Plan

 

Introduction

Partie 1- La notion d’EHPAD

1-1- Historique sur l’EHPAD

1-1-1- Origines

1-1-2- Définitions

1-1-3- Textes règlementaires

1-1-4- Activités d’un EHPAD

a/Missions

b/Détermination de son travail

1-1-5- Rôles et objectifs

1-2- Constat sur le vieillissement de la population

1-3- EHPAD et vieillissement de la population

1-3-1- L’accueil

1-3-2- La prise en charge

1-3-3-  Enumération des besoins en EHPAD

1-3-4- Rôles et tâches du manager

a/Gestion d’une équipe

b/Gestion administrative

c/Autres rôles

1-4- Revue de littérature

1-4-1- L’évaluation interne

1-4-2- La prise en charge en EHPAD selon les auteurs

1-4-3- Attentes des personnes âgées

 

Partie 2- Contexte de l’étude

2-1-  Intérêt et analyse de l’étude

2-1-1- Au niveau de l’EHPAD

a/Organisation interne

b/Examen SWOT de l’entreprise

2-1-2- Environnement de l’EHPAD

a/Forces de Michael Porter

b/Analyse PESTEL

2-2- Avancement des hypothèses

2-3- Approche méthodologique

2-4- Résultats et synthèse

2-5- Renforcement des actions

2-5-1- Approche managériale

a/Organisation de l’établissement

b/Gestion des ressources

2-5-2- Approche opérationnelle

Conclusion

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

Actuellement, avec une tendance du vieillissement de la population, les enjeux par rapport aux Etablissements d’Hébergement de Personnes Agées Dépendantes, sont de plus en plus importants. La demande de placement en Ehpad, de plus en plus croissante, est associée à une exigence encore plus élevée de la qualité des services proposés par les établissements. Veiller à ce que les qualités des services et prestations qu’il propose, devient donc inévitable pour un Ehpad afin de gagner un meilleur positionnement sur le marché, caractérisé davantage par une forte concurrence. La question de la qualité en Ehpad mérite donc d’être approfondie, ce qui a orienté vers le choix de ce thème sur « La qualité en Ehpad ».

La définition de la qualité de vie avancée par l’OMS (1993) est la suivante : il s’agit de « la perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquelles il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes »[1]

Il faut souligner que la perception de la qualité est déterminée en grande partie avec la qualité de l’organisation et de la prise en charge proposé par l’établissement. Beaucoup d’éléments sont impliqués dans cette organisation et pour tous les identifier, il est indispensable d’effectuer une véritable évaluation. C’est dans cette idée que l’évaluation interne prend tout son sens. Les avantages de procéder à cette évaluation sont en effet fondamentaux pour les établissements médico-sociaux. En même temps, un problème en commun qui touche les Ehpad actuellement est le manque de personnel. Or, cette situation a une importante répercussion sur la qualité des services proposés par les établissements. Il est donc possible de faire le rapport entre procéder à l’évaluation interne pour trouver des solutions face à ce manque de personnel. La problématique adoptée est alors la suivante : Comment inculquer l’importance de l’évaluation interne aux équipes face au manque de personnel?

 

Pour arriver à répondre à cette problématique, le présent travail sera divisé en deux grandes parties. La première partie sera consacrée à la notion d’EHPAD. La deuxième partie, quant à elle, présentera le contexte de l’étude.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 1- La notion d’EHPAD

1-1- Historique sur l’EHPAD

• Origines

Généralement, les EHPAD prennent leur origine des maisons de retraite. Il est possible de définir une maison de retraite comme un établissement qui accueille collectivement des personnes âgées. Si auparavant, ces types d’établissements étaient désignés par le terme « hospice », considéré comme ayant un sens plus péjoratif, ils sont plus communément désignés par maison de retraite désormais. Au fil du temps, d’autres termes sont apparus pour désigner les maisons de retraite. En France, un départ en retraite ne signifie pas immédiatement l’hébergement en maison de retraite. « Pour les francophones, la notion de retraite évoque le retrait du monde actif et peut avoir une signification mystique ou religieuse (retraite au désert, hermitage, etc.) ».[2]

En ce qui concerne toujours les maisons de retraite, qui sont les origines des EHPAD, il y a une variété sur l’hébergement. Certes, l’hébergement peut prendre la forme d’un espace individuel et ou encore sous forme d’appartement assez étroit, ayant été prévu par la législation française sur la retraite. Outre la question d’hébergement, il y a également une variété sur les services proposés en maison de retraite. Ces services peuvent varier principalement en fonction de la dépendance physique ou psychologique de la personne accueillie.

Obtenir une place en maison de retraite est souvent difficile, en plus du coût élevé associé à ce type d’hébergement. Cette situation peut être expliquée par le fait que les places disponibles en maison de retraite sont rares alors que les demandes d’admission s’accroissent rapidement. En raison de cette situation, beaucoup optent pour le maintien à domicile. Il s’agit d’une solution dont les prises en charges sont personnalisées. Cependant, même pour ce type d’hébergement, il est toujours indispensable d’avoir l’accord du conseil général.

Sur la durée de l’hébergement en maison de retraite, celle-ci peut aller de quelques jours à quelques semaines, qui se traduit alors comme un hébergement temporaire, et peut aussi être un hébergement en journée, c’est-à-dire que la personne rentre chez que le soir et revient à l’établissement toutes les journées.

Ainsi, les EHPAD ou Etablissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes prennent naissance à partir des maisons de retraite. En effet, c’est plus  exactement à partir de l’année 2001 qu’on voit apparaître les EHPAD. Cela est expliqué par le fait qu’une réforme est apparue pendant cette période. Cette réforme a amené les maisons de retraite à devenir des EHPAD. Il y a donc eu un changement, non seulement au niveau de l’appellation, mais aussi au niveau du statut proprement dit. Au contraire des maisons de retraite, les EHPAD proposent donc aux personnes accueillies des prises en charge individuelles tout en garantissant la qualité des services proposés.

Un établissement médico-social peut avoir le droit à l’hébergement de personnes âgées dépendances une fois qu’il a procédé à la signature d’une convention tripartite dont les deux autres parties sont le Conseil Général et l’autorité compétente de l’Assurance Maladie. A ce moment là, l’établissement peu désormais être qualifié d’EHPAD. Cette convention détermine  en effet les conditions et les critères indispensables pour permettre à un établissement d’acquérir le statut d’établissement médicalisé dont les EHPAD.

 

Cependant, dans certains cas, il est possible que des établissements répondent aux critères de la convention même s’ils ne l’ont pas encore signé. De ce fait, ces établissements peuvent déjà être qualifiés d’établissement médicalisé ou encore d’EHPAD.

Il faut savoir que lorsqu’un établissement dispose des capacités à prendre en main et à rétablir l’état de santé et l’autonomie d’une personne âgée dépendante accueillie, il peut alors être considéré comme un établissement médicalisé. Pour ce qui est du personnel de l’établissement, on ne peut pas dire que les soignants des patients soient des médecins salariés. Au sein du personnel de l’EHPAD, il y a le médecin coordonnateur, qui n’exerce pas des soins sur place excepté en cas d’urgence. Le rôle principal de ce médecin est de coordonner et il est n’est considéré que comme un salarié à temps partiel. Les résidents sont pris en charge et soignés par des médecins libéraux. Il est fréquent qu’il y ait des urgences et celles-ci sont sous la responsabilité du système de garde de ville. Par ailleurs, il est obligatoire, selon la réglementation en vigueur, que le service de nuit soit géré par une aide soignante dans les EHPAD.[3]

Depuis, la réforme de 2001, on a assisté à un accroissement continu des EHPAD, tant sur leur importance que sur leur nombre. En effet, les demandes d’admission en EHPAD ont aussi augmenté considérablement avec le contexte du vieillissement de la population. Les EHPAD se sont alors développés avec cette situation pour pouvoir répondre aux multiples besoins des résidents.

Ainsi, les EHPAD prennent donc leur origine à partir de la réforme de 2001. Cette réforme, notamment sur la tarification, prend aussi quant à elle son origine de la constatation d’un manque de financement pendant les périodes antérieures. Ce manque de financement ne permettait pas à l’assurance maladie d’allouer des dépenses financières équitablement.

Cette réforme a touché plus particulièrement la question de la tarification des EHPAD. Ainsi, de principes ont été concernés par cette réforme :

• Les coûts devaient être transparents ;
• Les moyens médicaux devaient être renforcés ;
• Il devait y avoir plus de solidarité en EHPAD par le biais de l’A.P.A.
• La démarche qualité devait être considérée de près.

Avec cette réforme, trois systèmes différents de tarification ont alors été mis en place. Les tarifs sur l’hébergement, les tarifs sur les soins, et les tarifs sur la dépendance sont alors les tarifs qui ont été pris en compte dans cette réforme.

Cette réforme est autrement dite, un synonyme de l’amélioration des prestations proposées par les établissements médicaux. Au départ, il s’agit d’un projet qui a donc été réalisé à partir de l’année 2001.

Un autre aspect de cette réforme est l’établissement de la convention dont trois partis sont concernés précisément. Il s’agit des établissements médicaux eux-mêmes, du Conseil général et le représente de l’assurance maladie. Cette convention devait donc être signée par les trois partis, et notamment les établissements pour qu’ils puissent acquérir le statut d’EHPAD. Cet aspect est régi par la loi du 20 juillet 2001.

 

 

Sur les grandes lignes de  cette réforme, le tarif de l’hébergement englobe diverses prestations en rapport avec :

• l’administration générale ;
• l’accueil hôtelier ;
• la restauration ;
• l’entretien ;
• l’animation de la vie sociale.

Il faut noter que pour l’ensemble des tarifs relatifs à ces services, l’état de dépendance des patients n’est pas encore pris en compte. Ainsi, pour tous les résidents, le tarif en rapport avec ce service est le même. Une différence de tarif peut toujours être présente en fonction du niveau de confort des chambres proposées par les établissements.

Deux types de soins ont également été établis à partir de cette réforme. D’une part, il y a les « soins de base » pouvant également être désignés par « nursing ». Les budgets qui concernent cette classe de soin sont veux de l’entretien, de l’hygiène, du confort et du maintien de la vie du résident. D’autre part, il y a aussi les « soins techniques ». Comme son nom l’indique, il s’agit de prises en charge plus techniques comme celles relatives à la psychologie du patient par exemple.

Entre ces deux types de soins, c’est la première classe de soin, c’est-à-dire les « soins de base » qui sont liés directement avec le niveau de dépendance du résident accueilli.

Pour tout établissement, il est possible de faire un choix sur le tarif de soins à adopter, c’est-à-dire que ce soit global ou partiel. A noter aussi que le budget relatif à ces types de soins ne considèrent pas encore les rémunérations destinées aux équipes soignantes de l’établissement qui sont constituées de médecins généralistes, d’auxiliaires médicaux libéraux, des médecins coordonnateurs et les infirmières.

 

1-1-2- Définitions

Un EHPAD ou établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes se définit donc comme un établissement dont la raison d’être est d’accueillir les personnes âgées dépendantes, pour leur offrir soins et services afin de leur permettre de retrouver à nouveau ou de maintenir leur autonomie. En France en particulier, ces types d’établissements sont les plus répandus parmi les établissements médico-sociaux.

Il a été vu que les EHPAD prennent leur origine des maisons de retraite. Autrement dit, il est toujours possible de définir ces établissements comme une maison de retraite mais pas n’importe quelle maison de retraite car il s’agit de maison de retraite médicalisée, qui dispose de divers services qui visent à satisfaire les besoins des résidents sur tous les plans à l’exemple des services sur la restauration, également en ce qui concerne les soins médicaux et les services d’accompagnement.

Les personnes accueillies en EHPAD peuvent varier. Il peut en effet s’agir de personne autonome mais nécessitant des soins adaptés mais aussi des personnes qui ont perdu toute leur autonomie. Toutefois, l’admission en EHPAD est toujours déterminée par l’avis d’un médecin après sa consultation de la personne âgée. Le degré de dépendance de la personne détermine aussi en grande partie le type de soins et de prises en charge qui lui est offert.

Il est nécessaire d’évoquer qu’un EHPAD peut être un établissement public ou privé. Dans le cas où il est privé, il peut aussi être un EHPAD privé associatif ou privé à but lucratif. Cependant, pour tout EHPAD, qu’il soit public ou privé, se mise en place ne peut se faire qu’après décision et autorisation émanant du Président du Conseil général et du Directeur Général de l’Agence régionale de santé.

Toutes les capacités de l’établissement à faire face aux besoins et dépendances des résidents doivent en effet être évaluées par ces responsables avant que ceux-ci ne prennent la décision d’accorder ou non la création de l’établissement. C’est une des raisons de l’établissement de la convention tripartite déjà mentionnée précédemment. Ainsi, un EHPAD doit garantir la qualité des services et des prestations qu’il propose aux résidents.

La qualité des prestations que les établissements médico-sociaux doivent offrir aux publics est déterminée, au niveau national, par l’arrêté du 26 Avril 1999. Cette qualité doit toucher tous les aspects de la vie au sein de l’établissement. Elle doit donc être déjà perçue :

• en accueillant et en informant les patients et leurs familles avant l’admission et pendant l’hébergement ;
  • en respectant les droits des patients ;
  • garantissant la qualité du confort de l’hébergement ;
  • en offrant une animation de qualité ;
  • en proposant des repas de qualité ;
  • en aidant efficacement les résidents dans sa vie et ses activités quotidiennes ;
  • en proposant des soins de qualité ;
  • en accompagnant les résidents pendant leur période de fin de vie ;
  • etc.

En même temps avec critères de qualité, les EHPAD doivent aussi respecter des engagements en rapport avec différents points de l’établissement. Ces engagements se présentent comme le projet de soin ou projet de vie offert aux résidents. Le médecin coordonnateur a toute se place au sein de l’organisation interne de l’EHPAD car il pilote chaque projet de l’établissement. Le médecin coordonnateur doit donc être capable de gérer et d’animer son équipe. Dans le cas où ce responsable ne dispose pas de ces compétences, il est obligatoire qu’il les acquière en trois années maximum. Une autre mission du médecin coordonnateur est également d’évaluer le niveau de dépendance des personnes accueillies au sein de l’établissement.

L’octroi de moyens budgétaires ne peut alors être accordé que quand les établissements respectent les documents et les obligations relatifs à cette démarche qualité. Pour évaluer leur propre qualité, les EHPAD peuvent utiliser un outil spécifique pour ce faire, un outil qui a été mis à disposition pour le ministère. Cet outil d’auto-évaluation a été désigné « Angélique ».

Enfin, la signature de la convention tripartite est en vigueur pour une durée de 5 années. La référence pour l’établissement de cette convention se fait à partir du cadre national. Les conditions et le fonctionnement des EHPAD sont aussi déterminés par ce cadre.

Bref, la convention touche donc à la fois le plan budgétaire et la question de la qualité. D’autres conditions et engagements que les établissements doivent également respectés sont également mentionnés dans le convention.

 

1-1-3- Textes règlementaires

Les EHPAD, depuis leur création jusqu’à leur fonctionnement, sont régis par des textes règlementaires. Outre les textes qui ont déjà régis les maisons de retraite avant leur changement en EHPAD, des nouveaux textes ont été établis à partir de 2001, des textes qui sont relatifs particulièrement aux EHPAD.

Un corpus législatif et réglementaire en rapport avec les maisons de retraite était déjà en vigueur pendant les années 90. Ce corpus a été remanié ce qui a amené le statut juridique actuel des établissements médico-sociaux. Ainsi, des décrets du 26 avril 1999 ont été établis pour remanier et compléter la loi du 24 janvier 1997. De nombreuses modifications ont été apportées au corpus au fil des années. Généralement, en France, c’est dans le Code de l’action sociale et des familles que sont rassemblées les législations relatives aux fonctionnements des Etablissements d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes.

Ce Code détermine alors que les personnes qui doivent être accueillies en EHPAD sont des personnes âgées dépendantes de plus de 60 ans ; il détermine aussi les équipements et matériels qui doivent être à la disposition des EHPAD, y compris le personnel indispensable pour assurer le bon fonctionnement de l’établissement.

