Mettre en place un cursus de professionnalisation pour le département Datamining et Analyse Client sur les métiers spécifiques d’experts du domaine Analyse Connaissance Client d’EDF

SOMMAIRE

INTRODUCTION

1. Présentation sommaire de l’EDF ……………………………………………

1.1. Organisation générale de l’EDF ……………………………………….

1.1.1. Répartition géographique ………………………………………

1.1.2. Style de management …………………………………………..

1.2. Domaines d’activités de l’EDF …………………………………………

1.2.1. Les différentes ressources de l’EDF …………………………..

1.2.2. Les activités extra-professionnelles de l’Entreprise ……………

1.3. Aspects financiers de l’Entreprise ………………………………………

2. Quelques définitions et concepts au sein de l’EDF ………………………….

2.1. Le Département Datamining et Analyse Client ………………………..

2.1.1. Quelques problèmes datamining ………………………………

2.1.2. Habituellement, EDF offre aux jeunes des stages en Datamining

2.1.3. Les experts en datamining réalisent le profiling ou étude de profil client ………………………………………………………………..

2.1.4. En quoi consiste une étude de profils et de connaissance clients

2.2. Les spécificités des directions métiers et directions techniques ………

2.2.1. Direction production-ingénierie …………………………………

2.2.2. Division ingénierie nucléaire…… ……………………………….

2.2.3. Centre d’ingénierie thermique ………………………………….

2.2.4. Centre d’ingénierie Hydraulique ……………………………….

2.2.5. Relation de la direction DSI avec les directions métiers ………

2.2.6. Division production ingénierie thermique ……………………..

2.3. Rôles attributions de la DRH …………………………………………..

2.3.1. Gestion de carrière ………………………………………………

2.3.2. Mode de promotion/d’évaluation du personnel ………………..

2.3.3. Diversification des parcours professionnels ……………………

2.3.4. Développement de leadership des futurs dirigeants …………….

2.3.5. Développement de tous les talents ……………………………….

2.3.6. Politique salariale ………………………………………………….

3. Présentation d’un cursus de professionnalisation des experts de l’EDF ………

3.1. Identification et définitions des métiers spécifiques d’experts ……………

3.1.1. Analyste Datamining ……………………………………………

3.1.2. Chef de projet …………………………………………………..

3.1.3. Chef de pôle Datamining ……………………………………….

3.2. Mise en perspective des compétences des experts de l’EDF ……………….

3.2.1. Valorisation des métiers d’experts ………………………………

3.2.2. Facilitation des recrutements ……………………………………

3.2.2.1. Description des postes …………………………………

3.2.2.2. Avis de recrutement internes et/ou directs ………………

4. Projet de professionnalisation et défi-formation …………………………………

4.1. Enjeux de la professionnalisation ………………………………………

4.1.1. Renforcement de capacité de l’entreprise ……………………….

4.1.2. Respect de la ligne directive de la gestion de carrière …………..

4.1.3. Engagement des collaborateurs …………………………………

4.1.4. Organisation de travail et mobilité sans frontière ………………

4.2. Projet défi-formation dans le domaine ACC ……………………………….

4.2.1. Analyse de situation …………………………………………….

4.2.1.1. Problématiques des ressources humaines ……………..

4.2.1.2. Identifications des besoins de formations …………….

4.2.2. Contextes et justifications du défi-formation ………………….

4.2.2.1. Facteurs inhérents à la politique générale de l’EDF ……

4.2.2.2. Facteurs inhérents à la gestion des ressources humaines..

4.2.3. Objectifs fixés dans le cadre du projet ………………………….

4.2.3.1. Objectifs axés sur l’évolution et le devenir de l’EDF ……

4.2.3.2. Objectifs axés sur l’ensemble des Ressources humaines…

4.2.3.3. Objectifs axés sur le domaine ACC du DSI/Commerce …

4.2.4. Axes stratégiques du projet ………………………………………

4.2.4.1. Minimiser le manquement aux postes …………………..

4.2.4.2. Principes de rapports réguliers des impétrants …………

4.2.4.3. Maximiser l’apport bénéficiaire des agents en formation

4.3. Simulation et analyse de rendement du projet défi-formation ………….

4.3.1. Analyse comparative de la situation avant projet et situation après projet ………………………………………………………

4.3.2. Analyse des postulants aux séances de formation ………………

4.3.2.1. Identification des différentes motivations ………………

4.3.2.2. Fiche d’entretien et analyse des réponses ………………

· Connaissance de l’entreprise EDF

· Implication dans la politique générale de l’EDF

· Raisons personnelles et évolution post-formation

4.4. Mise en œuvre de la préconisation et suivi/évaluation des actions de formation

4.4.1. Organisation de la formation et différentes négociations organisationnelles ……………………………………………….

4.4.2. Tableau de suivi de formations et fiches individuelles …………

Conclusion ……………………………………………………………………………..

Glossaire et Acronymes ………………………………………………………………

Annexes …………………………………………………………………………………

Bibliographie ……………………………………………………………………………

Introduction

Il va sans dire de la réputation du groupe EDF dans le domaine de l’électricité avec ses 38 millions de clients répartis dans le monde. Cette réputation est due à sa politique qui se soucie en premier lieu à l’environnement, puis à ses ressources humaines et non moins aux clients qui sont rois.

En date du 8 Avril 1946, L’Assemblée nationale française vote la loi de nationalisation des secteurs de l’énergie. Les activités aussi bien que les biens des entreprises de production, de transport et de distribution de l’électricité sont cédés à la société Electricité de France (EDF) qui devient un établissement public d’Etat. En 1963, EDF produit pour la première fois de l’électricité nucléaire.

A l’issu de la révolution industrielle, toutes les entreprises sans exception sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains et EDF n’a pas échappé à la situation. Dans le temps, on était encore loin de la notion de ressources humaines. La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production. C’est le concept d’organisation scientifique du travail, développé par Taylor qui est le référentiel en matière d’organisation. Divers problèmes humains sont apparus matérialisé par des conflits, des grèves et d’absentéisme.

L’émergence et le développement du syndicalisme durant la première moitié du 20^ème siècle va contribuer à faire évoluer la fonction vers un rôle plus humain et plus social. Entre 1960 et 1980, la fonction ressources humaines va encore évoluer considérablement sous l’influence de nombreux facteurs tels que l’accroissement de la législation de travail, le développement de l’informatique, la modernisation, la forte concurrence, etc.

EDF s’est développé en suivant tous ces rythmes socio politiques, socio professionnels. En ce qui concerne les enjeux professionnels, il s’agit pour EDF d’une prise de conscience de la nécessité de s’adapter aux évolutions de son environnement concurrentiel. Il lui faut maintenir le leadership sur le marché de l’électricité et par conséquent son avantage compétitif. La connaissance de ses clients s’avère indispensable dans la stratégie du groupe EDF. Pour renouveler ses compétences, EDF mise sur pour son recrutement, sur sa « marque employeur ».

Dans cet écrit qui se propose de mettre en place un cursus de professionnalisation pour le département Datamining et Analyse Client sur les métiers spécifiques d’expert du domaine analyse connaissance client rattaché à la DSI Commerce, il s’agit dans la première partie de voir l’organisation générale de l’EDF ainsi que sa répartition géographique dans le monde. Par la suite, il s’agit de rappeler les domaines prioritaires d’activités de l’EDF. Quelques définitions et concepts EDF vont amener à l’identification des problématiques de datamining ainsi que les relations de la DSI avec les directions métiers. L’observation des rôles et attributions de la DRH s’ensuit avec la discussion sur les modes de recrutement au niveau EDF. La présentation d’un cursus de professionnalisation et la mise en perspective des compétences des experts seront suivies de l’identification du projet de professionnalisation des experts en datamining de la DSI Commerce. Des annexes et de la bibliographie et des acronymes vont compléter les recherches et les discussions dans le cadre ce mémoire.

PRESENTATION SOMMAIRE DE L’EDF

Organisation générale de l’EDF

Le Groupe EDF est un énergéticien intégré, un des leaders sur le marché de l’énergie en Europe. Le Groupe est présent sur l’ensemble des métiers : la production, le transport, la distribution, le négoce et la vente d’énergies. En sa qualification de premier producteur d’électricité en Europe, le Groupe dispose en France de moyens de production surtout nucléaires et hydrauliques fournissant à 95 % une électricité sans émission de CO2. En ce qui concerne ses filiales de transport et de distribution d’électricité en France, le Groupe exploite 1 285 000 km de lignes électriques aériennes et souterraines de moyenne et basse tension et environ 100 000 km de réseaux à haute et très haute tension. Le Groupe fournit d’énergies et de services à près de 28 millions de clients en France. Le Groupe a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires consolidé de 65,2 milliards d’euros dont 44,5 % hors de France. EDF, cotée à la Bourse de Paris, est membre de l’indice CAC 40. L’ambition de groupe européen et mondial s’appuie sur une richesse essentielle, clé de la réussite : les Ressources Humaines.

Le groupe EDF est composé de :

EDF
Ses filiales régulées : RTE-EDF Transport, gestionnaire du réseau de transport
Ses filiales contrôlées (dont EDF détient au moins 50 % des droits de vote ou 50 % d’intérêt dans le capital) en France ou à l’étranger
Ses filiales co-contrôlées au plan financier, sans contrôle opérationnel exclusif
Ses participations : filiales minoritaires ou participations, directes ou indirectes

Le gouvernement du Groupe EDF repose sur 2 instances

Le Conseil d’administration : conformément à la loi relative à la démocratisation du service public du 26 juillet 1983, il est composé de 18 membres, dont un tiers sont des représentants des salariés et deux tiers sont nommés par l’Assemblée générale sur proposition du Conseil d’administration, sous réserve des représentants de l’Etat nommés par décret. La durée du mandat des administrateurs est de cinq ans.
Le Comité exécutif[1] : l’instance chargée d’échange stratégique et de concertation sur tous les sujets transverses du Groupe, d’examen de projets de décisions majeures et de suivi des objectifs et des résultats opérationnels.

L’expertise, le professionnalisme, la motivation des administrateurs et salariés du Groupe EDF, font sa performance d’aujourd’hui et feront ses succès de demain. Ces femmes et ces hommes, soit plus de 158 000 salariés, partagent les valeurs communes d’EDF : respect de la personne, intégrité, recherche de la performance, solidarité et responsabilité environnementale. Ils représentent « l’énergie du changement » d’EDF

Répartition géographique de l’EDF, partout dans le monde

Classé parmi les premiers producteurs énergétiques mondiaux, bien implanté dans les grands pays d’Europe, le groupe EDF investit pour une croissance industrielle durable, en portant ses priorités sur trois axes :

Etre un leader du renouveau du nucléaire dans le monde,
Développer les énergies renouvelables et l’éco-efficacité énergétique,
Renforcer ses positions en Europe.

L’on va décrire brièvement les grands axes de la répartition géographique mondiale :

EDF Amérique du Nord

EDF Trading North America est l’un des plus grands fournisseurs de services aux marchés dans le négoce de gros du gaz et d’électricité en Amérique du Nord, et se spécialise dans la logistique énergétique et l’optimisation d’actifs.

EDF Trading North America, filiale à 100 % du groupe EDF, s »occupe de l’optimisation de l’approvisionnement, du transport, de la distribution, du chargement et du stockage pour le compte de ses clients dans le secteur de l’énergie.

EDF Asie

Conduites par la Direction Asie-Pacifique, les activités du groupe EDF se concentrent sur la Chine et sur les pays à fort développement. L’investissement dans le secteur de la production électrique en Asie et plus particulièrement en Chine, constitue un enjeu industriel pour le groupe EDF

Les nouveaux projets dans cette zone, en complément des projets comme l’EPR[2], donneront au Groupe EDF l’accès aux innovations technologiques et lui permettront de valoriser son savoir-faire industriel, en particulier nucléaire. Le Groupe EDF maintiendra, ainsi, ses atouts concurrentiels et technologiques dans un contexte de compétition internationale pour la relance du programme nucléaire mondial, pour l’équipement de pays émergents et dans la perspective du renouvellement du parc français.

EDF Belgique

Le Groupe EDF est présent en Belgique au travers de plusieurs sociétés. EDF Belgium est une filiale de production du groupe EDF en Belgique. Elle est actionnaire à 63,5% d’EDF Luminus, deuxième fournisseur d’électricité du pays. EDF Belgium a également une participation dans la centrale nucléaire de Tihange.

EDF Belgium a investi dans la conservation du patrimoine belge, en menant un projet de mécénat au service de la connaissance d’une œuvre remarquable : la statue dite de Septime Sévère, détenue par les Musées royaux d’Art et d’Histoire de Bruxelles.

Deuxième producteur d’électricité et fournisseur d’énergie du marché belge, EDF Luminus est une filiale du groupe EDF. Avec 1.986 MW de capacité installée fin 2010, l’entreprise représente 12 % de la production nationale d’électricité. EDF Luminus est un producteur d’énergie historiquement vert qui dispose actuellement de centrales électriques au gaz, de parcs éoliens et de centrales hydrauliques, répartis sur plusieurs sites en Wallonie et en Flandre. Elle possède aussi quelques participations dans des installations nucléaires. Sous sa marque Luminus, elle vend de l’électricité et du gaz à 1,7 million de clients particuliers et professionnels. Sa part de marché commerciale s’élève donc à plus de 20 %. EDF Luminus est également active sur les marchés de l’énergie nationaux et internationaux en achetant et vendant du gaz et de l’électricité. L’entreprise compte environ 1.000 collaborateurs.

EDF Energies Nouvelles, filiale du Groupe EDF dédiée aux énergies renouvelables, est l’actionnaire majoritaire de Verdesis, société belge spécialiste du biogaz issu des centres d’enfouissement technique. EDF Energies Nouvelles participe au projet C-Power, plus grand parc éolien offshore d’Europe situé sur le Thornton Bank, au large d’Ostende. EDF Energies Nouvelles détient également une participation dans la société Alcogroup, qui rassemble les activités de production et de distribution d’éthanol de la société belge Alcofinance.

Filiale d’EDF Energies Nouvelles à hauteur de 68%, Verdesis est une société en fort développement, en mesure de traiter et de valoriser l’énergie renouvelable par excellence, à savoir le biogaz émis par les déchets. Et ce même lorsque ce gaz est de faible qualité, grâce à des technologies exclusives éprouvées.

Gestion de réseaux de chaleur ou de froid, installations de cogénération, fourniture de vapeur et d’air comprimé : tel est le cœur de métier de Dalkia.

EDF Hongrie

La pierre angulaire pour le central de biogaz de Zöldforrás Energia Kft a été posée Le 20 juin 2011. L’actionnaire majoritaire de l’énergie renouvelable basée au central EDF DÉM Á SZ. En coopération avec la Société Ornithologique hongroise, le Groupe EDF DÉMÁSZ.se bat pour réduire le nombre d’oiseaux morts. La coopération continue dans le cadre du projet « Ciel Sans obstacle, originalement intitulé « the “Obstacle-free Sky” project »

Les lignes de transmission mettent surtout des cigognes et des rapaces en danger. Ces oiseaux utilisent de plus en plus les postes d’électricité de voltage bas au lieu des cheminées et des hauts arbres pour construire leurs nids. Pourtant, c’est dangereux tant concernant les nids que concernant les réserves d’électricité.

