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Mise en place de mesures anti-fraude au sein des PME : nouvelle opportunité de mission pour l’expert-comptable

 
Mise en place de mesures anti-fraude au sein des PME : nouvelle opportunité de mission pour l’expert-comptable
 
 
 
 

 

 

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INTRODUCTION

 

Selon une enquête de PricewaterhouseCoopers portant sur la fraude dans les entreprises en France en 2007, près de la moitié (43%) des entreprises françaises, quelles que soient leurs tailles, déclarent avoir constaté des infractions au cours des deux dernières années.  La crise est favorable à l’accroissement de la fraude dans les entreprises. En effet, pour faire face à la baisse de leur chiffre d’affaires, les entreprises réduisent de manière drastique leurs coûts, et le contrôle interne fait partie des postes connaissant des coupes budgétaires.  Les fraudeurs, quant à eux, veulent maintenir leur train de vie alors que celle de la population baisse.

 

La fraude en entreprises est principalement constituée du détournement d’actifs, de la corruption et de l’établissement d’états financiers frauduleux. Dans le cas d’un détournement d’actifs, le fraudeur détourne les biens de l’entreprise pour lui ou pour un tiers. La corruption se traduit par le versement de l’argent ou le paiement par l’entreprise des dépenses du fraudeur. L’élaboration d’états financiers frauduleux consiste à présenter des informations financières erronées, imprécises ou incomplètes dans le but de tromper les tiers (actionnaires, partenaires, banques…). Les situations ci-après constituent des exemples de fraudes en entreprises : vol des immobilisations ou des stocks de l’entreprise ; comptabilisation d’un retour fictif de marchandises accompagné d’un remboursement fictif ; établissement de fausses factures avec un paiement crédité sur le compte du fraudeur etc…

 

Outre le contexte de crise, certains secteurs d’activité sont plus exposés aux fraudes que d’autres en raison de la nature de leurs activités. Ces secteurs incluent entre autres le secteur du commerce, du bâtiment ou le secteur textile. Le secteur du textile est par exemple propice à la fraude en raison du nombre important des articles et accessoires utilisés sur une seule pièce de vêtement.

 

Les dirigeants des PME se soucient moins des risques de fraude : ils sont plus concentrés sur leurs activités, leur survie et l’augmentation de leur chiffre d’affaires. Les risques de fraude sont plus importants dans les PME qui ne disposent pas de ressources, de moyens et d’outils comme les grandes entreprises pour lutter contre les fraudes. Les principes de contrôle interne sont également difficiles à mettre en œuvre dans les PME. Il est par exemple préconisé d’appliquer le principe de séparation des fonctions dans les entreprises pour limiter les fraudes. Les PME ont du mal à respecter ce principe car ils emploient très peu de personnel. Une même personne assure généralement  le rôle de secrétaire, d’acheteur, de logisticien, de comptable, de responsable de stockage etc…Certains PME ont par ailleurs très peu de mécanismes de contrôle. Or, les fraudes peuvent avoir des conséquences dramatiques pour une société. Les statistiques de l’Association des « Certified Fraud Examiners » fournissent une idée des pertes financières subies par les entreprises américaines dont le coût des fraudes se chiffre à environ 7% du chiffre d’affaires des entreprises. Outre les préjudices financiers, celle-ci encourt également d’autres préjudices indirects comme la baisse de notoriété de l’entreprise, l’atteinte à son image de marque ou la dégradation de ses relations commerciales.

 

L’importance des conséquences des fraudes ainsi que la prise de conscience des enjeux liés à la fraude incitent un nombre de plus en plus élevé d’entreprises à faire appel à des prestataires externes pour aider à l’entreprise à réduire les risques de fraude. Ce besoin croissant des entreprises constitue une opportunité de développement pour l’expert-comptable qui dispose des compétences requises en matière de procédures comptables et de contrôle interne.

 

Dans sa mission traditionnelle d’établissement des comptes annuels, il peut facilement intégrer un volet contrôle interne à sa mission. Spécialiste des PME, l’expert-comptable est bien positionné pour réaliser une cartographie des risques de l’entreprise étant donné qu’il dispose également de compétences administratives et juridiques. Il peut ainsi proposer diverses actions correctives. Sa connaissance de plusieurs secteurs d’activité lui permet d’appréhender les facteurs de risque de fraudes dans chaque entreprise. L’expert-comptable peut intervenir en amont dans la mise en place d’un ensemble de mesures préventives et détectives contre la fraude et peut également intervenir en aval en réalisant des contrôles aléatoires dans l’entreprise.

 

Il arrive également que les dirigeants des PME ne soient pas conscients des risques de fraude pouvant survenir dans leurs entreprises et de leurs impacts potentiels. L’expert-comptable doit adopter une bonne stratégie commerciale pour vendre cette mission de mise en place de mesures préventives contre la fraude.

 

Ce mémoire permettra de fournir à l’expert-comptable et au lecteur des outils d’analyse suffisamment pragmatique permettant une mise en place efficace de mesures préventives dans une PME.

 

Le mémoire se divisera en trois parties permettant de comprendre les mécanismes de fraude ainsi que les principaux facteurs de risques dans les PME, de proposer une méthodologie appropriée pour l’expert-comptable et enfin d’appliquer cette démarche par un cas concret.

 

Les objectifs de ce mémoire seront d’offrir au professionnel la possibilité de répondre facilement à la mission de mise en place de mesures préventives de lutte contre la fraude auprès de ses clients PME.

 

 

PARTIE I. LES ENJEUX DE LA LUTTE ANTI-FRAUDE DANS LES PME ET OPPORTUNITES DE MISSION POUR L’EXPERT-COMPTABLE

 

La première partie a pour objectif d’expliquer les enjeux de la lutte contre la fraude et les opportunités de mission de l’expert-comptable dans la protection des PME contre le risque de survenance d’une fraude significative.  Elle présente le concept de fraude, son cadre réglementaire et constate la tendance à la hausse des fraudes au sein des entreprises. Elle explique en quoi les PME sont propices à la survenance de fraudes et quel rôle l’expert-comptable peut jouer pour mitiger ces risques.

 

Chapitre 1. Le concept de la fraude et l’ampleur du phénomène

 

Il est nécessaire au lecteur de comprendre les facteurs de motivation d’une fraude avant de proposer des mesures anti-fraude. Un dirigeant de PME doit par ailleurs comprendre les préjudices potentiels d’une fraude.

 

Section 1. Le concept de fraude

 

  • Définition

 

La norme internationale d’audit ISA 240 portant sur l’obligation de l’auditeur en matière de fraude lors d’un audit d’états financiers définit la fraude comme « un acte intentionnel commis par un ou plusieurs dirigeants, par des personnes constituant le gouvernement d’entreprise, par des employés ou par des tiers, impliquant des manœuvres dolosives dans le but d’obtenir un avantage indu ou illégal ».

 

Pour être qualifié de fraude, un acte doit répondre à trois caractéristiques :

 

  • un élément intentionnel : l’acte frauduleux est commis intentionnellement par une personne ou un groupe de personnes. En effet, selon l’article L121-3 du code pénal : « il n’y a point de crime ou de délit sans intention de le commettre ». Une inexactitude dans les comptes constitue une erreur si elle n’a pas été réalisée de manière intentionnelle par un employé de l’entreprise. Même si cette inexactitude est importante, elle demeure une erreur sans le caractère intentionnel. L’auteur d’une fraude est donc bien conscient et a la volonté d’accomplir un acte interdit.

 

  • un caractère illégal : l’acte frauduleux constitue une entorse aux dispositions d’une loi, d’une réglementation, d’une norme ou d’une procédure.

 

  • une volonté de dissimulation : l’auteur produit ou présente des informations fausses par falsification ou par omission par exemple.

 

  • une recherche d’avantages matériels (en nature ou en numéraire) et même des avantages immatériels (reconnaissance, …) au bénéfice du fraudeur et au préjudice d’une personne ou d’une entreprise.

 

Nous nous intéressons aux fraudes en entreprises dans le cadre du présent mémoire.

 

 

  • Typologie de fraudes

 

Il existe trois grandes catégories de fraudes en entreprises:

 

  • Le détournement d’actifs 

 

Il consiste pour le ou les fraudeurs à substituer les biens ou l’argent de l’entreprise. Il est possible de distinguer quatre types d’infractions en détournements d’actifs :

 

  • le vol : selon l’article 311-1 du code pénal, le vol se définit par « la soustraction frauduleuse de la chose d’autrui ».

 

  • l’abus de confiance qui s’explique suivant l’article 314-1 du code pénal comme « le fait par une personne de détourner, au préjudice d’autrui, des fonds, des valeurs ou un bien quelconque qui lui ont été remis et qu’elle a acceptés à charge de les rendre, de les représenter ou d’en faire un usage déterminé ». Outre les caractéristiques habituelles des fraudes, l’abus de confiance implique un détournement de bien ou d’argent, une utilisation de la chose remise à des fins non convenues, un changement de « propriétaire ».

 

  • l’abus de bien social qui consiste à « faire, de mauvaise foi, un usage des biens ou du crédit de la société qu’ils savent contraire à l’intérêt de celle-ci, à des fins personnelles ou pour favoriser une autre société ou entreprise dans laquelle ils sont intéressés directement ou indirectement ». (art 241-4 et 242-6 du code de commerce). Il s’illustre par exemple par : (a) l’utilisation des biens de l’entreprise (voiture, argent, marchandise) d’une entreprise par son dirigeant à des fins personnelles ; ou (b) l’utilisation du nom de la société pour garantir une dette personnelle.

 

  • l’escroquerie se définit selon l’article 313 du code pénal comme « le fait, soit par l’usage d’un faux nom ou d’une fausse qualité, soit par l’abus d’une qualité vraie, soit par l’emploi de manœuvres frauduleuses, de tromper une personne physique ou morale et de la déterminer ainsi, à son préjudice ou au préjudice d’un tiers, à remettre des fonds, des valeurs ou un bien quelconque, à fournir un service ou à consentir un acte opérant obligation ou décharge ».

 

Le détournement d’actifs concerne tous les éléments d’actifs d’une entreprise (immobilisations incorporels ou corporels, stocks, créances clients, trésorerie,…)

 

 

  • Les fraudes comptables

 

La fraude comptable traduit le fait de produire et de présenter intentionnellement des informations financières et des comptes qui ne reflètent pas la réalité économique d’une entreprise. Elle peut concerner les comptes statutaires, les comptes consolidés, les outils de reporting internes (tableau de bord, …) ou la communication financière auprès des tiers (actionnaires, banques, autorités fiscales,…). Elle a généralement pour objectif de tromper les destinataires de ces informations erronées sur la situation et la performance économique de l’entreprise.

 

Il existe trois types de fraude comptable :

 

  • la présentation infidèle de comptes sociaux de l’entreprise qui consiste à « publier ou présenter aux actionnaires, même en l’absence de toute distribution de dividendes, des comptes annuels ne donnant pas, pour chaque exercice, une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice, de la situation financière et du patrimoine, à l’expiration de cette période, en vue de dissimuler la véritable situation de la société » (art L242-6 al.2 et L241-3 al3 du code de commerce). Le délit est constitué une fois que les informations erronées ont fait l’objet de présentation et de publication.

 

  • la distribution de dividendes fictifs qui se définit selon l’article L241-3 et L242-6 du code du commerce par « le fait d’opérer entre les actionnaires la répartition de dividendes fictifs, en l’absence d’inventaire ou au moyen d’inventaires frauduleux ». La fraude se traduit par exemple par la majoration du résultat de l’entreprise : les actionnaires reçoivent ainsi des dividendes (à la hausse) calculés sur la base d’un résultat erroné.

 

  • le faux et l’usage de faux se traduit par l’« altération frauduleuse de la vérité, de nature à causer un préjudice et accomplie par quelque moyen que ce soit dans un écrit ou tout autre support ». (article 444-1 du code pénal)

 

La fraude comptable est moins nombreuse par rapport aux détournements d’actifs car elle est généralement réalisée par des personnes bien placées dans l’organisation de l’entreprise (dirigeants, responsables, gouvernement d’entreprise)

 

 

  • La corruption

 

La corruption regroupe les conflits d’intérêts, les pots de vin, les commissions occultes ainsi que les extorsions.

 

  • le conflit d’intérêt désigne une situation dans laquelle un dirigeant d’entreprise, un cadre ou un employé a des intérêts personnels qui sont en concurrence avec sa position et ses fonctions professionnels. Il existe un risque d’impartialité de l’employé dans l’exécution de son travail. Nous pouvons par exemple citer le cas d’un directeur des achats dans une entreprise qui valide un bon de commande pour l’achat de marchandises auprès d’une société (fournisseur) dans laquelle il détient personnellement des actions.

 

  • les pots de vin indiquent une somme d’argent ou un cadeau remis à une personne tiers en contrepartie d’une faveur. Un commercial d’une imprimerie peut par exemple payer des sommes d’argent à un directeur des achats d’une entreprise cliente pour avoir des commandes.

 

  • les commissions occultes représentent des montants en espèces versés à une personne ou à une organisation, ou des paiements versés en contrepartie de fausses factures émises par des sociétés écrans pour des activités fictives. C’est le cas par exemple de la facturation d’une prestation fictive à un expert fictif ou le paiement d’un emploi fictif.

 

  • l’extorsion, quant à elle, se définit par le « fait d’obtenir par violence, menace de violences ou contrainte une signature, un engagement, une renonciation, la révélation d’un secret ou la remise de fonds, de valeurs ou d’un bien quelconque ».

 

L’étude réalisée par KPMG en 2007 a permis de définir le profil type d’un fraudeur :

 

  • de sexe masculin,
  • disposant d’une expérience de plus de 30 ans,
  • avec une situation familiale stable,
  • n’ayant jamais eu de problème judiciaire,
  • doté d’une bonne santé psychologique,
  • connaissant bien le système comptable,
  • ayant la confiance de ses supérieurs.

