INTRODUCTION

 

 

L’évolution du monde aperçu à travers la mondialisation qui a pris place petit à petit dans la vie des entreprises mondiales ont avancés à une vitesse grand V ces dernières décennies. Les structures changent en fonction des comportements des acteurs mondiaux et pour suivre la tendance les chefs d’entreprise gagent énormément à intégrer de nouveaux systèmes qui sont justement à la page des changements. Effectivement, le but de chaque entreprise est d’acquérir le maximum de profit et cela par bien des manières. Pourtant il ne faut pas oublier le rôle des traitements des informations dans le processus général de l’entreprise et surtout au niveau des contrôleurs de gestion qui voient leur travail amélioré grâce à des résultats fiables.  De la même manière tant que les informations circulent bien au sein du processus, qu’elles  restent  fiable et tant que les résultats sont fournis en temps réels, les risques liés à l’efficacité de l’organisation est réduite. Pour atteindre ses objectifs pourtant l’entreprise doit utiliser des moyens efficaces, d’une part en répondant aux besoins des entreprises mais également en fonction des comportements du monde extérieur. Et depuis des années, différents outils de gestion sous différentes formes à travers les années ont été mis sur le marché, à commencer par l’introduction des Echanges de données informatiques ou EDI dans les années 80 principalement dans les entreprises d’équipementiers automobiles françaises et américaines. Ce système d’information évolue et change de forme petit à petit comme la Gestion de production assistée par ordinateur ou GPAO qui commence à recouvrir quelques applications stratégiques de l’entreprise notamment le domaine de la comptabilité, de la gestion financière et de la comptabilité. Des facteurs clés que les chefs d’entreprise priorisent pour leur développement.

 

Ce n’est qu’à partir des années 90 que les changements ont été vraiment significatifs surtout pour les grandes entreprises qui ont des filiales à l’étranger, car la nouvelle forma de système d’information se trouve être de protée internationale en permettant le partage des informations via une base de donnée intégrée.  C’est  à partir de ces instants que les entreprises ont commencé à adopter les progiciels de gestions intégrés (PGI) de sa traduction anglaise ERP, dans le but d’y affecter toutes les applications clés de leurs systèmes.

Effectivement, les ERP sont des outils de gestion qui permettent de rassembler toutes les informations relatives au fonctionnement de l’entreprise dans tous les services dans une base de données unique et commune. Les avantages offerts par la mise en place sont importante et s’active sur les axes stratégiques de la performance globale de l’entreprise. Les bénéfices sont de ce fait rencontrés à tous les niveaux, tant au niveau des salariés par le développement de leur compétence et l’augmentation de leur implication, qu’au niveau de l’entreprise par le développement de leur performance et de leur productivité. Les réussites observés par de nombreuses entreprises après la mise en place des progiciels sont conséquents et permette de dire que malgré la complexité de cette mise en place  est moindre par rapport aux avantages reçus. Les ERP répondent de ce fait aux besoins des entreprises, tant au niveau organisationnel que des contrôles de gestion, par son caractère paramétrable, modulaire et intégré dont le principal objectif est de mettre en relation les différentes fonctions de l’entreprise par la biais de l’accessibilité des informations par le biais d’une base de données unique et accessible à tous les niveaux.

 

Et depuis quelques années, quand on parle de ERP, on a toujours tendance à l’associer au terme « SAP » de l’anglais « System, Applications and Products for data processing ». Effectivement, le progiciel intégré crée par le groupe SAP AG est l’un des progiciels de gestions le plus utilisés dans le monde étant donné le fait car ses fonctionnalités répondent le plus aux besoins de chacun en regroupant les fonctions clé avec une visée internationale efficace notamment au niveau des contrôles de gestion. Le progiciel a vite été adopté dans le monde et ce depuis sa première mise en circulation et jusqu’à aujourd’hui. Et il touche la majorité des entreprises des Etats-Unis et de l’Europe.

Les contrôleurs de gestion sont les premiers à trouver un intérêt à l’utilisation de ces progiciels parce qu’ils facilitent les contrôles des données, de la comptabilité et de la finance,  avec des informations fiables et des modules de calcul et d’analyse permettant d’avoir des résultats réels et également fiables en temps réels.

Ce qui nous amène justement au fond de ce devoir qui essaie de déterminer l’’importance des enjeux des systèmes d’information pour le contrôle de gestion.

 

Le présent document sera divisé en trois grands chapitres qui vont permettre d’analyser ce contexte. Le premier chapitre sera de ce fait axé sur l’étude des progiciels de contrôle de gestion en introduisant tout d’abord l’ERP au sein de l’entreprise en mettant en avant les caractéristiques de ce dernier, ses avantages ainsi que les inconvénients rencontrés pour sa mise en place et finalement se terminera par l’étude sur le SAP et son introduction au sein de l’entreprise.

 

Quant au deuxième chapitre, concernant la méthodologie de la recherche, il se subdivisera en trois grandes parties notamment la méthode de collecte de données à savoir la documentation, l’interview et l’observation ; les résultats possibles et leurs interprétations et finalement l’étude de l’ERP au sein de l’entreprise à commencer par les étapes de l’implantation, et les bénéfices attendus.

 

Le dernier chapitre quant à lui se tournera principalement vers les études sur la performance de l’entreprise et plus exactement vers la performance de l’entreprise et les impacts de l’ERP à ce niveau. Ce chapitre se subdivisera en deux grandes parties dont la première concerne la définition et les aspects de la performance de l’entreprise, à savoir la performance économique, la performance organisationnelle et la performance humaine. Et la deuxième partie se basera sur les impacts de la mise en place de l’ERP sur chaque aspect de la performance.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Remerciements

Table des matières

Introduction :

Chapitre I : Les logiciels de contrôle de gestion

1. Introduction de l’ERP au sein de l’entreprise

• Les divers moyens de l’ERP :

1. Couverture de l’ensemble des besoins de l’entreprise pour les besoins commerciaux, productifs, logistiques, financiers, les ressources humaines, les services après vente.
2. Automatisation de dépendance existante dont les traitements des fonctions ou des processus de l’entreprise.
3. Approche multisociété, multisite, Multidevise.
4. Assurer la portabilité sur la base des standards du marché, système d’exploitation et gestionnaire de base de données.

 

• Les avantages d’une ERP :

1. La suppression des interfaces et élimination des saisies multiples, d’où disparition des travaux liés à la transmission des informations. De plus, la saisie répétée des donnes constitue une perte de temps
2. Facteurs de reconfiguration organisationnelle : remise à plat des processus et optimisation ; choix de meilleur pratiques de gestion ; transparence, traçabilité, optimisation des échanges
3. Normalisation de gestion des ressources humaines

 

• Les principaux inconvénients de l’ERP :

1. Complexité de la mise en œuvre et de l’adaptation du personnel
2. Sous-utilisation du progiciel
3. Coût élevé de l’acquisition

 

1. Le SAP, en bref :

• Définition en chiffre du SAP

1. Position par rapport au marché des ERP
2. Nombre d’utilisateurs

• Méthode utilisée du produit :

1. Principe :

• Utilisation en temps réel
• Utilisation en ligne

1. Consommation

 

• Caractéristiques du SAP :

1. Multifonctionnalité
2. Flexibilité
3. Ergonomie, Transparence et international

 

Chapitre II : Méthode de recherches :

1. Méthode de collecte des données :

• La documentation :
• L’interview
• L’observation

 

1. Résultats possible obtenus et interprétation

• Point de vue quantitatif
• Point de vue qualitatif

 

1. Etude de l’ERP au sein d’une entreprise

• L’implantation de l’ERP au sein de l’entreprise :
• Phase de conception
• Phase d’implantation
• Phase de stabilisation
• Phase d’amélioration continue

 

• Les bénéfices attendus :

1. Point de vue administratif :
   – Coût de possession
   – Suppression de tâches
2. Point de vue opérationnelle :
   – La suppression de dysfonctionnement
   – Introduction de nouvelles fonctions
   – Centralisation des taches
   – Harmonisation du processus de travail

 

Chapitre III : Etudes sur la performance de l’entreprise

1. Définition et aspect de la performance de l’entreprise

• Définition
• Les différents aspects

1. Performance économique
2. Performance organisationnelle
3. Performance humaine

1. Impact de l’ERP sur la performance :

• Sur la performance économique
• Sur la performance organisationnelle
• Sur la performance humaine

Conclusion

Bibliographie

 

 

Chapitre I :Les logiciels de contrôle de gestion

 

 

1. INTRODUCTION DE L’ERP AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

Dans une entreprise, il y a beaucoup de fonctions dans divers domaines. Ces informations doivent être interconnectées pour ensuite interagir entre elles. Ceci devrait se faire afin d’atteindre les objectifs préalablement fixés par les dirigeants de l’entreprise. Pour ce faire, grand nombre d’entreprises ont opté d’adopter le système de Progiciel de Gestion Intégré (PGI) ou ERP.

• Les divers moyens de l’ERP :

Les progiciels de gestion intégré est un logiciel paramétrable. Ils ont été construits autour d’une base de données unique, c’est cette base de données unique qui permet la couverture de la majorité des besoins en traitement des informations dans une des services de l’organisation, ceci grâce à un ensemble de modules compatibles :

1. Couverture de l’ensemble des besoins de l’entreprise :

D’après l’une de ses traductions francophone : un Progiciel de Gestion Intégré, l’ERP intègre l’ensemble de modules fonctionnels autour d’une base de données. Différents modules sont présents pour couvrir au mieux tous les besoins de l’entreprise. Ces besoins sont, d’après Deixonne en 2001[1] : « le commercial, la production, la logistique, la finance, les ressources humaines, le service après vente » ; puis ce même auteur ajoute « tous les domaines sont présents et avec un niveau de complétude équivalent », en parlant de l’ERP. Ces termes nous permettent de vérifier théoriquement que les ERP couvrent tous les besoins de l’entreprise dans leur ensemble. Ci-après, un diagramme permet d’expliquer au mieux ce que nous venons d’avancer :

Nous pouvons ainsi voir que ces différentes fonctions sont interconnectées via ERP. Monsieur Jean-Baptiste MEREL, Directeur Général d’ACTIUM DEVELOPMENT, confirme en disant que cette couverture est l’une des concepts majeurs de l’ERP : «« Deux concepts majeurs sous-tendent l’existence de l’ERP :

– la couverture fonctionnelle de l’ensemble des métiers et fonctions de l’entreprise ;

– l’intégration complète des processus de l’entreprise. ».

1. Automatisation de la dépendance existante :

Avant la mise en place de l’ERP, les entreprises passaient beaucoup de temps pour répéter les mêmes fonctions, d’entrer les mêmes données, ceci pour divers programmes de l’entreprise, d’où diverses complications telles des erreurs de saisie, la perte de temps… C’est l’une des avantages de ERP, puisque nous avons dit plus haut que ERP « englobe », en quelque sorte, la totalité des informations et données au sein de l’organisme, grâce à cette base de données unique. Deixionne ne manque pas de le préciser : « Une autre différence avec les progiciels spécialisés consiste dans la prise en compte automatique des dépendances qui existent entre les traitements au niveau de ces différents domaines. Cette caractéristique est souvent le résultat de l’utilisation d’une base de données unique ».

C’est ainsi que grâce à ERP, les différents problèmes, dans la répétition de saisie et d’entrée de données, sont résolus. Les opérateurs entrent en une seule fois les données, l’information sera donc unique d’un programme à un autre. Ainsi, ceux qui se servent de l’application pourront consulter les mêmes informations au sein de l’entreprise.

1. L’approche multiple de ERP :

L’ERP entre dans le domaine de la gestion de l’entreprise, il est donc indispensable qu’il facilite toutes les ventes et tous les achats (locaux et internationaux) d’une entreprise. Certes, certaines entreprises ont un caractère multinational, il est donc nécessaire de disposer d’un outil qui gère et converti instantanément en temps réel les devises du client. Cette offre multidevise est incluse au sein de l’ERP. Cette notion nous amène à dire que les progiciels de gestion intégrée sont multinationaux, puisque multidevise et multinational vont de paire. Pour se faire, l’ERP dispose d’un dépistage automatique des fluctuations du taux de change entre différentes devises, ainsi, la conversion est faite automatiquement. Giard[2], en 2003, ne manque pas de souligner cet atout, en définissant l’ERP comme « des progiciels de gestion intégrés qui visent à gérer de manière efficace l’ensemble des ressources de l’entreprise. Ils proposent une architecture modulaire permettant de composer à la carte un système sur mesure, en s’appuyant sur une base de données relationnelle et une base de processus adaptable aux spécificités du pays (langue, règlementation,…) et de l’entreprise (métiers, procédure…) ».La notion de multi site permet à l’entreprise de gérer divers entrepôts à la fois, et ce à un même endroit, bref, en temps réel. Ainsi, on peut dire que l’ERP dispose d’une approche multi société, multi langue, multi site et multidevise.

1. Portabilité vers une standardisation :

Plusieurs logiciels sont disponibles sur le marché, dans divers domaines. Chacun d’entre eux ont leur spécificité propre. L’un des remarquables atouts de l’ERP est cette standardisation de son utilisation. En effet, les progiciels intégrés sont paramétrables afin de les standardiser au maximum. Les développeurs s’efforcent aussi de les aligner au sein d’une législation standard pour les progiciels entièrement pré-packagés, dont un préparamétrage complémentaire. Il est indispensable de noter que ce préparamétrage complémentaire est redressé d’un coût supplémentaire. En 2004, Reix[3] annonce que « L’ERP est une application informatique paramétrable, modulaire et intégrée, qui vise à fédérer et à optimiser les processus de gestion de l’entreprise en proposant un référentiel unique et en s’appuyant sur les règles de gestion standard ». L’ERP permet d’assurer la portabilité sur la base des standards du marché, système d’exploitation et gestionnaire des bases de données.

1. L’option de la mise à jour :

Comme chez de nombreux logiciels et progiciels, ils ne sont pas tout à fait au point et nécessitent des mises à jours plus ou moins réguliers. L’« Up to date » est le principe du logiciel. La mise à jour avec la dernière version, sous réserve du respect d’une approche standard lors de la mise en œuvre. Les mises à jour peuvent regrouper l’évolution d’une ou de plusieurs parties du logiciel : la partie financière, la partie gestion, la partie opérationnelle, la partie des ressources humaines, la partie commerciale, la partie logistique… Les principales nouveautés peuvent se traduire par une simplification des processus de commande, la possibilité de communication avec d’autres firmes internationales… La mise à jour est souple puisque l’utilisateur pourrait faire le choix sur, seulement, ce qui l’intéresse ou le concerne. Il installe en fonction de l’impact des différents processus de gestion de l’entreprise. « L’entreprise peut choisir les fournisseur des matériels, des gestionnaires de base de données et des systèmes d’informations » selon Baglin et Al[4], en 2005.

• Les principaux avantages liés à ERP :

L’élaboration d’un ERP a connu un succès exponentiel ces dernières décennies, depuis sa création. Ce succès est, sans nul doute, la conséquence de tous les atouts que propose ERP aux entreprises désireuses de l’utiliser. Ces sont ces atouts que nous allons voir dans ce qui suit.

1. La suppression des interfaces et élimination des saisies multiples :

Par définition, une interface est une sorte de frontière de communication entre deux entités, comme des éléments internes d’un logiciel, ou d’autres matériels informatiques… Le principe clé de la conception est d’empêcher l’accès à toutes les ressources de données ; l’accès n’est autorisé qu’à travers des points bien déterminés, c’est ce que l’on appelle « encapsulation ». Ainsi, pour chacune des fonctions au sein de l’entreprise, il y avait des programmes spécifiques qui ont leur propre base de données, et ces données seront à entrer, à saisir une à une. Les données seront comme « éparpillées » dans le système informatique de l’entreprise. Désormais grâce à l’avènement de ERP, ces interfaces seront retirées, et la multitude de saisie, source d’erreurs – de redondance de données et surtout de perte de temps, aussi sera supplantée. A la place, les données seront groupées dans une architecture simplifiée, d’accès facile pour tous les utilisateurs de l’entreprise, les fournisseurs et les consommateurs seront rassemblés au sein d’une même chaîne de valeur. En plus de cette suppression d’interface et ce gain considérable d’ergonomie au sein de l’entreprise, il y aura disparition des travaux supplémentaires liés à la transmission d’informations.

Comparaison des données des différentes fonctions d’une entreprise avant l’utilisation d’un ERP (à gauche) et en utilisant un ERP.

Ainsi, nous constatons par ces représentations schématiques des fonctions d’entreprises la différence dans le domaine localisation des données avant et après utilisation des progiciels intégrés.

1. Reconfiguration organisationnelle :

Chaque entreprise dispose de sa propre organisation, de son propre mode de fonctionnement. Ceux-ci diffèrent d’une entreprise à une autre, cette diversité est due à quelques innombrables paramètres internes ou externes, et leurs diverses combinaisons participent aussi à cette diversité de fonctionnement et organisation entre entreprises. Plusieurs méthodes d’organisation de travail ont été utilisées : la coopération (travail simultané d’un groupe de personnes afin de réaliser un but commun), la division du travail d’Adam Smith[5], le paternalisme traditionnel, les résultantes d’une organisation scientifique du travail (comme le fayolisme[6] et le toyotisme[7])… L’organisation du travail, avant la mise en place de l’ERP, était basée sur le principe de la spécialisation, c’est-à-dire qu’à une fonction correspond un logiciel donné, une organisation spécifique. Depuis l’arrivée de ERP au sein des entreprises, cette spécialisation s’est combinée à la standardisation faisant en sorte que l’organisation débouche en chaîne de production, par exemple, afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Toutes ces procédures amènent l’aboutissement vers une uniformatisation des processus de travail. Entre autre, l’ERP offre une remise à plat des processus de l’entreprise et de l’optimisation. Aussi, il propose un choix de meilleure pratique de gestion, dans la transparence et la traçabilité.

