Mémoire portant sur l’impact managérial sur les équipes commerciales.
Introduction
La production, qu’il s’agisse de biens ou de services, constitue l’essence même de toute entreprise commerciale. Il est admis que c’est à travers l’analyse de son chiffre d’affaires réalisé pendant une période déterminée que sa performance est notée. L’entreprise étant une structure, il se trouve que toute une organisation se trouve à la base de la production. D’ailleurs, un certain nombre d’auteurs, composés de dirigeants de grandes entreprises, de scientifiques, de sociologues, se sont intéressés sur la manière d’améliorer les résultats des entreprises en termes de production. C’est ainsi que des techniques de gestion qui sont mises en œuvre à différents niveaux de l’organisation ont été étudiées puis appliquées par les entreprises convaincues de leur efficacité.
Parmi les logiques de gestion préconisées par les entreprises depuis des centaines d’années, se trouve l’approche managériale. Le terme management s’analyse comme une démarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées de façon à en tirer un rendement optimum et à obtenir des résultats de façon efficace et performante à travers et avec autrui. L’approche managériale a connu une évolution considérable depuis les années 1910 – date de parution des ouvrages fondateurs du management moderne –. Considéré comme les pères fondateurs de ce concept, les auteurs Frederick Taylor et Henri Fayol ont publié des ouvrages qui ont été par la suite poursuivis par d’autres.
Différents aspects du management ont été dégagés selon les moyens auxquels le manager a recours pour atteindre les objectifs fixés. Faisant suite aux recherches des pères fondateurs qui ont préconisés des méthodes scientifiques telles que les données mathématiques et les statistiques pour assurer une meilleur production au sein des manufactures étudiées, en 1920, Mary Parker Follett véhicule un nouveau type de management fondé sur le respect des personnes et étudie les attitudes d’un bon manager qui se soucie, outre les résultats satisfaisants en terme de rendement, au bien-être des travailleurs. D’autres disciplines – telles que économie, comptabilité, science politique, anthropologie – ont été également utilisées pour définir d’autres approches managériales, c’est pourquoi, le management est à la fois une science et un art.
Dans le management moderne qui s’inspire des logiques de gestion bien établies et qui combine diverses approches, le capital humain est considéré comme un composant essentiel de toute entreprise moderne.
Concept ayant connu une nette évolution avec le temps, traditionnellement, le besoin en personnel a répondu à l’idée de production eu égard au fait que les travailleurs sont à la base de la création de richesse. Depuis l’avènement de la culture d’entreprise d’ailleurs, le personnel dépasse largement ce statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise.
Dans une vision plus humaniste, l’approche managériale sous l’aspect des ressources humaines a introduit l’idée d’intégrer les employés dans la réalisation des objectifs fixés par les dirigeants des entreprises constitue un principe adopté par les entreprises tant nationales qu’internationales.
Actuellement, la plupart des dirigeants des grandes entreprises admettent que le bon fonctionnement de l’entreprise dépend largement de l’ensemble cohérent que forme son équipe avec toute l’organisation. C’est ainsi que le concept de « gestion des ressources humaines » prennent de plus en place dans toute forme d’organisation.
Dans le cadre de la mondialisation du modèle économique libéral, la présente étude qui s’intitule L’impact managérial sur les équipes commerciales est intéressante dans la mesure où les exigences d’un environnement de plus en plus concurrentiel se font de plus en plus ressentir au niveau des dirigeants des entreprises commerciales. La logique suppose que les bases traditionnelles d’organisation évoluent parallèlement au contexte dans lequel l’entreprise commerciale se développe. Si certes, dans la pratique, l’analyse des plus-values en termes de production apportées par l’adoption de l’approche managériale sont souvent l’objet d’analyse, la présente étude cherche à étudier les répercussions de celle-ci sur l’organisation interne de l’entreprise, en l’occurrence l’équipe commerciale.
La problématique posée se présente dès lors comme suit : En quoi un management efficace permet-il de stimuler la force de vente et la performance des équipes commerciales ?
Afin de répondre à cette question, il convient dans un premier temps, à travers des analyses, de démontrer que l’efficacité managériale dépend des moyens d’action entrepris afin de maintenir un haut niveau de performance au sein de l’équipe tout en visant le succès de l’entreprise. A cet effet, les principes apportés par les chercheurs et auteurs du management vont être analysés.
En second lieu, une démarche pratique sera réalisée, l’objectif étant de démontrer, dans la pratique, les diverses techniques managériales déployées par les entreprises pour stimuler la force de vente de leurs ressources humaines.
SOMMAIRE
PREMIERE PARTIE – Analyses théoriques et conceptuelles : le management. 6
A – Les fondamentaux du management : 6
3 – La gestion des hommes : au cœur des missions du manager. 12
4 – Les fonctions du manager : des fonctions complexes. 12
B – Compétences du manager. 14
3 – Le manager comme levier de performance. 17
4 – Qualité du management et enjeux stratégiques sur la performance. 17
-La faculté d’identification des performances des équipes : gage de performance. 17
C – Management stratégique et organisationnel 18
1 – Mobiliser, impliquer, développer. 19
2 – Piloter la performance. 23
3 – La gestion stratégique des ressources humaines : levier de performance. 25
4 – Faire face aux difficultés managériales. 27
5- Marketing et communication interne et externe. 28
A – Méthode de la démarche pratique. 31
1 – La méthode de démarche pratique : l’entretien semi-directif. 31
3 – Questionnaire d’entretien. 31
1 – Développer la qualité du management. 32
2 – Principes d’actions pour développer les talents managériaux. 33
3 – Perspectives sur le management. 35
PREMIERE PARTIE – Analyses théoriques et conceptuelles : le management
L’objet de cette première partie est de réaliser une série d’analyses théoriques sur le concept de Management, qui n’est autre que le concept clé de cette étude. En effet, le management, son importance stratégique, ainsi que ses enjeux sur la performance ont fait l’objet de plusieurs analyses par des experts. Cette première partie relatera les diverses recherches de ces théoriciens.