 

Les fraudeurs sont ainsi des employés tout à fait normaux et l’origine des fraudes peut tout à fait être imprévisible, d’où l’intérêt de connaître leurs facteurs de motivation.

 

  • Facteurs de motivation de la fraude

 

Les facteurs de risque sont élevés lorsqu’il existe :

 

  • une opportunité de réalisation de la fraude,
  • des besoins ou des pressions qui poussent le fraudeur à l’acte
  • ainsi que des attitudes ou de la rationalisation qui justifient la fraude.

 

Ci-dessous quelques exemples de facteurs de risques pour le détournement d’actifs et la fraude comptable :

 

Tableau 1. Détournement d’actifs -Exemples de facteurs de motivation de la fraude

 

Opportunités de réalisation de la fraude Besoins/pressions sur le fraudeur Attitudes/rationalisation justifiant la fraude

 

–   Les employés manipulent de l’argent liquide

–   Les stocks et les immobilisations sont faciles à détourner (taille, facilité d’accès, absence de traçabilité)

–   Il n’existe pas de séparation des fonctions et les contrôles ne sont pas réguliers

–   L’entreprise n’a pas recours à la rotation de son personnel clé

–   La supervision des supérieurs est faible ou inadéquate

 

–   Les employés ont des problèmes personnels

–   Les employés ne se sentent pas reconnus pour la qualité de leur travail

–   Les objectifs fixés par la direction ne sont pas réalistes

 

–   Un changement de comportement est noté chez un employé (cadre ou pas)

–   Les employés sont affectés par des évènements en cours ou à venir (licenciements, changement de la politique salariale, réorganisation )

–   Les employés critiquent les contrôles et les procédures

–   Le personnel est insatisfait

 

 

 

Tableau 2. Fraude comptable -Exemples de facteurs de motivation de la fraude

 

Opportunités de réalisation de la fraude Besoins/pressions sur le fraudeur Attitudes/rationalisation justifiant la fraude

 

–   La direction de l’entreprise est dominée par une seule personne qui n’est pas soumise à un contrôle

–   L’entreprise réalise d’importantes transactions avec des sociétés non auditées

–   L’entreprise effectue et gère des transactions complexes

–   Le contrôle interne est inexistant ou peu fiable dans l’entreprise

–   L’organisation est instable (changement fréquent de personnel) et complexe

–   Le secteur d’activité est innovateur et complexe

–   L’entreprise dispose d’une certaine marge créative dans son comptabilité

–   Les dirigeants et responsables connaissent très bien les dispositifs de contrôle et leurs faiblesses

 

–  La direction impose des objectifs (commerciaux ou autres) sur le personnel

–  La rémunération du personnel est dépendante de l’atteinte des objectifs

–  Les employés ont des intérêts personnels dans l’entreprise (exemple : caution personnelle)

–  L’entreprise a des problèmes financiers et les dirigeants craignent le dépôt de bilan

–  L’entreprise a besoin d’obtenir un prêt pour assurer la continuité de son exploitation

 

–   Les dirigeants ou responsables ont des relations tendues avec les auditeurs

–   Certains dirigeants ou employés (non comptables et financiers) participent de manière  excessive aux questions d’ordre comptable

–   Il n’existe pas de règle d’éthique ou de code de bonne conduite appliquée efficacement dans l’entreprise

 

 

Selon l’étude mondiale « The Global Economic Crime Survey » réalisée par PwC en 2009 :

 

  • 68% des entreprises estiment que la pression au travail serait  la principale cause des fraudes en entreprise: cette pression inclut des objectifs plus difficiles à atteindre (47%), la peur de perdre son emploi (37%) et la motivation financière.

 

  • L’augmentation des opportunités constituent la deuxième cause des fraudes en entreprises selon 18% des entreprises sondées. Ce facteur serait dû à la réduction des effectifs dédiés au contrôle interne (62%), aux réorganisations internes.

 

  • La possibilité pour les fraudeurs d’auto-justifier leurs actes constitue la cause de fraudes pour 14% des entreprises.

 

Les facteurs de motivation des fraudes comptables sont plus complexes que ceux du détournement d’actifs étant donné que les fraudes comptables sont généralement le fait de dirigeants ou de hauts responsables qui cherchent à:

 

  • s’enrichir personnellement. C’est le cas par exemple des dirigeants qui sont rémunérés sur la base des chiffres d’affaires ou des résultats réalisés. Certains dirigeants sont également rémunérés par des stock-options selon leurs performances économiques.
  • rassurer ses actionnaires en manipulant les informations financières.
  • conserver leur emploi.
  • payer le minimum d’impôts (la fraude est alors d’ordre fiscal).

 

Mode opératoire des fraudes :

 

La connaissance du schéma classique des fraudes est essentielle avant de mettre en place des mesures anti-fraude dans une entreprise. Ce schéma se déroule généralement en trois phases :

 

  • la phase test : l’employé (cadre ou non) découvre une opportunité de fraude. Il teste la fraude envisagée sur un faible montant, une faible valeur ou sur une faible quantité de marchandises. , le fraudeur découvre une opportunité de malversation. Il valide par la suite l’efficacité de son mode opératoire ainsi que l’absence de contrôle.

 

  • la phase mise en exploitation : le fraudeur va répéter son mode opératoire en augmentant de plus en plus les montants, les valeurs ou les quantités faisant l’objet de fraudes. Il maintient une certaine limite à ne pas dépasser par mesure de prudence.

 

  • le faux pas : face à un besoin important ou à une forte pression, le fraudeur applique son mode opératoire pour un montant et une valeur élevée. Les fraudes sont habituellement décelées lorsqu’un certain seuil déclenchant les mesures de contrôle est dépassé.

Ce schéma implique de mettre en œuvre un système de contrôle interne régulier à tous les niveaux de l’entreprise

 

Section 2. Le contexte économique et réglementaire des fraudes

 

  • L’ampleur des fraudes dans l’économie d’aujourd’hui

 

Selon l’étude mondiale PwC sur la fraude en 2011, 46% des entreprises interviewées en France ont déclaré avoir rencontré des situations de fraude au cours des douze mois précédant l’étude. Ces résultats ont augmenté de 17 points par rapport aux résultats obtenus en 2009, dénotant ainsi une croissance des fraudes en entreprises. L’ampleur de la fraude en entreprise en France est plus élevée que le taux mondial de 30%. Les fraudes ont augmenté au niveau mondial de 4 points.

 

 

Figure 1. Fraudes reportées par les entreprises

 

Source : Etude PwC 2011 « La fraude en entreprises : tendances et risques émergents »

 

 

Le détournement d’actifs se trouve en première position des fraudes fréquemment rencontrées dans les entreprises (80% en France). Bien que  fréquente, cette catégorie de fraude est facile à détecter mais difficile à prévenir. La fraude comptable arrive en seconde position (18%) : cette catégorie a cependant connu une baisse par rapport au pourcentage obtenu en 2009 qui se situait à 33%.  La corruption arrive en troisième position.  La baisse de la fraude comptable et de la corruption serait due à l’augmentation de la vigilance des entreprises suite à la médiatisation des cas de fraudes constatées dans ces dernières.

 

Les entreprises subissent plusieurs fraudes simultanément : en effet, la fraude comptable et le faux accompagnent généralement le détournement d’actifs ou la corruption. La manipulation des informations comptables ainsi que la production ou la présentation de faux documents sont nécessaires pour dissimuler l’opération de détournement d’argent, de stock, …

 

 

  • Les secteurs les plus exposés aux fraudes

 

Les fraudes peuvent exister dans les entreprises quelque soit leur taille : elles ont augmenté en 2011. Le nombre de fraudes reporté est plus important dans les entreprises employant plus de 1000 employés (une entreprise sur deux). Les PME ne sont pas pour autant épargnées puisqu’en 2011, 17% des entreprises interviewées (une entreprise sur cinq) ont été victimes de fraude au cours des douze derniers mois, soit une progression de 2 points par rapport à 2009.

 

 

 

Figure 2. Fraudes reportées selon la taille de l’entreprise (niveau mondial)

 

 

Source : Etude PwC 2011 « La fraude en entreprises : tendances et risques émergents »

 

 

Ces statistiques ne signifient pas que les entreprises avec moins d’effectifs (5-50-100 employés) ne sont pas exposées aux fraudes. Le cas des grandes entreprises de plus de 1000 employés le démontre bien : ces entreprises ont habituellement des systèmes anti-fraude importants, leurs organisations sont cependant complexes augmentant ainsi les opportunités de fraudes.

 

Tous les secteurs d’activité subissent des fraudes mais certains d’entre eux sont plus exposés aux actes frauduleux : 48% des entreprises du secteur des télécommunications ont déclaré avoir été victimes au moins une fois de fraudes au cours des douze derniers mois. Le secteur des assurances connaît le même taux de survenance des fraudes (48%) puis vient le secteur de la banque (44%).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 3. Fraudes reportées par secteurs d’activité

 

Source : Etude PwC 2011 « La fraude en entreprises : tendances et risques émergents »

 

 

En outre, les mêmes études de PwC ont démontré que 60% des entreprises ont détecté au moins une fraude lorsque celles-ci procèdent à une évaluation trimestrielle des risques de fraude.  En cas d’absence de cette évaluation, seules 28% des entreprises arrivent à déceler des fraudes. Les PME ne réalisent presque jamais ce type d’analyse, elles constituent ainsi un foyer possible de fraudes.

 

 

  • Les préjudices causés par les fraudes

 

Les fraudes peuvent avoir des conséquences financières et des répercussions indirectes sur une entreprise. La gravité des impacts des fraudes sur une entreprise dépend de la capacité financière et commerciale de cette dernière à amortir les chocs. En effet, seules 22% des entreprises qui ont été victimes de fraudes ont réussi à récupérer 60% des montants détournés. Fraudes sur les états financiers sont de loin les plus coûteux, suivi par la corruption. Selon une étude de l’ACFE en 2008, les détournements d’actifs ont généralement des répercussions financières moindres par rapport aux fraudes comptables. Il faut cependant noter que les impacts cumulés de plusieurs détournements d’actifs fréquents peuvent constituer un préjudice important une entreprise. Il a été également constaté que les préjudices financiers sont plus élevés lorsque les fraudes sont commises par des employés cadres ou membres de la gouvernance d’entreprise (donc avec une position hiérarchique élevée) car elles concernent généralement des fraudes et des modes opératoires complexes (généralement des abus de biens sociaux).

 

Les fraudes comptables peuvent engendrer la faillite d’une entreprise : en effet, les comptes financiers sont manipulés. Les responsables de l’entreprise peuvent perdre de vue la recherche des anomalies et des dysfonctionnements dans l’entreprise, ne détectent donc les problèmes que tardivement. L’adoption de mesures de redressement peut dans cette situation, s’avérer inefficace pour sauvegarder l’entreprise.

 

Les répercussions indirectes pour l’entreprise incluent :

 

  • une augmentation des charges financières en cas de litiges avec le fraudeur (honoraires des avocats ,…)
  • une perte de parts de marché,
  • une dégradation des relations commerciales,
  • une perte de motivation du personnel,
  • une dégradation de l’image de marque et de la réputation de l’entreprise

 

Une mauvaise gestion des évaluations de risques, des enquêtes menées pour détecter l’origine d’une fraude avérée peuvent également avoir des répercussions directes pour l’entreprise puisque le fraudeur cherchera à tout prix à supprimer les traces de ses actes frauduleux. Il pourra par exemple supprimer toutes les données informatiques de l’entreprise, qu’elles concernent directement la fraude ou pas.

 

 

  • Les dispositions réglementaires de la lutte anti-fraude

 

Le fraudeur engage sa responsabilité pénale et peut encourir une peine de prison (avec sursis ou non) ou une peine d’amende selon la gravité de l’infraction. Les vols, les escroqueries, les faux et usage de faux ainsi que l’abus de confiance constituent des infractions pénales qui peuvent faire l’objet de poursuites judiciaires et de sanctions.

 

  • le vol constitue une infraction au titre de l’article 311-1 du code pénal, il peut être sanctionné d’une peine de trois ans et d’une amende de 4 500 €.
  • l’escroquerie s’inscrit comme une infraction dans l’article 313-1 du code pénal, les sanctions peuvent aller de cinq ans de prison à 375 000 € d’amende.
  • l’abus de confiance est une infraction prévue à l’article 314-1 du code pénal, les sanctions encourues vont jusqu’à trois années de prison et une amende de 375 000 €.
  • le faux et usage de faux constitue une infraction au titre de l’article 441-1 du code pénal et expose le fraudeur à une sanction de 4 500 € d’amende.

 

Lorsque l’infraction est très importante, la responsabilité pénale des dirigeants peut être également engagée s’il est prouvé qu’ils ont facilité l’exécution ou la réalisation de l’infraction en ne prenant pas les dispositions nécessaires. Ces derniers doivent prouver qu’ils ont agi en professionnel, avec diligence et avec prudence pour prévenir et pour contrôler leurs organisations.

 

Le cadre réglementaire de la fraude a progressivement évolué au cours de ces dernières années par le biais de :

 

  • la loi sur la sécurité financière de 2003 : elle impose aux présidents du conseil d’administration ou du conseil de surveillance de « rendre compte, dans un rapport joint au rapport de gestion annuel, des conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil, ainsi que des procédures de contrôle interne mises en place par la société ». Le rapport doit donc détailler les procédures mises en place dans l’entreprise pour réduire les risques de fraude et d’erreur avec une assurance raisonnable. Cette loi s’applique aux sociétés qui font un appel public à l’épargne.

