Mémoire portant sur l’innovation des entreprises à partir des lead users.

Le recours aux consommateurs comme agents d’innovation au service de l’entreprise signe un changement profond de paradigme dans cette quête incessante de l’idée novatrice à laquelle elle se voit aujourd’hui contrainte. Pour faire face à la concurrence, au rythme d’obsolescence des nouveaux produits, aux avancées technologiques, les entreprises doivent plus que jamais associer le principal intéressé, le consommateur, à ses innovations.

De fait, la ligne séparatrice entre consommateurs et producteurs s’estompe pour reconnaître l’utilisateur et son expérience de consommation. Qui en effet est plus à même de suggérer les innovations susceptibles de lui faciliter le quotidien ?

Cela, les créatifs l’ont compris et se sont donnés pour mot d’ordre de ne plus s’éreinter à extirper l’information et les tendances de leur milieu d’origine où elles prennent tout leur sens, mais de laisser venir l’information en incluant dans l’élaboration du concept de fond certains consommateurs plus expérimentés, sensibles aux innovations et aguerris au domaine d’entreprise sur lequel porte l’innovation : les lead users.

A l’ère du knowledge management, qui entend puiser dans la connaissance du consommateur dans son expérience de consommation répond en effet une implication de ce dernier et une véritable motivation à créer. Seulement comment les inclure dans des processus professionnels de création sans entacher leur innovativité ? En d’autres termes, comment s’y prendre pour puiser les idées des lead users afin de concrétiser les innovations dans un flux constant ré&pondant aux exigences de marché.

Pour y répondre, nous aborderons dans un premier temps les enjeux et nécessité de l’innovation dans la vie de l’entreprise et la stratégie de produit. Ensuite, un second temps sera dédié à l’investigation des caractéristiques et identités des lead users, avec pour visée de mieux les détecter. Une troisième partie soulignera enfin quelques canaux d’innovations portés par les technologies du Net.

Partie I

L’innovation et l’entreprise :

une nécessité de survie

Partie I – L’innovation et l’entreprise : une nécessité de survie

Au cours de cette première partie nous allons présenter le sujet qui va retenir notre attention et soutenir notre réflexion tout au long de ce mémoire. L’innovation comme objet d’étude, appréciée dans le contexte spécifique de l’entreprise, constitue en effet un enjeu fondamental des marchés commerciaux en marge d’une montée de la concurrence de plus en plus rude. Gage de survie, l’innovation l’est très certainement, en décrivant une politique produit qui s’enracine jusqu’aux réflexions stratégiques les plus fondamentales de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle nous présenterons d’emblée les enjeux de l’innovation, le sens qu’elle revêt pour l’entreprise et les stratégies classiques employées par ces dernières au gré des grandes tendances de ces dernières décennies. Au surplus, nous soulignerons la tendance actuelle qui consiste à intégrer les consommateurs dans l’innovation, en qualité de leads users. D’aucuns y voient un changement profond de paradigme, rendant certes nécessaire l’innovation, mais sous des contraintes et exigences nouvelles, comme gage de survie dans un rapport producteur/consommateur en pleine mutation.

1. Le concept d’innovation

L’innovation est un concept maître de l’entreprise. Il occupe les esprits créatifs, la recherche et le développement mais encore les recherches en matière de marketing et de sociologie des comportements consommateurs. Plus que jamais, l’espace qui sépare le concepteur de l’utilisateur fait l’objet d’études cherchant une mise en adéquation entre les besoins de ces derniers et l’originalité de ces premiers. Toutefois, innover n’est pas seulement créer, encore moins faire preuve d’originalité, tant il est vrai que parier sur un nouveau produit constitue une prise de risque.

1.1. Etat des lieux et définition

Pour comprendre en quoi l’innovation est nécessaire à la survie de l’entreprise et en même temps difficile à mettre en œuvre nous allons à présent en expliciter la définition.

1.1.1. Le « sens » de l’innovation

1.1.1.1. Définition générale

Selon le petit Robert, innover se définit par deux approches modernes de sens possibles :

changer par esprit et désir de nouveauté ;

introduire des nouveautés, des changements.

La notion de changement, mû par un désir de nouveauté ou pour d’autres raisons est donc centrale au concept d’innovation.:

une origine : le désir de changer, de s’améliorer ;
une direction : la nouveauté ;
un procédé : le changement.

Un des synonymes éclairant d’innover est aussi l’acte de trouver qui confère au concept de l’innovation sa propension à l’amélioration soit par perfectionnement soit par la réponse apportée à un nouveau besoin.

1.1.2. Le poids de l’innovation dans l’entreprise

L’innovation est un thème fondamental de l’entreprise qui occupe la stratégie et la réflexion pour répondre aux exigences de compétitivité. De fait, l’innovation concerne en propre toute entreprise qui, délivrant son produit, se trouve en situation de concurrence, et doit éviter tout effet de lassitude du consommateur, ou d’inertie de son offre, de façon à rester dans l’ère du temps. En ce sens, l’innovation de l’entreprise est le corolaire de l’évolutivité incessante des marchés et des habitudes de consommation. On comprendra donc que l’injonction d’innover est en enjeu de pérennité pour l’entreprise (Cooper, R.G., 2001).

Le manuel d’Oslo^[1] de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique ne manque pas de nous instruire à son tour sur une définition de l’innovation technologique de produits dans l’entreprise comme relevant de « la mise au point/commercialisation d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou améliorés. »

Les axes de la nouveauté et de l’amélioration sont assurément les deux points cruciaux de la compétitivité alliant originalité, adaptabilité et performance. Et les entreprises le savent puisque, comme le montre un rapport de la New Product Development Association (NPDA) aux Etats-Unis, les nouveaux produits représenteraient en moyenne 33% des ventes des entreprises^[2]. Un chiffre d’autant plus parlant que certains secteurs sont encore davantage exposés à cet impératif de renouvellement, notamment dans les technologies de pointe ou de l’information.

1.2. L’impératif d’innovation dans l’entreprise

Nous avons tâché de précise le sens de l’innovation, reste encore à en exposer les caractéristiques de cette injonction à l’innovation au vu de la stratégie de l’entreprise. Il est vrai que le processus d’innovation répond à des considérations de marché dont certains chercheurs ont souligné les rythmes et la nature.

1.2.1. L’innovation push ou pull

L’impératif d’innovation est certes une conséquence de la concurrence exercée sur le lieu du marché, mais elle exprime aussi une caractéristique circonstancielle de ce dernier. Nous retiendrons deux types d’innovation alternativement pull ou push :

l’innovation Pull répond à une demande exprimée par le marché qui tire littéralement nouveau produit à lui. Dans ce cas, l’entreprise conçoit et commercialise un produit amélioré pour satisfaire les exigences de sa clientèle ;

l’innovation Pushse veut inhérente à la marche de progression de la technologie mise en œuvre. Soit qu’elle découle de découvertes mises au jour par la R&D ; soit qu’elle s’inscrit dans une démarche de perfectionnement des technologie, dans le cadre d’une loi à l’innovation ou d’un terrain concurrentiel

Dans tous les cas, l’innovation se perçoit comme une réponse d’adaptation à des contingences circonstancielles.

1.2.2. Les cycles de destruction

Mais au-delà de ces contingences liées à une physionomie particulière du marché, des chercheurs ont isolé des cycles économiques récurrents à l’occasion desquelles s’impose l’impératif d’innovation.

Ainsi Joseph Schumpeter, dans Le cycle des affaires, publié en 1939, émet le concept de « grappes d’innovation » cycliques. A ses yeux, le progrès technique s’exprime non pas de façon sporadique mais sous la forme de grappes, c’est-à-dire de lignes de flux à un moment crucial d’un cycle.

Il émet ainsi l’hypothèse que « la croissance économique est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques. » La place de l’innovation se fait déterminante. De fait, lorsque l’économie s’essouffle un peu, une innovation radicale supposant une grappe d’innovations vont entraîner une phase de croissance porteuse d’emplois. Lorsque les innovations sont rattrapées par le progrès technique, le marché devient le lieu d’une concurrence active et d’une dépression propice à la recherche de nouvelles innovations à l’initiative d’un nouveau cycle.

1.3. Les difficultés inhérentes à l’innovation

Malgré sa nécessité, innover suppose toutefois de nombreuses difficultés pratiques dont l’entreprise ne peut faire économie. La polysémie de l’innovation a souvent pour résultat d’être mal comprise par les entreprises dont les innovations sont soit sporadique, soit partielles. Et le verdict souvent sans appel appartient au consommateur via l’exposition au marché.

1.2.1. Les contingences de l’environnement

La dernière étape cruciale de l’innovation est assurément la confrontation au marché. De fait, une innovation bien menée sur les plans conceptuel et développemental ne suffit pas à en garantir le succès. Ce qui explique la nécessité d’un flux constant d’idées et d’innovations pour démultiplier d’autant les chances de réussir à séduire le consommateur. Ce qui met plus que jamais en avant la nécessité de dénicher voire générer l’idée d’amorce.

1.2.3.1. Les deux conditions d’une innovation réussie

Les chercheurs (Choffray J.M et F.Dorey, 1983) estiment en effet que le succès d’une innovation passe par la réunion de deux conditions sine qua non :

l’existence d’une idée ou d’une avance technologique permettant de mieux répondre aux attentes et aux besoins des individus ;

la concrétisation de cette idée en un produit à la commercialisation effectivement satisfaisante pour le consommateur.

Que faut-il donc retenir si ce n’est la place centrale du consommateur en amont et in fine. Il est le seul juge en définitive donnant le verdict de validité d’une idée pour autant qu’il l’adopte en masse et rapidement.

1.2.3.2. Un ration de transformation incertain

La problématique de l’innovation ainsi posée, citons une étude du PDMA² montrant que le ratio entre le nombre de lancements réussis et celui des concepts adoptés par le consommateur. Il s’avère selon l’organisme qu’il est de 1 pour 7. Et une étude menée Booz Allen et Hamilton démontrerait que le nombre d’idées initiales est de l’ordre d’un multiple de dix. 70 idées s’avèreraient donc nécessaires, en toutes probabilités, à l’éclosion de l’Idée.

