Mise en place de la DÉMARCHE QUALITÉ dans l’entreprise SELARL Pharmacie cantonale

et

ADHÉSION du personnel dans cette DÉMARCHE

PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE ET DE LA DÉMARCHE QUALITÉ

PREMIER CHAPITRE : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

SECTION 1 :  Présentation de la SELARL Pharmacie Cantonale

SECTION 2 : Les bases d’un statut SELARL

SECTION 3 : Le fonctionnement de l’organisation dans une pharmacie

 

SECTION 4 : L’environnement interne de la SELARL Pharmacie Cantonale

SECTION 5 : L’environnement externe de la SELARL Pharmacie Cantonale

SECTION 6 : La problématique et méthodologie de travail

 

DEUXIEME CHAPITRE : CADRE THEORIQUE : IMPLICATION DU PERSONNEL DANS LA DEMARCHE QUALITE

 

SECTION 1 : Les exigences relatives à la démarche qualité

1 – Généralités

2 – Les normes ISO

3 – Les différents référentiels métiers de l’officine

4 – La responsabilité de la direction

5 – Le management des ressources

 

SECTION 2 : Comportements des salariés face à une nouvelle démarche qualité

1 – La mise en place de la démarche qualité : un changement au sein de l’entreprise

2 – Diverses réactions des ressources humaines face au changement

 

DEUXIEME PARTIE : Recommandations face à la gestion du changement

PREMIER CHAPITRE : RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX COMPORTEMENTS ATTENDUS DES LEADERS ET MANAGERS DU CHANGEMENT

SECTION 1 : La fixation de l’orientation commune et des objectifs partagés dans la réalisation de la démarche

SECTION 2 : Mise en place d’un système de communication stratégique dans la diffusion des objectifs et des comportements attendus

SECTION 3 : Instauration d’un cadre de travail harmonieux en temps de changement

DEUXIEME CHAPITRE : RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN TEMPS DE CHANGEMENT

SECTION 1 : Rendre les salariés de véritables acteurs dans la mise en œuvre de la démarche qualité

SECTION 2 : Gestion des ressources humaines par la capacité de leadership dans la conduite du projet de réforme

SECTION 2 : Gestion des ressources humaines par la confiance

 

CONCLUSION

 

BIBLIOGRAPHIE

 

 

 

 

SECTION 2 : Comportements des salariés face à une nouvelle démarche qualité

 

1 – La mise en place de la démarche qualité : un changement au sein de l’entreprise

Les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les entreprises s’éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises.

 

Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières, si bien que ces changements se présentent plutôt comme une nécessité qu’un luxe pour les entreprises.

 

En effet, lorsque l’environnement décide d’opter pour la mutation, l’entreprise qui n’a pas la volonté de s’adapter aux réformes utiles aussi bien en termes d’attitudes que de comportements, accepte de prendre en charge les risques d’inadaptation à son contexte, c’est-à-dire, qu’elle risque d’être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)[1].

 

C’est ainsi que, pour une question de nécessité, l’entreprise effectue naturellement et constamment des changements. Les contextes environnementaux étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la maîtrise des changements devraient permettre à l’entreprise de s’y adapter et de se transformer adéquatement. Et force est de préciser que, en impliquant des modifications au niveau organisationnel, au niveau de la planification des travaux, la décision d’engagement d’une entreprise à une démarche qualité constitue certainement un changement.

 

2 – Diverses réactions des ressources humaines face au changement

En effet, il est important de renforcer les stratégies de GRH, surtout en période de changements car ces derniers peuvent faire naitre divers types de réactions au niveau des ressources humaines :

 

            -Le changement fait naître des situations d’incertitude aux collaborateurs

 

« Manager le changement, c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre tout en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En effet, le changement implique abandon de la situation actuelle vers une autre, une autre qui est encore inconnue, qui reste encore à expérimenter. Une autre dont on ne sait pas encore en pratique les réalités. Ce qui signifie que le changement implique naturellement incertitude, et incertitude fait naître la peur, l’hésitation chez les personnels. Ces derniers, par peur de ne pas être à la hauteur des nouvelles conditions attendues par ce changement, risquent d’effectuer des mouvements de résistances audit changement. Ce qui fait que le système de GRH en temps de changement doit être encore plus solide qu’en temps normal, les réactions étant diverses et partagées, il convient de les gérer une à une, l’objectif ultime étant de faire accepter le projet de changement.