 

  • l’introduction de la nouvelle norme d’audit ISA 240 de l’IFAC au niveau international qui prend en compte les risques de fraude et qui a été transposée en France par la norme NEP 240. Cette dernière a pour objectifs de prendre en considération la possibilité de fraudes lors de l’audit des comptes. Lors des travaux de planification et de réalisation de sa mission, le commissaire aux comptes doit déterminer les procédures d’audit spécifiques liées :

 

  • à l’identification et à l’évaluation des risques d’anomalies significatives résultant de fraudes dans les comptes.
  • à la prise en compte de ces éléments dans la conception des procédures et des réponses d’audit.

 

Cette norme s’applique aux fraudes qui peuvent engendrer des anomalies significatives dans les comptes : ces fraudes concernent les détournements d’actifs et les actes intentionnels de manipulation des comptes financiers. Après application des recommandations formulées par l’auditeur, l’entreprise se voit de plus en plus protéger des risques d’erreur et des risques de fraude.

 

 

Chapitre 2. La fraude dans les PME et missions de l’expert-comptable

 

Les dirigeants des PME pensent pouvoir détecter les fraudes qui pourraient survenir dans leur entreprise sans avoir à mettre en place un système de détection de fraudes. Certains d’entre eux pensent également que les pertes en fraudes sont des charges fiscalement déductibles, ce qui n’est pas systématique. Ce second chapitre explique les enjeux de la lutte anti-fraude pour les PME ainsi que le rôle de l’expert-comptable dans l’assistance des PME pour prévenir et détecter les fraudes.

 

Section 1. Les enjeux de la lutte anti-fraude pour les PME

 

  • PME plus exposées aux fraudes : faiblesse du contrôle interne

 

Les PME sont plus exposées aux fraudes en raison de la faiblesse de leur contrôle interne. Cette faiblesse se traduit par :

 

  • le manque de formalisation des procédures: les dirigeants des PME accordent plus de priorité aux activités techniques et commerciales de leurs entreprises. Ils négligent généralement certains aspects de pilotage de l’entreprise. Beaucoup de PME ne disposent pas de manuels de procédures pour un meilleur suivi de leurs opérations. Certaines PME ont mis en place des procédures mais elles ne sont pas écrites, formalisées et ne font pas l’objet de suivi. Les dirigeants des PME rechignent parfois à formaliser leurs procédures car en raison de leur petite taille, ils ont besoin d’une organisation qui puisse s’adapter et évoluer rapidement. Ils sont par ailleurs persuadés qu’en raison de la petite taille de leur entreprise, ils pourront détecter facilement les erreurs, les anomalies ou les éventuelles fraudes.

 

  • la règle de la séparation des fonctions : elle constitue une des principes de base du contrôle interne. Ce principe est très peu respecté dans les PME : une même personne peut se charger d’un enregistrement comptable, de la protection des actifs, des opérations d’achats et même des opérations de contrôle. La cumulation de ces différentes fonctions auprès d’une même personne augmente les opportunités de fraudes.

 

  • la faiblesse du contrôle directorial : dans certaines PME, les dirigeants n’effectuent pas un contrôle étroit des opérations financières et administratives. Ce manque de contrôle accentue la faiblesse du contrôle interne dans l’entreprise. Les dirigeants favorisent généralement une culture de confiance puisqu’ils considèrent le personnel comme des « membres de leurs familles » et que ces derniers n’oseront pas frauder, voler ou mettre en danger la vie de l’entreprise.

 

  • l’inexistence de charte éthique ou de code de bonne conduite dans l’entreprise. Le personnel de l’entreprise ne connaît donc pas les valeurs de l’entreprise.

 

 

  • Le contrôle directorial : force des PME

 

Le contrôle directorial constitue un frein au développement des opportunités de fraudes. En effet, l’attitude générale de la direction constitue un exemple à suivre pour le personnel et reflète les valeurs de l’entreprise, ce qui est acceptable ou non dans l’entreprise. Lorsque le directeur d’entreprise adopte un comportement intègre et éthique, ses collaborateurs prennent exemple sur lui.  Si le directeur de l’entreprise respecte scrupuleusement les procédures administratives et comptables (exemple : notes de frais, …), il donne le ton sur l’obligation de se conformer à ces procédures. En effet, lorsque le personnel constate que le directeur ou les responsables de l’entreprise ne respectent pas les règles formelles ou non, les employés ont plus tendance à utiliser cette déviance pour justifier leurs actes frauduleux.

 

C’est la direction qui assoit également la légitimité des fonctions transversales dans l’entreprise qui assurent généralement la protection des actifs de l’entreprise (la comptabilité, la gestion de stock,…). Ces fonctions sont souvent sous-estimées par les autres fonctions dans l’entreprise (marketing, vente,…). La mise en œuvre des procédures administratives et des procédures de contrôles peut être facilement considérer comme génératrice de contraintes pour le personnel.  En insistant sur ses fonctions, le directeur envoie un signal fort sur son attachement à protéger le patrimoine et les actifs de l’entreprise.

 

Un chef d’entreprise qui connaît tous les détails des activités de son entreprise (activités techniques, commerciales, administratives, comptables, relations avec les clients et les fournisseurs, la gestion du personnel, son niveau de stock et de trésorerie,…) et qui effectue un sérieux contrôle directorial peut facilement identifier les opportunités de fraudes et déceler à temps les actes frauduleux.

 

 

  • Le traitement fiscal des pertes consécutives aux fraudes

 

La plupart des dirigeants d’entreprises pensent que les pertes subies par les entreprises à l’issu d’une erreur ou de fraude constituent  des charges déductibles. Ce dispositif n’est cependant pas systématique : un arrêt du 05 octobre 2007 du Conseil d’Etat a fourni plus de précisions en la matière.

 

Il a été émis à l’issu d’un cas d’entreprise : une société a été victime d’un détournement de fonds. Le directeur financier et un des responsables avaient mis en place un système de facturation fictive en faveur de sociétés dont lesquelles ils étaient actionnaires. L’administration fiscale avait procédé à un redressement en intégrant les montants détournés en argumentant qu’ils correspondaient à des opérations qui ne relevaient pas d’une gestion normale. Saisi du litige entre la société et l’administration fiscale, la Cour administrative d’appel de Versailles avait confirmé les redressements fiscaux. Le dossier ayant été transmis au Conseil d’Etat, ce dernier a déclaré que les charges concernées étaient déductibles.

 

Les dispositions de cet arrêté constituent une jurisprudence en matière de fraude en entreprises et permettent de répondre à la question : « Si la jurisprudence admet la déductibilité des charges résultant de détournements opérés par les salariés d’une société dès lors que ces détournements ont été commis à l’insu des dirigeants, dans quelle mesure l’administration peut-elle opposer à une entreprise le mauvais fonctionnement de ses organes de contrôle interne pour refuser de regarder comme des charges les sommes ayant fait l’objet d’une utilisation frauduleuse par ses salariés ? »

 

Cette jurisprudence permet de déduire que la déductibilité ou non des charges liées aux détournements de fonds dépend directement de la qualité des fraudeurs. Les détournements réalisés par un associé ou par des dirigeants non associés disposant de qualité de mandataire social sont ainsi considérés comme des prélèvements et non comme des charges déductibles.

 

 

Section 2. Le rôle de l’expert-comptable en matière de lutte anti-fraude

 

  • Les missions potentielles de l’expert-comptable

 

La prise de conscience des préjudices financiers potentiels des fraudes et des répercussions indirectes des actes frauduleux peut inciter les dirigeants des PME à recourir aux prestations d’un expert-comptable.  Les statistiques des sections précédentes ont démontré une importante faiblesse du contrôle interne des PME ainsi que l’augmentation des fraudes dans ces types de structures. Ce constat permet d’affirmer que la lutte anti-fraude constitue une forte opportunité de développement pour les cabinets d’expertise comptable.

 

L’expert-comptable est bien positionné pour offrir des missions relatives à la lutte anti-fraude en entreprises car il dispose des connaissances et des compétences nécessaires en procédures comptables et en contrôle interne. Travaillant en proximité avec ses clients PME, l’expert-comptable connaît bien leurs activités et peut ainsi identifier les zones sensibles présentant le plus d’opportunités de fraudes.

L’expert-comptable peut intervenir de plusieurs manières en ce qui concerne la lutte anti-fraude :

 

  • il peut intervenir en amont en mettant en place des mesures anti-fraude au sein de l’entreprise afin de prévenir la survenance des fraudes. Cette mission inclut l’organisation de contrôles à posteriori pour s’assurer que les mesures mises en place sont bien efficaces. Les mesures préventives permettent également de limiter la responsabilité des dirigeants et de limiter les risques de non déductibilité fiscale des montants perdus en raison des fraudes.

 

Cette mission peut inclure différentes composantes :

 

  • le diagnostic du contrôle interne et propositions de plans d’actions (la faiblesse du contrôle interne étant à l’origine de la majorité des fraudes, le diagnostic des points faibles et des points forts du contrôle interne constitue une étape incontournable).
  • l’accompagnement de la PME dans la mise en œuvre des mesures anti-fraude.
  • la formation des dirigeants et des salariés sur les mesures anti-fraude.

 

  • il peut intervenir avant toute action judiciaire à intenter contre un fraudeur : sa mission consisterait alors à valider ou à informer les soupçons de fraude constatés par des responsables de l’entreprise. En cas de validation d’une fraude, l’expert-comptable retrace le mode opératoire de l’acte frauduleux, identifie les fraudeurs, évalue les impacts financiers et collecte également des preuves nécessaires pour les actes judiciaires.

 

 

  • Les normes professionnelles

 

La mission de mise en place de mesures anti-fraude au sein des PME constitue une mission de conseil qui ne donne pas lieu à une expression d’assurance. Elle n’est donc pas régie par des normes professionnelles spécifiques comme la mission de présentation des comptes annuels, ou l’examen d’informations sur la base de procédures convenues.  L’expert-comptable doit néanmoins respecter le code de déontologie de la profession d’expertise comptable, la norme anti-blanchiment ainsi que la norme de maîtrise de la qualité des missions au sein des structures d’exercice professionnel. L’absence de normes professionnelles spécifiques exige une grande vigilance de l’expert-comptable dans la rédaction de la lettre de mission et dans la définition de l’étendue de sa mission.

 

 

  • Responsabilités de l’expert-comptable dans ces missions

 

Lors de la réalisation de cette mission de mise en place de mesures anti-fraude, l’expert-comptable engage :

 

  • sa responsabilité civile

 

L’expert-comptable est tenu de respecter ses obligations contractuelles. Cette responsabilité est donc engagée en cas de mauvaise ou de non exécution du contrat conclu. Trois éléments doivent cependant être prouvés par le client de l’expert-comptable : l’existence une faute, d’un dommage, et d’un lien de causalité entre les deux. La responsabilité de l’expert-comptable peut par exemple être engagée si des fraudes ont pu être réalisées au sein d’une PME après la mise en place des mesures anti-fraude à cause d’une négligence de l’expert.

 

L’expert-comptable peut également engagée sa responsabilité quasi délictuelle si ses fautes, ses erreurs ou ses négligences ont causé un préjudice à des tiers.

 

  • Responsabilité pénale

 

Les experts-comptables peuvent être condamnés pour non respect du secret professionnel, pour usage de faux, pour escroquerie ou pour complicité sur des délits réalisés par l’entreprise. Ils sont complices lorsqu’ils ont pris une part active aux infractions ou ils ont aidé à la réalisation des infractions.

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  • Responsabilité disciplinaire

 

Les entorses aux règles de la profession d’expertise engagent la responsabilité disciplinaire des experts-comptables qui peuvent encourir des sanctions professionnelles.

 

 

  • La Prévention des risques de mise en cause de responsabilité

 

  • La lettre de mission

 

Pour prévenir les risques de mise en cause de responsabilité civile, l’expert-comptable doit établir une lettre de mission qui fournit des dispositions précises sur :

 

  • la nature de la mission : la mission de l’expert-comptable lors de la mise en place de mesures anti-fraude au sein d’une PME est une mission de conseil qui ne demande aucune assurance sur des informations.
  • l’objectif et le contexte de la mission : la mission de l’expert-comptable a pour objectif de mettre en place des mesures de prévention contre les fraudes dans la PME. L’expert peut également ajouter quelques caractéristiques de l’entreprise (activité principale, chiffres d’affaire, effectif…). Il précise par ailleurs (1) les principes de code de déontologie à appliquer par l’expert, (2) le périmètre de la mission concernée. Dans le cadre du présent mémoire, les mesures anti-fraude ne concernent que les cycles achats, ventes, stocks et immobilisations, trésorerie et caisse (3) les démarches à entreprendre et convenues pour la mission, (4) les livrables qu’il doit remettre au client : manuel de procédures, bonnes pratiques à mettre en place, rapport intermédiaire et/ou rapport final, rapport de contrôle post-évaluation.
  • les responsabilités de l’expert-comptable et de la PME cliente.
  • les modalités d’intervention (calendrier, liste des informations et des documents nécessaires, honoraires, modalités de facturation des honoraires,…)
  • les limites de la mission : l’expert-comptable ne garantit pas l’inexistence de fraudes dans la PME après son intervention.
  • les obligations de l’expert-comptable et du client.

 

  • Le dossier de travail de l’expert-comptable

 

Le dossier de travail de l’expert-comptable a pour rôle de :

 

  • documenter tous les travaux réalisés par ce dernier dans le cadre de la mission. Il inclut le programme de travail détaillé, les discussions réalisées avec les responsables et le personnel de l’entreprise ainsi que les autres interlocuteurs, les éléments d’informations qui lui ont permis de prendre des décisions, les notes de supervision des tâches déléguées. Ce dossier de travail mentionne par ailleurs les résumés des options significatives identifiées, les conclusions de l’expert-comptable, les difficultés rencontrées lors de la mission, la formulation des recommandations, le constat des faiblesses et des lacunes, la formulation de missions de conseil additionnelles à présenter au client. Il permet de vérifier que ce dernier a bien réalisé un suivi complet des décisions.
  • sécuriser ses travaux afin de pouvoir disposer des preuves nécessaires en cas de remise en cause de sa responsabilité civile, pénale ou disciplinaire.
  • justifier les diligences, les contrôles et vérifications mis en œuvre par l’expert-comptable dans la réalisation de sa mission.