De quoi souligner l’importance double :

de tirer l’innovation des dictats du seul marché ;

de constituer un flux constant d’innovations.

La partie suivante nous permettra d’exposer les stratégies classiques relevant ces deux défis.

2. Les stratégies et formes de l’innovation traditionnelle

Etant donné la place fondamentale qu’elle est censée occuper dans la stratégie, la gestion de la conception des procédés de production et de diffusion, intervenant à tous les niveaux de l’activité, l’innovation doit relever d’un management spécifique qui ne confond pas changer et innover et se réfère à une typologie de l’innovation que nous allons tâcher de préciser dès à présent.

Pour mieux cerner l’innovation il convient de mieux comprendre quelles attentes on lui prête et surtout quels enjeux elle doit relever. En outre, il s’agit de décrire les niveaux de l’entreprise qu’elle interroge et la façon dont elle les active sans oublier de la confronter à son efficacité réelle sur le marché qu’elle vise.

2.1. Les leviers activés à la génération de l’idée

Loin d’être certaine, l’innovation doit davantage être considérée comme un flux que comme une action ponctuelle sur laquelle l’entreprise miserait beaucoup sur le court terme. L’impératif d’innover en permanence impose donc la mise à disposition d’outils et de dispositifs intra-entreprises dédiés et destinés à produire des flux d’innovation.

2.1.1. Les outils structurels de l’innovation

D’emblée, pour l’entreprise, l’innovation répond à l’activation de systèmes qui constituent autant d’outils pour assurer une innovation sur le long terme :

un système de veille qui permet d’observer les changements sociologiques, les habitudes de consommation et d’analyse les évolutions du secteur d’activité concerné ;

un système de tri, de hiérarchisation et de valorisation de l’information, avec pour vocation d’alimenter la conception innovante sur des plans divers tels que la technique, la faisabilité, le marketing… ;

un système de protection des innovations passant par une stratégie de protection industrielle, laquelle suppose de créer des synergies partenariales.

Ces trois systèmes possèdent une fonction propre qui donne une première approche structurelle des procédés d’innovation en flux.

2.1.2. Les grandes étapes de conception de l’innovation

Par ailleurs, les innovations sont le plus souvent gérées sur un mode projet qui se décline sur les axes processuels suivants :

la recherche et le développement de produits innovants qui cherche l’émergence de l’idée novatrice en convoquant tous les moyens d’études et d’investigation possibles ;

la créativité: qui est le lieu de conception de l’idée, impliquant les créatifs de l’entreprise, voire des sous-traitants ou des consommateurs ;

les modélisations: qui formalisent le projet qui sera soumis à validation.

On peut donc considérer l’entreprise comme une fabrique de concepts d’innovation dont elle retiendra évidemment les plus porteurs sans souci d’abandonner les idées les moins probantes, dans un renouvellement constant, donc stratégique de l’innovation.

2.2. Les dimensions de l’innovation dans l’entreprise

La mise en œuvre de l’innovation dans l’entreprise interroge par ailleurs divers niveaux d’innovation relatifs à la nature de l’innovation. Ainsi donc, une innovation, en fonction de sa vocation à répondre à un besoin ponctuel ou au contraire à s’inscrire dans une démarché systémique, interroge plus ou moins les différentes dimensions de l’entreprise.

2.2.1. Les dimensions stratégique de l’innovations

2.2.1.1. Les niveaux d’application de l’innovation

On distingue en effet deux niveaux d’application de l’innovation en entreprise :

l’innovation ponctuelle: elle s’inscrit dans des projets spécifiques d’amélioration d’une projet existant, ce qui limites les implications de l’innovation sur les échelles de procédés de production et de diffusion ;

l’innovation durable qui interroge le long terme et suppose une réorganisation stratégique totale parfois au prix d’un « management de l’innovation».

En fonction donc de la nature du projet, les conséquences organisationnelles varient donc. Par exemple, la mise en place du Coca Zero par la firme Coca Cola a supposé un aménagement mineur des procédés de production dédiés au Coca classique. Alors que le changement de packaging d’une marque de yaourts passant du pot en carton au pot en verre, modifie toute la chaîne de production.

2.2.1.2. Des quatre segments principaux…

Conséquemment, si l’innovation est souvent perçue comme étant le résultat observable, le produit généré, elle suppose en amont quatre niveaux ou types d’innovations définis par le manuel d’Oslo :

l’innovation de produit ;

l’innovation de procédé de production ;

l’innovation organisationnelle ;

l’innovation de marketing.

On comprend donc qu’en plus d’être un flux dans l’entreprise, l’innovation se caractérise par un processus profondément enraciné dans l’entreprise puisqu’interrogeant tous ses domaines d’activité.

2.2.2. L’innovation de produit et de service

Puisque ce mémoire porte sur l’intégration des consommateurs dans la conception de l’idée, nous nous baserons uniquement sur une approche de l’innovation portant sur les produits et services, excluant de notre étude les autres segments évoqués plus-haut. Nous retenons ainsi trois types d’innovations portant sur le domaine des produits et services qui contribuent à décider d’une stratégie particulière propre à chaque cas de figure et interrogeant différemment le consommateur.

2.2.2.1. L’innovation radicale ou de rupture

Ainsi, par innovation de rupture, nous évoquons une modification profonde des conditions d’utilisation par les clients qui pose le problème de l’adhésion massive à ce nouveau concept. C’est une prise de risque caractéristique qui se révèle par le biais d’innovations fondamentales telles que et l’Internet.

2.2.2.2. Innovation incrémentale

Ce type d’innovation est par nature douce et progressive. A l’inverse de la première, elle suggère une amélioration de la technologie déjà existante, dans le sens d’un confort consommateur. L’innovation incrémentale ne change pas la vie du consommateur, en contrepartie, elle ne draine pas de nouveaux marchés. Elle concerne les grandes enseignes qui bénéficient doucement de leur position de leaders d’un marché. On prend l’exemple de la wifi qui améliore le confort de la technologie du câble adsl.

2.2.2.3. Innovation perturbatrice

Ce type d’innovation est dite « dormante » car effectuée par des entreprises apparemment inoffensives pour un groupe leader et dont, petit à petit les produits atteignent un niveau concurrentiel dont parasitaire. Ce type d’innovation n’a rien de radical, mais répond aussi fortuitement que lentement à un besoin exprimé du marché.

Autant de types d’innovations qui décrivent son omniprésence au cœur de l’entreprise. Souci constant, elle peut prendre des formes plus ou moins risquées, plus ou moins durables, mais elles s’inscrivent dans une perspective constante de recherche interrogeant chacun des organes de l’entreprise. Nous l’aurons compris, l’innovation est loin d’être le seul produit-résultat mais davantage le fait d’un management dont la préoccupation est de puiser à des viviers d’inspiration incessamment renouvelés.

3. Une extension des sources de l’innovation

Cette préoccupation constante pour les viviers d’idées est bien celle de toutes les entreprises, et contribue à souligner une profonde dissymétrie dans l’acte d’innovation. De fait, si innover suppose une stratégie opérationnelle, des dispositifs fonctionnels, organisés, logiques et rationnels, la conceptualisation de l’idée novatrice fait appel à une « logique de l’irrationnel » pour autant qu’elle se connecte à l’imaginaire, la créativité pure, par nature incertaine. C’est la raison pour laquelle l’innovation est un pari risqué qui attire facilement l’échec et ne manque pas de confiner les entreprise à la frilosité.

3.1. Un constat de frilosité à l’innovation

Paradoxalement, alors que tout pousserait à considérer l’innovation comme un élément fondamental de l’entreprise, la plupart d’entre elles, pressées par la concurrence, ménagent leurs budgets et forces vives à tirer leur épingle du jeu. L’innovation, risquée, incertaine, passe alors au second plan, à tort.

3.1.1. Des investissements insuffisants

Ce constat est en parfaite opposition avec les politique économiques des pays industrialisés, et notamment la France, qui s’attachent à favoriser l’innovation comme levier de la croissance à long terme de l’économie.

3.1.1.1. Le cas français : une politique pro-innovatrice

En France, le gouvernement mène une politique incitative en matière d’innovation afin de dynamiser ses entreprises et donc l’économie. On cite au titre des mesures créées en ce sens :

le crédit d’impôt recherche (CIR), mesure phare des politiques publiques à destination des de la R&D. Il ne fait pas l’objet de ciblages sectoriels ou technologique et se veut contribuer de façon généraliste au bien-être national ;

OSEO, l’agence publique française de soutien à l’innovation, propose une aide et des subventions dans le cadre de l’innovation des créateur d’entreprises et des PME.

Malgré cela, la frilosité des entreprises françaises est constatée sur un plan global.

3.1.1.2. Le cas français

Pour le coup, force est de constater[3] deux positions contradictoires :

alors que les grandes entreprises se cantonnent à la R&D ou à la veille stratégique, les très petites et très jeunes entreprises prennent des risques « irraisonnés » d’innovation qui ont contribué à l’éclosion fulgurante de certaines d’entre elles comme Quicksilver, née de l’imagination de surfeurs hippies ;

plus de la moitié des sommes allouées au titre du CIR vont au bénéfice des grandes entreprises et non aux petites structures.

Quand on sait que le cœur de l’innovation repose sur la R&D, et que l’économie française n’investit que 2,2% du PIB en R&D[4], soit en moyenne à hauteur d’une part inférieure de 25% à 40% à celles du Japon, des États-Unis ou de l’Allemagne[5], on ne peut manquer le constat que l’innovation est loin de faire l’objet d’un investissement budgétaire conséquent en France. Nous allons en exposer les raisons supposées.

3.1.2. Une stratégie d’innovation marquée d’inertie

Pourquoi une telle inertie ? On avance trois niveaux de réponses qui interrogent successivement un phénomène de protectionnisme, une démotivation au vu du rythme imposé de renouvellement des produits, et des crispations d’ordre sociologiques via lesquelles l’entreprise peine à négocier les changements de tendances.

3.1.2.1. Un manque de prise de risque

Premièrement, cet état de fait a été largement mis en lumière par Clayton Christensen dans son ouvrage « The innovator’s dilemma » où il pose que la crainte des entreprises des échecs répétés à l’innovation est de nature à expliquer cette frilosité. Toutefois, il l’explique de façon originale par un excès de compétences gestionnaires, et justement pas à un défaut de mise en œuvre de l’innovation.