A – Les fondamentaux du management :
1 – Concept et théorie
Même si le terme management a une origine essentiellement anglaise, l’Académie Française l’a considéré comme faisant partie du registre français. Toutefois, aucune approche conceptuelle universelle de ce terme n’existe encore, à l’heure actuelle. Mais, généralement, le management désigne l’ensemble des stratégies d’organisation de l’ensemble des ressources d’une organisation, notamment les ressources financières, humaines, matérielles, pour atteindre les objectifs de performance.
En d’autres termes, le management désigne l’art de diriger des individus, de coordonner les ressources financières et matérielles afin d’obtenir une performance satisfaisante en termes de rendement et de productivité. Aussi, le management peut être défini comme étant la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise dans le but de réaliser les visions, les objectifs assignés à une entreprise.
Comme le montre le schéma ci-dessous, le management consiste à réaliser toutes activités d’orientation, de direction, de planification et de contrôle, qui sont les actions les plus stratégiques dans une entreprise :
Dans la pratique, le management peut englober plusieurs tâches et missions :
- « Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise;
- Organiser et répartir le travail entre les équipes;
- Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés;
- Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs;
- Assurer la coordination et la communication entre la direction et les salariés;
- Assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, etc.
- Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ait une bonne ambiance de travail;
- Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc. » (Abraham, YM. (2005)
2 – Styles de management
En fonction du manager, des objectifs de l’entreprise, de l’objet social, les styles de management peuvent fortement varier. Plusieurs études ont été réalisées par les experts, concernant notamment ces styles de management pouvant être adoptés au sein d’une organisation.
1 – Les réflexions de K.Lewin[1]
Dans la définition des théories du comportement de leadership, Kurt Lewin se base sur deux principales approches, notamment :
-La manière dont le leader exerce son autorité à l’endroit des salariés/des membres d’une organisation
-La dynamique de Groupe dans la réalisation des instructions du manager.
Kurt Lewin estime que le manager peut adopter trois principaux comportements, qui constituent alors son style de management.
-Le manager autoritaire
Le manager autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes ainsi que l’autorité constituent les moyens les plus efficaces qui puissent être exploitées pour parvenir à la performance d’une équipe. Le manager autoritaire, de ce fait, présente deux principales caractéristiques :
-L’exercice d’une certaine contrainte aux membres de son équipe : contrainte de temps par exemple (imposition d’un deadline de réalisation des tâches, …), contrainte de moyens (l’équipe doit réaliser un certain objectif avec une certaine somme, moyen financier mis à sa disposition), …
-La mise en place d’un système de contrôle systématique des actions des membres de l’équipe.
-Le manager démocratique
Le leader démocratique est celui qui accorde une place plus ou moins importante à la notion d’individu. En effet, conscient du fait que les ressources humaines tiennent une place clé dans une organisation, que seules leurs actions peuvent fonder la performance, le manager démocratique privilégie les avis, les émotions de chaque membre de l’équipe. Aussi, il ne prend des décisions sans l’avis de chaque membre, il considère toujours l’opinion de la majorité, et ne prend seul des décisions que très rarement.
-Le manager du laisser faire
Le manager du laisser-faire accorde une grande marge de manœuvre à ses collaborateurs dans la réalisation des objectifs qui leur sont assignés. En effet, ce type de manager se base sur la « confiance » dans le management de son équipe.
2 – La grille « managériale » de Robert BLAKE[2] et de Jane MOUTON[3]
Blake et Mouton, dans la définition des styles de management, utilise une grille managériale ralliant les deux exigences contradictoires au sein d’une entreprise :
-Les besoins de productivité d’une entreprise
-Les besoins des salariés de s’épanouir dans leur environnement de travail.
[1] Biographie : Né le 9 septembre 1890 de parents commerçants dans un milieu aisé appartenant à la classe moyenne, Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l’école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes.
Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à l’intérieur des groupes humains.
[2] Biographie : Robert Blake : est né en 1918, il a étudié la psychologie a Berea collège, université de virginie ou il a obtenu sa maîtrise en 1941, puis à « l’université du Texas » à Austin, ou il a eu son doctorat en 1947. Il est resté à l’université du Texas en tant que professeur jusqu’en 1964, obtenant un doctorat en droit en 1992. Dr Blake a également enseigné à Harvard, Oxford et Cambridge et a travaillé à la « Tavistock clinic » à Londres. Il est décédé en 2004.
[3] Jane Srygley Mouton : est née le 15 avril 1930, elle a étudié les mathématiques pures et la physique à l’université du Texas et a obtenu sa maîtrise en psychologie de « Florida State University » en 1951 et un doctorat de l’université du Texas en 1957. Elle est décédée le 07 décembre 1987.
Robert Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de psychologie de l’université du Texas dans les années 1950 et 1960. Ils sont connus principalement par le développement de la grille managériale « the managerial Grid ». Ils ont ensuite créé une société, la science méthods INC pour répandre leurs idées sur le développement organisationnel et l’efficacité de la gestion.
La collaboration de Blake et Mouton s’est poursuivie jusqu’à la mort de Jane mouton en 1987. Ils ont publié de nombreux articles et 40livres décrivant leurs théories et leurs applications
Mémoire de fin d’études de 50 pages.
€24.90