De nombreuses réglementations en rapport avec les EHPAD ont alors été mises en vigueur depuis le temps des maisons de retraite ainsi que depuis la conception du projet de réforme en EHPAD. Il est possible de citer :

• la loi du 24 janvier 1997 ;
• les décrets d’avril 1999 ;
• les décrets de mai 2001 ;
• la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2003 ;
• la loi de 2002 de rénovation de l’action sociale ;

 

1-2- Constat sur le vieillissement de la population

1-3- EHPAD et vieillissement de la population

Le vieillissement de l’Europe, aussi connu comme le vieillissement de la population européenne, est un phénomène démographique caractérisé par une diminution de la fécondité, une baisse du taux de mortalité, et une espérance de vie plus élevée.

Giuseppe Carone et Declan Costello du Fonds Monétaire International (FMI) ont déjà évoqué que le ratio des retraités en Europe va doubler pour atteindre 0,54 en 2050. William H. Frey, analyste pour la Brookings Institution, prévoit que l’âge médian en Europe passera de 52,3 en 2050.[4]

L’Organisation de coopération et de développement économique estime que 39% des Européens seront âgés de 55 à 65 ans. Si la prédiction de Frey pour l’élévation de l’âge médian de l’Europe est correcte, la production économique de l’Europe pourrait diminuer radicalement au cours des prochaines décennies.

Le ministre des Affaires sociales de l’Autriche a déclaré en 2006 que, d’ici 2010, la tranche d’âge de 55 à 64 ans dans l’Union européenne serait plus élevée que celle des jeunes de 15 à 24 ans. Le Comité de politique économique et la Commission européenne ont publié un rapport en 2006 sur l’estimation que la population en âge de travailler dans l’UE diminuera de 48 millions, soit une réduction de 16%, entre 2010 et 2050, alors que la population âgée va augmenter de 58 millions, soit une augmentation de 77%.

Pour la France également, comme dans les autrespays industriels avancés, le vieillissement démographique est devenu un sujetderecherche et de politiquelargement débattu.

La Francea dépassél’Irlande, et les autres étatsmembres de l’Unioneuropéenne,avec letaux denatalité le plus élevéen 2007. La projection de cette situation indique que la Franceaurala plus grande populationdans l’UEd’ici 2050, avec 75millions de citoyens, devant l’Allemagne. En 2011, la France était le seulmembre de l’Unioneuropéenneavec untaux de féconditéau niveaude remplacement, avec un taux moyende 2,08enfants par femmealors que le tauxde féconditéde l’Irlande pour cette année était de 2,01enfants par femme, un peu en dessous du niveaude remplacement.

Le taux de fécondité est tombé à1,99 enfantpar femmeen 2013, s’il était de2,01en 2012et 2,03en 2010. Il faut savoir qu’un tauxde 2,1 enfants parfemme est considéré commenécessaire pour maintenir lacroissance de la population.

Beaucoup de facteurs ont contribué à faire classer le taux de fécondité de la France au deuxième rang en Europe. On peut citer par exemple les allégements fiscaux ou encore les services de garde subventionnés. Ce taux n’est pas encore assez haut pour sortir le pays d’une population vieillissante menaçant en par la suite les dépenses de l’Etat sur les retraites et la santé.

« Même la France, avec son grand mastodonte des politiques familiales, ne peut pas dire qu’elle a un succès’ », a déclaré Jonathan Grant, directeur de Rand Europe, un institut de recherche basé à Cambridge, et auteur d’un rapport de 2004 sur la fécondité en Europe.

Le vieillissement des populations aura un impact sur les budgets publics dans toute la région du pays, comme le nombre de travailleurs baisse et celui des retraités est à la hausse. La population en âge de travailler de l’Europe sera ramenée à 57 % en 2050, comparée à 67 % aujourd’hui, selon Eurostat, l’agence statistique de l’Union européenne à Luxembourg.[5]

La croissance de la population de la France a commencé à ralentir vers la fin du XVIIIème siècle. À la fin du XIXème siècle, le nombre de la population française était inférieur à celui de la Russie ou de l’Allemagne.  Desplanques a évoqué que les politiques natalistes, qui visent à encourager les femmes à avoir plus d’enfants, ont fait partie de la tradition politique de la France.

Pour l’Europe en général et la France en particulier, il y a un défi démographique par rapport à ce vieillissement de la population. « Un des plus grandsdéfis que l’Union européenne doit être confronté est de savoir commentrépondre aux changementsdémographiques », a déclaré OdileQuintin, directeur général dela Commission européennepour l’emploiet des affaires sociales, s’exprimant à Bruxelles.

Saufmodifications apportées aux programmesnationaux de retraite, levieillissement de la populationde l’Europe vaaugmenter les dépensesen matière de pensions,de 5,25 % du produit intérieur brutd’ici à 2050, révèle uneétude de la Commissioneuropéenne.

Le système de protectionde la France, y compris lessoins de santé, de retraite et de soutienpour les familles, est déjà au rouge, avecun déficit budgétairede 12,9milliards d’euros ($ 15,6 milliards).

L’ancien ministre des FinancesThierryBretonditqu’il souhaite que les femmesfrançaises aient plus de bébés. Selon lui, « Je suis convaincu quenousallons encore plus loindans ce domaine. Cela fait partiede la solution àforte croissance, surtout dansle visagedu vieillissement denotre population. »

Par ailleurs, le contexte des EHPAD est corrélé étroitement avec ce vieillissement de la population française. En effet, comme le nombre des personnes âgées augmente considérablement, les demandes d’admission en EHPAD s’accroissent aussi de façon considérable. Il est même constaté que les EHPAD n’arrivent pas à satisfaire ces demandes et les besoins de la population française.

Ainsi, les prises en charge à domicile sont aussi de plus en plus fréquentes en France. La France estun marché importantde services desoins aux personnes âgéesà domicile. Plus de16% des habitantsdu pays se situent à l’âge de 65ans ou plus. Etce pourcentagepassera à plusd’un quart dela population en 2050. La prévision est que le vieillissement rapide delapopulationde la Franceva créerune demande importantepourdes soins aux personnes âgées. Mêmeen France, oùil existe un systèmed’assurancenationale de santé, le nombrecroissant de personnes âgéescréera une demandejamais vu auparavant.

 

1-3-1- L’accueil

La phase d’accueil est cruciale pour faire sentir aux résidents la qualité de services proposés par un EHPAD. En effet, dès l’accueil, la personne âgée accueillie peut déjà avoir une idée de son séjour au sein de l’établissement. Autrement dit, l’accueil reflète en grande partie la qualité de vie sociale au sein de l’établissement et du bien-être de la personne hébergée.

 

Dans cette idée d’accueil, il ne s’agit pas uniquement d’accueillir les personnes âgées, mais également leurs familles. Certes, les familles souhaitent pour leurs parents un hébergement de confort et des services de qualité, elles souhaitent donc que le résident soit traité comme il se doit. D’où le sens de parler également de l’accueil des familles de résidents.

En fait, dans cette phase d’accueil, il y a différentes tâches qui se doivent d’être assurées. Ces diverses tâches peuvent être résumées comme suit :

• La préparation de l’admission ;
• La personnalisation de l’accueil de la personne âgée : partager des informations claires et précises aux résidents et à leurs familles, approprier les documents indispensables à l’admission ;
• La construction d’un projet personnalisé : identifier les besoins et les attentes de la personne à héberger ;
• Réaliser et mettre en exécution le projet personnalisé ;
• Faire participer les familles des résidents dans l’accueil de ceux-ci. Les idées des familles peuvent aider dans une bonne intégration des résidents au sein de l’établissement ;
• Faire comprendre aux résidents l’importance de leur participation à la vie sociale au sein de l’établissement ;

La phase d’accueil permet aussi aux responsables de l’EHPAD d’expliquer clairement aux personnes accueillies l’organisation interne au sein de l’établissement, et de leur informer sur les différents services proposés par ce dernier.

 

 

Parmi ces services, il est possible de mentionner l’organisation de la restauration au sein de l’EHPAD. Pendant la phase d’accueil, le responsable informe donc le résident et sa famille sur l’organisation et l’importance de la restauration en EHPAD. Il leur fait également part des réglementations et des bonnes pratiques relatives à cette restauration.

Il en est de même pour le service lingerie. La phase d’accueil permet aussi d’informer le résident et sa famille sur le service lingerie proposé par l’EHPAD et le système d’organisation de celui-ci.

 

Souvent, il y a des résidents et même leurs familles qui ne pas en connaissance de protection juridique de la personne accueillie. Le plus fréquemment, c’est aussi pendant l’étape de l’accueil que cette protection juridique du résident est informée à ces personnes.

 

 

1-3-2- La prise en charge

La prise en charge au sein d’un EHPAD est corrélée avec le contexte du vieillissement de la population en France. La fréquemment, le système de santé en France est qualifié comme le meilleur au monde. En effet, cette affirmation est confirmée sur un plan technique, mais pas entièrement. En effet, un problème d’ordre financier menace à long terme cette qualité de prise en charge.

Salon la prévision de l’INSEE : « Un simple constat éclaire la gravité de la situation : la part des plus de 60 ans dans la population française pourrait passer de 20% en 1995 à 39% en 2050. Or les coûts des soins s’envolent avec le vieillissement, comme le montre le graphe ci-dessous » :

 

 

 

 

 

 

L’accroissement des dépenses de retraire ainsi que des dépenses de la santé doit être en même temps considéré pour pouvoir appréhender le coût du vieillissement de la population.

Accordé à Alain Parant : « Les prélèvements sociaux sur les retraites sont très loin de compenser le coût des soins des retraités. Ainsi les pensions de retraite à la charge des actifs s’élevaient à 175 milliards d’euros en 2000. Les dépenses de santé des retraités s’élevaient au moins à 43 milliards d’euros dont ils assumaient seulement 10 milliards, d’où un surcoût pour les actifs de 33 milliards d’euros, pour un coût total de 208 milliards d’euros. En conséquence, selon un scénario médian, la compensation de la croissance des dépenses de santé due au vieillissement de la population conduirait soit à majorer les taux de cotisation maladie de 46%, soit à réduire les remboursements d’un tiers ».

1-3-3-  Enumération des besoins en EHPAD

Il faut dire que les EHPAD français ne sont pas encore satisfaits de leur position actuelle. Ils estiment en effet qu’ils peuvent offrir davantage de services, et plus de qualité, aux personnes âgées et à leurs familles. Cependant, cela n’est pas possible en raison de certains besoins qui ne sont pas encore complétés.

Il y a des points qui méritent encore d’être revus pour que les EHPAD fonctionnement efficaces.  Il est possible de dire que le système de santé français se développe anormalement et est mal adapté. Dans un avenir proche, une explosion d’un besoin de financement va apparaître ; les établissements de médico-sociaux  sont poussés à offrir des services de mauvaise qualité en raison d’une allocation centralisée des fonds. Un autre constat effectué est qu’il y a plus de bureaucrates que de médecins et d’infirmiers. Un autre frein au développement efficace des établissements et l’adoption des solutions supplémentaires est la question de la régulation actuelle. Ainsi, un des besoins prioritaires des EHPAD est d’abolir le monopole de la Sécurité Sociale sur la question de la santé.

Ensuite, les EHPAD ont besoin d’un financement qui soit équilibré. Le constat fait actuellement est que ce financement est encore déséquilibré.

« Les dépenses de santé par habitant en pourcentage du PIB classent la France au quatrième rang mondial, derrière les Etats-Unis, la Suisse et l’Allemagne. La dépense nationale de santé qui sert de base aux comparaisons internationales inclut les soins (établissements médico-sociaux et hôpitaux, salaires des professionnels de santé, médicaments, autres biens médicaux) ainsi que la recherche, la formation, et les indemnités journalières. Cela dit, les salaires des infirmiers et médecins ne représentent en France que 12% des dépenses de soin, contre 35% aux Etats-Unis. A terme, cela aura probablement des conséquences désastreuses : si la France payait « normalement » ses médecins et infirmiers, la part des dépenses de santé dans le PIB serait supérieure à 12%, ce qui placerait la France au deuxième rang mondial ».

« Un contrôle étatique arbitraire à effets pervers » constitue également un frein au développement des EHPAD. Il existe un encadrement très strict des dépenses de santé françaises. Les partenaires sociaux et la Sécurité sociale doivent davantage prendre part sur la décision du vote du montant global des dépenses de santé. Or, ces administrateurs ne disposent d’aucun pouvoir.

L’allocation plus ou moins arbitraire des budgets aux établissements médico-sociaux ne permet pas un fonctionnement correct de ceux-ci. En effet, la démarche se présente comme étant assez floue. D’où l’impossibilité de ces établissements de maîtriser ni leurs dépenses ni leurs recettes. Pour arriver à un équilibre financier, les établissements sont donc orientés vers une réduction de leurs prestations, pour ainsi réduire leurs frais, mais aussi vers une réduction de la qualité des services qui sont proposés.

Une autre situation en rapport avec ces besoins des EHPAD est qu’il y a de plus en plus de bureaucrates que d’infirmiers et de médecins. Or, ces bureaucrates sont improductifs et coûteux. Le nombre de lits accordé par l’Etat aux Ehpad est également insuffisant. Le nombre de lits à la disposition des établissements est alors insuffisant et ne permet pas de répondre les demandes de plus en plus en croissantes des Français.

« Le secteur privé est en crise parce que les crédits alloués au secteur public ont eu comme contrepartie la baisse du budget autorisé pour les cliniques et la stagnation des tarifs. Leur équilibre financier s’est dégradé, avec un revenu net passant de 2,3% du chiffre d’affaires en 1997 à 0,5% en 2001 ».[6]

Enfin, les responsables des EHPAD souhaitent la conservation ou l’établissement de la liberté de choix des médecins au sein des établissements médico-sociaux. En même temps, ils souhaitent aussi un rétablissement des responsabilités des acteurs de la chaîne de la santé pour éviter le monopole de la sécurité sociale. Une augmentation massive du nombre d’infirmiers et de médecin est également souhaitée par les EHPAD pour assurer la prise en charge des résidents. Il en est de même pour le nombre de lits, pour pouvoir répondre aux besoins des Français et faire face au contexte du vieillissement de la population.

 

1-3-4- Rôles et tâches du manager

Le manager occupe une place importance pour le bon fonctionnement de l’EHPAD. En effet, ses rôles sont fondamentaux pour l’organisation et le fonctionnement de l’établissement. Premièrement, le manager a pour principale tâche de gérer l’équipe.

a/Gestion d’une équipe

La gestion de l’équipe se réfère ici à des techniques, des processus et des outils pour l’organisation et la coordination de l’ensemble de l’équipe travaillant au sein de l’établissement. Cette équipe travaille vers un but ou une tâche commune qui est d’offrir aux résidents la meilleure qualité de vie au sein de l’hébergement.

Le «modèle de développement d’équipe», identifié par Bruce Tuckman, propose une définition fondamentale des étapes parcourues par des équipes depuis leur création à leur dissolution. Dans la gestion de l’équipe, le manager évalue donc les forces et les faiblesses de l’équipe, en partant de l’évaluation des forces et des faiblesses de chaque membre de l’équipe. Cette évaluation permettra ensuite de revoir les points qui nécessitent encore une amélioration ou qui sont encore à développer.

Le manager s’occuper aussi de la formation des membres de l’équipe ayant encore besoin de qualification pour réaliser efficacement leurs rôles. Pour toute organisation et pour toute équipe en général, la communication a une place fondamentale. De ce fait, le manager veille à ce qu’il y a une bonne communication au sein de l’équipe c’est-à-dire entre tous les membres de celle-ci. Il s’assure alors que la collecte et le partage des informations utiles soient réussis. Tous ces éléments déterminent la réussite et l’efficacité de l’équipe.

Comme tout manager d’une organisation, le manager d’un établissement médico-social pratique également le Storming. Il s’agit plus précisément du moment où les conflits, les règles et les attentes entre les membres sont discutés.[7] Le manager doit alors disposer des compétences indispensables pour ce faire. Une normalisation de l’équipe se produit lorsque les alliances et la confiance commencent à s’épanouir. En fait, les membres vont apprendre comment ils s’insèrent dans l’objectif collectif. L’exécution est généralement l’étape la plus longue et les responsabilités du manager dans cette étape sont les plus lourdes.