En outre, Christensen souligne le fait que les entreprises pèchent par excès de rationnalité au devant d’un domaine qui s’enracine au départ dans le champ de l’imaginaire et donc de l’irrationnel. Le manque de folie invoqué est donc l’ennemi révélé et l’explication à l’absence d’innovations radicales et de la propension à des innovations peu risquées donc peu rémunératrices.

3.1.2.2. Le rythme d’obsolescence des produits

En second lieu, citons le livre « Crossing the chasm » de Geoffrey Moore via lequel l’auteur montre que les rythmes d’innovation sont intrinsèques à une stratification des niveaux d’adoption d’un nouveau produit.

Le cycle en question se décline ainsi :

les techno-enthousiastes, à la point des innovations, s’empressent de tester le nouveau produit. Peu nombreux, s’ils sont séduits, ils n’en ont pas moins l’aptitude à stabiliser le marché et porter le produit innovant ;

les adopteurs précoces adoptent alors la nouvelle technologie de façon à bénéficier d’un avantage concurrentiel et impulsent un mouvement de masse ;

les conservateursachètent alors en masse en consacrent le produit innovant qui, ainsi révélé, est aussitôt voué à mourir de sa belle mort dès lors qu’un nouveau produit le supplante.

Cette courbe en S des produits d’innovation est donc démotivante pour l’entreprise.

3.1.3. Une réticence à accepter le changement de société

Au-delà de ces aspects structurels et budgétaires, entre en ligne de compte une propension de l’entreprise à vivre repliée sur ses valeurs et à vouloir les prolonger envers et contre les tendances nouvelles de la société. Cette réticence au changement s’affirme dans des choix stratégiques souvent impropres aux besoins consommateurs.

Le fait est qu’une innovation radicalisée par un changement de tendances sociologiques suppose une rupture profonde des modes de pensée d’une entreprise dont la nature consiste à atteindre le point rassurant de l’homéostasie. Ce que Gary Hamel nomme « orthodoxies » décrit ainsi les zones de résistances des entreprises et autant de déficits à la créativité au nom de valeurs qui contredisent la nature profondément mutable de toute structure commerciale.

3.2. Vers un changement de paradigme des stratégies d’innovation

Or justement, il existe un changement profond dans la société qui affecte la relation entreprises/consommateur. C’est précisément l’inclusion du consommateur dans le processus d‘innovation comme acteur de sa propre consommation. Dès lors, la fracture entre les deux entités ne se justifie plus et impose aux entreprises d’aller chercher l’idée à la source, c’est-à-dire dans la perception de l’utilité qu’à l’utilisateur de l’innovation.

3.2.1. L’ère du knowledge management[6]

Cette connaissance expérientielle imputable aux consommateurs en tant qu’utilisateurs de l’innovation, en fait les indicateurs tout trouvés de l’évaluation de sa validité. Le mot est dès lors lancé, il s’agit de pratiquer le knowledge management dans la recherche marketing.

3.2.1.1. Du consommateur acteur de son expérience de consommation…

Les nouvelles tendances dévoilent l’instauration d’un système d’expériences entre le consommateur et le producteur de nature à transformer les règles d’innovation.

De fait le consommateur entend désormais participer à la définition de son expérience de consommation au titre :

d’un besoin affirmé d’autonomie des consommateurs ;

d’un désir de maîtriser leur autonomie en étant acteurs plénipotentiaires de leurs activités de consommation ;

d’un glissement paradigmatique de la perception de l’expérience de consommation de la participation vers l’appropriation (Cova et Cova, 2001).

Cette notion de l’appropriation évoque celle d’acquisition de l’expérience à la consommation.

3.2.1.2. …A l’acquisition de l’expérience de consommation

Ainsi, l’expérience acquise dénote de la seule fonction d’utilisation d’un produit pour recouvrer divers paramètres d’ordre subjectif inhérents à une consommation éprouvée dans un vécu, qu’il soit sensoriel, affectif ou pratique. En outre, nous relevons l’importance de singulariser la consommation dite hédonique pour sa propension à fonder des constructions imaginaires inhérentes aux produits achetés ou évalués (Hirchman et Holbrook,1982).

En effet, il est à noter l’évolution de la vision produit qui se définit plus sous l’angle d’attributs le détaillant aux yeux du consommateur, mais sous celui d’une valeur globale appréhendée dans une perspective dynamique Hetzel (2002) révélée par :

la production et l’accumulation de connaissances par les individus ;

l’inséparabilité entre la production et la consommation.

Cova, Louyot et Louis-Louisy (2003) introduisent dès lors la notion de « compétences client ».

3.2.2. De nouveaux canaux d’émergence de l’innovation

Cette expérience de consommation reconnue et valorisée du consommateur lui octroie une place stratégique toute nouvelle dans le processus d’innovation. Il donne lieu à l’invention du knowledge marketing dont la finalité est de formaliser le savoir dont celui-ci est dépositaire et de l’utiliser dans le cadre de l’élaboration des innovations.

3.2.2.1. Le knowledge marketing

Ce nouveau pôle institué de compétences clients a contribué par ailleurs à faire éclore le knowledge Marketing (Curbatov, 2001, 2003 ; Pavlidis et Curbatov, 2005) en réponse à la tendance de considérer et de valoriser les compétences des consommateurs dans le processus d’innovation.

De la sorte, il se donne pour visée, à partir de leurs acquis, de créer et mettre en place des connaissances organisationnelles impactant directement sur l’émergence de l’idée innovante. ce type de marketing à partir des connaissances du consommateur s’écarte ainsi du traditionnel marketing de besoins pour invoquer un marketing à caractère fondamentalement « participatif ».

Les finalités de ce knowledge marketing visent donc l’élaboration d’un fond de connaissances clients destiné à mieux identifier les besoins de ces derniers au vu de l’instauration d’une synergie de compétences collectives « clients-entreprises ».

3.2.2.2. Vers une intégration du consommateur dans le processus d’innovation

Cette synergie n’est pas seulement théorique et potentielle vu qu’elle se matérialise par l’émergence de nouveaux canaux de communication, de réseaux sociaux et communautés dites brand communities. Par leur biais, la marque est représentée par des groupes de consommateurs doués d’une connaissance spécifique à même de porter l’innovation dans ses critères les plus subtils.

L’entreprise peut donc ainsi élargir son vivier d’innovations en intégrant le consommateur, et plus spécifiquement les leads users, qui sont passionnés par un domaine particulier de consommation, dans le processus d’élaboration de l’idée novatrice destinée à répondre aux exigences de renouvellement et d’originalité en matière de politique produit.

Le schéma suivant décrit l’ouverture de l’entreprise vers l’extérieur en requérant l’expertise des leads users dans une stratégie dite d’open innovation :

Schéma des différentes stratégies d’innovation[7]

Nous destinons la seconde partie de ce mémoire à l’explicitation du concept de leads users avec pour vocation de mieux saisir leurs motivations, utilité, et caractéristiques spécifique à la fonction innovation. Au demeurant, nous exposerons leurs modalités d’intégration dans le processus de conception de l’idée innovante.

Partie II

Identité, forces et caractéristiques des leads users :

Une approche stratégique

PARTIE II – Identité, forces et caractéristiques des leads users : une approche stratégique

L’époque actuelle souligne plus que jamais l’importance primordiale d’intégrer ces consommateurs de pointe dits lead users dans le processus d’innovation de l’entreprise. Des chercheurs comme Van Hippel ont ainsi mis en avant l’avantage fondamental de leur ouvrir l’innovation afin de répondre au plus juste des besoins consommateurs. En outre, il a contribué, relayé par d’autres chercheurs, à décrire leurs caractéristiques de fond, de façon à mieux les identifier. Forte de ça, l’entreprise s’est penchée sur les moyens d’intégrer les leads users dans ses procédures d’innovations. Cette partie a pour vocation d’expliciter tous ces points.

L’avènement des leads users

Le constat de base repose sur le constat que les stratégies classiques portant l’innovation dans l’entreprise ne permettent pas réellement de réaliser des innovations radicales, ni d’anticiper des besoins « en devenir » qui pourrait s’avérer une formidable source d’innovation. Frappées d’obsolescence, celles-ci posent le problème de collecte de l’information face auquel Von Hippel suggère l’avènement des leads users.

1.1. De l’obsolescence des stratégies d’innovation classiques…

1.1.1. Des limites des stratégies classiques

1.1.1.1. Une stratégie inappropriée aux contingences de marché

D’un point de vue stratégique, l’entreprise traditionnelle innovait dans de nouveaux produits sur la base :

d’une écoute singulière utilisateurs afin de déterminer au plus juste leurs besoins existants ou émergeants ;

d’une segmentation des profils types des consommateurs en grandes catégories ;

d’une vocation à produire en masse afin réaliser des économies d’échelle.

Or, l’hétérogénéité et l’évolutivité actuelle des marchés ont contribué à rendre obsolètes ces stratégies de génération de l’idée innovante.

1.1.1.2. Des contraintes financières

D’autant que la conception de nouveaux produits se fait de plus en plus coûteuse en raison de cycles de rivalité des entreprises contractés sur le court terme. Coûteuse, gourmande en temps, l’innovation se complexifie à mesure et pose par ailleurs la question de la collecte de l’information.

Le fait est que l’information possède une forte viscosité (Von Hippel, 1994) et est difficile à extraire de son milieu d’origine. Coûteuse à extraire, son transfert est d’autant opus délicat, long et incertain que l’utilisateur peine le plus souvent à l’exprimer de façon claire, éloquente et adaptée au langage de l’entreprise.

1.1.1.3. Un rétrécissement traditionnel du champ d’investigation

Autre aspect, la tendance des entreprises à chercher l’idée innovante auprès de consommateurs hyper-ciblés. En effet, l’inclination des entreprise à la segmentation, de façon à se différencier de la concurrence, entraine un effet de singularisation de l’écoute portée au consommateur.

Le champ d’innovation se rétrécit donc d’autant plus qu’un type trop marqué de consommateur n’est que très rarement porteur d’innovations radicales. Autre conséquence, ce type de stratégie à l’innovation contraint les entreprise à démultiplier les études de marchés, au demeurant coûteuses.