Pour éviter de tels cas, EDF DÉMÁSZ a commencé à équiper ses postes d’électricité avec le nid de cigogne en forme de corbeille en coopération avec le hongrois Ornithologique et la Société de Protection de Nature et les parcs nationaux opérant dans sa zone de service.

En plus des solutions de protection d’oiseau alternatives, EDF DÉMÁSZ a aussi passé plus que HUF des 300 millions sur la protection d’oiseau. Quant au bâtiment de réseau, cette activité a été exécutée depuis plusieurs années.

EDF Italie

Le Groupe d’EDF est présent en Italie, dans les métiers suivants : la génération, le commerce et la vente d’électricité et de gaz (Edison); les services de l’environnement (EDF Fenice et Siram); les énergies renouvelables (EDF DEMI-CADRATIN Italia). En collaboration avec avec Enel, nous participons au nouveau programme nucléaire du pays

Edison est la plus ancienne compagnie énergétique italienne, actuellement le numéro deux dans le marché d’électricité du pays (après Enel), et troisième opérateur sur le marché du gaz (après Eni et Enel). En 2009, La production nette d’électricité d’Edison en Italie s’est élevée à 41.6 TWh, correspondant à 15 % de la demande italienne, les réserves du gaz de la compagnie se sont élevées à 13.2 Gm3, 17 % de demande italienne. En 2009, Les revenus d’Edison se sont élevés à 8,867 milliards d’Euros et son Ebitda était 1,471 milliards d’Euros. Edison est cotée en Bourse Milanaise.

EDF possède à 100% EDF Fenice. Cette compagnie a un grand nombre de métiers, d’usines d’air comprimé et des réseaux de distribution en Italie, en Espagne, en Pologne et en Russie, aussi bien que des offres de services ‘environnementaux. Historiquement, EDF Fenice est relié aux sites industriels du Groupe Fiat, Fenice a été acquis par EDF en 2001. Aujourd’hui, les activités d’EDF Fenice sont concentrées sur l’énergie et les services de l’environnement, particulièrement sur la chaleur combinée et les usines tri-énergétique (l’électricité, la chaleur et le froid). En 2010, les revenus d’EDF Fenice se sont élevés à 473 millions d’ €uros.

Les activités d’EDF dans le secteur d’énergie renouvelable dans le monde entier sont réalisées par une filiale dévouée, EDF Énergies Nouvelles. Cotée en Bourse de Paris depuis 2006. EDF Énergies Nouvelles est une des principales compagnies du monde dans ce secteur. EDF Énergies Nouvelles est présente en Italie avec 95 % d’actions d’EDF EN Italia, qui a été très active dans le secteur éolien depuis 2000 et plus récemment dans le secteur solaire photovoltaïque.

EDF EN Italia est un opérateur intégré qui développe, construit et fait marcher des usines d’échelle industrielle, tantôt indépendante, tantôt en participation dans les sociétés en participation avec les partenaires italiens. EDF EN Italia est un des opérateurs italiens importants dans l’énergie renouvelable.

EDF Pologne

En 1998, EDF a participé à la première privatisation du secteur d’énergie polonais avec l’achat de « Elektrociepłownia Kraków ». Depuis, EDF est devenu l’actionnaire principal dans beaucoup de compagnies d’énergie polonaises produisant la chaleur et l’électricité, en incluant « Elektrownia Rybnik » (Centrale de Rybnik) et a combiné la chaleur et les centrales à Gdansk, Zielona Góra, Torun et Wroclaw. Le Groupe inclut aussi des compagnies d’entretien « Energokrak » en fournissant du charbon et une biomasse à toutes les compagnies dans le Groupe. « Everen » la compagnie pour le commerce d’électricité du Groupe EDF et Fenice de la Pologne, présente dans les activités écologiques des compagnies industrielles.

EDF tient 10 % de la part dans le marché d’électricité et 20 % de la part dans le marché d’énergie en Pologne. Les compagnies énergétiques de l’EDF en Pologne utilisent principalement du charbon comme combustible. EDF est le deuxième destinataire en valeur de charbon en Pologne et d’un des leaders dans l’utilisation de biomasse pour la production d’énergie. Sa consommation en 2010 s’est élevée à 900,000 tonnes, en produisant environ 1,32 TWh d’énergie verte fournie au marché. La protection de l’environnement, le niveau le plus bas d’émissions CO2 en Europe et de soin de client est au cœur de la stratégie d’EDF.

EDF Royaume Uni

DF Energy est une des plus grandes compagnies d’énergie du Royaume-Uni.
DF Energy utilise un certain nombre de ressources d’électricité, aussi bien traditionnelles que renouvelables. L’électricien se fixe notamment pour objectif de construire de nouvelles centrales nucléaires, deux par deux, et évalue le coût à 9 milliards de livres pour le projet de Hinckley Point. EDF, qui prendra sa décision finale fin 2011, vise un taux de rendement interne de plus de 10%, et compte y parvenir grâce à la réforme britannique.

EDF Brésil

Le producteur d’électricité français EDF, pratiquement absent du Brésil, souhaite une « présence plus importante » dans ce pays latino-américain en pleine croissance, a déclaré son patron Henri Proglio, dans un entretien au journal Valor Economico. Après l’inauguration de la première usine solaire du Brésil, sur le site de son unique usine dans le pays, Electricité de France prévoit d’installer une seconde centrale thermoélectrique dans l’Etat de Rio (sud-est). EDF s’intéresse également à l’offre de service, à des projets d’énergies renouvelables, thermiques et nucléaires ainsi qu’au complexe hydroélectrique de Tapajos, dans l’Etat du Para (nord). Il n’a toutefois pas été révélé d’éventuels projets, en indiquant qu’il est « très difficile pour une entreprise cotée en bourse de faire une annonce, si ce n’est à la veille de la conclusion » d’un accord. Le PDG du premier groupe européen du secteur promet qu’il reviendra « vite » au Brésil: « c’est une question de mois plus que d’années ». EDF détient actuellement une seule usine dans le pays, gérée par sa filiale UTE Norte Fluminense, dans l’Etat de Rio, en fonctionnement depuis six ans.

EDF en France

EDF est installée en Corse, en Guadeloupe, en Guyane, en Martinique, à la Réunion et St Pierre & Miqueton. L’Etat français détient 84,5% du capital d’EDF

Style de management

À l’égard des 158 842 collaborateurs dans le monde, EDF s’appuie sur des équipes motivées et compétentes. Le Groupe adopte une politique entreprenante de recrutement, offrant à des milliers de jeunes la possibilité de participer au changement énergétique. Les équipes d’EDF se rassemblent autour de cinq valeurs clés :

le respect de la personne ;
la recherche de la performance ;
la responsabilité environnementale ;
l’engagement de solidarité ;
l’exigence d’intégrité.

Domaines d’activités de l’EDF

Le leitmotiv « Des engagements pour un développement durable ». La politique de développement durable du Groupe engage toutes ses sociétés sur trois enjeux :

contribution au débat sur le développement durable
changement climatique et biodiversité,
accès à l’énergie et proximité territoriale,

En France, 2000 personnes – dont 30 % de femmes – travaillent pour
la recherche d’EDF selon trois grands axes :

limiter les émissions de CO₂ avec des alternatives aux énergies fossiles,
faire bénéficier les clients des nouvelles technologies,
contribuer à la sécurité des réseaux électriques.

Les différentes ressources énergétiques de l’EDF

EDF dispose d’une grande réputation dans le domaine de l’exploitation de l’énergie, qu’elle soit nucléaire, hydraulique, thermique à flammes, renouvelable… 95% de la production d’énergie d’EDF n’émet pas de CO2.

EDF se trouve au centre des enjeux planétaires de long terme, l’on peut en énumérer la lutte contre le réchauffement de la planète, la résolution à la crise des ressources énergétiques, la promotion à l’accès de tous à l’énergie et la préservation de l’environnement. Pour encourager et soutenir l’engagement des salariés du Groupe, EDF organise les « Trophées du développement durable » qui récompense les initiatives exemplaires des salariés en faveur du développement durable. Les 20 lauréats bénéficient d’aides financières, d’allocation de temps et de mise à disposition de compétences et d’expertise du Groupe pour mettre en œuvre leur projet ou poursuivre sa réalisation.

Les activités extra-professionnelles de l’Entreprise

EDF Diversiterre : La Fondation a pour finalité le soutien d’actions d’intérêt général en faveur du lien social et de la préservation de la planète rassemblant la diversité des personnes, des générations, des cultures et de la nature.

Innovation et Science : EDF soutient des projets qui favorisent l’innovation en matière d’efficacité énergétique, notamment à travers son soutien à la Cité du design de St-Etienne et à la création du EDF sustainable design challenge.

Environnement et société : EDF souligne son engagement en faveur de la protection de l’environnement et du développement des territoires.

Culture : EDF soutient des projets culturels dans une démarche d’accompagnement énergétique et bas carbone.

EDF, partenaire officiel des JO de 2012 à Londres : Le groupe EDF est partenaire officiel et partenaire développement durable des Jeux Olympiques et Paralympiques de 2012 à Londres. Premier électricien au Royaume-Uni avec 15 000 salariés, EDF est le fournisseur d’électricité bas carbone du parc olympique. Son ambition : sensibiliser le plus grand nombre de personnes, à l’occasion des JO, aux comportements énergétiques responsables à travers une meilleure utilisation de l’énergie. A travers le Team EDF, le Groupe soutient des athlètes de haut niveau dans leur préparation aux Jeux olympiques.

Aspects financiers de l’Entreprise

En ce qui concerne le chiffre d’affaires, le Groupe EDF, sur les neuf premiers mois de 2011, a réalisé 47,2 milliards d’euros, en croissance organique de 3,2% par rapport à la même période en 2010.

La France a réalisé 57% du chiffre d’affaires du Groupe pour les neuf premiers mois de 2011, en hausse organique de 4,3%. Ce résultat est dû à la bonne performance du parc nucléaire, qui a plus que compensé le déficit hydraulique.

Pour les 43% du chiffre d’affaires des neuf premiers mois de 2011, ce sont les segments « International et Autres activités » qui les ont fournis, en hausse organique de 1,8%. La baisse des ventes au Royaume-Uni, du fait d’un climat doux, a été compensée par les bonnes performances d’EDF Trading, de la Belgique et du Brésil.

Le chapitre 2 suivant est consacré aux différentes définitions et aux différents concepts EDF. On y parle surtout le datamining et l’analyse connaissance client ainsi que les rôles et attributions de la DRH.

Quelques définitions et concepts au sein de l’EDF

Par définition, le Datamining est l’ensemble des techniques et de méthodes du domaine des statistiques, des mathématiques et de l’informatique permettant l’extraction, à partir d’un important volume de données brutes, de connaissances originales auparavant inconnues. Il s’agit de « fouilles » visant à découvrir « de l’information cachée » que les données renferment et que l’on découvre à la recherche d’associations, de tendances, de relations ou de régularités.

Le datamining est une discipline actuellement très prisée, c’est une technique adaptée à notre époque. Ce n’est cependant pas une mode ni une coquetterie. L’appel varié et en perpétuelle croissance au datamining tient selon EDF aux facteurs suivants :

Le traitement, l’analyse et la gestion des données est facilitée par la puissance accrue des ordinateurs
Les entreprises sont familiarisées à manipuler des volumes importants de données sous la contrainte des optimisations qu’elles doivent accomplir pour leur survie.
Au fil du temps, les entreprises prennent conscience que les données renferment également des notions invisibles à l’œil au delà de leur usage courant
Les méthodes de datamining sont très efficaces pour la compréhension approfondie de l’information que recèle un ensemble de données, bien que délicates à mettre en œuvre.

Le Département Datamining et l’Analyse Connaissance Client

Avant de présenter proprement le Département Datamining d’EDF, il est important de décrire succincte le projet de datamining. Par rapport à la définition de datamining supra, le projet d’analyse de données représente tout ou partie des 3 étapes :

obtention de données significatives
analyse
industrialisation de processus sur la base des résultats de l’analyse

La première étape consiste en la réalisation d’un système de collecte ou de fabrication de données lorsque celles-ci n’existent pas. Plus souvent il s’agit simplement d’élaborer quelques requêtes dans des bases de données, de concentrer et mettre en forme ces données.

La deuxième étape est celle qui met en jeu le cœur du datamining dans l’optique par exemple de déterminer des relations, de réaliser des prédictions, de faire émerger une ou plusieurs classifications.

La troisième étape reste enfin à exploiter ces découvertes par le développement de traitements informatiques qui assurent, selon la technique d’automatisation, la collecte de données en flux continu, et qui appliquent les modèles déterminés à l’étape précédente et restituent les résultats opérationnels à un client informatique ou humain.

2.1.1. Quelques problématiques du datamining

Souvent, les questions soumises au datamining sont complexes, corrélativement du reste à la valeur ajoutée que l’on attend des réponses. Certaines questions nécessitent un œil expérimenté. Les outils nécessitent également un bon niveau de connaissances théoriques et un peu de courage pour s’approprier leurs documentations. Les aspects contraires ne pourraient que relever du miracle, c’est à dire comment imaginer et détecter sans effort des informations cachées qui défient l’instinct, et dont l’exactitude ne se révèle que globalement ?

Cependant, le datamining peut offrir une apparence trompeuse. En effet, quelle que soit la méthode, quiconque manipule des données obtiendra toujours un résultat. C’est prometteur, et cela semble facile.

Mais derrière d’une large variété de réponses précautionneux existent un nombre encore plus important de réponses fantaisistes, à titre illustratif l’inadéquation entre les données, les objectifs, la méthode et les divers paramètres, etc. Ces mirages sont très fréquents, ils consistent simplement à faire apparaître des choses qui n’existent pas au lieu de choses qui sont cachées. Il est donc nécessaire d’élaguer ces mauvaises réponses pour choisir en bout de course, parmi les résultats raisonnables, ceux qui correspondent le mieux aux objectifs. Si l’on ne retenait qu’une seule recommandation, ce serait celle de ne jamais s’arrêter au premier résultat. Il faut calculer, recalculer, comparer, interpréter, affiner…

Il existe un autre conseil de bon sens pour éviter les mirages : se fonder sur des résultats robustes. Ce n’est pas un changement d’avis, c’est un vrai conseil. Un résultat est valable, donc robuste, s’il est applicable à l’ensemble des ensembles de données autorisés par la classe de problèmes que l’on souhaite résoudre. Autrement dit si l’on travaille sur 100 données et que l’on obtient avec une méthode un résultat, alors on vérifie que l’application de la même méthode sur 100 autres données collectées selon le même processus produit un autre résultat raisonnablement proche du précédent.

En fait on procède souvent d’une manière légèrement différente : on dispose de 100 données du début à la fin, mais on torture longtemps 60 données seulement. Lorsque que l’on s’approche d’une solution plaisante on l’applique sans réfléchir aux 40 autres données, ou à l’ensemble des 100. On peut alors obtenir une première idée de la robustesse de la solution.