Bien que les activités de gestion de l’équipe ne soient pas nouvelles, la plupart des outils utilisés par les gestionnaires de l’équipe le sont. Les praticiens axés sur le développement de l’organisation utilisent le plus souvent l’analyse basée sur des entretiens et fournissent un reportage et des idées que les dirigeants et les gestionnaires de l’équipe peuvent utiliser pour adapter les pratiques de l’équipe pour de meilleures performances. Le manager développe également l’équipe à travers des activités de renforcement de l’équipe qui peuvent aussi être utilisées pour établir de bonnes relations entre les membres de l’équipe qui n’ont pas la cohésion en raison de la structure organisationnelle ou la distance physique. Le manager aborde le plus fréquemment la gestion de son équipe en mettant l’accent sur la structure, des communications et des pratiques normalisées.

Le manager dans les établissements médico-sociaux fait aussi désormais appel aux nouvelles technologies de l’information et de la communication pour accomplir plus facilement et plus efficacement leurs tâches. En effet, avec le besoin croissant d’intégrer les efforts des équipes, le manager se tourne vers une nouvelle catégorie de logiciels Internet pour la gestion de l’équipe. Ces outils combinent la planification et la collaboration avec des fonctionnalités qui offrent une structure pour les relations et les comportements des membres de l’équipe. En outre, il existe des outils qui facilitent la formation d’équipes pour que celles-ci deviennent hautement productives grâce à l’analyse des profils de personnalité et de compétences.

Toujours dans son rôle de gestion de l’équipe, le manager a aussi pour tâche la délégation.  Certes, la priorité même pour les managers en général est la délégation de l’équipe.
Une délégation réussie commence par le rapprochement des personnes et des tâches. Le manager explique donc les objectifs en commun de l’équipe ainsi que les rôles de chaque membre de l’équipe pour atteindre ces objectifs. Certains managers n’hésitent pas à adopter une charte d’équipe, qui énonce l’objectif de l’équipe et décrit comment cela va fonctionner.

 

En adoptant ces différentes pratiques, le manager est alors en mesure de réfléchir sur les compétences, l’expérience et les compétences au sein de son équipe.

Un autre rôle essentiel du manager est aussi de motiver l’équipe. En effet, dans les établissements médico-sociaux, il est fréquent que certains personnels dépriment en raison de la pression, les lourdes tâches sur la prise en charge des résidents, etc. Or, dans de tel cas, ces personnels n’arrivent plus à effectuer leurs rôles efficacement, et par conséquent, l’équipe dans son ensemble est touchée.

Il est alors du rôle du manager de motiver ces personnels et même de motiver l’ensemble de l’équipe pour atteindre les objectifs définis.

b/Gestion administrative

La gestion administrative est également en partie un des ressorts du manager. En effet, avec l’environnement juridique, il se charge aussi de l’environnement administratif de l’établissement.

A cet effet, il procède à la négociation et au renouvèlement de la convention tripartite. Il vielle également au respect des droits et libertés des résidents.

Pour ce qui est des tâches administratives proprement dites, le manager supervise la rédaction du projet d’établissement, l’organisation de l’application et du suivi de ce projet, de sa formalisation.

En même temps, le manager a également pour sa responsabilité le recrutement de personnel. Il doit alors savoir recruter le bon personnel, et disposer de certaines compétences dans le choix et la rédaction du contrat de travail.

L’organisation du travail figure aussi dans le volet administratif. Par exemple, le manager se charge de l’élaboration et de l’utilisation des fiches de poste, ou encore d’organiser les horaires de travail au sein de l’établissement.

 

Le manager s’occupe aussi de la question de la formation. Dans cette idée, il se charge de l’évaluation des besoins de formation, y compris la rédaction d’un plan de formation adapté aux EHPAD.

En ce qui concerne la sécurité au travail au sein de l’EHPAD, le manager a aussi des obligations, notamment sur la question de médecin du travail. Il doit aussi être capable de maîtriser les risques professionnels.

 

Le manager doit aussi savoir conduire un entretien d’évaluation. Par ailleurs, l’identification et l’application des sanctions et procédures relatives aux disciplines de l’établissement sont également du ressort du manager.

Au sein d’une organisation, il est toujours fréquent que parmi le personnel, il y a ceux qui sont peu qualifiés. Le manager a alors pour autre mission d’encadrer et de manager ce personnel. De même, dans l’univers professionnel, il est toujours aussi possible qu’une discrimination ou un harcèlement existent. Il est également du rôle du manager de lutter contre ces phénomènes.

 

Enfin, la question administrative relative à l’hygiène, à la sécurité au sein de l’établissement s’affiche aussi parmi les missions du manager. Dans cette idée, le manager procède à la mise en place d’un plan d’hygiène et il doit ensuite veiller à l’application de ce plan par l’ensemble du personnel et des résidents.

 

Le manager doit aussi assurer à ce que le personnel responsable entretienne les locaux et les bâtiments de l’établissement. Aussi, le manager contrôle l’exécution des activités et la qualité de celles-ci.

 

 

c/Autres rôles

A part la gestion de l’équipe et la gestion administrative, il y a encore d’autres rôles et tâches attribués au manager. Le plus souvent, le manager doit représenter le personnel. Il doit avoir une certaine compétence sur la procédure de tarification.

Le manager doit aussi veiller à ce que la qualité des soins proposés par l’établissement soit la meilleure possible. Ceci garantit en effet la qualité de vie au sein de l’établissement. Il travaille aussi en se rapportant au DRT ou Dossier du Résident Informatisé.

En parallèle, il doit aussi assurer à ce qu’il y ait une bonne communication au sein de l’organisation dans son ensemble. L’animation et l’intégration d’un réseau de santé au sein de l’EHPAD font aussi partie des tâches du manager.

Il y a une équipe qui se charge particulièrement de l’animation au sein de l’animation. Mais en tant que manager, celui-ci évalue la qualité de l’animation quotidienne proposée par cette équipe. Dans cette idée, le manager doit également prendre connaissance des types d’animations et activités physiques adaptés à l’état de chaque résident.

 

Enfin, le manager accompagne aussi le résident lors de sa période de fin de vie. Dans cette tâche, il doit assurer :

• La qualité des soins palliatifs ;
• L’accompagnement des résidents dans leur période de fin de vie en proposant un bien-être culinaire ;

 

 

1-4- Revue de littérature

1-4-1- L’évaluation interne

Pour aborder l’évaluation interne, il est utile de faire la différence entre l’évaluation interne et l’évaluation externe. Cette dernière est l’évaluationqui esteffectuée par une personnequi n’est, ou n’était,pas directementimpliquée dans le développementou le fonctionnement dusystèmeen cours d’évaluation, c’est-à-dire parquelqu’un en dehors del’équipe de projet. L’appel à un telévaluateur externe présente uncertain nombre d’avantages, car il apporte l’objectivité, et donne la possibilité d’étudier les questionsà partir d’unenouvelle perspective. Un évaluateur externe présente aussi toutefois uncertain nombre d’inconvénients, dont la plupartsont liésà des systèmesde valeur relative à un manque d’implication de la part de celui-ci.

En ce qui concerne l’évaluation interne, il s’agit de l’évaluationqui esteffectuée par une personnede l’équipe duprojet. L’évaluateur a l’avantage debien comprendrel’idée derrièrele développement, avec une appréciationde tous les problèmesqui ont pu surgir, et il doit également maîtriserlaconfiance et la coopérationdesautresmembres de l’équipe. Comme l’évaluateur interne est impliqué de près dans le projet, il sera en mesure deproposerdessolutions innovantesà des problèmesqui sont identifiés. L’évaluateur interne sera aussi en mesure d’identifier facilement les points forts et les points faibles de chaque membre de l’équipe.

On peut alors définir l’évaluation interne comme un processus d’examen de la qualité, mené dans unétablissementpour sespropres fins(avec ou sans la participation de pairsexternes).
La révision interne d’une institution est faite pour sespropresfins. Du point de vuedes organismes, l’examen interneest considéré comme une partiedu processusexterne. Dans de nombreux cas, le contrôleinternetend àêtreconfonduavec l’auto-évaluation.

L’évaluation interne vise en grande partie à évaluer l’organisation interne au sein de l’établissement mais également qualitéinterne au sein des établissements. Tout établissement médico-social doit avoir une politiqueet des procéduresd’assurance de laqualité et les normes deleurs programmes et leursprix. L’évaluation interne permet donc de vérifier si cette politique et ces procédures sont réellement appliquées par le personnel et les responsables au sein de l’établissement. Pour ce faire, les établissements développent et mettent en œuvreune stratégiepourl’améliorationcontinue de la qualité. L’évaluation interne fait partie de cette stratégie.

 

Figure 1 : Les liens entre l’évaluation interne et l’évaluation externe

 

Il y a une tendancedans la littérature à assimilerl’évaluation interneà l’auto-évaluation. Dans certainscontextes, elles sont les mêmes et quel’évaluationinterneest considérée comme un raccourci pourle documentou un processus d’auto-évaluation.
Parmi cette littérature, on peut citer l’ouvrage de Campbell &Rozsnyai, (2002) dans lequel ces auteurs ont évoqué que « L’évaluation interne : identique àl’auto-évaluation, est effectuée parune unitécomme une forme degestion de la qualitéou pour la préparationde l’évaluation externe ».

D’autres auteurs ont également avancé leurs propres définitions de l’évaluation interne. Vlãsceanu, (2004) par exemple, avance que l’évaluation interneest « un processus d’auto–évaluation qui consiste en la collecte systématiquedes données administratives, la remise en causedes services proposés par l’établissement,… résultantenun rapport d’auto-étude ». Ce même auteur ajoute que « L’auto-évaluationest essentiellement uneréflexion institutionnellecollectiveet une opportunité pourl’amélioration de laqualité. Lerapport qui en résultesert en outrecomme un fournisseurd’informationspourl’équipe d’examenen chargede l’évaluation externe ».

Toutefois, les deux termessont distincts. Une auto-évaluationest un processusd’auto-réflexion. Une évaluation interneest unprocessus d’examen internequi peut êtreeffectué par unindividu ou une équipeexternedel’unitéconsidérée. Dans un processus d’examen interne, l’équipeinterne peut être elle-mêmeexaminée(pas tout à fait de la même façon quel’auto-évaluation), à l’aide d’experts externesqui participent auprocessus d’examen interne. Il se peut quel’évaluationinterne, réalisée parun individuouune équipeexterne, nécessite en amont une auto-évaluation pour contribuer au processusd’examen. Ainsi, leprocessus d’évaluation interneest distinct del’auto-évaluation.

GeraldL.Barkdoll, commissaireassocié de la planificationet de l’évaluation, Food and Drug Administration, a indiqué que l’évaluation interne se présente comme un outil essentiel pour lesgestionnairesd’une organisation.Lestechniques d’évaluationutilisées pour l’évaluationinternesont examinéesà partir despoints de vueet des pratiques desévaluateurs internes.

Pour tous les auteurs qui se sont penchés sur la question, l’évaluation interne, associée à la planification du programme, se présente donc comme un véritable outilindispensable pour les gestionnairesetune partie essentielledu processus degestion. L’évaluation interne est devenuela méthode de choixpourl’évaluation des programmeset des problèmes. Pourmieux identifier les responsablesdans la conduite et la gestion d’un projet, l’évaluation interneoffre un guideétapepar étapepour effectuer l’évaluation.

Figure 2 : La forme de l’évaluation interne en EHPAD

 

1-4-2- La prise en charge en EHPAD selon les auteurs

Les auteurs ont consacré différentes études sur la prise en charge en EHPAD. Ainsi, il existe donc de nombreux ouvrages qui ont traité la qualité de vie en EHPAD. La qualité de vie au sein de l’établissement est contribuée par la qualité des soins proposés par celui-ci.

Pour la plupart des auteurs, parmi tous les éléments qui contribuent à la qualité de vie des résidents en EHPAD, la qualité des soins proposés est un volet fondamental. Les résidents jugent la qualité de vie en EHPAD en fonction des éléments de santé qui les concerne, c’est-à-dire si les soins proposés arrivent à répondre à leurs besoins dans le domaine. Par ailleurs, parmi les ouvrages qui ont traité sur cette qualité de vie en EHPAD, il y a des articles, des points de vue d’auteur, des ouvrages généraux, des ouvrages spécifiques, des analyses rétrospectives, des études ouvertes.

A partir de tous les travaux qui ont été consacrés à la qualité de soins en EHPAD, notamment ceux qui ont traité sur l’évaluation de cette qualité, permet de faire une comparaison des soins en établissement, ainsi que les soins à domicile. Selon les arguments de Fahey, T et al. (2003), à partir d’une étude ayant été effectuée à Bristol « le standard général de soins est jugé inadéquat quel que soit le contexte de prise en charge : défauts de traitement, défauts de suivi des paramètres vitaux, défauts de vaccination. Dans le groupe placé en institution, on retrouve davantage de recours inappropriés aux psychotropes ».

La qualité de vie en EHPAD est également liée à l’environnement physique de l’établissement. Certains auteurs ont alors orienté leurs études sur l’évaluation de l’environnement physique de l’EHPAD à partir d’outils spécifiques.

Davis et al (103) ont évoqué que « L’environnement physique, social et psychologique est un aspect incontournable du bien-être des résidents des maisons d’hébergement. L’organisation de l’environnement physique et social pour des personnes démentes devrait être adaptée à différentes expériences de vie : expérience de soi, repas, plaisir personnel, organisation de la chambre, liens avec la famille et la communauté, fin de vie, relations avec le personnel ». Toutefois, des outils permettant d’évaluer la qualité de l’environnement, ne sont pas présentés dans cet ouvrage de Davis et al.

Toujours dans cette idée de l’environnement physique de l’EHPAD, d’autres modèles qui peuvent contribuer à une meilleure qualité de vie en EHPAD, sont proposés par certains auteurs. Parmi ceux-ci, il y a Grant et al (166) qui suggèrent un « modèle d’utilisation du jardin » dont l’objectif est de contribuer au bien-être des personnes âgées hébergées. Toujours selon ces auteurs, « Pour stimuler l’utilisation des jardins par les résidents atteints de démence, 5 facteurs sont dégagés : politique organisationnelle, attitude du personnel, accès visuel, accès physique, organisation du jardin. L’accès physique et la stimulation de l’autonomie des résidents apparaissent comme facteurs clés pour l’usage actif de l’environnement, notamment du jardin ».

D’autres auteurs ont, pour leur part, présenté des outils qui permettent d’évaluer cette qualité de l’environnement physique de l’EHPAD. Faulkner, M et al (139) ont élaboré l’outil Combinedassessment of residentialenvironments (CARE), « … qui s’appuie sur l’évaluation de la fréquence d’événements positifs de l’environnement (espace physique, relations avec les autres, etc.) pour les résidents, leurs parents et le personnel ».

Le TherapeuticEnvironment Screening Survey for Nursing Homes (TESS-NH) se présente aussi comme un autre outil qui permet d’évaluer cette qualité de l’environnement d’un établissement de soin. L’évaluation qui peut être effectuée à partir de cet outil est une évaluation qualitative car le degré d’adaptation des résidents atteints de démence peut être évalué. Cet outil a été décrit par son auteur comme comprenant 13 domaines dont : le contrôle de la sortie, l’entretien, la propreté, la sécurité, l’orientation/ système de signes, le respect de la vie privée, l’autonomie de l’unité, l’accès à l’extérieur, le bruit, la stimulation visuelle/tactile, l’espace/sièges, familiarité/l’ambiance domestique.

Comme l’EHPAD est un établissement médico-social, il doit donc se présenter comme un espace thérapeutique. A partir de leur ouvrage qui s’intitule « La prévalence des prédicteurs sur les symptômes d’altérations de pertes cognitives des patients résidents en nursing homes hollandais », Zuidema, S et al (397), ont pu faire la remarque de l’importance de l’environnement thérapeutique psycho-social.