1.2. …Aux hypothèses de Von Hippel[8]

Face à ce contexte, le chercheur Von Hippel a reconnu l’importance fondamentale de non plus aller chercher l’information, mais de la laisser venir à l’entreprise en octroyant aux leads users une part belle dans la conception de l’innovation.

1.2.1. La reconnaissance des lead users

1.2.1.1. Identité et caractéristiques fortes

Dans ses premières recherches, Von Hippel (1978) identifie en effet les lead users comme des consommateurs doués d’un potentiel à produire des idées nouvelles. Dans ce sillage, le Petit Larousse, 2003, les définit par ailleurs comme :

des avant-gardistes à la pointe d’un domaine ;

des individus possédant une inclination naturelle à innover.

Deux composantes qui octroient à ces consommateurs leaders une propension à générer des idées novatrices. La relation entre elles et la qualité de l’idée a fait l’objet d’un éclairage scientifique (Franke, von Hippel, & Schreier, 2006; Morrison, Roberts, & Midgley, 2004; Morrison, Roberts, & Von Hippel, 2000) où la recherche atteste de la . La recherche tendance des lead users à innover davantage que les autres utilisateurs et à créer des innovations plus attractive commercialement.

1.2.1.2. Intégrer les leads users au processus d’innovation

De la sorte, Von Hippel chercha à démontrer qu’ils pouvaient être sources d’idées nouvelles au même titre que les inventeurs tels qu’on peut les rencontrer dans les entreprises (Roberts & Fusfeld, 1981). Formulant la visée d’intégrer les innovations des lead users dans le processus de conception (Von Hippel, 1999), Von Hippel s’appuie alors sur l’hypothèse que « pour résoudre un problème, on a besoin de réunir dans un même lieu, l’information et les capacités de résolution du problème ». (Von Hippel & Katz, 2002).

En outre, le chercheur y voit une solution de régler la problématique de la viscosité de l’information en plaçant l’utilisateur dépositaire de cette information dans le contexte même de l’organisation, ainsi devenue le laboratoire d’émergence de l’idée novatrice.

1.2.2. Les leviers naturels de l’avant-gardisme et de la motivation

En seconde hypothèse, Von Hippel reconnaît dans les lead users deux caractéristiques fondamentales qui les décrivent pleinement et suggèrent leur intérêt à collaborer avec l’entreprise : l’avant-gardisme et la motivation.

1.2.2.1. Une position d’avant-garde : the ahead of trend

L’hypothèse en question stipule pour une part que les lead users ont la faculté de ressentir par avance des besoins qui n’ont pas encore été éprouvés par la masse mais qui sont pourtant destinés à l’être. Par ailleurs, de par leur position d’avant-garde dans un domaine de compétence spécifique, ces consommateurs sensibles savent infléchir la tendance générale de la consommation. C’est là le point crucial. Les lead users sont porteurs d’une information fondamentale sur les besoins à venir et déclinent une vision de l’innovation où l’entreprise innovante sait sentir à l’avance les tendances du marché. L’idée n’est plus issue d’ex nihilo, mais bel et bien d’une incursion dans un « devenir » en train de se faire.

1.2.2.2. Un intérêt d’innover : the high expected benefit

Autre composante, les lead users possèdent un réel intérêt à innover. Pour un certain nombre de raisons portant à la fois sur le plan de l’économie que du déficit de réponse à un problème donné, les lead users cherchent avant tout leur bien-être à travers leur activité d’innovation (Von Hippel, 1978, 1988, 1999).

Leur motivation répond par ailleurs à une inclination naturelle pour un domaine particulier qui suscite une passion notoire et une implication durable que Bloch (1981) proportionne au « montant d’intérêt, de stimulation et d’attachement affectif suscité par le domaine. »

Requérir leurs services dans le cadre des innovations d’entreprise est donc facteur de valorisation d’une compétence qu’ils possèdent et entendent partager à titre contributif.

1.3. Extensions caractéristiques des compétences du lead user

Comprendre en quoi les caractéristiques des lead users sont susceptibles d’éclairer leur potentialité à l’innovation n’est pas forcément si évidente.

1.3.1. Les six variables d’Amabile

Sur ce point, Amabile (1982) a tenté de souligner plus profondément les facettes de la personnalité créative à même de stimuler l’esprit d’innovation. Reléguant la seule insatisfaction comme moteur de la création, il met en évidence six caractéristiques explicatives générales où le lead users possède :

un esprit d’avant-garde ;
un fort intérêt à innover ;
une connaissance du domaine de l’innovation ;
une connaissance sur ses usages dans le domaine de l’innovation ;
une capacité innée à innover ;
un lieu de contrôle de l’action interne.

Nous avons déjà explicité les deux premières au titre de la théorie de Von Hippel. Exposons à présent les quatre variables supplémentaires de façon à mieux identifier les lead users.

1.3.2. Zoom sur les apports d’Amabile

1.3.2.1. La composante « connaissance du consommateur »

Cette composante « connaissance du consommateur » s’actualise dans la possession par le consommateur d’un ensemble de savoirs relatifs aux problèmes de consommation. Sans quoi, il ne leur est pas possible de mener une quelconque innovation. En outre, la connaissance du domaine pour lequel il innove est indispensable et constitue un pré-requis destiné à rendre sa créativité pertinente. Par ailleurs, plus il possède d’information produit plus il est à même de produire des combinaisons innovantes distinctes.

1.3.2.2. L’expérience d’utilisation

La « connaissance de domaine » n’apparaît pas suffisante à garantir l’innovation par le consommateur (Mc Kinnon, 1983). Il s’agit évidemment d’avoir une connaissance précise des conditions d’utilisation de ce produit, c’est-à-dire une expérience d’utilisation susceptible de souligner les besoins en innovation.

1.3.2.3. La capacité innée à innover

L’innovation doit aussi reposer sur une capacité innée à créer. En cela, les seules connaissances de domaine et d’utilisation sont loin de définir un lead user. Ce dernier doit posséder une sensibilité particulière qui lui dessine un esprit critique et également créatif. C’est en effet à travers la qualité de son regard que l’innovation risque d’advenir.

1.3.2.4. Le lieu du contrôle

Enfin, la variable de contrôle établit la façon dont l’individu perçoit le résultat de ses propres actions. Cette capacité à projet sa création laisse supposer son aptitude à sortir de son propre schéma pour interroger des schémas d’adoption produit plus généraux, à destination d’un public le plus large possible.

Précisons que ces quatre nouvelles composantes ont été validées sur la base conjuguées de trois études dans le sport de haut niveau (Schreier et al., 2008).

En dernière analyse, concevons que l’adjonction de ces connaissances, capacités et motivations pour un domaine de consommation spécifique rendent la détection de ces lead users assez délicate. Il s’avère évident que l’avènement des réseaux sociaux et des nouveaux moyens de communication joue pour beaucoup dans leur actualisation au sein de l’entreprise.

L’enjeu capital de détection des lead users

Le lead user peut être une entreprise, une organisation ou une personne qui développe ou utilise une solution sans la vendre. Il fait face à des problèmes rencontrés sur le marché, mais il y fait face des mois voire des années avant les autres. Dans des travaux récents (2006-2007), Von Hippel considère que les lead users sont en train prendre la place des industries sur le terrain de la conception d’innovations. C’est selon lui une tendance lourde renforcée par les communautés d’utilisateurs et les outils de travail collaboratifs. Plusieurs exemples dans l’informatique illustre ce que Von Hippel considère comme rien de moins qu’un changement de paradigme:

2.1. Quelques précisions identitaires[9] : leads users, early adopters, leaders d’opinion

Dans l’esprit de bien des gens, l’innovateur, celui qui crée ou invente un nouveau produit, est un être extraordinaire. Pourtant, l’innovateur n’est pas forcément une personne douée de qualités exceptionnelles mais bien comme des innovateurs (Alter, 2000). Notons qu’en marketing, ces inventeurs sont identifiés comme étant les premiers adopteurs du produit nouveau (Rogers, 1962). Mais on ne saurait les réduire à cela de même qu’ils ne se confondent pas aux leaders d’opinion.

2.2.1. Les early adopters

Dans une optique de détection des lead users il est certain qu’un écueil consiste à les assimiler aux early adopters. De fait, partant de la théorie de Rogers selon laquelle le comportement d’adoption d’un nouveau produit intervient à des moments différents dans une population (Rogers, 1976), de par leur sensibilité, les lead users ressentent à l’avance les nouveaux besoins et sont donc plus rapidement enclins à adopter les produits dont ils sont acteurs de l’innovation.

A la différence, si certaines catégories de la population sont des early adopters, ils n’en démontrent pas pour autant un potentiel d’innovativité, potentiel qui établit justement la différence entre l’un et l’autre. Ils font donc effectuer le distinguo entre les deux users.

2.2.2. Les leaders d’opinion

Par ailleurs, on a souvent tendance à confondre les concepts de lead user et de leader d’opinion. Le leader d’opinion se définit par sa capacité à « communiquer des informations à son groupe d’appartenance et à en influencer les membres » (Ben Miled et Le Louarn, 1994). En ce sens, le leader d’opinion constitue un vecteur de diffusion de l’innovation (Rogers, 1962) en conduisant la masse des consommateurs à l’imiter à adopter le nouveau produit.

On pourrait ainsi penser que le lead user n’a de leadership que le fait d’innover, mais Morrison (1994) montre qu’ils ont également une nette propension à communiquer leur expérience et à influencer les autres. D’autant plus qu’ils possèdent un impact important en raison de leur appartenance à des réseaux sociaux très denses. Mais l’inverse ne se vérifie pas. Le leader d’opinion n’a ainsi pas forcément un pouvoir d’innovation significatif.

2.2. Vers une typologie de lead users

Maintenant que nous avons évoqué les écueils de confusion des lead users avec d’autres catégories de la population partageant des caractéristiques communes, établissons une typologie approfondie de ce dernier sur la base de grands profils après avoir introduit deux grandes motivations portant leurs innovations.

2.2.1. Deux grands modèles d’innovation

Deux dimensions apparaissent en effet pertinentes pour distinguer les motivations des innovateurs :

innover pour soi ou pour les autres ;

innover en vue de diffuser de nouvelles normes.