Habituellement, EDF offre aux jeunes des stages en Datamining

Il a été constaté, depuis longtemps que les volumes des données commerciales, financières, techniques et/ou de gestion sont en constante augmentation. EDF figure parmi les entreprises qui les utilisent et qui sont sensées être réactives et innovantes dans un contexte concurrentiel aigu, où les décisions, basées sur une analyse pertinente de ces données doivent être prises rapidement.

Dans de nombreux secteurs, les entreprises développent et utilisent des technologies assurant le traitement de ces données massives, avec flexibilité et coûts maîtrisés. En général, le domaine de l’énergie ne fait pas encore référence en la matière, même s’il est de plus en plus régulièrement cité par de nombreux acteurs majeurs des technologies de l’information. Afin de préparer le Groupe EDF au traitement de données massives, une équipe d’Ingénieur de Recherche d’EDF R&D travaille activement sur ce sujet et EDF recherche régulièrement des stagiaires pour participer aux travaux de ses équipes.

L’objectif du stage est d’étudier, adapter et tester des algorithmes courants de Data Mining dans un environnement du type cloud computing (offre de puissance de calcul et de stockage de l’information proposée comme service par des compagnies spécialisées). Plus précisément, EDFenvisage l’étude et l’implémentation d’un algorithme de construction d’arbre de décision selon le modèle MapReduce (framework de développement informatique, introduit par Google dans lequel sont effectués des calculs parallèles, et souvent distribués, de données potentiellement très volumineuses). Pour l’année 2011, la nouveauté par rapport au sujet de 2010 soit : Un premier stage de 5 mois a permis de bien initier le travail. Ainsi, l’algorithme a été codé partiellement (phase de calcul de quantiles) en Java en utilisant Hadoop et a été testé sur le Cloud public d’Amazon. L’idée est de consolider et poursuivre ces travaux, et de mener une expérimentation sur un Cloud privé d’EDF R&D.

Les experts en Datamining réalisent le profiling ou étude de profil client

Par définition, le profil client est un outil descriptif marketing permettant de caractériser un segment bien défini par rapport à un profil moyen comme la moyenne des foyers français, sur des critères variés usuels en Datamining : socio-démographiques, habitat, équipement, pouvoir d’achat…

En Datamining, une étude de profil client permet d’accroître la connaissance client pour :

Pointer une différence entre plusieurs segments.
Adapter une offre pour qu’elle soit mieux ciblée.
Choisir le bon canal pour le bon client…

En effet, les étapes d’analyse du profil client sont comme suit :

Enrichissement de la base par des variables issues de la Base SPHERE (âge, habitat, revenus…).
Elaboration du profil client des clients / prospects sur ces différentes variables.
Comparaison de ce profil client avec celui des foyers français pour en déterminer les spécificités.
Analyse et commentaires des experts en Datamining.

En quoi consiste une étude de profils et de connaissance clients ?

Conduire des études sur les données marketing contenues dans les bases de données permet d’améliorer la connaissance des clients, et ainsi d’optimiser la prospection et la fidélisation. En effet, ces études apportent des photographies détaillées de la base clients à travers différentes variables. Ces dernières sont ensuite confrontées au tissu économique français afin de pouvoir calculer les taux de pénétration, et ainsi avoir une image du marché par rapport à l’ensemble des entreprises réunissant les mêmes caractéristiques sur un territoire comparable.

Définition des objectifs de l’étude

Les objectifs attribués aux études de profils peuvent être multiples en fonction des besoins :
Fidéliser / animer une clientèle
Vendre ou faire la promotion d’un produit ou un service
Créer du trafic au point de vente
Assister la force de vente
Programme d’appels sortants…
Typologie, profils, connaissance des clients / prospects
Adapter ses investissements commerciaux (offre, canal de vente…)
Gestion du plan d’actions commerciales

Ces études de profil permettent ainsi de quantifier les clients par type de critères, répondant ainsi à des objectifs de segmentation, de calcul de taux de pénétration et de performance sur les différentes cibles et marchés.

Réalisation de statistiques descriptives sur des données

A titre de rappel, les « statistiques descriptives » regroupent l’ensemble des méthodes et techniques mathématiques permettant de présenter, décrire et résumer un ensemble de données. Des tableaux de bord sont ainsi réalisés à l’aide des tris à plat ou croisés. Un tri à plat exprime la distribution des différentes réponses obtenues à une question. Un tri croisé est le résultat obtenu sur deux questions (variables). Il permet de mettre en évidence des différences de comportement sur les sous-populations étudiées, l’existence de variables explicatives et de corrélations entre deux variables. Les variables requises peuvent être multiples et dépendent des éléments présents dans les bases.

Les spécificités des directions métiers et directions techniques[3]

« Le groupe EDF, un des leaders sur le marché de l’énergie en Europe, est un énergéticien intégré, présent sur l’ensemble des métiers : la production, le transport, la distribution, le négoce et la vente d’énergies. Premier producteur d’électricité en Europe, le Groupe dispose en France de moyens de production essentiellement nucléaires et hydrauliques fournissant à 95 % une électricité sans émission de CO2. Ses filiales de transport et de distribution d’électricité exploitent 1 285 000 km de lignes électriques aériennes et souterraines de moyenne et basse tension et de l’ordre de 100 000 km de réseaux à haute et très haute tension. Le Groupe participe à la fourniture d’énergies et de services à environ 38 millions de clients dans le monde, dont près de 28 millions en France. Le Groupe a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires consolidé de 66,3 milliards d’euros dont 49 % en Europe hors France. EDF, cotée à la Bourse de Paris, est membre de l’indice CAC 40 ».

La Direction Production-Ingénierie

La Direction Production-Ingénierie d’EDF regroupe les compétences et les actifs nécessaires à la production d’électricité et en particulier d’électricité nucléaire. La DPI est chargée des Implantations aussi bien nationale qu’internationale. En France et à l’international, EDF détient, pour son parc de production, mais également pour des partenaires externes, une expertise d’ingénierie de construction, et d’exploitation des outils de production, y compris l’amélioration de leurs performances en cours d’exploitation.

La Division Ingénierie Nucléaire

La Division Ingénierie Nucléaire (DIN) est responsable des missions relatives au parc nucléaire d’EDF. Elle assure également la déconstruction des centrales nucléaires en France ainsi que le développement des projets nucléaires internationaux du groupe EDF.

EDF exploite aujourd’hui une expérience unique dans la production d’électricité d’origine nucléaire. Au niveau de la Direction Production Ingénierie, la DIN rassemble des compétences riches et variées qui vont de l’expertise technique, au pilotage de projets en passant par le management d’équipes.

Les métiers de la DIN constituent un véritable vivier de compétences et de savoir-faire dans les techniques de pointe, reconnu dans le monde et tourné vers l’avenir.
La DIN prépare aujourd’hui les compétences dont le Groupe aura besoin demain pour poursuivre son développement, en recrutant et en formant une nouvelle génération de techniciens et d’ingénieurs dans les domaines du nucléaire.

Le Centre d’Ingénierie Thermique

EDF dispose de deux centres d’ingénierie aux savoir faire internationalement reconnus pour concevoir, construire, déconstruire, améliorer, raccorder, etc. Le centre d’ingénierie thermique (CIT) et le Centre d’Ingénierie Système Transport (CIST) interviennent en France et à l’étranger sur le développement de nouvelles installations, l’adaptation et la rénovation d’installations existantes et la mise au point de nouvelles technologies pour préparer l’avenir.

Le Centre d’ingénierie thermique, unité de la Division Production et Ingénierie thermique d’EDF, contribue à la performance du parc de production et prépare les choix industriels du Groupe EDF. De l’ingénierie du parc en exploitation à la veille technologique et au développement des filières du futur, le CIT maîtrise un large éventail de technologies :

turbines à combustion,
centrales charbon pulvérisé,
diesels,
cycles combinés gaz,
traitement des fumées,
terminal gazier et stockage souterrain de gaz, …

Il intervient également sur les filières de demain : centrales charbon supercritique, captage de CO2.

Le CIT réalise des nouveaux ouvrages en France et à l’étranger et travaille au quotidien sur le parc thermique d’EDF pour en améliorer les performances techniques et environnementales. Parmi ses dernières réalisations : cycle combiné gaz de Phu My (715 MW) au Vietnam, cycles combiné gaz de Norte Fluminense (870 MW), turbines à combustion de Vitry-sur-Seine (125 MW) et Vaires-sur-Marne (3 x 185) en France, dénitrification des unités charbon 600 MW des centrales de Cordemais et du Havre (France), remise en service des unités fioul 600 et 700 MW de Porcheville, Aramon et Cordemais (France), etc.

Actuellement, le CIT construit 3 cycles combinés gaz en France à Blénod (440 MW) et à Martigues (repowering de 930 MW) et 3 cycles combinés gaz en Angleterre à West Burton (1300 MW). Il concourt également au remplacement des centrales fioul d’EDF en Corse et dans les Dom-Tom

Le Centre d’Ingénierie Hydraulique

Le savoir-faire de l‘ingénierie d’EDF joue un grand rôle dans le développement de la production d’énergies renouvelables à travers la gestion de projets, l’ingénierie et la maîtrise d’œuvre,. En sa qualité de premier producteur hydroélectrique de l’Union européenne, le groupe EDF s’appuie sur le Centre d’Ingénierie Hydraulique ainsi que sur la DTG.

Le CIH est rattaché à la Direction Production Ingénierie du groupe EDF.
Le CIH est créé en 1946, et depuis cette création, EDF a constitué une ingénierie hydraulique pour répondre à ses besoins de conception et de construction d’ouvrages hydroélectriques de production, mais aussi pour assurer un appui technique à leur exploitation et leur garantir une durée de vie maximale.

Aujourd’hui, le CIH, avec ses 65 années d’expérience, propose son savoir-faire, l’expertise hydraulique d’un maître d’ouvrage et d’un maître d’œuvre, sa connaissance pointue de la conduite et de la maintenance des ouvrages à ses clients français et étrangers.

En France, le CIH, structuré en réseaux avec ses sept (07) sites permanents, exerce son activité sur l’ensemble du territoire. Sa localisation au plus près des ouvrages, lui permet de mieux répondre aux attentes des clients et exploitants.

À l’International, le CIH est très actif à travers une cinquantaine de contrats dans plus de 30 pays (Asie, Afrique, Amériques, Europe, Russie, Moyen Orient, etc.).
Cette présence internationale depuis de nombreuses années lui permet de disposer des meilleures compétences et d’assurer ainsi un service de qualité à ses clients

La Relation de la Direction du Système d’Information

avec les directions métiers

Parfois, la DSI joue le rôle de manager, d’un chef de projet, parfois la DSI est un technicien au sein de sa propre équipe, il est aussi souvent le responsable de la maîtrise d’œuvre des projets réalisés pour le compte des directions métiers. Il joue aussi un rôle d’assistant à maîtrise d’ouvrage dans l’élaboration des cahiers des charges fonctionnels.

Dans ce contexte de collaboration renforcée avec des responsables de direction métier qui n’ont parfois pas de connaissances en informatique, le DSI se doit de jouer aussi un rôle de négociateur, maniant avec à-propos les différents facteurs techniques, financiers, fonctionnels, mais aussi d’usage. La formation des utilisateurs est occasionnellement de la responsabilité de la DSI.

La Division Production Ingénierie Thermique

La Division Production Ingénierie Thermique ou DPIT doit réussir son « ambitieux » projet industriel, en assurant l’accompagnement des salariés concernés par la fermeture de sites et l’exploitation de nouvelles installations. EDF s’engage à compléter les dispositions sur la mobilité, par des mesures d’implication et de fidélisation des agents.

L’accord augmente de 40 % en 2009 les possibilités de promotion et de reconnaissance des compétences acquises, qui sont concrétisées par un changement de groupe fonctionnel ou « GF », décidé par le management, en fonction des critères d’appréciation du professionnalisme. L’accès en position cadre, à partir du GF12, est ouvert, après passage devant un jury cadre, à des agents considérés comme « référents » dans leur métier, même, en fin de carrière, selon la précision dans l’accord. Une promotion de ce type s’effectue, pour des contraintes similaires, au moins à rémunération équivalente.
En fonction des besoins en encadrement auxquels elle s’attend, EDF s’engage aussi à diversifier ses modes de renouvellement des compétences en mettant en place un cursus de formation promotionnelle, pour des agents de maîtrise, de niveau bac +2.

2.3. Rôles et attributions de la DRH

Une population de collaborateurs de plus de 156.000 personnes, c’est ce que compte le groupe EDF comme salariés dans le monde, dont 106.000 en France, dixit Yann Laroche, en tant que directeur général délégué en charge des ressources humaines. Il est responsable de la gestion du non remplacement d’un départ à la retraite sur trois décidé en 2005. Yann Laroche est d’autant responsable de la communication du groupe. Un enjeu de taille avec l’ouverture à la concurrence du marché français et le développement d’adversaires européens toujours plus agressifs. L’ambition de groupe européen et mondial s’appuie sur une richesse essentielle, clé de la réussite : « Les Ressources Humaines ».

L’expertise, le professionnalisme, la motivation des femmes et des hommes du Groupe EDF, font la performance d’aujourd’hui et feront les succès de demain. Ces femmes et ces hommes, soit plus de 156 000 salariés, partagent les valeurs communes d’EDF : respect de la personne, intégrité, recherche de la performance, solidarité et responsabilité environnementale. Ces salariés représentent « l’énergie du changement » d’EDF.

La politique de Ressources Humaines d’EDF s’articule autour de trois priorités. Chacune d’elle s’inscrit dans notre recherche globale d’une performance durable :

Développer les compétences
Favoriser l’engagement durable des salariés
Introduire davantage de diversité et renforcer la culture commune

Le groupe EDF se transforme et la gestion de ses ressources humaines est plus que jamais cruciale. Plusieurs défis sont à relever : réussir le développement des compétences dans un contexte de départs en retraite et de relance des investissements, assurer l’engagement durable des salariés pour garantir les performances du Groupe.

2.3.1. Une Ambition Ressources Humaines pour le Groupe

En 2009, EDF a poursuivi sa dynamique de recrutements et ses actions pour renforcer l’attractivité du Groupe auprès des jeunes. Avec l’ambition de se positionner comme un employeur de référence, EDF accorde une attention soutenue à la santé et à la sécurité, à la qualité de vie au travail et à la reconnaissance de ses salariés. Le Groupe fait de la diversité une richesse et un levier de performance et d’attractivité. En 2009, son Ambition Ressources Humaines a été définie pour la première fois au niveau du Groupe.

Un nouvel accord RSE Groupe adopté à l’unanimité

Un nouvel accord mondial de Responsabilité sociale d’entreprise (RSE) pour le groupe EDF a été signé à l’unanimité en janvier 2009 par 13 fédérations syndicales nationales des pays où le Groupe est présent et les 3 organisations syndicales internationales du secteur, pour une période de 4 ans. Il couvre 7 pays et 14 sociétés du Groupe.
Cet accord renforce les engagements du Groupe concernant 22 thèmes au cœur du métier d’énergéticien, en mettant l’accent pour les prochaines années sur la responsabilité sociale, la sous-traitance, la lutte contre le changement climatique et la biodiversité.