 

En effet, en période de changement, les leaders peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :

 

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du changement. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le changement, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du changement.

 

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet de changement. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité de changer, et reconnaissent qu’il faut changer, mais ils ne sont pas certains que le projet de changement qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré. Dans la gestion de cette humeur, le leader doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des preuves probantes et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.

 

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet de changement. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus du changement, ou tout simplement parce qu’ils jugent le changement inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

 

Sachant que si les ressources humaines n’adhèrent pas au changement, les raisons peuvent être aussi bien individuelles que collectives, comme les montrent les deux schémas suivants :

 

 

freins collectifs
PRINCIPAUX FREINS	PRINCIPAUX LEVIERS
Dénis et tabous sociaux, ampleur du changement, dilution de la responsabilité, individualisme…	Faire participer – Débattre et échanger collectivement -Partager des objectifs clairs
Manque de vision et de transparence (objectifs, rôle attendu, effort à fournir…),  absence d’exemplarité hiérarchique, manque de moyens ou culture du résultat quasi-immédiat ,	S’assurer de la cohérence globale de la démarche avec les enjeux politiques et stratégiques globaux de l’entité. Rédiger la vision et la diffuser
Enjeux politiques, conflits d’intérêt, de personnalités, de carrière…	Convaincre l’ensemble de la hiérarchie de son implication essentielle
Intégration insuffisante dans les priorités des équipes et manque de clarification des missions	Constituer un réseau de relais DD sur le terrain. Définir les responsabilités de chacun
Collaborateurs locaux très peu sensibilisés,  pas assez de partage des bonnes pratiques	Organiser des points d’avancement, d’échanges des bonnes pratiques et de veille externe

 

            -L’aboutissement au changement nécessite de nouvelles compétences

Dans le contexte économique, changer signifie avancer, passer d’une situation moins favorable à une autre plus avantageuse. Cela signifie pour les ressources humaines que leurs compétences actuelles ne suffiront pas pour répondre à toutes les exigences de la nouvelle situation de changement. D’où un besoin de renforcement de la GRH.

-Ces ressources humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face à la nouvelle situation.

-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la nouvelle situation de changement.

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : Recommandations face à la gestion du changement

Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Par exemple, les stratégies ressources humaines offrent des réponses concrètes aux questionnements concernant les réactions possibles des salariés sur un projet de changement déterminé.

 

Aussi, une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite « stratégique » lorsqu’elle conseille le management dans l’anticipation des éventuels résultats même lors de phases de changements très fréquents. Et c’est ainsi que le management des ressources humaines contribuent à l’accompagnement des changements, par la prévision des risques, par l’anticipation des résultats dès le stade « projet » du changement.

 

La mise en œuvre des stratégies ressources humaines permettent donc à la fois de manager les ressources humaines tout en gérant le volet changement de l’entreprise. Et dans ce cadre, quelles sont les comportements attendus des leaders dans la gestion des changements ? Et quels sont les divers types de GRH en temps de changement ?

 

En effet, toutes ces questions trouvent leurs intérêts dans la conduite du changement car les changements visent toujours des buts bien précis et les acteurs sont souvent inspirés par une volonté d’amélioration, notamment : un accroissement de la productivité, l’adhésion à une nouvelle technologie par le personnel, l’éveil de la motivation pour les employés, une intensification des comportements novateurs de la part du personnel, une augmentation de la part de marché, etc.