Dans ce cadre contextuel, s’inscrivent quatre profils fondamentaux de lead users.

2.2.2. Trois profils fondamentaux

Ces comportements d’innovation suggèrent, selon une étude[10], la mise en évidence de grands profils de lead users susceptibles d’être détectés par l’entreprise :

l’innovateur: il œuvre dans le cadre d’une amélioration de la vie quotidienne, relayant un problème courant avec pour motivation principale de répondre à leurs attentes. Il se sent porté par une philosophie ou une vision de la vie qui légitime son innovativité ;

l’inventeur solitaire: il répond quant à lui à des critères de vie dont il a souffert. En innovant, il s’inscrit dans la sphère domestique avec pour satisfaction de suppléer à un manque dans l’environnement commercial. Testeur, bricoleur, son potentiel d’innovation s’inscrit dans une démarche de vie tournée vers l’invention solitaire (dépôt de brevet, réalisation de prototype). Les projets anodins dont il est porteurs peuvent parfois ouvrir la voie à de nouveaux métiers ;

le porteur de projet: cette catégorie est représentée par les personnes à la source de projets destinés à résoudre des problématiques croisant intérêt personnel et demande sociétale. Si bien qu’il devient innovateur en partenariat avec des instances diverses (entreprises, état, syndicats).

Dès lors qu’une classification des profils de lead users a été définie, l’entreprise est confrontée à une problématique qui interroge ses moyens de détection dans des tissus parfois difficiles d’accès mais encore à celle de la préservation des facultés d’innovations des lead users ainsi transférés dans un milieu duquel ils ne sont pas familiers.

3. La méthode pratique : de la détection à l’intégration

Certes, si l’identification constitue une problématiques de taille, l’implication des lead users dans l’entreprise en est une autre. Le fait est que l’entreprise et ses contraintes, l’échange imposés avec des professionnels concédant parfois difficilement les rennes de la conception, est de nature à altérer sinon éteindre l’innovation ou la motivation des « élus ».

3.1. La problématique de la détection des potentiels innovants

Pour ce faire, il existe des méthodes rationnelles qui permettent la détection des lead users mais aussi des méthodes pratiques basées sur l’usage de boîtes à outils.

3.1.1. Trois méthodes pour identifier les lead users[11]

La première difficulté pour les entreprises est en effet d’identifier le lead user. A cette fin, trois méthodes se déclinent :

le dépistage ;

la recherche pyramidale ;

l’auto-sélection.

3.1.1.1. Le dépistage

Le dépistage consiste à procéder à une recherche des individus d’une population possédant les caractéristiques précédemment évoquées. Pour ce faire, il est recommandé de se rendre dans des communautés viviers dans des domaines d’intérêts spécifiques d’ordre technique, sportif, ou de loisirs (Franke et al., 2003).

3.1.1.2. La recherche pyramidale

Seconde possibilité, la recherche pyramidale se tourne vers des experts relevant d’un domaine d’activité connexe (chercheur, journaliste spécialisé ou consultant) afin de remonter petit à petit et de façon de plus en plus fine vers des lead users (Von Hippel 1999).

3.1.1.3. L’auto-sélection

Dernier outil, l’auto-sélection dépend des résultats d’individus testés en masse par des tests de sélection fournis par des fabricants. L’idée est qu’ils se tournent d’eux-mêmes vers l’entreprise sans que celle-ci ne déploie des trésors d’ingéniosité afin de les révéler.

3.2.2. L’alternative de la boîte à outils

Les boîtes à outils d’utilisateurs pour l’innovation constituent un autre moyen de détecter les lead users. L’idée est d’instaurer des plateformes douées de moyens d’innover des services ou produits en connexion avec les entreprises. Plus la boîte à outils est complexe, plus elle permet d’identifier les lead user en révélant leurs compétences.

Une telle boîte à outils est :

un ensemble d’outils de conception facile d’accès dédiés à permettre aux utilisateurs de développer des innovations pour eux-mêmes (Von Hippel and Katz 2002) ;

une interface de conception favorisant l’apprentissage par essai erreur et la visualisation directe du résultat ;

une application unique sur la formulation et la résolution du problème.

A noter l’intérêt fondamental que cette boîte à outils permet de créer un lien directe entre les lead users et les créatifs de l’entreprise. Ce qui peut se traduire par de formidables opportunités d’innovations.

3.2.3. Des exemples de boîtes à outils éloquentes

La boîte à outils permet une prise en main intuitive et rapide avec une courbe d’apprentissage progressive. Le langage de conception proposé doit être le plus proche possible des compétences initiales de l’utilisateur ciblé. La boîte à outils ouvre un espace de partages de créations auprès de l’ensemble des utilisateurs afin d’augmenter les contenus disponibles, de stimuler la création et de permettre une évaluation collective des créations et permet par voie de conséquences, à travers des niveaux de complexité évolutifs, à identifier les lead users.

Création de services: le site Yahoo Pipes met ainsi en accès libre les sources des services créés, et c’est une source d’inspiration pour tous les utilisateurs. L’utilisation de mondes virtuels génériques tels que Second Life ;

Des espaces de partage: la boîte à outils propose également un espace des rencontres dans lequel se développent une multitude d’activités thématiques. Sur les sites thématiques, les internautes ne partagent pas seulement leurs passions ou leurs problèmes, ils construisent aussi des réseaux sociaux dans lesquels les relations sociales se développent, quelquefois pour une longue durée ;

Des outils de personnalisation: les circuits créés avec Trackmania sont téléchargeables directement dans le jeu ou via des sites dédiés. Ces sites mettent en avant les meilleures créations, ce qui motive les utilisateurs à s’investir dans la conception de circuits.

3.2. La problématique de l’intégration

Nous l’avons évoqué, pour que le créatif recruté en qualité de particulier, pris hors de l’entreprise, garde son potentiel d’innovation, et sa motivation tout autant que sa confiance en lui, il convient doublement d’assurer des conditions favorables à la créativité et des outils adaptés à lui. Zoom sur ces dimensions d’un management collaboratif.

3.2.1. Dépasser les contraintes d’intégration

Il est très difficile d’associer un lead user au processus de conception de l’entreprise. De multiples résistances émergent de la confrontation des deux mondes. Nous identifions trois niveaux d’explications principaux :

les lead user innovent pour eux-mêmes et ne sont pas forcément amènes à l’idée de collaborer avec une entreprise, ses contraintes, ses caractéristiques d’autant plus si elle ne correspond pas à ses critères d’excellence ;

de leur côté, les équipes en place ne reconnaissent pas la valeur des apports des utilisateurs et craignent pour leur statut d’expert ;

enfin, le lieu de l’innovation ne peut être que le contexte de l’utilisation. Ainsi donc, le déplacement dans un autre contexte entrepreneurial est de nature à le déstabiliser .

3.2.2. Asseoir les conditions favorables à la créativité

Le challenge des entreprises doit être compris dans une dynamique de flux d’innovation et doit donc mobiliser des lead users en nombre. Le moyen consiste à créer des communautés d’usagers de façon à les intégrer au processus de création. Trois idées semblent ainsi requises pour créer cette communauté[12] :

générer de l’affect positif pour que la création reste un moment de plaisir et d’épanouissement. Le fait est que les conditions d’entreprise sont susceptibles d’entraîner de l’inconfort, la remise en question, et l’angoisse de ne pas réussir. Or, l’affect positif favorise le maintien durable de l’implication voire même des stratégies d’innovation optimisées Sternberg, 1998) ;

entretenir le partenariat: pour parvenir au produit créatif, les individus ont recours à leurs propres ressources (motivation personnelle, connaissances du domaine, capacités cognitives et d’apprentissage) mais leur idée ne prend forme qu’en relation avec les autres (observation, écoute, échange, négociation, confrontation). La capacité à nouer des partenariats (cela rejoint l’idée d’Akrich et al., 2002) et à obtenir des ressources est donc une variable fondamentale. Et ceux-ci se réalisent d’autant plus facilement que les conditions d’émergence sont bonnes ;

inciter à partager l’innovation: souligner la perspective d’accroître la réputation de celui qui innove (Harhoff et al., 2000). Récompenser la création et l’exploitation de nouvelles connaissances sans sanctionner un éventuel échec expérimental. Proposer des motivations d’ordre financier ou statutaire.

En conclusion sur les conditions favorables à l’innovation des lead users dans l’entreprise, considérons que leur valorisation est le préalable à la qualité de leur innovations. Reste à définir les modalités méthodologiques de leur inscription dans un projet d’entreprise. Chose que nous allons à présent exposer.

3.3. La méthodologie de projets portés par des lead users

Il n’est pas suffisant de réserver les meilleures conditions de collaboration aux lead users et il revient aux entreprises de préparer leurs équipes de créatifs à les recevoir. Pour ce faire, il s’agit de former une équipe dédiée et de respecter les phases fondamentales de conception de l’innovation préconisée par la méthode de l’utilisateur pilote[13].

3.3.1. La mise en place du projet

La mise en place du projet suppose de constituer une équipe de divers professionnels relevant des services techniques et marketing. Le chef de projet orchestre des réunions s’étalant sur douze à quinze heures hebdomadaires pour plancher sur le projet à concevoir. Le pôle de créativité s’instaure en se connectant sur des réseaux et en visant la détection des utilisateurs pilotes issus du marché ciblé et de domaines connexes.

3.3.2. Le déroulement du projet

Les projets se déroulent en quatre étapes. La longueur de chacune d’elles est très variable. En termes de planning, on peut prévoir de quatre à six semaines pour chaque phase, et de quatre à six mois pour l’ensemble du projet.

3.3.2.1. Phase 1 : l’édiction des fondations

Pendant cette période initiale, l’équipe identifie les marchés cibles, ainsi que le type et le niveau des innovations attendes par les parties prenantes à l’intérieur de l’entreprise. Pour la crédibilité des recommandations, ces partie prenantes doivent intervenir très tôt.

3.3.2.2. Phase 2 : la détermination des tendances

L’un des axiomes de la méthode est que les utilisateurs pilotes sont en avance sur les tendances. Mais quelle est la tendance ? Pour le savoir, l’équipe doit parler avec les experts du terrain qu’elles explorent, des experts ayant une vision large des technologie émergeantes et des applications de pointes dans le secteur étudié.