1. Normalisation des ressources humaines :

Les ressources humaines sont représentées par l’ensemble des collaborateurs, employés, cadres et autres entités participant à l’activité de la firme ou de l’organisation dont ils font partie. Le service de l’entreprise en charge de la gestion de ces ressources humaines est attribué à la responsabilité de la gestion du personnel : paie, déclaration sociale, effectifs, administration du personnel… Aussi, la gestion des ressources humaines s’occupe de la formation, des relations syndicales et sociales. En effet, une gestion efficace du « capital humain » de l’entreprise est devenue indispensable sachant que le service de la finance est étroitement lié au service des ressources humaines. Les données à entrer concernant les ressources humaines seront individualisées pour chaque travailleur : historique personnelle, caractéristiques, capacités et compétences, prestations effectuées et rémunérations. Le traitement de ces données étant complexe, il a été jugé nécessaire qu’elles soient prises en charges par un système automatisé, d’où la mise en place des progiciels de gestion intégrés. Quatre domaines spécifiques des ressources humaines sont individualisés au sein des systèmes d’information de gestion des ressources humaines :

• Le module de gestion de la paie qui englobe les données concernant le travailleur sur ses prestations et leur nature, divers déduction (comme les cotisations sociales…), et la rémunération. Mais ce module ne se ferme pas que sur un seul travailleur, car il engendre des données statistiques sur l’ensemble du personnel. Ces données pourront être ensuite transmis au service financier ;
• Le module de gestion des prestations de travail intègre les politiques de flexibilité pour analyser les données et les propositions du planning afin de répartir le travail ;
• Le module de gestion des prestations sociales permet de gérer les prestations sociales, telles les assurances maladies, assurances accidents de travail, les pensions complémentaires…
• Le module de gestion des ressources humaines regroupe les autres formes de ressources humaines qui sont plus politique de gestion que contraintes légales. Il s’agit de la carrière du travailleur, allant de son embauche à la retraite. Ce sont donc des données personnelles, les compétences et les diplômes, les formations, les salaires et la fonction du travailleur qui seront gérées dans ce module des ressources humaines.

La venue de l’ERP au sein des entreprises ont facilité la gérance des ressources humaines, gérance qui est un point assez épineux du point de vue financier puisque ressources humaines et finances sont intimement interconnectées. Ceci est possible grâce aux avantages d’ERP.

1. ERP et prise de décision :

Autre que les atouts dans la gestion opérationnelle, l’ERP présente également un atout dans le domaine de la gestion décisionnelle. Ainsi, la connaissance et l’accès aux informations permettent d’orienter à la prise de décision des dirigeants de l’entreprise. Ceci est un précieux indicateur de pilotage afin de pouvoir réagir dans un délai requis. En effet, la rapidité de production d’éléments d’informations est cruciale pour la prise de décision, et toute perte de temps serait inévitablement pénalisée au prix cher au sein du marché financier. Par ERP, les informations sont saisies en une seule fois, évitant ainsi toute source d’erreurs, puis elles sont stockées au sein d’une base de données unique, ce qui permet un accès facile et rapide à ces données lorsque les dirigeants doivent les consulter. De plus, la grande optimisation offerte par ERP permet une automatisation en quasi temps réel, et la diffusion des informations est améliorée. L’utilisateur peut ainsi se consacrer à la réflexion d’actions correctrices, ce sera pour lui une preuve de grande réactivité. En conséquence de cette amélioration de prise de décision accélérée mais améliorée, il y aura un meilleur pilotage du contrôleur de gestion vers la performance de l’entreprise.

1. Abord vers les clients :

Au sein de l’entreprise, le client est situé au cœur des préoccupations. Selon Dexionne[8], l’ERP serait la source de la mise en place de l’« Epine dorsale » de l’entreprise. Cette « épine dorsale » est le client. Pour ce faire, l’ERP évolue de plus en plus pour maximiser les avantages de l’entreprise. De cette évolution constante est née la notion de Customer Relationship Managment (CRM), connu sous le nom français : Gestion de la Relation Client (GRC). Ce nouveau module permet d’améliorer la communication entreprise – client. La principale fonction du CRM est de collecter les informations connues sur le client afin de revoir et analyser la gamme de produits du client pour satisfaire entièrement ses attentes. Autre principe de CRM est la mise en place de l’automatisation de la force de vente via des outils permettant l’élaboration de propositions commerciales. En plus, la gestion du service client se trouve automatisée après la mise en place de CRM. Le service après vente et le service clientèle après automatisation fournit une assistance aux clients via des centres d’appel, aussi dits « Hot Line » et la mise en ligne d’informations de support technique.

 

• Les principaux inconvénients de l’ERP :

Malgré que ERP présente un grand nombre d’avantages pour le bien être de l’entreprise et que les finalités pour la plupart soient satisfaisantes, plusieurs implantations de ERP se sont avérées décevantes. En général, plus l’entreprise et ses différents composants (clients, fournisseurs, partenariat, employés, diverses fonctions) sont affectés par l’ERP, plus les risques associés sont élevés. Nous allons voir dans ce qui va suivre les talons d’Achille des ERP pour le bien des entreprises.

1. La complexité de la mise en œuvre et adaptation du personnel :

L’intégration informationnelle est le plus grand attrait que propose l’ERP pour une entreprise. Alors que le projet d’implantation d’ERP au sein de l’entreprise présente plusieurs difficultés. En effet, Davenport[9] a développé en 1998 quelques cas d’échecs au sein d’entreprises, au cours de la mise en place d’ERP. Comme Besson[10]essaie de démontrer les difficultés d’aborder l’implantions d’ERP dans un projet classique sans se soucier du management de l’innovation organisationnelle. Seconde et Le Blan[11] signalent que la mise en place de l’ERP peut poser une série de contraintes pour les PME, autant lors de l’implémentation, que dans les phases post-installation. Selon Markus et Tanis[12], en 2000, les entreprises trouvent des difficultés en essayant d’adapter ERP à la plateforme existante, lors de l’intégration des progiciels aux systèmes existants, aux bases de données existantes et aux systèmes de communication spécifique à chaque entreprise.

à cette complexité de mise en place de l’ERP s’ajoute une réticence au changement et à l’adaptation au nouveau système de la part du personnel. Cette réticence évoque une sorte de manifestation d’un refus du modèle d’organisation mené par l’ERP. Gowigati[13] précise en 2001 que la résistance au changement et à l’adaptation pourrait constituer une source d’échec pour la mise en place même d’ERP. Parfois, la frustration des utilisateurs peuvent se percevoir sur leur rendement au travail, c’est-à-dire une paresse générale voire même un sabotage. Mais cette réserve à l’utilisation de l’ERP est probablement due à la méconnaissance ou à une formation insuffisante sur les progiciels par les utilisateurs cibles. Ainsi, pour y remédier, il est nécessaire d’apporter des connaissances et formations nécessaires et suffisantes pour que le personnel puisse acquérir afin d’harmoniser l’organisation au sein de l’entreprise.

 

1. La sous utilisation du progiciel :

Précédemment, nous avons parlé de la réticence du personnel à s’adapter à une nouvelle organisation au sein de l’entreprise. En conséquence, nous pourrons de suite constater une sous utilisation du progiciel. Chacun se retrouvera tellement embrouillé pour utiliser un matériel qu’il ne connait pas que nous pourrons voir chaque utilisateur développer de mini-logiciels dans leur coin, ou sinon garder les mêmes principes et méthodes qu’ils utilisaient autrefois, avant l’avènement des progiciels. De plus, les entreprises diffèrent les unes des autres, mais les progiciels sont standardisés. De ce fait, les ERP ne correspondent pas parfaitement aux besoins réels de l’entreprise. L’ERP propose de multiples fonctions aux entreprises, pourtant, certaines d’entre ces fonctions ne sont pas utilisées parce qu’elles ne sont pas essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise ; ainsi, le progiciel se trouve souvent sous utilisé. Lors du choix des progiciels que devront utiliser les entreprises, il faudrait donc qu’elles optent pour les ERP qui s’adaptent aux besoins réels de l’entreprise pour qu’il n’y ait pas de fonctions gâchées.

1. Coût élevé de l’acquisition :

Du faite de la complexité de la mise en œuvre, l’ERP est un progiciel complexe et cher. En effet, pour un progiciel fiable et de qualité, l’ERP coûte près de centaines de milliers d’euro. Ce prix dépend évidemment de la future entreprise bénéficiaire et de la complexité du projet. Pourtant, un progiciel ne peut être modifié, c’est ce que déconseillent fortement Markus et Tanis[14] en 2000. Entre autre, les éditeurs contestent d’opérer à divers modifications du fait du coût élevé engendré par les développements spécifiques et leur maintenance. Certains utilisateurs préconisent même d’utiliser des progiciels non licenciés, c’est-à-dire des progiciels libres ; car ces derniers coûtent moins chers, le souci de ces progiciels libres est le fait qu’ils ne couvrent pas la totalité des fonctions de l’entreprise. Plus haut, nous avons dit que l’ERP dispose de mise à jour régulier, ceci signifie une maintenance périodique et fréquente, ce qui constitue une source de dépense en plus pour l’entreprise. Entre autres coûts, il y a la formation des employés aux nouveaux progiciels. En effet, les projets ERP requièrent une importante expertise dans le domaine. Le fait de consulter régulièrement les développeurs à cause des soucis de disposition du personnel, ceci engendre des coûts peu négligeables. Ainsi, on peut en conclure que les coûts de l’obtention de l’ERP restent à reconsidérer.

1. Réduction du nombre du personnel :

Dans la partie des avantages de ERP, nous avons cité la facilité du travail de saisie et d’entrée des données. Ainsi, l’entreprise ne nécessite plus autant de personnel attaché à ces tâches. Cette partie pourrait être mise dans les avantages liés aux ERP, mais nous avions décidé de le mettre dans les inconvénients, mais pas au sein de l’entreprise mais au sein de la société qui se verra augmenté le nombre d’individu au chômage, et ces gens seraient à la charge de la société. Aussi, au sein de l’entreprise, ce licenciement sera facturé de préavis et de dédommagement, et ce serait une sortie d’argent en plus, mais ceci ne s’observera qu’à un court terme. Au long terme, les salaires correspondant aux personnels restera dans les caisses de l’entreprise, ce qui constitue un avantage, mais aussi les bénéfices en plus grâce à la mise en place de ERP au sein de l’entreprise.

Conclusion :

Nous avons vu dans cette partie que les progiciels de gestion intégrés disposent de divers moyens afin d’arriver aux objectifs préétablis par l’entreprise. Nous avons également vu que les ERP n’ont pas seulement des avantages, mais aussi des inconvénients. Alors comment faire, adopter ou non ces ERP au sein de l’entreprise ?

 

1. LE S.A.P. EN BREF

Dans un terme anglais, le SAP est l’acronyme de System, Applications and Products for data processing ; dans son appellation allemande, originale, il est appelé : System, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung. Il s’agit d’un progiciel intégré développé et exploité par l’éditeur du progiciel. Ce développeur est la SAP AG, une entreprise allemande.

• Comment définir SAP par les chiffres :

Le SAP est un des progiciels les plus vendus et utilisés dans le monde. Dans ce qui suit, nous allons voir successivement quel est la position de SAP au sein du marché des ERP, la proportion des utilisateurs.

1. Le marché des ERP et SAP :

Le SAP est l’un des progiciels les plus utilisés dans le monde. Voici un petit schéma qui représente SAP dans ce marché.

Ainsi, nous pouvons constater le classement des progiciels d’ERP au niveau marché mondial. Ce classement se fait dans cet ordre :

• SAP avec 45% des ventes ;
• D’autres progiciels : 26% des ventes ;
• Intentia : 9% ;
• Oracle : 8%
• JD Edwards : 6% ;
• People Soft : 6%.

1. Les chiffres du point de vue utilisation :

Le tableau qui va suivre résume les principaux éditeurs d’ERP avec licence, leur pays d’origine, le coût de leur implémentation, les facteurs de risque et, enfin, l’année de leur apparition sur le marché :

 

Editeur	SAP	ORACLE	Microsoft Dynamics	Sage
Pays d’origine	Allemagne	USA	USA	Angleterre
Durée d’implantation (en mois)	20	18,6	18	17,8
Coût de l’implémentation (en pourcentage de revenu)	$16.8M (18,6%)	$12.6M (10,6%)	$2.6M (5,0%)	$3.5M (6,7%)
Consultant	Deloitte	IBM	Michael CROSS	GPAO
Facteurs de risques	50,0%	56,9%	57,7%	54,0%
Année d’apparition	1972	1985	2002	1997

Les chiffres qui vont suivre vont nous montrer la diversité d’utilisation de SAP : dans divers pays, la disponibilité en langues, le nombre d’utilisateurs, et enfin la plupart des types d’entreprises qui utilisent SAP dans le monde :

• Le SAP est disponible en quatorze (14) langues ;
• Il est présent dans plus de cinquante (50) pays dans le monde ;
• Le nombre d’employés : à peu près trente deux milles (32 000) ;
• Nombre de clients dans le monde : 26 150 ;
• Nombre d’installations dans le monde : 96 400 ;
• Le nombre d’utilisateurs : environ douze millions (12 000 000) ;
• Parmi les clients de SAP, 80% sont des entreprises présentes dans le Fortune Global 100 ;
• 60% des clients de SAP sont des entreprises dont le chiffre d’affaire est moins de cinq cent millions d’euros (500 000 000 €).

Sources des différentes informations:Yves LANGEVIN, M. Sc. A, CFPIM, Introduction à SAP, 2003.

1. L’évolution de SAP :

Le SAP est un produit en pleine évolution. Selon l’étude menée par Yves LANGEVIN en 2003, le graphe qui suit nous montre l’ascension des chiffres d’affaires de SAP depuis 2000 sur les quatre années qui suivent :

Sources des différentes informations:Yves LANGEVIN, M. Sc. A, CFPIM, Introduction à SAP, 2003.

 

Selon le même auteur, en 2003, le revenu du SAP dépasse les huit millions de dollars américains. Entre 2000 et 2003, SAP connaît une croissance moyenne de plus de 37% par an.

Tout ceci a été exprimé ici pour faire mettre en évidence que SAP est leader dans le domaine des ERP, illustrations par sa position dans le domaine du marché des SAP, le nombre d’utilisateurs (pays et personnes), et le succès sur ses chiffres d’affaire. Il est toujours utile de préciser que certains auteurs ont déclaré que SAP dispose de 31% du marché mondial des ERP en 2009, et qu’il y a plus de 200 000 000 d’utilisateurs à travers le monde.

Selon le site www.developpez.com, l’année 2011 a été un record pour SAP parce que le développeur de ce produit a réalisé un chiffre d’affaire de plus de quatre milliards d’euros, avec une valeur croissante de plus de 25% des ventes de licence.

• Moyens d’utilisation :

Etant un produit ERP, le SAP s’occupe des différentes fonctions de l’entreprise. Dans cette partie, nous allons voir quels sont les principales fonctionnalités qu’occupe le SAP au sein d’une entreprise.