 

 

  • Commercialisation de la mission

 

  • Arguments pour mieux vendre la mission

 

Les missions de présentation des comptes annuels ou intermédiaires, les missions d’examen limité des comptes, les missions d’examen des informations financières prévisionnelles ou les missions d’examen d’informations sur la base de procédures convenues constituent des missions traditionnelles de l’expert-comptable. Les PME ont actuellement l’habitude de se voir proposer des missions sociales et fiscales par des cabinets d’expertise-comptables. Elles n’ont cependant pas le réflexe de recourir à un expert-comptable pour évaluer les risques d’opportunités de fraude, ou pour mettre en place des mesures de prévention ou de détection des fraudes.

 

Les dirigeants des PME pensent en effet qu’ils connaissent bien leurs entreprises en raison de leur petite taille, qu’ils sont capables d’anticiper et de détecter les fraudes sans mettre en place des procédures bien définies, que leur personnel n’osera pas détourner des actifs de l’entreprise. Les arguments de l’expert-comptable pour vendre la mission de mise en place de mesures anti-fraude au sein des PME doivent s’attaquer à ces idées préconçues par les dirigeants des PME.

 

L’expert-comptable doit donc véhiculer des messages bien précis dans ses discours et ses documents commerciaux (brochures, note de présentation de la mission, e-mailing, site internet,…). Pour ce faire, il doit :

 

  • présenter  les objectifs de la mission de mise en place des mesures anti-fraude au sein d’une PME.

 

  • expliquer en quoi consiste la mission.

 

  • préciser l’intérêt de la mission pour les PME. L’expert-comptable doit illustrer ses arguments par des exemples de cas précis de fraudes dans des PME appartenant à différents secteurs d’activités pour que le dirigeant de l’entreprise prospectée puisse transposer la possibilité de fraude au cas de son entreprise. Ce sont ces exemples frappants qui vont permettre de convaincre les dirigeants des PME à disposer de mesures d’anti-fraude.

 

Il est par ailleurs recommandé de préciser les impacts financiers et les répercussions indirectes des fraudes dans les cas d’illustration (montants des fraudes, impacts sur le résultat financier, …). Les chefs d’entreprises sont plus sensibles aux chiffres : il est plus judicieux de leur faire prouver que ne rien faire et laisser passer les fraudes peuvent mettre en danger la continuité d’exploitation d’une entreprise.

 

Au lieu des cas d’entreprise, l’expert-comptable peut également recourir à des       témoignages de dirigeants de PME eux-mêmes avec insertion de leurs photos et      mention de leurs noms, leurs fonctions et de leurs entreprises. Dans ces témoignages,       les chefs d’entreprise abordent généralement les aspects qui les intéressent le plus       (exemple : l’augmentation de chiffre d’affaires, la recherche de financement, …),             parlent des fraudes qu’ils ont subi, et des impacts de ces fraudes sur leurs   organisations (financiers, commerciaux,…). Les dirigeants d’entreprises prospectés    peuvent facilement se reconnaître dans ces situations suivant leur vécu professionnel.

 

Les arguments doivent principalement se focaliser autour des points ci-après :

 

  • les PME sont aussi exposées aux fraudes que les grandes entreprises.
  • il est possible de mettre en place des mesures anti-fraude dans les PME même s’il est difficile de mettre en œuvre les simples principes de base du contrôle interne.
  • les petites fraudes dans les PME peuvent sembler insignifiantes en termes de quantité ou de valeur. Cependant, lorsque ces petites fraudes s’accumulent et sont réalisées de manière fréquente par les fraudeurs, les PME peuvent se retrouver sérieusement en danger. Les impacts peuvent être irréversibles en raison de la faible capacité financière des PME à amortir les chocs.
  • les mesures anti-fraude renforcent également le contrôle interne des PME et réduisent ainsi les risques d’erreur.

 

 

  • Approche commerciale à adopter

 

L’expert-comptable peut en premier lieu proposer cette nouvelle mission à son portefeuille  de clients existants. Il est cependant plus judicieux de cibler les clients existants à démarcher. Les collaborateurs peuvent se baser sur les critères ci-après :

 

  • ils ont constaté quelques indicateurs de fraude durant leur mission de tenue des comptes et de présentation des états financiers (exemple : solde important du compte « autres fournisseurs », écart d’inventaire important entre stock théorique et stock réel, anomalies dans les rapprochements bancaires,…)
  • les entreprises qui opèrent dans des secteurs d’activité qui gèrent une multitude d’articles ou d’items en stock, qui réalisent plusieurs transactions en espèce, qui gèrent des encours de production.

 

L’expert-comptable peut par la suite prospecter d’autres entreprises clientes dans ces mêmes secteurs cibles. Ses collaborateurs peuvent également constituer une base de données des entreprises qui ont effectué une poursuite judiciaire de leurs employés. Les dirigeants de ces entreprises ont en effet vécu professionnellement les revers d’une fraude et sont plus enclins à écouter les arguments de l’expert-comptable et à investir dans cette mission.

 

L’intérêt de prospecter plusieurs entreprises opérant dans un même secteur d’activité est que le cabinet d’expertise-comptable peut réaliser un gain de productivité considérable ou proposer un tarif compétitif. En effet, en travaillant sur un même secteur, l’expert-comptable maîtrise le fonctionnement des activités de l’entreprise, il connaît tous les schémas de fraude possibles,  et détecte facilement les lacunes du contrôle interne de cette dernière.

 

L’expert-comptable doit fixer des objectifs commerciaux pour chacun de ses collaborateurs. Il doit par ailleurs maintenir un tableau de bord commercial qui lui permette de suivre le nombre de clients prospectés, le nombre de lettres de mission signées pour cette mission spécifique, le chiffre d’affaire réalisé, la marge dégagée sur cette mission.

 

 

 

 

PARTIE II. PROPOSITION DE METHODOLOGOGIE ET D’OUTILS POUR LES EXPERTS-COMPTABLES DANS LA MISE EN PLACE D’UN PROGRAMME ANTI-FRAUDE DANS UNE PME

 

Cette deuxième partie offre une démarche organisée et concrète de réalisation d’une mission de mise en place de mesures anti-fraude au sein d’une PME. Elle propose également divers outils destinés à faciliter le travail de l’expert-comptable. Ces outils incluent par exemple les questionnaires pour le diagnostic, la matrice d’évaluation des risques etc… Elle propose de guider l’expert-comptable tout au long du déroulement de sa mission, c’est-à-dire au cours des trois étapes constitutives du diagnostic, de l’évaluation et de proposition de mesures préventives concrètes. Cette partie aborde également la mise en place d’un système de détection des fraudes essentiel pour déceler à temps les fraudes et pour redresser les éventuelles faiblesses des mesures préventives

 

 

Chapitre 1. Mise en place de mesures préventives contre la fraude dans une PME

 

Ce premier chapitre détaille les démarches à entreprendre par l’expert-comptable pour mettre en place des mesures anti-fraude dans une PME.

 

Section 1. Pré-requis à l’élaboration d’un programme anti-fraude

 

  • Difficultés de la mission de l’expert-comptable

 

La prise de conscience sur les enjeux de la fraude ainsi que le possible coût des fraudes incitent les dirigeants à recourir aux services d’un expert-comptable afin de les appuyer dans la mise en place d’un système anti-fraude.  L’expert-comptable est bien positionné puisqu’il dispose d’expertise en procédures comptables et en contrôle interne, il dispose par ailleurs d’une connaissance approfondie du fonctionnement des entreprises opérant dans  plusieurs secteurs d’activité.

 

En intervenant en amont par la proposition de mesures anti-fraude, l’expert-comptable doit adopter une approche projet qui consiste à définir des objectifs précis, un plan d’action, un calendrier et un contrôle à posteriori des résultats obtenus. Ces mesures anti-fraude visent à prévenir les risques de fraude significative, à limiter la responsabilité des dirigeants, à réduire les risques fiscaux. Lors de la réalisation de sa mission, l’expert-comptable réalise une cartographie des risques sur la base d’une connaissance théorique,  sur la base de son expérience du fonctionnement des entreprises et des secteurs d’activité et sur la base du fonctionnement de l’entreprise cliente.

 

A l’issu de la mission de l’expert-comptable, les dirigeants des entreprises s’attendent à ce qu’il n’existe plus de fraudes dans l’entreprise. Or, il existe une multitude de fraudes qui sont  protéiformes. L’expert-comptable ne peut donc pas recenser de manière exhaustive les différents schémas de fraude pouvant survenir dans une entreprise sachant que les fraudeurs utilisent des procédés variés.

 

 

  • Forte implication de la direction générale

 

La mise en place des mesures anti-fraude dans une entreprise exige une forte implication de la direction générale car elle est le premier responsable de la gestion de l’entreprise. Elle connaît les spécificités de son entreprise, ses lacunes, les incidents antérieurs de fraude qui sont intervenus ou les suspicions de fraude. Cette implication permet à l’expert-comptable d’accéder rapidement à des informations fiables et complètes. Elle lui permet également de faire participer les dirigeants dans les différentes étapes de la mission pour que ces derniers s’approprient le projet. Cette appropriation facilitera par la suite le suivi de l’application effective des mesures anti-fraude par la direction générale.

 

L’implication de la direction générale est également requise pour mobiliser les responsables de l’entreprise et le personnel aux travaux de préparation et de mise en place. La direction générale doit par ailleurs être sensibilisée par l’expert-comptable sur la possibilité que leur responsabilité pénale soit engagée en cas de fraude avérée.

 

 

  • Participation de tous les acteurs

 

La mise en place de mesures anti-fraude doit être initiée par la direction générale (Conseil d’Administration, conseil de surveillance,…) et réalisée par une équipe pluridisciplinaire incluant des représentants  des sections administratives et financières (DAF, comptables), des sections opérationnelles et, de la gestion des ressources humaines.

 

La participation de tous les acteurs permet à l’expert-comptable de collecter les informations qui lui sont nécessaires pour réaliser sa mission (exemple : processus dans le cycle des ventes, procédures utilisées par le personne, mise en exergue des points faibles,…).

 

Elle constitue par ailleurs un moyen préalable pour sensibiliser les acteurs sur les enjeux liés à la fraude et sur les futures dispositions à venir.

 

 

Section 2. Démarches et outils pour la mise en place de mesures préventives

 

  • Analyser l’environnement interne et externe de l’entreprise

 

La prise de connaissance de l’entreprise est une étape préalable à toute mission d’un expert-comptable. Cette phase lui permet de connaître la nature des activités de l’entreprise, les produits ou les services qu’elle commercialise, leurs caractéristiques, les processus existants dans l’entreprise ainsi que leur mode de fonctionnement. Ces informations permettent à l’expert-comptable d’identifier quelques facteurs possibles de risques de fraude.

 

L’expert-comptable doit organiser des réunions avec le directeur général et ses collaborateurs afin d’appréhender au mieux les activités et le fonctionnement de l’entreprise. Il peut également collecter les informations qui lui sont nécessaires dans les documents de l’entreprise (brochure commerciale, monographie du secteur, rapport d’activités, statuts, comptes financiers,…).

 

Le guide d’entretien ci-dessous est proposé pour bien cadrer les réunions et pour collecter les informations nécessaires :

 

  • Présentation générale
    • Nom de l’entreprise
    • Date de création
    • Chiffres d’affaires annuels des 3 dernières années
    • Effectif du personnel des 3 dernières années
    • Type d’entreprise

 

  • Informations juridiques
    • Forme sociale
    • Composition du capital (actionnaires ou associés)
    • Liste des dirigeants
    • Direction

 

  • Secteur d’activité de l’entreprise
    • Domaine
    • Produits ou services commercialisés
    • Particularités du secteur : est-ce que le secteur subit de fréquents bouleversements réglementaires ? le secteur est-il en déclin ?
    • Particularités des produits ou services
    • Concurrence : est-ce que l’entreprise fait face à une vive concurrence susceptible de baisser ses marges commerciales ou de mettre en danger la continuité de l’exploitation?
    • Technologie : taux d’obsolescence de la technologie dans le secteur ?

 

  • Organisation
    • Localisation de l’entreprise
    • Nombre de sites ou ateliers de l’entreprise et localisation
    • Sous-traitance
    • Organisation de l’activité
    • Organisation/procédures dans chaque fonction ou pour chaque processus
    • Organigramme de l’entreprise
    • Réalisation d’audit interne
    • Recours à des conseils externes (expert-comptable, avocat, commissaire aux comptes, …)

 

  • Données sociales
    • Existence de conflits sociaux
    • Existence de revendications sociales

 

  • Données comptables
    • Organisation comptable
    • Mode de gestion comptable
    • Règles d’inventaire

 

  • Support informatique
    • Fonctions informatisées
    • Tâches/activités suivies manuellement

 

Les résultats des entretiens et de la recherche documentaire permettront à l’entreprise de définir les premiers facteurs de risque de survenance de fraude dans l’entreprise.

 

Une PME qui fabrique et qui commercialise des bijoux en or ou en argent s’expose par exemple à des risques plus élevés de détournement de stocks des pierres précieuses pour la simple raison que les pierres sont de petite taille, faciles à dissimuler et coûtent chères sur le marché. Lorsqu’un secteur dispose d’un taux d’obsolescence élevé de ses matériels, équipements ou logiciels, l’entreprise peut également être exposée à un vol de ses nouveaux matériels ou logiciels que ses dirigeants ou employés pourraient vendre à la concurrence. La confrontation entre les processus de l’entreprise et son organigramme permettra de vérifier l’existence d’une séparation des tâches ou non au niveau de l’organisation.