 

Aussi, il est important de mettre en place, et même de renforcer les stratégies de gestion des ressources humaines car celles-ci sont à la fois des points à la fois forts et sensibles de l’entreprise. Il est ainsi important de rassurer les ressources humaines sur le projet de changement.

 

PREMIER CHAPITRE : RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX COMPORTEMENTS ATTENDUS DES LEADERS ET MANAGERS DU CHANGEMENT

SECTION 1 : La fixation de l’orientation commune et des objectifs partagés dans la réalisation de la démarche

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

 

Dans le cadre de l’engagement d’une démarche qualité, la planification du Projet de changement consiste en la mise en place d’un tableau de bord qui va orienter les axes stratégiques de réalisation de ce projet.

 

Dans le cadre de la planification du Projet, notamment de l’élaboration du tableau de bord, NORTON ET KAPLAN[2] préconisent que ce tableau doit contenir quatre axes bien définis :

-L’axe performance financière.

-L’axe satisfaction des clients.

-L’axe processus interne.

-L’axe innovation et apprentissage.

 

Le schéma suivant présente par exemple les questions à poser sur chaque axe :

 

Figure n°13 : le tableau de bord de Norton et Kaplan                                                           Source : d’après KAPLON et NORTHON. D. (P), tableau de bord prospectif, éditions d’organisation, Paris, 1998.

 

Mais la mise en place de ce tableau de bord doit nécessairement débuter par la fixation des visions communes et des objectifs partagés, qui doivent unifier tous les acteurs du changement. La fixation de ces objectifs suit généralement le cours suivant :

 

Faire le point sur le concept de l’objectif

 

Formuler l’objectif

 

Spécifier l’objectif

 

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

 

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

 

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

 

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

 

Et force est de préciser que dans le cadre du déploiement du MPO, les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

 

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

 

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

 

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

 

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

 

SECTION 2 : Mise en place d’un système de communication stratégique dans la diffusion des objectifs et des comportements attendus

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders du changement à tous les personnels impliqués par le changement. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de changement doit être beaucoup plus stratégique.

 

Qu’est-ce-qu’une communication stratégique ?

 

– construite pour déclencher l’action

Ce qui signifie que la communication doit avoir un objectif, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action chez les personnes communiquées. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être bien étudiées pour atteindre les communiqués et les convaincre, non seulement à accepter le changement, mais à agir en conformité aux exigences de changement.

 

-Accessible à des acteurs de niveaux différents

Notons que dans le cadre de mise en œuvre des changements, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués, tout le personnel. Alors que compte  tenu de la hiérarchie dans une entreprise, les personnels ont des niveaux différents, et donc aussi plusieurs niveaux de perception de l’information. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que les leaders du changement établissent des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.

 

– facilement compréhensible

En effet, les personnels sont déjà pleins d’incertitude face au changement, ce qui signifie que leur cerveau présentera naturellement une certaine paresse dans la récolte et la compréhension des informations véhiculées, vu qu’ils ne sont déjà pas enthousiastes à quitter leur situation actuelle pour aller vers « l’inconnu ».

 

Aussi, pour susciter la compréhension puis la motivation, les informations véhiculées doivent être facilement détectables, compréhensibles à tous les niveaux intellectuels dans une entreprise.

 

Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?

 

-Les grandes lignes du projet : la communication doit retracer les grandes lignes du projet, depuis le point de départ jusqu’au point d’arrivée. La vision doit aussi être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de l’orientation du changement est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.

 

-Les actions à entreprendre : Les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions, les signes de reconnaissance.

 

-Les comportements à adopter

 

SECTION 3 : Instauration d’un cadre de travail harmonieux en temps de changement

Aussi bien en cours de vie normale d’une entreprise que pendant les périodes de changement, l’instauration d’un cadre de travail harmonieux, par le dialogue social, est toujours indispensable.

