prise de conscience de tous les acteurs économiques du pays, les auteurs du programme e-Algérie ont constaté que l’exploitation des ressources mises en place n’a pas été réalisée de manière optimale. Le nombre d’entreprises, d’administrations, et même de citoyens s’étant approprié des TIC reste encore faibles. A cette situation s’ajoutent les déficiences environnementales du pays en matière juridique, institutionnel, et économique.

 

La position de l’Algérie en matière de TIC peut s’observer à travers plusieurs éléments, dont les infrastructures et équipement. En 2012, la réalisation en vente d’équipement informatique présente un chiffre de 300 000 ordinateurs sur le marché algérien, pourtant, seuls 18% des ménages disposent d’un ordinateur à domicile. La téléphonie mobile a connu plus de succès avec 94% des ménages qui ont disposent. D’après le MPTIC, en 2011, 33 millions d’Algériens sont abonnés à la téléphonie mobile, tandis que le téléphone fixe possède 3,5 millions d’abonnés, et Internet 10 millions d’utilisateurs.

 

Afin d’encourager l’économie numérique, l’Algérie a adopté une politique publique visant à créer des zones technologiques, d’où la mise en place de l’agence nationale de promotion des parcs technologiques ou ANPT. Cette dernière est chargée de concevoir et de mettre en œuvre la politique nationale pour la promotion et le développement des parcs technologiques. Le projet a abouti par la création de sept cyberparcs ayant la capacité d’accueillir des entreprises grâce à des locaux adaptés et des systèmes d’information développés.

 

En matière d’administration économique, l’Algérie est également en retard. Les Nations Unies positionnent le pays 136^ème sur 193 avec un indice de 0,31 alors que la moyenne est de 0,47. Dans le classement, trois critères sont pris en considération :

• L’infrastructure et les réseaux de télécommunications,
• Le capital humain,
• Les services en ligne.

 

Afin d’améliorer la situation algérienne, la stratégie e-Algérie 2013 a priorisé l’e-gouvernement. Les principales actions entreprises et en cours sont alors la numérisation des fichiers de l’état civil, le lancement du portail du ministère de l’intérieur ainsi que des collectivités locales, et la mise en ligne de textes règlementaires et législatifs sur le site web du ministère de la justice.

 

Pour pallier les difficultés de maitrise des TIC, un projet de développement des  compétences humaines a été mis en place en Algérie. Un programme de formation supérieure et professionnelle a ainsi été prévu, ayant comme finalités une formation renforcée pour les ingénieurs et les techniciens œuvrant dans le domaine du système d’information, et un enseignement généralisé des outils de technologie d’information, de télécommunication, et de communication pour toutes les catégories sociales. Pour ce faire, le pays dispose d’environ « 25 établissements supérieurs dispensant des cours sur les domaines pour 50 000 personnes formées par an »[8].

 

Le commerce électronique en Algérie présente pareillement un retard. Les modes de paiements privilégiés dans le pays sont encore le paiement d’espèces et le chèque. « Le paiement en ligne est quelquefois utilisé sur le plan national, mais le problème lié à la conversion du dinar ne permet pas son usage à l’international »[9]. Une mise à niveau du cadre législatif et règlementaire permettrait de redresser la situation, d’après les auteurs du programme e-Algérie.

 

Dans une vision de promotion des TIC en Algérie, le pays dispose d’une politique publique sur la confiance numérique. Cette dernière est concrétisée à travers la mise en place d’un dispositif juridique visant à protéger les utilisateurs de la cybercriminalité et des infractions pouvant atteindre les systèmes d’information. Les principales mesures adoptées sont la sortie d’une loi relative à l’atteinte des systèmes de traitement automatisé des données et la mise en place de divers centres spécialisés dans la lutte contre la cybercriminalité.

 

• Les TIC dans le secteur public

 

L’adoption d’un système d’information au sein des entreprises publiques passe par la volonté des dirigeants, et implique de ce fait l’acceptation du changement. De manière générale, « les entreprises algériennes œuvrant dans le secteur public présentent une difficulté d’adaptation en matière de management et de changement »[10].

 

Bien que ces éléments soient variables en fonction du contexte des entreprises, ainsi que de leurs caractéristiques globales, les sociétés publiques présentent des points communs en ce qui concerne le modèle de management, en tenant compte de deux variables :

• Le temps ou la chronologie : Les entreprises ayant été créées après la période du régime socialiste sont plus souples en matière de développement d’une culture managériale moderne et d’adoption des TIC, contrairement à celles créées avant les réformes économiques.
• Le système de bureaucratisation : Les entreprises ne disposent pas suffisamment d’autonomie étant donné le fait que les gestionnaires sont régis par les lois déjà définies et ne peuvent pas bénéficier d’une liberté décisionnelle. De plus, au sein de ces entreprises publiques, il n’existe pas d’approche moderne de gestion des ressources humaines ni de l’innovation en matière de management de l’information, ce qui les laisse dans la non-compétitivité.

 

Ainsi, ces entités ont besoin de modernisation, d’adopter une nouvelle forme d’organisation et de management, assuré par un vrai manager professionnel qui est capable de prendre de décisions et d’agir en tant que responsable. Ce changement radical concerne également l’usage des TIC au sein de l’administration publique. En effet, la convergence numérique a permis une évolution effrénée des innovations en matière de systèmes d’information. Ces dernières ont occasionné une révolution tant au niveau des entreprises qu’au niveau de la société. Cette situation implique l’apparition de nouveaux usages et de nouvelles exigences.

 

L’adoption d’une politique de déploiement de systèmes d’information au sein des entreprises publiques fait partie des axes majeurs du programme e-Algérie. L’objectif étant d’assurer la disponibilité de l’information en tout lieu et à tout moment. Ainsi, la décentralisation de la gestion de l’information s’avère indispensable pour une amélioration de la qualité des processus de prise de décision au sein de ces entreprises.

 

Les objectifs du programme de développement des TIC dans le secteur public sont les suivants[11] :

• « L’aboutissement des réseaux et systèmes au niveau des intranets et des réseaux locaux,
• La mise en place du système d’information intégré dont l’acquisition d’ERP par les entreprises publiques.
• Le déploiement des applications sectorielles spécifiques,
• L’accroissement des compétences humaines,
• Le développement de services en ligne à destination des citoyens, des entreprises, des salariés, ainsi que d’autres administrations. »

 

Pour les entreprises du secteur publique ayant adopté un système d’information dans leur organisation, les avantages se situent au niveau de l’efficacité de gestion[12] :

• « Optimisation au niveau du temps,
• Automatisation de certaines étapes et procédures,
• Démarrage de processus de traitement collectif de l’information,
• Amélioration des accueils et de l’accessibilité à l’information. »

 

 

 

• Les TIC dans le secteur privé

 

Tout comme les entreprises du secteur public, la décision d’adoption d’un système d’information dans les entreprises privées algériennes dépend de la volonté de ces dernières. Aujourd’hui, les sociétés évoluent dans un contexte de libre entreprise et d’économie du marché. De ce fait, les entreprises algériennes ont besoin de procéder à des changements au niveau organisationnel, mais surtout culturel. En effet, la culture fait toute la différence en matière de développement économique. Le comportement managérial en Algérie est conditionné par de fortes valeurs culturelles telles que le collectivisme et l’absence d’une vision entrepreneuriale, cette dernière étant indispensable pour assurer une bonne compétitivité.

 

Cette situation présente des contraintes sur le management de l’information, compte tenu de la méconnaissance des outils de gestion existants sur le marché. « Les entreprises algériennes pénètrent ainsi les marchés extérieurs avec de grandes difficultés, faute de management d’innovation »[13]. C’est dans ce contexte que les entreprises algériennes prennent conscience des enjeux de procéder au changement, et que l’environnement économique et social est actuellement dominé par une large diffusion des TIC, et par la concurrence fondée sur l’innovation continue et la création de ressources.

 

Dès lors, l’innovation est devenue une priorité pour ces entités, pour diverses raisons. « Elle est une source de croissance et de progrès, ayant permis un développement durable aux pays développés, et permettant une amélioration du niveau de vie des pays en voie de développement »[14]. L’innovation occupe une dimension centrale pour une entreprise donnée en termes de management, ainsi qu’une dimension stratégique indispensable pour surpasser les concurrents. Le management du système d’information et l’adoption des outils de technologie d’information font partie de la politique d’innovation au sein d’une entreprise.

 

A l’heure de la mondialisation, les outils de gestion développés autour de la gestion des données et informations assurent la survie des entreprises. L’avènement de l’Internet a permis une globalisation du marché, et la connaissance constitue une valeur principale. De plus, « l’Algérie fait partie des pays africains disposant d’une connexion haut débit ADSL avec 38 millions d’abonnés en 2008 »[15]. La mise en place d’un système d’information est alors nécessaire pour une meilleure performance et compétitivité des entreprises algériennes. Ainsi, une politique de soutien à l’appropriation des TIC par les entreprises a été définie. Elle vise principalement au développement des applications afin d’améliorer les performances des entreprises, ainsi qu’au développement de l’offre de services en ligne par ces dernières.

 

L’adoption de tels outils présente pour les entreprises des impacts sur leur compétitivité, compte tenu du fait qu’elles sont plus rapides dans l’exécution des tâches, et les informations arrivent en temps réel. L’impact s’est également fait sentir au niveau de la gestion des ressources humaines, avec une position plus stratégique de la fonction RH et une fonction DRH plus outillée. Dans la majorité des cas, ce sont les firmes de grande taille et les multinationales qui déploient l’ERP dans leur fonction RH afin d’accéder facilement aux données concernant les compétences disponibles.

 

La course à la promotion des TIC continuent en Algérie, et en 2013, le lancement d’un appel à projets pour la valorisation de 18 filières industrielles, à l’initiative du Ministère de l’Industrie de la PME et de la promotion de l’investissement  a été effectué. Ces filières concernent celles sur lesquelles le pays présente une compétitivité, telles que la mécanique industrielle, la pharmacie, les produits sidérurgiques et métallurgiques, ou encore les textiles et habillements. « En 2014, le secteur représentait 4% du PIB national »[16], ce qui les conduit à être un élément propulseur de l’économie.

 

Le secteur privé joue un rôle important dans le développement des TIC en Algérie, car la réussite de ce projet dépend de la capacité du secteur opérant dans le numérique à accéder les marchés extérieurs. En février 2015, l’implication des entreprises du secteur privé dans le développement du système d’information en Algérie est encore à l’ordre du jour. D’autant plus que « des textes règlementaires incitant l’innovation de ces entreprises sont disponibles en Algérie »[17].

 

Le recours aux offres d’investissement et l’appel à un meilleur accompagnement bancaire ont été réalisés à cet effet. L’arrivée au pouvoir de Houda Imane Feraoune, nouvelle ministre de la poste et des TIC en Algérie ou MPTIC donne au pays l’espoir d’adoption de nouvelles lois concernant le domaine, basées sur le renforcement des partenariats et des mesures d’accompagnement des entreprises, notamment des PME.

 

2. Etat des normes et standards

 

La culture managériale des entreprises algériennes a connu plusieurs bouleversements suite aux évolutions apportées par l’environnement, ce qui a amené les entreprises à adopter d’autres pratiques. Cette seconde section est destinée à la présentation de la situation des sociétés en Algérie en matière de normes et de standards.

 

• Présentation du contexte

 

La mise en place de normes est indispensable pour les entreprises algériennes pour assurer une compétitivité à l’international. En novembre 2014 se sont tenues, pour la troisième fois, les journées de l’entreprise algérienne, à l’initiative du Forum des chefs d’entreprises ou FCE. Le thème abordé tournait précisément autour des normes. Lors de cet événement, le fait que les normes représentent des outils de compétitivité, de croissance, ainsi que de protection pour les entreprises nationales a été soulevé. Il a également été constaté que le parcours de ces dernières pour atteindre les normes et standards internationaux est encore long.

 

En effet, seules 10% des normes ayant été adoptées par les pays sont appliquées au sein des entreprises[18]. C’est la raison pour laquelle les acteurs économiques ont évoqué la nécessité de mettre en place une veille normative qui garantit un suivi régulier sur le système national. L’une des principales raisons de ce frein est l’insuffisance de soutien et de conseils pour les entreprises en la matière, alors qu’elle se trouve en pleine phase d’apprentissage.

 

Cette rencontre a pareillement permis de se rendre compte que les entreprises nationales sont très faiblement représentées au sein de l’organisation internationale de la normalisation ou ISO. Pourtant, il est indispensable pour l’économie algérienne que les acteurs adoptent un système normatif conciliant l’intérêt national ainsi que l’évolution sur le plan international. Ce choix permettrait d’améliorer le PIB en Algérie, mais aussi la situation de ses entreprises au niveau international.

 

Pour ce faire, de nombreuses actions ont besoin d’être réalisées, à savoir le renforcement des entités chargées de l’encadrement du système normatif du pays, la mise à niveau des textes législatifs et réglementaires, ainsi que le renforcement et la participation du Fonds de mise à niveau en entreprises, notamment en ce qui concerne les TIC, le management de la qualité, celui de la certification, et le marquage des produits.

 

Le déploiement de toutes ces stratégies présente divers avantages[19]. Il permet aux entreprises, mais aussi aux opérateurs économiques, de s’assurer du respect des normes pour pouvoir répondre aux besoins des clients présents sur les marchés extérieurs. L’esprit normatif sera ancré dans le management des sociétés afin que ces dernières produisent des offres correspondant aux normes et standards internationaux. Les entreprises algériennes ont la possibilité de bénéficier d’une protection face à la concurrence.

 

Ainsi, une telle décision permet non seulement un repositionnement des entités sur les marchés, mais également de renforcer la surveillance du marché national, notamment en matière de fraudes, conditions douanières, ou encore de services sanitaires, toutes les actions menées devant respecter les règles de l’organisation mondiale du commerce ou OMC.

 

A l’issue de cette rencontre, trois points-clés sont alors conclus : l’ancrage d’esprit normatif au sein des entreprises, la protection de l’entreprise à travers la mise en vigueur des normes et exigences, et l’accompagnement de l’entreprise par la formation tout en visant la promotion des produits d’origine algérienne. Cependant, ce plan d’action semble insuffisant pour asseoir une vraie culture normative au sein des entités locales. D’autres dimensions n’ont pas pu être prises en compte, comme le partenariat avec les organismes internationaux, les mesures incitant les entreprises à accéder à la normalisation, et l’insuffisance de normes nationales produites. L’élaboration de normes concernant les TIC et le management de l’information permettrait d’accélérer et d’officialiser le positionnement de l’Algérie dans le domaine des TIC.