1. Les modules de bases du système :

Etant un progiciel, SAP dispose de plusieurs modules, intégrant tout ou en partie le système ERP. Dans le tableau qui va suivre, nous allons voir quels sont ces différents modules, les sous-modules (s’il y en a) et enfin leurs différentes fonctions :

System, Applications and Products for data processing SAP
Domaine	Module	Fonction
Gestion Comptable	Module FI : Financial	–  FI – GL : General Ledger ou comptabilité générale ; –  FI – AA : Asset Accounting ou Gestion ou Comptabilité des immobilisations ; –  FI – AR : Accounts Receivable ou Comptabilité des clients ; –  FI – AP :Accounts Payable ou Comptabilité des fournisseurs ; –  FI – TR : Treasury ou Gestion de trésorerie et de paiements ; …
	Module CO : Controlling	–  Gère les types d’activités ; –  Gère le contrôle des frais généraux ; –  Gère les ratios statiques ; –  Gère l’ordre des frais généraux ; –  Gère la comptabilité analytique des centres ; –  Gère la comptabilité des natures comptables ; …
La logistique	Module MM : Material Managment	–  Gère les achats d’articles ; –  Gère les stocks d’articles ; –  Gère le contrôle des factures d’achats ; –  Gère les inventaires d’articles ; –  Gère tout ce qui se rapporte aux mouvements entrées / sorties / transferts de stocks ; –  Gère les besoins prévisionnels d’articles, et donc les réapprovisionnements ; …
	Module PP : Production Planning	–  Gère la planification du produit ; –  Gère le calcul des besoins (ou Material Requierment Planning (abr. :MRP) ; –  Gère le contrôle de fabrication ; –  Gère les gammes et nomenclatures d’articles ; –  Gère la planification des capacités ; –  Gère le suivi de production ; …
	Module SD : Sales and Distributions	–  Gère les appels d’offres et les offres ; –  Gère les contrats ; –  Gère la facturation ; –  Gère les livraisons ; –  Gère les commandes clients ; –  Gère les prix ; …
	Module PS: Project System	–  Couplage fort avec les modules FI – AA, FI – CO, PP et PM ; –  Permet la structuration et le suivi des projets (tels que les affaires…) ; …
Ressources humaines	Module HR: Human Resources	–  Gère chaque employé d’un point de vue administratif (données de base) ; –  Gère les recrutements (données de base), suivre tout le recrutement dans toute sa durée ; –  Gère les évolutions du personnel ; –  Gère les paies et les frais de déplacements ; –  Gère les formations ; –  Gère le suivi du temps de travail ; …
Autres modules : Ce sont les modules transverses	Module transverses en Gestion comptable	–  Module IM : Investments Managment : Gère les ordres de maintenance, feuilles de temps… ; –  Module TR : Treasury : Gère les flux de trésoreries ; –  …
	Modules transverses en Logistiques	–  Module PM : Plant Maintenance : ou Gestion de la maintenance qui gère les demandes d’interventions, la gestion des coûts de la maintenance, de l’historique… ; –  Module CS : Customer Services ou Service Client, ce module est intimement rattaché au module PM ; –  …

Source : Site web : www.developpez.com

1. Les éléments de la structure de SAP :

Plus haut, nous avons eu un aperçu des principaux modules que groupe le SAP. Dans cette partie, nous allons voir quels sont les principaux éléments qui structurent un progiciel SAP en les définissants assez brièvement :

• Le Mandant est une séparation logique des bases de données à l’intérieur d’une installation du système SAP. En d’autres termes, il s’agit de la plus haute entité organisationnelle de SAP.
• La Société représente une entité légale distincte pour laquelle des états financiers complets sont requis. Plusieurs sociétés peuvent être affectées à un mandant.
• La Division représente une entité manufacturière ou d’entreposage où nous retrouvons des stocks. Ce peut être un site manufacturier avec une ou plusieurs lignes de production. C’est au niveau de la division que se produit la vérification de la disponibilité des inventaires. Ces inventaires sont généralement valorisés au niveau de cette division.
• Les Magasins sont des entrepôts qui maintiennent l’équivalent d’une division qui correspond à un site d’opération.
• L’Organisation Commerciale est l’entité organisationnelle qui s’occupe de la réalisation des revenus et des ventes. C’est à ce niveau que s’effectue le « pricing» d’un produit.
• Les Canaux de Distribution sont des ségrégations à l’intérieur de l’Organisation Commerciale. Ils représentent les différentes méthodes de vente de produits.
• Le Secteur d’activité permet de grouper des produits et des services pour des fins de rapports. Le Secteur d’activité peut être affecté à un ou plusieurs Organisations Commerciales.

La combinaison Organisation Commerciale, Canaux de Distribution et Secteur d’Activité donne le domaine commercial.

• Les apports de SAP pour le contrôleur de gestion :

Les développeurs ont pris l’initiative de créer les progiciels SAP puisqu’ils ont jugé que ces progiciels étaient utiles pour les entreprises. Dans cette partie, nous allons nous concentrer sur ce que SAP peut apporter à l’entreprise afin de participer à sa performance.

1. Fonctionnements simplifiés :

Comme évoqué dans le paragraphe concernant les avantages des ERP, le progiciel SAP offre une option permettant de simplifier les fonctions au sein d’une entreprise. En général, deux composantes entrent dans ce « fonctionnements simplifiés ». Tout d’abord, il y a le contrôle des coûts généraux qui se rapporte aux fonctions supports de l’entreprise telles que la finance, le marketing, la communication et divers moyens généraux. La seconde composante est le contrôle des coûts par produit. Ce contrôle permet le contrôle des coûts des valeurs créées par l’entreprise : la fabrication, le service vendu… Entre les deux composantes, il y a une affectation de coûts, il s’agit de l’inscription immédiate et directe, sans calcul intermédiaire, d’une charge à un coût. Puis, via un transfert d’informations financières, le système SAP effectue une analyse des produits du point de vue répartition de vente, analyse de compte résultats…

1. Analyse du produit :

Pour pouvoir effectuer une analyse de produit, il est indispensable pour l’utilisateur de préciser les points suivants : tout d’abord, il faut savoir quel est l’article à vendre. Ensuite, penser « où le vendre ? » : dans un département ou dans un pays ; « à qui le vendre ? » : à des particuliers ou à des professionnels. Et enfin, la dernière question « comment le vendre ? » : par correspondance ou en magasin. Ces questions nous permettent d’effectuer une analyse multidimensionnelle de l’information sur les ventes.

1. Analyse des charges :

L’analyse des charges est composée de deux étapes plutôt indépendantes mais successives : le contrôle des frais généraux (centre de coûts et ordres) et le contrôle des coûts par produit (calcul du coût de revient par produit, calcul analytique des supports des coûts, calcul du coût de revient réel). Sans entrer dans les détails, nous allons juste citer les composantes de chacune de ces étapes :

• Centre de coût : Marketing, Technique, Finance et l’Administration ;
• L’ordre de frais généraux, l’ordre d’investissement, l’ordre avec produits et l’ordre d’abonnement ;
• Le calcul du coût de revient par produit : Alimentation manuelle, Alimentation automatique par fichier, et Alimentation via le module PP (Production Planning) ;
• Le calcul analytique des supports des coûts via les coûts directs (matières premières, salaires…) et les coûts additionnels (frais généraux, fonction de support…).

Conclusion :

Cette partie nous a montré que le progiciel SAP est numéro un dans le milieu du marché des ERP. La raison pour cela ? – En plus de disposer des avantages des progiciels ERP, SAP permet d’offrir aux utilisateurs d’autres atouts. Ainsi, nous constatons que le succès de SAP est explosif, montant en flèche les chiffres d’affaires du développeur.

Le prochain chapitre montrera les différentes méthodologies de recherches et les résultats possibles obtenus, ainsi que leur interprétation.

 

Chapitre II :Les méthodes de recherches

 

 

Le chapitre précédent nous a apporté des informations sur les atouts et les inconvénients possibles d’ERP au sein de l’entreprise ; de même, nous avons pu prendre connaissance de ce que représente le SAP du point de vue marché des ERP et au sein de l’entreprise. Mais toutes ces informations restent sur le plan des hypothèses. Avant d’entrer dans les détails de la vérification de ces données, ce présent chapitre aura pour objet de définir, citer et expliquer quels sont les méthodes possibles afin de vérifier ces données théoriques, d’en interpréter et analyser les résultats, et enfin d’effectuer une étude de ERP au sein de l’entreprise.

1. LA METHODE DE COLLECTE DE DONNEES

Afin de pouvoir arriver à présenter un cas, et de pouvoir le faire bien, il est indispensable de rassembler des données. Cette partie du mémoire est dédiée à la description de différentes méthodologies de collecte de données. Pour ainsi obtenir ces données, nous avons choisi d’en combiner différentes méthodes, à savoir : la documentation, l’interview ou questionnaire, et enfin l’observation.

• La documentation :

Selon le site www.wikipedia.org, la documentation serait l’action de sélection, de classification, d’utilisation et de diffusion des documents. Par extension, ce terme indique l’ensemble des documents et des renseignements qu’elles contiennent. D’après Zghal[15], il s’agirait de puiser des informations utiles à l’objet de la recherche dans des documents déjà établis à des fins particuliers. Ces documents pouvant être des archives, des recensements, des documents divers appartenant à des organismes qu’ils soient public ou privés. L’avantage de cette technique documentaire est la réduction d’un éventuel facteur que la présence voire même l’intervention du chercheur ou sa recherche même pourrait interférer dans les résultats. D’une autre part, cette méthode de la documentation peut aussi bien présenter des difficultés dans la mesure où le document cible de la recherche évoque un caractère secret.

• L’interview :

Une interview, encore appelée entrevue, est un jeu de questions – réponses. L’« interviewer » est celui qui pose les questions afin que l’« interviewé » puisse y répondre. Selon le rapport publié en mai 2003 par le Programme International de Développement de l’Evaluation de la Formation (ou de son terme anglais : International Program Development Evaluation Training), il existe trois types de questionnaires : le questionnaire structuré, le questionnaire semi-structuré, et la conjugaison des deux premières. Le premier, questionnaire structuré, se compose de questions fermes, où ces questions disposent de réponses prédéterminées au choix. Par contre, l’interview semi structuré est composée de questions des questions ouvertes qui laissent sortir une expression libre de celui que l’on interview, par conséquent, les réponses obtenues peuvent dévoiler les degrés de personnalités de l’interviewé. Le souci avec cette méthode d’interview semi structuré est l’hétérogénéité des informations obtenues au moment de l’exploitation, d’où nécessité de travail de décodage. De plus, cette personnalisation des réponses pourrait induire en erreur l’interviewer puisqu’il risque d’effectuer des erreurs lors de l’interprétation des données reçues, l’interprétation se fait alors subjectivement. Ce genre de problème ne se rencontre pas pour le questionnaire structuré puisque les questions où les réponses seraient vagues seront tout à fait évitées.

Ainsi, on peut en dire que le questionnaire structuré est plus facile à élaborer et à analyser par rapport au questionnaire semi structuré qui pose des soucis en matière d’élaboration et d’interprétation.

• L’observation :

L’observation est une action par laquelle l’observateur suit attentivement des phénomènes, sans volonté de les modifier. Les données qui en résultent sont collectées par la vision ou par le vécu. Ces données peuvent être : la captation d’un comportement ou d’un phénomène lorsque celui-ci se produit ; le faite de vivre une situation où l’observation est dite « participante » ; le faite de vivre une expérience quelconque (physique, sciences humaines…). Cette méthode de collecte de données permet de recueillir directement les informations afin de les évaluer sa pour autant recourir à des outils intermédiaires (personnes, archives, recensement…). Le fait d’observer les phénomènes et les personnes dans leur milieu permet d’assurer l’authenticité des informations rassemblées. Mais cette technique de collecte d’informations présente encore des limites qui sont toujours à considérer : en premier, cette méthode requiert beaucoup de temps, puisqu’elle est la méthode de collecte la plus chronophage. En effet, on ne peut provoquer une situation précise, un phénomène distinct, puisque procéder ainsi pourrait interférer au résultat que l’on aurait escompté obtenir. Deuxièmement, ce procédé de recherche est lié à l’implication personnelle du chercheur, ce qui contribue grandement dans la perte d’objectivité dans le recueil et l’interprétation des données. Aussi, cette méthode repose essentiellement sur les aptitudes et les habilités dans l’observation de celui qui est chargé d’évaluer les circonstances présentes. Enfin, l’observation est intimement liée à une co-productivité, c’est-à-dire que l’observateur n’est pas qu’un simple observateur, mais il peut aussi contribuer à l’avènement de la situation qui se produit, il est donc aussi acteur du phénomène qu’il observe. Effectivement, selon Wacheux[16] en 1996, l’observation peut être passive comme elle peut être active. La première ayant comme avantage pour l’observateur de garder une position neutre, mais son problème se situe au niveau de l’acceptation par le groupe d’étude.

Conclusion :

Dans cette partie, nous avons vu qu’il existe différents moyens de collecter les données, que ce soit selon une observation, un questionnaire ou une documentation. Dans la partie suivante, nous allons voir quels sont les types de résultats que nous pouvons avoir après cette collecte de données.

 

1. LES RESULTATS POSSIBLES ET LEUR INTERPRETATION

Selon Zghal[17] en 1991, analyser un résultat ou un fait quelconque, c’est rassembler les informations reçues, puis les traiter afin qu’elles soient mises sous une forme susceptible d’apporter des réponses aux problèmes existants. Ce même auteur parle de l’interprétation comme étant une représentante de la synthèse, rattachant les réponses issues de l’analyse que le chargé d’étude dispose, que ce soit théoriquement que concrètement. L’objectif de cette interprétation est de donner un sens plutôt général à nos réponses. En d’autres termes, l’analyse consisterait au rassemblement et collecte de données, à présenter ensuite sous forme bien définie ; et l’interprétation serait la forme de lecture de ces données. Par ailleurs, une honnêteté intellectuelle de la part du chercheur est souvent exigée par cette analyse et cette interprétation. Cette exigence a pour objectif d’assurer la véridicité des résultats obtenus.

• Les données quantitatives :

Ce sont des données qui peuvent être mesurées. Souvent, elles sont associées à des chiffres et des unités de mesures. Ces données quantitatives ont l’avantage de bénéficier d’une analyse par des méthodes quantitatives. Celles-ci pouvant être des mathématiques, des statistiques… Pourtant, la qualité de l’interprétation de telles données quantitatives est en relation directe avec les facteurs qualitatifs, d’après Zghal en 1991, dans Expérience et intelligence du chercheur.

• Les données qualitatives :

1. Ces données sont les données auxquelles on peut attribuer une valeur ou un caractère. Elles doivent être mises en œuvre avec autant de rigueur que les méthodes quantitatives, ceci dans un but de pouvoir en exploiter les résultats. L’interprétation de telles données est assez complexe. Cette complexité s’explique par le faite que l’interprétation repose en grande partie sur les qualités du chercheur (à savoir : son intelligence, son intuition, ses expériences, son imagination, ses facultés à observer…), mais aussi sur les différents moyens techniques que dispose le chercheur lors de sa recherche. En effet, Zghal évoque en 1991 que l’interprétation des données qualitatives consiste à dégager les résultats en fonction des réflexions et de la subjectivité du chargé d’étude.

Conclusion :

Cette partie nous a permis d’identifier deux types de données que l’on peut obtenir après collecte de données : ce sont les données quantitatives et qualitatives. L’analyse et l’interprétation de ces données diffèrent mais sont interdépendantes. La partie suivante va nous montrer une étude de ERP au sein de l’entreprise.

 

1. ETUDE DE L’ERP AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

L’ERP est un progiciel fait d’un ensemble de modules fonctionnels intégré au sein d’une base de données unique. C’est l’une des qualités qui ont convaincu les entreprises à adopter les progiciels intégrés. Cette partie consistera à faire une étude sur l’implantation d’ERP et les bénéfices attendus, que ce soit du point de vue administratif qu’opérationnelle.

• L’implantation d’ERP:

Dans le chapitre précédent, nous avons pu voir que l’implantation d’un ERP est assez difficile, qu’elle pose quelques problèmes. Différentes étapes composent la mise en place de ce progiciel complexe. De nombreux chercheurs de sont tournés vers la complexité de cette implantation si bien que une diversité de modèles a pu être émise au cours des dernières années.  Pourtant les travaux se sont à priori tournés vers le modèle du cycle de vie du système ERP selon la définition de Markus et Tanis[18] en 2000. Leur modèle recouvre en effet d’autres courants comme les études de Ross et Vitale 2000, illustré de manière imagée à faire ressortit la problématique, partant de la phase d’approche qui est la phase de design, puis celle de la plongée par l’implémentation, ensuite la remontée en surface par la stabilisation et finalement la nage par la continuité. Ce qui suit détermine les quatre phases du modèle de Markus et Tanis pour l’implantation d’ERP.

 

1. La phase de conception :

Comme pour tout lacement d’un nouveau projet, une étape cruciale doit être effectuée avant de se lancer dans le projet proprement dit. C’est une phase d’étude qui consiste à la phase de conception définie selon le modèle de Markus et Tanis en 2000. La finalité de cette phase consiste à la prise de décision concernant le choix de progiciel à mettre en place, l’identification des ressources à attribuer, l’approbation du budget et finalement la détermination du plan de projet. De ce fait, cette phase de conception se subdivise en différentes étapes dans différents domaines comme la planification, la conception de l’outil l’étude d’opportunité et les idées de budget et l’échéancier.

La première étape concernant « la planification » est une étape majeure pourtant négligée par la plupart des gestionnaires qui n’y consacrent que peu de temps alors que la démarche nécessite au minimum dix à quinze semaines de travail. Du fait de la diversité des facteurs à prendre en compte, notamment la conception de l’outil elle-même nécessitant une multitude de changements au niveau de la société où l’ERP va être implanté donc requérant un grand niveau de savoir-faire de la personne responsable avec la collaboration de toutes les entités de l’entreprise. La planification se base sur deux axes stratégiques qui sont le formalisme et le réalisme.

Le formalisme prend en compte le référent temps avec les jalons à respecter, les délivrables dépendant de l’acceptation des partenaires, les réunions à partir des quelles les besoins, les idées et les informations collectées seront prises en compte et finalement la détermination des procédures à suivre. Le plan de projet qui doit être réaliste en fonction des contextes et des besoins de l’entreprise ressorti dans cette étape va être communiqué à l’ensemble des acteurs du projet. Tant que les informations en main ne sont pas complètes, l’étape de la planification est elle aussi inachevée et nécessite de ce fait une démarche de collecte d’informations plus approfondie et une communication plus généralisée.

Dans la « conception de l’outil », cette phase consiste à la redéfinition des processus de gestion initiaux de l’entreprise afin de mieux les concorder avec le fonctionnement de l’ERP prévu au départ, et dans le cas contraire où ce dernier ne conviendrait pas, en développant d’autres programmes plus spécifiques voire le choix d’autres outils qui répondent mieux aux exigences de la structure interne de l’entreprise. Au cours de cette étape, les besoins initiaux qui nécessitent l’acquisition d’un nouveau système d’information  de la société seront prise en compte avec les facteurs problématiques1 y afférents liés à la mauvaise définition des besoins, des objectifs de l’organisation et la mauvaise interprétation de la politique ERP, qui peuvent engendrer une fausse conception de l’outil.