3.3.2.3. Phase 3 : l’identification des utilisateurs pilotes

L’équipe commence maintenant un travail de réseau pour identifier les utilisateurs à l’avant-garde du marché cible et des marchés qui lui sont liés. Elle collecte les informations qui permettront d’identifier des innovations particulièrement prometteuses et les idées conduisant au développement de produits innovants. En se fondant sur ce qu’elle apprend, elle commence à donner une première forme à des suggestions de produit, puis à évoluer le potentiel économique de ces concepts ainsi que leur adéquation aux intérêt de l’entreprise.

3.3.2.4. Phase 4 : le développement des innovations

L’objectif est de passer des concepts préliminaires à leur réalisation. Pour débuter cette étape, on organise un atelier de travail avec plusieurs utilisateurs pilotes, une demi-douzaine de spécialistes internes du marketing et de technicien, et l’équipe elle-même. ce genre d’atelier dure en général deux ou trois jours. Pendant ce laps de temps, les participants travaillent d’abord en petits groupes puis tous ensemble pour donner forme finale aux concepts qui correspondent très précisément aux besoins de l’entreprise.

Le lead-user dans le cycle de conception Guy Parmentier -2006

Pour clore cette partie sur l’identification des caractéristiques et force des lead users, leur détection parmi la masse des consommateurs et les méthodes utilisée dans l’esprit d’un management participatif, soulignons la démultiplication de ce genre de pratiques d’innovation au sein de l’entreprise. Il semble évident que la frontière entre utilisateurs et producteurs est plus que jamais estompée, poreuse et féconde pour la détermination des besoins que suivent les grandes tendances de la consommation. La partie suivante attestera ainsi ce phénomène à travers l’émergence de réseaux codifiés de lead users, dans le sillage de l’évolutivité des technologies de l’information

Partie III

L’émergence des réseaux web de leads users :

A l’origine d’innovations radicales

Partie III – L’émergence des réseaux web de leads users : à l’origine d’innovations radicales

Les nouvelles technologies portées par le web concourent assurément à la constitution de véritables réseaux virtuels regroupés autour de la marque. Dès lors, l’entreprise se retrouve naturellement au centre d’un intérêt traduisant une tendance à échanger sur les expériences de consommation. Brand communities, blogs, réseaux sociaux en tous genres décrivent en effet un paysage sans cesse renouvelé de consommateurs riches d’un potentiel d’innovation remarquable pour les entreprises.

1. Entre communautarisme et innovation ascendante

Il est un fait que ces regroupement en communautés virtuelles est loin d’être décorrélé de la réalité pour autant que les surfeurs participent d’une forme nouvelle de l’innovation dite ascendante en ce sens qu’elle implique le panel des consommateurs et crée un flux d’idées innovantes à même d’être capté et exploité par les créatifs.

1.1. Le cadre fécond des communautés de marque[14]

Pour commencer notre investigation des réseaux du net, établissons la notion de communauté de marque pour prendre la mesure sociologique de ce phénomène et ses implications quant à l’innovation.

1.1.1. Du phénomène des communautés de marque

1.1.1.1 Origines et émergence

En raison du développement de la recherche sur les réseaux et le développement des moyens de communication depuis le début des années 1970, le concept de communauté a beaucoup évolué. Muniz et O’Gumn (2001) utilisent ainsi le concept de communauté en marketing et l’appliquent aux regroupements de consommateurs attachés à une marque particulière et proposent la définition suivante (Muniz et O’Gumn, 2001, p. 412) : « Une communauté de marque est une communauté spécialisée, non-géographiquement marquée, basée sur un ensemble structuré de relations entre des admirateurs d’une marque. »

Cette définition, on le voit, s’appuie sur les développements récents de la sociologie des communautés. La communauté de marque y est décrite comme un groupe potentiellement international de communauté virtuelle (virtual community)[15]

1.1.1.2. Un lien nouveau inter-consommateurs

Muniz et O’Gumn (2001) montrent que, dans le cadre d’une communauté de marque, la fidélité ne doit plus être interprétée comme une relation dyadique (Fournier, 1998) entre la marque et son consommateur mais comme une relation triadique unissant la marque et ses consommateurs et les consommateurs entre eux. Dans cette perspective, la communauté base son activité sur un échange d’expériences divers de l’approche de la marque rapprochées par une essence commune, la marque. C’est un véritable champ d’innovations.

1.1.2. Un concept porteur pour l’innovation

Le concept de communauté de marque nous semble extrêmement prometteur dans la mesure où il s’agit d’un groupe organisé et durable. De fait, nous relevons les caractéristiques suivantes :

il donne un éclairage nouveau à la fidélité des consommateurs à la marque puisque celle-ci est contrôlée par les autres membres dans le cadre de la communauté ;
il constitue un pôle très important de diffusion d’informations sur la marque et sur ses produits. A ce titre, l’étude de la communauté de marque permet une approche intéressante du bouche-à-oreille ;
il est un regroupement des consommateurs experts de la marque et peut de ce fait servir de groupe-test de consommateurs pour améliorer les anciens produits, tester les nouveaux ou encore donner son avis sur les extensions de marque envisagées.

Pour ces raisons, le concept de communauté de marque représente une opportunité très importante pour l’entreprise si elle parvient à associer ce groupe de consommateurs à sa stratégie. Par conséquent, nous pensons que l’étude plus approfondie de ce concept est actuellement essentielle, notamment pour définir les conséquences possibles de l’existence d’un tel groupe de consommateurs, à la fois pour la marque et pour les consommateurs non membres.

1.2. Le principe de l’innovation ascendante[16]

La notion d’innovation ascendante s’inspire d’une intuition développée dans les travaux d’Eric Von Hippel, sur les « innovations horizontales » dans lesquels l’usager est participatif de l’innovation d’entreprise. Or, ce phénomène s’est vu décuplé par la création de réseaux virtuels et logiciels libres du Net.

1.2.1. Le boom de la virtualisation

Le net est en effet un moteur fondamental de cette transformation sociologique en instillant de nouvelles habitudes de consommation, de perception de la marque, d’échanges, mais encore e offrant de nouveaux outils dynamiques.

1.2.1.1. La dynamique d’innovation ascendante

Les dynamiques d’innovation ascendante ne sont pas nées avec l’internet et le logiciel libre. Elles ont accompagné toute l’histoire de l’industrialisation et n’ont pas même été étouffé par le processus de fermeture des objets industriels qui s’est mis en place avec le développement des grandes entreprises, du marketing et des marchés de masse. Il est cependant incontestable que les principes mis en forme par les outils Internet ont donné une forme organisationnelle et des fondements politiques nouveaux aux processus d’innovation “ordinaire” déjà répertoriés par les historiens de l’innovation industrielle.

Le Net a cependant offert une progression exponentielle à ce phénomène via :

la numérisation de l’information et, conséquemment, sa capacité à circuler rapidement et sans coût vers les autres utilisateurs, a rendu partiellement inutile la médiation des circuits commerciaux de diffusion de l’innovation qui justifient, dans un monde non numérique, l’intervention des acteurs du marché.
Le recul modèle “propriétaire” de diffusion des logiciels au profit d’une démarche des valeurs et un esprit de liberté par le mouvement du logiciel libre. De la sorte, il a ainsi réussi à doter les processus d’innovation ascendante d’une cohérence organisationnelle et normative spécifique tout en démontrant, par l’exemple, qu’ils présentaient des caractéristiques fonctionnelles de performance et de qualité équivalentes, si ce n’est supérieures, à l’innovation “propriétaire”.

1.2.1.2. La dynamique d’innovation ascendante

Beaucoup d’innovations que l’on connaît dans la société de l’information ont pris forme par “le bas”, au terme d’un processus coopératif réunissant, souvent de manière spontanée, des réseaux d’usagers. Cette dynamique “horizontale”, appelée également “innovation ascendante”, est devenue une caractéristique essentielle du développement des usages et du marché de l’internet.

Nous citons à ce titre les outils les plus marquants de cette dynamique :

La General Public Licence (GPL) : elle est sans doute l’innovation la plus radicale qui puisse s’imaginer en matière de morale de la coopération. Elle protège ainsi la diffusion horizontale de l’innovation en obligeant ceux qui cherchent à se l’approprier à développer leurs services en bordure du processus d’amélioration collective et continue du bien commun. Et elle s’oppose ainsi au modèle “propriétaire”, qui marque la frontière entre concepteur et usagers en ôtant à ces dernier la liberté de participer à la continuation de l’innovation ;
Le logiciel libre: depuis le début des années 90, son succès a éveillé un intérêt dans de nombreux autres domaines de production de biens non logiciels. L’« esprit du libre » s’est diffusé en donnant une vigueur particulière aux dynamiques ascendantes (Mulgan, 2005). Si un cadre de co-conception laissant une importante marge de liberté aux usagers a toujours été présent dans le secteur du logiciel, il n’en allait pas de même dans l’univers des télécoms et des industries culturelles, qui se sont construites sur le contrôle par les industriels de la liberté des usagers. Aujourd’hui, toutes choses étant égales par ailleurs, on observe le développement de projets ascendants à base coopérative dans le monde du contenu (IMDb, Wikipedia, etc.) et dans le domaine de l’accès (autour des communautés Wi-Fi par exemple).

1.2.2. Les risques d’éclatements communautaires

Toutefois, notons les risques inhérents à la démultiplication des communautés et la virtualisation des échanges. Dans cet axe, rappelons que le militantisme des valeurs communautaires s’essouffle quand il ne rencontre pas quelque chose contre lequel s’opposer. C’est le cas par exemple de nombreuses communautés Wi-Fi dont l’activité s’est ralentie en partie du fait que la tension avec le marché a diminué. De fait, si les accès sont ouverts, les capacités des usagers à proposer des services vont entrer en concurrence avec celles des opérateurs du marché. Leur opposition critique n’a plus d’appui, sauf à avancer vers des constructions techniques ou communautaires encore plus avancées.