 

• L’IANOR et les normes en Algérie

 

L’IANOR ou Institut Algérien de Normalisation est un « établissement public présentant un caractère industriel et commercial ou EPIC »[20]. Il s’agit d’un organisme mis en place en 1998 pour garantir toutes les activités liées à la normalisation en Algérie. En effet, dans un environnement conditionné par la globalisation des marchés ainsi que par le développement accru de la technologie, la normalisation et la certification se présentent comme indispensables pour toutes les entreprises dans leur pérennité.

 

L’IANOR permet ainsi de répondre aux besoins de ces dernières en assurant quatre activités bien distinctes[21] :

• « L’élaboration des référentiels demandés par les acteurs économiques,
• La facilitation d’accès aux référentiels normatifs pour les acteurs économiques,
• L’accompagnement de ces acteurs dans l’application des référentiels normatifs,
• La proposition d’une offre de certification. »

 

L’établissement chargé de la normalisation en Algérie vise principalement la performance du système algérien de normalisation. Des études sont alors réalisées pour pouvoir mettre en place des actions permettant de réduire les coûts et les délais d’élaboration des normes. Toutes ces actions sont faites en fonction des priorités du marché. L’IANOR tend également à ce que tous les partenaires de la normalisation soient mobilisés dans sa démarche.

 

Cette action touche toutes les étapes, notamment en matière de répartition des charges et des financements. La compétitivité et l’influence du système algérien de normalisation sur le plan international ainsi que dans le contexte arabe font partie des préoccupations de l’institut. De plus, il déploie les moyens nécessaires pour mettre en valeur la dimension économique et stratégique de la normalisation et de la certification en Algérie.

 

La réussite de tous ces projets repose sur la réalisation de différentes tâches qui sont les suivantes :

• Elaborer, publier et diffuser les normes algériennes,
• Centraliser et coordonner l’ensemble des travaux liés à la normalisation,
• Adopter des marques de conformité aux normes algériennes et de labels de qualité, délivrer l’autorisation de leur utilisation, et contrôler leur usage suivant les règlementations en vigueur,
• Promouvoir les travaux, les essais, et les recherches en Algérie ainsi qu’à l’étranger dans le cadre de l’établissement de normes tout en veillant à leur bonne mise en application,
• Constituer, conserver, et mettre à disposition tous les documents et informations relatifs à la normalisation,
• Appliquer les conventions et accords internationaux dans les domaines de la normalisation auxquels l’Algérie est intégrée,
• Assurer la fonction de secrétariat du Conseil National de la Normalisation et des Comités Techniques de Normalisation,
• Etre le point d’information sur les Obstacles Techniques au Commerce ou OTC en conformité avec l’accord OTC de l’OMC.

 

L’Algérie étant un pays membre de l’ISO, l’IANOR est amené à coopérer avec d’autres organismes de normalisation, et principalement avec l’AFNOR qui est une « association qui œuvre dans l’intérêt général             et le développement économique des organisations en matière de normalisation, d’édition, de formation et de certification »[22]. Le 4 décembre 2014, les deux organismes ont signé une convention de coopération dans le domaine de la normalisation, sachant qu’en 2013, ils ont déjà établi un accord sur le développement des activités normatives de l’Algérie.

 

Cette convention vise principalement l’échange et le partage d’expériences entre la France et l’Algérie en matière de système de normalisation. Par la suite, des collaborations ainsi que des plans d’action sont mis en œuvre jusqu’en 2017 par les deux parties, et prioritairement dans les domaines d’édition, de normalisation, et de certification. Il convient de préciser qu’outre cette convention, l’AFNOR réalise déjà d’autres projets de normalisation en Algérie, y compris ceux concernant les TIC.

 

• Norme ISO 26000

 

Dans sa démarche de normalisation des entreprises et des produits algériens, l’IANOR met en place plusieurs projets de normalisation. Le plus grand chantier est celle de l’ISO 26000 qui correspond à la responsabilité sociétale. L’objectif de la mise en place de cette norme est de permettre aux entreprises et organisations algériennes d’opérer de manière socialement responsable, en d’autres termes d’agir de façon éthique et transparente pour contribuer à la bonne santé et au bien-être de la société.

 

Toutefois, l’adoption de ladite norme ne représente aucune obligation, elle vise en principe à proposer aux entreprises des lignes directrices leur permettant de :

• Comprendre la notion de responsabilité sociale,
• Traduire les principes en actes concrets,
• Connaître les meilleures pratiques en matière de responsabilité sociale.

 

Tous les types de structures et organisations algériennes sont concernées par le programme, et contrairement à d’autres normes ISO, la norme ISO 26000 ne requiert pas de certification. Cependant, les critères de sélection pour bénéficier de la formation se portent sur l’enjeu environnemental, les relations avec le personnel, et la notoriété nationale et internationale. « Quatre entreprises algériennes ont déjà été retenues par l’IANOR »[23].

 

• Normes comptables en Algérie

 

La comptabilité algérienne a été règlementée par le Plan Comptable National ou PCN depuis 1976. Les bouleversements liés à la libéralisation du commerce, ainsi qu’à l’adoption de l’économie de marché ont mis en évidence le fait que le PCN présentait des limites, d’où la décision des pouvoirs publics d’engager d’autres réformes. A partir de 1996, ces travaux ont été assurés par « un organisme étranger, notamment le Conseil National de Comptabilité Français »[24]. Les travaux ont abouti à la création d’un nouveau référentiel appelé « système comptable entreprise » [25] convergeant vers les normes IAS/IFRS.

 

L’adoption de ces dernières implique pour la comptabilité des entreprises le passage d’un système qui produit l’information comptable, à un système qui produit l’information financière, d’où l’accès à la transparence pour les investisseurs et les autres usagers. L’ERP de gestion comptable se présente comme l’outil adéquat dans l’adoption des normes IAS/IFRS compte tenu du fait qu’il présente une traçabilité complète sur les écritures de retraitement.

 

 

 

 

• Normes qualité

 

En matière de qualité, la norme ISO 9001 est reconnue sur le plan international et est considérée comme un gage de qualité, et ce, à tous les niveaux : organisation, management, production, et même environnement. Ladite norme est conditionnée par la certification, et permet aux entreprises algériennes d’accéder au marché international. « En Algérie, plusieurs entreprises sont déjà certifiées ISO 9001 »[26]. De ce fait, elles s’engagent sur le plan de la garantie de la qualité et sur le maintien d’une amélioration continue. Elles doivent ainsi respecter le référentiel établi et sont soumises à des contrôles qualité.

 

• Normalisation des TIC en Algérie

 

Dans un contexte mondial, le développement continu du secteur de la communication, la télécommunication, et l’information ont mené « l’ISO à se joindre au CEI ou Commission Electronique Internationale pour former le Joint Technical Committee n°1 ou JTC1 »[27], un organe de référence en matière de normalisation des TIC. Il est chargé, à travers ses sous-comités, de normaliser les différents aspects relatifs aux systèmes d’information. L’AFNOR fait partie des membres de l’ISO qui participent à l’animation du JTC1. Bien qu’il n’y ait pas encore de coopération directe officielle entre la JTC1 et l’IANOR, cette dernière étant en relation avec l’AFNOR, des normes liées à l’utilisation des TIC ont été mises en place en Algérie, comme le présente le tableau ci-dessous.

 

Tableau 1 : Normes liées aux TIC en Algérie

 

Normes	Titres	Objets
ISO 2382	Systèmes de traitement de l’information	Organisation des données, préparation et manipulation des données, représentation des données, unités de traitement, périphériques, informatique répartie, calcul analogique, vocabulaire
	Technologies de l’information	Programmation des ordinateurs, développement de systèmes
	Traitement de l’information	Techniques et moyens d’exploitation, langages de programmation, théorie de l’information, fiabilité, maintenance et disponibilité, spécifications arithmétiques et logiques
	Traitement des données	Infographie, calculatrices, interfaces entre calculateur de processus et processus techniques
ISO/CEI 2382	Technologies de l’information	Intelligence artificielle, notions fondamentales et systèmes experts, interconnexion des systèmes experts, bases de données, traitement de texte, productique, réseaux locaux, bureautique
CEI 364	Installations électriques des bâtiments – règles pour les installations et emplacements spéciaux	Mise à terre des installations de matériel de traitement de l’information

 

Source : Adapté à partir des données sur le catalogue des normes algériennes.

 

Ainsi, les normes adoptées en Algérie en matière de systèmes d’information sont l’ISO 2382, l’ISO/CEI 2382 et la CEI 364. Les deux premières normes concernent les méthodes de traitement des informations à partir des outils de la nouvelle technologie, tandis que la norme CEI 364 présente les conditions d’installation de ces outils.

 

L’adoption de l’ERP par les entreprises algériennes est aujourd’hui devenue indispensable pour être efficaces et efficientes. « L’outil présente en effet des infrastructures informationnelles correspondant aux normes et standards internationaux, et permet, par conséquent, une gestion simplifiée et rentabilisée des entreprises »[28].

 

3. Marché algérien de SAP

 

SAP ou System, Applications and Products for data processing est un logiciel de gestion d’entreprise faisant partie des ERP. Il s’agit d’un « outil stratégique qui permet de relier entre elles les différentes fonctions de l’entreprise grâce à un système d’information centralisé »[29]. Ainsi, il permet à une entreprise d’avoir une visibilité en temps réel sur son activité et permet une rapidité dans la prise de décision. Cette section est consacrée à la présentation du marché algérien de SAP et de son environnement qui est conditionné par les systèmes d’information et les ERP.

 

• Position de l’Algérie en matière d’ERP

 

Le contexte actuel des entreprises mondiales fait que ces dernières ont besoin d’être plus réactive dans leur prise de décision, afin d’être en mesure de répondre efficacement aux besoins du marché, et de gagner en compétitivité. D’où l’importance de recourir à des systèmes d’information, qui se définissent comme étant un outil basé sur le rapport utilisateur-machine, et qui est intégré, procurant des informations permettant aux décideurs, ainsi qu’à chaque personnel d’une entreprise, de réaliser leurs fonctions d’exécution, de gestion, et de prise de décision. Le déploiement de logiciels, ainsi que d’équipement informatiques et de base de données fait partie du concept du système intégré.

 

C’est à partir de ce système qu’est née l’entreprise intégrée, dont les systèmes d’ERP. L’ERP est alors « un logiciel qui permet une meilleure gestion de l’ensemble des processus d’une entreprise, compte tenu du fait qu’elle intègre en son sein l’ensemble des fonctions de l’entité même »[30]. Il s’avère de ce fait être indispensable pour les entreprises algériennes également.

 

En 2001, l’Algérie, en s’alignant avec le Maroc et la Tunisie, a investi « « 8,865 millions de dollars dans l’ERP, soit à hauteur de 9% de l’investissement total dans les pays arabes[31], comme le présente le graphique ci-dessous.

 

Figure 1 : Investissements en ERP dans les pays arabes en 2001

 

 

Source : Adapté à partir de l’ouvrage de Mohamed Louadi, 2002.

 

L’évolution du marché de l’ERP algérien a principalement pris effet avec à l’installation des multinationales dans le pays. Un programme a été prévu afin de développer l’utilisation des ERP en Algérie. Il s’agit d’un projet, attribué à l’entreprise Technosoft, porté sur l’installation d’ERP dans 166 PME et PMI algériennes. Cependant, ce dernier n’a pas pu être réalisé compte tenu de l’état des réseaux bancaires et des infrastructures locales. Ainsi, il a été constaté qu’en 2014, le pays accuse encore d’un important retard. « L’investissement en ERP en Algérie n’excède pas les 2 millions de dinars alors que celui des pays étrangers atteignent les 30 millions de dinars »[32].

 

Par ailleurs, les PME sont actuellement de plus en plus conscientes de l’importance de l’intégration de l’ERP dans leur système. C’est la raison pour laquelle, « 57% d’entre elles déclarent mettre la priorité sur l’adoption de l’ERP dans leur système de gestion pour cette année 2015 »[33].

 

• Impacts des ERP sur les entreprises algériennes

 

Les ERP sont apparues dans les années 70, et notamment avec SAP. C’est vingt ans plus tard qu’elles ont commencé à avoir du succès auprès des entreprises et organisations. Les principaux objectifs de l’ERP sont l’automatisation et l’intégration des processus, le partage des données, et la production ainsi que l’accès à l’information en temps réel. Ainsi, elle « vise à satisfaire les besoins en structure et homogénéité du système d’information, en coopération entre acteurs, et en image globale de l’entreprise »[34].

 

Nombreux sont les domaines couverts par l’ERP, tels que la gestion comptable et financière ou contrôle de gestion, la gestion de production, la gestion des achats, et de la politique d’approvisionnement, la gestion des stocks, l’administration des ventes, de la facturation et du marketing, la logistique notamment en matière de distribution et de livraison, et la gestion des ressources humaines et des salaires.

 

Ainsi, pour une entreprise donnée, l’ERP permet de meilleurs pilotage et planification des ressources, l’amélioration de la réactivité du management, la compétitivité et la productivité, et par conséquent, l’évolution vers un système d’information adapté à son organisation. De plus, l’entreprise a la possibilité de disposer de l’intégrité et de l’unicité de son système d’information, ce qui facilite la communication interne et externe.

 

Cependant, l’acquisition d’ERP présente des inconvénients pour les entreprises algériennes, pour quatre raisons :

• Coûts élevés : l’acquisition implique une mobilisation financière pour l’achat des licences, les coûts de formation du personnel et de maintenance. Or, « les PME algériennes font encore face à des problèmes de financement »[35].
• Sous-utilisation : le périmètre fonctionnel de l’outil est souvent plus large que les domaines dans lesquels l’entreprise l’utilise.
• Mise en œuvre lourde et rigide : l’implémentation peut durer jusqu’à trois ans et le changement est difficile à gérer.
• Difficulté d’appropriation : le personnel de l’entreprise a du mal à s’adapter et à utiliser l’outil.

 

De ce fait, les entreprises algériennes doivent adopter la conduite au changement pour réussir la mise en place d’ERP dans leur organisation. Cette démarche est conditionnée par une maintenance continue de l’outil, une bonne connaissance des processus au sein de l’entreprise, ainsi que l’adaptation de certains d’entre eux à l’outil.

 

L’impact se situe principalement au niveau organisationnel pour les entreprises algériennes compte tenu du fait que l’adoption de l’outil entraine des changements de méthode considérables pour les utilisateurs finaux. C’est la raison pour laquelle cette conduite nécessite une préparation, ainsi qu’un suivi afin d’écarter les risques de résistances, de refus d’utilisation, voire d’échec du projet.