D’autres activités devraient aussi être introduites pour évaluer et améliorer la qualité de vie en EHPAD. Ledger, A et al. ont par exemple proposé des activités comme les activités musicales. Selon ces auteurs, « A court terme, le niveau d’agitation s’estompe pour les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer ». Sellers, DM souligne aussi que « Également, la présence d’animaux de compagnie induit des modifications de comportements plus positifs pour les personnes démentes ».

 

Van’tLeven, N et al ont insisté dans leurs travaux qu’il est indispensable de faire « le croisement entre des établissements adhérant à la philosophie d’une maison ouverte d’hébergement offrant un environnement où les résidents circulent librement et décident de leurs activités et la participation aux activités ».

Benjamin, K et al. qui sont des auteurs canadiens, ont pour leur part ajouté que « pour la réalisation d’activités thérapeutiques, l’environnement physique peut jouer négativement sur la réalisation d’activités, notamment d’activités physiques en raison du manque d’espaces pour les pratiquer. »

A part être un espace thérapeutique, l’EHPAD dans son aspect physique se présente également comme un espace de stimuli, ce qui démontre aussi le fait que l’environnement physique de l’EHPAD est lié avec la qualité de vie au sein de l’établissement.

L’introduction du concept d’engagement par Cohen Mansfield, J et al (73, 2009) est qu’il s’agit d’une « mesure de la qualité de vie ». Selon d’autres auteurs, les personnes âgées hébergées interagissent avec l’environnement de l’établissement. Il s’agit donc d’un phénomène d’interactions qui a été mis en valeur par certains auteurs. L’exemple de Cohen Mansfield dans cette idée est la suivante « le fait d’entendre de la musique dans la résidence stimule les personnes leur permettant de se l’approprier en parlant d’elle, de son contenu ou de ce qu’elle rappelle « Talking to object, talking about object, disruptive, inappropriate » pouvant être mesurée. Les chercheurs montrent que les dimensions de l’engagement se rapportent au « refus », à « l’attention » et aux « attitudes ».

Il est alors possible de dire que la qualité de vie en EHPAD s’améliore en fonction de l’environnement physique de l’établissement. Il existe donc un lien étroit entre les deux. Les résidents qui présentent des troubles cognitifs ou encore les résidents qui sont atteints d’une mobilité réduite, sont les plus contraints par l’état de l’espace et de l’habitat proposé par l’établissement.

Pollitt, S et al. ont cité dans un de leur ouvrage qu’il existe « Un établissement situé dans la banlieue nord de Londres qui offre aux résidents, souffrant de démence un jardin sensoriel, en vue d’améliorer la mobilité dans l’espace, mais également de tenir compte des conditions subjectives qui les enferment dans l’environnement physique. »

D’après Marquardt, G et al, professionnel architecte allemand « Le couloir s’avèrera être le facteur clé d’observation. Une observation est requise pour trouver les facteurs physiques nuisibles à la mobilité, non seulement physique mais aussi psychique ».

Toujours sur la question de l’habitat, un protocole de recherche a été publié par Reimer, MA et al. L’objectif de ce protocole de recherche était surtout de pouvoir effectuer la mesure de l’impact d’une installation physique particulière destinée aux résidents en EHPAD souffrant de démence, ainsi que la mise à disposition d’une équipe professionnelle ayant bénéficié de formation adaptée pour prendre en charge ces patients.

 

L’hypothèse avancée par Gaugler, JE quant à lui est que « le type de résidence (foyer d’hébergement, ou pension familiale, et hébergement médicalisé) ont des impacts sur la qualité de vie des personnes qui y résident. Les résultats montrent que les personnes résidentes dans des environnements plus médicalisés ont une plus grande estime de soi (corrélation significative) et un sentiment d’appartenance plus grand. »

Cet auteur insiste aussi en avançant que « par rapport à cet environnement physique, d’autres facteurs interviennent tels que le rôle de la famille et celui des professionnels. Autrement, l’environnement physique peut être conçu comme une variable indépendante. Bien que nécessaire, elle n’est pas suffisante, et elle est complémentaire des conditions subjectives ».

Un point a été soulevé par Agree, E et al « la technologie assistée peut être adoptée comme un substitut à l’accompagnement des personnes âgées et permettre à ces personnes d’accroître leur mobilité et leur autonomie fonctionnelle ».

Il faut rappeler qu’un EHPAD est un établissement médico-social. Ainsi, l’établissement n’a pas uniquement pour mission de maintenir l’autonomie de la personne âgée mais aussi de maintenir des liens sociaux. Ce maintien des liens sociaux figurent aussi parmi les activités de prise en charge en EHPAD.

La plupart des articles traitant sur ce maintien social des personnes âgées en EHPAD, sont arrivés à la conclusion que le bien-être des résidents est en grande partie aussi déterminé par les relations avec autrui. Les facteurs de sociabilité cités par la majorité de ces articles sont les suivants :

• Type d’habitat. « Les foyers logement sont appréciés pour l’ambiance domestique» (Andersson et al.) ; « et la possibilité de recevoir les proches dans un espace privé » (Gaugler et al.). « Mais à long terme, la sociabilité et les activités aux foyers logement et dans les établissements d’hébergement se trouvent au même niveau » (Gaugler et al.).
• « Le mode de gestion des établissements d’hébergement s’appuyant sur une définition claire des rôles et un travail en équipe semble le plus propice à l’apparition d’une vraie communauté» (Wilson (389). « Pour contribuer au bien-être des résidents, le soin doit laisser un maximum d’autonomie aux personnes » (West et al.), (Andersson et al) «… et se faire en collaboration avec les proches » (Ryan, Wilson, Reid et al.,Grabowski et al.)
• « Les membres du personnel se présentent comme figures incontournables» (Murphy et al (280)) : « des professionnels assurant l’assistance quotidienne et pouvant nouer des relations personnelles avec les résidents, comme servir d’intermédiaire dans d’autres relations telles que celles d’assurer la transition du domicile, de vieux hôpitaux faisant de l’hébergement à l’établissement » (Bergland et al).
• « La participation familiale ne cesse pas avec l’entrée en maison d’hébergement» (Keefe, J et al.). « Mais c’est le personnel qui devient l’interlocuteur privilégié des familles ; son rôle éducatif » (Reid et al. et Ryan).
• « La persistance du réseau amical se présente comme facteur de sociabilité important, mais son maintien exige souvent l’aide du personnel» (Cook).
• Sur la question des relations entre les résidents, (Bergland et al., Carpenter, BD et al. ont indiqué que « Malgré la proximité physique, les contacts entre les résidents n’émergent pas de façon spontanée. C’est aux aidants de déceler ceux qui ne recherchent pas de sociabilité et ceux qui la souhaitent mais sont incapables d’engager une conversation sans assistance».
• « L’interaction avec des animaux de compagnie a été appréciée comme une expérience agréable stimulant les interactions entre les résidents, sans pour autant améliorer les indices objectifs de dépression » (Prosser et al.).

 

Outre, le maintien des liens sociaux des résidents, les EHPAD veillent aussi à maintenir l’identifié personnelle de la personne âgée hébergée. Des auteurs se sont alors intéressés davantage à cette thématique spécifique.

Accordé à Bouman et al, Everett, « Le passage nécessite une adaptation à un espace dépersonnalisé et à une réglementation stricte de toutes les sphères de vie, y compris les plus intimes ». Cohen-Mansfield et al. ajoutent que « Même en cas de grave démence, les personnes âgées préservent leur identité bien que ce fait ne soit pas toujours reconnu par leurs proches, le personnel ou les chercheurs ».

Pour Everett, « Les interventions des aidants informels comme celles des professionnels se justifient par l’âge avancé et la dégradation de la santé mentale des résidents ». « Le maintien de l’identité, individuelle et sociale, relationnelle et occupationnelle, est présenté néanmoins comme nécessaire pour le bien-être des personnes âgées » évoquent Cohen-Mansfield et al.,Harmer et al. Toujours d’après ces auteurs, « La préservation d’un domaine significatif semble crucial pour le maintien de l’identité d’un résident, pour assurer une continuité et pouvoir rappeler son passé aussi bien qu’envisager son futur ». Pour Hughes et al, « il existerait un point aveugle se situant dans le conformisme des soignants (contrôle) et des soignés (acceptation passive) ».

Selon différents auteurs, il est possible de maintenir l’identité personnelle par le biais de :

• « La stimulation du sens de la cohésion» (Drageset et al.) « …et des choix stratégiques quant à leur décision de s’intégrer dans un établissement d’hébergement » (Cook, GA.);
• « L’entretien des rôles d’identification, principalement les rôles familiaux» (Cohen-Mansfield et al.,Harmer et al., de Vera Barredo et al.;
• « L’intégration du soin centré sur les émotions» (Finnema, E et al.) ;
• « Des programmes d’activités qui sont significatifs pour chaque résident» (Smith et al. ;Harmer et al.), « …notamment des activités créatives » (Fleming Cottrell et al.);
• « La promotion de l’autonomie et de l’auto-détermination» (Hellstrom et al. ; Duncan-Meyers A, et al.), « notamment dans les actes de la vie quotidienne et dans la vie sexuelle» (Sacco-Peterson et al., Hwang et al., Boyle, G, Bouman et al.) ;
• « La stimulation de la vie spirituelle et religieuse» (McFadden, Goodall et Wallace).

 

Pour pouvoir atteindre ces améliorations chez les résidents, les rôles qui sont joués par le personnel de l’établissement sont cruciaux. Cependant, le maintien de l’autonomie et de l’identité de la personne âgée peut être freiné et limité par de nombreux facteurs, qui sont d’ordre institutionnel. Ces facteurs ont été identifiés par Harmer et al.,Sacco-Peterson et al. « le manque de personnel, une formation inadaptée du personnel, les défauts d’organisation de l’espace et de la gestion des établissements ».

1-4-3- Attentes des personnes âgées

Les attentes des personnes âgées peuvent être multiples, et peuvent se différencier en fonction des troubles qui les atteignent. Les personnes âgées s’attendent donc à ce que les services de soin et les accompagnements qui leur sont proposés soient adaptés à leur dépendance. La qualité de vie au sein de l’établissement sera donc jugée par les résidents en fonction de cet aspect.

Outre les attentes sur la qualité des soins, les personnes âgées s’attendent aussi à ce que d’autres éléments soient pris en compte et assurés par le personnel de l’établissement pour assurer cette qualité de vie en EHPAD. Degenholtz, HB et al montrent ces éléments qui sont : « le maintien de la mobilité et de l’autonomie, le contrôle de la douleur, la continence et bien d’autres sujets encore, tels le sommeil ou l’appétit… ». A partir d’une étude basée sur des enquêtes auprès de personnes âgées, ce même auteur a confirmé « l’importance de la relation entre l’évolution de l’état de santé (contention, escarres, handicap physique et dépression) et le niveau de la qualité de vie (confort, vie privée, dignité, autonomie, activités). Il semblerait ainsi qu’aux yeux des personnes hébergées, l’évolution vers un état de santé dégradant, (nombre d’escarres et état dépressif) aurait un impact sur leur perception de la qualité de vie ».

 

Le premier élément auquel s’attendent les personnes âgées concerne donc la mobilité. Un bon  maintien de la mobilité des personnes âgées est important car il s’agit de l’atteinte qui touche la plupart des personnes âgées. Le maintien de l’autonomie peut être traduit sous divers termes. Des auteurs utilisent le concept de « réhabilitation », « rééducation », « mobilisation », « ergothérapie » etc.

Ackermann, A et al (2006), (1) soulignent « la nécessité d’interventions spécifiques adaptées au contexte des établissements pour personnes âgées et à leurs besoins est fondamentale ». Selon Jacobs, S et al (2002), « les difficultés budgétaires et les insuffisances de services constituent principalement les freins à une bonne réhabilitation et des services de soins proposés par les établissements pour personnes âgées ».

D’après Bourret, EM et al. (2002), «Le concept même de mobilité nécessite une appropriation par l’ensemble des acteurs qui aille au-delà d’une simple définition : pas seulement en capacité de se mouvoir d’un point à un autre, ni la seule définition du point de vue professionnel, mais aussi les valeurs de choix, de liberté et d’indépendance, toutes formulations qui nécessitent des temps de partage et d’échange structurés ».

Selon Stathi, A et al. (2007), « Les programmes d’exercice physique proposés aux personnes âgées peuvent faire l’objet d’évaluations ouvertes afin de mieux appréhender la perception et le vécu des aînés ».

Beaucoup d’auteurs ont alors proposé des programmes de soins dans le cadre de l’amélioration de la mobilité des personnes âgées en EHPAD. A partir d’une étude, démontrée par un essai, Peri, K et al. (2008) ont pu démontrer que « la pratique répétitive d’activités de base type ADL a un impact à 3 mois sur la mobilité, mais aussi sur le score d’état de santé SF-36 et la qualité de vie mesurée par LSI-Z (late-life satisfaction index), impact qui cependant n’est pas retrouvé à 6 mois ».

Un autre programme a aussi été proposé par Mortenson, WB et al. (2005), « la mise en place dans l’établissement de fauteuils motorisés a également un effet bénéfique sur la qualité de vie, mais nécessite la mise en place de mesures de sécurité ».

Les proches des résidents ont aussi un part à jouer dans le maintien de la mobilité de la personne âgée. Levy-Storms, L et al (2007) justifient en effet que  « Afin d’évaluer ces interventions, le recueil de la perception des proches sur l’efficacité d’interventions visant notamment à améliorer la mobilité peut apporter un éclairage important ». Chin A Paw, MJM et al, (2006) ajoutent que « L’évaluation des programmes d’activité physique peut permettre d’identifier les plus pertinents (activité physique, constipation) ».

L’ouvrage de Tullis, A et al. (2005) qui s’intitule « Promotingmobility for people withdementia »,  se présente aussi comme une véritable référence sur la question du maintien de la mobilité des résidents atteints de démence.

 

 

Outre la question de la mobilité, il existe également des attentes des personnes âgées en ce qui concerne les douleurs. Selon Hadjistavropoulos, T et al. (2009), « La nécessité d’améliorer le contrôle de la douleur chez les personnes âgées en institution est partagée dans tous les pays concernés par le vieillissement de la population ».

 

Selon Closs, SJ et al., « Au plan méthodologique, la validation des échelles de mesure de la douleur doit intégrer des paramètres comme le déficit cognitif ». Aubin M, et al. (2007), Zwakhalen, SMG et al. (2008) ont quant à eux évoqué que : «La douleur chronique nécessite notamment des processus adaptés aux personnes ayant des difficultés à communiquer. L’adaptation des outils doit également suivre les exigences linguistiques ».

 

Higgins, I et al. ont indiqué que « les approches qualitatives peuvent permettre d’améliorer l’engagement des équipes soignantes, notamment les infirmières dans leur rôle de leader ». Par ailleurs, « L’amélioration des connaissances, et des attitudes des personnels soignants en matière de prise en charge de la douleur peut être obtenue par des approches structurées et le recours à des études de cas », d’après Jones, KR et al.

 

La question de l’incontinence est également un point essentiel pour les personnes âgées. Une grande majorité des personnes âgées en établissement médico-social souffre en effet d’incontinence. Cette situation ne concerne pas uniquement  la France mais la plupart des pays en général. Selon Durrant, J (2003), « en Amérique du Nord et en Grande Bretagne, plus de 50% des résidents souffrent d’incontinence urinaire, associée à une morbidité des résidents eux-mêmes et des personnels ». Saxer, S et al (2008), dans leur étude, évoquent également que dans d’autres pays la situation est semblable, « La plupart des pays connaissent une situation similaire, comme en Suisse, qui trouve 37% d’incontinence à l’admission avec une augmentation progressive vers plus de 50%. » L’établissement doit alors disposer des capacités et des compétences pour pouvoir répondre à cette demande.

 

 

Une autre attente des personnes âgées concerne le sommeil. Le sommeil occupe une place importante sur la qualité de vie en établissement. Toutefois, il n’existe pas encore beaucoup d’articles qui se sont spécialisés sur ce thème. Dans cette thématique, on peut par exemple citer la revue de Koch, S et al (2006) qui a porté sur « l’efficacité des stratégies de management du sommeil chez les personnes âgées en institution ».