L’étape suivante consiste à « l’étude d’opportunité » qui englobe principalement la définition de trois éléments clés comme les critères de mises en œuvre, le budget et l’échéancier projet. C’est pendant cette étape que seront identifiés les besoins et les priorités par rapport à l’axe stratégique de l’ERP notamment l’évaluation de chaque secteur de l’organisation dans le but trouver une utilisation optimum des progiciels à intégrer en fonction des degrés d’importances de chaque secteur ainsi que l’évaluation d’autres facteurs clés comme la langue d’usage qui va faciliter l’utilisation et la mise en place du progiciel dans le cas d’une entreprise avec des succursales instaurés à l’étranger. Dans ce cas, le progiciel choisi devra prendre en compte ce contexte et le choix d’un progiciel multilingue pouvant agir sur l’ensemble des entités commerciales et le traitement de devises sera plus approprié pour l’entreprise.
L’étude de l’opportunité traitant la définition des critères à retenir avec les ressources appropriées en général sera effectuée sur une période de quatre à six semaines mais peut être adapté en fonction du statut de l’entreprise et de sa structure interne. Dans cette vision, le réalisme de l’étape de la planification est encore de rigueur pour concernant principalement l’analyse des procédures en fonction des disponibilités et des compétences des ressources internes.

Cette période se termine par les appels d’offres et les démonstrations.

La troisième étape de cette contractualisation fait suit à l’étude d’opportunité et concerne l’« identification des budgets » à attribuer à pour la mise en place du projet et tout au long de son fonctionnement. Cette étape est également dénommée phase de contractualisation ou de fondation par le modèle de Markus et Tanis en 2000. Elle englobe toutes les études à faire relatives aux idées de budget. Des études de faisabilité financière seront effectuées en  prenant en compte tous les éléments susceptibles de recourir d’une manière ou d’une autre à une forme de coût variable. C’est une phase clé qui fera ressortir la prise en compte ou non du projet par la décision de tous les acteurs de la société à partir des dirigeants, des spécialistes informatiques du projet, des prestataires et des offreurs. Normalement, le pilotage peut se faire d’une part au niveau du service informatique avec la place des dirigeants en tant que simples observateurs ou d’une autre part piloté par les dirigeants et les membres du service informatique tiendront le rôle d’observateurs à leur place.

 

1. La phase d’implantation :

Une fois que le projet planifié pendant la première phase est accepté par tous les acteurs du projet et de l’entreprise, la deuxième phase consiste à la phase d’implantation qui se tourne principalement vers l’analyse de la situation contextuelle de l’entreprise en termes de fonctionnement, de budget et d’opérationnalité. En effet, c’est pendant cette phase que le progiciel choisi va être introduit dans le système en cours de l’entreprise afin de déterminer son niveau d’adaptation et son degré d’intégration. Après l’analyse de la situation de la place de l’entreprise, trois étapes dont la mise en production de l’outil, l’adéquation et la configuration et finalement les tests et les simulations, sont encore à considérer avant d’entamer la prochaine phase.

L’une de ces trois  étapes concerne l’étape de préparation pour la « mise en production de l’outil ». La démarche sera axée sur la détermination du service dans lequel le progiciel sera introduit en premier en suivant les critères préférentiels tendant vers l’optimisation de l’outil. Cette phase du projet qui est représenté dans le modèle de Markus et Tanis, comme étant le passage du budget aux dépenses. De nombreux acteurs seront également associés à cette étape, comme le chef de projet qui va superviser le déroulement de l’étape avec son équipe de projet et en collaboration avec des experts techniques et consultants, qui consiste par ailleurs à regrouper toutes les activités de mise en fonctionnement du nouveau  progiciel dans une unité organisationnelle en premier lieu et s’étendant dans une unité plus diversifiée par la suite. Les dirigeants et les autres acteurs seront membre du comité de pilotage tout en maintenant un niveau d’intervention limité dans un rôle consultatif.

L’étape suivante concerne la phase d’ « adéquation et de configuration » relative à la configuration du nouveau progiciel par rapport aux systèmes déjà en place. C’est pendant cette étape d’adéquation que se fera l’analyse des processus de gestion qui considérera deux volets distincts : le fonctionnement de l’organisation pour lequel  l’analyse va se tourner vers la compréhension du fonctionnement des processus organisationnels et la structure initiale pour laquelle l’analyse sera axée vers l’étude des systèmes d’informations existantes. De nombreux critères comme les problèmes relatifs au variable temps, la répartition des tâches et l’efficacité seront encore à considérer par la suite. Pour cette phase d’adéquation du processus opérationnel des critères important sont à considérer notamment en termes de l’adéquation proprement dite et/ou particulièrement concernant le comportement réciproque des deux entités qui sont l’ERP et l’entreprise. Le problème se situe à la détermination du choix de comportement de chaque entité vis-à-vis de l’autre en mettant au centre la détermination de la tendance finale et le choix entre les deux qui va se plier à l’autre.

Cette phase une étape critique qui considère les membres de l’EMO en tant qu’acteurs principaux dans la démarche, en se basant sur la projection des processus opérationnels approuvés sur l’ERP. Ce qui est possible grâce à la prise en compte de deux principaux buts de l’adéquation et de la configuration dont la configuration du maximum de processus et l’identification du minimum de Manques Fonctionnels Potentiels.

 

Quant à la dernière étape, elle concerne la phase « de tests et de simulations ». C’est pendant cette étape que le progiciel choisi précédemment sera introduit au système et testé. Une démarche qui se fera au niveau du comité de pilotage dont le rôle étant l’observation , l’analyse et le contrôle de tout changement au niveau du système en termes de productivité, de coûts et d’efficacité. C’est à travers ces études que les décisions finales sur le progiciel seront prises. Pour avoir un meilleur résultat, une étape de simulation concernant la mise en situation de l’outil par rapport à toutes les éventualités possibles et les problèmes rencontrés au sein du système est également prévue pendant la démarche qui va permettre de connaitre les comportements possibles du nouveau système et de l’organisation en conséquence. Cependant, des questions sur le choix du simulateur et de l’option à simuler demeure encore très flou ce qui caractérise les risques pour la mise en place du progiciel. En principe, les stimulations seront orientées vers tout ce qui va représenter un risque majeur avec un seul objectif à la fois. La simulation va considérer le fonctionnement d’un scénario critique comme la cotation-livraison, les demandes d’achat-paiement, le calcul des besoins nets de production, la nomenclature technique, les modifications spécifiques et des composantes techniques, les temps de réponse, la gestion de contentions et les volumes des données qui sont des sources de divergences majeurs au sein d’une entreprise.

 

1. La phase de stabilisation :

Comme pour les phases précédentes, la stabilisation est une phase important qui nécessite d’être suivi de très près, et dont la réussite s’obtient grâce aux résultats de la phase précédente.

En effet, c’est une fois que le progiciel sera qualifié de compatible au structure interne de l’entreprise évalué auparavant que ce dernier va être intégré complètement dans le système.

Cette phase se subdivise en trois étapes primordiaux dont la première consiste à l ’ « utilisation du progiciel comme faisant partie intégrante du système ». Le but étant de déterminer les dernières anomalies relatives à l’introduction du système. Cette phase vient juste après l’abandon de l’ancien système pour se tourner vers une amélioration. La phase de stabilisation comme son nom l’indique correspond à la période où l’outil se stabilise et entre dans les tâches quotidiennes de l’entreprise pendant laquelle les responsables opérationnels, les utilisateurs, les acteurs de l’équipe de projet, les ressources du service informatique et les supports externes vont adapter leur quotidien en fonction des nouvelles opportunités offertes par le progiciel. C’est la période de fouille définie par le modèle de Markus et Tanis qu’ils qualifient également du passage des dépenses commençant par la mise en circulation, l’exploitation au quotidien jusqu’ à l’intégration complète dans tous les services. Certes de nombreuses modifications vont devoir se faire au niveau de ses acteurs qui dans la logique doivent être capable de manier l’outil et de comprendre la finalité avant d’entrer dans l’utilisation, pour être une source de réussite pour les deux partis. Sinon dans les cas contraire, il y a toujours un risque de rupture entre les deux parties qui va surement engendrer le sentiment d’inefficacité d’une part pour ai niveau de l’outil et un sentiment d’incompétence vis-à-vis de la personne. C’est l’étape de mise en production qui va être évaluée en fonction des premiers résultats effectifs obtenus depuis le premier jour d’utilisation et le moment de l’évaluation. Les anomalies seront donc mesurées en fonction des écarts rencontrés en cas d’échec et bien sur les rectifications possibles se feront de la même manière.

La deuxième étape consiste à « la résolution des manques fonctionnels » mesurés auparavant. En effet, ce sont  les anomalies rencontrées auparavant qui vont constituer le manque fonctionnel qui est défini comme son nom l’indique comme l’ensemble des éléments qui manque au système pour devenir fonctionnel et pour s’adapter complètement à toutes les situations. Toutefois, la détermination des situations qui peuvent être considéré comme Manque fonctionnel est une démarche complexe et  la sélection doit se faire tout d’abord par le comité de pilotage effectuée selon une formalisation en plusieurs passes comme les documents , les modules et les reportings y afférents. Elle est effectuée selon deux approches complémentaires : l’une « fonctionnelle » se basant sur les contraintes fonctionnelles par la considération des niveaux de criticalité (niveau 1 ou 2) et sur les inflations des modifications et des coûts ; l’autre « comptable » prenant en compte les contraintes budgétaires les plus réalistes et la détermination des budgets en fonction du niveau de criticalité et de l’importance des manques mesurés auparavant.

Faisant suite à cette étape, la dernière étape consiste à « la modification et à la réingénierie des processus ». Les modifications spécifiques est une phase de développement inévitable et dont le niveau de spécificité est défini en fonction des anomalies mesurés auparavant et ce sera à l’équipe d’infrastructure technique et informatique que va revenir la tâche de la résolution des problèmes. Le coût de cette étape sera en fonction de ce niveau de spécificité étant donné que certains coûts peuvent atteindre jusqu’à 30% des coûts total de la mise en place du projet et dont les modifications génératrices de coûts supplémentaires se font au niveau de la formation des développeurs, des honoraires des consultants, du temps de développement, de l’acquisition de nouvelles sources et les coûts prévisionnels de support et de mise à niveau. Pourtant pendant leurs conceptions, la plupart des ERP proposent des solutions prévisionnelles pour les processus de gestion. Mais ces solutions se tournent plutôt vers les concepts standards reconnus dans l’industrie et ne concerne pas certains manques fonctionnels différents pour chaque situation et qui vont par la suite générer un surplus de coûts pour le développement de la situation spécifique qui ne figurent pas parmi les solutions contenues dans l’ERP et pour la particularisation des modules spécifiques en fonctions des besoins. Ces solutions qui ne figurent pas parmi celles proposées par l’ERP sont en effet très couteuses et nécessite une programmation spécifique, une reprogrammation et l’accès à de nouvelles fonctionnalités comme l’utilisation de l’internet.

Cette réingénierie des processus est la phase qui présente le plus de risque pouvant impacter sur la productivité génératrice de revenu pour l’entreprise. C’est pour cette raison qu’elle doit se trouver au centre de la simplification des procédures et de ce fait mettre en cohésion, d’une part la configuration optimale des processus de gestion et d’autre part une ressourcs compétente maitrisant le système.

Une fois que ces réorganisation effectuées, le progiciel est prêt à être intégré de nouveau dans l’organisation quotidienne de l’entreprise.

 

1. La phase d’amélioration continue :

 

Une fois que le progiciel est remis en place et devient fonctionnel,  cette dernière phase consiste à celle de l’amélioration continue par le biais de certaines rectifications continues au niveau de la maintenance du système avec l’introduction de quelques ajustements fonctionnels par des mises à jour systématique. C’est la phase qui est caractérisée par l’avancée et le progrès le passage des impacts aux résultats défini par Markus et Tanis. Une période allant de l’exploitation jusqu’au changement de version nécessitant une organisation de la maintenance du système. Elle sera sous le contrôle des responsables opérationnel et des utilisateurs avec la collaboration des ressources de support informatique et technique externes.

Cette phase et d’autant plus importante pour la bonne marche et l’efficacité de l’outil puisqu’elle nécessite la compétence des ressources pour chaque changement au niveau du système, en fonction des mises à jours effectués à l’exemple des nouvelles interfaces qui doivent être connues et maitrisé par l’ensemble des utilisateurs. Pour ce faire, des formations courantes doivent être continuellement prévues dans le budget et elles sont généralement couteuses à long terme.

 

• Les bénéfices attendus :

Etant donné la complexité et le coût de la mise en place d’un ERP au sein d’une entreprise, pour que cette dernière  adopte le nouveau système il faut que celui-ci soit le plus avantageux possible avec des bénéfices rencontrés dans tous les domaines favorisant le développement de l’entreprise.

Effectivement, les bénéfices des systèmes ERP concernent différents domaines de l’organisation : du point de vue administratif touchant particulièrement la structure opérationnelle, managériale, organisationnelle et l’infrastructure du système d’information (Shang et Seddon, 2000) ; et du point de vue financier avec un taux de rendement sur investissement  prévisionnel allant de 30 à 300% (Truex, 2001). Ce sont des exemples généraux de bénéfices engendrés par la mise en place d’une ERP. Mais pour mieux expliquer ce qu’il en est exactement, il convient d’étudier les bénéfices un à un sur toutes les facettes.

1. Point de vue administratif :

– Coût de possession :

 

La maitrise du Coût Total de Possession  ou Total Cost of Ownership (TCO) est l’un des bénéfices de l’utilisation d’un ERP du point de vue administratif. En effet, le TCO est le meilleur moyen d’évaluation des coûts relatifs à l’acquisition du nouveau système. Pour ce faire, il est primordial d’inclure dans les études de faisabilité les coûts de licence des logiciels et les autres coûts directs et indirects engendrés par le système. Le coût se calcule sur 5 ou 7 ans et généralement se fait par une extension vers de nombreux critères. Cependant bien que ce coût soit d’ordinaire objectif, il peut être tout à fait maitrisé  grâce au nouveau système en fonction de nombreux critères qui sont reliés au progiciel. Ces critères sont généralement identiques  à la base pour toutes les entreprises sauf pour quelques caractères clés en rapport avec la taille de l’entreprise ou son domaine d’activité.

 

A part cela, les points communs à prendre en compte dans cette maitrise des coûts concerne précisément la  définition  du  périmètre de couverture et le nombre d’utilisateurs, les coûts des licences et ceux liés à l’intégration, au fonctionnement et à la maintenance. Effectivement, en réalité la réalisation de cette démarche est d’autant plus difficile que les variables à prendre en compte sont diversifiés qui concerne particulièrement la prise en compte de tous les couts possibles directs ou indirects et internes ou externes au service d’implantation du progiciel. Dans la réalisation du projet en principe, les éditeurs offrent un meilleur TCO qui se base généralement sur des prévisions théoriques et non sur des résultats réels, de ce fait la meilleure exploitation de l’outil n’est possible qu’à partir de la phase d’implantation et de stabilisation lors de l’implantation de l’ERP.

Pour ce faire, avec l’aide d’un support adapté, l’étape cruciale qui va déterminer la suite de la démarche ,  consiste à la détermination et au chiffrage de chaque composant du projet avec la mise à disposition d’indicateurs de mesure de performance permettant de mesurer l’évolution du projet à partir de son initiation, son déploiement jusqu’à son utilisation effective.

 

Le rôle de l’ERP  dans cette démarche est l’optimisation des coûts de possession. En effet, selon les études de Marciniak en 2001, « L’installation de l’ERP conduit à une réduction du parc applicatif et technique. » par une harmonisation des applications informatiques autour d’une même technologie. De cette façon, de nombreuses interfaces utilisées avant la mise en place de l’ERP et dont les fonctions sont maintenant regroupées autour d’un unique système engendrant la suppression des celles-ci.

D’autant plus que ces interfaces ont généré jusqu’à présent des coûts relatifs à leurs exploitations et à leur maintenance.  Si bien que leur suppression va entrainer également celle des coûts relatifs à leur fonctionnement dont les coûts de possession.

 

Au niveau de la politique d’optimisation des coûts de possession optée par l’entreprise, bien que les applications d’une ERP intègre une structure standard assurant la flexibilité en cas de changement, le rôle de l’entreprise doit être effectif pour que la maitrise des coûts soit le plus favorable possible. Car en effet, d’un côté selon les études de Shang et Seddon en 2002, le caractère flexible des applications de l’ERP engendre une réduction des coûts et augmente la capacité de la firme d’acquérir de nouvelles applications d’autre part le rôle de l’entreprise est d’explorer toutes les pistes possibles en vue de sélectionner celles  qui répondent à ses attentes et qui épousent le mieux ses objectifs. La démarche semble tout à fait difficile mais tant que l’entreprise tient en compte une structure spécifique sur les ressources à engager, les méthodes et les solutions à apporter appuyé par l’infrastructure intégrée de l’ERP à considérer, la réduction des coûts de possession reste faisable. Pour réduire les coûts de possession, l’entreprise doit en effet réduire les dépenses, améliorer les méthodes et augmenter les bénéfices.

 

Si l’entreprise opte pour la mise en place d’un logiciel libre, ce qui n’implique pas un coût de licence, l’entreprise peut de ce fait réduire le coût de possession car de la même manière, ce logiciel libre n’implique pas des coûts relatifs à la croissance au cas où le système nécessite de nouvelle installation car le logiciel n’a pas besoin d’une licence supplémentaire. Les coûts restant engendrés par le système sont ceux relatifs au fonctionnement qui se trouve réduit en moyenne de 80% et dont les coûts les plus importants restent ceux relatifs  à la maintenance.