 

 

 

 

• Adoption de SAP par les entreprises algériennes

 

SAP se positionne comme leader mondial en matière d’ERP. L’outil est déployé tant par les grandes entreprises que les PME et PMI. Les versions du progiciel ont évolué au fil du temps, avec[36] :

• « SAP R/1 est la version de développement,
• SAP R/2 est la version opérationnelle et stable. Il est destiné aux gros systèmes,
• SAP R/3 possède une déclinaison de différentes sous-versions allant de 2.1 à 4.7. La version SAP R/3 4.6 est adoptée par la majorité des entreprises. La version SAP R/3 présente une possibilité de paramétrage et peut, par conséquent, être adapté selon les besoins en matière de gestion.
• SAP ECC est également appelé ERP Central Component, est aussi très utilisé en entreprise. »

 

Pour faciliter l’adoption de l’outil par les PME, il existe une suite Business One qui correspond mieux à leur structure d’organisation. Comme tout ERP, le progiciel couvre plusieurs périmètres de gestion.

 

Pour le cas de l’Algérie, les entreprises considèrent de plus en plus l’importance d’adoption des systèmes d’information, dont SAP, pour garantir leur performance et leur pérennité. Si « de nombreuses firmes et entreprises ont déjà intégré le progiciel dans leur système de gestion, à titre d’exemple la Banque d’Algérie, Air Algérie, et Enafor »[37], les PME, quant à elles, commencent prudemment à s’intéresser à l’outil, et certaines d’entre elles en disposent déjà en leur sein également.

 

Afin de les encourager à adopter l’outil, mais également de les accompagner dans la mise en place, les entreprises partenaires de Sap-France projettent d’investir dans le processus de modernisation de la gestion en Algérie. En effet, le directeur de Sap-France et de l’Afrique du Nord, M. Jeroen Bent a annoncé que « L’Algérie est un pays incontournable pour le développement des nouvelles technologies au Maghreb. Aujourd’hui, nous souhaitons seulement que les conditions s’améliorent et que les partenaires algériens se mettent au diapason, afin que notre société s’installe définitivement en Algérie, comme nous l’avons fait dans une douzaine de pays africains. Notre engagement est sincère et nous comptons avoir un écho favorable après ce forum qui est d’une importance capitale. » [38].

 

Dans le cadre de ce projet de partenariat, des directeurs de projet informatique et des directeurs financiers d’entreprises algériennes ont participé au forum, avec des représentants des entreprises partenaires de Sap-France, telles que Microsoft, Algerie-Consulting et Oxia, et des entreprises ayant déjà adopté SAP. Les échanges ont principalement été portés sur les expériences de l’installation de SAP ainsi que les avantages et l’intérêt d’adoption d’un tel outil. Ainsi, des contrats de partenariat sont ainsi attendus.

 

Par ailleurs, le marché algérien est dominé par l’entreprise IGAF Technologies. En effet, cette dernière se présente comme étant « le partenaire exclusif du marché de SAP dans le pays »[39]. D’après ses constats, l’Algérie connait une évolution croissante de la part de marché de SAP. Les entreprises qui ont déjà adopté le système d’information et de gestion sont majoritairement les grands comptes dont les administrations publiques algériennes et les grands industriels algériens. Les entreprises de taille moyenne qui ont des ambitions de croissance élevées ou qui sont des filiales d’entreprises étrangères déploient également SAP dans leur organisation.

 

 

Conclusion

 

En matière de développement de TIC, l’Algérie a réalisé un grand pas en avant, que ce soit au niveau des entreprises du secteur privé ou celles du secteur public. Toutefois, des retards sont encore constatés de manière générale, en ce qui concerne la position mondiale de l’Algérie. Les principales raisons sont les difficultés liées aux états des infrastructures, l’insuffisance des normes en matière de technologies, et les problèmes de financement auxquels les PME font face.

 

En ce qui concerne le management et les systèmes d’information, l’ERP, et principalement SAP, sont déjà utilisés par les grandes entreprises et quelques entreprises de taille moyenne. L’adoption de l’outil permet en effet pour ces dernières l’unicité des informations et leur disponibilité en temps réel. Il se présente dès lors comme un véritable outil d’aide à la décision. Les principaux freins qui empêchent encore les petites structures de recourir à SAP sont la méconnaissance de l’outil, les divers coûts y afférents, ainsi que la nécessité de refonte d’organisation et d’adaptation que sa mise en place nécessite.

 

 

 

Chapitre 2. Méthodologie

 

Des entreprises algériennes déploient actuellement SAP pour faciliter la gestion des informations en leur sein, mais également pour être compétitives et pérennes dans un contexte où la technologie fait partie de la vie courante. Cette seconde partie de notre mémoire est alors consacrée à la présentation des cas de deux entreprises algériennes qui ont intégré SAP dans leur système.

 

Il s’agit des entreprises Enafor et Ferob Métal. Etant donné le fait que le sujet concernant l’installation d’un tel système dans une entreprise entraine une certaine panoplie de conséquences et d’impacts, il convient d’analyser la manière dont ces deux entreprises ont réalisé et ont vécu une telle expérience.

 

Enafor déploie la version SAP R/3, tandis que Ferob Metal a adopté SAP Business One. La présente partie sera ainsi divisée en trois sections :

• La présentation de la posture épistémologique,
• Le choix de l’enquête qualitative, et
• Les discussions des résultats et analyse.

 

1. Posture épistémologique

 

Notre objectif est de mettre en évidence le fait que notre analyse présente une posture épistémologique. Mais avant de pouvoir le faire, il convient de présenter la définition de l’épistémologie. Le terme fait référence à l’opinion que porte une personne sur un fait. Il constitue également un sujet englobant « la science, ou encore le savoir »[40]. Ainsi, l’objet d’étude concerne la science en elle-même et principalement ce qu’elle présente, ce qu’elle dit.

 

Pour qu’une analyse puisse présenter une posture épistémologique, elle doit satisfaire les conditions suivantes :

• Traiter les problèmes de validité,
• Traiter les problèmes signification et de vérité,
• Traiter les problèmes de méthode, et
• Traiter les problèmes de limites et de valeur de l’entreprise scientifique.

 

Dans notre cas, le thème principal du mémoire concerne l’expansion des ERP en Algérie, et les questionnements liés au sujet sont les suivants :

• Quels facteurs sont à considérer pour réussir l’intégration de SAP au sein d’une entreprise algérienne ?
• Est-ce que le degré de culture managériale influe sur le déroulement du projet ?
• Est-ce que le degré de culture procédurale influe sur le déroulement du projet ?

 

Le but est alors de comprendre le point de vue des entreprises en ce qui concerne le facteur qui leur a permis l’implémentation de SAP. En matière d’implémentation d’un système d’information au sein d’une entreprise, il convient de préciser qu’il est important de procéder à un « alignement stratégique qui dépend de la cohérence stratégique et de la cohérence fonctionnelle au sein de l’entreprise même »[41].

La première partie de notre étude nous a permis de proposer une réponse anticipée à ce questionnement, d’où l’hypothèse : Les normes et la culture procédurale représentent les facteurs clés pour la réussite de l’intégration de SAP au sein d’une entreprise algérienne.

 

De ce fait, notre étude présente une posture épistémologique, compte tenu du fait que :

• Elle identifie et analyse des problèmes qui relèvent du domaine scientifique, à savoir l’interdépendance entre la culture procédurale et les normes avec l’implémentation d’un système d’information au sein d’une entreprise.
• Elle analyse et évalue des concepts de représentations, notamment ceux concernant les facteurs-clés de réussite d’intégration de SAP au sein d’une entreprise.
• Elle est réalisée à partir d’une méthodologie scientifique, et spécifique aux études concernant les systèmes d’information, il s’agit de la recherche scientifique appelée Triangulation, c’est-à-dire que l’approche analytique intègre des données provenant de sources multiples.
• Enfin, elle présente ses limites dans le domaine scientifique.

 

2. Choix de l’enquête qualitative

 

Le choix de la méthodologie dépend principalement de l’objectif de l’étude. Dans notre cas, il s’agit de comprendre l’interdépendance entre les normes, la culture procédurale et l’intégration de SAP au sein d’une entreprise algérienne. Nous sommes ainsi dans une démarche exploratoire, c’est la raison pour laquelle l’enquête qualitative est la plus adaptée. Dans notre démarche, nous nous sommes basés sur la méthode proposée par Didier Roche, « Professeur et Docteur en Sciences de Gestion »[42].

 

• Le questionnaire

 

Pour répondre à la problématique, la récolte de données sur le terrain est indispensable. Dans un premier temps, il convient de choisir le terrain et construire l’échantillon, pour ensuite collecter les données et les analyser. Cette collecte s’effectue ainsi grâce à des entretiens individuels semi-directifs.

 

Cette forme d’entretien permet en effet d’orienter l’interlocuteur tout en le laissant s’exprimer. Toujours dans le but d’obtenir des données pertinentes et en lien avec notre problématique, un guide d’entretien (Cf. Annexe 1 – Guide d’entretien semi-directif) est préparé en amont et enrichi continuellement grâce aux précédents entretiens. L’important est d’avoir un entretien structuré sans influencer les réponses de l’interlocuteur. L’entretien commence par des questions ouvertes qui abordent le sujet au sens large pour permettre à l’interlocuteur de donner son point de vue. La construction du guide d’entretien s’est effectuée suivant trois étapes bien distinctes, comme le présente le schéma ci-dessous.

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Les étapes de réalisation du guide d’entretien semi-directif

 

Source : Adapté à partir de l’ouvrage de Didier Roche[43].

 

La première étape concerne le listing de tous les points à aborder. Ces derniers sont dégagés à partir de l’analyse documentaire effectuée dans la première partie de notre travail. Une fois ces éléments obtenus, il convient de passer à la seconde étape qui consiste au regroupement des idées pour en faire ressortir les thèmes. Enfin, pour que l’entretien puisse prendre la forme semi-directive, il est important de créer des phrases dites « larges » pour donner une liberté à l’interlocuteur.

 

• Le choix des consultants

 

Notre étude se porte sur deux entreprises qui sont Enafor et Ferob Metal. Notre choix s’est posé sur ces deux entreprises pour les raisons suivantes :

• L’accessibilité des informations,
• La disponibilité des interlocuteurs,
• Leur diversité : Enafor est une entreprise à forte expérience sur le marché et en matière de normes et de procédures, et Ferob Métal est une entreprise nouvellement mise en place, dont l’atout est la jeunesse et le dynamisme de ses membres. Pourtant, toutes les deux ont réussi à intégrer SAP en tant que système d’information.

 

Les interlocuteurs avec lesquels nous nous sommes entretenus pour la réalisation de l’étude sont les consultants qui ont vécu l’expérience et ont participé à l’intégration de SAP au sein des entreprises. Soit 9 consultants dont 6 pour Enafor et 3 du côté de Ferob Métal.

 

• Le déroulement de l’enquête

 

Les entretiens se sont déroulés de manière individuelle. Certains entretiens ont été réalisés à travers l’outil de communication Skype, tandis que d’autres à travers des échanges via LinkedIn. Le tableau ci-dessous présente la volumétrie entre les entretiens réalisés sur ces deux outils de communication.

 

 

 

 

 

 

Tableau 2 : Volumétrie des entretiens par outil de communication

 

Entreprises	Entretiens réalisés via Skype		Entretiens réalisés via LinkedIn
	Nombre	Pourcentage	Nombre	Pourcentage
Enafor	3	50%	3	50%
Ferob Metal	2	67%	1	33%
Total	5	55%	4	45%

 

Source : Investigations personnelles.

 

• Données : Matériel récolté et analyse

 

Compte tenu du fait que les entretiens aient été réalisés via Skype et LinkedIn, la prise de note a été facilitée. Pour les entretiens via LinkedIn, le questionnaire a été directement envoyé aux interviewés, et ces derniers l’ont renvoyé après l’avoir complété. En ce qui concerne l’entretien via Skype, les interviewés ont également répondu à l’écrit et les réponses ont été transcrites par la suite sur les fiches d’entretien. Ainsi, les réponses obtenues reflètent exactement l’avis exprimé par chaque interlocuteur.

 

Une fois les fiches d’entretiens rassemblées, nous avons procédé à l’analyse des discours. Dans un premier temps, nous avons réalisé une analyse par entretien, puis une analyse par thème. Ainsi, l’analyse thématique a été privilégiée. Elle consiste à « extraire les thèmes des entretiens réalisés et de reporter les traits majeurs du discours des interviewés »[44] sur une grille d’analyse (Cf. Annexe 2 et 3).

 

Cette technique permet à la fois une analyse verticale, par entretien, qui permet la compréhension des réponses de chaque interlocuteur, et une analyse horizontale, par thème, qui permet d’avoir l’ensemble des points de vue sur un thème donné, comme le présente le schéma ci-dessous.

 

Figure 3 : Grille d’analyse

 

 

Source : Ouvrage de Didier Roche.

 

 

 

 

Conclusion

 

Pour conclure, notre étude n’a pas pu être réalisée sans la définition d’une méthodologie au préalable. Afin de démontrer que nous avons suivi une démarche méthodologique scientifique, nous avons en premier lieu dressé la posture épistémologique de notre étude, pour ensuite nous référer à la démarche proposée par le professeur Didier Roche en ce qui concerne l’analyse qualitative.

 

Afin de mieux diriger notre enquête qualitative, des préparations ont été réalisées en amont, à savoir la définition des thèmes et l’établissement du guide d’entretien, la réalisation de l’enquête proprement dite auprès des consultants de chaque entreprise, ainsi que l’analyse des résultats obtenus, suivant la grille d’analyse.

 

 

 

Chapitre 3. Discussion des résultats et analyse

 

L’intégration de SAP au sein d’une entreprise algérienne nécessite la poursuite d’une certaine démarche et de certaines étapes. Elles peuvent différer d’une entreprise à l’autre. Les cas qui seront présentées dans cette section sont ceux qu’ont vécus les entreprises Enafor et Ferob Metal. L’objectif est non seulement de comprendre les facteurs-clés de succès de ces implémentations, mais également de déceler les difficultés rencontrées, ainsi que les failles, afin de proposer des préconisations qui serviront de standards lors d’une intégration d’un système d’information au sein d’une entreprise.