 

Enfin, une dernière attente des personnes âgées concerne la  fin de vie. Il y a des points en particuliers qui préoccupent davantage les résidents en fin de vie. Chan, H.Y.L. et al (2007), à travers leur étude ont pu identifier des domaines qui préoccupent les moins et ceux qui préoccupent le plus les personnes âgées. Cette étude a été effectuée à partir d’enquête auprès de  plus de deux cent résidents en fin de vie. Les résultats ont donc montré que l’angoisse existentielle, la valeur de la vie et la nourriture sont les domaines qui importaient le moins aux personnes âgées.

Par contre, les préoccupations des personnes âgées sont plus importantes sur l’accès aux soins, l’existence de soutiens, ainsi que la question émotionnelle. La conclusion avancée par les auteurs aussi est que la préoccupation des personnes âgées sur la fin de vie est encore plus importante que celle de la qualité de vie au sein de l’établissement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 2- Contexte de l’étude

 

2-1-  Intérêt et analyse de l’étude

2-1-1- Au niveau de l’EHPAD

a/Organisation interne

Au niveau de l’ensemble des EHPAD, il existe une organisation interne qui est déjà bien établie. Dans cette organisation, il y a en haut de l’échelle l’Administration. La responsabilité de l’Administration est de faire fonctionner efficacement l’établissement dans son ensemble. Cette administration est, le plus habituellement, constituée d’un Directeur, qui peut en même temps aussi collaborer avec un Conseil d’Administration.

Ensuite, après l’administration, une équipe pluridisciplinaire fait également partie de l’organisation interne de l’établissement. Cette équipe pluridisciplinaire est formée à son tour par plusieurs pôles. Tout d’abord, il y a le Pôle médical. Ce premier Pôle se charge particulièrement des services de soins en général. Le Pôle médical est alors constitué de médecins, dont le médecin coordonnateur ou encore des médecins traitants.

Ensuite, il y a le Pôle paramédical. La responsabilité de ce Pôle est d’assurer que les soins soient continus et que toutes les prescriptions soient respectées. Cette responsabilité est donc assurée par des infirmières qui sont diplômées d’Etat.

A part ces infirmières, une équipe d’aides soignantes compose aussi ce Pôle. Les aides-soignantes assurent l’ensemble des actes d’hygiène et veillent aussi en même temps au confort de la vie quotidienne des résidents. Les personnes âgées hébergées sont donc prises en charge par cette équipe de ce Pôle paramédical.

Ensuite, il y a aussi le Pôle hôtelier. Les tâches attribuées à ce Pôle concernent ainsi les tâches hôtelières. Les professionnels dans ce Pôle sont donc des agents qualifiés. La raison d’être de ce Pôle est donc de veiller au bien-être des résidents.

Différent du Pôle hôtelier, le Pôle restauration fait aussi partie de l’organisation interne de l’établissement. L’équipe de restauration dans ce Pôle garantit alors la qualité de la restauration proposée par l’établissement aux résidents. Cette équipe s’assure aussi à ce que les aversions alimentaires soient respectées.

Un autre Pôle est le Pôle blanchisserie. Le linge personnel des personnes âgées hébergées est entretenu par le responsable dans ce Pôle. Ce dernier s’occupe du blanchissement et du repassage de ce linge. Le rangement des armoires dans les chambres des résidents est une autre tâche attribuée à ce Pôle.

Il existe aussi un Pôle technique. Comme son nom l’indique, ce Pôle est responsable de toutes les tâches techniques. Enfin, il y a le Pôle animation. Le plus souvent, des associations bénévoles collaborent avec ce Pôle pour proposer des activités d’animation pour les résidents au sein de l’établissement.

 

Toujours dans le cadre de l’organisation interne de l’EHPAD, les activités et la qualité des services proposés par les établissements sont évaluées.

Il faut savoir que dans cette organisation interne, l’amélioration de la qualité des services proposés par l’établissement est le principal objectif l’évaluation effectuée. A partir de cette évaluation, l’établissement peut, par la suite, fonctionner plus efficacement en adaptant ses services et prestations en fonction des attentes des personnes âgées.

L’administration elle-même peut, à partir de cette évaluation interne, apporter une appréciation sur les services proposés par l’établissement. Tous les acteurs au sein de l’établissement et les Pôles  mentionnés précédemment sont tous concernés par cette évaluation interne. Outre l’organisation interne de l’établissement, la structure par rapport à son environnement est aussi concernée par cette évaluation.

 

Quand l’organisation interne est efficace, cela contribue à une dynamique permanente des pratiques de l’établissement. Une fois toutes les activités tournant autour des résidents évaluées, les professionnels au sein de l’établissement peuvent avoir une meilleure réflexion de leurs pratiques, et s’engager davantage dans l’accompagnement des résidents.

A partir d’une démarche participative, les Pôles constituant l’équipe médicale et paramédicale de l’établissement, peuvent impliquer davantage les résidents ainsi que leurs familles dans une perspective d’amélioration de la qualité des services et des prestations proposés. Autrement dit, dans une perspective d’amélioration de la qualité de vie au sein de l’EHPAD.

Pour l’administration, il s’agit alors en même temps d’un outil de management de tous les pôles, mais aussi un d’outil qui permet d’impliquer davantage les personnes âgées et leur entourage.

Il faut savoir que pour un EHPAD, cette évaluation interne se présente comme une obligation législative. L’administration a pour obligation de transmettre à l’autorité concernée, les résultats de l’évaluation interne de l’établissement tous les cinq ans.

L’engagement des EHPAD dans une démarche d’amélioration continue de la qualité de leur prestation a été constaté à partir de l’année 1999. Une auto-évaluation et un suivi de l’engagement ont alors été effectués, tout en se référant à la Convention tripartite.

Il existe par ailleurs fondements de base pour que la démarche d’évaluation interne en Ehpad soit réussie. Tout d’abord, les responsables doivent avoir les compétences pour conduire le projet.

La conduite de l’évaluation peut être plus efficace à partir des points mis en avant dans la convention tripartite. Cette dernière présente en effet une législation et le respect de celle-ci permet aux responsables des Ehpad de bénéficier d’une meilleure qualité de leurs prestations. Il faut dire que des informations complémentaires sont apportées par cette législation en vigueur. Il ne faut cependant pas comparer cette démarche d’évaluation à un certain audit de conformité.

 

 

Dans cette idée, on peut considérer le concept de « culture de l’évaluation ». Dans cette culture, les procédures et les processus sont les plus concernés et sont par conséquent, analysés. Il est important de souligner que cette analyse part toujours du cahier des charges de la convention.

Au final, la démarche d’évaluation interne de l’EHPAD doit permettre une interrogation des impacts des processus pour les personnes âgées hébergées.

La démarche d’évaluation dans cette ’organisation interne de l’établissement présente certaines caractéristiques particulières. La démarche adoptée doit être en premier lieu une démarche participative et collective. Dans ce cas, l’ensemble doit participer et évoquer chacun son point de vue.

Il faut citer les acteurs dans cette démarche :

• Les professionnels de l’établissement : dont le personnel d’administration et tous les professionnels dans les différents Pôles médicaux et paramédicaux ;

 

• Les intervenants extérieurs : le plus souvent ils sont des membres d’association à but non lucratif, ou encore des libéraux, ou des partenaires ;

 

• Les familles et les proches des résidents : participent à l’identification des meilleures conditions pour le résident et contribue aussi à connaître certaines difficultés d’expression de celui-ci.

 

 

A part être participative et collective, la démarche adoptée doit aussi être une démarche objective. En ce sens, la démarche doit alors permettre d’obtenir des résultats fiables et qui permettent d’arriver à une amélioration de la qualité.

 

Il a été dit que l’évaluation est distincte des démarches d’audit, de certification et de contrôle dans le sens où :

−− C’est à partir des spécificités de chaque établissement que l’élaboration de l’évaluation interne est effectuée ;

−− La seule finalité de l’évaluation doit être de pouvoir arriver à une appréciation de la qualité de vie en Ehpad, des prestations et services proposés par les établissements.

−− Les résidents sont au centre des préoccupations des acteurs concernés.

 

S’inscrivant toujours au sein de l’organisation interne, les démarches déjà existantes au sein de l’établissement doivent toujours aussi servir de référence dans l’adoption et la conduite de l’évaluation interne.

Pour arriver à élaborer un cadre évaluatif, il est possible d’utiliser un référentiel déjà existant. En utilisant un référentiel, il est toutefois nécessaire de :

 

 

Au niveau de l’organisation interne de l’EHPAD, l’évaluation est effectuée de façon bien organisée. L’organisation peut différencier en fonction de l’EHPAD en question, mais de façon générale, la démarche implique le plus souvent un comité de pilotage autrement désigné par l’Administration, ainsi qu’une personne compétente pour conduire l’évaluation.

Les diverses équipes de professionnels au sein de l’établissement, en collaboration avec des équipes extérieures, caractérisent aussi cette démarche. Pour tout EHPAD sans exception, l’implication des résidents constitue le plus souvent le défi, notamment pour les résidents qui présentent des troubles psychologiques.

 

C’est au niveau de l’organisation interne aussi que les rôles sont repartis. Les rôles sont repartis en divisant l’ensemble du personnel en deux groupes. Le premier groupe est le comité de pilotage. Ce premier groupe a pour responsabilité de suivre l’évaluation et d’élaborer un plan d’amélioration. Le directeur, médecin coordinateur, cadre de santé, composent le plus souvent ce premier groupe. Dans certains cas, certains Ehpad intègrent aussi dans ce groupe un infirmier, un coordinateur de la vie sociale, ou encore un responsable qualité.

 

Le second groupe est le groupe de travail. Les tâches attribuées à ce groupe quant à lui est la réalisation d’un questionnement collectif, afin de collecter le maximum d’informations qualitatives. L’ensemble du personnel de l’établissement participant dans les activités du cadre de vie est inséré dans ce groupe. Ainsi, ce groupe est composé par des professionnels comme les aides-soignants, les infirmiers, les auxiliaires de vie, des animateurs, de techniciens, de cuisiniers, etc.

 

Toutefois, la division de ces deux groupes est peu remarquable car les responsabilités de l’autre groupe peuvent toujours être effectuées par l’autre groupe. Les personnes faisant partie du premier groupe sont les mêmes membres du second groupe. Il y a donc une confusion des tâches et la division en ces deux groupes n’est souvent que fictive.

 

Un qualiticien peut être un acteur extérieur indispensable dans la démarche d’évaluation. Quand l’établissement fait appel aux services d’un qualiticien, celui-ci fait donc partie, durant la période d’exercice de son activité, de l’organisation interne de l’établissement. L’impact de la présence d’un qualiticien est toujours positif. La répartition des rôles au niveau de l’organisation peut être plus efficace, sous l’influence de ce professionnel. Le suivi opérationnel de l’évaluation est effectué par le qualiticien, y compris la centralisation de la collecte d’informations qualitatives.

Le qualiticien est également libre de proposer des solutions d’améliorations dans le cas où cela est nécessaire. De nouvelles méthodes d’évaluation peuvent aussi être transmises par le qualiticien aux responsables de l’Ehpad, pour faciliter la conduite future d’une démarche d’évaluation interne. Le qualiticien, comme étant un acteur extérieur, peut ne pas travailler à plein temps au sein de l’établissement.

 

 

Une fois les rôles répartis, toutes les équipes doivent être informées de toutes les initiatives qui ont été prises. L’administration s’occupe de l’information de tous les pôles concernés. Afin que l’évaluation soit effectuée efficacement, il faut que les informations soient transmises équitablement à toutes les équipes.

 

 

 

 

Le premier groupe, ou désigné autrement par le comité de pilotage, se charge de la présentation de la démarche d’évaluation à toutes les équipes,  afin de les informer sur les rôles qui leur sont attribués.

La présentation de la démarche d’évaluation à toutes les équipes est du rôle du comité de pilotage. Cette information peut être effectuée à partir de l’organisation de réunions où toutes les équipes sont présentes.

 

Lorsque les équipes sont informées suffisamment, elles sont plus impliquées à la démarche adoptée. L’implication de tous les membres de l’équipe est indispensable du fait du caractère pluri-professionnel de la démarche d’évaluation.

 

A chaque pôle et chaque équipe, sont attribuées les tâches qui sont adaptées. Chaque pôle concerné doit être compétent pour réaliser efficacement leur rôle. La réalisation de la démarche dépend en grande partie de l’efficacité de chaque acteur dans l’exécution de son rôle. C’est dans ce sens que l’implication de toutes les équipes est importante. On dit que la personne est réellement impliquée quand elle participe activement au processus.

Dans certains cas, cette participation se fait volontairement. Toutefois, quand c’est nécessaire pour la bonne réussite de l’évaluation, il est possible que cette implication devienne obligatoire. C’est du rôle de la direction de décider si celle-ci doit être obligatoire ou non. La motivation des personnels peut se refléter par leur implication dans la démarche. Quand chaque membre d’équipe peut choisir le thème d’activité qu’il aime, il y a  une plus grande motivation à participer.

 

Une bonne implication des équipes contribue aussi à une collecte d’informations de qualité. Les informations ici peuvent être des informations médicales mais aussi des informations personnelles sur les résidents, comme leur satisfaction sur des prestations proposées par exemple.

 

A part les équipes, les partenaires doivent également être impliqués dans la démarche.

Ces partenaires peuvent ici être des établissements médicalisés comme les hôpitaux, ou encore des partenaires externes comme des équipes mobiles, ou encore des médecins qui exercent leurs services de façon libérale, etc. Pour les responsables d’établissement, il est souvent difficile de coordonner l’organisation avec les partenaires extérieurs. Ceci est expliqué par le fait que le personnel de l’établissement n’a pas toujours l’habitude de coopérer avec des partenaires extérieurs, et il est possible que les méthodes de travail deviennent différentes.

 

Enfin, comme les résidents sont au cœur de la démarche, il est fondamental d’identifier les points de vue de ceux-ci. Ainsi, recueillir les avis des résidents est une étape importante dans la démarche.

Ce recueil d’informations doit alors être centré sur les activités des résidents. Pour la bonne marche de l’évaluation, il faut que les informations collectées soient des informations de qualité.

 

Les moyens utilisés par les Ehpad pour ce recueil peuvent être variés. Pour recueillir ces avis des résidents, les responsables peuvent utiliser des questionnaires de satisfaction qui sont conçus particulièrement pour l’évaluation. Dans cette étape de recueil des points de vue des résidents, les animateurs et animatrices ont un rôle important à jouer. Certains résidents ne peuvent pas remplir eux-mêmes les questionnaires en raison de leur trouble. Les animateurs et animatrices peuvent donc les aider à remplir ce questionnaire.

 

Autre moyen que les responsables peuvent adopter pour recueillir ces points de vue des résidents est de mettre en place un groupe de discussion, destiné à réaliser efficacement l’évaluation interne.

Pour avoir les avis des résidents, les équipes peuvent faire rédiger à ces personnes des articles pour le journal interne de l’Ehpad. Cette méthode est aussi efficace car les résidents peuvent exprimer largement sur des sujets qui se rapportent à l’évaluation.

 

Ces outils sont efficaces, car recueillir les avis des résidents directement peut se présenter plus complexe en raison des troubles qui atteignent ces personnes, notamment les troubles d’expression et de compréhension. Dans le cas où il n’est vraiment pas possible de recueillir les avis des résidents, les questionnaires sont adressés aux familles et aux proches de ceux-ci.

 

Toujours dans le cadre de l’organisation interne, la gestion du temps est aussi importante. Pendant toute la démarche, une bonne gestion du temps de réalisation de toutes les étapes et de l’ensemble des activités permet de gagner du temps et éviter une désorganisation interne.

 

 

b/Examen SWOT de l’entreprise

Dans cette étude, il est important de procéder également à un examen SWOT de l’Ehpad car il va permettre d’identifier les points qui sont encore à revoir pour garantir le développement de l’établissement. Il s’agit alors de comprendre les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de ces établissements médico-sociaux.