 

En effet, c’est pendant le déroulement de la vie sociale quotidienne de l’entreprise que les relations sociales conviennent d’être bien établies, et cela notamment via l’instauration d’un cadre de confiance mutuelle entre les salariés. Cette confiance est d’autant plus importante car elle représente la garantie de l’autonomie de chacun des membres du personnel, et de la bonne qualité du climat social. Ledit climat social favorable doit toujours régner au sein de l’entreprise afin que les collaborateurs puissent régler leurs conflits entre eux, car l’intervention d’une tierce personne joue grandement à l’image et à l’état financier de l’entreprise.

 

Et ce sera via ce climat social favorable que pourra s’instaurer la confiance, aussi garante de la performance durable de l’entreprise.

 

Afin de répondre à cet objectif qui constitue la règle sacro sainte du déroulement d’une marche vers le changement, qui n’est autre que l’instauration d’une démarche qualité, l’entreprise peut adopter plusieurs comportements qui convergent vers l’harmonisation de ces relations :

 

-Afficher le dialogue social comme le système de gouvernance principal entre les différents collaborateurs dans une même entreprise, dans la relation des salariés entre eux, salariés et dirigeants, et personnels de l’entreprise et agents externes. Aussi, en cas de conflit ou de divergence d’intérêt, les collaborateurs, habitués au dialogue social, pourraient résoudre eux-mêmes leurs conflits, les managers n’interviendront qu’au cas où ils ne trouvent de point d’entente.

 

-Adapter tous les principes applicables au sein de l’entreprise aux modalités de fonctionnement et aux conditions de travail au sein de l’entreprise.

 

-Mettre en place une entité qui puisse légitimer les capacités d’action des acteurs du dialogue social au sein de l’entreprise.

 

On constate de nos jours que les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Mais force est aussi de constater qu’ils attendent souvent reconnaissance et transparence en retour. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenue une pièce stratégique de sa performance.

 

 

 

DEUXIEME CHAPITRE : RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN TEMPS DE CHANGEMENT

Bien managées d’une façon stratégique, les ressources humaines sont un moyen efficace pour les managers d’accroître la productivité, et d’accompagner les changements traversés par l’entreprise au cours de sa vie.

 

C’est ainsi que les ressources humaines sont mises en parallèle avec les besoins de l’entreprise, en d’autres termes, elles sont cadrées de façon à répondre aux exigences actuelles et futures de l’entreprise. Aussi, les ressources humaines sont utilisées pour être cette « force » d’accompagner les changements.

 

Aussi, les ressources humaines ont cette capacité d’accompagner les différents changements ainsi que les enjeux stratégiques dans une entreprise. En effet, en étant la seule ressource vivante dans une entreprise, le personnel est un élément important qui conditionne la performance de celle-ci.

 

C’est ainsi que ce personnel accompagne l’entreprise dans les différentes étapes de sa vie, même pendant les épreuves de changement. Son importance et son caractère stratégique sont reconnus à travers les temps. La gestion des ressources humaines, « c’est la gestion des hommes au travail dans des organisations »[3]. En pleine évolution, la place des ressources humaines dans une continue à avoir de l’ampleur, surtout dans le management des organisations, si bien qu’elles s’affichent de nos jours comme une fonction d’une importance stratégique.

 

Anciennement appelée fonction « personnel », Charles-Henri Besseyre des Horts décrit la direction des ressources humaines comme « une vision contemporaine de la fonction », puisque « les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir ; ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique »[4].

 

Aussi, il est clairement démontré que les ressources humaines se présentent comme le plus important des éléments qui composent une entreprise, et d’autre part, cette entreprise, afin d’assurer sa pérennité et d’assurer sa présente sur le vaste marché concurrentiel mondial, doit incessamment effectuer des changements. Si bien que changement et ressources humaines se trouvent comme les deux pièces indispensables du fonctionnement de la vie de l’entreprise. Toutes les actions d’une entreprise considèrent désormais la fonction ressources humaines.