– Suppression de tâches :

Les bénéfices obtenus par l’entreprise du point de vue administratif se situent également au niveau de la suppression des tâches principalement celles de réconciliation, de correction et finalement celle de consolidation d’information. Effectivement, la mise en place d’un ERP signifie que les données sont centralisées. Le schéma renvoyé par l’ancien système d’avant la mise en place de l’outil, met en cause le système de saisie et d’enregistrement des données dont la plupart ont été effectués au niveau de chaque service et rattaché à une personne particulière, pourtant, une informations peut être présente à chaque service et de ce fait enregistré individuellement bien qu’elle suive un cycle important au sein de l’organisation générale. Prenons l’exemple d’un nouveau client dont les informations devront être intégrés au niveau du service achat, marketing et comptable qui ont tous besoin de savoir des informations concernant les clients, à des dimensions différentes certes, mais en harmonie.

Chaque service ne maintiendrait que des informations qu’ils ne jugeront utiles à leur niveau, comme les prix, les contrats, les comportements du client ou la part du marché. Tout autant de critères et d’informations éparpillés à travers un système complexe et il arrive que certaines informations enregistrées dans un autre service puissent servir à un autre et vice versa. Pourtant avec la mise en place d’un ERP qui favorise la concentration des données, et effectivement certains auteurs soutiennent cette vision, « L’unicité de la base de données que partagent toutes les applications de l’ERP permet de supprimer les saisies multiples et de réduire le volume d’information. » (Marciniak, 2001).

A travers ce nouveau système, l’entreprise peut bénéficier d’un système fiable qui ne risque pas de voir les informations emprisonnés dans un système complexe au sein desquelles leurs valeurs et leurs fiabilités seront perdus où peuvent être changés au fur et à mesure qu’elles changent de service. Pourtant une fois que ces mêmes informations enregistrés en temps réels mais également par la personne responsable selon ses propres interprétation, seront enregistrées au sein de la même base de données qui est accessible à chaque niveau mais en plus avec des informations exactes et compréhensible par tous les acteurs étant donné que les données qu’ils rencontreront dans la base seront uniques et existe en une seule version consultable mais en plus le volume des les informations seront réduites à l’essentiel.

Par ailleurs, l’utilisation de l’ERP engendre également des bénéfices au niveau de l’organisation étant donné le fait que contrairement au système précédent, où les différentes options spécifiques ont été reliées par le biais d’une multitude de techniques d’interfaçages qui ne favorisaient pas du tout le transfert des informations d’un service à un autre mais en plus avec une vitesse critique, d’autant plus que certains auteurs tendent vers cette hypothèse dans leurs recherches, « le nouveau système va permettre la suppression des activités manuelles de recherche, de comparaison et rapprochement effectuées par les services et donc l’accroissement de la productivité administrative (Deixone, 2001) ».

 

 

1. Point de vue opérationnelle :

– La suppression des dysfonctionnements :

Avant l’arrivée de l’ERP, certaines entreprises se sont déjà avancées petit à petit vers la standardisation de certaines fonctions avec la mise en place de système d’information qui ont visés pour la plupart à l’automatisation des traitements et des opérations répétitives. Toutefois, ce système ne s’est pas encore avéré être à la hauteur des développements que l’entreprise devait faire face pour suivre le rythme de la concurrence bien qu’il a permis à cette dernière d’acquérir des gains de productivité au niveau de chaque domaines. Des gains qui ont semblé encore insuffisant face à un marché en évolution.  Effectivement, ces systèmes les systèmes ont été intégrés pour la plupart au niveau de quelques fonctions stratégiques comme le service commercial, le service financier, la production, et les ressources humaines. De ce fait, ils ne recouvrent pas en totalité le système fonctionnel général de l’entreprise.

Le fonctionnement de ces anciens systèmes se résume à l’utilisation de différentes interfaces qui ne sont pas reliés entre elles et qui sont propres à chaque fonction. C’est un forme de juxtaposition d’applications dont le but étant de simplifier les tâches de acteurs en leur permettant de se baser sur des fonctions de répétitions dans leurs domaines ce qui empêche justement la circulation des informations au sein des groupes. Ce système présente donc des faiblesses qui résident pour la plupart dans le dysfonctionnement opérationnel au niveau de la structure organisationnelle entre les services, d’autant plus que l’utilisation des interfaces nécessite une forte mobilisation en termes de ressources et en termes de temps de traitements.

Plus tard, avec la mise en place de l’ERP, les problèmes liés aux dysfonctionnements ont été éliminés automatiquement du fait que dans ses fonctionnalités, l’ERP prévoit la circulation efficace des informations étant donné que les informations, enregistrées dans une seule base de donnés, n’ont pas besoin de passer d’un service à un autre avant d’atterrir au service de destination. En plus, l’ERP est une solution à ces dysfonctionnements et engendre un gain en termes de coût relatif à chaque cas présent. Toutefois, un dysfonctionnement ne survient jamais seul étant donné le fait que les services sont reliés entre eux par des informations communes, de ce fait un dysfonctionnement au niveau d’une fonction donnée  peut être causée par un autre et de la même manière, dans le cas inverse, ce dysfonctionnement par exemple au niveau de la fonction achat traduit par un fichier fournisseur erroné ou juxtaposition de plusieurs fichiers incohérents peut être la source d’un autre au niveau d’un autre service également comme dans la fonction achat où il va engendrer des envoies de demandes incomplets allant jusqu’à une livraison erronée et ainsi de suite. C’est un cercle vicieux, qui pourrait toucher tout le système et engendre des pertes considérables pour l’entreprise,

 

De ce fait, les bénéfices sont enregistrés à chaque stade du système, à chaque fonctionnalité présente et dans chaque service. « Ces dysfonctionnements opérationnels sont souvent chroniques du fait que le service auquel ils sont imputables ne peut pas lui-même maîtriser leurs origines. Ils peuvent résulter de la défaillance du système d’information existant ou encore de la non pertinence des informations transmises d’un autre service. Le fait d’installer un ERP permet de résoudre ces problèmes et d’éviter les coûts correspondants. » (Deixonne, 2001).

 

Le tableau suivant présente les bénéfices obtenus par chaque fonctionnalité de l’entreprise.

Fonctionnalités	Bénéfices
Prix en temps réel sur les commandes clients	Réduction des erreurs de prix et des efforts manuels
Identification physique automatique des produits à livrer	Réduction des erreurs, élimination de l’identification manuelle des produits
Possibilités d’annuler ou d’inverser une expédition avec facturation	Gain de temps et d’effort pour procéder aux multiples opérations nécessaires
Disponibilité d’un suivi de commande client, de la cotation à la facturation	Possibilités multiples de recherche et de suivi à n’importe quel moment
Visibilité sur inventaire et fabrication pour  planifier les commandes clients	Réduction de temps et d’effort pour s’engager avec un client
Définition de critères client spécifiques pour expédier une révision de produit	Assurance du traitement intégral de la demande spécifique d’un client

 

 

 

A chaque fonctionnalité correspond un bénéfice considérable  que ce soit au niveau de la fonction achat pour les démarches fournisseurs, la fonction vente avec le suivi de la relation client et au niveau de  la fonction comptabilité qui regroupent les facturations des autres fonctions. De ce fait, la mise en place d’un ERP permet d’éviter les dysfonctionnements relatifs à une mauvaise circulation des informations mais en plus il permet la définition commune des règles de gestions applicables en obligeant les acteurs à être plus rigoureux concernant la manipulation et le contrôle des informations à chaque niveau.

 

– Introduction de nouvelles fonctions :

Les entreprises qui ont choisi d’opter pour un système d’information généré par un ERP priorise la qualité des informations qui circulent à travers le système, pour éviter les dysfonctionnements mais en plus pour permettre une prise de décision fiable et juste. Et justement, cette notion de qualité d’information a été au centre des études de certains chercheurs qui essaient justement de mettre un lien entre celle-ci et la prise de décision (Xu et al, 2002). Les auteurs qui se sont penché sur les processus de mise en place d’un ERP au sein d’une firme notamment les progiciels de gestions ont distingués  quatre effets du processus sur la qualité d’information (Chapman et Chua, 2000; Spathis et al, 2003; Gabriels, 2003; Scapens et al, 2003; etc). Ces quatre effets sont représentés dans le tableau suivant mettant en relation les bénéfices relatifs à chaque effet.

 

 

 

Effets d’un PGI sur la qualité d’information	Bénéfices
L’exactitude des informations recueillies	–  Réduction des erreurs humaines (favorisée lors des pratiques manuelles) –  Facilité de recueil des informations à chaque niveau –  Résolution des problèmes relatifs aux chiffres
La célérité de la circulation des informations	–  Production d’informations nécessaires à la prise de décision en temps réels –  Vitesse élevé du flux d’informations permettant de faire des transactions immédiates (exemple : calcul immédiat des budgets)
L’exhaustivité des informations relatives à chaque fonction	–  Unification des systèmes d’information –  Rapprochement des différentes fonctions
L’uniformité des fonctions	– Accès à l’information de gestion uniforme – Amélioration de la prise de décision

 

Ces dimensions de la qualité d’information proposés par Ballou et Pazer, (1982, 1985) ; Ballou et al, (1987, 1993) ont tous mis en relation les bénéfices relatifs à chaque effet à l’amélioration du processus de prise de décision. Et les nouvelles fonctionnalités introduites par l’ERP permettent également à l’acquisition d’informations pertinentes qui sont la clé d’une décision juste et adéquate à chaque situation donnée. Et selon Marciniak (2001),  « ces nouvelles fonctionnalités introduites par l’ERP concernent surtout les possibilités de reporting, les indicateurs de fonctionnement, les outils de requête multicritères, etc. ». cette vision est également soutenu et illustré par d’autres auteurs comme Deixonne ( 2001) qui ont introduit l’outil au niveau du service responsable de la vente qui retrouve à proximité  tous les éléments de décision comme les contrôles de crédit client ou la marge autorisée dès la construction de l’offre. Et en plus, d’autres auteurs élargissent les visions en mettant en avant le lien entre ces caractères spécifiques de l’ERP avec la prise de décision, qui va engendrer les bénéfices émises auparavant, et par la suite permet de s’orienter vers l’amélioration d’autres services comme les services de ressources humaines et l’amélioration des décisions opérationnelles y afférentes (Shang et Seddon, 2002).

D’autre part, certains auteurs se sont penchés sur la question et ont émis les conclusions suivantes sur le degré d’impact de l’introduction d’un ERP sur le processus de décision :

• Réduction du temps nécessaire pour la prise de décision, grâce à un flux d’informations rapide (Huber, 1990).
• Efficacité des décisions prises dû à un faible taux des erreurs de saisies de base, qui ne pourront plus atteindre l’ensemble du processus et diminuer les effets induits aux autres fonctions (Pérotin, 2002).

– Centralisation des tâches ;

Grâce à l’utilisation d’une base de données unique, l’ERP permet une centralisation des informations qui vont être classées automatiquement selon leurs fonctions et selon leurs degrés d’importance. De ce fait,  cette centralisation des informations va générée de la même manière la centralisation de certaines tâches qui ont été éparpillés et effectuées au niveau de chaque service mobilisant un surplus de ressources et donc l’augmentation des risques d’erreurs, d’autant plus que les erreurs liés à la fiabilité des informations sont fatales pour l’entreprise notamment au niveau des services financiers, les achats et les ventes qui ont été les premiers visés par la centralisation des tâches. La maitrise des erreurs relatives à ces fonctions permette d’accéder à des économies d’échelles considérables surtout dans le domaine de la facturation (Deixonne, 2001).

Par ailleurs, le nombre de personnes affectées à une tâche se trouvant diminuer par le système de centralisation de l’ERP, de ce fait, les ressources qui ont écartées de la tâche peuvent être reconduit vers d’autres activités de la chaine de production. Ce qui va engendrer logiquement faciliter le travail des contrôleurs de gestion mais en plus améliorer la productivité de l’entreprise avec des impacts sur la performance globale de l’entreprise. Selon Gattiker et Goodhue (2000) « Parmi les bénéfices de l’ERP on trouve la possibilité de centraliser certaines activités suite à l’installation de ce progiciel »

– Harmonisation du processus de travail :

Pour atteindre un objectif de productivité, la structure de l’entreprise doit être mise en place de manière à rendre le processus de travail harmonieux, entre chaque service, chaque branche et même chaque groupe. L’obtention de cette harmonie s’obtient principalement par l’amélioration des conditions de travail par l’amélioration des liens fonctionnels entres chaque service. La meilleure façon d’y arriver réside tout d’abord à une collaboration générée par un flux d’information fiable, avec des données réelles et fiables qui ne vont pas impacter sur les activités des uns donc évitant les conflits engendré par une fausse information.

Il convient donc aux dirigeants de maintenir cette harmonisation des processus de travail, par le biais d’un outil qui va dans ce sens, en réduisant les conflits entre les services. Ce qui est justement une des options fournies par l’ERP dans ses fonctionnalités permet de traiter les informations de manière est les rendre fiable et plus exploitable. D’autre part, cette harmonisation est possible grâce la centralisation des données dans une base unique et commune à tous les niveaux, appuyés par la flexibilité de l’ERP à travers les possibilités d’intégration au niveau des modules intégrés (Murphy et Simon, 2002).

Dans ces études, Deixonne (2001) avance une vision plus élargie en introduisant le bénéfice de l’harmonisation des processus de travail engendré par la mise en place de l’ERP à une échelle internationale, par l’intégration de l’harmonisation dans une entreprise de grande envergure internationale par le bais de son intégration dans chaque filiale possible grâce au caractère multidisciplianire de l’ERP notamment en termes de gestion multilangues, miltidevises et multisites.

 

 

 

 

 

Chapitre III : Etudes dur la performance de l’entreprise

 

1. Définition et aspect de la performance de l’entreprise

 

1) Définition :

Au cours de ces dernières années, depuis l’apparition du mot performance dans la langue française au milieu du 19 è siècle, la notion de performance de l’entreprise est devenue le cœur de la science de gestion et des nombreuses recherches y afférentes. En effet, dans ce domaine une multitude de chercheurs ont essayé de trouver des définitions en fonction de l’évolution contextuelle dans les entreprises françaises et dans le monde comme Bouquin, 1986 ; Debiens, 1988 ; Buchat, 1988 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999. Les définitions se sont succédés importantes les une autant que les autres et évoluant dans le temps.

 

Les premières définitions qui ont vues le jour au 19è siècle la performance désignait les résultats relatifs aux exploits d’un cheval de course ainsi que le succès dans la course. Ensuite à partir du siècle suivant, la notion est devenue plus explicite et généralisée pour désigner le résultat de l’exploit sportif de l’athlète.

L’évolution de la définition française du concept  dans le temps englobe le résultat d’une action tendant vers le succès et l’exploit. De ce fait, elle s’est plutôt orientée vers une science plus exacte en prenant en compte des résultats chiffrés et notamment en déterminant les possibilités d’une machine pour faire sortir le rendement par extension.

Dans la littérature managériale la notion a récemment été introduite dans le domaine de la gestion d’entreprise, pourtant avec aucune précision mais juste selon des visions généralisées comme celle de Capron et Quairel, 2005 qui la définit comme « un moyen d’évaluation des stratégies de développement durables annoncées ».

Dans ce domaine surtout, la performance désigne l’action, le résultat et le succès. Elle est cependant appuyée par de nombreux chercheurs comme Debiens (1988), qui définit la performance comme « l’art de bien faire les bonnes choses ». En d’autres termes pour l’auteur, elle consiste à exploiter les ressources disponibles de manière à les rendre plus efficaces dans l’atteinte des objectifs fixés. Cette vision de Debiens se tourne particulièrement vers le moyen d’atteindre le succès de l’action qui est à la base de la performance tandis que pour certains auteurs elle est plutôt axés vers une vision globale tendant vers la considération  d’autres domaines économiques, sociaux dans un souci d’un profit à long terme. A l’image de  vision de Bachet (1998) qui considère la performance comme étant  « une propriété émergente qui ne se réduit pas à la somme des performances partielles, mais à une performance globale qui repose sur un enchaînement vertueux entre l’économique et le social et sur le souci de la réussite à long terme ».

C’est la définition de Bourguignon (2000) qui va synthétiser les différents aspects observés auparavant, car celle-ci se tourne plus particulièrement vers la consolidation des autres courants vers la considération du caractère polysémique de cette dernière. Selon l’auteur, à travers ses études, « la performance est la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….».

Quant à la définition de Bourguignon (2000), elle a appuyé ce concept en mettant l’accent sur le rôle de l’organisation et de l’individu en précisant que « est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs ».

La performance est de ce fait mesurable mais la mesure doit être basée sur des données réelles et non se baser sur des prévisions. En fait, la performance est l’écart entre les résultats atteints et ceux souhaités (Bouquins 2004).

Au cours du temps, l’idéologie concernant se résume à l’atteinte des buts que l’on s’est fixé et grâce à l’exploitation optimale des ressources disponibles. Dans la politique interne de certaines entreprises, la mesure se limite à la considération des facteurs financiers et de la rentabilité pourtant pour qu’elle soit efficiente, d’autres facteurs doivent être considérés et combinés pour avoir une meilleure vision et dans l’atteinte des objectifs fixés. Notamment, concernant le stratégie globale de l’entreprise, la performance concurrentielle ou plus exactement la place de l’entreprise dans le monde extérieur et finalement la structure organisationnelle.