Les innovations ascendantes vivent ainsi toujours sous la menace de l’éclatement du collectif initial. Celui-ci se profile d’abord lors de l’élargissement du noyau des fondateurs à de nouveaux entrants, moment crucial du développement des innovations à base coopérative où se joue le partage des tâches entre anciens et nouveaux et le maintien de l’autorité symbolique des fondateurs sur le pilotage collectif du processus. Mais le risque d’éclatement apparaît surtout avec la prolifération des innovations complémentaires apportées par le deuxième cercle des réformateurs. Ceux-ci apportent des spécifications nouvelles au projet fondateur, mais il arrive aussi qu’ils « fourchent » pour créer un projet parallèle.

Cette tendance à l’éclatement apparaît même comme une constante dans l’univers des innovations ascendantes : multiplication des licences libres, des distributions de Linux, des outils de gestion de contenus (CMS, Content Management Systems)…. Ces logiques centrifuges sont la conséquence de la nécessaire diversification des services conduisant les innovations ascendantes à rechercher le meilleur ajustement à une multiplicité de contextes. Mais elles obligent aussi les porteurs d’innovations ascendantes, à maintenir des standards d’interopérabilité entre les services qu’ils génèrent.

Les réseaux sociaux contributifs du management coopératif

Décrivons à présent les réseaux sociaux contributifs de ce management de coopération en train de se mettre en place. Pour donner la mesure du phénomène, rappelons que selon une étude de Forrester Research citée par les Echos, 60 % des internautes européens prennent part à des activités liées aux logiciels sociaux : blogs, podcasts, RSS, réseaux sociaux… Or, si les Français ont par ailleurs la nette propension à bloguer, les logiciels sociaux s’insèrent peu à peu dans la vie personnelle. Et cette évolution n’est pas sans nécessairement irriguer le monde professionnel.

2.1. Les communautés virtuelles

Par définition, les communautés virtuelles ont pour fonction d’exalter l’échange entre des utilisateurs autour de valeurs partagées inhérentes à la marque. Nous citerons ainsi l’exemple de deux marques destinées aux enfants, BarbyGirl et Disney.

2.1.1. Communauté virtuelle BarbyGirl

Mattel vient de lancer sa communauté virtuelle pour créer un lien très fort avec son cœur de cible: les filles de 7 à 12 ans. Les filles peuvent y créer leur propre personnage, décorer leur chambre, faire du shopping, discuter entre amis, bref vivre dans un monde virtuel fait pour les petites filles.

2.1.2. Communauté virtuelle Disney

Disney vient de lancer un réseau social à destination des enfants de moins de 14 ans, du nom de Disney Xtreme Digital. Le site est uniquement accessible aux USA et contiendra beaucoup d’éléments de contenus liés à l’univers de Disney.

Ces deux exemples représentent à mon sens deux bonnes démarches de marketing relationnel pour séduire les consommateurs dès leur plus jeune âge et les fidéliser à la marque sur le long terme.

2.2. Les blogs et réseaux sociaux

Les blogs et réseaux sociaux mobilisent un nombre croissant de personnes et à travers des thématiques variées constituent un vivier d’idées dont l’exploitation par les entreprises peut être remarquable.

2.2.1. Les cinq plus grandes plateformes

La nature sans frontière de tels réseaux constitue une sociologie de la consommation sans précédent au travers de quelques grands réseaux dont nous présentons ici les cinq premiers en terme d’affiliation :

En outre, observons que ces 5 premières plateformes de blogs ont totalisé près de 12 millions de visiteurs uniques en France (avril 2006) d’après Médiamétrie[17]. C’est dire l’engouement des Internautes pour les outils permettant de s’exprimer sur le web, et ceci est particulièrement vrai chez les jeunes.

Dès lors, comment une marque peut cibler ces consommateurs qui affirment leur identité sur le web? Certes, la technique la plus simple consiste à investir massivement en publicité et ainsi intégrer intrusivement ces sites. A terme, cette stratégie va s’avérer très coûteuse. Alors que faire ? Une alternative consiste à lancer sa propre communauté virtuelle et créer un univers à part entière autour de sa marque. Mettre à disposition des consommateurs des outils pour produire ce contenu permet d’entrer en contact avec le consommateur de façon intelligente.

2.2.2. Les consommateurs à l’origine de grandes innovations

L’innovation ascendante procède de l’usage et prend son essor à partir des multiples explorations que certains usagers astucieux entreprennent en adaptant des produits existants pour répondre à la spécificité de leur besoin. Ce sont des étudiants américains bricoleurs et passionnés de musique qui sont à l’origine de la conception des systèmes P2P. Ce sont des militants associatifs américains qui ont cherché une fréquence inutilisée de la bande radio et une technologie capable de l’utiliser (le 802.11 ou Wi-Fi) pour faire décoller le haut débit radio que les industriels tardaient à initier. Ce sont des informaticiens férus de culture générale qui ont initié la conception collaborative d’une encyclopédie universelle et multilingue telle que Wikipédia. Ce sont les militants de la société civile internationale qui ont développé les outils les plus originaux de coordination et de communication multilingue pour échanger sur toute la planète. Bien que très différentes, ces multiples innovations présentent des caractéristiques qui relèvent de la logique des innovations ascendantes : elles partent des usagers et se diffusent sur le réseau en organisant la coopération entre les usagers.

2.3. Les plateformes de suggestions en ligne

Autres outils, les plateformes de suggestion en ligne sont assurément des outils de premier ordre pour les entreprises souhaitant attirer leurs consommateurs directement à l’innovation en leur offrant un outil en ligne où ils peuvent exprimer librement leur créativité. C’est aussi le moyen de solliciter et repérer les meilleurs créatifs.

2.3.1. Intérêts et spécificités

Soulignons à présent les caractéristiques des plateformes en ligne :

l’innovation naît à l’intersection des idées : une idée confrontée à d’autres idées s’enrichit. On comprend alors que des ideagoras ou des plateformes de suggestions en ligne deviennent des plateformes véritablement riches et utiles lorsque elles sont utilisées dans un processus d’innovation au sein des entreprises. Encore faut-il guider les employés sur ces outils afin d’en faciliter l’adoption, et faut-il animer les échanges sur les plateformes afin que les idées soient enrichis par d’autres collaborateurs ;

les groupes de brainstorming sont inadaptés pour connaître le consensus autour d’une idée, puisque une personne leader sera plus enclin à faire adopter son idée, alors que celle-ci pourrait être moins pertinente qu’une autre idée. La virtualisation des échanges sur une plateforme de suggestions en ligne permet de mieux apprécier les niveaux de consensus autour d’une idée.

En somme les bénéfices sont proches d’opérations externes de crowdsourcing ou de marketing participatif, ce qui n’est pas étonnant en soi. Les outils sont alors indispensables pour être en mesure d’appliquer cette stratégie d’innovation collaborative…

2.3.2. Le cas de feedback 2.0

Lorsque l’on parle de Social Media[18], en interne au sein des entreprises, les choses bougent et feedback2.0 permettent de passer à l’ère de la “boîte à idées virtuelle”, et même bien plus, à l’ère du véritable management de l’innovation collaborative.

2.3.2.1. La solution feedback2.0 Relation clients

Feedback2.0 Relation Clients est une plate-forme de dialogue dédiée à la relation clients, mise en place par une entreprise à l’attention de ses clients.

L’espace entreprises: permet de consulter un panel de clients sur un thème précis, afin de recueillir de façon conviviale leurs avis et suggestions. Les consensus parmi les contributions se dévoilent naturellement, facilitant les choix et les réponses de l’entreprise ;

L’espace utilisateurs : permet aux participants, invités par l’entreprise, d’écrire des suggestions et/ou intervenir sur les suggestions des autres participants en s’associant ou en se dissociant (vote), en commentant et en déposant des « mot-clés » . La page personnelle d’un utilisateur comprend son profil et ses contributions sur l’opération en cours.

L’espace administrateur: permet à l’entreprise de piloter, de sécuriser et d’exploiter sa plate-forme feedback2.0 Relation Clients (outils de configuration, adaptation au SI de l’entreprise, sécurité, traitement des suggestions, statistiques, gestion de la communauté …)

2.3.2.2. Quelques sociétés adoptantes

Dans ce cadre, de nombreuses sociétés comme AG2R / La Mondiale, InVivo (Gamm Vert…), Cofidis utilisent aujourd’hui la solution feedback2.0 ideas dans une démarche d’innovation.

Mentionnons le Crédit Foncier, spécialiste du crédit immobilier qui vient de lancer sa plateforme participative Vivons l’immobilier que nous présentons suitamment. Les thèmes traités posés aux utilisateurs sont :

Ma vie évolue, mes besoins aussi
Demain j’achète
Parlons crédit immobilier
Comprendre la réglementation
Vivons durable

La plateforme de suggestion permet ainsi de concevoir sur mesure les besoins en devenir à travers une simple interface Internet :

2.3.3. La solution des plateformes professionnelles

Des entreprises se sont même spécialisées dans la création de plateformes destinées à créer des communautés d’échanges où le client peut établir un lien privilégié avec l’entreprise.

2.3.1.1. L’agence talkSpirit

2.3.1.2. L’approche Living Lab

Cette plateforme étend considérablement les champs d’échanges entre consommateurs et entreprises autour de thématiques fortes qui permettent de creuser plus encore les attentes des consommateurs :

Implication des clients ;
Approche citoyenne ;
Approche partenariale ;
« Time to market » / « Time to profit ».

Qu’il en aille des plateformes, des réseaux sociaux et communautés s’enracinant sur des technologies fortes du Web, il apparaît évident qu’Internet est un outil formidable de génération de l’idée novatrice et de circulation à moindres coûts de l’information. Au demeurant, il apparaît que la sociologie 2.0 qui se dessine va pleinement dans le sens d’un consommateur impliqué dans son acte de consommation. Il revient aux entreprises de ne pas tomber dans le chaos de la diversité des idées pour suivre les tendances éclairées par les lead users en adaptant ces outils en ligne à recevoir des utilisateurs les plus innovants et ainsi déterminer les grandes lignes d’innovation.