Généralement, les domaines qui sont concernés de près à cet examen sont les suivants :

• la démographie,
• la question du management et des Ressources Humaines,
• le management opérationnel,
• l’économie et les finances,
• la question législative,
• les domaines culturels et les infrastructures.

 

La question démographique ici liée au contexte du vieillissement de la population et de l’accroissement de la dépendance des personnes âgées. Cette situation se traduit donc comme une opportunité pour les Ehpad va contribuer à une durée de vie plus longue des établissements, comme le taux de fréquentation va être encore plus élevé. Plus précisément, les établissements vont avoir plus de clients. En même temps, il s’agit alors d’une opportunité mais aussi une force pour les établissements.

Il va donc y avoir un accroissement de la demande. Or, on sait que les places en Ehpad sont limitées et ne peuvent accueillir qu’un nombre limité de personnes âgées dépendantes. Les établissements n’ont donc pas la capacité de répondre à la demande, ce qui constitue une faiblesse. Actuellement, on assiste de plus en plus aussi à l’apparition de nouvelles pathologies et il n’est pas facile pour les établissements d’adapter leur personnel à ces nouvelles pathologies. Il s’agit d’une autre faiblesse. Par ailleurs, le manque de personnel est un phénomène qui touche aussi la plupart des établissements. Il s’agit encore d’une autre faiblesse.

Il n’est pas possible pour les établissements de faire une embauche de personnel supplémentaire qu’après la révision de la convention tripartite, alors que cette révision n’est effectuée que tous les trois ans. Il en est de même pour la demande de financement nécessaire pour l’adaptation des infrastructures de l’établissement pour prendre en charge les nouvelles pathologies.

Comme il y a un manque de personnel, le personnel existant doit alors se charger de tâches plus lourdes et plus importantes. Par conséquent, certaines taches ne sont pas effectuées efficacement. Cela représente aussi une faiblesse des établissements. Dans ce genre de situation, l’intervention de bénévoles est déterminante. Pour la question du management, des dirigeants non-compétents peuvent constituer une menace pour l’avenir de l’établissement car ceux-ci n’arriveront pas à gérer comme il se doit le personnel.

La force des établissements résident aussi sur le fait qu’ils proposent des prestations diverses et variées qui répondent aux attentes des résidents. La restauration fait partie de ces prestations. Les personnes hébergées peuvent choisir de manger dans leur chambre, ou d’autres espaces de l’établissement qu’elles apprécient.

Une restauration adaptée aux goûts des résidents peut aussi constituer une force. En effet, quand les résidents sont satisfaits, cela contribue à une meilleure image de l’établissement vis-à-vis des familles des résidents et aussi vis-à-vis du grand public en général.

Outre la restauration, les autres prestations comme l’existence de projet d’animation déterminent aussi la force de l’établissement. Les établissements peuvent proposer différents ateliers d’animation :

• atelier d’esthétique ;
• atelier de musicothérapie ;
• atelier de gymnastique douce ;
• atelier de zoothérapie ;
• atelier de cuisine ;
• l’organisation de sorties en mini-bus ou à pieds,
• l’organisation de concours de pétanque,
• des jeux de loto.

 

On peut dire qu’une opportunité se présente pour l’équipe de coordination lorsqu’un projet de soins de qualité est mis en œuvre. On peut dire qu’il s’agit d’une opportunité managériale.

Proposer des projets personnalisés est également un plus pour l’établissement. Toutefois, les projets personnalisés ne peuvent être mis en œuvre qu’après identification des attentes des résidents. C’est en fonction des besoins de ceux-ci que les projets personnalisés sont mis en œuvre. Les projets personnalisés sont basés sur les expériences passées des résidents, leurs goûts, leur faculté d’adaptation, etc.

Le coordonnateur de projet exécute le projet en fonction des attentes de ces résidents. Une fois exécuté, le coordinateur se charge de suivre le projet, de l’appliquer efficacement et de vérifier l’évaluation.

Pendant cet examen SWOT, un autre résultat de l’analyse est qu’en plus du manque d’infrastructures, les matériels des EHPAD se présentent aussi comme étant des matériels vétustes. La rénovation de ces matériels est donc indispensable car cela se présente comme une autre faiblesse des établissements.

 

2-1-2- Environnement de l’EHPAD

a/Forces de Michael Porter

MichaelEugenePorter (née le 23 mai 1947),est un professeur en stratégie et compétitivité à l’Université BishopWilliamLawrence,rattachée à HarvardBusiness School. Ilest reconnu internationalement comme un expert sur la stratégie concurrentielleetsur lacompétitivité et le développementéconomique des Nations, des États et des régions. Le travail deMichael Porterestreconnu par de nombreux gouvernements, de nombreuses entrepriseset dans le milieu universitaireà travers le monde.

L’analysedes cinq forces de Porterestun cadrepour analyserle niveaudeconcurrence dans le contexte du développement et de la stratégie d’entreprise. Elle s’appuie surl’organisation industrielle(OI)del’économie pour identifier les cinqforcesqui déterminentl’intensité de la concurrence etdonc l’attractivitéd’un marché. L’attractivité ici se réfèreà la rentabilité globalede l’entreprise. Une industrieattrayante est celle qui présente la combinaison de cescinqforces, agissantpour faire augmenter la rentabilité globale.[8]

En présentant ces forces, Porter fait référence au micro-environnement de l’entreprise. Ces forces sont liées à  la capacité de l’entreprise àservir ses clientset à faire des profits. Toutes les entreprises n’ont pas la même attractivité, et n’ont donc pas la même rentabilité.

Les cinqforcesde Portercomprennenttroisforcesde la concurrence«horizontale» dontla menacedes produits ouservices de substitution, la menacedeconcurrentsétablis, etlamenace de nouveaux entrants; etdeuxforcesde la concurrence«verticale» dont le pouvoir de négociation des fournisseursetle pouvoirde négociation des clients.

Portera développé sonanalyse des cinq forcesen partant en partie de l’analyseSWOT. Les cinqforcesde Porterreposentsur le paradigmestructure-conduite-performance en économied’organisationindustrielle. Ce principe a été appliquéà un large éventaildeproblème, pour aiderles entreprises à devenirplus rentables et aider les gouvernements à stabiliserles industries. La chaîne de valeuretlesstratégies génériques sont d’autres cadres stratégiques qui ont été intégrés par Porter.

 

La structure des cinq forces dans un secteur d’activité se présente comme suit :

 

 

Pour plus de précisions, l’analysedes cinq forces de Porter peut être donc définie comme un cadre d’analysede l’industrieet du développementdela stratégie d’entreprise.

Les cinq forces citées par Porter sont les suivantes[9] :

1. Menace des nouveaux entrants

Les marchés rentablesqui génèrentdes rendements élevésvont attirer de nouvelles entreprises. Il en résulte que l’arrivée de nombreux nouveaux venus, va finir par diminuerla rentabilité des entreprises déjà en place dans ce marché. Seuls les opérateurs historiques (un opérateur historique se réfère àla plus grande entreprisedans un secteur donné), ont la possibilité de bloquer l’entrée de ces nouvelles entreprises.

Les facteurs suivants peuventavoir un effetsur ​​la façon dont cette menacede nouveaux entrantspeut se présenter:

– L’existencedebarrières à l’entrée(brevets,droits, etc.). Le segment le plusattrayantest celui dans lequelles barrièresà l’entréesont élevées et les barrières de sortiesont faibles. Peu denouvelles entreprisespeuvent entrer dans ce segment et les entreprises non-performantespeuvent y sortir facilement.
– La politique du gouvernement
– Les exigences de capital
– Le coût absolu
– Les désavantagesde coûtsindépendantsdela taille
– Les économies d’échelle
– La différenciation des produits
– La valeur de la marque
– Les coûts de changementou les coûts irrécupérables
– Les représaillesprévues
– L’accès à la distribution
– La fidélisation de la clientèlepourles marques établies
– La rentabilitédel’Industrie (l’industrie la plus rentable est celle qui est laplus attrayante)

 

2. Menacedes produits ouservices de substitution

L’existencedeproduits de substitution incite davantage les clientsàpasser àdes solutions de rechange. Pour mieux comprendre l’idée, on peut prendre un exemple, l’eau du robinet peutêtreconsidérée comme un substitutpourCoca-Cola, tandis quePepsiestun produit similaired’un concurrent. La commercialisationaccrue del’eau du robinetpotablepourrait alors réduire la rentabilité, à la fois pourCoke et Pepsi.

Les facteurspotentiels qui peuvent avoir une influence sur cette seconde force sont multiples :

– La propension de l’acheteur à se substituer
– La performance relativedes prixdesubstitut
– La perception du niveau dedifférenciation des produits
– Le nombre deproduits de substitutiondisponibles sur le marché
– La facilitéde substitution
– La dépréciationde la qualité

3. Le pouvoir de négociationdesclients(acheteurs)

Lepouvoir de négociation desclientsest aussi décrit par Porter comme une des forces qui a une influence sur le marché. Il est défini comme la capacité des clientsàmettrel’entreprisesous pression,  ce qui affecte les changements de prix des produits et services sur le marché. Les entreprises peuventprendre des mesures pourréduirele pouvoir d’achat, telles quela mise en œuvred’un programmede fidélité. Lepouvoir d’achatest élevési l’acheteur ade nombreuses alternatives.

Les facteurspotentiels qui sont liés à ce pouvoir de négociation des clients sont les suivants :

– La focalisation de l’acheteuràun taux de concentrationferme
– Le degré dedépendance à l’égarddes canauxde distribution existants
– Le pouvoir de négociation, en particulier dans les secteurs oùles coûtsfixes sont élevés
– La disponibilité des informations
– La possibilité de baisse des prix
– La disponibilitédes produits de substitutionexistants

 

4. Le pouvoir de négociationdes fournisseurs

Le pouvoir de négociationdes fournisseurs est un élément déterminant du positionnement sur le marché. Les fournisseurs de matièrespremières, de composants, de travail et de services aux entreprises peuvent aussi mettre la pression surces dernières quand il y apeu de substituts. Les fournisseurs peuventrefuser de travailleravec des prix fermesou des fraistrop élevéspour les ressourcesuniques.

Comme les autres forces, il existe également des facteurs potentiels qui peuvent être liés à ce pouvoir de négociation des fournisseurs :

– Les coûtsde commutationdes fournisseurspar rapport aux coûts de changement
– Le degré de différenciation desentrées
– L’impact desentréessur le coûtou la différenciation
– La présence d’entrées de substitution
– La forceducanal de distribution
– La solidaritédes employés(par exemple les syndicats)
– La concurrencedu fournisseur.

5. Intensitédela rivalité concurrentielle

Pour la plupart desindustries,l’intensité dela rivalité concurrentielleest le principal déterminantde lacompétitivité de l’industrie.

Les facteurspotentiels qui influent sur cette dernière force sont :

– L’avantage concurrentieldurablegrâce à l’innovation
– La concurrence entre lesentreprises en ligneet hors ligne
– Le niveaudedépenses de publicité
– La stratégie concurrentiellepuissante
– Le rapport de concentrationferme
– Le degré de transparence

 

Les consultants enstratégieutilisentoccasionnellementlecadredes cinq forcesde Porterlors del’évaluation qualitativede la position stratégiquede l’entreprise. Pour la plupart desconsultants, le cadren’est qu’un pointde départou «liste de contrôle» pour conduire l’évaluation. Ils peuvent utiliser par la suite la « chaîne de valeur ».

Selon Porter, lemodèle des cinqforcesdoit être utiliséau niveau d’une ligne de l’industrie. Une entreprise quiparticipe àune seuleindustrie devrait se développer, au minimum, avec uneanalysedes cinq forcespour son industrie. Porterprécise quepour les entreprisesdiversifiées, la premièrequestion fondamentaledansla stratégie d’entrepriseestla sélection desindustries(lignesd’activité). Chaque secteur d’activitédoitdévelopper sa propre, spécifique à l’industrie, analyse des cinq forces.

Toutefois, des critiques ont été évoquées par rapport au cadre des cinq forces de Porter. Lecadrede Portera été contesté pard’autres universitaires etstratègestels queStewartNeill. De même, Kevin P.CoyneetSomuSubramaniamont déclaré quetroishypothèses douteusessous-tendent lescinqforces :

– Que les acheteurs, les concurrents et les fournisseursne sont pas liésetn’interagissent pas dans ce cadre.
– C’estla sourcede la valeur qui estun avantagestructurel(création de barrières à l’entrée).
– Cette incertitudeest faible, permettant aux participantsdans un marchéde planifieret de répondre àun comportement concurrentiel.

Une extensionimportantedePortera été trouvée dansle travaild’AdamBrandenburgeretBarryNalebuffduYale School of Managementau milieu desannées 1990. En utilisantla théorie des jeux, ils ont ajouté la notion decomplémenteurs(également appelée « la 6èmeforce»), contribuant àexpliquer le raisonnementderrièreles alliances stratégiques. L’idée que la notion de complémenteurs soit la sixièmevigueura souventété créditéeàAndrewGrove, ancien PDGd’Intel Corporation. Selon la plupart desréférences, lasixièmeforce serait le gouvernement ou le public. MartynRichardJones, consultant auGroupeBull, quant à lui a développé unmodèleaugmentéde cinq forcesen Ecosseen 1993. Ce modèle a été basé surle modèle de Porteretinclut le gouvernement(national et régional) ainsi quedes groupesde pression. Ce modèleest le résultatdu travail effectuédans le cadrede la connaissanceAsset ManagementOrganisation sur l’initiativedu GroupeBull.[10]

Porter a réfutéindirectementlesaffirmationsd’autresforces, en se référantà l’innovation, le gouvernement et les produits et servicescomplémentairescomme«facteurs»qui influent sur lescinqforces.

Il n’est égalementpeut-être paspossible d’évaluerl’attractivitéd’une industrieindépendante sans prendre en compte ses ressources.Il est doncsoutenu(Werner, 1984) que cette théorie doit être coupléeavecla vueaxée sur les ressourcespour quel’entreprise puisse élaborer une stratégiebeaucoup plussaine. Ce modèle fournit une perspectivesimple pourl’accès et pour l’analyse de laposition concurrentielleet la positiond’une société, entreprise ou organisation.

 

 

b/Analyse PESTEL

L’analyse de PESTEL peut être définie comme étant un outil utilisé pourconnaître l’étatactuelet la positiond’une organisationou d’un individupar rapport à leurenvironnementexterneet leurs rôles. Cet outil peut ensuite être utilisécomme basepour la planification futureet la gestion stratégique.

L’analysePESTELdevraitêtre utilisée pour fournirun contexte sur le rôle de l’organisation / individu par rapport àl’environnement extérieur. Il couvre le domaine politique, économique, social, technologique, les facteursjuridiques etenvironnementaux.
Le processusest à la basede nombreuses autres techniquesd’analyse, telles quela planificationde scénario. Lesfacteurs peuvent être à l’échelle macro(par exemple, à l’échelle du monde entier,l’UEou à l’échelle d’un pays) ou encore à l’échelle micro(par exemple, à l’échelle institutionnelleouindividuelle).[11]

 

L’analyse PEST(«analyse politique, économique, socialeet technologique ») décrit aussi un cadredefacteursmacro-environnementaux utilisés dans lecomposant d’analyseenvironnementale et de la gestionstratégique. Il s’agit d’unepartie de l’analyseexternelors de la conduited’une analyse stratégiqueou lors des études de marché, etdonne un aperçudes différents facteursmacro-environnements que l’entreprisedoit prendreen considération. C’est un outil stratégiqueutile pour comprendrela croissance du marchéou encore son déclin, la position de l’entreprise, le potentiel et la directiondes opérations. L’importance croissantedes facteurs environnementauxouécologiquesdans la première décenniedu XIXème siècle a donné naissance àl’entreprise verteet a encouragél’utilisation généraliséed’une versionmise à jour ducadrePEST.