 

 

  • Elaborer une cartographie de risque par processus

 

L’objectif de la cartographie des risques de fraude consiste à recenser :

 

  • les schémas de fraude qui se rencontrent habituellement dans les différentes fonctions d’une entreprise,
  • les schémas de fraude spécifiques à un métier ou à un processus donné.

 

La tâche du consultant consiste à identifier les zones de risques de fraude, à recenser les différents schémas de fraude possible et à en déduire quelques signaux d’alarme ou des indicateurs de fraude pour chaque processus étudié. 4 processus seront étudiés dans le cadre du présent mémoire : le processus achat, le processus vente, le processus trésorerie/caisse ainsi que le processus stock/immobilisations.

 

 

  • Processus Achats

 

Les schémas de fraude fréquemment rencontrés dans le processus Achats incluent :

 

  • les fausses factures: le fraudeur procède généralement en deux étapes : il crée un fournisseur fictif et il établit également une facture fictive. Pour pouvoir créer un fournisseur fictif, le fraudeur exploite les lacunes des procédures de création ou d’acceptation d’entreprises dans la base de données. Ces lacunes comprennent entre autres : l’absence de demande de K-bis, le faible accès et la faible vérification de la base de données de fournisseurs… Un fraudeur peut utiliser le nom réel d’une entreprise existante en y adossant de fausses données administratives et juridiques. Il peut également créer une entreprise tout à fait fictive.

 

Le fraudeur procède par la suite à l’élaboration d’une facture fictive. Cette manipulation concerne généralement les services ou les produits de l’entreprise supposés être détruits car étant donné qu’elle n’est pas liée au stock, elle est plus simple à réaliser et à dissimuler. La création d’une facture fictive implique également la création de bons de commande et de documents de réception fictifs.

 

Le fraudeur peut également réaliser une surfacturation : il établit une facture pour des achats ou des prestations réelles, surfacture le prix des achats et encaisse la différence entre le montant figurant dans la facture ayant fait l’objet de facturation et le montant réel à payer. Ce schéma de fraude lui permet de ne pas se faire attraper lors de la vérification du niveau des stocks.

 

Le fraudeur peut également passer une commande pour une certaine quantité de produits et demander une livraison incomplète. La facture correspond au bon de commande commandé, mais il ne va payer au fournisseur que la quantité livrée, et encaissera par conséquent la différence.

 

  • le double paiement: le fraudeur paie deux fois une même facture. Il détourne le deuxième paiement.

 

  • le détournement de moyens de paiement: le fraudeur effectue les paiements des factures sur des coordonnées bancaires de la société fictive ou sur des coordonnées bancaires fausses d’une société réellement existante. Il peut également intercepter des chèques de paiement, les encaisser et ne pas les enregistrer en tant que recettes de l’entreprise.

 

  • le détournement des bons de commande: le fraudeur peut utiliser le bon de commande pour acheter des biens ou des services pour l’entreprise  et pour lui-même, les coûts sont par la suite entièrement supportés par l’entreprise. Par exemple : un bon de commande mentionne des travaux de réhabilitation du local de l’entreprise pour un prix donné. Le prestataire a rénové le local de l’entreprise et la maison d’habitation du fraudeur également.  Dans le cas d’une entreprise textile, un bon de commande a été établi pour acheter 100 000 cintres payé par l’entreprise, 1 000 cintres ont été livrés au domicile du chef d’atelier qui avait sa propre entreprise de confection.

 

Les principales zones de risque de fraude dans le processus achat se situent ainsi au niveau des bons de commandes, des factures et des paiements.

 

Ci-dessous un tableau récapitulatif des risques de fraude dans le processus achat.

 

Tableau 3. Typologie des risques de fraude dans le processus Achats

 

Zones de risques/schéma de fraude Indicateurs de fraude ou signaux d’alarme Oui ou Non ou N/A
Factures fictives Importante utilisation du compte « fournisseurs divers » en comptabilité

 

 
Surfacturation Constatation d’activités sur les comptes fournisseurs dormant sur lesquels aucune transaction n’a été constatée depuis une longue période

 

 
Achat excessif de marchandises ou de services Constatation d’un changement fréquent des données sur le fournisseur (adresse, cordonnées bancaires,…)

 

 
Livraison incomplète Fréquente réclamation des fournisseurs sur des factures impayées

 

 
Détournement de paiement Le compte d’un fournisseur ne contient exclusivement que des achats dont le montant ne dépasse pas le seuil autorisé (ou en grande partie). Ces achats n’ont donc pas requis une approbation formelle du directeur général ou du conseil d’administration.

 

 
Double paiement Existence de bon de commande orphelin qui ne peut pas être recoupé avec une facture ou un bon de livraison

 

 
  Des anomalies sont constatées dans la base de données des fournisseurs (la société n’y est pas, incohérence des données [exemple : adresse/téléphone],…)

 

 
  Existence de concordance sur les informations dans la base de données des fournisseurs et celle des employés (même adresse, même contact, même coordonnées bancaires)

 

 
  Un employé (un membre de la famille de l’employé) est fournisseur de l’entreprise

 

 
  Les paiements à un fournisseur ont considérablement augmenté par rapport aux périodes antérieures (mois/année)

 

 
  Il existe des anomalies fréquentes dans le rapprochement bancaire

 

 

 

 

  • Processus Ventes

 

Le processus Ventes inclut la réception de bon de commande d’un client, la livraison du bien commandé, la facturation, l’encaissement du règlement ainsi que la comptabilisation de l’opération. Des risques existent dans ce processus en raison du volume des transactions et des entrées d’argent. Certaines transactions font également l’objet de remises ou d’avoir qui peuvent compliquer le suivi du processus.

 

Les schémas de fraude fréquemment rencontrés dans le processus Ventes incluent :

 

  • les fraudes sur encaissements: le fraudeur détourne les recettes des ventes avant leur enregistrement au niveau de la comptabilité. Ce type de fraude est difficile à déceler étant donné que les recettes et les éléments y afférents n’apparaissent pas dans le système d’information de l’entreprise.

 

Les fraudes sur encaissement interviennent également entre la réception des règlements clients et leur dépôt à la banque. Elles sont plus faciles à réaliser lorsque le fraudeur peut modifier les ventes enregistrées, les écritures comptables ainsi que l’enregistrement des arrivées de règlements. En effet, lorsqu’un fraudeur détourne des recettes, il doit veiller à ce que les comptes des clients concernés soient soldés et qu’ils ne fassent pas l’objet de relance de paiement. Le fraudeur peut tout simplement annuler la vente une fois qu’il a encaissé les recettes. Il veille par ailleurs à équilibrer les comptes et les relevés bancaires afin de ne pas susciter des questions. Pour ce faire, le fraudeur débite un autre compte auxiliaire que celui de la banque. Cette opération permet de camoufler les fraudes lorsque le compte auxiliaire contient un volume important de mouvements.

 

Les schémas de fraude diffèrent suivant les types d’activités de l’entreprise. Dans un commerce de détail par exemple, un employé peut réaliser et encaisser des ventes en dehors des heures d’ouverture normales. C’est le cas par exemple d’un responsable de magasin qui ouvrait le commerce une heure avant l’ouverture normale, qui encaissait les ventes et qui les déduisaient du rapport journalier des ventes en fin de journée.

 

Le fraudeur peut comptabiliser le règlement d’un autre client sur le compte du client détourné  et répéter cette manipulation pour chaque règlement de client. Il encaisse par exemple pour lui le règlement du client A. Quand un client B effectue un paiement, il comptabilise le règlement sur le compte du client A. Le règlement d’un client C viendra solder le compte du client B et ainsi de suite.

 

Les fraudes sur encaissement sont réalisées à la suite de surfacturation ou de sous facturation.  Le fraudeur comptabilise une vente à un montant inférieur au montant réel. Il encaisse la différence entre le montant enregistré et le montant réel de la vente. Ce schéma de fraude est généralement commis dans les cas de collusion.  Un fraudeur peut également utiliser le système des remises pour détourner une partie des encaissements : il encaisse les recettes de la part d’un client, il modifie la facture enregistrée dans le système en y ajoutant une remise et il encaisse la différence.

 

Un fraudeur peut également facturer les produits ou les services de l’entreprise à un prix supérieur à la normale. Le client paie le montant de la facture : le fraudeur comptabilise la facture au prix réel et le règlement correspondant pour la même somme, il encaisse la différence. Pour pouvoir réaliser cette fraude, le fraudeur a la possibilité d’établir les factures.

  • les fraudes sur décaissements: les schémas de fraude fréquents dans ce cas incluent le remboursement fictif d’un client, la surévaluation d’un remboursement, les annulations falsifiées.

 

Le fraudeur comptabilise un retour de marchandises fictif : l’entreprise doit alors rembourser le client acheteur, décaisse alors de l’argent qui est détourné par le fraudeur. La valeur théorique du stock de marchandises augmente et s’avère faussée. Cette manipulation peut avoir des conséquences néfastes sur l’entreprise qui ne réapprovisionne pas son stock en raison d’une valeur théorique supposée exacte.

 

Il arrive que l’entreprise doive également rembourser un client en cas de problème de livraison (en termes de quantité ou de qualité). Le fraudeur comptabilise un montant à rembourser supérieur au montant réclamé par le client. Il effectue le remboursement du client au prix réclamé et empoche la différence.

 

Le fraudeur peut également recourir à des annulations dans le système comptable pour cacher ses méfaits. Il annule une transaction de vente et les encaissements y afférents après avoir détourné le règlement d’un client.

 

Pour échapper aux contrôles, les fraudeurs préfèrent détourner de petites sommes plusieurs fois qu’en une seule fois. Les petites sommes attirent mois l’attention des dirigeants et ne font pas l’objet de procédures plus élaborées au sein de l’entreprise (approbation de la direction, double signature,…). La manipulation de l’argent en espèces favorise également les détournements au niveau des encaissements et des décaissements. Il est en effet plus difficile aux fraudeurs de détourner une partie des montants perçus par chèque ou par virement bancaire.

 

Les écarts d’inventaires constituent par ailleurs un signal d’alarme de fraude à ne pas négliger dans une entreprise. Les manipulations effectuées par le fraudeur lors du recours aux remboursements fictifs, aux remises ou aux retours de marchandises ont pour effet d’augmenter la valeur théorique des stocks. Lorsque ces écarts sont peu significatifs, l’entreprise ne procède pas à des investigations poussées. Un fraudeur peut par ailleurs recourir à d’autres manipulations pour éviter ces contrôles : falsifier les rapports des inventaires physiques, augmenter les quantités de produits mis en rebut, …

Les risques de fraudes sur encaissement et sur décaissement sont élevés lorsqu’il existe une faible séparation de tâches au niveau de l’entreprise. Nous pouvons citer par exemple :

 

pour les encaissements

  • la personne qui réceptionne les règlements est une caissière ou travaille dans le service comptable,
  • les règlements reçus ne sont pas enregistrés comme courrier arrivée par la réceptionniste par exemple,
  • le caissier peut modifier les journaux de ventes et de trésorerie,
  • le comptable enregistre les règlements clients et réalise également les dépôts en banque,

 

pour les décaissements

 

  • un employé de caisse peut réaliser des annulations,
  • un employé en charge des encaissements réalise l’inventaire du stock et de la caisse,
  • une transaction d’annulation n’est pas enregistrée et retracée dans le système d’information de l’entreprise et ne fait pas non plus l’objet de pièces justificatives documentées et approuvées,
  • ces transactions ne font pas l’objet d’analyse (par employé, par période, par type de produit,…)
  • le stock ne fait pas l’objet de suivi périodique et efficace.

 

Ci-dessous un tableau récapitulatif des risques de fraude dans le processus ventes.

 

Tableau 4. Typologie des risques de fraude dans le processus Ventes

 

Zones de risques/schéma de fraude Indicateurs de fraude ou signaux d’alarme Oui ou Non ou N/A
Non enregistrement des ventes

 

Enregistrement des ventes à un montant inférieur à l’argent reçu

 

Anomalies constatées dans les séquences des factures

 
 

Détournement des règlements

–   Annulation des transactions

 

 

Augmentation des créances douteuses

Variation anormale du stock

Ecart d’inventaire important

 

 
–   Comptabilisation de règlement d’un client sur un compte détourné  

Anomalies dans les délais de paiement des clients

 
–   Débit d’un autre compte que banque  

Existence d’avoir fictif (sans justificatif)

 
 

Surfacturation, sous-facturation, fausses remises

 

Remboursement fictif des clients

 

Remboursements surévalués

 

Constat d’une variation anormale du chiffre d’affaire en fin d’année

 

Réclamations et plaintes des clients

 

 

 

  • Processus Stocks et immobilisation

 

Le détournement des actifs non monétaires (stock, fournitures, matières premières, matériels et outillages, ordinateurs, véhicules, …) de l’entreprise se fait de deux manières :

 

  • les vols: l’employé détourne l’actif sans aucune intention de le retourner à l’entreprise.
  • un mauvais usage ou une utilisation personnelle: l’employé utilise les actifs de l’entreprise à des fins personnelles ou à des fins autres que ceux normalement prévus.

 

Ce type de fraude est généralement commis par des employés qui ont accès aux actifs : les dirigeants, les magasiniers, les responsables de stock, les commis aux livraisons, … Le stock ou l’actif détourné est vendu par le fraudeur pour avoir des espèces, utilisé à des fins personnelles, ou même retourné à l’entreprise pour avoir des remboursements.