Conclusion

Ce mémoire sur les lead users nous a permis de nous confronter à un changement profond dans les rapports consommateurs entreprises. Le fait est que l’acte de consommation est de venu une composante cognitive de l’utilisateur produit. Doué d’une connaissance grandissante en matière de marques, et d’un esprit critique au niveau des usages adaptés aux besoins du quotidien, le lead user est certes un consommateur comme les autres, mais doué d’une personnalité à même d’infléchir ses choix, de matérialiser des besoins en devenir et de détecter intuitivement les tendances créatrices.

Cela, les entreprises l’ont compris. Jouant des technologies du Web pour alimenter le vivier de la réflexion et de l’innovation, les entreprises doivent par ailleurs changer leur fusil d’épaule et se retrouvent confrontées à l’avis du public, sortant de leur position intouchable qu’elles avaient sacralisée avec tant de soins auparavant. Désormais, l’entreprise prête aussi le flanc aux critiques et observation. Mieux, elle est un laboratoire où convergent le savoir-faire des professionnels et l’essor créatif des lead users.

Nous l’avons vu, leur détection n’est cependant pas si aisée et les risques apportés par le Net de démultiplier les communautés, et d’ainsi d’instaurer un degré moindre d’implication, de minorer les motivations, sont de nature à disperser les efforts et noyer les consommateurs les plus innovants dans la masse. Certes, l’innovation ascendante se voit portée par un mouvement, une dynamique naturelle, mais reste-t-il aux entreprises de contrôler ce mouvement et surtout de ne pas perdre la maîtrise qu’elles ont sur leurs produits. Le risque étant de passer à une consocratie où le consommateur roi déciderait de tout et d’ainsi déférer les entreprises au simple rôle de répondre à leur besoins si facilement formulés.

Or, les consommateurs ont besoin d’être surpris. C’est justement l’enjeu des créatifs que de devancer et ainsi produire chez les utilisateurs la satisfaction d’être compris, guidés de façon rassurante. Assurément, les lead users sont un outil formidable d’innovation, pour peu qu’ils demeurent en petit nombre.

Bibliographie

OCDE, Manuel d’Oslo

Générer de nouvelles idées grâce à Internet : un exemple d’application pour le repositionnement d’un produit. Laurent Florès, CEO Crmmetrix

Objectif Innovation – stratégies pour construire l’entreprise innovante, Dunod 2005, de Jean-Yves PRAX, Bernard BUISSON et Philippe SILBERZAHN – collection Polia Editions

Tableau de bord de l’innovation, 19ème édition, juin 2008

Etude technologies clés 2010

Le Knowledge Marketing ou le détournement du marketing – Oleg Curbatov Maître de Conférences niversité Paris 13 – IUT de Saint-Denis Responsable du Centre de Recherches GRIMM – Pascal Pavlidis Maître de Conférences Directeur du Département TC – GRIMM – Michel Gay Maître de Conférences Directeur de Formations IUT de Saint-Denis – Université Paris 13 Département « Techniques de Commercialisation » Centre de Recherches GRIMM

Eric Seulliet- Les Chemins de l’innovation Les créneaux du futur – Promotech – Centre d’entreprise et d’innovation – Nancy – 22 avril 2009

www.TheInnovation.fr – L’innovation avec les lead user

Eric Von Hippel – Les utilisateurs dans l’innovation – lead users Blog – Recherche en sciences économiques Écrit par Yves Cavarec

Amina BÉji-BÉcheur Maître de Conférences – Laboratoire O.E.P./P.R.I.S.M. Université de Marne la Vallée – Mathilde Gollety Maître de Conférences Laboratoire PRISM, Université Paris I – Actes du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1er juin 2007, Aix-les-Bains Comprendre les motivations des lead users à inventer de nouveaux produits

http://www.innovationonline.fr/articles-magazine/liste-articles.php?cat=4&rub=23 – Les boîtes à outils pour l’innovation au secours des innovants

Amina Béji-Bécheur – Maître de Conférences – Laboratoire O.E.P./P.R.I.S.M. Université de Marne la Vallée – Mathilde Gollety – Maître de Conférences Laboratoire PRISM, Université Paris I – Actes du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1^er juin 2007, Aix-les-Bains – Comprendre les motivations des lead users à inventer de nouveaux produits

La méthode de l’utilisateur pilote ( lead user method ) : Extrait de l’article publié dans la Harvard Business Review s’intitulant « L’innovation chez 3M » par Eric von HIPPEL, Stefan THOMKE et Mary SONNACK.

Les troisièmes Journées Normandes de la Consommation, Colloque « Société et Consommation », Rouen, 11 & 12 mars 2004 Consommation et groupes de consommateurs, de la tribu postmoderne aux communautés de marque: Pour une carification des concepts Lionel SITZ1, Doctorant Allocataire — Moniteur, IRG, Université Paris 12 et Abdelmajid AMINE2, Professeur, CREGO, IAE Rouen, IRG, Université Paris 12

Hubert Guillaud – Coopération Innovation, R&D Interviews Usages – le 01/06/05

Les marques se lancent-elles dans des communautés virtuelles pour séduire les enfants 17 May, 2007 Auteur: Thibault de Saint Martin Marketing relationnel

Medias Sociaux.com Entreprise 2.0 : l’innovation dans les entreprises en pleine mutation Cédric DENIAUD le 28 mai 2009 dans Analyse, Tendances

Rheingold (1993) dans The Virtual Community, HarperPerennial, USA.

[1] OCDE, Manuel d’Oslo http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2367523.pdf , p. 9

[2] Générer de nouvelles idées grâce à Internet : un exemple d’application pour le repositionnement d’un produit. Laurent Florès, CEO Crmmetrix

[3] Objectif Innovation – stratégies pour construire l’entreprise innovante, Dunod 2005, de Jean-Yves PRAX, Bernard BUISSON et Philippe SILBERZAHN – collection Polia Editions

[4] Tableau de bord de l’innovation, 19ème édition, juin 2008

[5] Etude technologies clés 2010

[6] Le Knowledge Marketing ou le détournement du marketing – Oleg Curbatov Maître de Conférences niversité Paris 13 – IUT de Saint-Denis Responsable du Centre de Recherches GRIMM – Pascal Pavlidis Maître de Conférences Directeur du Département TC – GRIMM – Michel Gay Maître de Conférences Directeur de Formations IUT de Saint-Denis – Université Paris 13 Département « Techniques de Commercialisation » Centre de Recherches GRIMM

[7] Eric Seulliet- Les Chemins de l’innovation Les créneaux du futur – Promotech – Centre d’entreprise et d’innovation – Nancy – 22 avril 2009

^[8] TheInnovation – L’innovation avec les lead user

[9] Eric Von Hippel – Les utilisateurs dans l’innovation – lead users Blog – Recherche en sciences économiques Écrit par Yves Cavarec

[10] Amina Béji-Bécheur Maître de Conférences – Laboratoire O.E.P./P.R.I.S.M. Université de Marne la Vallée – Mathilde Gollety Maître de Conférences Laboratoire PRISM, Université Paris I – Actes du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1er juin 2007, Aix-les-Bains Comprendre les motivations des lead users à inventer de nouveaux produits

[11] http://www.innovationonline.fr/articles-magazine/liste-articles.php?cat=4&rub=23 – Les boîtes à outils pour l’innovation au secours des innovants

[12] Amina Béji-Bécheur – Maître de Conférences – Laboratoire O.E.P./P.R.I.S.M. Université de Marne la Vallée – Mathilde Gollety – Maître de Conférences Laboratoire PRISM, Université Paris I – Actes du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1^er juin 2007, Aix-les-Bains – Comprendre les motivations des lead users à inventer de nouveaux produits

[13] La méthode de l’utilisateur pilote ( lead user method ) : Extrait de l’article publié dans la Harvard Business Review s’intitulant « L’innovation chez 3M » par Eric von HIPPEL, Stefan THOMKE et Mary SONNACK.

[14] Les troisièmes Journées Normandes de la Consommation, Colloque « Société et Consommation », Rouen, 11 & 12 mars 2004 Consommation et groupes de consommateurs, de la tribu postmoderne aux communautés de marque: Pour une carification des concepts Lionel SITZ1, Doctorant Allocataire — Moniteur, IRG, Université Paris 12 et Abdelmajid AMINE2, Professeur, CREGO, IAE Rouen, IRG, Université Paris 12

[15] Rheingold (1993) dans The Virtual Community, HarperPerennial, USA.

[16] Hubert Guillaud – Coopération Innovation, R&D Interviews Usages – le 01/06/05

[17] Les marques se lancent-elles dans des communautés virtuelles pour séduire les enfants 17 May, 2007 Auteur: Thibault de Saint Martin Marketing relationnel

[18] Cédric DENIAUD – Medias Sociaux.com Entreprise 2.0 : l’innovation dans les entreprises en pleine mutation -le 28 mai 2009 dans Analyse, Tendances

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Mémoire de fin d’études de 105 pages.

€24.90

Mémoire portant sur l’innovation des entreprises à partir des lead users.

Introduction

1. Le concept d’innovation

2. Les stratégies et formes de l’innovation traditionnelle

3. Une extension des sources de l’innovation

3.2.1. L’ère du knowledge management[6]

Partie II

Identité, forces et caractéristiques des leads users :

PARTIE II – Identité, forces et caractéristiques des leads users : une approche stratégique

Comprendre en quoi les caractéristiques des lead users sont susceptibles d’éclairer leur potentialité à l’innovation n’est pas forcément si évidente.

2.1. Quelques précisions identitaires[9] : leads users, early adopters, leaders d’opinion

2.2.1. Les early adopters

2.2.2. Les leaders d’opinion

2.2. Vers une typologie de lead users

3. La méthode pratique : de la détection à l’intégration

3.1.1. Trois méthodes pour identifier les lead users[11]

1. Entre communautarisme et innovation ascendante

Conclusion

Bibliographie

OCDE, Manuel d’Oslo

Medias Sociaux.com Entreprise 2.0 : l’innovation dans les entreprises en pleine mutation Cédric DENIAUD le 28 mai 2009 dans Analyse, Tendances

[1] OCDE, Manuel d’Oslo http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2367523.pdf , p. 9

[18] Cédric DENIAUD – Medias Sociaux.com Entreprise 2.0 : l’innovation dans les entreprises en pleine mutation -le 28 mai 2009 dans Analyse, Tendances

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