 

1. Intégration de SAP R/3 chez Enafor depuis 2005

 

• Présentation de l’entreprise Enafor et déroulement des entretiens

 

L’entreprise Nationale de Forage Enafor a été créée le 01^er Août 1981. Elle est le résultat de la restructuration du groupe Sonatrach. Elle est alors issue de a dissolution d’Alfor, société en joint-venture entre Sonatrach à hauteur de 51% et la Sedco USA à hauteur de 49%. Sa mise en place a eu lieu le 01er janvier 1982 par arrêté ministériel du 31/12/1981 portant date d’effet de substitution d’Enafor à Sonatrach dans une partie de ses compétences en matière de forage.

 

Dès lors, Enafor a repris l’ensemble des moyens humains, matériels, ainsi que les infrastructures de la société Alfor. En même temps, elle a récupéré les appareils de forage de Sonatrach. En 2006, cette dernière est devenue l’unique actionnaire de l’entreprise Enafor avec un capital social de 14 800 000 000 DA.

 

Enafor « œuvre depuis plus de 45 ans dans le domaine du forage pétrolier »[45]. Cette forte expérience lui a valu une renommée de taille nationale et internationale. L’entreprisse opère pour le compte du groupe Sonatrach, et intègre de ce fait la stratégie globale de cette dernière. Elle vise à la constitution de la référence professionnelle en Algérie en matière de forage et de work-over, ses deux activités. La première consiste en la réalisation de forage de puits pour permettre la reconnaissance et l’exploitation de gisements d’hydrocarbures et de nappes d’eau. Les principaux clients sont alors les opérateurs algériens et étrangers. La seconde activité concerne l’entretien des puits producteurs d’huile et de gaz.

 

En matière de structure, l’entreprise dispose de 2 branches qui sont la technique et la logistique, ainsi que de 17 directions. Elle compte 4 684 ressources humaines dont 23% de cadres, 26% de maîtrises, et 51% d’exécutants.

 

L’entreprise dispose de 4 valeurs qui constituent la référence ainsi que la ligne de conduite de chaque collaborateur, elles sont respectivement :

–    Le professionnalisme,

• Le respect des engagements pris,
• L’esprit d’équipe et la transparence, et
• La reconnaissance du mérite. »

 

Elle tend à devenir une Société de Services Pétroliers de dimension internationale. De ce fait, elle réalise des grands chantiers de nouvelles techniques de l’information, dont l’implémentation de SAP/R3 en 2005.

Les entretiens individuels ont été effectués auprès de 6 consultants de l’entreprise Enafor. Les entretiens ont été effectués via Skype pour 3 consultants dont Obouhafs, Benamor Bentaba, et Boukhalfa Bennai. Les entretiens ont été réalisés à travers LinkedIn pour les consultants Kala Tafik, Mohamed Gourari, et Zouribi Abdelkader.

 

• Présentation de SAP/R3

 

SAP/R3 est le nom du logiciel de planification des ressources d’entreprise produit par la société allemande SAP. Il s’agit d’une version d’ERP qui est très utilisée en entreprise, et a permis à SAP d’être le leader mondial dans le domaine d’ERP. Il s’agit d’un système d’information qui a été conçu pour coordonner toutes les ressources et les activités de l’entreprise notamment en matière de processus d’affaires tel que l’exécution des commandes, la facturation, la gestion des ressources humaines, la planification, et la production.

 

Selon l’organisation au sein de l’entreprise, des employés peuvent accéder à l’outil et l’utiliser. Pour ce faire, ils doivent disposer d’un ordinateur sur lequel le logiciel est installé, ainsi que d’une session. Cette dernière comprend un numéro de mandant à chiffres, un ID utilisateur, et un mot de passe. Ainsi, un membre du personnel peut se loguer à partir de ces informations pour travailler sur l’outil et se déloguer à la fin de son travail ou de sa journée.

 

Pour réaliser une transaction, l’utilisateur dispose de trois moyens de navigation : le menu SAP, les codes de transaction, et les favoris où se trouvent les transactions et les fichiers. L’écran SAP/R3 est composé de plusieurs éléments qui sont notamment la barre de menu, le champ de commande, la barre d’outil standard, la barre de titre, la barre des boutons, la zone de navigation, et la barre d’état, comme le présente la figure suivante.

 

Figure 4 : Composants de l’écran SAP R/3

 

 

Source : SAP 1999

L’avantage pour une entreprise d’utiliser SAP R/3 repose sur le fait qu’il est entièrement paramétrable pour être en accord avec les activités de l’entreprise. En matière d’utilisation, il est bien structuré, et donc, agréable à manipuler.

 

 

 

• Discussion des résultats et analyse

 

• Choix et enjeux de l’intégration

 

En 2005, la société a adopté SAP R/3 comme système d’information. Avant l’intégration de SAP au sein de l’entreprise Enafor, le « système d’information d’Enafor a été au mode décentralisé » (Boukhalfa Bennai, Consultant Enafor). La décision de modernisation du système a été décidée pour de « meilleures pratiques de gestion et de contrôle » (Benamor Bentaba, Consultant Enafor) des informations, et principalement en matière de coûts et de chiffre d’affaires. Le choix est également dû à des raisons économiques et relationnelles.

 

L’entreprise souhaitait en effet suivre l’évolution de son chiffre d’affaires en temps réel. Compte tenu du fait qu’elle travaille sur différents chantiers et activités, la mise en place d’un système de gestion par projet s’est avérée être la solution pour la société. Cette décision met en évidence la volonté d’alignement d’Enafor à d’autres entreprises internationales. En effet, toutes les entreprises d’une telle envergure déploient l’ERP. Et en Algérie, Enafor fait partie des premières entreprises tentant l’expérience : « Nous étions, je pense, les premiers en Algérie à nous lancer dans cette aventure » (Zouribi Abdelkader, Directeur Marketing Enafor). De plus, elle projette de se lancer dans une exportation à l’étranger.

 

Par ailleurs, l’entreprise, dans un souci de gestion des ressources, a voulu prendre modèle sur la société « Sonelgaz » (Mohamed Gourari, Consultant Enfor). Enafor a basculé de la communication par radio à la communication par satellite. De plus, les ERP se sont multipliés sur le marché. En sachant qu’en matière de fonctionnalité, SAP se présente comme leader : « SAP était leader avec ses fonctionnalités » (Benamor Bentaba, Consultant Enafor). Tous ces éléments ont fait que le choix de l’entreprise a été influencé par le progrès technologique.

 

Le choix des modules à intégrer ont été réalisé en fonction des objectifs de l’entreprise : « Selon les besoins et les objectifs visés par l’entreprise » (Benamor Bentaba, Consultant Enafor) qui nécessitent l’adoption d’un système Open Source. Ces modules sont PP, MM, SD, PS, HR, FI, CO, et BPC, et recouvrent les activités liées à :

• La gestion de chantier,
• La facturation,
• L’approvisionnement et gestion des inventaires,
• La comptabilité générale et la comptabilité analytique,
• La gestion maintenances, et
• La gestion des Ressources Humaines.

 

Ils sont en accord avec l’activité d’Enafor. Toutefois, un paramétrage du système a été effectué pour une harmonisation entre l’outil et les activités : « Mais avec une étape de paramétrage de système » (Boukhalfa Bennai, Consultant Enafor).

 

La société a choisi l’intégration SAP dans une optique de performance, de maîtrise des coûts, d’augmentation du chiffre d’affaires, et d’image sur le plan international. Bien que le fait de ne pas intégrer SAP dans l’entreprise ne présente pas réellement de manque à gagner, il est indispensable pour « la fonction facturation, (…) gestion de stocks et réapprovisionnement » (Kala Tafik, Consultant Enafor). Toutefois, la non-adoption d’un ERP présente effectivement un manque à gagner pour celle-ci.

 

Le schéma ci-dessous récapitule les enjeux de l’intégration de SAP R/3 au sein de l’entreprise Enafor.

 

Figure 5 : Enjeux de l’intégration de SAP R/3 au sein de la société Enafor

 

Source : Résultat de l’étude qualitative.

 

• Phases de projet

 

Lors de la phase d’intégration, la sélection de l’entreprise intégratrice a été réalisée par voie de « publication en appel d’offres ouvert » (Obouhafs et Benamor Bentaba, Consultants Enafor). Le projet a été confié à la Direction des techniques de l’information et de l’informatique. La définition des critères a été effectuée en fonction des besoins exprimés dans le cahier des charges, notamment définis par le top management de l’entreprise : « Le top management de l’entreprise exprime le besoin » (Benamor Bentaba, Consultant Enafor). Le choix s’est finalement arrêté sur PricewaterhouseCoopers, étant donné le fait que son offre technique et commerciale a été compatible avec le cahier des charges. D’autant plus que la société Enafor a trouvé les prestations de l’intégratrice satisfaisante, compte tenu de son expérience en matière d’implémentation de SAP.

 

Durant la phase de conduite de changement, l’entreprise a veillé à ce que tous les collaborateurs soient informés du projet de mise en place de SAP. Pour transmettre l’information, un « plan de travail » (Kala Tafik, Consultant Enafor) a été établi et présenté à tous les membres du personnel. Les échanges ont été réalisés à travers des réunions. Des mails ont également été diffusés, et des séances de présentation animées par l’intégrateur. Une résistance au changement a été ressentie auprès de certains collaborateurs, et la principale origine était liée à la crainte de non-maîtrise de la situation.

 

Comme il s’agit d’un tout nouvel outil, une formation a été prévue pour tout le personnel d’Enafor. A commencer par les keys users, qui sont composés par 4 ou 5 cadres de chaque direction. Ces derniers vont par la suite transmettre leurs acquis à 600 collaborateurs de l’entreprise. Un « plan de formation a été mis en place » (Zouribi Abdelkader, Directeur Marketing Enafor) et l’apprentissage s’est effectué de manière graduelle. Enafor s’est fixé une durée d’un an pour former tous les employés à l’usage de SAP, sachant que la durée moyenne de formation d’un module et d’une semaine. L’accès à l’outil bac à sable a été autorisé pour les membres de la Direction, et ces derniers ont réalisé des tests.

 

En phase de recette, c’est Enafor qui a écrit le cahier des charges, plus précisément « les chefs de projet et leurs collaborateurs » (Boukhalfa Bennai, Consultant Enafor), avec l’aide des consultants externes. Les règles de gestion ont été écrites suite aux best practices recommandés par l’intégrateur, tout en restant alignées au système d’information existant.

 

La mise en place de SAP a été réalisée par un prestataire de services de « haut niveau » (Obouhafs, Consultant Enafor), suite à un appel d’offres à la concurrence nationale et internationale. Ce qui a permis une très bonne qualité des développements. De plus, une bonne gestion des anomalies a été mise en place. Il n’y a eu aucune incidence ni avec l’intégrateur, ni en matière de respect du budget. Compte tenu du fait que SAP propose un modèle pré-intégré, aucun développement spécifique n’a été nécessaire. Ainsi, la mise en production s’est bien déroulée. Pour assurer le bon fonctionnement de la chaîne de production, des fiches de production ont été établies.

 

• Phase de bascule

 

Les « reprises » avant le « Go » se sont bien déroulées. Les bases de données SAP ont été actualisées en masse : « Actualisation en masse des tables de BD SAP » (Boukhalfa Bennai, Consultant Enafor). Des tests et scénarios ont été réalisés pour chaque module. Un système de contrôle a été mis en place pour assurer une bonne intégration. L’entreprise n’avait rencontré aucun problème spécifique. En ce qui concerne les améliorations continues et la maintenance, ce sont informaticiens qui ont pris la conduite du bon fonctionnement du système.

 

Sur le plan fonctionnel et en matière de paramétrage et de programmation, ce sont les consultants qui ont assuré la formation. Les mises à jour sont disponibles et téléchargeables sur le site du support de SAP : « S’il y a une mise à jour ou une note de correction, on télécharge » (Boukhalfa Bennai, Consultant Enafor). Il convient de les appliquer en amont sur un système de test dit de pré-production, avant de les valider en production.

 

• Changements organisationnels

 

Dans l’intégration de SAP, Enafor n’a pas eu recours à un BPR, et ce, durant toutes les étapes de la mise en place du système : « On n’a pas été confronté à cette étape » (Obouhafs, Consultant Enafor). Or, le fait de recourir à un Business Process Reengineering s’avère important au sein d’une entreprise compte tenu du fait qu’il permet à l’entreprise d’avoir une vision sur l’organisation à adopter pour un processus plus efficace. De de fait, ne pas passer par cette étape constitue un manque à gagner pour l’entreprise. D’autant plus qu’un ERP constitue une technologie d’organisation, et son adoption entraîne « des changements susceptibles de toucher aux différentes dimensions » (Besson, 1999)[46] d’une organisation.

 

Toutefois, l’implantation du nouveau système a nécessité une restructuration des processus d’affaire, comme dans toute implémentation d’ERP. De plus, une telle action permettait à l’entreprise d’accélérer tous les processus : « Cette restructuration, c’est obligatoire pour accélérer tous les processus » (Boukhalfa Bennai, Consultant Enafor). De ce fait, une adaptation du nouveau système d’information aux processus de gestion de la qualité a été effectuée, et ce, en matière de procédures.

 

Cette situation a également impliqué un changement de rôle des collaborateurs au sein de l’entreprise, compte tenu du changement de process et des flux : « Le changement de process et de flux implique le changement des rôles des collaborateurs » (Obouhafs, Consultant Enafor).

 

Ainsi, de nouvelles procédures de gestion ont été adoptées. L’idée de changement a été lancée par les chefs de projet de la société. L’entreprise prestataire prend le relai en cas d’incidents relevant de leur fonction, tels le dépassement, le retard, ou le non-respect de planning. Par ailleurs, Enafor projetait également une certification ISO en parallèle avec l’intégration de SAP, les procédures ont alors été déterminées de sorte de respecter les normes : « Enafor est certifié ISO 9001 » (Mohamed Gourari, Consultant Enafor).

 

Figure 6 : Gestion du changement organisationnel chez Enafor

 

 

Source : Résultats de l’étude qualitative.

 

• Culture procédurale

 

En matière de culture procédurale, l’entreprise Enafor est « certifiée ISO 9001 » (Zouribi Abdelkader, Directeur Marketing Enafor) version 2000 en 2004. De ce fait, tout changement dans un process ou même dans une étape d’un process doit faire l’objet d’une réunion du top management. Elle dispose aussi de procédures disciplinaires.