La basede l’analysePESTcomprend quatrefacteurs :

Les facteurs politiques :sont essentiels pour comprendre dans quelle mesurele gouvernementintervient dans l’économie. En particulier, les facteurs politiques comprennentdes domaines tels quela politique fiscale, le droit du travail, le droit de l’environnement, les restrictions commerciales, les droits de douane, et la stabilité politique. Les facteurs politiquespeuvent égalementinclure les biens etservices que legouvernement veutfournir (biens d’intérêt) et ceux que le gouvernementne veut pasfournir(biensd’inaptitude). En outre, les gouvernements ont une grande influencesur la santé, l’éducation et l’infrastructured’une nation.

Les facteurs économiques :sont la croissanceéconomique, les taux d’intérêt, le taux de changeetle taux d’inflation. Ces facteurs ontdes répercussions importantes surle fonctionnement des entrepriseset sur la prise de décisions. Par exemple, les taux d’intérêt affectentle coût du capitald’une entrepriseet déterminent donc dans quelle mesureune entreprisegrandit et se développe. Les taux de changeinfluent sur lescoûtsdel’exportation de marchandises, de l’approvisionnement et sur les prix des marchandises importéesdans une économie.

Les facteurs sociaux : comprennentlesaspects culturelset les questions en rapport à la santé, le taux de croissance de lapopulation, la répartitionpar âge, les attitudes de carrièreet l’accent missur la sécurité. Les tendancesdans les facteurssociauxinfluent sur la demandepourlesproduits d’une entrepriseetla façon dontcette sociétéfonctionne. Par exemple, unvieillissement de la populationpeut impliquerune main-d’œuvreplus petiteetmoinsdisposée(augmentant ainsi le coût dela main-d’œuvre). En outre, les entreprises peuvent changerdiverses stratégies de gestionpour s’adapter à cestendances sociales(telles que le recrutement detravailleurs âgés).

Les facteurs technologiques :comprennentdes aspects technologiquestels que la R&Ddel’activité, de l’automatisation, des incitationstechnologiquesetlerythme des changements technologiques. Ces facteurs peuvent déterminerles obstaclesà l’entrée d’un marché, le niveau minimumde production efficace,etinfluencel’externalisation dedécisions. En outre, les changements technologiquespeuventinfluer sur les coûts, la qualité, etfavoriser l’innovation.

A part ces facteurs de base, l’analyse est élargie avec d’autres facteurs :

Facteursjuridiques :incluent le droitdela discrimination, le droit de la consommation, le droit de la concurrence, le droit du travail, le droit de la santéet de la sécurité. Cesfacteurs peuvent influer surla façon dontune entreprisefonctionne, sur sescoûts, et sur lademande pour ses produits.

Les facteurs environnementaux : comprennentles aspects écologiqueset environnementauxtels que la météo, le climat et le changement climatique, qui peuventnotammentaffecterdes secteurs telsque le tourisme, l’agriculture, et de l’assurance. En outre, la prise de consciencedesimpacts potentiels du changementclimatique affectela façon dontles entreprisesfonctionnentet les produits qu’ilsoffrent, à la fois la création de nouveauxmarchéset la diminution ou la destruction de ceux qui existent déjà.

 

D’autres facteurspourlesdiverses ramificationscomprennent:

Les facteurs démographiques :comprennent le sexe, l’âge, l’origine ethnique, la connaissance des langues, le handicap, la mobilité, la propriété, le statut d’emploi, de croyance oula pratique religieuse, la culture et la tradition, le niveau de vieetle niveau de revenu.

Les facteurs réglementaires :comprennent des actesdu Parlement etles règlements connexes, les normes internationales et nationales, les collectivités locales pardes lois et desmécanismespour surveiller et assurerla conformitéavec ces derniers.

Lesfacteursdu modèlevarientenimportancepourune entreprise donnéesur la base deson industrieet des biens qu’elle produise. Par exemple, les sociétés de consommationetB2Bont tendance à êtreplusaffectéespar lesfacteurs sociaux, toutun entrepreneurmondial de la défenseaurait tendance àêtreplustouchépar des facteurs politiques.

 

 

2-2- Avancement des hypothèses

Pour pouvoir acquérir des éléments de réponse à la problématique posée, des hypothèses sont avancées. Dans cette idée, trois hypothèses sont donc proposées :

Hypothèse 1 : Réaliser une évaluation interne contribue à améliorer la qualité de vie en EHPAD

Pour connaître la qualité de vie en EHPAD, il est essentiel d’évaluer en premier lieu l’état actuel de cette qualité de vie. Une fois l’évaluation terminée, il sera ensuite possible d’identifier les lacunes à cette qualité de vie, et proposer des améliorations pour arriver à une meilleure qualité de vie. Comme l’évaluation interne est effectuée au sein de l’organisation interne de l’établissement, c’est donc une personne compétente du personnel qui l’effectue. L’évaluateur a une meilleure compréhension de l’organisation de l’établissement, des problèmes de celui-ci et est donc le mieux placé pour proposer des solutions d’améliorations que ce soit sur le plan organisation que sur la qualité de vie dans son ensemble.

Tous les membres des équipes de l’établissement participent dans la prestation de services de qualité aux résidents. La coopération entre les équipes est donc déterminante. A partir de cette évaluation interne, il sera possible de mesurer le niveau de coopération entre les équipes et d’identifier s’il est toujours indispensable de renforcer cette coopération. Cette coopération est suivie d’une relation de confiance entre l’ensemble du personnel de l’établissement.

L’amélioration de la qualité de vie en EHPAD peut nécessiter des solutions innovantes. L’évaluation peut alors permettre à l’évaluateur d’arriver à proposer dessolutions innovantesà des problèmesidentifiés et arriver ainsi à améliorer la qualité de vie en EHPAD. En même temps, les points faibles et points forts de chaque membre de l’équipe seront pourront être évalués.

Une définition de l’évaluation interne comme étant un processus dont la finalité est l’examen de la qualité, confirme que ce processus permet d’améliorer la qualité de vie en EHPAD.
Il s’agit donc de faire une révision interne de l’établissement.

Des politiques et des procédures en rapport avec la qualité de vie en EHPAD sont en application. A partir de l’évaluation interne, il sera aussi possible de vérifier l’application de ces politiques et procédures relatives à la qualité de vie. Au final, l’évaluation interne conduit donc les établissements à développer et à mettre en œuvre des stratégiespourl’améliorationcontinue de la qualité de vie qu’elle propose aux résidents.

 

 

 

Hypothèse 2 : Le  rôle du manager est déterminant pour la conduite efficace de l’évaluation interne

La conduite de l’évaluation n’est pas effectuée par tout le personnel de l’établissement. Elle doit être effectuée par une personne compétente, et le plus souvent, il s’agit du manager. Les rôles de celui-ci sont donc déterminants pour la réalisation de l’évaluation interne.

La coopération de l’équipe est importante. Il faut que l’équipe soit ainsi bien gérée. Or, il est du rôle du manager de gérer l’équipe. Il doit ainsi être capable d’organiser et de coordonner l’ensemble de l’équipe travaillant au sein de l’EHPAD.

Dans cette gestion d’équipe, les forces et les faiblesses de l’équipe sont également évaluées. Des solutions pour redresser ces faiblesses seront ensuite identifiées. Quand chaque équipe exécute efficacement leurs tâches, elles arrivent à proposer des services de qualité aux résidents. Tous les services et prestations de qualité regroupés constitueront à la fin une qualité de vie satisfaisante pour les résidents.

Pour que les équipes soient performantes, il arrive que certains membres aient besoin de formation pour être mieux qualifiés. Offrir cette formation est également du ressort du manager. Des activités de renforcement de chaque membre de l’équipe peuvent suivre cette étape de formation.

En même temps avec ces formations, le manager établit une bonne relation entre les équipes et chaque membre d’équipe. Pour parvenir à une évaluation efficace, il faut aussi qu’il y ait une bonne relation entre le personnel. Il faut également qu’il y a une motivation de l’ensemble du personnel. Le manager se doit aussi de motiver son personnel.

Une bonne gestion administrative détermine aussi en grande partie la réussite de l’évaluation. Les entretiens d’évaluation sont effectués dans cette gestion administrative.

Dans cette idée, le manager se conduit comme un superviseur et en même temps un contrôleur. Par conséquent, il contrôle la qualité des soins et services proposés par chaque équipe au sein de l’établissement pour les résidents. Cette supervision et ce contrôle assurent à ce que l’Ehpad offre en permanence des prestations de qualité.

La conduite d’une évaluation interne ne peut se faire en l’absence d’une bonne communication, notamment une communication interne. Un autre rôle du manager est de veiller à ce que cette communication existe au sein du personnel et de l’organisation interne en général.

 

 

 

 

Hypothèse 3 : La prise en compte de l’environnement de l’EHPAD, à partir de différents cadres (comme les forces de Michael Porter et l’analyse PESTEL) est importante pour assurer le développement de l’établissement.

Pour assurer le développement de l’Ehpad, il faut aussi prendre en compte l’environnement de celui-ci. En effet, la qualité de vie en Ehpad est aussi corrélée à son environnement l’établissement.

Dans cette troisième hypothèse, il est toujours possible de prendre l’idée de Davis et al (103) que « L’environnement physique, social et psychologique est un aspect incontournable du bien-être des résidents des maisons d’hébergement. L’organisation de l’environnement physique et social pour des personnes démentes devrait être adaptée à différentes expériences de vie : expérience de soi, repas, plaisir personnel, organisation de la chambre, liens avec la famille et la communauté, fin de vie, relations avec le personnel ».

Dans ce contexte d’environnement physique, il y a l’aspect de l’EHPAD qui doit se présenter comme un établissement médico-social, donc un espace thérapeutique. L’environnement physique de l’établissement détermine alors la qualité de vie proposée.

Dans cette hypothèse, l’idée est que l’environnement physique de l’établissement détermine la qualité de vie proposé par l’établissement en question. On peut dire qu’ils sont liés. Dans cette idée, il est intéressant de reprendre l’idée de Gaugler, JE qui évoque que « le type de résidence (foyer d’hébergement, ou pension familiale, et hébergement médicalisé) ont des impacts sur la qualité de vie des personnes qui y résident. Les résultats montrent que les personnes résidentes dans des environnements plus médicalisés ont une plus grande estime de soi (corrélation significative) et un sentiment d’appartenance plus grand. »

Pour évaluer l’environnement de l’Ehpad, il est possible d’adapter des outils et cadres utilisés par des entreprises dans d’autres secteurs d’activités pour ce faire. Parmi ces outils et cadres, il y a l’analyse les cinq forces de Porter. En effet, comme tous les autres marchés, le marché des établissements médico-sociaux est un marché caractérisé par l’existence d’une concurrence. Un Ehpad peut alors adopter l’analyse des cinq forces de Porter pour évaluer sa concurrence et pour mettre en œuvre une stratégie de développement.  L’Ehpad peut aussi en même temps déterminer son attractivité à partir de cette analyse.

Même si l’analyse des cinq forces a été conçue en faisant référence au micro-environnement d’une entreprise, elle peut aussi faire référence au micro-environnement de l’Ehpad. Ici, le cadre est donc défini comme un cadre d’analysede l’Ehpad et du développementdesa stratégie.

Outre l’analyse des cinq forces de Porter, l’analyse PESTEL peut également être adaptée à l’évaluation de l’environnement de l’Ehpad. A partir de cette analyse, l’établissement peut alors son état actuel et sa position par rapport à son environnement externe. Au final, l’établissement aura la possibilité de planifier sa gestion stratégique future.  Comme l’analyse PESTEL couvre de nombreux domaines, l’environnement politique, économique, social, technologique, les facteursjuridiques etenvironnementaux de l’Ehpad seront alors pris en compte.

 

2-3- Approche méthodologique

Pour arriver à répondre à la problématique et confirmer ainsi ou non les hypothèses posées, la méthode déductive a été adoptée pour conduire la présente étude. Ainsi, des hypothèses sont tout d’abord posées, puis elles seront vérifiées à partir de travaux de terrain.

Les hypothèses avancées ont été citées précédemment. Ensuite, les travaux de terrain ont été conduits sous forme d’enquêtes et d’interviews. Ces enquêtes et interviews ont été conduites à partir de questionnaires pré-établis.  L’importance de l’évaluation interne en Ehpad a été placée au centre des questionnaires adoptés.

Une dizaine d’Ehpad ont été choisies dans l’échantillonnage. Les questionnaires ont alors été adressés à des managers et responsables au sein de ces établissements choisis. Chaque questionnaire est constitué d’une vingtaine de questions, qui sont toutes à caractère ouvert afin de pouvoir collecter des informations de qualité. Les enquêtés ont la possibilité d’ajouter des points de vue personnelle ou des éléments qui n’ont pas été pris en compte dans le questionnaire.

L’étude sur terrain a duré près d’un mois. On a ensuite procédé au recoupement des résultats obtenus, puis à leurs interprétations.  Ces dernières permettront ensuite de confirmer ou non les hypothèses qui ont été avancées.

 

2-4- Résultats et synthèse

Les enquêtes et interviews, à partir des questionnaires adoptés, ont permis de collecter des informations qui permettent de confirmer ou non les hypothèses avancées.

Il a été possible de connaître que la plupart des EHPAD choisis font face à  un manque de personnel. Cela constitue une faiblesse pour les EHPAD face à un contexte de vieillissement de la population croissant. Le personnel existant est confronté à une surcharge de tâches. Par ailleurs, ils n’arrivent pas à répondre à la demande croissante sur le placement en Ehpad. Ils font aussi face à un problème d’infrastructures (manque de lits, etc.).

Une autre faiblesse connue par les Ehpad est des personnels ont encore besoin d’une plus grande qualification. D’où la nécessité de formations adéquates.

En ce qui concerne le marché des établissements, les responsables enquêtés sentent que la concurrence sur le marché des établissements médico-sociaux est de plus en plus rude. Il est devient alors difficile de gagner en positionnement sur ce marché et la mise en œuvre de stratégies efficaces devient déterminante.

 

A travers les enquêtes, il a également été possible de connaître que les responsables d’Ehpad sont conscients de l’importance et des avantages de l’évaluation interne pour le bon fonctionnement et le développement de l’établissement.

Cependant, une majorité n’a pas encore tenu compte de l’environnement de l’Ehpad dans le cadre de leur évaluation interne. Les établissements qui ont pris en compte l’environnement de l’EHPAD connaissent davantage leur position, leur attractivité. Par conséquent, ces derniers connaissent un meilleur positionnement par rapport aux autres.

Les responsables ont également avancé leur souhait de vouloir faire prendre conscience à leurs équipes de l’importance de l’évaluation interne pour maintenir ou améliorer la qualité de services proposés par l’établissement.

Selon les responsables enquêtés, l’évaluation leur a permis d’identifier les points faibles de chaque personnel et permet par la suite de prendre des mesures pour redresser cette situation, par exemple en offrant des formations à ces personnels.

Les réponses avancées par l’ensemble des enquêtés est que l’évaluation interne a des impacts positifs sur la qualité de vie en EHPAD. Il y a un suivi, un contrôle, et une évaluation de la qualité des activités, des services et des prestations proposées par l’établissement.

Enfin, les responsables ont souligné que le choix du manager est crucial. En effet, le rôle du manager est déterminant pour la performance et le bon fonctionnement de l’établissement.

 

2-5- Renforcement des actions

2-5-1- Approche managériale

a/Organisation de l’établissement

Une approche managériale efficace va permettre d’organiser l’établissement et d’arriver ainsi à renforcer les actions. Pour conduire cette approche managériale, il est important de se poser des questions fondamentales, telles que :

• Comment identifier les méthodologies et les démarches les plus adaptées pour l’organisation d’un EHPAD ?
• De quelle manière il est possible d’arriver à un meilleur répartissaient des résidents dans l’établissement ?
• Comment bien organiser les infirmiers, aide-soignante, etc. au niveau des horaires et de leurs tâches?
• Les effectifs disponibles peuvent-ils être répartis et utilisés de façon plus efficace ?
• Existent-ils des bonnes pratiques pour mieux organiser un EHPAD ?