 

Les fraudeurs peuvent recourir à différents procédés pour détourner des actifs non monétaires : modification des quantités des produits lors ou après les inventaires physiques, création de faux documents (faux bons de sortie ou faux bons de livraison, fausse livraison combinée avec une annulation) pour simuler une transaction de vente, fausses écritures dans les registres pour réduire les quantités et la valeur des stocks ou des actifs.  La fraude peut être dissimulée en mettant l’actif en rebut ou en le comptabilisant comme un article défectueux ou en le comptabilisant dans un compte débiteur qui est sur le point d’être radié. Le retour de marchandises constitue une importante zone de risque pour des risques lorsqu’il n’est pas bien géré.

 

Ci-dessous un tableau récapitulatif des risques de fraude dans le processus stock.

 

Tableau 5. Typologie des risques de fraude dans le processus stock

 

Zones de risques/schéma de fraude Indicateurs de fraude ou signaux d’alarme Oui ou Non ou N/A
Vols du stock ou des actifs

 

 

Variation anormale du stock

Ecart d’inventaire important

Fréquentes ruptures de stock

Freinte de stock élevé

 

 
Mauvais usage

Usage personnel du stock ou des actifs

Nombre excessif de livraisons incomplètes ou de réception de marchandises incomplètes

 

 
Modification des documents (bon de réception, bon de sortie, bon de livraison, facture,…) Nombre de produits en rebut ou désuet en augmentation (quantité supérieure aux prévisions)

 

 
Falsification des écritures dans les registres

 

 

Les factures des fournisseurs ne concordent pas avec les bons de livraison ou les documents de réception

 

 
Commande de stocks inutiles ou achats excessifs de marchandises Les bons de réception, les documents d’expédition ou les bons de sortie sont manquants dans plusieurs dossiers

 

 
Vente non autorisée de matériels ou de stocks Des ratures sont fréquemment constatées sur les bordereaux de marchandises, ou les documents d’expédition

 

 
  Des anomalies sont constatées dans les marges des produits

 

 
  Constat d’expédition à des adresses d’employés ou à leurs proches

 

 

 

 

  • Processus Trésorerie et Caisse

 

Les détournements de la caisse et de la trésorerie se fait à deux niveaux :

 

  • le détournement de l’argent avant son enregistrement dans les livres comptable. Il n’existera pas de piste sur le méfait après la disparition des fonds.
  • le détournement de l’argent après son enregistrement dans les livres comptables. Le fraudeur devra masquer la disparition des fonds en falsifiant les pièces justificatives par exemple.

 

Le tableau ci-après fournit les types de fraudes qui peuvent survenir dans le processus trésorerie d’une entreprise :

Tableau 6. Typologie des risques de fraude dans le processus Trésorerie

 

Zones de risques/schéma de fraude Indicateurs de fraude ou signaux d’alarme Oui ou Non ou N/A
   

Absence ou insuffisance d’encaisse

 

Approvisionnement fréquent de la petite caisse

 

Anomalies dans les relevés bancaires

 

Dépôts en banque retardés ou peu fréquents

 

Reçus, chèque annulés, pièces manquantes dans les dossiers afférents à la trésorerie

 

Anomalies dans les pièces

justificatives

 

Constat d’un grand nombre de paiements à une même personne

 
Vol de petite caisse

–          Emission de reçus fictifs

–          Emprunt de fonds de caisse

 

Vol de dépôt bancaire

–          Vol de chèques en blanc ou signés

–          Falsification de reçus

 
   

 

 

  • Evaluer l’efficacité du contrôle interne de la PME face à la fraude

 

La survenance de fraudes dans une entreprise traduit :

 

  • un échec des procédures de contrôle interne qui existent dans la PME (elles sont inefficaces ou elles ne sont pas appliquées).
  • ou une absence de procédures de contrôle interne.

 

d’où la nécessité de vérifier et d’évaluer l’efficacité du contrôle interne de la PME face à la fraude.

 

Etape 1 :

 

L’expert-comptable peut utiliser en premier lieu le questionnaire fourni en annexe 1 pour vérifier l’existence d’un environnement de contrôle interne dans la PME. Les questions portent sur :

 

  • l’existence/la perception d’une surveillance de la gestion de la PME par la direction: les risques de fraude sont relativement peu élevés lorsque la direction générale effectue un contrôle régulier de la situation des ventes, des achats, de la trésorerie ou du stock de l’entreprise. Il en est de même lorsqu’elle réalise une gestion budgétaire de ses charges et dépenses, ou lorsqu’elle vérifie soigneusement chaque pièce justificative avant de procéder à des paiements.

 

  • l’existence d’une procédure de sélection de personnel et la vérification de la moralité et des références du personnel avant embauche. Dans les PME, le dirigeant cultive facilement une culture de confiance où chaque membre de personnel est considéré comme un « membre de famille » qui serait incapable de voler l’entreprise. L’existence de cette démarche constitue une balise à la survenance de fraudes dans une entreprise

 

  • l’existence de suivi comptable des actifs monétaires et non monétaires : l’expert-comptable vérifie si l’entreprise maintient un registre non falsifiable ou un état non falsifiable des immobilisations (avec numéros d’inventaires,…), du stock, de la petite caisse, etc…

 

  • l’existence d’une séparation de tâches. Bien que ce principe soit quasiment inexistant dans une PME, l’expert-comptable doit identifier les rôles et les responsabilités de chaque personnel de l’entreprise (qui valide ? qui exécute ? qui contrôle). Il est en effet possible d’avoir un nombre restreint de personnel et de séparer des fonctions qui ne peuvent pas cohabiter ensemble.

 

  • l’existence d’un système d’autorisation préalable et d’approbation des opérations : dans certaines PME, des seuils d’autorisation ont été fixés par la direction générale pour ne pas alourdir les procédures d’achat et pour ne pas retarder les activités. Au-delà de certains montants, l’achat doit être validé par le directeur général. Les achats de petits montants doivent cependant être également validés par un autre responsable pour éviter les petites fraudes.

 

  • l’existence d’un système de protection des titres de paiement (espèces, chèques, autres), des stocks et des immobilisations : cette question permet de vérifier si l’accès aux titres de paiement est restreint et s’il est facile de les manipuler.

 

  • l’existence de documentations pour chaque opération et transaction de l’entreprise : la majorité des fraudes implique pour le fraudeur de falsifier des documents tels que les bons de commande, les factures, les bons de livraison, les registres, etc… Il existe cependant des documents difficilement falsifiables tels que les chèques, les relevés bancaires, etc…

 

  • la prise de congés par le personnel clé de l’entreprise, et surtout par ceux qui sont en contact direct avec l’argent.

 

A partir du questionnaire, l’expert-comptable peut identifier les principales lacunes du contrôle interne au sein de PME et en déduire les points sensibles devant faire l’objet de mesures spécifiques.

 

Etape 2 :

 

L’expert-comptable vérifie l’existence des indicateurs ou des signaux d’alarme classiques tels que présentés dans les tableaux montrant les typologies de risques de fraude fréquents pour les processus Achats, Ventes, Stock, Trésorerie.  Il procède à l’analyse des documents de l’entreprise cliente. Il peut également s’entretenir avec le commissaire aux comptes ou l’expert-comptable qui avait travaillé pour la PME pour avoir des détails sur l’existence de ces indicateurs.

 

Pour chaque indicateur de fraude ou signal d’alarme avec une réponse positive « Oui », l’expert-comptable doit vérifier si les procédures normales de contrôle interne existent et sont réellement appliquées dans l’entreprise. L’exemple ci-après fournit un exemple de vérification de l’efficacité du contrôle interne d’une PME sur un indicateur de fraude donné.

 

Tableau 7. Confrontation entre les indicateurs de fraude existants et les procédures de contrôle interne

 

Indicateurs de fraude ou signaux d’alarme existants dans la PME Procédures de contrôle interne Oui Non Obser-vations
L’expert-comptable a constaté dans le processus Achats        
·       un solde élevé pour le compte « fournisseurs divers » ·        est-ce que la direction a défini l’utilisation de ce compte ? (pour quels achats ? pour qui ?)

·        est-ce que les comptes « fournisseurs » sont régulièrement apurés ?

·        est-ce que la direction réalise des contrôles aléatoires des factures ?

     
·       des bons de commande orphelins ·       est-ce que l’entreprise utilise des bons de commande avec des séquences pré-numérotées ?

·       est-ce que les bons de commande sont validés par une tierce personne responsable ?

·       est-ce que les factures sont rapprochées avec les bons de commande, les bons de livraison ?

·       est-ce que le système de l’entreprise permet de vérifier les doublons de numéro de factures, de bons de livraison,… ?

     
·       de nombreuses livraisons incomplètes et non conformes ·       est-ce que l’entreprise utilise des avoirs avec des séquences pré-numérotées ?

·       est-ce que les demandes d’avoir font l’objet d’approbation ?

·       est-ce que le responsable et la direction connaît à tout moment les états des commandes (passées, bouclées, partielles…) ?

·       est-ce que les réceptions font l’objet d’un suivi (conformes ou non) ? de même pour les retours (pour non-conformité) ?

·       est-ce qu’il existe une séparation de tâches au niveau de la fonction achat ?

 

     

 

L’expert-comptable doit par la suite déduire si les procédures de contrôle interne correspondantes aux achats sont faibles, médiocres ou bonnes pour chaque indicateur ou pour chaque point-clé du processus achats (traitement des demandes d’avoir, sélection des fournisseurs et de la passation de la commande, réception du bien commandé, facture du fournisseur, comptabilisation, règlement des factures des fournisseurs et leur comptabilisation).

 

Il doit définir et implémenter des procédures de contrôle interne spécifiques sur les zones de risque identifiées lors de la phase d’établissement de cartographie de risques de fraude.

 

 

  • Identifier les facteurs de risque

 

Comme il a été expliqué dans la première partie, les facteurs de risque de fraude sont élevés lorsqu’il existe des opportunités de réalisation de fraude, des besoins ou des pressions qui poussent le fraudeur à agir ainsi que des attitudes ou de la rationalisation qui justifient la fraude. L’expert-comptable doit identifier l’existence de ces facteurs de risque de fraude dans son entreprise cliente.

 

Un « check-list » est proposé en annexe 2 pour permettre à l’expert-comptable de documenter l’évaluation de ces facteurs de risque. Le « check-list » a été élaboré sur la base d’exemples fréquemment rencontrés dans une PME, l’expert-comptable ou l’utilisateur peut y intégrer des facteurs de risque additionnels correspondant aux spécificités de l’entreprise.  Comme le mémoire se focalise principalement sur les processus de ventes, achats, trésorerie, stock, le questionnaire ne concerne que les facteurs de risque liés au détournement d’actifs. A l’issu du remplissage de ce check-list, l’expert-comptable doit mettre en exergue les facteurs de risque les plus significatifs qui pourraient favoriser la survenance d’une fraude.

 

Les points ci-après sont abordés dans le questionnaire :

 

  • pression:
  • l’existence d’obligations financières personnelles chez certains dirigeants ou employés en lien direct avec les actifs de l’entreprise (personnel de caisse, personnel comptable, personnel en magasin,…). Plus un employé est criblé de dettes, plus il présente un risque élevé de fraude.
  • l’existence d’une relation conflictuelle entre l’entreprise et ses employés, ou l’existence d’un mécontentement des employés. Il est possible de citer en exemple une politique de rémunération non claire, des primes accordées à certains employés dont la justification n’est pas claire, des licenciements, …

 

  • opportunités:
  • la manipulation de sommes importantes en espèces dans l’entreprise.
  • les articles de l’entreprise sont de petite taille, de forte valeur et demandés par les concurrents ou recherchés sur le marché.
  • les autres actifs (matériels, équipements,…) sont facilement transportables, vendables, négociables,…
  • la direction générale ne maîtrise pas le système comptable et le système de gestion de l’entreprise qu’elle ne peut pas facilement déceler les manipulations réalisées par les fraudeurs.
  • l’accès au système comptable et au système de gestion n’est pas contrôlé.

 

  • rationalisation :
  • l’indifférence de la direction à contrôler la gestion de l’entreprise.
  • la faible motivation de la direction à appliquer les procédures de contrôle interne.
  • l’entorse fréquente de la direction et du personnel aux procédures et aux règles de l’entreprise.
  • l’absence de mesures de sanction ou de dissuasion en cas de constat d’infractions ou d’entorse aux règlements.
  • un changement de mode de vie incompréhensible d’un employé.

 

 

  • Identifier les zones de faible et de non couverture

 

Une fois que les facteurs de risque de fraude sont identifiés, l’expert-comptable doit évaluer leur probabilité de survenance et doit essayer de dégager les risques les plus significatifs qui peuvent remettre en cause la situation financière de l’entreprise ou la continuité d’exploitation de cette dernière.

 

L’expert-comptable pourra utiliser la matrice ci-après pour évaluer les facteurs de risque de fraude. Les risques identifiés dans la sous-section 2.5 seront évalués en termes de probabilité et d’impact sur une échelle de 1 à 5. La matrice inclut les informations ci-après :

 

  • la liste des risques identifiés (pression, opportunités, rationalisation).
  • l’implication des risques identifiés : cette colonne précise les incidences des risques identifiés. Un faible contrôle des stocks peut inciter les employés à voler des marchandises.
  • les impacts de ces risques sur les états financiers et sur les revenus de l’entreprise : Si le risque survient, quel serait l’impact financier au niveau de l’actif, du passif, des revenus ? L’expert-comptable marque une croix sur la partie concernée. Le faible contrôle des stocks remet par exemple en cause l’exactitude des actifs.
  • la probabilité des risques de se produire : l’expert-comptable évalue cette probabilité selon un score numérique de 1 à 5 (de faible à élevé).
  • leur niveau d’impact
  • le risque combiné : les scores numériques de la probabilité et de l’impact sont multipliés.
  • la définition si le risque est significatif ou non (s’il est couvert, faiblement couvert ou non couvert) : les risques combinés sont triés, et ce sont les risques qui ont eu le score maximum qui sont jugés significatifs.

 

Le tableau ci-après fournit un exemple de matrice d’évaluation des facteurs de risque de fraude.