Dans ce sens, contrairement à ce qui a été évoqué auparavant, la performance ne se limite plus entre l’écart entre les résultats escomptés et ceux obtenus mais elle s’inscrit dans un cadre plus élargi vers la considération d’une stratégie spécifique définie par la direction aboutissant vers des plans d’actions en prenant en compte tous les moyens utilisés pour la mise en œuvre en comparant avec les résultats des concurrents. Cette comparaison doit se faire par rapport à un état défini et surtout basée sur une stratégie. Dans cette démarche, la mesure de la performance peut être soit qualitative et/ou quantitative basée sur des données réelles et chiffrées, soit en faisant la distinction entre le caractère efficace  de la notion – qui désigne le fait d’atteindre les objectifs fixés -, et le caractère efficient – qui consiste au fait d’atteindre les objectifs avec le moindre effort et le moindre coût.

La relation de la performance avec  les différents éléments considérés auparavant est définie selon l’équation de la performance suivante :

 

 

 

 

 

Les différentes stratégies de l’entreprise se sont ouvertes à de nouvelles représentations au cours de leurs parcours. D’autres se sont axés sur la performance globale en s’éloignant peu à peu de la notion initiale basée sur la performance financière, tandis que d’autres encore ont mis l’accent sur la performance en fonction de la relation valeur-coût.

 

Concernant cette dernière notion cependant, le fondement de la performance de l’entreprise est basée sur le couple valeur-coût du fait que les deux termes sont indissociables, complémentaires et déterminent tous les deux les points clés de la réussite de toute entreprise. D’une manière générale, la démarche ne signifie pas seulement le fait de diminuer les coûts pour atteindre un seuil minimum ni le fait d’augmenter la valeur produite compte tenu des besoins des acteurs (client et groupe social) car en effet, il s’agit plutôt de tirer le meilleur profit par l’optimisation des deux concepts.

 

Dans cette notion, la performance est définie comme tout ce qui contribue à l’amélioration de la relation du couple valeur-coût en améliorant la création nette de la valeur. Pourtant dans cette vision, pour que l’action soit efficiente il faut que la politique de réduction des coûts soit associée à celle de l’augmentation de la valeur, car au cas où elles ont tendance à œuvrer isolément le résultat de sera pas considéré comme de la performance sauf dans le cas où la politique vise à l’amélioration du ratio valeur/coût qui revient justement à l’optimisation du couple valeur-coût.

Généralement l’appréciation tangible de la relation du couple ne peut se faire que lors de la mise en circulation du service et de la mise en vente du produit. De ce fait, pour que la relation soit effective dès la période conception, il faut cependant qu’elle soit optimisée grâce à la considération du couple comme éléments réels dans le processus par la définition de la manière dont l’entreprise va créer de la valeur à partir tels produits ou par tels services. C’est par cette approche que le couple valeur-coût va permettre de déduire des objectifs d’optimisation stratégiques concrètes à partir desquelles seront définies les règles d’actions des diverses activités de l’entreprise tout en  prenant en compte les possibilités d’évolution.

Depuis de nombreuses années, la performance  a plutôt été associée à une vision financière en particulier, pourtant aujourd’hui elle a quitté définitivement ce courant pour se tourner vers des facteurs plus importante encore en mettant en jeu le rôle de toutes la parties prenantes de l’entreprise. La notion de performance globale est donc mise en place en remplacement du concept initial, un concept nait en Europe avec la mondialisation du développement durable se basant particulièrement sur les responsabilités de l’entreprise vis-à-vis de la société.

En effet, les politiques de gestion d’entreprise sont orientées vers de modèles multicritères aves des multi-acteurs qui prennent en considération les attentes des actionnaires, des salariés et des acteurs externes à l’entreprise. Dans ce contexte, tous les facteurs seront considéré somme source de changement et les politiques stratégiques seront définies en conséquence. Notamment en fonction du comportement des concurrents, du marché mondial, des attentes de la société et en interne en fonction du contexte de l’entreprise.

 

Les éléments considérés doivent cependant à caractère mesurable et permettent facilement  de mesurer la performance globale de l’entreprise qui est de ce fait obtenu par la somme de la mesure de l’activité relatif au niveau de stock, au nombre de transaction, au coût moyen et bien d’autres encore ; et de la mesure de la qualité traduite par les taux de transactions, la satisfaction du client. La mesure de la qualité se fait par la mesure de la satisfaction du client, de la conformité des produits ou des services  et finalement par la mesure des dysfonctionnements observés au sein du processus. Désormais, les relations de l’entreprise avec l’environnement naturel et  sociétal doivent être prises en compte et mesurées. Un concept qui est justement mis en valeur par la litérature managériale actuelle qui définit que la performance globale doit  permettre l’évaluation de la mise en œuvre du concept de développement par les entreprises actuelles (Capron et Quairel, 2005). Selon Baret, 2006, et Reynaud, 2003 la performance globale des entreprises est « l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » et selon Germain, Trébucq, 2004 « se forme par la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale ». Ce qui est justement traduit par le schéma suivant définissant la performance globale selon Reynaud, 2003

 

Le schéma suivant représente les composantes de la performance globale.

 

 

 

La performance globale (source Reynaud, 2003)

• Les différents aspects :

1. Performance économique :

Parmi les différents aspects de la performance de l’entreprise, la performance économique est l’une des plus importante et qui mérite d’être considéré. En effet, la performance économique est l’indicateur de référence des futurs investisseurs mais également ils permettent de déterminer les principales décisions concernant les actions opérationnelles futures à l’entreprise notamment au niveau de la production et de la commercialisation. Différentes stratégies doivent de ce fait entrer en jeu notamment en termes de productivité et de coût afin d’obtenir une meilleure vision de la performance économique.

La performance économique s’obtient par la comparaison du résultat d’une activité avec les moyens mis en œuvre pour son accomplissement. La performance est cependant définie par l’analyse des soldes intermédiaires de gestion, tels les excédents bruts d’exploitation ou insuffisances bruts d’exploitations pour un  résultat négatif permettant de mesurer la performance commerciale et industrielle de l’entreprise, les valeurs ajoutées comme indicateur de mesure de la performance économique par le résultat de la production et de la consommation intermédiaire, la productivité, les marges commerciales concernant la couverture des charges engagées de l’entreprise et le résultat de l’exploitation mesurant la production de l’exercice soit en termes de ventes, de stocks ou d’immobilisation.

Toutefois, la notion de performance économique est généralement associée à la notion de rentabilité qui désigne la capacité de l’entreprise à être productif et par l’atteinte de ses objectifs tout ceci en suivant des stratégies de gestion bien définies. Cette notion de rentabilité renvoie cependant à des idées plus élargies en se référant à la maitrise des coûts mesurés par les indicateurs de rentabilité financière mais également en mettant en relation différents éléments clés qui ne peuvent pas être négligés à cause du contexte actuel et qui attribue une place importante à la notion de qualité (totale) et en termes de part de marché.

Si l’on se tourne particulièrement vers la vision de la rentabilité associée à la performance financière, et qui a fait l’objet de différentes études, comme Marmuse (1996) qui a émis la proposition concernant la compréhension de la performance économique grâce à l’analyse du compte de résultat qui se traduit par un bénéfice net ou une perte selon le cas. Un résultat qui démontre la performance ou non de l’organisation qui se traduit par sa rentabilité.

Par ailleurs, la notion de rentabilité met en relation la notion d’efficacité et d’efficience dans la gestion et en termes de productivité. En effet, portant déjà évoqué auparavant, mais cette fois interprétés selon une structure plus cohérente, l’efficacité qui renvoie à la mesure des résultats et des objectifs attendus, et  d’efficience qui se tourne plutôt vers la relation entre les résultats attendus et les moyens mis en œuvre sont deux concepts complémentaires qui entrent dans le processus de la rentabilité économique et financière de l’entreprise.

La rentabilité économique quant à elle est un indicateur de mesure de la performance car elle permet de ressortir la capacité des actifs économiques ou des capitaux investis qui s’obtient par la formule suivante :

Résultat d’exploitation

 

Rentabilité économique  =

 

Capitaux investis = immobilisations brutes d’exploitations + besoins en fond de roulement d’exploitation

Actuellement, comme il a déjà été évoqué auparavant d’autres facteurs entrent en jeu et qui déterminent également la performance économique non quantifiable contrairement à la rentabilité économique et financière mais qui peut être mesuré par la qualité totale et la part de marché de l’entreprise.

En effet, concernant cette notion de qualité elle est aujourd’hui en pleine expansion et fait justement l’objet de différentes recherches dans le but d’en trouver une amélioration continue. Selon la définition de Collignon (1989), la qualité totale est « la recherche du progrès dans l’ensemble des systèmes qui composent l’entreprise ». La notion fait entrer en jeu tous les acteurs de l’entreprise allant de la direction jusqu’au personnel exécutant dont le but étant de travailler sous une même idéologie, en suivant un mode de management –  qui tend vers l’amélioration de la qualité – exclusif à l’entreprise. Tout ceci étant dans le but de sortir une relation gagnant-gagnant-gagnant tant au niveau de l’entreprise par le profit, au niveau du personnel par la satisfaction et l’épanouissement dans le travail et finalement au niveau du client par un maximum de satisfaction à long terme ; tout en suivant les normes de qualité en date. D’une manière générale, la qualité totale définit un ensemble de méthodes spécifiques et d’outils adaptés en stratégie globale de progrès de l’entreprise. Pour la bonne marche du concept, tous les acteurs doivent cependant œuvrer dans la recherche de cette qualité totale tendant vers la productivité, la performance et  la satisfaction des clients ; par l’amélioration continue des processus de développement associé à une forte mobilisation de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Cette formule et expliquée par le schéma suivant :

Démarche de la qualité totale (source : Entreprise Mission Conseil) http://www.entreprisemc.com/qualit.htm

Et finalement, la dernière composante à prendre en considération est la position concurrentielle de la firme. Effectivement, la part du marché de l’entreprise se masure par sa performance économique, et plus l’entreprise est performant, plus elle peut acquérir une place importante dans le marché. Cette part de marché est de ce fait identifiée en fonction de la capacité de l’entreprise à satisfaire les clients soit en termes de production soit en termes de qualité. Sans oublier le fait que les concurrents sont également des entreprises comme tout autre et qui visent par la même manière à avoir le maximum de marché. de ce fait, l’intérêt de tout entreprise est de démontrer à ses concurrents le petit plus qui sont les facteurs clés de l’entreprise qui la rend différente par rapport aux autres.

En résumé de ce qui a été dit au cours de ce chapitre et en se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al (1998), de Frioui (2000) et de Morin et Savoie (2000), les indicateurs de performance économique peuvent être regroupés par les facteurs suivants : la rentabilité, la productivité, la qualité, la compétitivité, le profit, les chiffres d’affaires, la mobilisation des ressources, et le respect des délais et la part de marché relative de l’entreprise.

1. Performance organisationnelle ;

Terminologiquement, la notion de la performance organisationnelle se définit comme étant le résultat obtenu par rapport à des objectifs préalablement fixés. Toutefois, le concept ne se résume pas seulement à l’atteinte des objectifs mais se tourne surtout vers l’aspect organisationnel qui se définit par les différentes stratégies mises en avant arriver à bon port. De ce fait, pour atteindre ses objectifs, l’organisation doit être efficace en faisant les choses comme il se doit et selon les règles de l’art, mais également de façon efficiente en faisant ces choses au bon moment , au bon endroit , de la bonne manière et surtout au moindre coût. Pour être performant, la société se doit d’être performant dans tous les secteurs et dont les résultats doivent être mesurables à l’aide des indicateurs de performances.

Dans le domaine de la gestion toutefois, la notion de performance organisationnelle est effectivement présent dans la littérature, surtout française puisque de nombreuses recherches se sont penchés sur la question qui est le plus souvent apparentée et mesurés en termes de résultats financiers et commerciaux. Des critères qui ne répondent cependant qu’à une simple vision économique donc ne se réfèrent pas à une étude de fond.

Au cours des vingt dernières années cependant, avec le développement de certaines techniques financières et stratégiques, des études ont révélés un courant plus généraliste du concept. A l’image de la définition de Marmuse en 1997 qui désigne le concept comme étant « la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre ». Pourtant d’autres courants de pensées sont entrés plus profondément dans le système pour en ressortir des idées plus précises comme les travaux de Quinn et Rohrbaugh (1983) dont l’approche est surtout orientée vers un contexte académique et ceux de Morin et al (1994) qui s’est plutôt tournée vers la validation d’une construction théorique par des praticiens.

 

Dans le contexte organisationnel, la notion de performance selon Quinn et Rohrbaugh est particulièrement apparentée à la notion d’efficacité. Dans leur démarche, leur première action a été de mettre l’accent sur l’aspect de la performance organisationnel comme étant un construit et non un concept. Cette distinction a pu se faire du fait que les deux notions peuvent être différents tout en étant complémentaires. En effet, le concept est une idée basée sur des faits à la fois observables et mesurables. Tandis que le construit est l’ensemble des concepts difficilement rattachables aux évènements qu’ils sont sensés représenter. La notion est cependant construite à partir de concepts moins profonds. Le construit de performance incluent des concepts spécifiques comme la productivité et la croissance du capital, des concepts qui n’ont pas encore été abordés jusqu’ici par la plupart des chercheurs. Afin de mieux orienter la démarche vers l’efficacité des variables ont été identifiés par certains chercheurs comme Campbell  qui a pu en sortir une trentaine. La démarche de Quinn et Rohrbaugh a ensuite été portée sur la synthétisation des ces variable en regroupant ceux qui ont des caractères similaires. Par la suite d’autres auteurs ont pu en sortir des modèles comme les travaux de Scott (1977), Seashore (1979) et Cameron (1978) qui ont déterminé trois modèles différents : le modèle rationnel qui prend en compte la notion de productivité et d’efficience, le modèle naturel qui considère également les activités de soutien  relatives à la cohésion et à la moralité des employés et finalement le modèle systémique qui favorise l’optimisation des ressources  et leur adaptabilité. Quant à Seashore (1979) il a suivi le même principe à trois modèles que Scott en gardant le modèle rationnel, en combinant le modèle naturel avec le modèle systémique et finalement en présentant un troisième modèle qui est le processus de décision selon une vision de l’organisation axée sur un processus qui favorise le stockage, l’identification, la détermination, la manipulation et la destruction de l’information de façon optimale.

Quant à Cameron en 1978,  il a mis en évidence quatre modèles : le modèle des objectifs similaire au modèle rationnel de Scott et Seashore, le modèle des ressources qui s’apparente au modèle systémique de Scott, et le modèle de processus interne similaire à celui de processus de décision de Seashore et finalement le modèle de la satisfaction des acteurs considéré comme un représentant du modèle naturel de Scott. En résumé, les trois approches considèrent la performance organisationnelle comme étant le résultat d’une organisation efficace dont les facteurs déterminants suivent les modèles présentés ci-dessus, qui sont synthétisés par le schéma suivant :

 

Les différentes dimensions de la performance organisationnelle selon Quinn et Rohrbaugh

 

Cette vision de Quinn et Rohrbaugh a engendré de nombreuse réactions concernant des faits similaires à ceux avancés par les auteurs mais en appuyant surtout sur le fait que les performances organisationnelles doivent être considérés au pluriel pour désigner « les performances » de l’entreprise en précisant qu’une multitude de performance doit exister au sein de cette dernière  comme ce que souligne Gilbert et Charpentier dans leur recherche.

Pour la définition du concept, les deux auteurs se définis la performance organisationnelle comme étant  « le résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. Mais il n’est pas inutile d’approfondir le sens de la notion. D’ailleurs n’est-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier », une définition de la performance qui a été tiré de celle du Petit Robert.

Quant à la mesure de la performance, les recherches d’Allouche, Charpentier et Guillot (2003) a présenté les différentes sortes d’indicateurs de performance comme le cours boursier, la rentabilité, le capital, les taux de profit, les croissances des ventes, les chiffres d’affaires, la satisfaction du client, la productivité, la qualité, les ressources humaines et bien d’autres encore. Toute une multitude d’indicateurs qui peuvent être regroupés sous trois sens primaires qui sont le succès, le résultat d’une activité et l’activité proprement dite.

 

1. Performance humaine ;

Parmi toutes les aspects de la performance mentionnés, la performance humaine est celle qui est la plus complexe car elle est la conséquence directe du comportement des employés par rapport à une activité donnée.

D’une manière générale, la performance humaine englobe les activités, les interactions, les comportements, et la relation entre les dirigeants et le reste du personnel de l’entreprise qui contribuent directement ou indirectement à la  performance globale de l’entreprise.

Différents auteurs se sont également tournés vers la question comme Martory et Crozet (1988) qui définissent la performance comme la mesure du résultat des salariés en termes de richesses, de valeur ajoutée, du supplément de valeur produite et la place de l’entité par rapport aux concurrents, pour les activités relatives à un poste donné au sein d’un groupe, d’un service ou d’une entité entière.