 

Mais la question qui se pose est celle de savoir : quelles sont les recommandations relatives à la Gestion des Ressources Humaines en temps de changement ?

 

SECTION 1 : Rendre les salariés de véritables acteurs dans la mise en œuvre de la démarche qualité

 

1 – Pourquoi rendre les salariés de véritables acteurs du changement ?

En effet, un changement ne peut être concrétisé que par les actions concertées de tous les acteurs. Toutefois, ces différents acteurs ne pourraient être convaincus à agir que s’ils comprennent ce qui va réellement changer après ce changement. Ceci car, même si les politiques de changements sont déjà clairement définies, il subsiste des zones d’incertitude pour les acteurs, qui font qu’ils n’intègrent pas réellement aux nouveaux principes du changement, et c’est la raison d’être de la conduite du changement. Ce dernier doit permettre de minimiser (et pourquoi pas d’effacer) ces incertitudes, de conduire les acteurs à adhérer au changement.

 

C’est ainsi que : « Manager le changement c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En d’autres termes, conduire le changement, c’est gérer ces incertitudes afin qu’elles ne se transforment pas en « résistance ».

 

 

Afin de conduire le changement, il faut :

 

-Répondre à la question : « Pourquoi » un changement ?

-Savoir donner du sens au changement

-Savoir clairement définir les grandes lignes directrices des comportements à adopter

-Faire intervenir tous les acteurs.

 

 

Dans le cadre de cette conduite au changement, pour ne pas se heurter à des résistances, il faut éviter de traiter les acteurs comme des « moyens » d’aboutir au changement. Au contraire, ils doivent se sentir bénéficiaires du changement, afin qu’ils soient motivés.

 

En effet, les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir au changement, mais plutôt comme des « acteurs » au phénomène de changement, ils doivent être placés au cœur du changement. En effet, tout le monde a des incertitudes sur son propre devenir à la suite du changement, il faut ainsi les faire participer tous au changement, afin qu’ils puissent poser des questions, effectuer des échanges, et éclaircir leurs zones d’incertitude.

 

Et telle participation peut être récompensée par l’entreprise, afin de motiver les ressources humaines à s’impliquer davantage. Et dans le cadre de la motivation par la rémunération, par exemple, la Loi propose plusieurs options à l’entreprise :

 

La participation aux fruits de l’entreprise.

Pour les entreprises de plus de 50 salariés obligatoire, collective, proportionnelle en salaire et à l’ancienneté, immobilisée 5 ans. La somme ainsi perçue par le salarié bénéficiaire sera exonérée de charges sociales, patronales et salariales, déductible du bénéfice imposable de l’entreprise.

 

 L’intéressement (suivant le profil de l’entreprise).

Facultatif, collectif, modulé par salarié, disponible, imposé. Primes déductibles de résultat de l’entreprise et exonérées de charges sociales. La négociation n’impose pas la présence de délégués syndicaux.

 

Le plan épargne entreprise.

Favorise l’épargne sociale : chaque salarié se construit un capital avec franchise d’import. Il est bloqué 5 ans. L’entreprise peut bonifier les investissements avec une prime.

 

 Le plan d’option d’achat d’actions (stock options).

Distribution préférentielle d’actions. Individuel. Imposé. Délai de 5 ans pour bénéficier d’un taux spécial. Gain potentiel élevé.

 

Ce sont autant de méthodologies mises à la disposition de l’entreprise, afin de jouer sur la rémunération et susciter ainsi la motivation des salariés. En effet, on peut par exemple prévoir dans le projet de changement une vision à atteindre, et promettre à l’atteinte de cette vision, des avantages en termes de rémunération aux différents acteurs de changement. Cela suscitera naturellement la motivation à atteindre la vision et à s’activer dans la mise en œuvre du changement.

 

2 – Comment motiver les salariés à être des acteurs du changement ?