Le dialogue social contribue à la construction du Groupe, via deux comités :

le Comité de dialogue sur la responsabilité sociale (CDRS), chargé du suivi de la mise en œuvre de l’accord sur la RSE ;
le Comité d’entreprise européen (CEE), en place depuis 2001, s’est réuni trois fois en 2009, pour examiner les résultats et l’actualité du Groupe, des conséquences de l’intégration de British Energy à EDF Energy et des impacts pour les salariés du projet de réorganisation en Pologne.

Le schéma suivant présente les principales instances de représentation du personnel

Sources : http://rapport-dd.edf.com/fr/une_nouvelle_dynamique_pour_les_recrutements et

http://www.institut-entreprise.fr/fileadmin/Docs_PDF/travaux_reflexions/Dialogue_social/EDF_PPT.pdf

En France, avec la signature de 23 accords sociaux à EDF SA en 2009, tous les champs prévus dans l’agenda social ont été couverts.

Les quatre (04) tableaux ci-dessous indiquent l’évolution des effectifs physiques de chacune des filiales et participations du Groupe, pondérés par le pourcentage de consolidation financière au cours des trois derniers exercices.

Tableau 01. Evolution effectifs du groupe, situation au 31 Décembre de chaque année

	31/12/2008		31/12/2009		31/12/2010
	NOMBRE	%	NOMBRE	%	NOMBRE	%
EDF, ERDF, RTE EDF Transport	104.929	65	105.129	62	105.395	66
Filiales	55.984	35	64.010	38	53.449	34
Total	160.917	100	169.139	100	158.842	100

Sources : http://rapport-dd.edf.com/fr/une_nouvelle_dynamique_pour_les_recrutements

Tableau 02. Répartition des effectifs au niveau ERDF, RTE Transport, Production et ingénierie, Commerce, Fonctions Centrales, Système Electrique insulaire et CDI &CDD

	31/12/2008		31/12/2009		31/12/2010
	NOMBRE	%	NOMBRE	%	NOMBRE	%
ERDF*	35.156	33.5	34.781	33.08	34.370	32.54
RTE EDF Transport	8.782	8.36	8.909	8.47	8.822	8.35
Production et Ingénierie	36.109	34.41	33.976	32.31	35.713	33.82
Commerce	12.226	11.65	11.858	11.27	11.627	11.01
Fonctions centrales	8.713	8.30	11.537	10.97	11.590	10.97
CDI & CDD non statutaires	709	0.67	844	0.80	587	0.55
Système électrique insulaires	3.234	3.08	3.224	3.06	3.224	3.05
Total	104.929	100	105.129	100	105.393	100

ERDF : Electricité Réseau Distribution France

Sources : http://rapport-dd.edf.com/fr/une_nouvelle_dynamique_pour_les_recrutements

Tableau 03. Répartition des effectifs des filiales (part du groupe) et participation retenue dans le périmètre de consolidation de 2008 à 2010

	31/12/2008		31/12/2009		31/12/2010
	NOMBRE	%	NOMBRE	%	NOMBRE	%
Filiales France *	4.599	9.88	5.526	10.18	6.134	11.47
EDF Energy **	13.406	28.80	20.077	36.98	15.541	29.07
EDF Trading (Royaume Uni)	563	1.20	822	1.51	888	1.66
Edison (Italie)	1.450	3.11	1.921	3.53	1.929	3.60
Dalkia International	17.822	38.29	17.397	32.05	17.576	32.88
Autres filiales étrangères	8.699	18.69	8.535	15.72	11.481	27.09
Europe de l’Est	6.585	14.14	6.491	11.95	6.421	12.01
Europ de l’Ouest + Afrique Méd.	1.950	4.19	1.878	3.45	3.553	6.64
Asie Pacifique	74	0.15	76	0.14	76	0.14
Amériques	90	0.19	90	0.16	1.431	2.67
Total	46.539	100	54.278	100	53.449	100

Filiales France dont : Electricité de Strasbourg, Tiru, EDF EN, SOCODEI, Fahrenhent

** EDF Energy (Royaule Uni, y compris British Energy)

Sources : http://rapport-dd.edf.com/fr/une_nouvelle_dynamique_pour_les_recrutements

Le tableau suivant montre la proportion de la masse salariale affectée à la formation

Tableau 04. Proportion de mase salariale consacrée à la fomartion et nombre d’heures de formation par salarié

	2008	2009	2010
% de la masse salariale consacré à des actions de formation	8,9	7,2	8,0
Nbre d’heures de formation effectuée ne moyenne/salarié	41	46	50

Sources : http://rapport-dd.edf.com/fr/une_nouvelle_dynamique_pour_les_recrutements

Le groupe EDF est aujourd’hui confronté à de nouveaux défis :

Les métiers évoluent, en lien avec les enjeux technologiques, économiques, environnementaux du secteur de l’énergie, et avec les ambitions de développement du groupe EDF, en France et à l’international ;

La reprise des investissements industriels dans toutes les filières et le développement des activités d’ingénierie nucléaire, notamment dans le cadre de la relance du nucléaire, intensifient les besoins de compétences ;

25 à 30 % des effectifs d’EDF en France pourraient partir à la retraite d’ici 2015, une proportion qui atteint environ la moitié des effectifs de maintenance et d’exploitation dans les métiers de production, d’ingénierie et de distribution.

Le recrutement et la mobilité au sein du Groupe sont des leviers essentiels pour assurer le renouvellement de ces compétences. Par ailleurs, le Groupe, qui opère dans un contexte de métiers à haute technicité, a toujours consacré un budget important à la formation des salariés, afin d’accompagner en permanence les évolutions et les parcours professionnels

2.3.2. Les recrutements au niveau du Groupe EDF

Par rapport aux nombreuses opportunités sur le cœur de métiers du groupe, dans le monde, les besoins en recrutement du secteur énergétique devraient être multipliés par trois ou quatre dans les années à venir. Le développement des activités d’ingénierie nucléaire, notamment dans le cadre de la relance du nucléaire dans le monde et la reprise des investissements industriels dans toutes les filières intensifient les besoins de main d’œuvre, alors que de nombreux départs à la retraite sont prévus, notamment en France. Plus de 65 % des salariés d’EDF sont âgés de plus de 40 ans et la moitié des effectifs de maintenance et d’exploitation dans les métiers de production, d’ingénierie et de distribution devrait partir à la retraite d’ici 2015. Par conséquent, EDF prévoit de recruter plus de 3 000 personnes par an en France d’ici 2012. Ce mouvement a déjà été engagé et s’est traduit par 3 500 embauches en 2008 pour EDF SA et ERDF.

90% des recrutements concernent le cœur de métiers du Groupe, c’est-à-dire la production et la distribution d’électricité. Dans le seul domaine du nucléaire, EDF recrute plus de 500 ingénieurs et autant de techniciens chaque année depuis 2008. En 2010, EDF recrute une centaine de nouveaux collaborateurs, ingénieurs et techniciens, dans l’hydraulique. Pour continuer sa dynamique forte d’innovation, une centaine d’ingénieurs chercheurs et autant de doctorants travaillant sur des problématiques rejoindront les équipes de Recherche et Développement d’EDF en France pour contribuer à répondre de manière durable aux enjeux énergétiques et environnementaux.

Pour attirer les nouveaux talents, EDF a renforcé sa communication sur sa marque employeur et a modernisé ses modes de recrutement. L’entreprise a renforcé ses sites Internet, qui portent des offres flash. Toutes les offres d’emplois, d’apprentissage et de stages sont disponibles sur le site dédié www.edfrecrute.com. L’entreprise organise également des journées de « speed recruiting ». Elle développe une relation de proximité avec les établissements supérieurs, participe aux forums des grandes écoles, à des conférences sur les campus, organise des visites de ses sites de production en s’appuyant sur son réseau Campus énergies composé de 250 collaborateurs en contact avec les écoles et les universités pour témoigner de leur expérience professionnelle.

2.3.3. La diversification des parcours professionnels

Disposant de plus de 240 métiers, le groupe EDF fournit à ses salariés une grande variété de parcours professionnels, en France comme à l’international, et les accompagne dans la réalisation de leurs projets. Conscient de l’excellence technique et de l’expertise de ses salariés, le Groupe porte une attention particulière au développement des compétences, à la mobilité géographique et aux parcours internationaux. Dans un contexte de métier à haute technicité, le groupe EDF consacre ainsi un budget important à la formation afin d’accompagner en permanence les parcours professionnels de ses salariés. Plus de quatre vingt pour cent des salariés ont suivi une formation dans l’année à EDF et plus de deux sur trois dans le Groupe.

Pour encourager la promotion interne, EDF accompagne les projets des salariés qui souhaitent évoluer au sein de l’entreprise, et pour ce faire, il développe la diversité au sein des équipes. Le Groupe permet notamment aux salariés de postuler à des postes nécessitant des compétences qu’ils ne possèdent pas encore, en leur offrant des cursus spécifiques pour acquérir ces compétences. C’est un indicateur d’encouragement de la promotion interne. Certains salariés peuvent même reprendre des études longues et préparer un diplôme de l’enseignement supérieur. D’autres effectuent seulement quelques mois de formation en alternance.

2.3.4. Le développement de leadership des futurs dirigeants

La « Corporate university » met en place de mesures d’accompagnent à l’endroit des cadres à haut potentiel, qui exercent ou qui vont exercer des responsabilités dans un secteur énergétique mondial en pleine mutation. Elle propose un panel de formations qui unissent des participants venant des filiales de tous les pays où le Groupe est présent (Chine, Allemagne, Angleterre ou Italie, etc).

Les programmes mis en place et réalisés en partenariat avec les universités les plus célèbres (Columbia University, CEIBS à Shanghai, l’ESSEC etc.), visent à développer les compétences managériales et la vision stratégique des futurs dirigeants du Groupe EDF.

L’Université Groupe investit aussi dans une politique volontariste et massive de formation en « Executive MBA » au sein d’un réseau d’écoles de haut niveau mondial. En 2008, la Corporate University d’EDF a reçu la certification CLIP accordée aux Universités européennes atteignant le niveau le plus exigeant des standards internationaux

2.3.5. Le développement de tous les talents

Le groupe EDF se transforme rapidement et la gestion de ses ressources humaines est cruciale, et pour causes, l’ouverture des marchés de l’énergie, le renouveau mondial du nucléaire et la dimension de plus en plus européenne. C’est dans cet esprit que le Groupe insiste de se positionner comme un employeur de référence, surtout auprès des jeunes ingénieurs appelés à renouveler leurs compétences. La santé, la sécurité, les conditions et qualité de vie au travail, la diversité et l’égalité des chances sont pour le groupe EDF les premières marques de respect à l’égard de ses collaborateurs et des leviers essentiels de performance dans la durée. EDF s’engage notamment à promouvoir la diversité et l’égalité des chances dans tous les domaines. Plusieurs accords collectifs ont été formalisés en ce sens.

EDF encourage ses salariés à être acteurs du développement durable en les sensibilisant notamment, dans leur activité professionnelle, aux gestes et aux actions d’économie d’énergie, de réduction des émissions carbonées, de protection de la biodiversité et de préservation de la cohésion sociale. EDF développe également des actions de sensibilisation et des plans de formation de ses personnels à la maîtrise de l’énergie en vue de susciter leur comportement exemplaire et une contribution active de leur part à l’information de ses clients et du grand public.

2.3.6. Politique salariale

Pour attirer, motiver et fidéliser les compétences qui permettront de répondre à ses enjeux, EDF développe une politique de rémunération globale positionnant l’entreprise sur les bonnes pratiques observées dans les secteurs comparables. Cette politique de rémunération globale porte sur :

la reconnaissance des responsabilités et des résultats obtenus à travers la politique salariale ;
la reconnaissance de la performance collective à travers l’intéressement ;
l’offre d’épargne salariale et la politique d’abondement ;
l’actionnariat salarié ; et
les avantages sociaux.

En effet, la politique salariale[4] vise à reconnaître de façon équitable la contribution de chacun à la réussite d’EDF. Pour les cadres, la rémunération fixe annuelle est complétée par une part variable fondée sur la performance individuelle. Ce principe a été appliqué à certains salariés OETAM (Ouvrier, Employé, Technicien et Agent de Maîtrise).

En 2010, le salaire brut annuel moyen, pour EDF, était de 40 822 euros y compris le 13^ème mois, et de 24 244 euros pour le collège exécution, 33 119 euros pour le collège maîtrise et 54 655 euros pour le collège cadre (contre respectivement 24 051 euros, 32 574 euros et 53 922 euros en 2009).

EDF a mis en place, via des accords triennaux, un intéressement pour ses salariés depuis plus de 20 ans. Les salariés ont le choix entre percevoir l’intéressement et/ou l’affecter, soit au Plan d’Épargne Groupe, soit au Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif du Groupe.

*. *

Les deux premières parties nous ont évoqué les généralités sur les ressources humaines du Groupe EDF en affichant au passage quelques définitions et concepts au sein de l’EDF ainsi que quelques spécifications des directions Métiers et de la direction des ressources humaines. Ces deux premières parties s’avèrent intéressant du fait que la connaissance de l’EDF dans sa globalité et sa politique de recrutement semblent complémentaires et donnent plus de motivation à identifier et définir en profondeurs les métiers spécifiques des experts. Ceci étant, il est plus aisé de mettre en place un cursus de professionnalisation, spécialement, pour le département datamining et analyse client.

En guise de résumé de ces deux parties, l’on peut mettre en exergue l’étroite relation entre la performance du Groupe et la qualité et motivation des ressources humaines qui sont encouragés notamment à être acteurs du développement durable et sensibilisés dans leur activité professionnelle à prendre compte les actions d’économie d’énergie, de réduction des émissions carbonées, de protection de la biodiversité et de préservation de la cohésion sociale.

Les parties subséquentes sont essentiellement réservées aux experts travaillant notamment pour le compte de la DSI Commerce sans pour autant négliger leur compétence transversale.

Présentation d’un cursus de professionnalisation des experts de l’EDF

Dans cette partie il s’agit d’approfondir les profils Métiers et les valeurs particulières des experts de l’EDF, notamment dans le domaine de datamining au sein de DSI Commerce. Il s’agit de mettre au point les compétences requises et les connaissances acquises à la suite des actions de professionnalisation. Par ailleurs, il est très important de voir plus près les relations et les conditions de travail.

De par sa réputation, EDF présente de formidables opportunités de carrières par sa taille et la diversité de ses métiers. Conscient de l’excellence technique et de l’expertise de ses salariés, le Groupe porte une attention particulière au développement des compétences, au partage des bonnes pratiques, à la mobilité géographique.

Identification et définitions des métiers spécifiques d’experts

Dans cette section 3.1. de l’écrit, on va spécifiquement se pencher sur les cas des analystes Datamining, des chefs de projet et des chefs de pôle datamining sachant que l’on va insister par la suite sur l’amélioration de l’analyse connaissance Client (ACC)

Analyste Datamining

Le spécialiste et expert que l’on nomme analyste Datamining doit être conscient que « la bataille autour des prix et des produits ne suffit plus pour obtenir un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent connaître leurs clients pour leur proposer, selon l’expression consacrée, « le bon produit, au bon moment et avec le bon canal ». Tous les secteurs sont concernés par cette nouvelle règle : « Placer le client au cœur de l’entreprise« , c’est-à-dire mieux connaître son client, le reconnaître et tisser avec lui une relation durable et attractive en lui proposant des services, des avantages ou du statut, entre autres le club affinitaire.