 

 

Figure 3 : Un exemple de guide pour l’organisation d’un Ehpad

 

 

La Journée experte qui a porté sur l’Organisation d’un EHPAD a permis de déceler la méthodologie générale pour l’organisation d’un EHPAD. A partir de cette méthodologie, les points essentiels qu’il faut prendre en compte pour organiser un EHPAD sont donc les suivants :

« Une méthodologie générale pour organiser un EHPAD

• La démarche générale
• Cadrage général et opérationnel
• Les points clés du cadrage des changements d’organisation
• Dialogue social et conduite des changements d’organisation

Les contraintes initiales

• Le profil des résidents, caractérisation
• Les effectifs disponibles et leur analyse (ratios, répartition, etc.)
• L’architecture et les capacités
• Les unités spécifiques : PASA, UHR, accueil de jour, etc.
• Les modalités de répartition des résidents

Le projet de prise en charge des résidents

• Les évolutions dans la prise en charge
• De l’accueil et de l’intégration au projet individualisé
• La journée type du résident
• L’offre d’activités

Les circuits et fonctions logistiques et techniques

• Le circuit restauration : service repas et vaisselle
• Le circuit des déchets et du linge sale
• Le circuit du linge propre
• Le circuit du petit matériel et protections
• Le circuit maintenance travaux et matériels

Les circuits et fonctions de soins et d’accompagnement à la vie quotidienne

• Le circuit du médicament
• Le circuit de recours à l’hospitalisation ou à des réseaux
• L’organisation des changes de jour et de nuit
• Les besoins de déplacements internes des résidents

L’organisation infirmière

• Les points clés de l’organisation infirmière
• Rôles et missions de l’organisation infirmière
• Scénarios de postes, horaires et plannings, quelques exemples d’organisation en fonction des effectifs

L’organisation de nuit

• Quelles qualifications la nuit ? Et pour quoi faire ?
• Les points clés de l’organisation de nuit
• Exemple de déroulé d’activité de nuit
• Scénarios de postes, horaires et plannings, quelques exemples d’organisation en fonction des effectifs

L’organisation des AS / AMP (ou faisant fonction)

• Les points clés de l’accompagnement à la vie quotidienne
• Les points clés de l’organisation AS / AMP
• La sectorisation et l’entraide
• Rôles et missions de l’organisation AS / AMP
• AS / AMP et ASH (agents hôteliers), intégration ou différenciation ?
• Scénarios de répartition des postes, des effectifs, horaires et plannings

L’organisation hôtelière

• La politique hôtelière
• Le bio nettoyage et le service repas
• Les points clés de l’organisation hôtelière
• Les différents schémas possibles de l’organisation hôtelière
• Scénarios de répartition des postes, des effectifs, horaires et plannings

Cuisine et restauration

• Les points clés de l’organisation de la cuisine / restauration
• Scénarios de postes, horaires et plannings

Blanchisserie et lingerie

• Les points clés de l’organisation de la lingerie / blanchisserie
• Scénarios de postes, horaires et plannings

Management, encadrement, pilotage et coordination

• Management et encadrement, quels schémas possibles ?
• Systèmes de réunion et coordination
• Dossier du résident et transmissions ciblées
• La démarche qualité et l’évaluation
• Les fonctions transversales (animatrice, kinés, psychologues, etc.), comment les organiser et les coordonner ? »[12]

 

On peut dire que pour arriver à une meilleure organisation des entreprises, la meilleure option est de se tendre davantage vers la personnalisation.

Le modèle de développement de l’Ehpad s’est fait sur celui du modèle hospitalier. Dans ce modèle, le rythme au quotidien est élevé en raison des tâches à réaliser qui s’enchaînent successivement. Par conséquent, la personnalisation est l’organisation de ces tâches est la meilleure solution possible. Grâce à cette personnalisation, les Ehpad bénéficient d’un meilleur assouplissement de leur fonctionnement.

D’après l’observation d’Annie Duponchelle, ancienne directrice de maison de retraite, « L’Ehpad est une structure issue du monde sanitaire. L’organisation y est encore trop souvent très protocolaire, chaque acte étant réalisé d’une façon précise à une heure donnée« .

Dans cette idée de personnalisation, elle ajoute la remarque que « Pourtant, la loi du 2 janvier 2002 insiste sur l’adaptation des structures et des services aux besoins des usagers et sur le respect de leurs droits fondamentaux. Dans ce cadre, ce ne sont plus les actes (soins, toilette, repas…) qui priment mais les personnes« .

Actuellement, de plus en plus d’Ehpad adoptent cet assouplissement de leur organisation.

Pour cette organisation de l’Ehpad, il est aussi important de prendre en compte d’autres éléments comme le nombre de résidents hébergés par l’établissement, le  degré de leur dépendance, s’ils sont très dépendants, etc. Dans cette idée, il est possible d’utiliser des référentiels.

Figure 4 : Exemple de référentiel qualité pour un Ehpad

 

Pour que l’organisation soit également efficace, il faut que les équipes se transmettent les informations surtout lors du basculement de session entre les équipes de nuit et les équipes de jour. Les informations doivent être partagées pour qu’il y ait une bonne exécution des tâches.

L’utilisation de logiciel comme le logiciel PSI, peut aussi s’avérer efficace à condition qu’il soit utilisé efficacement. L’utilisation de ce type de logiciel évite au personnel de perdre beaucoup de temps pour connaître les tâches à effectuer.

La répartition des tâches est aussi un élément important de l’organisation de l’Ehpad. Chaque membre d’équipe doit connaître les tâches qui leur sont attribuées et le manager doit aussi jouer un rôle dans la bonne répartition des tâches de chacun pour éviter une désorganisation.

La participation de tous les acteurs doit aussi être considérée dans cette organisation. Il s’agit des professionnels de santé, les familles ou les proches des personnes hébergées, ou encore d’autres acteurs externes comme les bénévoles.

Figure 5 : Une organisation pour arriver à un renforcement des actions

 

Pour avoir un aperçu de l’organisation dans un Ehpad en une journée, il est intéressant de prendre un exemple d’organisation d’un Ehpad. Ainsi, les études de terrain ont permis de connaître que l’organisation dans un des Ehpad choisis se déroule comme suit :

«  La matinée :

Les résidents se réveillent seuls. S’ils le souhaitent, les lève-tôt prennent un café et une collation avant le petit déjeuner, servi entre 8 et 9 h dans les chambres ou studios et dans les salles de restauration.

Le petit déjeuner est suivi de la toilette qui, en fonction de l’autonomie de chacun, peut se faire sous la douche, au lavabo ou au lit, avec l’aide éventuelle du personnel soignant. Ce moment offre l’occasion d’aider la personne à se tenir debout, même quelques minutes. Il permet aussi de pratiquer certains soins.

La matinée se poursuit selon les envies de chacun. Des résidents se retrouvent dans les salons communs pour discuter ou lire, d’autres aident à la vie quotidienne de l’Ehpad (plier le linge, mettre la table…) ou participent à un atelier. A 11 h, trois fois par semaine, a lieu le chapelet et chaque vendredi, la messe. Le personnel profite des absences pour entretenir chambres et studios.

Le déjeuner a lieu vers 12 h, en général dans la salle à manger. Les régimes alimentaires sont respectés et la beauté des plats travaillée. Les aliments mixés, destinés aux résidents qui ne peuvent plus mâcher, restent par exemple disposés séparément en assiettes et sont mis en valeur à la poche à douille. De petites portions, saisissables à la main, sont aussi prévues pour ceux qui ne savent plus utiliser les couverts.

L’après-midi

Suit un temps de repos, souvent de sieste, puis les résidents vaquent à diverses occupations. Certains rejoignent les ateliers de l’après-midi (chorale, jeux de société ou de mémoire, mot le plus long, arts plastiques, gymnastique douce, conférences, sorties à proximité…), d’autres reçoivent de la visite ou sortent seuls s’ils sont autonomes. Une boisson chaude et un gâteau « maison » font office de goûter.

La soirée

Servi vers 19 h, le dîner est élaboré selon les mêmes règles que le déjeuner mais plus volontiers pris en chambre ou studios. La soirée se déroule ensuite paisiblement, souvent devant la télévision. Le personnel soignant prépare et aide au coucher les résidents qui le souhaitent, au moment qui leur convient (fin du repas, du film ou plus tard). Durant la nuit, les personnes désorientées sont régulièrement raccompagnées dans leur chambre, après une collation si elles ont faim. »

 

b/Gestion des ressources

Un management d’Ehpad repose en grande partie sur une bonne gestion des ressources de l’établissement. Il est important qu’il y ait donc une bonne organisation des services. Pour qu’il y a ait cette bonne organisation des services, il faut alors que tous les membres de chaque volet connaissent leurs rôles et les tâches qu’ils ont à effectuer.

La gestion administrative et financière de l’Ehpad doit être assurée par l’Administration, composé du Directeur de l’Ehpad et du secrétaire. L’accueil et le suivi administratif de tout le personnel de l’Ehpad ainsi que des résidents.

Pour la question de la restauration, quatre personnes doivent constituer quotidiennement ce service. Il doit donc y avoir un cuisinier, son second, un agent hôtelier, et un agent qui s’occupe du portage repas.

Dans le volet soins, il y a le médecin coordinateur ; son rôle est défini dans le Décret n ° 2005-560 du 27 mai 2005 « Il aide à l’élaboration du projet de soins, garantit sa mise en œuvre et propose des actions de formation. Il assure le suivi du dossier médical et participe à l’élaboration des protocoles de soins ». Dans ce volet, il y a également le cadre de Santé qui se présente comme étant une ressource déterminante de l’équipe soignante. Il s’occupe en effet de la coordination des soins et collabore en même temps avec l’ensemble du personnel de l’Ehpad. Le cadre de santé a également un rôle important dans la gestion du personnel.

 

Psychologue fait également partie de ce volet. Son rôle est d’assurer le suivi des résidents de façon régulière, pour permettre à ces derniers de se redonner confiance en eux-mêmes, de partager aux autres leurs préoccupations.

Les infirmières figurent aussi parmi les ressources. Il est important qu’elles soient informées précisément de leurs rôles. Selon le Décret no 2002-194 du 11 février 2002, les infirmières ont pour rôle de « Veiller aux soins des résidants. Elles organisent, évaluent et analysent les soins infirmiers sur prescriptions médicales ou dans le cadre de leur rôle propre »

Quant au bien-être des résidents, il est assuré par les aides soignantes, faisant aussi partie des ressources de l’Ehpad.

Ensuite, l’Ehpad compte aussi parmi ses ressources l’animateur ou l’animatrice, les agents de service hospitalier. Des agents prennent aussi en main le service de lingerie, l’entretien et la maintenance. Ceux-ci sont également des ressources de l’Ehpad et il faut qu’ils soient bien gérés.

Enfin, pour bien gérer les ressources, il est aussi indispensable d’adopter une Politique GRH et d’organisation. Cette politique doit permettre de gérer tous les points en rapport avec les ressources dont :

• Les métiers ;
• L’organisation ;
• Les structures des effectifs ;
• Les horaires et les conditions de travail ;
• Le planning et le temps de travail ;
• La gestion de l’absentéisme et les conditions de travail ;
• La question en rapport avec le travail d’équipe.

Figure 6 : Exemple d’organigramme en EHPAD

 

 

2-5-2- Approche opérationnelle

Le renforcement des actions est suivi d’une approche opérationnelle. En fait, cette approche est conduite à partir à partir de l’identification des actions à entreprendre, pour arriver aussi à atteindre la meilleure organisation possible pour l’Ehpad.

Des objectifs doivent également être définis à l’avance pour orienter l’approche opérationnelle. Cette approche doit alors permettre de :

• Faire un état des lieux de l’organisation actuelle du service de soins
• Intégrer des connaissances en matière d’organisation du travail
• Créer une dynamique de changement dans l’équipe
• Favoriser la prise en charge globale des résidents
• Structurer l’organisation des soins autour du projet individuel du résident et de la qualité des soins relationnels
• Proposer une nouvelle organisation du travail au moyen d’une méthode collective de résolution de problèmes

Figure 7 : Un type d’approche à adopter

L’approche opérationnelle doit permettre aux résidents de s’approprier plus facilement de son nouveau lieu de résidence. Il faut que les résidents soient satisfaits de leur espace personnel, que ce soit sur l’environnement que sur le confort.

Le respect des habitudes de vie personnelles des résidents doit aussi être pris en compte par l’approche opérationnelle. Cet aspect est important pour maintenir l’autonomie des résidents. Enfin, le respect de l’intimité, la reconnaissance de la vie affective et intime des personnes âgées, la considération et le respect des personnes hébergées, seront aussi pris en compte dans cette approche opérationnelle.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Pour conclure, on peut alors dire que la perception de la qualité de vie en Ehpadest déterminée par la satisfaction des résidents sur les services et les prestations proposés par l’établissement. Par ailleurs, les études de terrain ont permis de connaître que le manque de personnel est un problème majeur connu par la plupart des Ehpad, et présente un impact sur l’organisation des tâches. On peut aussi dire que l’évaluation interne en Ehpad a toute son importance pour améliorer la qualité de vie. Elle permet en effet de déceler les points qui sont encore à revoir pour améliorer la qualité des services. Les résultats des enquêtes ont permis de connaître que les établissements qui ont déjà procédé à une évaluation interne sont plus attractifs et plus rentables par rapport aux autres établissements, car ils ont pu offrir des services de meilleure qualité. La seconde hypothèse est également justifiée comme la place du manager est déterminante pour la bonne organisation interne de l’Ehpad et l’atteinte d’une meilleure qualité des services. Quand les équipes sont gérées efficacement, de même que la question administrative, il y a une meilleure organisation interne, et notamment sur l’exécution des tâches. Enfin, pour la troisième hypothèse, la qualité de vie en Ehpad est également corrélée avec son environnement. Prendre en compte l’environnement de l’Ehpad dans le cadre de l’évaluation et de l’organisation est alors nécessaire. Or, la prise en compte de cet environnement de l’Ehpad est possible à partir de l’utilisation de cadres d’analyse comme celui des cinq forces de Porter ou encore l’analyse PESTEL.

Ainsi, une bonne organisation interne, qui peut être atteint à partir de l’exécution d’une évaluation interne, permet alors aux Ehpad de faire face au manque de personnel.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

 

• Senior Plus, Guide des maisons de retraite, Paris, Senior Plus,‎ septembre 2007, 288 p
• Villez Alain, « EHPAD », Gérontologie et société 4/ 2007 (n° 123), p. 169-184
• Kunisch, Sven; Boehm, Stephan A.; Boppel, Michael (eds): From Grey to Silver: Managing the Demographic Change Successfully, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2011
• Scholefield, Anthony. The Death of Europe: How Demographic Decline Will Destroy the European Union. 2000.
• Le redressement de la France, François-Xavier de Guibert, 2003
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• Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008.
• Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
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• Les Etudes hospitalières, Journée expertes – Organiser un EHPAD, 2014

 

[1]Whoqol Group (Geneva). Study protocol for the World Health Organization project to develop a quality of life assess¬ment instrument (Whoqol). Quality of Life Research, 1993, vol. 2, n° 2, pp. 153-159.

[2]Senior Plus, Guide des maisons de retraite, Paris, Senior Plus,‎ septembre 2007, 288 p

[3]Villez Alain, « EHPAD », Gérontologie et société  4/ 2007 (n° 123), p. 169-184

[4]Kunisch, Sven; Boehm, Stephan A.; Boppel, Michael (eds): From Grey to Silver: Managing the Demographic Change Successfully, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2011

[5]Scholefield, Anthony. The Death of Europe: How Demographic Decline Will Destroy the European Union. 2000.

[6] Le redressement de la France, François-Xavier de Guibert, 2003

[7]Kleiman, Lawrence S.  » MANAGEMENT AND EXECUTIVE DEVELOPMENT. »Reference for Business:Encyclopedia of Business(2010): n. pag. Web. 25 Mar 2011

[8]Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008.

[9] Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

[10] Porter, M.E. (March–April 1979). « How Competitive Forces Shape Strategy ». Harvard Business Review.

[11] Coyne, K.P. and SujitBalakrishnan (1996),Bringing discipline to strategy, The McKinsey Quarterly, No.4.

[12]Les Etudes hospitalières, Journée expertes – Organiser un EHPAD, 2014