 

Tableau 8. Matrice d’évaluation des risques de fraude

 

Risques identifiés Ce qui pourrait mal tourner Impact sur états financiers Evaluation des risques Risque Significatif ou non ?
Actifs Passifs Revenus Probabilité de se produire Impact Risque combiné
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

 

 

  • Définir les mesures anti-fraude possibles

 

La réalisation des étapes précédentes ont permis à l’expert-comptable d’obtenir les informations ci-après :

 

  • les indicateurs de fraude ou les signaux de fraude détectés dans chaque processus,
  • les indicateurs de fraude non couverts ou faiblement couverts par le contrôle interne,
  • et les risques significatifs relatifs aux facteurs de risque de fraude.

 

Ces étapes ont été réalisées afin d’identifier les risques significatifs de fraude et de déterminer les mesures anti-fraude y afférentes.

 

Le tableau ci-après permet à l’expert-comptable de regrouper l’ensemble des risques identifiés, de ne pas perdre de vue la probabilité de survenance et l’impact des risques, et de définir des actions cohérentes.

 

Tableau 9. Matrice de définition des mesures anti-fraude

 

Risque Risque brut Description des contrôles Efficacité des contrôles

 

Risque net Actions
Impact Probabilité Impact Probabilité
               
               
               
               
               
               
               
               

 

 

Ci-dessous quelques exemples de mesures anti-fraude que l’expert-comptable peut préconiser par processus :

 

  • Pour l’ensemble des processus
  • vérifier les antécédents et les références de chaque candidat à embaucher,
  • veiller à avoir un système comptable et un système de suivi qui puisse enregistrer et retracer les modifications.

 

  • Processus achats
  • établir une politique claire pour les demandes d’avoir aux fournisseurs,
  • sélectionner les fournisseurs de manière rigoureuse,
  • utiliser des bons de commande pré-numérotés, à valider et à viser,
  • rapprocher systématiquement les bons de commande avec les bons de réception, les factures, les chèques de paiement,
  • utiliser des bons de retour pré-numérotés,

 

  • Processus vente
  • valider et viser les bons de commande reçus,
  • utiliser des bons de livraison pré-numérotés,
  • faire valider les bons de livraison par un responsable,
  • rapprocher systématiquement les bons de livraison et les bons de commande / les bons de retour et les factures d’avoir,
  • rapprocher les factures avec l’ensemble de ces documents,
  • rapprocher les encaissements avec ces documents,
  • chaque sortie de stock doit être liée à un bon de livraison et à une facture,
  • utiliser des bons de retour pré-numérotés
  • établir une politique claire pour les remboursements des clients.
  • analyser régulièrement les comptes clients, les balances,…

 

  • Processus stock/immobilisations
  • limiter et contrôler l’accès au stock,
  • surveiller l’accès aux stocks par les employés pour détecter des mouvements inhabituels,
  • utiliser un matériel de surveillance électronique (caméra vidéo),
  • séparer les tâches liées au stock (demande de réapprovisionnement, achat, réception et stockage, inventaire physique),
  • réaliser des comptages non programmés de stock et de vérification physique des actifs,
  • analyser les situations inhabituelles ou fréquentes de rupture de stock,
  • comparer les adresses de livraison avec les adresses des employés.

 

  • Processus trésorerie/caisse
  • séparer les tâches liées à la trésorerie/caisse (réception des règlements/enregistrement dans le registre des arrivées/photocopie des chèques reçus, comptabilisation, dépôt à la banque, rapprochement…).
  • demander aux employés de prendre leurs congés et s’en assurer.
  • conserver les carnets de chèques sous clé, limiter et contrôler l’accès.
  • les demandes de chèques doivent faire l’objet de formulaire de demande même pour une PME.
  • interdire formellement les chèques au porteur, les chèques postdatés ou les chèques en blanc. Garder une photocopie des chèques émis.
  • mettre en place un système de double signature pour les chèques d’un montant à partir d’un seuil.
  • demander au réceptionnaire des chèques d’apposer la mention « pour dépôt uniquement ».
  • déposer les paiements reçus tous les jours en banque.
  • inciter les clients à payer par chèque au lieu d’un paiement en espèces.
  • demander aux clients de toujours exiger un reçu ?
  • utiliser un carnet de reçus pré-numérotés avec une souche en copie pour l’entreprise.
  • demander au client de signer le reçu.
  • surveiller de près les dépôts en retard.
  • exiger des pièces justificatives originales pour toutes les dépenses.

 

Cette liste de mesures anti-fraude est non exhaustive : l’important est d’adopter des mesures qui sont cohérentes avec les risques de fraude identifiées.

 

  • Evaluer le coût des mesures préventives

 

Pour chaque mesure préventive recommandée, l’expert-comptable doit évaluer le coût :

 

  • est-ce qu’elle nécessite de nouveaux investissements en matériels? S’il a par exemple préconisé l’acquisition d’un logiciel qui permette de gérer les ventes, les achats, le stock, les retours, les annulations, les modifications des informations, l’expert-comptable doit trouver le coût d’un logiciel efficace à un prix de marché raisonnable. Il doit mettre en exergue un ratio bénéfice/coût. Pour ce faire, il doit essayer d’évaluer les coûts des pertes qui existent déjà dans l’entreprise (coût de l’écart entre valeur théorique et physique des stocks, manque à gagner à cause des pertes/vols,…).ou qui pourraient exister. Il doit justifier économiquement l’achat de ce logiciel. La PME ne doit s’équiper et acheter des nouveaux matériels ou logiciels que si le coût de ces solutions est inférieur au coût des fraudes eux-mêmes.

 

  • est-ce qu’elle nécessite également le recrutement d’un personnel supplémentaire ? Lors de la prise de connaissance de l’entreprise, l’expert-comptable a pu étudier l’organisation de l’entreprise. Pour chaque mesure préventive, il doit identifier qui sera le premier responsable de l’action et quelle charge de travail représente cette tâche pour le personnel concerné. L’expert-comptable doit par la suite répartir les tâches auprès du personnel existant en essayant de respecter le principe de séparation des tâches même dans une PME. Il rajoute par la suite la charge de travail nécessaire pour les mesures anti-fraude préconisées. Il peut ainsi déduire la nécessité de recruter du personnel supplémentaire si besoin. Il doit également chiffrer les charges récurrentes occasionnées par ces nouveaux recrutements et établir une justification économique de ces coûts supplémentaires.

Pour faciliter la synthèse des informations obtenues, l’expert-comptable peut utiliser le tableau ci-après :

 

Tableau 10. Evaluation des coûts des mesures anti-fraude

 

Actions Besoin en matériels/fournitures Besoin en ressources humaines Coût des fraudes

Justificatifs

Oui/non Quoi ? coût Oui/non Combien ? poste ? coût
               
               
               
               
               
               
               
               

 

 

  • Proposer les mesures adéquates

 

A l’issu de ces analyses, l’expert-comptable a :

 

  • défini les risques de fraude les plus significatives dans l’entreprise,
  • proposé des mesures anti-fraude à mettre en place pour minimiser ou supprimer ces risques,
  • calculé le coût de la mise en œuvre de ces mesures.

 

Il doit présenter et discuter les résultats de ses analyses à la direction générale. A l’issue de ces réunions de travail, l’expert-comptable et la direction peut choisir entre quatre options :

 

  • accepter un risque minimum: l’expert-comptable et la direction doivent analyser le ratio coût/bénéfice des mesures proposés. Si la probabilité de survenance des risques de fraude et l’impact des risques sont mineurs, les deux parties peuvent décider d’accepter un risque minimum. La PME accepte de subir quelques pertes occasionnées par certains types de fraudes. Une PME va par exemple refuser d’investir dans un système de surveillance électronique complexe pour contrôler le stockage de produits communs et de faibles montants. L’acquisition d’un nouveau logiciel comptable ou le paramétrage du logiciel existant pour que ce dernier enregistre les modifications réalisées par le personnel dans la facturation peut constituer un investissement considérable pour une PME qui ne dispose pas de suffisamment de ressources financières.

 

  • mettre en place les mesures de prévention et de détection de fraudes: il existe des mesures anti-fraude recommandées qui sont faciles à mettre en œuvre, et qui ne représentent pas des investissements énormes pour l’entreprise. Ces mesures incluent par exemple la vérification des antécédents et des références des candidats à un poste, le contrôle aléatoire du stock ou de la petite caisse, la mise en place de plusieurs niveaux d’approbation des achats, des retours de marchandises, des remises en fonction de différents seuils, la mise en place de procédures formelles pour la gestion des retours…Ces mesures ne nécessitent pas des coûts financiers et des ressources humaines additionnelles.

 

  • supprimer le risque: les deux parties peuvent également décider de supprimer un risque de fraude qui présente une probabilité de survenance très élevée et un impact élevé. Il peut également s’agir de risque qui survienne fréquemment. Les dirigeants peuvent par exemple décider d’arrêter la vente d’un produit qui fait l’objet d’un taux élevé de perte. Ils se sont rendu compte que l’entreprise ne réalise pas de bénéfices même si tout le stock est écoulé puisque ceux-ci ont été grevés par les vols. La suppression du risque est décidée lorsque les dirigeants considèrent que les mesures anti-fraude y correspondants coûtent cher et ne seront pas amortis en peu de temps.

 

  • transférer le risque à un assureur: Pour les risques avec une probabilité élevée de survenance mais avec un impact faible, il est recommandé de transférer le risque. L’avantage de ce transfert est que l’entreprise peut récupérer une partie ou la totalité de ses pertes même si le fraudeur n’a pas été identifié. Les assurances fraude présentent plusieurs spécificités auxquelles l’entreprise doit faire attention. Certains contrats ne couvrent par exemple une fraude que si les auteurs en ont retiré un profit personnel. Certains contrats d’assurance ne couvrent pas les fraudes commises par les mandataires des entreprises ; par les dirigeants, ou par un employé récidiviste. *

 

L’expert-comptable peut se baser sur le tableau ci-après pour formuler des recommandations pour la mise en œuvre ou non des mesures anti-fraude définies :

 

 

Tableau 11. Choix des actions à entreprendre

 

Le tableau se lit comme suit :

 

  • si la fréquence de survenance des risques est élevée (ou risque d’être élevée) et si l’impact est important, il est préférable de supprimer le risque.
  • si la fréquence de survenance des risques est faible et si l’impact est important, il est préférable de transférer le risque auprès d’un assureur,
  • si la fréquence de survenance des risques et l’impact de ces derniers sont moyens, les dirigeants ont le choix entre transférer les risques ou contrôler le risque en mettant en œuvre les actions anti-fraude préconisées.

 

 

Chapitre 2. Mise en place de mesures de détection des fraudes

 

La mise en place de mesures de prévention contre les fraudes n’est pas suffisante pour empêcher la survenance de ces dernières. Le dirigeant doit également pouvoir détecter rapidement les fraudes. Le présent chapitre fournit les démarches à entreprendre par l’expert-comptable et les outils proposés pour une bonne détection des fraudes.

 

 

Section 1. Démarches d’implication du personnel

 

  • Formation et sensibilisation du personnel

 

  • Objectifs de la formation et de la sensibilisation

 

La formation et la sensibilisation du personnel intervient à deux niveaux :

 

  • La formation des dirigeants et des cadres : cette formation a pour objectif d’expliquer aux dirigeants et aux cadres :

 

  • les enjeux liés à la fraude,
  • les schémas de fraude habituels par processus,
  • les mesures simples et classiques à mettre en œuvre avant même l’intervention d’un prestataire externe,
  • les modes de détection des fraudes,
  • les comportements à adopter en cas de découverte d’une fraude,
  • l’intérêt de réaliser un suivi régulier des indicateurs de fraude,
  • la responsabilité pénale des dirigeants dans certaines situations.

 

  • La formation et la sensibilisation du personnel a pour objectif de :

 

  • informer le personnel que la lutte anti-fraude fait partie des préoccupations de la direction générale, et qu’une politique a été instaurée au sein de l’entreprise.
  • expliquer les enjeux liés à la fraude : une fraude peut impacter négativement sur la situation financière de l’entreprise, ses impacts peuvent remettre en cause la continuité de l’exploitation.
  • informer le personnel que la lutte anti-fraude n’est pas le seul apanage des dirigeants. Il est dans l’intérêt de tous de protéger le patrimoine et les biens de l’entreprise afin qu’elle puisse continuer ses activités et continuer à rémunérer ses salariés. La sensibilisation permet d’informer le personnel sur les modes de détection de fraude mis en place dans l’entreprise. La participation du personnel est encouragée pour dénoncer des situations de fraude. Les salariés sont également informés sur le caractère anonyme des dénonciations par exemple, et sur la protection du salarié qui dénonce.
  • la sensibilisation du personnel constitue également une forme de dissuasion pour les potentiels fraudeurs car ces derniers savent qu’une politique de fraude existe désormais dans l’entreprise.

 

Les séances de formation et de sensibilisation favorisent également les échanges d’expérience entre les membres du personnel, les dirigeants et l’expert-comptable.

 

 

  • Démarche de mise en œuvre

 

L’expert-comptable est bien positionné pour former et sensibiliser le personnel de l’entreprise sur la lutte anti-fraude. Il doit définir les dates de formation en collaboration avec la direction générale. Il est préférable de choisir un lieu convivial pour le déroulement des réunions afin que le personnel se sente à l’aise et que la réunion ne devienne pas une séance d’avertissement ou de menaces.

 

L’expert-comptable doit préparer une présentation power point ou un autre support qui lui permette d’expliquer ce qu’est la fraude. Il doit privilégier la démarche participative du personnel pour l’explication des enjeux de la fraude, des schémas de fraude, des mesures de fraude. Cette démarche permet aux dirigeants de mieux comprendre et de mieux assimiler les indicateurs de fraude et les zones sensibles sur lesquelles il doit faire attention. Elle permet également de situer les dirigeants dans leur vécu professionnel au quotidien et d’essayer de trouver par eux-mêmes des signaux d’alarme de fraude. L’expert-comptable restitue en fin de réunion les principaux points discutés lors des réunions ainsi que les principales conclusions.