 

Les procédures ayant été mises en place par l’intermédiaire de la politique de la qualité et des normes ISO, et dont dispose l’entreprise,  ont facilité l’implantation du système d’information, notamment « dans la phase de conception et au niveau des paramétrages » (Benamor Bentaba, Consultant Enafor). Le fait d’avoir opté pour les best practices de SAP a permis à la société de s’orienter vers des procédures plus claires et plus faciles, tout en présentant des résultats plus justes. Le projet n’a ainsi pu être finalisé sans l’existence de ces procédures.

 

Le progiciel SAP qui a été déployé au sein d’Enafor se réfère aux normes comptables algériennes « Comptabilité algérienne SCF » (Kala Tafik, Consultant Enafor). L’équipe des modules FI et CO procède chaque année à l’application de ces normes qui sont basées sur la loi de finances de l’Algérie.

 

L’entreprise applique des normes qualités qui sont alignées sur le marché international : « L’entreprise a toujours travaillé selon les normes internationales » (Zouribi Abdelkader, Consultant Enafor) Elle se réfère également aux normes liées à l’activité de forage. Elle travaille sur les normes API qui sont des normes américaines traitant divers aspects essentiels liés au secteur pétrolier et gazier, qui sont principalement :

• L’exploration et la production,
• Le raffinage,
• La sécurité et la protection incendie, et
• La mesure du pétrole et le transport maritime.

 

Figure 7 : Caractéristiques de la culture procédurale de la société Enafor

 

Source : Résultats de l’étude qualitative.

 

Toutefois, nous pouvons constater que quand bien même l’entreprise dispose d’une forte culture procédurale, des failles ont pu être relevées au sein de cette grande structure. En effet, l’entreprise s’est tout de même adaptée à SAP en utilisant le modèle pré-intégré proposé par ce dernier, ainsi qu’en optant pour son best practice. Ce qui présente un certain risque pour l’entreprise étant donné le fait qu’une organisation devrait toujours avoir tendance à « rétablir son équilibre à chaque fois qu’elle fait face à un changement »[47], dont l’intégration d’ERP. Si dans le cas contraire, elle décide de s’adapter au système d’information, elle aura du mal à retrouver son équilibre et sera bouleversée. Ce qui pourrait présenter un manque à gagner.

 

• Culture managériale

 

L’entreprise Enafor dispose d’un organigramme du type fonctionnel déterminant chaque fonction existante, avec les obligations et les prérogatives. En ce qui concerne l’établissement de fiche de poste, il s’avère que la société éprouve des difficultés à distinguer le type de contrat des collaborateurs, qu’ils soient en CDD ou en CDI : « Quelques incertitudes dans les types de contrats de travail » (Mohamed Gourari). De ce fait, elles ne sont pas clairement définies et les mises à jour ne sont pas effectuées de manière régulière.

 

La société dispose d’un système de suivi et de contrôle du temps de travail, et ce dernier a été intégré dans le « module HR » (Obouhafs, Benamor, Boukhalfa et Kala, Consultants Enafor) gestion de temps dans SAP. Compte tenu du fait qu’elle œuvre dans le domaine pétrolier, le contrôle du mouvement du personnel est d’un niveau élevé. D’où l’existence d’un système de pointage en parallèle avec le module. En 2010, un autre contrôle à l’entrée et à la sortie a été mise en place au sein de l’entreprise.

 

Au sein de l’entreprise, les outils de communication disponibles sont Outlook ainsi que les téléphones IP et les messageries : « Outlook et téléphone IP » (Obouhafs, Consultant Enafor). Elle recourt également aux méthodes de flash info et de téléaffichage pour diffuser des informations en masse. Tous les collaborateurs ont accès à Internet et intranet à partir de leur ordinateur. L’entreprise dispose également d’un site institutionnel.

 

Chaque année, Enafor réalise des entretiens annuels d’évaluation de chaque collaborateur. La Direction générale organise également des journées d’étude en « brainstorming » destinées principalement aux cadres ainsi qu’aux cadres supérieures. Elle organise aussi des rencontres périodiques avec les chefs de chantier afin d’évaluer de façon très pragmatique les conditions de travail : « La Direction Générale organise des rencontres (..) pour une évaluation très pragmatique des conditions de travail » (Mohamed Gourari, Consultant Enafor). Chaque direction organise des réunions mensuelles pour élaborer le rapport d’activité. L’entreprise dispose d’un centre de formation qui initie des journées portant sur des thèmes techniques ou liés à la technologie.

 

Il existe au sein de l’entité des procédures organisationnelles qui décrivent les tâches et les process à exécuter pour chaque type de poste. Un manuel des procédures propres à chaque activité est mis à disposition de chaque direction : « chaque Direction dispose d’un manuel des procédures propres aux activités de ladite structure » (Mohamed Gourari, Consultant Enafor).

 

Figure 8 : Caractéristiques de la culture managériale de l’entreprise Enafor

 

 

Source : Résultats de l’étude qualitative.

• Impact de l’implémentation de SAP/R3 sur le chiffre d’affaires de l’entreprise

 

Compte tenu du fait que l’une des raisons d’intégration de SAP/R3 au sein de la société Enafor était de permettre un suivi rigoureux du chiffre d’affaires, le tableau ci-dessous présente alors l’impact de cette implémentation sur ce dernier.

 

Tableau 3 : Chiffre d’affaires de la société Enafor avant et après l’intégration SAP

 

Années	Chiffres d’affaires (en Dinars)	Variations
2002	8 585 000 000
2003	10 489 000 000	22%
2004	12 234 630 000	17%
2005	13 071 339 000	7%
2006	16 564 817 000	27%
2007	18 030 000 000	9%
2008	20 451 000 000	13%
2009	21 772 000 000	6%
2010	23 357 000 000	7%
2011	25 181 000 000	8%
2012	26 045 000 000	3%
2013	28 387 000 000	9%
2014	32 945 000 000	16%

 

Source : Notice d’information pour émission obligataire – Enafor.

 

Avant l’intégration de SAPR/R3  au sein de l’entreprise Enafor, il a été constaté que son chiffre d’affaire évoluait de 7%. Après l’implantation, l’augmentation du chiffre d’affaires et de 27%. Ce qui met en effet en exergue le fait que l’implémentation a eu un réel impact sur les résultats de l’entreprise. En effet, « les technologies de l’information peuvent accroître la performance lorsqu’elles s’harmonisent avec les caractéristiques de chaque organisation » (Markus et Robey, 1988)[48]. Ce qui est démontré dans le cas de l’entreprise Enafor qui a adapté les modules de SAP R/3 à son organisation.

 

Cependant, il est également constaté que les années qui ont suivi l’implantation ont tout de même été difficiles pour l’entreprise étant donné le fait que son chiffre d’affaires évoluent de manière moins importante à partir de l’année 2006 bien que les années 2008 et 2014 sont plutôt favorables pour Enafor. Ainsi, l’impact direct a été constaté, dès l’année suivant l’implémentation, pourtant, il n’a pas été maintenu pour les années suivantes.

 

2. Intégration de SAP Business One chez Ferob Metal

 

• Présentation de l’entreprise Ferob Metal et déroulement des entretiens

 

Ferob Metal se présente comme étant « une entreprise dynamique qui a su mettre en synergie divers talents et compétences pour construire une équipe pouvant réellement répondre à la demande du marché méditerranéen en produits de profilés d’aluminium. »[49].

 

L’entreprise a pour activités principales l’extrusion de l’aluminium et le traitement de surface à travers le laquage et le processus d’anodisation. Elle œuvre dans la région de l’ouest algérien compte tenu du fait que cette dernière présente une demande croissante en profilés d’aluminium. Ses produits sont destinés à divers secteurs d’activité, notamment le bâtiment, l’industrie, l’automobile, ainsi que les énergies renouvelables et aéronautiques.

 

La société dispose d’une équipe de pilotage de projet. De ce fait, elle s’engage clairement dans une démarche qualité qui tient compte et respectent les normes environnementales qui sont en vigueur sur le plan international.

 

En matière d’organisation, Ferob Metal dispose de différentes structures telles que l’approvisionnement, l’exploitation, le commercial, le marketing, les ressources humaines, et les finances. Ces dernières travaillent en synergie de sorte d’augmenter la compétitivité de l’entreprise et de lui permettre de faire face au marché qui est conditionné par une rude concurrence, compte tenu du développement accru des TIC.

 

C’est dans cette optique qu’elle a décidé d’adopter SAP en tant que système d’information. L’entreprise a alors intégré SAP Business One.

 

• Présentation de SAP Business One

 

SAP Business One est une version d’ERP destinée aux entreprises de taille moyenne et également aux PME. Pour ses dernières, son avantage repose sur le fait qu’elles peuvent bénéficier des fonctionnalités complètes et puissantes d’un système d’information compte tenu du fait qu’elle facilite la gestion de chaque aspect de leur activité, notamment en matière de vente, de relation clients, de finances et encore d’autres opérations. De plus, elle est facile à utiliser étant donné le fait que sa manipulation est intuitive.

 

De plus, il est possible de procéder à la personnalisation de l’outil afin de l’adapter aux besoins de l’entreprise. Il permet un accès rapide à toutes les informations liées à l’activité d’une organisation, et s’intègre aux outils standards utilisés habituellement en entreprise tels que les outils bureautiques.

 

Le menu principal de SAP Business One, présenté dans le graphique ci-dessous, permet le contrôle de toutes les fonctions système. Il contient trois onglets dont :

• L’onglet « Module » qui contient tous les modules de SAP Business One.
• L’onglet « Glisser-Relier » qui permet un affichage rapide des informations importantes liées à l’activité de l’entreprise.
• L’onglet « Menu Utilisateur » qui sauvegarde les fonctions qui sont les plus utilisées. Cet onglet est entièrement personnalisable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 9 : Menu principal de SAP Business One

 

 

Source : SAP.

 

• Discussion des résultats et analyse

 

• Choix et enjeux de l’intégration

 

L’entreprise Ferob Metal a principalement opté pour un changement du système d’information  étant donné le fait que les logiciels et outils qu’elle utilisait « ne répondaient plus aux besoins des utilisateurs et aux exigences des responsables » (Abdelkadous, Consultant Ferob Metal), étant donné le fait qu’il ne s’agissait pas d’une application intégrée. De ce fait, ils ne pouvaient pas prendre en charge l’ensemble des activités de la société. Ce choix présente de ce fait des enjeux de management évolutif, puisque l’entreprise est à la recherche d’outil d’aide à la décision et qui permet une meilleure gestion.

 

Ainsi, l’entreprise a eu comme principale motivation le désir d’ « arrêter de travailler sous outils traditionnels » (Bouzefrane, Consultant Ferob Metal) afin de centraliser les informations dans une seule base de données. Ce qui permet la facilitation de gestion des différentes structures dont elle dispose, et ce, grâce à un progiciel adapté au domaine de l’industrie. L’adoption de SAP Business One est alors une occasion pour la société d’optimiser le processus de gestion.

 

Etant donné le fait que Ferob Metal soit une entreprise multinationale, elle cherche à s’imposer sur le marché international d’aluminium. De ce fait, il est logique qu’elle tende vers l’alignement vis-à-vis d’autres sociétés d’envergure internationale. Toutefois, la décision d’adoption d’un nouveau système d’information découle d’une volonté de vouloir faire face à une concurrence de plus en plus accrue sur le marché local : « C’est avant tout une réponse à une concurrence de plus en plus accrue sur le marché local » (Hamid, Consultant Ferob Metal). De plus, l’acquisition de SAP permet de développer la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre les bonnes stratégies pour améliorer la productivité. Ce qui a pour conséquence l’amélioration de la notoriété de la marque, sachant que Ferob Metal est une entreprise jeune, qui est en phase de démarrage en Algérie.

 

Le progrès technologique accélère la mise à disposition de l’information en grande quantité, mais également avec les fluctuations et les incertitudes. La réactivité d’une entreprise nécessite toutefois une rapidité dans la prise de décision, ce qui ne permet pas de consacrer beaucoup de temps au traitement de toutes les informations à disposition. Cette situation implique de ce fait la nécessité d’adoption d’un système d’information assurant un traitement rapide et fiable de ces données. Pour Ferob Metal, « le progrès technologique des TIC est étroitement lié à l’évolution des systèmes d’information » (Hamid, Consultant Ferob Metal). L’adoption d’un ERP se présente alors comme une nécessité pour permettre le bon déroulement des opérations.

 

Dans l’intégration de SAP, les modules ont été choisis de sorte de « répondre aux besoins de chaque structure » (Abdelkadous, Consultant Ferob Metal). Il s’agit principalement des modules qui permettent la bonne gestion de :

• L’administration,
• La comptabilité financière,
• L’achat,
• La gestion de stocks,
• L’opportunité de vente,
• La vente,
• Les ressources humaines,
• La production,
• La planification des besoins,
• Le partenariat avec les fournisseurs, mais également avec les clients et les prospects, et
• Les états.

 

Il convient de préciser que SAP offre déjà en pack l’ensemble des fonctions traditionnelles au sein d’une entreprise. C’est à Ferob Metal que revient le choix de la démarche d’implémentation des modules en conformité avec son activité. Le critère de choix s’est surtout basé sur cette démarche compte tenu du fait que l’entreprise souhaitait qu’elle soit opérée de manière progressive afin de permettre une certaine adaptation aux utilisateurs : « Assurer une adaptation progressive des utilisateurs » (Hamid, Consultant Ferob Metal). Par ailleurs, l’entreprise a également pris en compte la capacité de l’outil à répondre à ses attentes, le prix du logiciel, ainsi que sa durée de déploiement.

 

Le choix des modules a été réalisé « pour répondre aux besoins de chaque structure » (Abdelkadous Mahmoud, Consultant Ferob Metal). La priorité était portée sur la mise en œuvre des modules en lien direct avec son activité principale. Ceux liés aux activités de support ont été mis en production lors d’une seconde phase. Le module de Production de SAP Business One répond parfaitement aux besoins de l’entreprise. Les avantages que représente l’outil pour l’entreprise sont les suivants :

• La facilité d’utilisation, car il s’agit d’un ERP très intuitif. L’ensemble des utilisateurs de l’entreprise en est satisfait.
• Le prix de déploiement de l’outil permet aux PME et PMI de l’adopter, en plus de la facilité de mise en œuvre.
• En matière de fonctionnalités, SAP Business One répond aux besoins de la société.

 

Le but d’adoption de SAP était pour Ferob Metal de permettre le maintien de la performance : « Le choix de SAP était plutôt pour maintenir la performance de l’entreprise » (Abdelkadous Mahmoud, Consultant Ferob Metal). A cela s’ajoute l’évolution de l’activité de l’entreprise, ainsi que les exigences d’un management basé sur le contrôle de gestion. La facilité d’accès à l’information permet également l’identification des nouvelles opportunités commerciales et l’amélioration du positionnement des produits sur le marché.