On parle de marketing différencié, contrairement au marketing de masse où l’on s’adresse à tous les clients d’une seule et même voix. Effectivement, les clients sont tous différents, ils n’ont pas les mêmes besoins, ni les mêmes habitudes ni les mêmes attentes. Il faut, en effet, accommoder la relation que l’on soutient avec le client, à la fois pour le fidéliser mais aussi pour augmenter le chiffre d’affaires qu’il génère, notamment quand on parle d’augmenter la valeur client.

Grâce aux moyens informatiques, les entreprises amassent de nombreuses informations sur leurs clients. Ces informations peuvent venir de différentes sources parfois hétérogènes, à titres d’exemples : tickets de caisse en cas de transactions d’achat, questionnaire d’adhésion à un programme de fidélité en cas d’informations identitaires, service consommateur, SAV, etc. en de contacts avec le service relation client. A partir de ces informations clients, il devient nécessaire d’en déduire de la connaissance client, comme par exemple des comportements d’achats (le fameux RFM – Récence, Fréquence, Montant – dans la VPC ou la distribution), leur propension (ou probabilité) à acheter un produit (score d’appétence), leur vulnérabilité à la concurrence (score d’attrition),

Traiter l’information brute pour arriver à la connaissance client nécessite de « transformer » les données, de passer de la transaction commerciale à des indicateurs pertinents (panier moyen dans la distribution, part des communications téléphoniques au national, à l’international de chaque client, client mono-détenteur/multi-détenteur de produits financiers, etc.). Et pour cela, il faut des méthodes, des techniques, des outils et des compétences en STATISTIQUE.

Le Datamining ou « fouille des données », en français, est le processus qui permet de passer de l’information brute à la connaissance client qui permet d’actionner avec pertinence la relation avec le client. Si les techniques de Datamining empruntent à la statistique (analyse factorielle, classification automatique, régression multiple ou logistique, analyse discriminante) et à l’intelligence artificielle (arbre de décision, réseaux neuronaux), la méthodologie est spécifique aux bases de données marketing.

« Le métier de Data Miner[5] s’en trouve valorisé car le statisticien n’est plus cantonné à un rôle mineur dans l’entreprise (en VPC et en recherche clinique, il a toujours eu un rôle prépondérant). Il se retrouve au cœur de cet enjeu que représente la connaissance client, et devient un maillon important dans le process de la valorisation des données clients. Il a pour interlocuteurs, entre autres, l’informatique (les producteurs de données) et le marketing/vente (les consommateurs de données). Son rôle est de rendre comestibles tous les ingrédients de la connaissance client ». Pour conclure, il est important de citer Alain Morineau, un statisticien, auteur de nombreux ouvrages sur l’analyse exploratoire des données en rappelant que « le Data Mining est une seconde chance pour le statisticien ». Mais, le métier de Data miner peut aussi être exercé par des personnes ayant suivi une formation en mathématique, une personne avec un BAC+5 sortant de ENSEA, ISUP, ENSAI, etc.

Cependant, il faut signaler que la caractéristique de ces experts hautement qualifiés est le fait de disposer de compétences transverses au groupe EDF. En ce sens, leur utilité peut aussi bien être au sein de la DSI que dans d’autres départements ou dans les autres directions métiers.

Chef de projet

Pour être chef de projet au sein du Groupe EDF, la première condition est l’expérience vécue au sein du groupe, et les expériences dans d’autres entreprises sont des atouts supplémentaires. A titre d’exemple, voici une femme chef de projet EDF, Marie-Luce Picard[6] : Chef de projet chez EDF R&D, Région de Paris, France, Pétrole et énergie

Poste actuel : Project Manager chez EDF R&D

Postes précédents : Team Manager chez EDF R&D ; Project Mananger chez EDF R&D ; Research engineer chez EDF R&D

Formation : Ecole centrale de Paris (1988-1991)

Relations : 55 relations

Spécialités : Business Intelligence, Text mining

Expérience de Marie-Luce Picard :

· Project Manager EDF R&D , Société cotée en bourse; 10 000 employés; EDF; secteur Pétrole et énergie , de janvier 2007 à Poste actuel (5 ans)

Business Intelligence Massive data sets. Travaux menés dans le cadre du Laboratoire Commun de Business Intelligence : BILab (bilab.enst.fr)

· Team Manager EDF R&D , secteur Pétrole et énergie , janvier 2002 à décembre 2006 (5ans) Statistics and Decision Aids Tools

· Project Mananger EDF R&D , secteur Pétrole et énergie , janvier 1998 – décembre 2001 (4 ans) , Projets data-mining, text-mining à EDF R&D (enrichissement bases client, qualité des données)

· Research engineer, EDF R&D, Société cotée en bourse; 10 000 employés; EDF; secteur Pétrole et énergie, septembre 1991 – décembre 1997 (6 ans 4 mois) , Etudes dans le domaine du Traitement Automatique des Langues

En effet, pour être nommé chef de projet, comme Marie-Luce, Project Manager, le cursus professionnel doit être bien bâti. Les cursus scolaires et universitaires doivent répondre aux exigences d’EDF dont on va observer plus tard, dans la phase professionnalisation, les étapes à suivre.

Chef de pôle Datamining

Comme fonction, c’est l’adjoint du chef de projet datamining. La fonction est une question de désignation, mais les cursus scolaires, universitaires et professionnels peuvent être équivalents à son chef hiérarchique. En outre, il faut reconnaître les motivations de l’agent au cours de sa carrière. Au fait, pour bien gérer la carrière des experts de l’EDF, il s’agit de mettre au point et mettre en place un cursus de professionnalisation pour le département datamining qui fait l’objet principal de l’étude.

Mise en perspective des compétences des experts de l’EDF

Valorisation des métiers d’experts

Le « Métier » dans son terme général est défini comme le « regroupement d’emplois ayant les mêmes activités » (Deliège, 2006). A un niveau de compétence collective se situent les « Experts ». L’expert est une ressource possédant les compétences du « niveau 1 » (ingénieur généraliste) puis du niveau « 2 » (ingénieur spécialiste) dans une ou plusieurs compétences sensibles et pouvant faire autorité dans son domaine, servir de référent dans les arbitrages techniques au plan de l’Unité ou de la Division. A titre d’illustration, la compétence sensible présente une spécificité dans le champ des métiers de l’ingénierie nucléaire et correspond à une « fragilité des moyens existant hors EDF » et une « rareté des moyens internes par rapport aux besoins de l’entreprise. » Elles sont issues des « compétences à fort enjeu ». Nous y trouvons les « Compétences rares » qui désignent une compétence n’existant pas en tant que tel dans le système scolaire et devant donc être construite à partir de compétences internes complémentaires.

L’accord « Défi Formation » signé le 10 septembre 2010 par l’ensemble des organisations syndicales contribue par ailleurs à apporter un nouveau souffle à la politique de formation du Groupe en France. Cet accord vise à dynamiser l’ascenseur social EDF (formations promotionnelles et alternance) et mettre en place dans une logique d’efficacité et d’innovation de la formation des Académies de métiers ainsi qu’un Campus EDF. Cette démarche du Groupe en France sera élargie progressivement à d’autres pays. EDF maintient sa dynamique de recrutement, principalement dans les métiers de la production d’électricité (nucléaire, hydraulique et thermique) pour accompagner ses projets de développement en France et à l’international et relever l’enjeu du renouvellement de ses compétences.

Facilitation des recrutements

En 2010, EDF, ERDF et RTE ont recruté plus de 4 500 personnes en France. Dans un environnement de marché du travail très concurrentiel, EDF a renforcé sa communication sur sa marque employeur en direction des jeunes diplômés, notamment avec la 4ème édition d’Energy Day, l’événementiel de pré-recrutement du Groupe en novembre 2010, et le lancement par EDF du premier « serious game » du secteur de l’énergie, Energy TaskForce, auprès des écoles d’ingénieurs et des universités en Europe, jeu d’aventure s’adressant aux étudiants et jeunes diplômés de six pays européens pour promouvoir les métiers du Groupe.

Description des postes (Fiche de description)

Normalement, les directions métiers doivent présenter à la DRH leurs besoins en personnels, inventoriés selon les postes à pouvoir. Pour le cas de la DSI Commerce, il est montré ci-après une esquisse de fiche de description de postes d’experts. Il sera lu dans cette fiche la valorisation du métier, le mode recrutement et les conditions post-formation.

Direction demanderesse : …………………………………………………………………

Titre de poste : ……………………………………………

Fonction : …………………………………………………

Responsabilités : ………………………………………….

Localisation du poste : ……………………………………

Langue : …………………………………………………..

Expériences professionnelles : ………………………………………………………………………….

Qualification (Diplômes requis) : …………………………………………………………….

Age : < Age <

Sexe : …………

Durée du contrat : …………………

Durée de la formation : ……………

Mode de formation : ………………

Rémunération : …………………….

Avantages divers : …………………

Disponibilité : ………………………

Autres : ……………………………………………………………………………………….

Cette esquisse peut être développée autant que de besoin de la direction. Et spécifiquement pour la DSI Commerce, il faudrait y ajouter le domaine de recherche à effectuer après la phase de professionnalisation. A partir de la description de poste, la DRH sera compétente d’afficher ou de mettre sur internet l’avis de recrutement, objet de la sous section suivante.

Avis de recrutement internes et/ou directs

Il s’agit de principes de référence portant sur l’équité des procédures de gestion des ressources humaines mais également sur la promotion de la diversité et le respect de chacun. Pour accompagner le développement de ses projets aussi bien en France qu’à l’international, et pour faire face au départ à la retraite de 25 à 30 % de ses effectifs en France d’ici 2015, le groupe EDF prévoit, en 2011, 4 600 embauches supplémentaires en France dont 1 500 postes de cadres. EDF fait savoir que son recrutement sera principalement centré dans les métiers de la production d’électricité (nucléaire, hydraulique et thermique). Les autres domaines comme l’informatique ou la Recherche & Développement sont également impactés.

De par une autre annonce importante, EDF confirme son engagement en faveur des jeunes, en proposant 2400 offres d’alternance dès la rentrée 2011-2012.

Déjà, 4% des effectifs du Groupe se forment aujourd’hui en alternance, et ce à tous les niveaux de qualification (du CAP au bac +5) et dans tous les domaines (technique, commercial, RH, finances). Depuis 2010, EDF propose ainsi à 100 jeunes préparant un CAP de se former au sein du Groupe, avec un recrutement garanti à la clé en cas de réussite du diplôme.

Enfin, EDF veut accompagner son programme de recrutement par la mise en place d’un « véritable parcours professionnel au sein de ses 240 métiers« .

L’entreprise a ainsi fait le choix d’investir massivement dans la formation avec la création de Campus EDF, en France, au Royaume-Uni et bientôt dans d’autres pays où le Groupe est présent, la mise en place d’Académies de métiers pour renforcer ses expertises et l’élargissement de l’offre de formation de l’Université Groupe à l’ensemble des 15 000 managers de l’entreprise.

Projet de professionnalisation et Défi-formation

En 2010, le Groupe EDF s’est engagé pour 5 ans à développer les formations des employés et futurs employés en alternance dans un programme dénommé « Défi Formation[7]« . EDF s’est fixé l’objectif : former efficacement au travers d’un accompagnement personnalisé, afin d’aider les candidats à obtenir le diplôme visé et à valoriser une véritable expérience professionnelle. L’ambition de l’EDF est de donner à tous les participants tous les atouts en matière de formation pour leur faciliter l’accès à l’emploi.

Les conditions requises pour un contrat de professionnalisation :

– avoir entre 16 et 25 ans et être désireux de compléter une formation initiale, quel que soit son niveau,

– être demandeur d’emploi de 26 ans et plus (sans limite d’âge pour les personnes handicapées),
– satisfaire aux critères d’aptitude médicale.

Enjeux de la professionnalisation

Notamment en ce qui concerne le domaine datamining au niveau de la DSI Commerce, EDF peut s’attendre à un renforcement de capacité du groupe en matière d’analyse connaissance client dans un respect de la ligne directive de la gestion de carrière des collaborateurs qui vont s’engager à sortir des résultats fiables et profitables. A l’issu de la professionnalisation, EDF va améliorer l’organisation de travail en visant la mobilité géographique des experts. En effet, le projet de professionnalisation est une idée basée sur le développement durable du groupe et des ressources humaines qui le soutiennent.

Renforcement de capacité de l’entreprise

Partout où EDF exerce son activité, le groupe entend contribuer au progrès et au développement social. EDF est ainsi engagée dans une dynamique permanente d’évolution dont sa politique de ressources humaines constitue l’un des facteurs essentiels de réussite. EDF accompagne ses collaborateurs dans leur recherche de l’expertise, pour que chacun participe –à son niveau– au développement et à la performance d’EDF. Des collaborateurs partagent une culture d’entreprise forte, autour de 5 valeurs partagées par l’ensemble des salariés du Groupe dans le monde : (i) respect de la personne, (ii) respect de l’environnement, (iii) performance, (iv) solidarité et (v) intégrité. Ces valeurs guident les activités professionnelles et les comportements au travail de tous les salariés. Ces valeurs contribuent certainement au renforcement de capacité de l’entreprise au sens professionnel et concurrentiel du terme. Les investissements sont rentabilisés et les ressources humaines satisfaites.

Respect de la ligne directive de la gestion de carrière

La définition traditionnelle de la gestion des carrières est l’ensemble de règles de gestion qui va permettre d’organiser la progression verticale et horizontale. Plus intégralement, il s’agit de la mobilité. Mais comme EDF est maintenant dans une philosophie d’entreprises de plus en plus élancée, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie davantage aux amplifications de compétences. Ceci permet aux salariés, tout en continuant d’occuper le même emploi, d’avoir plus de responsabilité, plus d’autonomie et bénéficier de formation complémentaire. La gestion et le pilotage des carrières de l’entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels

En effet, EDF est désormais confrontée à la concurrence et s’elle veut rester leader, elle doit réussir à attirer et à fidéliser ses talents[8]. « Redonner du sens à des équipes aux métiers peu visibles, en retravaillant sur leurs compétences, leur identité professionnelle et leur valorisation fut une aventure extraordinaire.».

Au sein de l’EDF en sa qualité d’entreprise électrique, la pression normative est forte. Chaque agent est associé à un « parcours-type » où il doit apprendre à se comparer, notamment à partir des épreuves que constituent pour lui le fait de postuler à un nouvel emploi. Les techniciens commencent à être promus au bout de 10 ans pour tenir des rôles complémentaires de ceux de l’encadrement : ce sont les managers de première ligne ou encore des experts reconnus. Comparativement aux cadres diplômés avant recrutement, ils sacrifient moins aux exigences de mobilité pour poursuivre leur carrière.

Engagement des collaborateurs

L’engagement est une conception constructive qui décrit les différents aspects de la relation entre les collaborateurs et leur entreprise et comprend essentiellement (i) le lien émotionnel, (ii) les concessions cognitives et (iii) la motivation à s’investir. Cette construction se trouve plus proche de la performance individuelle des travailleurs où le management lui accordait plus d’importance qu’à la satisfaction des collaborateurs.