Le travail de la culture d’entreprise vient au premier rang. Cette culture d’entreprise qui seule, pourra faire naitre la culture de l’appartenance et de l’appropriation du projet par les salariés. En d’autres termes, la culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en lui la motivation de contribuer favorablement aux changements nécessités par l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution.

 

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

 

Par la culture d’entreprise, les salariés seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société.

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

 

SECTION 2 : Gestion des ressources humaines par la capacité de leadership dans la conduite du projet de réforme

Un grand nombre de chercheurs et de praticiens pensent que l’échec d’un projet est, en grande partie, le résultat d’un leadership inefficace (Sumner, Bock, et Giamartino, 2006). Zimmerer et Yasin (1998) posent qu’il n’est pas suffisant pour les gestionnaires de projet d’être correctement tenus au courant des tenants et aboutissants de leurs projets ni de maîtriser la méthodologie de la gestion de projet; ils doivent aussi être des leaders compétents, qui savent gérer et motiver une équipe.

 

En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[5], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans le développement d’une organisation. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.[6]

 

Mais rentre aussi dans le cadre de cette gestion des ressources humaines la capacité de leadership exercé par le leader qui gouverne les équipes. En d’autres termes, ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership, surtout en temps de conduite d’un projet, dans le cadre d’un changement.

 

Selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. », il existe une nette différence entre les trois fonctions d’expert, de manager et de leader.

 

Le fait de disposer d’une capacité de leadership dans la gestion de l’équipe et des collaborateurs revient à concrétiser les attentes des collaborateurs vis-à-vis des leaders, c’est rajouter une nouvelle dimension au Management.

 

Mais concrètement, comment cela se passe-t-il ?

 

En tant que dépassement des fonctions de Manager, le leadership est vu comme un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, intégré, honnête, conscient, déterminé, stable émotionnellement, compétent ….En plus, le chef de projet doit susciter ses membres d’équipe à être performants.

 

Pour ce faire, la connaissance de la personnalité de ses collaborateurs aide le chef de projet à l’affecter là où il sera plus productif. Le chef de projet  doit, aussi, communiquer avec son subalterne pour clarifier son rôle et susciter son adhésion aux objectifs du projet.

 

Après avoir clarifié ce qui est attendu de lui, le subordonné doit être motivé à l’accomplir. En matière de motivation, les théories sont diverses, et le chef de projet doit tirer de chacune les enseignements utiles à la gestion de ses membres d’équipe.

 

Le chef de projet, disposant d’une capacité de leadership, doit tenir compte que ses employés vivent dans des groupes qui exercent une influence sur leur comportement, d’où émane l’intérêt de comprendre le groupe et son dynamique, mettre en valeur les synergies existantes et favoriser le travail d’équipe.

 

Le chef de projet doit aussi intervenir d’une manière efficace pour résoudre les conflits qui peuvent naitre des relations professionnelles, même si dans certains cas, il est souhaitable de les encourager pour bénéficier de leurs vertus.

 

D’où l’affirmation selon laquelle le leadership est un réel dépassement de la simple fonction de Manager. Etre un leader, c’est manager d’une manière efficace. Et manager d’une manière efficace signifie :

 

-S’assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs communs et des objectifs spécifiques alloués à chaque membre de l’équipe dans la réalisation d’un Projet,

 

-Instaurer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération et l’esprit d’équipe en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.

 

Et pour la réalisation de ces deux principales missions, le leader doit avoir les qualités suivantes :

-Le dynamisme

-L’intelligence

-L’honnêteté et l’intégrité

-Les compétences professionnelles

-Les capacités communicationnelles.

 

Dans le cadre de la conduite d’un Projet de réforme de la gestion pour une démarche qualité, le leader doit savoir identifier la performance et les compétences de chaque membre de l’équipe, et leur confier des projets adaptés à leur niveau. Le fait de confier des missions aux personnes adéquates est certainement garant du succès de cette mission.