 

SAP Business One permet ainsi de tirer un trait sur les faibles performances, les informations obsolètes, ainsi que les limites liées au stockage des données et au nombre de sites ou d’utilisateurs connectés. Le fait de ne pas recourir à l’outil présente ainsi un manque à gagner dans le cas où l’entreprise n’opte pas pour « un ERP qui n’est pas à la grandeur de SAP » (Abdlekadous, Consultant Ferob Metal). En effet, l’entreprise présente accuse dans ce cas un manque de vision et d’anticipation.

 

Il est cependant important de noter que si l’entreprise Ferob Metal a décidé d’intégrer SAP Business One afin de faire face à la concurrence, elle devrait tenir compte du fait que ce n’est pas le fait de disposer d’une ERP qui permet un quelconque avantage concurrentiel, mais « les capacités organisationnelles à gérer la technologie             » (Henderson et Venkatraman, 1993)[50]

 

Tableau 4 : Objectifs du projet SAP Business One selon Ferob Metal

 

Objectifs de l’intégration de SAP Business One

–          Redynamisation de la gestion des activités commerciales –          Meilleure prise en charge des fichiers de base –          Paramétrage du nouveau plan comptable national –          Système de sauvegarde des données –          Statistiques en temps réel –          Système d’information d’aide à la décision –          Meilleure organisation de la gestion quotidienne –          synergie entre les activités

 

Source : Ferob Metal, Rapport de réunion de lancement du projet.

 

• Phases de projet

 

Dans la phase d’intégration, la sélection des entreprises intégratrices, Ferob Metal était contrainte de « choisir un des deux représentants de SAP en Algérie » (Abdelkadous, Consultant Ferob Metal). Chacun présentait la solution de gestion qu’il propose, ainsi que la démarche de mise en œuvre. Les critères de choix portaient sur :

• La connaissance de l’environnement algérien, notamment légal,
• L’expérience dans la conduite de projets informatiques,
• La qualité et la rapidité du service,
• Le respect des délais, et
• La disponibilité en cas de problème.

 

Le choix s’est arrêté sur SARL CM Consulting compte tenu de son expérience dans la mise en œuvre d’un tel projet, ainsi que dans la maitrise de la législation comptable et financière algérienne : « Le choix était tombé sur CM Consulting vue l’expérience acquise dans de tels projets dans des métiers de production d’une part et la connaissance parfaite de la législation comptable et financière à travers la mise en place des états légaux adaptés à la législation algérienne » (Hamid, Consultant Ferob Metal). L’entreprise déclare être satisfaite de son choix.

 

Lors de la conduite de changement, pour informer les collaborateurs de Ferob Metal de la mise en œuvre du projet, un travail de sensibilisation porté sur l’importance du projet dans l’évolution de l’entreprise et de la compétence collective du personnel a été réalisé en interne. De son côté, l’intégrateur a organisé des « séances d’échange et de collecte de besoins » (Hamid, Consultant Ferob Metal), lui permettant prendre conscience de l’adéquation avec le nouveau système. Toutes ces actions ont permis aux collaborateurs d’être impliqués, et de créer un environnement collaboratif. Ce fait a constitué un élément clé dans la réussite du projet.

 

A chaque intégration de module s’accompagnait une formation du service concerné pour une durée variant entre 3 à 15 jours. Par ailleurs, « l’apprentissage s’est déroulé durant toutes les phases du projet » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal) :

• Etape de familiarisation avec le système : formation initiale autour des notions de base sur l’utilisation du système.
• Phase de déroulement des plans de tests pratiques : vérification des solutions et de la conception proposées en adéquation avec les besoins de l’entreprise.
• Etape finale : organisation d’une formation sur un modèle finalisé avec des cas pratiques.
• Phase de démarrage : Assistance au démarrage de l’exploitation du nouveau système.

 

Dans chaque phase, la formation a généralement duré 25 jours. Afin de bien se familiariser avec l’outil chaque utilisateur a eu droit à une session bac à sable. Les anomalies ont de ce fait été traitées de manière indépendante : « traiter les anomalies de chacun indépendamment » (Abdelkadous Mahmoud, Consultant Ferob Metal).

 

Durant la phase de recette, c’est la société Ferob Metal qui s’est chargée de rédiger le cahier des charges. Les processus les plus importants concernant notamment la production ont été formalisés et décrits. L’entreprise a décidé de s’adapter aux normes et flux amenés par le système SAP compte tenu de son expertise en matière de normalisation et de procédé international : « Nous avons formalisé et décrit les processus les plus importants, essentiellement liés à la production. Nous avions fait le choix de d’adapter notre organisation aux normes et flux amenés par le système SAP » (Hamid, Consultant Ferob Metal).

 

Puisque Ferob Metal est « une entreprise de création récente » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal), elle disposait de système basique. De ce fait, elle a préféré s’adapter à SAP, ce qui a été facile. Composée de jeunes collaborateurs, l’adaptation fait partie de leur quotidien.

 

L’intégration de SAP Business One a été réalisée par l’équipe de CM Consulting elle-même, en collaboration avec des experts de l’entreprise : « CM Consulting, l’intégrateur SAP, avec nos collaborateurs expérimentés » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal). Le niveau de compétence des membres de l’équipe variait entre chef de projet et consultant senior et junior. Ce qui a permis la mise en place d’un système d’information fiable.

 

En matière de gestion d’anomalies, la société Ferob Metal se chargeait elle-même de résoudre les problèmes : « Pour les anomalies, l’équipe IT de Ferob Metal faisait son possible pour les résoudre toute seule » (Abdelkadous Mahmoud, Consultant Ferob Metal). Cependant, lorsque l’anomalie est de taille, elles sont transférées à l’équipe intégratrice. Il convient de préciser que des tests ont été réalisés avant le démarrage de l’exploitation, et des solutions ont été mises en place pour résoudre chaque problème rencontré. De ce fait, les risques d’anomalies étaient minimes.

 

Aucun autre développement n’a été requis : « sans avoir recours à des développements » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal). Toutefois, quelques personnalisations ont été mises en place. Suite à quelques contraintes d’origines internes, le budget n’a pas été entièrement respecté. Par contre, le projet a été de manière globale réalisé dans les délais et le budget alloués. La mise en production a été réalisée dans des situations écartant stress et pressions, suivant le choix de la direction.

 

• Phase de bascule

 

« Les travaux de reprises n’étaient pas volumineux » (Hamid, Consultant Ferob Metal). Ils ont principalement été portés sur la situation comptable de fin d’exercice de l’entreprise. Un travail de reprise, de structure, et de collecte de données a été effectué en phase de conception. L’intégrateur se chargeait de codifier et de lister les différentes entités du système d’information à partir des données de base qui ont été validées avec l’entreprise avant la mise en production. Aucun problème significatif n’a été rencontré lors de la bascule totale du système. Ceci grâce aux simulations qui ont été effectuées avant le démarrage effectif.

 

En matière d’améliorations continues, SAP propose « en plus de l’assistance en cas de blocage, des évolutions de la solution en continu grâce aux nouvelles versions mise à dispositions » (Hamid, Consultant Ferob Metal).

 

Figure 10 : Les différentes étapes de la phase d’intégration de SAP Business One chez Ferob Metal

 

Source : Ferob Metal, Rapport de réunion de lancement du projet.

• Changements organisationnels

 

Avant la mise en place du système d’information, la société n’a eu recours à aucun BPR. L’entreprise Ferob Metal est consciente du fait que tout projet portant sur l’implantation d’un système d’information implique 2 situations :

• La nécessité de « restructuration » (Hamid, Consultant Ferob Metal), et
• L’utilité d’une flexibilité.

 

De ce fait, elle a créé une adéquation entre ses exigences organisationnelles et les outils standards proposés par SAP. Elle s’est également adaptée aux améliorations apportées par la solution. Quant à l’intégrateur, il a mis en place « un travail de conseil à l’organisation » (Bouzefrane, Consultant Ferob Metal). Suite à l’implémentation du système d’information, certains collaborateurs au sein de l’entreprise ont vu leur rôle réadapté légèrement : « Quelques rôles ont connu une réadaptation légère des tâches » (Hamid, Consultant Ferob Metal). La mise en place du système a également nécessité l’adoption de nouvelles procédures de gestion.

 

Tableau 5 : Rôles et responsabilités dans le cadre de la réalisation du projet

 

Comité de pilotage	Vérifie le progrès du projet SAP, soutient toutes les décisions à fort impact sur l’organisation et procédures de l’entreprise
Chef de projet	Responsable du projet entier, implique tous les participants de l’entreprise pour faciliter tout le changement apporté par le nouveau système intégré
Key User	Donne sa contribution avec la connaissance des processus de l’entreprise, responsable des exigences utilisateurs, participe à la phase test d’intégration, donne la validation des solutions SAP

 

Source : Ferob Metal, Rapport de réunion de lancement du projet.

 

Ainsi, l’entreprise Ferob Metal a préféré adapter son organisation aux standards de SAP, d’autant plus que l’intégrateur a participé en grande partie à la mise en place de l’organisation de l’entreprise. Une telle situation met en évidence le fait que l’entreprise Ferob Metal ne dispose pas de structure solide en matière d’organisation, ce qui pourrait impliquer différents risques, notamment une absence d’autonomie, la non circulation des informations, les conflits et ambiguïtés des rôles de chaque collaborateur pouvant entrainer une surcharge ou sous-charge de travail.

 

• Culture procédurale

 

Ferob Metal, étant une entreprise jeune, dispose d’une procédure qui, cependant, n’est pas suffisamment ancrées au cœur et à l’esprit des collaborateurs pour s’établir en culture : « Des procédures étaient déjà décrites mais pas suffisamment ancrées pour qu’elles s’établissent en culture » (Hamid, Consultant Ferob Metal). De ce fait, c’est l’intégrateur qui s’est chargé de restructuration, ainsi que de la réorganisation.

 

L’existence de procédures ont en partie facilité l’implantation du système d’information. Cela s’est surtout constaté au niveau de la définition des postes et des profils des intervenants dans le système. De ce fait, chacun a un rôle spécifique et précis durant toutes les étapes de la mise en place. Cela constituait une phase de démarrage pour l’intégrateur. Ce dernier a procédé à des améliorations continues pour obtenir un meilleur concept organisationnel : « Amélioré en continu avec de meilleurs concepts » (Kahina Bouzefrane, Consultant Ferob Metal).

 

La société n’a pas encore mis en place de normes internationales en matière de méthode de gestion. C’est également l’une des raisons pour lesquelles elle a décidé d’intégrer SAP, compte tenu du fait qu’il permet à Ferob Metal de se conformer à certaines normes : « Le choix de SAP était pour l’entreprise une conviction d’en tirer profit pour nous aider à se conformer à ces normes » (Hamid, Consultant Ferob Metal).

 

Bien que SAP permette à l’entreprise d’adopter d’autres normes internationales en matière de gestion comptable, sa situation juridique ne nécessite que le déploiement des normes comptables algériennes : « Même si cela est possible dans SAP, dans une situation juridique actuelle de l’entreprise, nul besoin d’une autre présentation comptable en dehors de celle actuelle qui est aux normes de la comptabilité algérienne » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Mmetal).

 

La société Ferob Metal, dans son concept de jeune entreprise, est plutôt ouverte à toute proposition venant d’une autre entité, à condition que cette dernière bénéficie d’une bonne position pour apporter des conseils en matière de procédures, d’organisation, ou même de normalisation. Pour le cas de la mise en place de SAP Business One, elle a préféré suivre les conseils et s’adapter aux offres de l’intégrateur, qui, de plus est, s’avère très bénéfique pour l’entreprise compte tenu de son expertise et sa connaissance en ce qui concerne l’environnement algérien. Toutefois, cette insuffisance au niveau de la culture procédurale présente également des risques pour l’entreprise, tels que la non-adoption de comportements conformes aux exigences, et l’absence de démarche claire et précise au niveau de la réalisation de son activité.

 

• Culture managériale

 

En matière de culture managériale, Ferob Metal dispose d’un organigramme. De plus, « l’intégrateur a effectué un travail de schéma directeur » (Bouzefrane, Consultant Ferob Metal) au sein de la société, et ce, avant le démarrage du déploiement SAP. Ce schéma concerne principalement la direction informatique. Cette action se présente comme une étape majeure dans plusieurs étapes qui sont notamment :

• La définition du système d’information,
• Sa formalisation,
• Sa mise en place, et
• Son actualisation.

 

Chacun de ses salariés dispose d’une fiche de poste. Son établissement est indispensable pour la création et l’administration des diverses sessions des utilisateurs sur l’ERP. Cela a également permis la spécification des différents accès pour les différents utilisateurs de SAP Business One. La mise à jour de cette fiche est réalisée lorsqu’il y a nécessité : « Quand il y a nécessité de réadaptation » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal).

 

Pour suivre et contrôler le temps de travail réalisé par chaque collaborateur, l’entreprise dispose d’un outil appelé « badgeuse » (Hamid et Bouzefrane, Consultants Ferob Metal). Ce dernier est en interactivité avec le module Paie et RH de SAP.

 

La société dispose de 2 modes de communication dont :

• La communication « interne » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal) : qui s’effectue entre les collaborateurs, et
• La communication « externe » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal) : réalisée avec les partenaires.

 

La communication au sein de Ferob Metal s’effectue à travers les outils « offerts par SAP système » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal), dont la messagerie interne, l’affectation des tâches, la planification de rendez-vous et de réunions, ainsi que les téléphones connectés.

 

Bien qu’ils ne soient pas réalisés de manière régulière, les collaborateurs de Ferob Metal ont droit à des entretiens annuels d’évaluation : « même si pas régulièrement » (Hamid Lounas, Consultant Ferob Metal). Par ailleurs, l’entreprise dispose de procédures organisationnelles décrivant les tâches et les process à exécuter pour chaque type de poste.

 

La société Ferob Metal n’a pu réaliser l’intégration de SAP Business One sans l’appui et l’accompagnement de l’entreprise intégratrice. Ainsi, la société présente une certaine dépendance vis-à-vis dudit intégrateur.

 

3. Analyse comparative entre l’intégration de SAP chez Enafor et chez Ferob Metal

 

La réalisation de l’étude de cas au sein de deux entreprises permet par la suite de procéder à des comparaisons. Dans notre cas, il s’agit de comparer les expériences vécues par les entreprises Enafor et Ferob Métal lors de l’adoption de SAP comme système d’information. C’est à la fin de cette comparaison que nous pourrons définir le facteur clé qui permet la réussite d’implémentation de SAP au sein d’une entreprise implantée en Algérie.