Pourtant, dans plusieurs enquêtes effectuées auprès des collaborateurs, seules les questions relatives à la satisfaction des travailleurs ont été échangées contre celles relatives à l’engagement. Par exemple, la phrase «Je suis satisfait de mon travail» a été remplacé par «Mon travail me plaît», mais le reste du contenu a été maintenu en grande partie. Vu sous cet angle, les enquêtes auprès des collaborateurs qui se concentrent sur l’engagement résultent du développement d’un concept d’évaluation largement répandu qui, à l’origine, mettait l’accent sur la satisfaction des collaborateurs.

N’est-il pas besoin de prendre des mesures d’engagement ?

Néanmoins, cette approche unidimensionnelle n’apporte habituellement pas le résultat souhaité. Les mesures pour le renforcement de l’engagement des collaborateurs échouent dans la plupart des cas. L’engagement est une variable de sortie. Pourtant, beaucoup d’entreprises ne sont souvent pas en mesure de déterminer les principaux facteurs influençant l’engagement des collaborateurs.

Pour le cas des experts ACC de l’EDF, il s’agit de mesurer cet engagement à partir des résultats des traitements des données fruits de l’organisation de travail et de la mobilité des experts.

Organisation du travail et mobilité sans frontière

Il y a la problématique « Comment se fait-il que les organisations tiennent le coup et maintiennent leur identité, malgré les forces centrifuges auxquelles les acteurs les soumettent ? » EDF aurait adopté la théorie de l’acteur stratégique[9] qui s’agit d’une théorie en sociologie des organisations qui est développée au sein de l’analyse stratégique. Au fait, au lieu de raccorder la structure organisationnelle à un assortiment de facteurs externes, cette théorie tente de l’appréhender comme une élaboration humaine, un système d’action concret. Elle rejoint les démarches qui analysent les causes en partant de l’individu pour aboutir à la structure (l’individualisme méthodologique) et non de la structure à l’individu (structuralisme) et ce notamment au niveau de la DSI Commerce en ce qui concerne l’ACC.

Projet « défi-formation » dans le domaine ACC

Analyse de situation

Pour l’ensemble du groupe EDF, environ 300 millions d’Euros sont investis annuellement dans 4 millions d’heures de formation. 7,13 % de la masse salariale ont été investis dans la formation, ce qui est largement supérieur à la moyenne nationale. En général, les heures de formation dispensées aux agents EDF sont beaucoup plus supérieures à la moyenne nationale (environ 8h/9h par agent).

ERDF a prévu le recrutement d’environ 1 000 collaborateurs chaque année, dont, entre autres, 30 personnes minimum en situation en handicap jusqu’en 2012. Les profils recherchés se répartissent comme suit : 100 collaborateurs niveau bac + 5, 450 collaborateurs niveau bac + 2/BTS/DUT, et 450 collaborateurs niveau BEP, Bac Pro.

L’analyse de situation est plutôt axée vers les problématiques de ressources humaines ; vers l’identification des besoins de formations et l’on va passer par les contextes et justifications du « défi-formation ».

Problématiques des ressources humaines en datamining

Sur les 10% de collaborateurs recrutés niveau bac+5 figurent les experts en datamining et analyste connaissance client, mais on ignore exactement sa proportion, alors que la DSI Commerce doit mettre en priorité la connaissance client afin d’optimiser les prestations d’EDF. Certes, les techniques et le marché de l’électricité est d’ores et déjà l’apanage d’EDF. Mais les clients dont la fidélisation sont à la base du développement et de la maintenance du rang et de la réputation. Donc, il s’avère nécessaire de mettre au point d’une part la professionnalisation du datamining analyse connaissance client et d’autre part de multiplier l’effectif des experts en alternance pour mieux assumer la fonctionnalité de la DSI Commerce dans le futur proche et lointain.

Identifications des besoins de formations

Le domaine datamining et analyse connaissance client est un domaine spécifique qui fait appel à un certain niveau de connaissance et un cursus universitaire dans les sciences mathématique et statistique. Mais en plus, les responsabilités au niveau de l’EDF en fonction dudit domaine auront besoin d’une formation plus encore spécifique, étant donné le positionnement du groupe et l’objectif de maintenir le niveau de satisfaction des clients en général. Il n’est donc pas suffisant le fait d’avoir un diplôme bac+5 en mathématique et/ou statistique ou un diplôme équivalent pour pouvoir assumer les rôles de Data miner de l’EDF, l’on a besoin d’une formation particulière et des stages pratiques bien encadrés. Les managers de l’EDF sont conscients du manque à gagner, ils sont conscients de la situation d’ici 5 à 10 ans en ce qui concerne les besoins en ressources humaines, notamment les experts en datamining au niveau de la DSI Commerce.

Contextes et justifications du défi-formation

Le président Henri Proglio avec les cinq organisations syndicales représentatives d’EDF, en présence de Dominique Maillart, président de RTE, et de Michèle Bellon, présidente d’ERDF ont conjointement signé l’accord de Groupe « Défi Formation»[10] en date du 10 septembre 2010 par. Le président Henri Proglio s’est félicité « de cet acte fondateur d’une grande ambition humaine, partagée, pour EDF et pour ses salariés ».

Les buts de cet accord novateur se résument comme suit :

Hausser les enjeux majeurs de l’extension et du renouvellement des compétences auxquelles le Groupe est manifestement confronté dans les années à venir sachant que 25 à 30 % des salariés d’EDF partiront à la retraite dans les 5 ans ;
apporter des réponses aux attentes des salariés en matière de parcours professionnels, en créant au sein d’EDF un véritable « ascenseur social » pour donner à chacun la possibilité de progresser tout au long de sa carrière

Pour répondre à ces enjeux, la voie du dialogue social a été privilégiée, avec succès : cinq semaines de négociations constructives menées par la DRH du Groupe ont permis d’aboutir à un accord avec l’ensemble des organisations syndicales. Cependant, l’on a décortiqué les facteurs inhérents à la politique générale de l’EDF ainsi que ceux inhérents à la gestion des ressources humaines.

Facteurs inhérents à la politique générale de l’EDF

Le Groupe EDF participe à la fourniture d’énergies et de services à environ 38 millions de clients dans le monde, dont près de 28 millions en France. La politique générale de l’EDF est de rester parmi les leaders sur le marché de l’énergie et de survivre quelle que soit l’ampleur des crises socio-économiques dans le monde. Les facteurs inhérents à cette politique de l’EDF sont les moyens de production essentiellement nucléaires et hydrauliques fournissant à 95 % une électricité sans émission de CO2 et les disponibilités de ressources humaines compétentes et fidèles.

Facteurs inhérents à la gestion des ressources humaines

Le groupe EDF mise sur la qualité de ses ressources humaines pour maintenir le cap. Ainsi pour le développement du patrimoine humain du groupe, l’accord du DEFI formation touche principalement les facteurs suivants : (i) l’alternance (Voir annexe 02) en lien avec le GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences); (ii) Les formations promotionnelles dont la FPCAE et la FPMAE respectivement la formation promotionnelle Cadres Associés à un emploi et la formation promotionnelle Maîtrises Associées à un emploi ; (iii) l’Académie de métiers et le Campus EDF ; (iv) les informations aux salariés pour qu’ils soient encore plus acteurs de leur développement professionnel ; (v) dialogue social renforcé ; et enfin (vi) la mise en œuvre de l’accord DEFI Formation en mettant en place un comité de déploiement de l’accord au niveau de chaque société du groupe. Mais spécifiquement, pour le présent cas de cet écrit, il s’agit de mettre en place un cursus de professionnalisation pour le département Datamining et Analyse client sur les métiers spécifiques d’expert du domaine Analyse connaissance Client rattaché à la Direction du système d’information (DSI Commerce d’EDF) sans pour autant écarter les principes généraux de Défi-formation. En effet, il est important d’observer les objectifs fixés par EDF dans le cadre du projet de professionnalisation.

Objectifs fixés dans le cadre du projet

Il est clairement défini les objectifs dans le cadre du projet. En effet, il y a les objectifs à long terme visant l’évolution et le devenir de l’EDF sur le marché de l’énergie dans le monde. Puis à moyen terme, les objectifs d’amélioration des ressources humaines conscientes de l’importance du marché basé sur la fidélisation des clients et enfin les objectifs à court terme qui sont axés sur le domaine d’analyse et connaissance client au niveau de la DSI/Commerce d’EDF.

Objectifs axés sur l’évolution et le devenir de l’EDF

Bien évidemment, les prises en charge du DEFI Formation ne sont pas sans frais et engagement de part et d’autre. Exactement le département DAC (Département Datamining Analyse Client) se fixe des objectifs généraux à l’endroit d’EDF proposant un service de marketing opérationnel efficace et durable.

Aussi bien pour le groupe que pour les experts, l’atteinte de ces objectifs demande de la persévérance sinon le positionnement du groupe risque de dégrader au fil du temps. L’engagement n’est pas seulement du point de vue pécuniaire mais aussi et plutôt de la conviction et de la motivation. L’évolution et le devenir de l’EDF sont basés sur la connaissance du client et surtout sur l’anticipation de ses besoins.

Objectifs axés sur l’ensemble des Ressources humaines.

La DRH/EDF vise non seulement la satisfaction du groupe en matière de ressources humaines, mais elle prévoit notamment d’identifier et de définir dans le temps et dans l’espace les métiers spécifiques d’experts avec une description détaillée des profils métiers avec leurs valeurs, leurs compétences et leurs connaissances ainsi que leurs conditions de travail. Outre la détermination des chiffres et la cotation des formations, EDF se propose d’éviter le manque et de prévoir le remplacement numérique en gardant la qualité et la compétence. Il est connu que maintenant EDF dispose de 15 000 managers repartis partout dans le monde.

Objectifs axés sur le domaine ACC de la DSI/Commerce.

Sur la proportion de 10% de cadres Bac+5 recrutés et formés tous les ans, il s’agit de mettre en exergue ceux qui sont orientés vers le datamining. Malgré le positionnement d’EDF sur le marché de l’énergie, il s’agit de maîtriser le domaine Analyse connaissance client (ACC) qui fait partie intégrante de la Direction du Système d’Information. Les clients ont leurs propres besoins, certes, mais l’environnement aussi doit être pris en compte pour le niveau de satisfaction des clients, il y a une corrélation étroite entre ces deux éléments où les experts vont sortir l’élasticité de la satisfaction des clients par rapport au changement de l’environnement.

En effet, objectivement, il s’agira de renforcer la capacité de la DSI Commerce en matière d’ACC en matière de compétence technique aussi qu’en matière d’effectif d’experts. Les axes stratégiques du projet seront tablés sur ce renforcement de capacité de la DSI.

Axes stratégiques du projet

Afin de pouvoir mettre en place d’une manière rationnelle le cursus de professionnalisation pour le département Datamining et Analyse Client (DAC) rattaché à la DSI Commerce, il s’agit d’adopter l’optique produit au lieu d’optique besoin. C’est-à-dire, ce sont les résultats de la mise en place qui sont pris en compte en priorité au lieu du nombre d’heures consommées pour la formation et l’encadrement des recherches.

A cet effet, il s’agit de minimiser le manquement aux postes et de suivre l’évolution à partir des rapports réguliers dressés par les agents qui sont appelés à maximiser leurs efforts dès qu’ils sont en phase de formation.

Minimiser le manquement aux postes[11]

La régularité, l’assiduité et l’humanisme en même temps que la théorie des besoins sont des doctrines qui peuvent permettre de mettre en œuvre un projet de changement d’organisation. Toutes les analyses concourent pour étaler que, dans les cas où une amélioration de productivité a été constatée, elle est attribuable à un changement de l’organisation plutôt qu’à une satisfaction des besoins.

La restructuration du travail doit s’appuyer sur deux idées fondamentales : le desserrement des contraintes superflues et la mise en valeur des aptitudes et capacités individuelles. Il n’y pas de lien entre satisfaction et productivité mais il en existe un entre insatisfaction, « turnover et absentéisme ».

Quoi qu’il en soit, EDF doit faire en sorte de minimiser le manquement aux postes afin de trouver et atteindre les objectifs aussi bien à long, à moyen qu’à court terme du projet de professionnalisation.

Principes de rapports réguliers des impétrants

La base de données client ne sera plus une simple information sociale comme l’adresse physique, le numéro de compteur, la consommation périodique etc. En ce qui concerne les experts en datamining de la DSI Commerce, il s’agit de maîtriser l’environnement sociologique aussi bien que psychologique du client pour détecter et prévoir ses besoins cachés derrière un certain comportement de consommation.

Pour qu’EDF puisse suivre régulièrement l’évolution de son « investissement », le groupe va adopter le principe de rapports individuels réguliers des experts en alternance ou en formation au niveau de l’académie et surtout ceux qui sont en stage pratique. Il s’agit de conjuguer les expertises des seniors et les nouvelles recherches des jeunes impétrants.

Maximiser l’apport bénéficiaire des agents en formation

Certes les stagiaires sont indemnisés en guise non seulement de motivation mais par principe du comportement organisationnel. Mais ces agents sont appelés à donner les meilleurs d’eux-mêmes. Ce qu’on entend par apport bénéficiaire dans le cadre du projet de professionnalisation c’est « le plus » optimiser par rapport à la situation qui prévaut. Explicitement, les agents en formation, notamment les cadres chercheurs de la DSI et les futurs experts, doivent matérialiser effectivement leur présence dans le groupe malgré leur statut temporaire de stagiaire. Le système de suivi/évaluation que l’on va détailler plus tard va en faire foi.

Simulation et analyse de rendement du projet défi-formation

Bien entendu, EDF ne crée pas de système de formation autres que les existants, à savoir l’alternance, la Formation Promotionnelle Cadres Associés à un emploi (FPCAE) et la formation promotionnelle Maîtrises Associées à un emploi (FPMAE) et l’Académie de métiers et le Campus EDF, qui concernent tous les contenus de DEFI Formation signé le 10 septembre 2010. Pour le cas des experts de la DSI Commerce, il s’agit d’analyser les évolutions « types », autrement dit faire une évaluation ex ante du projet. Est-ce que les efforts valent la peine de mettre en œuvre un tel projet grandiose.

Analyse comparative de la situation avant projet et situation après projet

D’emblée, il est important de signaler que les cadres chercheurs et experts de la DSI Commerce ne sont pas discernés par rapport aux cadres des autres départements ou directions nationales ou internationales. Pour cette fois, l’on va faire une distinction sachant l’importance du marketing opérationnel client marquant une grande force pour le groupe. Il n’est pas facile de maintenir 38 millions de clients dans le monde sans qu’il y ait une stratégie bien élaborée et sans qu’il y ait un capital humain motivé, compétent et maîtrisable.

Dans les sciences humaines et sociétales actuelles, l’on est condamné à comparer pour éviter les routines qui rongent la capacité d’une société donnée. Actuellement, la totalité des cadres d’EDF compte environ 10% de l’effectif total. A la suite du projet, à moyen terme, il s’agit de compter au moins 10% des cadres travaillant pour le compte de la DSI Commerce et notamment dans le domaine ACC (Analyse Connaissance Client). Le but étant de maitriser cette ressource capitale dont « le client » sinon les efforts déployés risquent de dévier dans d’autres objectifs non-conforme à ceux énumérés à la sous section 4.2.3 et les § qui s’ensuivent..