 

Le leader soit savoir en plus bâtir des projets qui unifieront les membres d’une même équipe, sachant que le concept d’équipe est nettement différent de celui du Groupe. Plus précisément, le leader est amené à intervenir au sein d’une équipe de travail.

 

comparaison entre groupes et équipes de travail

 

Groupes de travail                                                                       équipes de travail

 

 

 

 

 

Performance collective Positive Individuelle et commune Diversifiées et variées

Echange d’informations Neutre (parfois négative) Individuelle Diverses et variées

Objectif

 

Synergie

 

Responsabilité

 

Compétences

Source : ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), comportement organisationnel, 12 éd édition : Pearson éducations, 2006, p345.

 

 

SECTION 2 : Gestion des ressources humaines par la confiance

On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accord sur la définition de ce concept d’où sa complexité.

 

Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».

 

Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »

 

Pour comprendre la construction sociale de la confiance, il faut selon Servet (1994), saisir l’ensemble des réseaux de socialisation des individus « dont l’intérêt personnel n’est qu’un des ingrédients au poids très variable selon les époques ». Il définit ainsi la confiance comme « l’état d’une personne, d’un groupe ou d’une institution face à un objet, un mécanisme, un animal, un environnement physique, un groupe ou une institution ; cet état est fondé sur des éléments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble d’informations ; il permet d’anticiper une réaction ou un comportement dans telle ou telle situation. »

 

En effet, de par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie en période de changement.

 

L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes.

 

 

Et une fois les effets de cette confiance acquis, l’entreprise elle-même deviendra confiante, car il a été attribué à chacun de ses démembrements une confiance. Et une entreprise confiante affrontera aussi facilement les changements et les barrières qui risquent de se lever dans l’accomplissement du changement.

 

Une entreprise confiante et qui fait confiance en ses hommes est aussi sure de ses produits, de ses procédures, de ses hommes, et adoptent par ainsi une décision plus réfléchie. Tout cela sera certainement perçu par le client, et l’entreprise pourra s’afficher sur le marché pour faire face à la concurrence.

 

 

En effet, le fait d’accorder une confiance aux managers dans la gestion de ces tâches difficiles qui leur sont assignées apporte grand nombre d’avantages pour la vie sociale, et même financière d’une entreprise :

 

-La baisse des coûts des mécanismes de contrôle

L’instauration d’une relation de confiance entre Direction et managers réduira certainement les coûts des différents mécanismes de contrôle qui devra être exercé au dirigeant, certes, la confiance n’exclut pas le contrôle mais elle réduit toutefois systématiquement les mécanismes de contrôle permanent.

 

-Elargissement de l’espace discrétionnaire des dirigeants

Telle extension du pouvoir discrétionnaire des dirigeants, lié à un contrôle moins strict exercé par les investisseurs financiers et la mise en place de la confiance, peut se traduire par une plus grande capacité à entreprendre des investissements dont la rentabilité est moins facilement contrôlable. Un dirigeant, qui a instauré des relations de confiance avec ses financeurs, disposera de plus de latitude pour élaborer, proposer et mettre en œuvre des projets d’investissement innovateurs et de nature incorporelle, plus complexes mais, également, probablement plus rentables, en raison de la plus grande tolérance au risque lié à l’asymétrie d’information manifestée par les apporteurs de capitaux. Cela signifie que la confiance jour un rôle primordial dans la promotion des projets d’investissement.

 

-Facilitation des investissements

La confiance instaurée entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux ne donne pas de complications particulières à l’investissement en capital managérial spécifique et minimise au maximum les coûts liés à l’enracinement des dirigeants. C’est la raison pour laquelle un dirigeant auquel on a fait bénéficier un capital de confiance d’une grande valeur aura sera moins tenté à effectuer des investissements d’enracinement visant uniquement à protéger le capital managérial et induisant une création de valeur inférieure.