 

• Visions par rapport à la décision et au choix de l’intégration de SAP

 

Pour les deux entreprises, la décision d’opter pour SAP dans le changement du système d’information résulte d’une ou plusieurs raisons et constats. Il en est de même en ce qui concerne pour le choix des modules. Le tableau ci-dessous met en évidence ce que représente SAP pour les entreprises Enafor et Ferob Metal.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau 6 : Comparatif des raisons et des enjeux du choix de l’intégration de SAP

 

Points de convergence

Points de divergence

–          Pour une meilleure pratique de gestion –          Pour une modernisation –          Pour un système centralisé –          Volonté de s’aligner aux entreprises d’envergure internationale –          Objectif d’amélioration de l’image –          Choix de changement influencé par le progrès technologique –          Pour une facilité d’accès à l’information et son suivi en temps réel

1/ Enafor –          Pour un meilleur contrôle des coûts –          Choix des modules en fonction des objectifs –          Modules en accord avec l’activité de l’entreprise après quelques paramétrages   2/ Ferob Metal –          Pour aider dans la prise de décision –          Pour un maintien de la performance –          Volonté de faire face à la concurrence locale –          Choix des modules en fonction des besoins de chaque structure –          Besoins sur une démarche d’implémentation progressive des modules

 

Source : Investigations personnelles.

 

La décision d’adoption de SAP auprès des deux entreprises qui ont fait l’objet de notre étude présente des points communs, mais également des points de différence. Il est clair que le choix est dû à un besoin de renouveau, à la facilité d’accès à l’information en temps réel, et à une nécessité de meilleure pratique de gestion.

 

Cependant, Enafor porte un intérêt spécifique sur le contrôle des coûts et l’augmentation de son chiffre d’affaires, tandis que Ferob Metal met l’accent sur l’importance de la prise de décision. En matière d’adaptation, Enafor veille à ce que tous les modules de SAP qui ont été installés soient en accord avec les activités de l’entreprise, alors que Ferob Metal préfère prendre du temps pour apprendre à se familiariser avec les outils.

 

• Comparaison des différentes phases d’intégration

 

L’intégration comprend 2 grandes phases qui sont les phases du projet et la phase de bascule. La première phase est plus longue compte tenu du fait qu’elle est également marquée par 3 étapes : l’intégration, la conduite au changement, et la recette. Dans chacune de ces phases, Enafor et Ferob Metal ont vécu chacune des expériences aussi bien en matière de management qu’organisationnel.

 

 

 

 

 

 

Tableau 7 : Comparatif de la gestion des différentes phases de l’intégration

 

Phases d’intégration	Points de convergence	Points de divergence
Phases du projet	A/ Phase d’intégration –          Prestations de l’entreprise intégratrice sélectionnée satisfaisantes.                                                 B/ Conduite de changement –          Information de tous les collaborateurs par l’entreprise et par l’intégrateur –          Existence d’un plan de formation sur l’utilisation de l’outil           C/ Recette –          Participation de l’entreprise à la rédaction du CDC	A/ Phase d’intégration 1.      Enafor –          Sélection des intégrateurs par appel d’offres –          Critères de sélection en fonction des besoins dans le cahier des charges (CDC), définis par le top management –          Choix de PricewaterhouseCoopers : offre technique et commerciale compatible avec le CDC   2.      Ferob Metal –          Choix restreint entre 2 entreprises –          Sélection suite aux résultats de présentation de chaque entreprise –          Critères de sélection basés sur l’expertise et la connaissance de l’environnement légal         B/ Conduite de changement   1.      Enafor –          Présence de résistance au changement –          Accès restreint à l’outil pour tous les collaborateurs   2.      Ferob Metal –          Collecte des besoins de chaque service par l’intégrateur   C/ Recette 1.      Enafor –          CDC élaborés conjointement entre les chefs de projet et les consultants externes 2.      Ferob Metal –          Adaptation du CDC aux normes SAP
Phase de bascule	–          Bon déroulement –          Gestion des anomalies –          Maintenance et amélioration continue	1.      Enafor –          Transmission de compétences par les Keys users   2.      Ferob Metal –          Assistance en cas de blocage offerte par SAP

 

Source : Investigations personnelles

 

La phase de bascule s’est bien déroulée pour les deux entreprises. Chacune de son côté a mis en place un système de gestion des anomalies, et la maintenance, ainsi que l’amélioration continue sont suivies.

 

En ce qui concerne la sélection de l’intégrateur, Enafor se réfère uniquement au cahier des charges, tandis que Ferob Metal, ne disposant pas de culture en matière de norme, oriente ses choix sur l’expertise en matière de gestion de projet d’intégration SAP d’un côté, et sur les connaissances en termes de législation et de normes, d’un autre.

 

• Comparaison au niveau du changement organisationnel

 

Il est évident que l’installation d’un nouveau système implique un changement au niveau de l’organisation d’une entreprise. Ce qui nous intéresse principalement c’est la manière dont le changement a été géré par les deux sociétés sur lesquelles notre étude s’est portée.

 

Figure 11 : Gestion du changement organisationnel suite à l’intégration de SAP

 

 

Source : Investigations personnelles

Si les deux entreprises ont toutes adopté de nouvelles procédures, et un changement dans le rôle des collaborateurs a été constaté, Enafor, qui possède déjà des processus propres en matière de gestion, a fait en sorte que les modules de SAP soient adaptés à ces derniers.             En parallèle, elle considère les normes ISO.

 

Quant à Ferob Metal, c’est l’entreprise intégratrice qui a défini l’organisation qui est le plus approprié pour l’entreprise, et celle-ci d’adapter ses processus à ces standards.

 

• Comparaison en matière de culture procédurale

 

La culture procédurale se différencie des procédures par son niveau d’ancrage de ces dernières auprès de tous les membres d’une entreprise. Elle fait que les entreprises sont directement conscientes de la nécessité de réaliser telle action dans une situation quelconque. Elle est connue de tous, différencie une organisation d’une autre, et est adhéré par tous les acteurs d’une entreprise donnée.

 

Figure 12 : Comparatif de la culture procédurale

 

 

Source : Investigation personnelle

 

D’après le schéma, il s’avère que l’entreprise Enafor présent une culture procédurale forte, conditionnée par l’existence de procédures bien définies à tous les niveaux, ainsi que par la certification ISO qui est une norme pouvant couvrir un marché ou un cadre international. Le fait de disposer d’une telle culture a permis à l’entreprise la facilité d’implémentation du système d’information SAP sans avoir à s’adapter ou à suivre ce qui est imposé par une autre entité.

 

La société Ferob Metal, dans son concept de jeune entreprise, est plutôt ouverte à toute proposition venant d’une autre entité, à condition que cette dernière bénéficie d’une bonne position pour apporter des conseils en matière de procédures, d’organisation, ou même de normalisation. Pour le cas de la mise en place de SAP Business One, elle a préféré suivre les conseils et s’adapter aux offres de l’intégrateur, qui, de plus est, s’avère très bénéfique pour l’entreprise compte tenu de son expertise et sa connaissance en ce qui concerne l’environnement algérien.

 

• Culture managériale

 

Comme il a été constaté dans notre cadre théorique, le management constitue un élément important est indispensable en matière d’entreprise, de structure, et d’organisation. C’est principalement du management que découlent les stratégies de cette dernière. Dans la mise en place d’un nouveau système d’information, la culture managériale de l’entreprise contribue de ce fait à la réussite du projet.

 

Tableau 8 : Cultures managériales des entreprises Enafor et Ferob Metal

 

Enafor

Ferob Metal

–          Organigramme défini par l’entreprise et déterminant les obligations et prérogatives de chaque fonction   –          Retard dans la réalisation des fiches de poste suite à la méconnaissance des types de contrat des collaborateurs   –          Système de suivi rigoureux du temps de travail   –          Existence d’outils de communication modernes et technologiques   –          Mise en place d’entretiens d’évaluation annuelle des collaborateurs, ainsi que d’autres rencontres et réunions animées par la direction   –          Existence de procédures organisationnelles et de manuels des procédures dans chaque direction

–          Organigramme défini par l’entreprise mais dont le schéma directeur est défini par l’intégrateur   –          Existence de fiches de poste établies avec l’intégrateur et mis en jour en cas de nécessité     –          Système de suivi du temps de travail     –          Existence d’outils de communication modernes et technologiques   –          Existence d’évaluation des collaborateurs de manière moins régulière       –          Existence de procédures organisationnelles définies et formalisées avec l’entreprise intégratrice

 

Source : Investigations personnelles.

 

En matière de culture managériale, à première vue, les entreprises Enafor et Ferob Métal adoptent les mêmes principes. Pourtant, en réalisant une analyse détaillée des différences sont constatés. Pour le cas d’Enafor, la dynamique de l’animation et des informations se situe au cœur de son management. Cependant, en matière de description précise des tâches, missions et rôles des collaborateurs concernant un poste donné, l’information n’a été effectuée que très récemment, compte tenu du fait que le sujet lié au contrat de travail n’a pas été clarifié.

 

La société Ferob Metal constitue de même dynamisme. Toutefois, l’appui et l’accompagnement de l’entreprise intégratrice ont été nécessaires pour que l’implantation du système d’information soit une réussite. Ainsi, la société présente une certaine dépendance vis-à-vis dudit intégrateur.

 

4. Préconisation pour la réussite d’un projet ERP

 

La mise en place d’un projet d’implémentation ERP nécessite le suivi d’une certaine démarche, et sa réussite dépend de la manière dont cette dernière a été suivie. Trois étapes sont à considérer pour une entreprise qui souhaite intégrer un ERP.

 

• Etape de l’analyse

 

Cette étape correspond à la phase durant laquelle l’entreprise décide d’opter pour un ERP. Il s’agit d’une étape importante, étant donné le fait que d’elle dépendra la concrétisation du projet d’implémentation. En effet, nombreuses sont les entreprises qui décident d’adopter des systèmes ERP pour des raisons axées sur la technologie, ce qui voue l’implantation à l’échec. Or, il a été constaté que le succès de l’implémentation dépend principalement de la décision de l’entreprise à aligner ses processus d’affaires avec ses objectifs, comme le présente « la pyramide d’Anthony »[51] ci-dessous.

 

Figure 13 : Le modèle d’Anthony

 

 

Source : Ouvrage de Mohamed Laoudi.

 

Le niveau de planification stratégique correspond au processus de décision sur les objectifs de l’entreprise ainsi que tous les éléments à considérer pour permettre leur atteinte. Les membres de la tête pensante de l’entreprise sont regroupés à ce niveau. La vision de l’entreprise est alors sur du long-terme. Le niveau de contrôle de gestion considère le processus grâce auquel les managers prennent le relais pour assurer l’atteinte des objectifs. Ils ont une vision à moyen-terme de l’organisation et disposent d’une grande quantité d’informations importantes. Le niveau de la gestion opérationnelle, appelée également gestion transactionnelle, représente le processus par lequel les décisions sont déclinées en application et mise en œuvre, au jour le jour. Les exécutants sont rassemblés à ce niveau.

 

Ainsi, des séries d’actions doivent alors être réalisées. La première consiste en la compréhension des besoins et des objectifs de l’implémentation. Il s’agit de cerner les avantages que l’ERP apportera à l’entreprise. Il convient également d’avoir un indicateur permettant de mesurer l’impact de l’implémentation : est-ce qu’il s’agit de permettre une évolution du chiffre d’affaires, de la part de marché ?

 

Ensuite, il est important de comprendre le processus déjà existant au sein de l’entreprise, afin de voir quelles sont les opportunités d’amélioration qu’un ERP pourrait y apporter. En effet, lorsqu’une entreprise décide d’adopter un système d’information, c’est pour pouvoir améliorer le processus qui est déjà en place. Il est également conseillé de prioriser les besoins de l’entreprise lors de l’implémentation, et de traiter en premier les points prioritaires.

 

La mise en place d’un nouveau système d’information nécessite un investissement important, c’est la raison pour laquelle il convient de définir le budget, et en parallèle, le calendrier de réalisation du projet. Il est pareillement nécessaire de considérer tous les moyens utilisés pour l’implémentation : matériels, organisationnels, financiers, et surtout humains. L’entreprise doit effectivement veiller à ce que tous ses employés adhèrent au projet, d’où l’importance de la qualité du management. Ainsi, il convient de mettre en place des actions managériales permettant de faire participer chaque collaborateur au sein d’une entreprise :

• L’organigramme pour la présentation du rôle de chaque service, ainsi que les liens hiérarchiques et fonctionnels.
• Les fiches de poste pour préciser les tâches et le rôle de chaque collaborateur.
• Les procédures et outils de communication pour favoriser l’échange durant la réalisation du projet.

 

L’entreprise doit veiller à la préparation aux éventuels risques générés par l’implémentation. Notamment en matière de gestion et acceptation du changement. C’est la raison pour laquelle il est important de mettre en place une culture procédurale permettant à chacun de comprendre et de suivre chaque étape du changement.

 

La définition des critères de choix de l’ERP est aussi un élément à ne pas négliger. L’idéal pour une entreprise est d’avoir un système d’information adapté à son organisation afin de permettre une transition rapide dans la réalisation de son activité. Toutefois, lorsque l’entreprise ne dispose pas encore d’organisation clairement définie et est flexible, elle a la possibilité de s’adapter au système d’information.

 

 

 

 

 

 

 

Figure 14 : Etapes à suivre durant la phase d’analyse

 

Source : Investigations personnelles.

 

• Etape de sélection des fournisseurs

 

Le fournisseur est un élément important conditionnant la réussite de l’implémentation. Il est de ce fait important de bien sélectionner son fournisseur. Les critères de choix du fournisseur varient en fonction des besoins et des objectifs de l’entreprise, et le marché de l’ERP présente aujourd’hui de nombreux acteurs. Ainsi, il est conseillé de lancer un appel d’offres. L’entreprise devra rassembler le maximum d’information concernant l’implantation d’un ERP afin de l’aider et de l’orienter dans son choix. Les moyens pour y arriver sont nombreux :

• Assister à des démonstrations d’intégration et d’utilisation d’ERP
• S’informer sur les coûts impliqués
• Faire un partage d’expériences…

 

• Etape de la mise en place

 

Une fois les éléments résultant de l’analyse rassemblés, et le fournisseur sélectionné, l’entreprise peut alors déclencher la mise en place du projet. Cette phase est généralement composée de cinq étapes. La première correspond au cadrage du projet où l’entreprise définit les objectifs et délimite le périmètre du projet. Elle fait en sorte que toutes les ressources indispensables à la réalisation du projet soient présentes. C’est également lors du cadrage qu’est construit l’équipe projet, validé le budget, mis en place l’assurance qualité, et lancé le projet.