Mais pour que le facteur humain soit productif au sein d’un groupe il ne faut surtout pas oublier que performance humaine s’obtient par le résultat d’affaires stratégiques actifs de l’entreprise. C’est une formule qui permet aux deux parties qui sont les facteurs humains et les entreprises de tirer profit de l’activité. Toutefois, l’amélioration de la performance humaine est une obligation du service des ressources humaines pour que le capital humain investit soit fructueux pour l’entreprise. De ce fait, de nombreux critères comme le savoir, les compétences, le potentiel de réalisation humaine et le rôle du service des ressources humaines et de l’organisation de l’entreprise doivent être considérés afin de mesurer cette notion mais également dans le but de trouver des solutions aux problèmes liés au non performance des salariés.

La première relation à considérer dans cette démarche vers la mesure de la performance humaine est celle de la performance avec le savoir-être. Effectivement, cette relation est d’autant plus complexe que les facteurs à déterminer sont nombreux. Pour que le salarié œuvre de manière optimale pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise en fonction de l’activité et des aspirations de ceux qui composent l’organisation il faut qu’il ait un minimum de savoir à commencer par les choses les plus faciles qui constituent l’activité et pour finir avec une efficacité prouvée en cas d’imprévus. Puisque par définition, le savoir est un ensemble approfondi et cohérent des connaissances. Selon les études de Bosquets en 1996, il définit le savoir comme étant un élément transférable obtenu par le biais d’études et par la confrontation avec la réalité.

Actuellement, la majorité des entreprises évaluent les compétences de leur personnel et surtout du personnel encadrant par la mesure de leur savoir-être. Des études ont cependant été prises en compte afin de tirer au clair les obstacles auxquels les dirigeants des entreprises ont fait face en terme de non performance de ses ressources par l’évaluation du savoir-être des cadres étant donné que ces derniers sont les premiers responsables des transferts de ce savoir aux autres salariés sous leur responsabilité. Une multitude d’hypothèses ont cependant été mise en avant pour déterminer la relation savoir-être/performance au sein du personnel en fonction de leur comportement.

En premier lieu, les comportements observés sont des conséquences des performances de salariés et non leur cause, il est cependant difficile de trouver une quelconque amélioration avant de connaitre les causes réelles. Pourtant le Taylorisme qui avait comme objectif d’adapter le salarié à son poste démontre le contraire puisqu’en plus ce concept met l’accent sur le fait que les comportements des salariés sont les causes de leur non performance.

Afin de comprendre le sens des hypothèses émises auparavant, d’autres facteurs référentiels doivent être considérés comme la notion de compétence ainsi que le rôle des l’organisation.

Pour la notion de compétence et du rôle qu’elle jour dans la performance humaine, les auteurs ont émis plusieurs hypothèses dans le but d’en tirer également la meilleure définition.

Le Medef lors de la conférence international en 1998 à Deauville a définit la compétence professionnelle par : «La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis ; elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer».

 

C’est l’une des meilleures définitions qui répond au mieux à la vision de l’organisation française de la performance humaine tout en délimitant la capacité d’action du salarié.

 

La performance humaine s’obtient par la collaboration de tous les acteurs de l’organisation qui apportent de la valeur ajoutée au travail par leurs compétences qui englobent leur savoir-faire, leurs comportements, leurs créativités et leurs capacités d’adaptation.

Toutefois, pour que la formule soit effective, les dirigeants de l’entreprise par le biais du service des ressources humaines doivent apporter leur part pour donner aux salariés les conditions dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs, ce qui est la clé de la performance humaine. Pendant la période taylorienne portant, l’organisation et le travail n’exigeait du salarié que sa force de travail, actuellement avec le développement les entreprises exigent plus de leur part qu’une simple force pour une activité monotone sans aucun développement de ce fait ne nécessitant pas particulièrement un niveau de compétence te de performance considérable comme ce qui est le cas dans les entreprises actuelles où on exige du salarié une implication personnelle, intellectuelle et psychologique. Une nouvelle formule qui exige de la part des dirigeants de reconsidérer la notion de motivation, d’autonomie et de responsabilisation. De nouvelles règles de conduite vont être mises en place en conséquence pour guider les conduites et les comportements des salariés. En plus, la performance humaine ne concerne pas seulement les salariés mais dépendent également de la réaction de l’entreprise dans la redéfinition des règles qui agissent sur les salariés.

Une fois que les règles ont été redéfinies, il incombe au salariés de les suivre pour répondre aux exigences de l’entreprise. C’est une action qui est complexe de la part des salariés et qui reste encore un peu flou actuellement. Puisqu’au temps du taylorisme, où ces derniers ne se souciaient que de terminer le volume de travail prévu en s’adaptant aux règles imposées par la direction, aujourd’hui la notion va plus loin puisque la performance humaine est basée par la relation entre les salariés et l’entreprise grâce à l’implication de chacun par rapport aux règles. Cette réalité implique que la performance n’est pas une réalité en soi, une notion qui est appuyé par de nombreux auteurs au cours du temps. En effet, selon le paradigme de Philippe Zarifian la performance est une « coproduction et une relation »; selon le paradigme ergonomique elle est « la manifestation d’un système », et selon Fiol & Lebas c’est un « potentiel à développer ». Par ces définitions, la performance ne se résume pas à l’atteinte d’un résultat mais concerne également à la capacité de la personne à produire ce résultat.

 

La performance humaine peut être mesurable en fonction de nombreux critères comme la productivité, l’engagement et la compétence du salarié ainsi que par les notions de satisfaction au travail, l’initiative, la créativité, la réactivité et finalement le résultat des formations.

 

1. Impact de l’ERP sur la performance :

• Sur la performance économique :

A priori la plupart des entreprises qui ont optés pour la mise en place d’un ERP dans leur organisation ont espéré observer des changements au niveau de leur performance surtout au niveau de la rentabilité économique. Pourtant avec les bénéfices prévus auparavant, d’autres ont été déçu de la manière dont l’ERP a été utilisé tout en espérant voir une amélioration globale au sein de l’organisation. Toutefois la majeure partie de ceux qui ont opté pour cette option ont pu trouver en ce dernier les résultats qu’ils ont attendus depuis le début.  De ce fait, la réussite ou non de cette démarche revient tout d’abord à l’entreprise elle-même et à sa structure interne.

Effectivement si l’on se réfère à toutes ses fonctionnalités, l’ERP a été conçu pour améliorer la performance économique de l’entreprise grâce à une maitrise des coûts à tous les niveaux. Tous les indicateurs de performance ont fait sortir des résultats favorables surtout au niveau de la réduction des coûts dans différents services. Premièrement au niveau des coûts de maintenance du Système d’information qui tendent à diminuer suite à l’apport de l’ERP en termes de nouvelles fonctionnalités du système d’information et d’amélioration continue des applications existantes. Selon Gattiker et Goodhue (2000) « l’installation de l’ERP réduit les coûts de maintenance du Système d’information et augmente la capacité de la firme de déployer de nouvelles fonctionnalités du système d’information ». Sa politique de l’ERP consiste à l’automatisation de toutes les transactions qui y sont intégrées. Cette automatisation permet d’exploiter facilement les processus ainsi que son amélioration. De ce fait, une augmentation des volumes des opérations traitées quotidiennement va être observée de la même manière. Ce qui va entrainer la réduction des coûts par la réduction du temps du cycle opérationnel par un gain de temps considérable.

Les impacts de l’utilisation de l’ERP se fait sentir au niveau de tous les acteurs de l’entreprise, au niveau des clients et finalement au niveau de sa performance concurrentielle.

D’une part, l’optimisation des ressources, la maitrise du délai et l’augmentation de la productivité est un avantage pour les clients étant donné que grâce à l’augmentation du délai de traitement des entreprises, les produits vont également être d’une qualité supérieure étant donné que les salariés ont plus de temps à consacrer à ceux-ci et se pencher en majorité sur les problèmes de qualité. De la même manière, une augmentation du volume de produits va également être de mise. Tout ceci va engendrer la satisfaction du client au niveau des prix puisque ces derniers vont rencontrer des améliorations tant au niveau du volume des produits vendus qu’au niveau de leur qualité et en termes de prix.

D’autre part, tant que le client est satisfait, il va augmenter ses achats, de ce fait, l’entreprise va rencontrer une augmentation du niveau de la vente. La demande du client va augmenter ce qui va justement permettre à l’entreprise d’augmenter sa productivité pour satisfaire le client. L’entreprise va donc avoir une augmentation de son profit par l’amélioration de la vente et de ce  fait, elle est dans l’obligation de reconsidérer à la hausse en fonction les conditions de travail de ses employés par une optimisation des ressources notamment en termes de compétences par les formations , de productivité par l’amélioration des conditions de vie (salaires, primes et autres avantages …) pour cultiver leur motivation et maintenir leur performance.

Et finalement, en termes de références concurrentielles, tant que le client augmente ses ventes, sa part de marché va également suivre la tendance en augmentant. L’entreprise a acquis une force au niveau de la compétitivité vis-à-vis de ces concurrents. Effectivement, « grâce à l’ERP, l’entreprise peut acquérir des avantages concurrentiels et ce, en offrant des produits à faibles coûts et en améliorant la relation de l’entreprise avec ses clients et avec les différentes parties prenantes » (Shang et Seddon 2002).

Huit critères de mesure ont cependant répondu positif à cette démarche. Selon  leur degré d’importance et leur impact sur la performance économique de l’entreprise, ils sont présentés selon le tableau suivant :

 

 

Indicateurs de mesure de la performance économique	Niveau  d’impact
Economie de temps de traitement des tâches automatisables	Productivité
Réduction du temps du cycle opérationnel	Productivité
Economie des ressources informatisées	Rentabilité financière
Maîtrise des délais	Satisfaction client
Qualité des services	Satisfaction client
Productivité	Profit
Part de marché	Capacité concurrentielle

Le tableau démontre des critères de mesure de l’efficacité de l’utilisation de l’ERP au sein de l’entreprise. Tant que le degré d’impact des premiers indicateurs augmente par l’amélioration du système, plus les impacts mesurés sur les autres indicateurs augmentent également. Il existe de ce fait une relation d’interdépendance entre chaque critère de mesure et chaque degré d’impact, mais chaque critère contribue, directement ou indirectement, à la productivité de l’entreprise, et l’amélioration de la relation client par la satisfaction en termes de délais et de qualité des produits offerts. De ce fait, on peut avancer que la mise en place d’un ERP impacte positivement sur la performance économique de l’entreprise.

 

• Sur la performance organisationnelle :

Nous avons vu dans les pages précédentes les impacts de la mise en place d’un ERP sur la performance économique, mais étant donné le fait que l’économie et l’organisation sont deux éléments complémentaires, on peut de ce fait affirmer que l’ERP a également un impact sur la performance organisationnelle.

Tout d’abord, l’ERP est un outil codifié qui renvoie à une définition commune et une visibilité unique des toutes les tâches y afférentes. Effectivement, dans sa capacité de regrouper dans une seule base de données toutes les informations relatives à la firme, il fournit aux acteurs organisationnels un langage commun. De cette façon, le regroupement des informations permet d’éviter les erreurs en termes de saisies et de compréhension des informations inscrites réduisant de la même manière les fausses interprétations, engendrant la réduction des conflits et les risques liés à une mauvaise coordination des différents services. « En effet, l’intégration qui existe entre les différents modules de l’ERP facilite la coopération au sein de l’organisation » (Shang et Seddon, 2002).

En matière de structure organisationnelle, l’utilisation du progiciel ouvre vers une nouvelle forme d’organisation notamment par la mise en place d’une nouvelle organisation polyvalente qui met en valeur les relations horizontales associée à un processus de décision plus centralisé (Brousseau et Rallet , 2000). La place d’un ERP au sein d’une entreprise est très importante étant donné qu’elle entre directement dans un mécanisme de fonctionnement complexe, présent au niveau de tous les services permettant à ces derniers de maintenir un lien fonctionnel efficace entre eux. Il intervient dans ce ses dans quatre axes majeurs de la structure organisationnelle notamment par l’amélioration de la qualité des informations communiquées et traitées, la favorisation de la coordination, la décentralisation des décisions et finalement l’optimisation des contrôles de gestion. Ces quatre axes sont interdépendantes et une faille observée au niveau du premier va entrainer un dysfonctionnement au niveau des autres.

Premièrement, concernant le premier axe stratégique qui concerne à l’amélioration de la qualité des informations introduites dans la base de données, à ce niveau, le fonctionnement de l’ERP prévoit la centralisation des données dans une base de données commune et unique. De cette façon, les informations peuvent y être stockées de manière ordonnée évitant, d’un côté, les risques liés aux pertes de données et minimisant les fuites d’informations. D’autre part, le progiciel permet d’éviter les erreurs de saisies qui surviennent généralement lorsque la tâche est attribuée à une seule personne ou à un groupe de personne dont le but étant de saisir les informations provenant de tous les services de l’entreprise. Pourtant, une fois que les personnes concernées saisissent elles-mêmes les informations dans la base de données, qui est accessible à tous les niveaux, cette personne peut, par la suite, facilement manipuler les informations qu’elle-même a introduite à sa guise et selon ses besoins sans aucun risque de fausse interprétation. Les risques d’erreurs relatives aux saisies, aux mauvaises manipulations, et aux déchiffrages des informations est de ce faut réduits. On peut dire que l’utilisation de l’ERP améliore la qualité des informations communiquées.

Deuxièmement, les informations sont inscrites dans la base de données en temps réels et dans les champs prévus pour chaque type d’informations ainsi que pour chaque service de l’entreprise où elles sont rattachées. Ceci étant favorisé par le caractère des progiciels à s’orienter vers une coordination horizontale en fonction des besoins de chaque secteur et non plus en fonction d’une coordination hiérarchique illustrée par l’ancienne structure organisationnelle de l’entreprise avant l’utilisation de l’ERP. Ce qui amène justement au troisième axe de l’implantation de l’entreprise impactant sur la décentralisation de la prise de décision. La prise de décision peut actuellement se faire au sein de chaque service étant donné l’accessibilité des informations et le traitement de proximité des informations à leur niveau. Plus la peine d’attendre et de recourir à la direction pour des décisions qui peuvent être prise à leur niveau en plus du fait que la direction devra encore à leur niveau étudier les propositions avant d’accorder ou non la réalisation des projets, ce sui sera traduit par un processus généralement assez long.  De cette manière, la démarche permet d’avoir un gain de temps considérable mais également une amélioration de la structure organisationnelle par la facilité de prise de décision.

Et finalement, la mise en place d’un ERP facilite les activités des contrôleurs de gestions dans le sens où, d’un côté, depuis l’acquisition de la nouvelle structure, la majorité des activités des contrôleurs de gestion seront effectues en amont grâce à la fiabilité des informations inscrites dans le progiciel utilisé et surtout grâce à la création de données de base relatives à la fonction de contrôle notamment les références et les caractéristiques des clients, les caractères différentiels des nouveau articles en fonction de leur prix. D’un autre côté, l’utilisation d’une base de données unique facilite le travail des contrôleurs de gestion pour les transactions comptables  étant donné qu’ils peuvent dorénavant regrouper toutes les données relatives à chaque module fonctionnel de l’ERP facilitant ainsi la validation de toutes les transactions comptables issues des processus fonctionnels.

 

Compte tenu des circonstances relatives à la mise en place d’un nouvel outil dans la structure organisationnel de l’entreprise, différents auteurs ont essayé d’étudier les impacts de sa mise en place en essayant de se tourner vers une étude basée sur une inversion, ou plus exactement en  se tournant vers un  e approche mettant en valeur la perspective soutenant l’hypothèse que sur les impacts des stratégies, de la structure organisationnelle et des modalités de contrôle impactent sur le choix du progiciel à mettre en place. Autrement dit ce sont les impacts attendus par la structure qui va générée le choix sur tel ou tel progiciel compte tenu de ses fonctionnalités.

Pour ce faire, trois perspectives ont été prises en compte par Markus et Robey (1988) en mettant l’action sur les liens causal entre les deux parties.

Premièrement, les auteurs ont défini l’impératif technologique qui place la technologie comme une force extérieure agissant principalement sur le comportement des individus ainsi que sur les décisions qu’il doit prendre et finalement sur les organisations. Cette perspective soutien l’option que plus l’entreprise va recourir à l’utilisation d’un système d’information, plus elle va faire face à une centralisation des décisions. Ce qui n’est pourtant pas justifiée par la réalité et selon les critiques de Robey (1977), car effectivement contrairement à ces avancements, étant donné le fait que généralement les entreprises se trouvent dans un environnement incertain, les ERP permettraient plutôt la décentralisation étant donné le fait que les données sont regroupées à tous les niveaux et à chaque secteur.

Deuxièmement au niveau de l’organisation qui va déterminer l’impératif organisationnel, avec son rôle déterminant vis-à-vis de cette perspective.  Dans chaque entreprise généralement, les systèmes d’informations et les contrôles de gestion sont construites en fonction des besoins en termes d’information, et dans cette même vision MacIntich (1985) mis le lien entre la technologie et le système de contrôle de gestion en sa basant sur la combinaison des quatre types de technologie avancés par Perrow (1967) avec les quatre types de système de gestion. De ce fait, il en pu distinguer quatre types de structure mise en place depuis lors et selon les besoins de chacun en termes de structure organisationnel et en termes de technologie tout ceci dans le but d’en sortir une optimisation des informations mises en jeu. Le premier système est de ce fait est système fermé suivant une technologie de routine qui nécessite un rapport quotidien et détaillé des données provenant de la direction générale. Deuxièmement il distingue un autre système qui se tourne plutôt vers l’atteinte d’un résultat par le biais d’une technologie simple et fait maison ne nécessitant pas de rapports quotidiens mais cette fois plus espacés et en faisant sortir des données générale et non spécifique. Le troisième est un système axé sur les perspectives qui utilise une technologie de recherche et dont les rapports seront également espacés mais généralisés visant une structure hiérarchisée. Et finalement, il met en avant un système qui regroupe toutes les caractères  des autres systèmes qui est une système de gestion et de contrôle qui nécessite des données détaillés, spécifiques, utilisant pourtant une technologie de pointe associant l’évolution technologique et la professionnalisation et dont les rapports sont également espacés, à caractères spécifiques avec des chiffres et des résultats détaillés comme les soldes et les statistiques dont l’ensemble est associé à une vision budgétaire généralisée.