Analyse des postulants aux séances de formation

Malgré la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et de compétences) propre à EDF, le groupe aurait fait un recul vis-à-vis des experts du DAC et faire en sorte que la sélection aux séances de formation soit bien motivée et concourt vers ses fondamentaux dont « donner un sens à l’engagement professionnel et agir en accord avec les principes de responsabilité sociale du groupe, notamment de diversité ». Pour ce faire, EDF procédera à l’identification des différentes motivations afin de minimiser les changements de filières qui risquent de perturber le fonctionnement du plan de formation.

Identification des différentes motivations

La motivation est la composante qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le préliminaire dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’au succès sinon à la cessation. Cette notion de motivation se distingue du dynamisme, de l’énergie ou du fait d’être actif. Actuellement, la motivation prend une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez EDF.

Habituellement, la motivation se manifeste par le déploiement d’une énergie, sous divers aspects, telle que l’enthousiasme, l’assiduité, la persévérance, elle est couramment assimilée à une « réserve d’énergie ». Les postulants aux divers types de formations dispensées par EDF en faveur des experts ACC doivent s’identifier eux-mêmes avant de s’engager. La GPEC n’est plus qu’un cadre de référence, la décision, plutôt leur sort revient en grande partie aux agents.

Outre la forme « d’énergie potentielle », la motivation est un manifeste de concentration et de normalisation d’une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d’un environnement et aux sollicitations d’une situation. Aussi, le rôle de la motivation est proportionné aux degrés d’ambiguïté et/ou de contradiction d’une situation.

La motivation doit déconcentrer la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d’en tirer une conclusion en termes de comportement : le choix et l’investissement dans la direction préférée. « Rien n’est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions[12]. »

La question pertinente relative à la motivation, se manifeste principalement dans les situations où son rôle de délibération interne est requis prioritairement ; c’est-à-dire avant tout, quand l’organisme est face à une dimension quelconque de concurrence, une priorité ou hiérarchie devant émerger pour permettre l’action. EDF, elle-même est incitée à administrer une fiche d’entretien comme préalable au recrutement pour bien ficeler les dossiers de candidature, et avant de prendre une quelconque décision relative au recrutement d’expert pour les diverses formations, il doit y avoir une analyse scientifique et sociologique des entretiens.

Fiche d’entretien et analyse des réponses

Ce qu’il faut surtout mettre en exergue c’est la connaissance du candidat à propos du groupe EDF qui se repartit partout dans le monde. Est-ce que le candidat maîtrise bien la politique générale de l’EDF et va-t-il s’y impliquer en guise de démonstration de sa motivation. Enfin, il s’agit aussi de connaître les raisons personnelles et l’évolution post-formation.

En ce qui concerne les tests académiques et les connaissances générales, ce sont plutôt des routines à la suite de la consultation de dossiers. L’esquisse d’une fiche d’entretien est collée à l’annexe 03 de ce document. Il s’agit de résumer par la suite l’analyse des réponses.

Connaissance de l’entreprise EDF

En qualité d’expert et co-responsable de la politique générale d’EDF en matière de marketing opérationnel, le candidat doit être capable de distinguer EDF par rapport aux autres sociétés dans l’énergie d’une part, et le candidat doit pouvoir énumérer et analyser la situation qui prévaut en matière de ressources humaines et notamment celles qui travaillent de concert avec le DAC et/ou la Direction DSI.

La connaissance des activités d’EDF tant nationales qu’internationales est un atout pour le candidat. Un candidat connaissant le milieu de travail avant son intégration est facile à transmettre les points forts de la formation au lieu faire un état des lieux qui risque de prolonger les généralités et les théoriques de la formation.

Implication dans la politique générale de l’EDF

Tel qu’il est annoncé supra, le candidat doit pouvoir s’exprimer sur la politique générale de l’EDF, entre autres la priorisation de la connaissance client, la préservation de l’environnement en exploitant les ressources avec moins de gaz carbonique et surtout la mise en valeur du capital humain. Le candidat doit s’impliquer activement pour que le cursus de formation soit facilité et que les encadreurs soient certains de l’output de leurs efforts.

Raisons personnelles et évolution post-formation

Les candidats sont évalués particulièrement selon ses raisons personnelles pourquoi suivre les programmes de Défi-formation. Si seulement le candidat est fasciné par l’embauche, la promotion, l’augmentation du salaire et des avantages sociaux, il faut revoir ses comportements socio professionnels car l’évolution du domaine ACC est relative aux approfondissements des recherches opérationnelles du datamining dont les experts en sont les premiers responsables. Le candidat doit prioriser ses motivations sur l’amélioration de la base de données et les techniques de collecte et traitement des informations sur les clients.

L’évolution post-formation est aussi importante que la période de stage puisse être orientée sur le bon chemin de par les encadreurs. Si le candidat est encore jeune et mérite davantage de recyclage, il doit être motivé à poursuivre ses recherches que ce soit en alternance ou en formation continue, selon les décisions de la direction. En tout cas, le candidat doit être motivé à servir au mieux le groupe EDF et à travers ses expertises au niveau de la DSI Commerce et spécifiquement en matière de datamining objet de la formation. Il faut recruter l’homme motivé au lieu de l’homme brillant tout court.

Mise en œuvre de la préconisation et suivi/évaluation des actions de formation

Afin d’optimiser la mise en œuvre des recommandations dans le cadre du projet de professionnalisation, le candidat doit aussi disposer d’un manuel de l’employé qui est un outil de gestion qui permet aux employés de mieux connaître l’entreprise et ses attentes. Il assure une équité et une rigueur dans l’application des règles de fonctionnement, des procédures et des conditions de travail. A travers ce manuel, l’entreprise démontre ainsi qu’elle se soucie de ses salariés et ses apprenants et qu’elle fait tout en son pouvoir pour établir une structure interne cohérente. Ce manuel peut également être utilisé comme moyen de communiquer l’information utile à l’intégration, à l’engagement et au développement du sentiment d’appartenance des employés et des stagiaires. Source de renseignements, il est primordial de bien prendre le temps de l’élaborer. En effet, le résumé des objectifs de ce manuel est comme suit :

Définir les attentes et les orientations de l’entreprise ;
Donner de l’information à tous les employés et tous les stagiaires;
Préciser les règles de fonctionnement de l’entreprise ; et
Favoriser l’engagement des stagiaires en cours de formation et des employés au pied d’œuvre.

Outre le manuel de l’employé qui est utilisable aussi bien pour les stagiaires que pour les employés, une fiche individuelle de suivi et évaluation doit être conçue et à double sens, c’est-à-dire que le stagiaire aura aussi le devoir d’évaluer les prestations de formation. Il y aura un dialogue car le niveau relativement supérieur de la formation exige une entente favorable à l’évolution du groupe et non comme dans une cour magistrale à la faculté.

Organisation de la formation et différentes négociations organisationnelles

Il n’est plus nécessaire de rappeler les types et modes de formations existants chez EDF, à savoir l’alternance, la formation continue, etc. Ce qui est intéressant à discuter ici c’est la spécificité de celle des cadres ou futurs cadres de la direction DSI dans le domaine de l’analyse et connaissance client.

Pour que ce soit typiquement une professionnalisation, les stagiaires ou apprenants doivent faire beaucoup plus de pratiques que de théories. C’est plutôt un genre de recherche-action qu’il faut appliquer aux stagiaires. En même temps, ils travaillent pour la direction DSI, en même temps ils font des travaux de recherches sur terrain et à chaque mission ils doivent rédiger un rapport pour renforcer la capacité de la direction.

Tableau de suivi de formations et fiches individuelles

Le tableau de suivi est conçu à la lumière des calendriers fixés dès le début de la formation. Le tableau de suivi est commun pour une cohorte, une génération de stagiaires. Le tableau de suivi peut être différent d’une génération à une autre. L’utilité du tableau de suivi (voir un exemple en Annexe 04) se divise en deux distinctement : la première raison est suivre l’ensemble des stagiaires et c’est un tableau pour l’encadreur, la deuxième raison est de permettre aux stagiaires d’avoir de sources lors de l’établissement des rapports périodiques pendant les séances de formation.

Les écarts qui sont susceptibles de se produire sont redressés dès l’observation du tableau de suivi. En effet, c’est un tableau qui va servir de référentiel aux dialogues entre les encadreurs et les apprenants. Mis en ligne sur internet, les managers, la DRH et surtout la DSI sont au courant du déroulement de la formation, et peuvent intervenir à tout moment pour éviter les dépenses inutiles en temps et en fournitures.

Les fiches individuelles sont utilisées notamment pour suivre la performance de chaque stagiaire quant à son niveau de compréhension et comportemental. Les fiches individuelles sont mises à jour quotidiennement et véhiculent les relations encadreurs/stagiaires. Mais surtout les fiches individuelles sont utilisées pour déterminer d’ores et déjà les tendances des stagiaires car les fonctions et responsabilités au niveau de la DSI sont multiples et complémentaires, c’est un instrument de présélection, d’évaluation permanente en vue d’une vraie professionnalisation efficace et efficiente en faveur du groupe et non moins de l’individu qui a choisi de collaborer.

Conclusion

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche et le développement, etc. Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en œuvre pour les gestionnaires. Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence de soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent les organisations à mettre au second plan la gestion des ressources humaines.

Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des entreprises, et EDF en est vraiment consciente. La préoccupation d’une saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisation, maximise l’engagement des employés et assure l’adhésion à la mission. Le succès des entreprises repose en grande partie sur leur capacité à conserver, à optimiser et à accroître le savoir des membres de leur personnel. Les connaissances, l’expertise et les idées des employés bonifient considérablement la valeur de l’entreprise et sont des actifs importants pour l’organisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui investissent dans leur développement sont souvent celles qui réussissent le mieux à augmenter leurs performances globales. EDF n’a jamais ménagé ses efforts pour maintenir sa réputation.

Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000), psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l’enrichissement des tâches au travail relève deux sortes de besoins que l’homme éprouve : son instinct animal d’échapper à la douleur et son aspiration humaine à grandir psychologiquement. Ceci lui a permis de déterminer cinq facteurs de satisfaction au travail : les accomplissements, la reconnaissance, le travail proprement dit, la responsabilité et l’avancement, correspondant aux « facteurs valorisants » décrivant les relations de l’homme avec ce qu’il fait. Il dresse également des facteurs de mécontentement : la politique de l’administration de l’entreprise, le supérieur, la rémunération, les relations entre les personnes et les conditions de travail, correspondant aux « facteurs d’ambiance » décrivant les relations au milieu avec lequel il travaille. Herzberg part de la théorie des besoins, dont le sommet est constitué par la réalisation de soi. Il cherchera à prouver que l’homme peut et doit se réaliser dans son travail.

Tout au long des recherches matérialisées dans cet écrit, l’optique besoin, la valorisation des ressources humaines de par la professionnalisation à travers un cursus n’est pas du tout facile à maîtriser sans déploiement maximum des potentiels. Le cursus de professionnalisation adapté pour département datamining a considéré le plan de formation des métiers et a utilisé des fiches de recrutement, de formation et de métiers qui sont mis à jour régulièrement et sont suivis sur un tableau de suivi de formation et une fiche individuelle de stagiaire. Le compte-rendu de l’avancement des activités de formation, de l’évolution des compétences techniques des stagiaires est mis en ligne pour que tous les managers EDF puissent être au courant des résultats des efforts déployés et se préparent déjà à la réception des impacts sur chacun des services, départements, directions et surtout sur l’évolution de la prise en compte des clients du groupe afin de maintenir le positionnement sur le plan national et international.

GLOSSAIRE

Les principaux termes utilisés en Datamining et Géomarketing

ACC : Analyse Connaissance Client

Appétence : envie de posséder un produit ou un service. Détecter l’appétence d’un client pour un produit, c’est savoir qu’il sera sans doute favorable à son achat.

Attrition : départ vers la concurrence (en anglais, « churn »).

Cible (ou Target) : rôle joué dans un modèle par la variable dont on veut expliquer ou prédire les valeurs.

Corrélation : mesure de la liaison entre deux variables. On parle de corrélation entre une cause et son effet, ou entre deux variables qui apportent la même information.

Datamining : Mise en lumière d’informations stratégiques stockées dans les bases de données marketing mais pas forcément apparentes au premier abord.

Discriminance : phénomène (généralement testé statistiquement) qui permet d’affirmer qu’il y a une différence entre plusieurs populations ou segments.

Etudes Géomarketing (ou cartographie marketing) : utilisation de données géographiques pour segmenter et cibler des opérations marketing adressées ou non. Seul le géomarketing permet de mettre en évidence ou en relation certaines informations spécifiques telles que la distance entre deux points, la notion d’implantation ou encore le temps pour aller d’un point à un autre.

Profiling, profil client : méthode descriptive consistant à définir le profil-type d’un segment de clients ou prospect en fonction d’informations propres à chaque individu constituant le segment analysé. Un des intérêts du profiling est de comparer différents segments entre eux pour en déduire les spécificités des chacun par rapport aux autres.

Scoring client (ou score) : méthode consistant à attribuer une note à un client (en général entre 0 et 1) qui rend compte de sa capacité à aller dans le sens de la décision à modéliser. Cette décision peut être un bon comportement en tant que détenteur d’un crédit, d’une assurance, ou la fraude, ou bien encore la satisfaction ou, au contraire, l’envie de partir à la concurrence. On peut rapprocher un score de la probabilité de réalisation, pour un client particulier, de l’évènement qu’on veut prédire.

Segmentation (ou Typologie) : découpage d’une population en fonction d’un ou plusieurs critères (géographiques, sociodémographiques, comportementaux…). Les groupes ainsi constitués aussi homogènes et différents entre eux que possibles, peuvent être choisis comme autant de cibles à atteindre à l’aide d’un marketing mix spécifique.

Socio démographiques : qualifie les caractéristiques d’un individu portant sur son statut (sexe, âge, nombre d’enfants, situation familiale, lieu de résidence…).

Arbre de décision : Technique visuelle permettant de diviser des données en groupes basés sur les valeurs des variables. Elle permet de déterminer les variables significatives pour une variable donnée.

Segmentation PMG : Segmentation « Petits, Moyens, Gros Clients ». La plus simple des segmentations est aussi souvent la plus efficace et la plus rentable.

Segmentation RFM : Segmentation sur les critères de Récence (date du dernier achat), Fréquence (fréquence des achats), Montant (montant moyen sur une période donnée).

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Ultra-Fluide : Un bureau d’étude qui couvre l’ensemble des étapes de Datamining dans le cadre de travaux sur mesure. Ultra-Fluide assure également la formation soit pour amener des utilisateurs à maintenir un système opérationnel après sa mise en place, soit sur des questions théoriques soulevées par le datamining. Ultra-Fluide ne souhaite pas en revanche prendre en charge le paramétrage de progiciels.