 

Pour conclure, on peut affirmer que la mise en place d’un climat de confiance avec les différents acteurs dans la gestion des ressources humaines contribue favorablement à la création de valeur via la minimisation des coûts, et élargit l’espace discrétionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en œuvre d’une politique d’investissement plus rentable.

 

 

 

CONCLUSION

La question de changement est ainsi inévitable et est un processus « naturel » par lequel doit passer obligatoirement une entreprise qui veut s’affirmer sur l’actuel large marché concurrentiel mondial. On assiste alors de nos jours à une redéfinition du rôle du manager, principal gestionnaire des ressources humaines. Il est à la fois le médiateur, le garant du développement des collaborateurs, et le garant de la réussite économique et sociale de l’entreprise.

 

Le manager est un médiateur entre la Direction et les salariés car le déclin des organisations syndicales fait du manager un relais de substitution pour les aspirations de la base. Aussi, en temps de changement, la franchise des managers est très utile pour la Direction, il leur est toujours demandé de communiquer, en toute objectivité les réelles perceptions du changement par les salariés, afin que la Direction et les leaders du changement puissent prendre les mesures adéquates à tous les stades de mise en œuvre des changements. En plus de cela, les managers ne doivent pas effectuer des retentions d’informations, mais être à fois franc et subjectif. Et toujours en tant qu’intermédiaire, le manager doit obligatoirement intervenir au cas où des résistances au projet de changement apparaissent.

 

Et le développement de la vision des salariés et de leur intégration aux nouveaux principes du changement dépend aussi en grande partie de l’action d’intermédiation du manager.

 

C’est ainsi qu’il nous est permis d’affirmer qu’une corrélation étroite existe entre management et ressources humaines, et cette interdépendance est d’autant plus accentuée en temps de changement, surtout pour une entreprise qui tient à garder sa performance et sa place sur le marché.

 

En tout état de cause, l’adaptation est généralement un processus difficile, long et incertain : la réussite n’est pas toujours au bout du chemin, et le chemin ne mène pas nécessairement là où on l’avait prévu. Ce qui fait que le manager leader du changement doit être doté de toutes les capacités nécessaires pour anticiper et gérer des comportements parfois inattendus.

 

Tout cela doit être mis en place car tôt ou tard, et peu importe les blocages et freins, une entreprise sera dans l’obligation d’effectuer un changement, ne serait-ce que pour s’adapter à l’environnement économique et au marché concurrentiel. Le changement est signe de vie, mais le changement peut aussi être source de mortalité de l’entreprise.

 

En effet, le changement stratégique (tout au moins, lorsqu’il est profond) se révèle profondément déstabilisant : il remet en cause des routines bien établies, il met au rebut des compétences éprouvées, il rompt l’équilibre social entre les différents membres de l’organisation, il modifie l’inscription de la firme sur son marché et, par exemple, altère la nature des relations avec les clients, il engendre des dépenses importantes qui peuvent déséquilibrer la structure financière de l’entreprise… Autrement dit, la firme quitte la terre ferme de modes de fonctionnement bien huilés pour les turbulences de la pleine mer de l’adaptation où règne l’incertitude sur les conduites à tenir, la pertinence des options retenues et où la capacité d’apprentissage de l’organisation est mise à rude épreuve.

 

Autant de risques qui peuvent encourager l’entreprise à rester au statu quo, mais pour ceux qui osent avancer, il est clair qu’une entreprise qui change ne doit pas perdre sa performance. Ce maintient de la performance est la raison d’être de toute cette étude.

 

Les entreprises sont encouragées à avancer, mais avec prudence et stratégie.

 

 

 

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[1] P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

 

[2]KAPLON. R (S) et NORTHON. D. (P), « tableau de bord prospectif », éditions d’organisation, Paris,1998.

[3] Bernard Martory, Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances, Dunod, Paris, 2002.

[4] Jean-Marie Peretti, Ressources humaines, Vuibert, Paris, 2006, p 16.

[5] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[6] Source : Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999