 

Et finalement au niveau de l’impact qui se trouve être à caractère imprévisible. Effectivement, selon les deux auteurs, les impacts de l’utilisation d’un ERP est en fonction d’un contexte social et survient de façon imprévisible étant donné son degré d’impact sur la structure organisationnelle. Cette dernière perspective avoisine l’impératif organisationnel étant donné le fait d’une part les systèmes  contrôles de gestion sont déterminés en fonction des besoins de l’organisation et d’autre part pourtant les ERP impacteront sur les entreprises de en tenant compte de différents variables contingentes en place représentés pour la plupart par les stratégies et les structures organisationnelles en place. Effectivement, cette notion met en avant le rôle majeur des dirigeants sur le choix de l’ERP à utiliser mais également l’efficacité de leurs fonctionnements sur une structure donnée influençant de la même manière son environnement externe.

 

La mise en place d’un ERP impacte sur tous les indicateurs de la performance organisationnelle, selon un degré et une échelle différente.

 

Le tableau suivant démontre les niveaux des impacts associé à chaque indicateur proposé.

 

 

Indicateurs de la  performance organisationnelle	Niveau d’impact
Accès à l’information	Gain de temps
Fiabilité des informations communiquées	Prise de décision efficace
Contrôle	Fiabilité des résultats
Coordination	Vitesse du flux d’informations
Décentralisation des décisions	Gain de temps
Réduction des niveaux hiérarchiques	Prise de décision efficace
Flexibilité	Réduction des dysfonctionnements organisationnels
Coopération entre les différentes entités	Prise de décision efficace

 

Ce tableau démontre le lien fonctionnel entre chaque indicateur et le niveau d’impact de l’utilisation d’un progiciel de gestion intégré dans la structure organisationnelle de l’entreprise. De la même manière évidemment, les impacts observés sont différents pour chaque niveau de performance mais dans la plupart des cas, chacun tend vers l’amélioration de la performance organisationnelle de l’entreprise selon des degrés différents. D’autant plus, qu’on peut également émettre que l’ERP conditionne une prise de décision efficace qui va impacter sur l’ensemble de l’organisation.

 

• Sur la performance humaine :

La performance humaine constitue un des facteurs clé du développement l’entreprise. Elle mobilise le facteur humain et social de l’entreprise et s’obtient par l’analyse de la performance obtenue par le salarié par rapport à l’évolution de son poste ainsi que sa position au sein d’un groupe ou d’un service tout entier. Le résultat peut cependant être positif ou négatif et dans les deux cas elle impacte, positivement ou négativement selon le cas, sur la performance globale, économique et organisationnelle de l’entreprise.

Pour qu’un salarié soit performant de ce fait, il incombe aux dirigeants de lui fournir, à part un environnement serein qui peut faciliter son épanouissement, les moyens adéquats pour qu’il puisse mettre en œuvre ses compétences personnelles et ainsi améliorer sa productivité. Et la mise en place d’un outil, le progiciel,  qui facilite le développement personnel des salariés a été choisi par de nombreuses entreprises jusqu’à aujourd’hui. Effectivement, la mise en place d’un ERP a été la solution que la plupart des entreprises modernes ont choisie pour contrôler le capital humain. Pourtant son impact sur l’ensemble de leurs organisations internes peut varier selon le contexte. Mais à priori, si la mise en place d’un ERP a été  une option choisie par de nombreux entreprises pendant de nombreuses années déjà, c’est qu’il ya bien une raison.

Les expériences des firmes qui ont pu tirer profit de l’utilisation d’un progiciel a permis d’émettre les hypothèses suivantes : l’ERP améliore la performance humaine par l’optimisation des décisions prises par les dirigeants, par l’amélioration des compétences, et de l’activité du salarié. Pourtant, d’un autre côté, il ne faut pas oublier le fait que dans certains cas également, la mise en place d’un ERP peut engendrer des réactions négatives sur le comportement des salariés impactant négativement sur leur performance.

Tout d’abord, les fonctions de l’ERP introduisent la centralisation des informations dans une base de données unique. Comme il a été souvent évoqué auparavant, cette structure permet aux entreprises d’acquérir des gains en termes d’efficacité, et de fiabilités des informations traitées, mais en plus elle permet d’acquérir un gain de temps considérable par la manipulation et les traitements de donnée fiables et en temps réels. En outre, l’organisation pourrait exploiter les gains obtenues en les intégrants à la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle ou par l’amélioration de l’existante, proportionnelle aux changements observés au niveau des ressources et de leur compétence. L’utilisation permet aux dirigeants de faciliter et d’améliorer le processus de prise de décision, mais en plus et en particulier de recourir à un système de planification efficace  notamment au niveau de la direction des ressources humaines et au niveau de l’optimisation de la performance des décisions opérationnelles (Shang et Seddan, 2002).

Par ailleurs, la mise en place d’un ERP permet une gestion des compétences efficace par la direction des ressources humaines qui se trouve dans l’obligation d’adapter les compétences de ses salariés en fonction de la structure de l’outil. Effectivement, pour que la combinaison ERP- salarié soit efficace et puisse atteindre le résultat recherché, qui est l’augmentation de la productivité, il faut évidemment que ce soit le salarié qui s’adapte à son nouvel outil de travail plutôt que le contraire. D’autant plus que l’implantation d’un ERP prévoit cette éventualité et par la suite il est de la responsabilité des dirigeants de rendre ses salariés capables tout d’abord d’en comprendre la finalité mais en plus de maitriser son fonctionnement. De ce fait, ils doivent veiller au transfert et à l’acquisition de cette nouvelle compétence au niveau des salariés pour en faciliter l’utilisation. Et selon Fourati (2006), « l’introduction de l’ERP suppose que les utilisateurs finaux de cette nouvelle technologie doivent acquérir de nouvelles compétences pour mieux la manipuler. Ils atteignent ainsi un certain niveau de confiance et d’efficacité lors de l’utilisation de l’ERP leur permettant d’améliorer leurs productivités ».

Dans cette vision, l’organisation de l’entreprise doit intégrer dans sa planification des séances de formations prévus à cette effet, concernant l’outil en général ainsi que sur sa finalité, ses objectifs mais surtout sur son fonctionnement. Ce qui va par la suite induire chez le salarié un sentiment de confiance en soi, généré par la maitrise de l’outil qui va justement conduire à l’amélioration de sa performance personnelle et de sa productivité.

En outre, l’implantation d’une ERP peut de la même manière engendrer chez les salariés un impact négatif faisant naitre un sentiment de résistance par rapport à ce nouvel outil. Cette forme de résistance et dans la plupart des cas causée par deux facteurs importants. D’une part, pour les salariés, la mise en place de l’ERP s’apparente à une réforme au niveau des ressources, comme pour le cas d’une politique d’industrialisation dont l’automatisation des activités jadis effectués par des hommes seront désormais effectuées par des machines, aussi sophistiquées soient-elles, induisant forcément à une compression du personnel. Et c’est cette même crainte que les salariés ressentent vis-à-vis de ce progiciel qui va probablement leur valoir leur poste et par la suite, jusqu’à ce que les choses deviennent clair, va impacter sur leur travail et leur performance. Ce qui est justement soutenu par les recherches de Kidd et Richter (2003) qui ont démontré cet aspect spécialement observé chez les grandes entreprises japonaises et britanniques au sein desquelles l’organisation associent automatiquement un changement structurel relatif à une diminution des effectifs qui se traduit par l’hypothèse  que « le système d’information peut se substituer aux individus pour saisir et traiter l’information et que l’intégration du système permet d’éviter de multiplier des postes aux profils identiques d’une unité à une autres ».  D’autre part, dans la majorité des cas observés jusqu’ici, l’acquisition d’un nouvel outil de travail se marie toujours par une crainte, qui n’est probablement pas issue cette fois-ci animée par la perte de l’emploi mais par la crainte de ne pas être à la hauteur face aux nouvelles connaissances et compétences requises par l’outil. Et même malgré les formations prévues par l’entreprise à cet effet, ce sera toujours cette crainte qui va être mis en avant bloquant par la suite le transfert de toute forme de connaissances bloquant de la même façon l’optimisation de la compétence.

Autant pour l’une que pour l’autre des situations, il est de la responsabilité des dirigeants de l’entreprise de résoudre le problème en premier lieu en informant le plus vite possible les salariés sur les raisons de la décision de la mise en place de l’outil et de son choix, mais également sur les avantages que chacun, salarié autant que l’organisation, doit en tirer. Car en réalité, c’est le défaut de communication des informations importantes qui est la cause de cette résistance des salariés vis-à-vis de l’outil. Par conséquent, les formations octroyés aux salariés, relatives à la mise en place de l’outil ne doivent pas se limiter à de simples transferts de données techniques et scientifiques mais doit également traiter les avantages de l’utilisation du progiciel et surtout la manière dont le salarié peut en bénéficier. Tout ceci dans le but d’améliorer sa performance et d’augmenter ses capacités.

 

Différentes recherches ont cependant placé la performance humaine au cœur des études sur l’aspect socio-technique de l’ERP (Besson 1999, Besson et Rowe 2001, Bironneau et Martin 2002). Ces recherches ont été axées sur les obstacles rencontrés au niveau de l’ERP, de sa mise en place, ainsi que de ses différentes fonctions dont la plupart proviennent de la mauvaise adaptation des ressources (Vincent et Gharbi, 2003).

 

La mise en place d’un ERP impacte sur tous les indicateurs de la performance humaine, mais selon un degré et une échelle différente. Le tableau suivant démontre les niveaux des impacts associé à chaque indicateur proposé.

 

Indicateurs de la  performance humaine	Niveau d’impact
Suivi des objectifs	Productivité
Qualité des décisions des responsables	Epanouissement par rapport au poste
Assister la prise de décisions	Responsabilisation – implication
Nombre de personnel formé	Compétence
Productivité de l’utilisateur	Performance globale
Connaissances du personnel	Compétence
Satisfaction du personnel	Epanouissement par rapport au poste
Simplification des tâches de travail	Productivité

 

A chaque indicateur de performance correspond un niveau d’impact précis, et chaque degré d’impact conduit principalement à l’amélioration de la performance humaine. Ce tableau démontre que le développement de la performance humaine est favorable pour chaque acteur dans l’organisation, d’une part au niveau des utilisateurs qui améliore leur productivité et leur performance par rapport à leur activité grâce à l’augmentation de l’épanouissement personnel et des compétences et d’autre part au niveau de l’entreprise qui verra sa productivité augmenter au fur et à mesure que le niveau de compétence et la performance de chaque employé augmente. Et cette augmentation est justement obtenue grâce à l’amélioration des conditions de travail offerte par l’ERP.

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Face à une mondialisation qui évolue de façon étonnante, entrainant toute une multitude da changements qui pour la plupart ne coïncident pas avec l’évolution de l’organisation et du fonctionnement de la vie de l’humanité en général. Pourtant, tant bien que mal les hommes essaient de s’y adapter au mieux et dans la meilleure des cas essaient de trouver des outils de haute technologie pour suivre le rythme. Là encore, il ne suffit pas de trouver n’importe quel outil, car vu la multitude proposé sur le marché, pour qu’il soit profitable pour l’entreprises il faut que l’outil en question  fusionne d’une part avec les besoins de l’entreprises et de ses membres mais en plus il faut qu’il soit également adapté et conforme à la structure interne.

Depuis des années, la majorité des entreprises ont optés pour la centralisation de certaines fonctions de leur organisation, et des centaines de méthodes leur sont offerts sur le marché, mais le choix que certains affirment sur l’utilisation d’un système de Progiciel de Gestion Intégré ou  l’ERP, démontre l’efficacité de l’outil.

Effectivement, l’ERP est un logiciel dont le principe consiste à paramétrer les besoins et les fonctions de l’entreprise autour d’une base de données unique grâce à un ensemble de modules compatibles. Les bénéfices attendus par chaque acteur est importante, au niveau de chaque utilisateurs, de chaque service et également de l’ensemble du groupe.

Dans ce contexte, ce devoir a été élaboré dans le but de mettre en avant  « l’importance des enjeux des systèmes d’information pour le contrôle de gestion ».

De ce fait, le document a permis d’expliquer à travers les pages les résultats de la mise en place d’une ERP au sein de l’entreprise et effectivement le rôle qu’il détient au niveau du contrôle de gestion.

Après avoir défini dans un premier temps les logiciels de contrôle de gestion, en introduisant l’ERP au sein d’une entreprise par la définition des moyens, des avantages et des inconvénients, et se tournant vers le choix d’un SAP. Le premier chapitre a permis d’avoir une idée générale et concrète de la valeur de l’ERP et de son importance pour la firme, il convient de se tourner vers les perspectives de l’implantation d’un ERP dans une entreprise tout en considérant les méthodes à adopter, ainsi que les étapes de la mise en place illustré par le modèle conceptuel de Markus et Tanis (). Et finalement se terminer par l’étude des bénéfices attendus par les contrôleurs de gestion tant au niveau administratif que fonctionnel.

Et finalement, le dernier chapitre a tenté de mettre le lien entre la mise en place d’un ERP et la performance de l’entreprise, en se tournant vers trois axes principaux de la performance qui sont la performance économique, la performance organisationnelle et la performance humaine. L’évaluation de la performance de l’entreprise étant une démarche clé pour contribuer au développement de cette dernière, le choix d’un ERP réside essentiellement dans les résultats attendus au niveau de chaque axe et notamment selon le degré d’impact de l’outil sur ces derniers.

Dans la plupart des cas avancés auparavant, l’ERP a un atout majeur, qui par ses fonctionnalités qui visent essentiellement la facilitation de la manipulation des données dans un souci de qualité et d’efficacité, permet d’améliorer la performance globale de l’entreprise en agissant sur ses trois axes majeurs. Bien qu’en majorité, les impacts sont positifs, la réalité est telle que toutes les tentatives d’intégration d’un progiciel au sein d’un système existant n’ont pas toujours abouti et par la suite il existe bien des facteurs qui ont amené certaines entreprises à avorter le projet ou de rencontrer des échecs au cours du temps.

Effectivement, la mise en place d’une ERP est complexe à partir de sa phase de conception jusqu’à son intégration, pourtant le succès rencontrés chez certaines entreprises viennent essentiellement du fait que tous les éléments ont été bien évalués et remis en cause avant la prise de toute décision. Et là encore il faut que les décisions prises aillent à l’encontre des avantages de chacun et surtout ceux du facteur humain qui va se confronter à l’outil quotidiennement et doit avoir de ce fait les compétences requises pour leur faciliter la tâche. Pour que ce facteur ne constitue pas une limite à l’accomplissement du projet de mise en place, et pour que les salariés ne démontrent pas de signe de résistance, ce qui ne sera pas favorable à l’entreprise et aux salariés même, il convient à la direction de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour leurs épanouissements personnels et pour l’amélioration de leurs performances.

 

 

 

 

 

BILBIOGRAPHIE

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[3] REIX, R. (2002), « Système d’information et performance de l’entreprise étendue », dans Faire de la recherche en système d’information, VIBERT et FNEGE, Paris.

[4] BAGLIN, G. et AL, (2005), Managment industriel et logistique, Economica, Paris.

[5] Adam SMITH (05 juin 1723 – 17 juillet 1790) : Philosophe et économiste écossais. Père de la science économique moderne. Œuvre principale : Richesse des nations, duquel découlent les textes du Libéralisme économique.

[6] Fayolisme : Théorie développée par Henri Fayol, ingénieur des mines, pionnier français des théories sur l’organisation formelle des entreprises.

[7] Toyotisme : Inventée par le japonais Taiichi Ōno, il s’agit d’une forme d’organisation du travail.

[8] DEIXONNE, J.L. (2001), Piloter un projet ERP, Dunod, Paris.

[9] DAVENPORT, T.H., (1998), «Putting the enterprise into the enterprise system», Harvard Business Review.

[10] BESSON P, 1999, Les ERP à l’épreuve de l’organisation, Système d’information et de Management, vol 4.

[11] Seconde E, Le Blan N, 2002, Quels sont aujourd’hui les freins de l’implantation d’un ERO dans les PME et PMI en France?, REims Management School, Tema.

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[15] ZGHAL, R. (1991), Méthodologie de recherche en sciences sociales, Edition CLE, Tunisie.

[16] WACHEUX, F. (1996), Méthode qualitative et recherche en gestion, Economica, Paris.

[17] ZGHAL, R. (1991), Méthodologie de recherche en sciences sociales, Edition CLE, Tunisie.

[18] MARKUS, LM et TANIS, C (2000), The Entreprise System Experience _ from adoption to success, in Framing the domains of IT management, R.W. Zmud Editor, Pinnaflex, Cincinatti.

1 J.-L Deixonne, 2001, Piloter un projet ERP ,Dunod, Fonctions De L’entreprise.