 

La seconde étape consiste en la conception de l’organisation de l’entreprise et la modélisation des différents processus. Le paramétrage des outils, la réalisation de développement spécifique, et les tests sont réalisés dans la troisième étape dite de conception et de modélisation. Afin d’assurer le bon déroulement de chaque action, il est préférable d’avoir les trois environnements de travail de l’ERP, à savoir l’environnement de développement, celui des tests, et celui de la production. La quatrième ou avant-dernière étape concerne la préparation au démarrage de l’ERP. Les formations à l’outil sont privilégiées durant cette étape. Enfin, la dernière étape est celle de la mise en production et support. Durant cette phase, l’entreprise reste vigilante quant aux caractéristiques techniques de l’outil.

 

Durant toutes les étapes d’intégration, il est conseillé de désigner une équipe dédiée au projet, notamment composée de keys users. La communication est également indispensable tout au long de l’implémentation. Afin d’assurer une réussite dans l’implémentation de l’ERP, il est indispensable que l’entreprise respecte les facteurs clés de succès. De plus, il est recommandé de procéder à un BPR pour pouvoir imaginer la meilleure manière de rendre le processus de l’entreprise plus performant.

 

Conclusion

 

Notre étude de terrain nous a permis de comprendre que la mise en place d’un système d’information au sein d’une entreprise, notamment en Algérie, nécessite la réalisation de plusieurs étapes et démarches. Elles commencent principalement par la prise de conscience du besoin, pour aboutir au déploiement du projet lié à l’implémentation.

 

SAP a permis à Enafor et Ferob Metal de disposer d’un système d’information plus performant que ceux dont ils disposaient avant l’intégration. Les données et informations sont désormais accessibles en temps réels. Un gain est constaté au niveau du temps et des procédures de gestion.

 

L’analyse a également permis de prendre conscience de la différence entre une entreprise ayant déjà existé depuis longtemps sur le marché, tel est le cas d’Enafor, ainsi que celle qui vient récemment d’être mise en place. Néanmoins, dans tous les cas, l’adoption de l’ERP se présente comme étant une nécessité.

 

Les préconisations ont mis en évidence le fait que les éléments à considérer pour pouvoir réussir l’implantation d’un ERP sont nombreux, et existent à chaque étape de l’intégration. Les principaux sont la connaissance des facteurs clés et des objectifs, l’existence de processus et la connaissance parfaite de ces derniers, une bonne organisation et une certaine aptitude managériale, et la communication.

 

 

 

Conclusion générale

 

 

En guise de conclusion générale, l’expansion des ERP en Algérie s’est déroulée de manière progressive. L’élément déclencheur fut l’émergence du secteur privé en 1990, qui a mené vers la découverte de l’innovation grâce à l’apport du progrès technologique. En 1998, de nombreuses entreprises algériennes ont connu une mise à niveau dans tous les domaines, et le développement de l’utilisation des    TIC en fait partie. Ces actions ont pris de l’ampleur grâce à la politique sectorielle de postes et télécommunications favorisant les systèmes d’information en 2000. L’année suivante, l’investissement algérien en matière d’ERP s’élève à 8,865 millions de dollars, soit 9% de l’ensemble des investissements des pays arabes. Les grandes entreprises, les multinationales, et les filiales sont les principales entités disposant d’un ERP. En 2002, le projet e-Algérie présente une continuité des programmes de développement des TIC et des ERP. Les principales cibles sont alors les PME.

 

Les résultats de ces actions semblent encore insuffisants compte tenu du fait qu’en 2014, l’Algérie est positionnée 129^ème sur 143 pays en matière de TIC. Pourtant, de plus en plus d’entreprises œuvrant dans le secteur, notamment en matière d’      ERP, sont prêtes à investir dans le pays. D’autant plus que 57% des PME et PMI algériennes font de l’intégration ERP une priorité pour l’année 2015.

 

Il a également été constaté à travers les différentes études que nous avons réalisées que l’intégration de SAP au sein d’une entreprise implique toute une panoplie d’étapes de démarches et de procédures. Le cadre théorique nous a permis d’avoir une idée concernant le marché algérien des TIC, et ce, en matière de management, de culture, ou également de concept et d’adoption du changement.

 

En ce qui concerne les études de terrain, ce dernier a été réalisé dans l’optique d’apporter quelques éclaircissements en ce qui concerne l’adoption d’un nouveau système d’information. L’étude s’est portée sur deux entreprises localisées en Algérie, qui sont Enafor et Ferob Metal.

 

En effet, il s’avère que ces deux entités ont eu l’opportunité de vivre l’expérience de la mise en place d’un système d’information très performant, qui est SAP. Enafor a intégré la version la plus récente qui est SAP R/3, tandis que Ferob Metal a opté pour la solution qui lui convient le mieux, SAP Business One. Conscients des besoins des entreprises algériennes, les concepteurs réalisent des recherches d’amélioration continue afin d’être en mesure de répondre aux besoins et attentes des clients.

 

Les questions de départ de notre mémoire se sont portées sur les éléments qui permettent à certaines structures de réussir une implémentation d’ERP, et plus précisément pour le cas des deux entreprises citées ci-dessus, ainsi que le fait de savoir si le degré de culture managériale et procédurale influe sur le déroulement du projet. En réponse, nous avons avancé le fait que les normes et la culture procédurale constitueraient les éléments de ces facteurs clés.

 

Après avoir réalisé une analyse comparative, il s’est avéré que :

• L’hypothèse de départ est valable pour le cas de l’entreprise Enafor compte tenu du fait que cette dernière est certifiée ISO et respecte tous les règlements liés à cette norme dans tout son processus. De plus, la société est très solide en matière de culture procédurale, or, il s’agit, d’après elle-même d’un élément permettant la facilité d’intégration de l’outil.
• Cette hypothèse est également valable pour l’entreprise Ferob Metal, puisque même si elle ne disposait pas de normes et de culture procédurale concrète, elle a quand même pu mener à bien le projet de déploiement de SAP Business One. Cette réussite n’a pas été le résultat de l’absence des éléments supposés être des facteurs clé de succès, mais celui de l’adoption de l’entreprise des normes et procédures proposées par l’entreprise intégratrice. Sans ces éléments, il n’a pas été possible de réaliser l’implémentation.

 

Par ailleurs, cette hypothèse est incomplète compte tenu du fait qu’il existe d’autres paramètres à considérer lors de l’implémentation d’un ERP au sein d’une entreprise, telle que le management, la mise en place d’une bonne organisation, la connaissance des processus d’affaires, la sélection des fournisseurs, et la communication. Il peut également être conclu que le degré de management et de culture managériale influe sur le déroulement du projet.

 

Ainsi, dans tous les cas, la prise en compte de tous ces éléments-clés permettent aux entreprises algériennes d’intégrer un ERP. Cependant, certains types d’entreprises comme les PME souhaitent adopter un système d’information sans remplir toutes ces conditions. Comment doivent-elles alors procéder ?

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Nihel Jouirou et Michel Kalika, Mise en place d’un ERP, transformation de l’entreprise et dynamique de l’alignement, p.1-12.

9. Jacob, L’épistémologie – L’âge de la science, Odile Jacob, 1989, p. 9.

Rabah Kechad, Organisation moderne et société, réflexion sociologique sur le changement organisationnel et managérial à partir de l’étude de l’entreprise publique algérienne ; Thèse de Doctorat d’Etat en Sociologie des organisations, Université d’Alger, 2001, p. 26.

Rachid Jankari, Pour l’émergence d’une filière TIC euromaghrébine, Econostrum, 2015, p. 4.

Rachid Jankari, Les technologies de l’information au Maroc, en Algérie et en Tunisie : Vers une filière euromaghrébine des TIC ? Etudes et analyses, IPEMED, 2014, p. 5.

Signature prochaine de plusieurs contrats de partenariat, Forum Sap-France sur les systèmes informatiques, Liberté Algérie, p. 1.

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UNDP United Nations E-Government Survey 2012 & 2014, p. 18.

Vincent Iacolare, Le management, arme secrète pour assurer la pérennité de l’entreprise ?, Journal du Net, publié le 02/11/2011.

 

 

[1] Gestion comptable et financière, gestion de stocks, gestion des ressources humaines, gestion des partenaires…

[2] Vincent Iacolare, Le management, arme secrète pour assurer la pérennité de l’entreprise ?, Journal du Net, publié le 02/11/2011.

[3] Azzedine Tounés et Khalil Assala, Influences culturelles sur des comportements managériaux d’entrepreneurs algériens, 5^e Congrès International de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 2007, p. 3.

[4] Mohamed Louadi, Systèmes d’information organisationnels, Tome I, 2006, p. 19.

[5] Rachid Jankari, Pour l’émergence d’une filière TIC euromaghrébine, Econostrum, 2015, p. 4.

[6] E-Algérie : Synthèse décembre 2008, Ministère de la poste et des technologies de l’information et de la communication, 2008, p. 11.

[7] Matouk Belattaf et Ouari Meradi, NTIC, Territoire et Développement en Algérie : Analyse des interactions et impacts socioéconomiques, 2007, p. 6.

[8] L’enseignement supérieur et la recherche scientifique en Algérie au service du développement 1962-2012, Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique, 2012, p. 6.

[9] Service économique régional de l’Ambassade de France en Algérie.

[10] Rabah Kechad, Organisation moderne et société, réflexion sociologique sur le changement organisationnel et managérial à partir de l’étude de l’entreprise publique algérienne ; Thèse de Doctorat d’Etat en Sociologie des organisations, Université d’Alger, 2001, p. 26.

[11] E-Algérie : Synthèse décembre 2008.

[12] Matouk Belattaf et Ouari Meradi, 2007.

[13] Mohamed Bahloul, L’entreprise, une idée neuve en Algérie ou la difficile émergence des compétences du management, Economiste et Directeur de l’IDRH, 2006, p. 7.

[14] Human development report 2001 : Making new technologies work for human development, 2001, p.47.

[15] Infrastructures technologiques et services TIC en Afrique, Perspectives Economiques en Afrique, 2009, p. 14.

[16] Mehdi Alioui, Algérie – Les TIC représentent 4% du PIB national, Alhubeco, 2014, p. 1.

[17] L’implication du privé dans le développement des TIC au menu de la rencontre Derdouri-président du FCE, Algérie Presse Service, 2015, p. 1.

[18] Faiblesse persistante de la conformité du produit national aux normes internationales, Algérie Presse Service, 2014, p. 3.

[19] Mohamed Chaieb Aissaoui, Journées de l’entreprise algérienne : Renforcement des capacités institutionnelles et accompagnement des Entreprises en matière de normalisation et de certification, 2014, p. 5.

[20] Par Décret Exécutif n° 98-69 du 21 février 1988, modifié par le Décret Exécutif n° 11-20 du 25 janvier 2011.

[21] La mission d’IANOR, http://www.ianor.dz/Site_IANOR/

[22] AFNOR Groupe, http://www.afnor.org/

[23] ISO 26000 en Algérie : quatre entreprises retenues par l’IANOR, EcoFin Droits, 2012, p. 5.

[24] Amir Chenouga, Le nouveau système comptable financier algérien, Université Abderrahmane Mira, Algérie, 2010, p. 21.

[25] IAS pour International Accounting Standards et IFRS pour International Financial Reporting Standards).

[26] Amar Yahia, 2010.

[27] Mokhtar Ben Henda et Henri Hudrisier, Participer à la normalisation des TIC : Une voie pragmatique indispensable pour préserver la diversité culturelle, HAL, 2013, p. 5.

[28] Latifa Abada, L’entreprise algérienne et l’horizontalisation de l’information – Expert en TIC : Redouane Hamza : « Tout est à faire », DZ Entreprise n°27, 2015, p. 1.

[29] http://www.maformationsap.com/sap.html

[30] Mohamed Louadi, Management des Systèmes d’Information, 2014.

[31] Mohamed Louadi, Les technologies de l’information dans le monde arabe, Le Manager N°77, décembre 2002, p. 2.

[32] L. Bouziani, Les solutions et applications des ERP : Cas de l’Algérie, 2014, p. 2.

[33] Ahmed Gasmia, Investissement informatique : Les logiciels de gestion prioritaires pour 57% des PME, Reporters, 2014, p. 2.

[34] L’entreprise algérienne face au défi du numérique : Etat et perspectives, CRM et ERP : Impacts sur l’entreprise en tant qu’outils de gestion, Séminaire national Alger, 2008, p. 4.

[35] Arezki Asmani et Mounir Amdaoud.

[36] Fleur-Anne Blain, Présentation générale de l’ERP SAP, 2009, p. 3.

[37] http://www.igaf-technologies.com/index.php?option=com_content&view=article&id=16&Itemid=59

[38] Signature prochaine de plusieurs contrats de partenariat, Forum Sap-France sur les systèmes informatiques, Liberté Algérie, p. 1.

[39] http://www.igaf-technologies.com/

[40] P. Jacob, L’épistémologie – L’âge de la science, Odile Jacob, 1989, p. 9.

[41] Nihel Jouirou, Mise en place d’un ERP, transformation de l’entreprise et dynamique de l’alignement.

[42] http://www.esc-larochelle.fr/Professeurs-Recherche/Le-corps-professoral/Les-professeurs/Les-professeurs/Pole-Marketing-Marketing-et-Commerce/ROCHE-Didier

[43] Didier Roche, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 2009, Les études qualitatives, p. 37.

[44] Didier Roche, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 2009, Les études qualitatives, p. 43.

[45] http://www.enafor.dz/accueilfr.html

[46] Besson P., 1999, Les ERP à l’épreuve de l’organisation, Systèmes d’Information et Management, Vol. 9, N°2, p. 5

[47] Mise en place d’un ERP, transformation de l’entreprise en dynamique de l’alignement, p. 3

[48] Cit. Markus et Robey in Nihel Jouirou, Mise en place d’un ERP, transformation de l’entreprise en dynamique de l’alignement, p. 2

[49] http://www.ferobmetal.com/

[50] Henderson J. et Venkatraman N., 1993, Strategic alignment : Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, p. 32

[51] Mohamed Laoudi, 2011, Progiciels de gestion intégrée, Notes de cours, Institut Supérieur de Gestion de Tunis, p. 3-6