ANNEXE 01

La composition du Comité Exécutif depuis le 4 février 2010

Henri Proglio, Président-Directeur Général

Daniel Camus, Directeur Exécutif Groupe en charge des Activités internationales et de la Stratégie

Pierre Lederer, Directeur Exécutif Groupe en charge du Commerce

Hervé Machenaud, Directeur Exécutif Groupe en charge de la Production et de l’Ingénierie

Jean-Louis Mathias, Directeur Exécutif Groupe en charge de la Coordination des activités France et des Ressources humaines

Thomas Piquemal, Directeur Exécutif Groupe en charge des Finances

Bernard Sananès, Directeur de la Communication et des Affaires publiques et européennes

Alain Tchernonog, Secrétaire Général

Source : http://rapport-dd.edf.com/fr/index.php?option=com_edfpage&pid=109

ANNEXE 02.

L’alternance

Voie d’excellence pour la formation, la professionnalisation et l’insertion professionnelle des jeunes et des personnes rencontrant des difficultés d’accès à l’emploi, notamment les personnes en situation de handicap, l’alternance est un élément structurant de l’identité d’EDF. Au sein de l’accord « Défi Formation », EDF, ERDF et RTE EDF Transport ont pris huit engagements parmi lesquels on retiendra :

Le maintien de la dynamique actuelle avec plus de 4 % des effectifs du Groupe en alternance à tous les niveaux de formation (soit plus que les objectifs fixés par la loi de 2006)
La proposition chaque année de 100 offres d’alternance au niveau CAP, avec recrutement à la clé sous condition de réussite, alors qu’EDF avait cessé de recruter à ce niveau depuis des années ;
L’affirmation d’une place significative dédiée aux alternants formés par le Groupe dans ses embauches (au moins 25 % des embauches exécution et maîtrise et 4 % des embauches cadres et ingénieurs) ;
Un meilleur accompagnement vers l’emploi des alternants non recrutés grâce aux partenariats externes d’EDF, et une incitation à l’engagement citoyen des salariés volontaires pour accompagner ces jeunes ; et
L’extension des mesures d’accompagnement des alternants plus favorables que les dispositions réglementaires, comme la couverture complémentaire maladie.

Dans le même temps, au cours de l’année 2010, plus de 2 700 alternants ont rejoint EDF, ERDF et RTE EDF Transport, en contrats d’apprentissage ou en contrats de professionnalisation, pour préparer tous les niveaux de diplômes ou de titres professionnels, du CAP au BAC + 5, portant à plus de 4 800 le nombre d’alternants présents au 31 décembre 2010, soit 4,5 % de l’effectif du Groupe. Plus de 3 000 tuteurs sont engagés à leur côté pour les accompagner dans l’acquisition et le développement de leurs compétences. Par ailleurs, 766 alternants ayant achevé en cours d’année leurs contrats et obtenu leurs diplômes ou titres professionnels ont été embauchés au sein d’EDF, ERDF et RTE EDF Transport en 2010. Si une partie des jeunes en formation en alternance a vocation à être embauchée par EDF et ERDF afin de participer au renouvellement des compétences, une autre partie pourra trouver un emploi parmi ses prestataires qui sont également confrontés au renouvellement des compétences ou dans des entreprises recherchant des compétences acquises au sein d’EDF et d’ERDF.

Source : http://www.edfrecrute.com/page.php?id_page=78

ANNEXE 03.

FICHE D’ENTRETIEN EN VUE D’UNE FORMATION ET RECRUTEMENT AU DEPARTEMENT ANALYSE CLIENT (D.A.C.)

Etat Civil

Nom …………………………………… Prénoms : ………………………………

Date de naissance : …………….. Situation matrimoniale : …………. Enfant à charge …….

Adresse domicile : …………………………………… Téléphone domicile : ………………..

Personne à contacter en cas d’urgence : …………………………. Lien de parenté : …………

Poste actuel (le cas d’un jeune diplômé nouveau postulant, ignorer cette partie)

Localisation du poste :

Description du poste :

Diplômes requis :

Formations techniques ou expériences requises :

Fonction actuelle : ………………………………

Date de prise de service : …../ …../ ……../ type de contrat : …………………….

Indice au départ : ……………….. Indice actuel : …………………

Chef hiérarchique : ………………………………..

Collaborateurs ou divisions sous tutelle : ……………………………….. Nombre : …….

Poste visé

Localisation du poste :

Description du poste :

Diplômes requis :

Formations techniques ou expériences requises :

Fonction attendue : ………………………………

Type de contrat envisagé: …………………….

Indice :

Chef hiérarchique : ………………………………..

Collaborateurs ou divisions sous tutelle : ……………………………….. Nombre : …….

Motivations :
Pourquoi la formulation de demande de formation ? Quel type de formation ?
Que pensez-vous de l’organisation de travail chez EDF ?
Quels sont les avantages et les inconvénients du mode de recrutement EDF ?
Comment comprenez-vous le fonctionnement de datamining chef EDF ?
Que pensez-vous du comportement des clients EDF ?
Avez-vous des suggestions pour le traitement des clients ?
Quelles sont vos motivations personnelles outre la participation à la politique générale d’EDF ?
Avez-vous d’autres projets socioprofessionnels après la formation ?

ANNEXE 04

EXEMPLE DE TABLEAU DE SUIVI

Intitulé des actions

Type d’action

Dispositif

Catégorie

Externe

Interne

Catégorie de personnel

EFFECTIF

DUREE ACTION

HEURES STAGIAIRES

TEMPS DE FORMATION

Nombre de Stagiaires

Tx de réalisation

Pdt Temps de W>

Hors Tps de W

Au déla des heures W

Total Heures

a-prévu

a’-réalisé

d= a x b

d’ =a’ x b

d’/d

Ex 1

Act1

F°

Plan

Exp

315

252

80%

Act2

Act3

Act4

Etc.

Total

Annuel

Source : http://www.pratiques-de-la-formation.fr/IMG/pdf/tableau_suivi_peda.pdf

BIBLIOGRAPHIE

http://archives.limsi.fr/Individu/habert/Projets/Autograph/MemoireNRabiaza04.pdf

http://www.edfrecrute.com/page.php?id_page=228

http://www.syntec-ingenierie.fr/media/uploads/etude_enquetes_referentiels/2008_ingenierie_nucleaire_opiiec_synthese.pdf (Etude sur l’évolution des métiers de l’ingénierie nucléaire)

http://www.edfrecrute.com/page.php?id_page=78

www.personal-magazin.de

http://www.portail-rh.ch/aktuell_view.cfm?nr_aktuell=1176&s=Engagement-des-collaborateurs

Amblard H., Bernoux P., Herreros G., Livian Y.F., (1ère ed. 1996, 3e ed. 2005), Les nouvelle approches sociologiques des organisations, Paris, Le Seuil, Troisième édition augmentée d’un chapitre inédit

Becker H. (1963), Outsiders, Traduction française, Paris, A.-M. Métailié.

Benguigui G. (1981), « La sélection des cadres », Sociologie du travail, 23-3, p. 294-307.

Benguigui G., Griset A., Montjardet D. (1977), La fonction d’encadrement, Paris, Céreq, La Documentation Française.

Bernoux Ph. (2004), Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Paris, Seuil

Bernoux Ph., Servet J.M., ss la dir de, (1997), La construction sociale de la confiance, Paris, Ed. Economie Financière,

Boltanski L. (1982), Les cadres. La formation d’un groupe social, Paris, Minuit.

Bouffartigue P. (2001), Les cadres : fin d’une figure sociale, Paris, La Dispute.

Bourdieu P. (1989), La noblesse d’Etat, Paris, Minuit.

Cannone B. (2005), Le sentiment d’imposture, Paris, Calman-Levy.

Communication aux Journées du GDR CADRES n°9, 27 juin 2005 Savoirs et carrières : que nous apprennent les cadres promus et autodidactes ?

Courpasson D., Dany F. (1994), « La gestion des carrières des cadres en questions », Gérer et comprendre, Annales des mines, septembre 1994, p. 30-44.

Cousin O. (2005), « L’accès au statut cadre. Etude de cas », Communication à la 9^èmejournée du GDR Cadres, 27 juin 2005, Paris, IRESCO.

De Coster M., Pichault F., ss la dir de, (1994), Traité de sociologie du travail, De Boeck, P. Bernoux, chap 15, « Systèmes d’autorité et relations de pouvoir au sein d’une organisation », pp337-354

Eckert H., Epiphane D. (2003), « Les cadres et leurs diplômes : une homogénéisation au détriment des peu diplômés ? », Formation Emploi, n°83.

Eckert H., Monchatre S. (2003), « Carrières ouvrières: petits arrangements avec la polyvalence », Paris, Communication aux 9^èmesJournées de Sociologie du Travail.

Gadea C. (2003), Les cadres en France : une énigme sociologique, Paris, Belin.

Germe J.F., Monchatre S., Pottier F. (2003), Les mobilités professionnelles : de l’instabilité dans l’emploi à la gestion des trajectoires, Rapport pour le commissariat Général du Plan, La Documentation Française.

Goffman E. (1975) [1963], Stigmate. Les usages sociaux des handicaps, Paris, Minuit.

Goffman E. (1989) [1952], « Calmer le jobard : quelques aspects de l’adaptation à l’échec », in Colloque de Cerisy, Le parler frais d’Erving Goffman, Paris, Minuit, p. 277-300.

Mallet L. (1993), « L’évolution des politiques de promotion interne des cadres », Revue Française de Gestion, juin-juillet-août, p. 38-48.

Monchatre S. (1998-a), « Les déroulements de carrière en entreprise : variations sur le thème

Monchatre S. (1998-b), « Les carrières à l’épreuve de la modernisation : quelles pratiques d’anticipation en l’absence de perspectives », in D. Martin et D. Gerritsen (dir.), Effets et méfaits de la modernisation dans la crise, Paris, Desclée de Brouwer, p. 209-227.

Rivard P. (1984), Les carrières de cadre ou les stratégies de valorisation de la force de travail sur un marché, Thèse d’Etat, Groupe de Sociologie du Travail, Paris VII.

Rivard P. (1986), « La codification sociale de la force de travail », in Salais R., Thévenot L. (éds), Le travail, marché, règles, conventions, Paris, Economica, p. 119-138.

Simmel G. (1984) [1908], « Digressions sur l’étranger », in L’école de Chicago, Textes traduits par Y. Grafmeyer et I. Joseph, Paris, Aubier, p. 53-77.

[1] Voir la composition du Comité Exécutif depuis l’année 2010 en Annexe 01

[2] Source http://energie.edf.com/nucleaire/carte-des-centrales-nucleaires/epr-flamanville-3/la-technologie-epr-48325.html, à titre illustratif dans le domaine

[3] Site(s)Internet: www.edf.com et www.edf.fr

[4]http://finance.edf.com/fichiers/fckeditor/Commun/Finance/Publications/Annee/2011/ddr2010/EDF_DDR2010_017_vf.pdf

[5] Citation de Auteur : Antoine-Eric Sammartino, ISUP 1984, Laser Loyalty, Responsable de l’Innovation en Marketing Différencié, Maître de conférence associé à L’Université Bretagne-Sud, e-mail : aesammartino@laser.fr

[6] Source : http://fr.linkedin.com/pub/marie-luce-picard/1a/251/1b0

[7] Source et référence : http://www.miroirsocial.com/uploads/documents/accord_defi_formation.pdf

[8] Source : http://www.gaellepicut.com/pages/Perso479-P.020-Portrait.pdf

[9] Théorie élaborée par Michel Crozier et Erhard Friedberg au cours des années 1970

[10] Source : http://medias.edf.com/communiques-de-presse/tous-les-communiques-de-presse/communique-2010/henri-proglio-president-directeur-general-dyedf-signe-avec-lyensemble-des-organisations-syndicales-un-accord-novateur-pour-le-developpement-des-competences-defi-formation-81573.html

[11]Référence :http://solene.geron.free.fr/INFA/Fiche%20de%20lecture/Philippe%20BERNOUX%20-%20Psychosociologie%20des%20Organisations/fiche_lecture_bernoux.pdf

[12] Source : Le Miroir de l’âme, Corti, 1997 de Georg Christoph Lichtenberg,

télécharger le document intégral

Nombre de pages du document intégral:72

€24.90

Mettre en place un cursus de professionnalisation pour le département Datamining et Analyse Client sur les métiers spécifiques d’experts du domaine Analyse Connaissance Client d’EDF

Conduites par la Direction Asie-Pacifique, les activités du groupe EDF se concentrent sur la Chine et sur les pays à fort développement. L’investissement dans le secteur de la production électrique en Asie et plus particulièrement en Chine, constitue un enjeu industriel pour le groupe EDF

EDF Diversiterre : La Fondation a pour finalité le soutien d’actions d’intérêt général en faveur du lien social et de la préservation de la planète rassemblant la diversité des personnes, des générations, des cultures et de la nature.

Innovation et Science : EDF soutient des projets qui favorisent l’innovation en matière d’efficacité énergétique, notamment à travers son soutien à la Cité du design de St-Etienne et à la création du EDF sustainable design challenge.

Environnement et société : EDF souligne son engagement en faveur de la protection de l’environnement et du développement des territoires.

Culture : EDF soutient des projets culturels dans une démarche d’accompagnement énergétique et bas carbone.

Avant de présenter proprement le Département Datamining d’EDF, il est important de décrire succincte le projet de datamining. Par rapport à la définition de datamining supra, le projet d’analyse de données représente tout ou partie des 3 étapes :

2.1.1. Quelques problématiques du datamining

En Datamining, une étude de profil client permet d’accroître la connaissance client pour :

En effet, les étapes d’analyse du profil client sont comme suit :

Spécialités : Business Intelligence, Text mining

Expérience de Marie-Luce Picard :

· Project Manager EDF R&D , Société cotée en bourse; 10 000 employés; EDF; secteur Pétrole et énergie , de janvier 2007 à Poste actuel (5 ans)

· Team Manager EDF R&D , secteur Pétrole et énergie , janvier 2002 à décembre 2006 (5ans) Statistics and Decision Aids Tools

· Project Mananger EDF R&D , secteur Pétrole et énergie , janvier 1998 – décembre 2001 (4 ans) , Projets data-mining, text-mining à EDF R&D (enrichissement bases client, qualité des données)

· Research engineer, EDF R&D, Société cotée en bourse; 10 000 employés; EDF; secteur Pétrole et énergie, septembre 1991 – décembre 1997 (6 ans 4 mois) , Etudes dans le domaine du Traitement Automatique des Langues

N’est-il pas besoin de prendre des mesures d’engagement ?

Les principaux termes utilisés en Datamining et Géomarketing

Catégories

Des produits

Dossier de Gestion logistique et immobilière (formation CAFDES) rédigé par Richard Bénamou

Ebauche de thèse en Psychologie

Exemple de partie théorique de mémoire cafdes portant sur l’association Simon de Cyrène

Mémoire CAFERUIS (février 2024)

Mémoire portant sur l’impact de l’organisation d’évènements dans une communication dite « globale ».

Mémoire portant sur un examen limité des comptes annuels d’une entreprise générale de bâtiment.

L’Art Contemporain Chinois à la Conquête de la Scène Internationale : Histoire, Artistes d’Avant-Garde et Enjeux de Création

Quels sont les enjeux de l’organisation du contrôle interne des banques dans la gestion des risques et la prévention des crises financière?

Comment l’amélioration du service administratif peut-elle influencer sur la satisfaction des financeurs ?

LE DETOURNEMENT DES CONTES DANS LA LITTERATURE DE JEUNESSE