 

 

  • Mise en place d’un code de bonne conduite

 

 

La mise en place d’un code de bonne conduite constitue une manière de formaliser les règles à respecter par l’ensemble des salariés pour éviter les situations de fraude. Il dicte des  règles uniformes, claires qui peuvent aider les dirigeants et les salariés à prendre une décision lorsqu’ils sont confrontés à des problèmes d’éthiques. Certains codes de conduite sont simplement déclaratifs, d’autres créent des obligations pour les salariés.

 

Ci-dessous les étapes à suivre pour élaborer un code de conduite dans l’entreprise :

·         faire participer la direction générale : l’implication de cette dernière est primordiale à toute élaboration de code de bonne conduite. Les dirigeants doivent servir de modèle pour les employés, ils doivent communiquer sur les valeurs de l’entreprise.

 

  • mettre en place un comité d’élaboration du code de bonne conduite : c’est par le biais de comité que les employés participent à la mise en place de document. Cette étape permet une bonne appropriation de la démarche, une validation plus facile du document par les salariés étant donné qu’ils ont contribué à la réflexion sur les valeurs de l’entreprise.

·         fixer les objectifs du code de bonne conduite : ces objectifs doivent être fixés dès le départ. La description des valeurs de l’entreprise dépendent de ces objectifs. L’évaluation de l’efficacité du code se fera par ailleurs par rapport aux objectifs de celui-ci.

·         définir les valeurs et les règles à intégrer dans le code : les dirigeants et le personnel déterminent les aspirations de l’entreprise et les actions à entreprendre pour réaliser ces aspirations.  Ci-dessous quelques exemples d’énoncés qu’il est possible de trouver dans un code de bonne conduite destiné à la lutte anti-fraude :

–          « Total rejette la corruption sous toutes ses formes, publique et privée, active et passive. » (extrait du code de conduite de l’entreprise TOTAL en 2000)

–          « …] L’intégrité de chacun des collaborateurs est essentielle pour garantir un comportement collectif exemplaire. C’est tout le sens de notre Code de conduite. Nos principes d’action expriment cet engagement. L’intégrité vis-à-vis de l’entreprise et dans nos relations d’affaires passe par le rejet de la corruption sous toutes ses formes, l’évitement des conflits d’intérêts et du délit d’initié, et la protection de notre patrimoine et de nos ressources. […]. Je vous remercie de votre vigilance et de votre implication personnelle dans cette démarche importante pour le fonctionnement et la pérennité du groupe Total. »

·         Effectuer un suivi du respect du code de bonne conduite : la direction générale doit s’assurer du respect de ce code, et de la prise de sanctions en cas d’entorse à une de ses règles.

 

 

Section 2. Démarches de mise en place d’un système de détection des fraudes

 

  • Questionnement sur le dispositif existant

 

Après avoir évalué les risques et les mesures anti-fraudes à y appliquer, il est crucial pour l’entreprise de s’assurer d’identifier à tout moment si les fraudes ont effectivement eu lieu et d’appliquer les mesures adéquates à travers un dispositif opérationnel.  Un mode opératoire prévu pour réagir selon le niveau de risques de fraudes ne saurait être efficace sans un système de détection des dysfonctionnements mis en place en complément avec le système de prévention et de dissuasion.

 

L’objectif d’un tel système est de constater les exceptions et les anomalies pouvant retracer l’existence de la fraude, et ce avant, pendant et après la réalisation de la fraude même. Il doit combiner :

 

  • une surveillance permanente appliquée à l’ensemble des processus pour minimiser les risques de fraude.
  • des contrôles ponctuels et ciblés sur les zones de risques et les processus vulnérables aux fraudes car peu sensibles au contrôle interne de routine

 

L’efficacité de ce double dispositif  de surveillance est conditionnée par deux variables principales:

 

  • capacité de reporting à chaque niveau de processus et sur l’ensemble des processus : pour la collecte systématique des données à jour et complètes sur l’ensemble des opérations
  • pertinence et suivi des indicateurs : pour l’analyse et la traduction des mêmes données en alertes et constats de fraudes avérées et mesurables.

 

Dans ce souci d’efficacité et de part les ressources limitées de l’entreprise dans le cas d’une PME, ce dispositif implique une approche intégrée par l’ensemble du personnel à tous les niveaux.

 

 

Tableau 12. Questionnaire d’évaluation du dispositif de détection des fraudes

 

Questionnaire d’évaluation type à adapter selon l’entreprise cible Evaluation Observations
1. Quels sont les dispositifs de détection de l’audit dans l’entreprise ?

 

     
2. La fréquence des contrôles réalisés par la direction générale sont-ils adaptés à chaque niveau de risque de fraude ?

 

     
3. Est-ce que la direction générale surveille des indicateurs de fraude ? lesquels ?

 

     
4. Est-ce que l’entreprise documente les fraudes qu’elle a détectées ? Est-ce que des mesures anti-fraude ont été mises en œuvre ?

 

     
5. Le personnel est-il formé à la lutte anti-fraude ?

 

     
6. Les réclamations des tiers sont elles suivies et évaluées ? Par qui ?

 

     
7. Les modes opératoires représentant un risque en matière de fraudes ont-ils été traduits en indicateurs de fraude ?      

 

Un système de détection de fraude peut être optimisé par la mise en œuvre de plusieurs outils qui sont basés soient sur (1) des techniques de détection et d’investigation à partir de l’analyse de données quantitatives de qualitatives et  (2) l’aspect humain et éthique.

 

 

  • Dispositif d’alerte d’éthique

 

En complément des voies d’alerte habituellement ouvertes au sein de l’entreprise (voie hiérarchique, commissaires aux comptes, fonctions de l’audit ou du contrôle interne, représentants du personnel, inspection du travail, etc.), un mécanisme qui permet la détection de fraude est permise par la remontée des informations via les employés eux – mêmes via un dispositif d’alerte éthique.

 

Cette pratique courante aux Etats – Unis  et désigné dans le milieu anglo-saxon par le terme de « whistleblowing » a suscité des débats avant de trouver son application en France. Traduit par « alerte éthique » ou « alerte professionnelle » en français,  cette expression désigne la pratique selon laquelle un individu, témoin de fraudes dans son activité professionnelle, les signalent aux autorités ayant pouvoir de sanctions. En général, cela se fait par le moyen d’une ligne téléphonique dédiée. L’avantage de ce système est surtout de favoriser une détection plus rapide des fraudes ainsi que l’amélioration de la perception des employés sur la dénonciation effective des opérations frauduleuses.

 

Interdite dans un premier temps car non prévu par la loi française, elle a finalement trouvé un cadre pratique suite à l’interprétation de la loi américaine Sarbanes Oxley par Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) à travers un document d’orientation adopté le 10 novembre 2005.  Cette réglementation française vise surtout à éviter les dérives dans l’usage du système et respecté la réglementation sur la protection des données personnelles.

 

Aussi le domaine d’application de l’alerte éthique est limité à des champs très spécifiques. La loi incite à une prise de responsabilité dans l’acte de dénonciation: « l’alerteur » est encouragé à s’identifier afin de déclencher sa protection contre des éventuelles représailles mais également limiter les alertes abusives et non fondées. Les informations sont en priorité traitées dans la confidentialité mais non dans l’anonymat. De même elles sont soumises à un traitement spécifique au niveau d’une organisation garante de leur vérification et de la protection des données personnelles.

 

 

  • Contrôle externe et contrôle aléatoire

 

Le contrôle aléatoire peut intervenir à n’importe quel moment pour analyser les flux et des stocks de l’entreprise. Ce contrôle consiste en une étude statistique qui peut concerner la petite caisse, des mouvements bancaires, des actifs, les journaux comptables, etc. La démarche d’analyse de données consiste à faire des recoupements logiques pour détecter les anomalies symptomatiques de traitements d’opérations inhabituelles et exceptionnelles qui peuvent être des preuves de vols et autres fraudes. Exemples au niveau du processus vente : recherche doublons au niveau des paiements ou fournisseurs avec deux identités bancaires.

 

Le contrôle aléatoire permet d’établir des faits a posteriori pour que l’entreprise réagisse. Cependant comme évoqué auparavant, il doit être intégrer dans un système de surveillance continue afin de minimiser les risques au maximum. La surveillance continue est une barrière nécessaire contre les comportements frauduleux car les fraudeurs sont toujours à la recherche de parades pour contourner les normes et le contrôle existant.

 

Une veille permanente est à la fois dissuasive et préventive et assure un premier niveau de protection de base qui permettra de se concentrer sur les zones de processus à risques plus élevé. Elle se traduit en général par la mise en place de « routines comptables vertueuses» et une planification avec des points de contrôles intégrés dans la procédure : par exemple, un modèle de prévision de retour de marchandises combiné avec un tableau de bord des rotations du personnel gestionnaire des stocks permettra de visualiser les manipulations inhabituelles par un employé donné.

 

Certaines entreprises assurent elles-mêmes la veille et les contrôles ponctuels aléatoires à travers leur propre dispositif interne. D’autres font appel à des organisations spécialisées disposant d’une expertise selon le type d’activités et les processus à traiter au sein de l’entreprise : expert-comptable, commissaires aux comptes etc. Selon le type d’activités, l’envergure de l’entreprise ou le problème a traité un contrôle externe peut être obligatoirement requis par la réglementation. Un regard extérieur et un meilleur niveau d’expertise peut être la garantie d’un résultat plus rapide et efficace mais représente  également un coût non négligeable.

 

  • Reporting de la fraude

 

Pour pouvoir élaborer un dispositif de détection efficace et adapté en continu selon les contraintes de l’environnement de risques de l’entreprise,  le système de reporting de la fraude est une base à mettre en place.

 

Cette structure se base sur un référentiel d’indicateurs qui modélise :

  • le niveau de risque : les indicateurs d’alertes
  • l’efficacité des mesures de gestion de risque : les indicateurs de performance du système de contrôle interne et de surveillance
  • le suivi des risques avérés : les indicateurs de fraudes

 

  • Définir des indicateurs de fraude

Selon le fait à mesurer, chaque indicateur pour être pertinent doit :

 

  • être basé sur un schéma de fraude
  • être un événement traçable dans le temps
  • avoir une source de vérification fiable et à jour

 

  • L’indicateur d’alerte défini un seuil mesurable selon le niveau de risque évalué dans le processus. Au-delà du seuil, l’alerte se déclenche.
  • L’indicateur de performance du système de contrôle interne et de surveillance évalue la réduction du niveau de risques et l’impact des mesures (exemple : impact financier du recours à une assurance, diminution des alertes)
  • L’indicateur de fraude qualifie la fraude par un recoupement d’évènements, mesure son impact et son traitement.

 

Exemple de construction d’indicateurs

Processus achat

 

 

 

Processus vente :

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Construire un tableau de bord de fraude

Le tableau de bord est défini comme « un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » (Bouquin, 2001, p. 397-398).

 

Il rassemble un choix d’indicateurs clés qui pourront permettre une prise de décision rapide au niveau de chaque niveau opérationnel et au niveau de la direction de l’entreprise. Il est un outil indispensable pour le suivi du système de détection des fraudes.

 

L’expert-comptable doit ainsi sélectionner un ensemble d’indicateurs qui permettent aux dirigeants de surveiller les zones les plus sensibles aux fraudes et les risques de fraude dont les conséquences seront catastrophiques pour l’entreprise. Certains dirigeants ont également effectué des choix sur les mesures anti-fraude à mettre en place en fonction des ses possibilités financières. Certains risques continueront à ne pas être couverts par les mesures anti-fraude puisque les dirigeants ont choisi de ne rien faire pour minimiser leur survenance et de supporter les conséquences d’une éventuelle survenance de risque. L’expert-comptable pourrait inclure des indicateurs sur ces risques de fraude non couverts dans le tableau de bord.

 

Le tableau de bord de fraude peut être une simple fiche contenant la liste des indicateurs et leur valeur. Il peut être accompagné de quelques graphes pour permettre une lecture visuelle plus facile et rapide pour les dirigeants.

 

 

  • Avantages et limites

Le tableau de bord de fraude permet au dirigeant d’avoir sous la main un ensemble d’indicateurs qu’il peut contrôler rapidement, sur lequel il peut décider d’effectuer rapidement des investigations ou de prendre des mesures correctives. Les limites de ce tableau de bord résident dans le fait qu’il doit être mis à jour périodiquement car la situation d’une entreprise évolue rapidement, et les fraudeurs vont toujours essayer d’exploiter une faille du système. Quand les fraudeurs savent qu’ils sont surveillés au niveau de certains indicateurs, ils vont rester tranquilles et vont essayer de trouver d’autres schémas de fraude non appréhendés dans le tableau de bord existant.

 

 

 

PARTIE III. APPLICATION DE LA METHODOLOGIE ET DES OUTILS AU CAS PRATIQUE D’UNE PME DANS LE SECTEUR TEXTILE HABILLEMENT

 

La troisième partie apporte une démarche pragmatique de la mission de mise en place d’un programme anti-fraude au sein des PME par le biais d’un cas pratique.  Ce dernier permettra d’apprécier la praticité et l’efficacité des démarches et des outils proposés.

 

 

Chapitre 1. Présentation de la PME et analyse de ses risques de fraude

Ce premier chapitre concerne la présentation d’une entreprise en textile habillement, ses forces et ses faiblesses, l’évaluation des risques de fraude dans quelques uns de ces processus et l’évaluation du contrôle interne de l’entreprise face aux schémas potentiels de fraude. Les résultats ci-dessous ont été obtenus après la réalisation d’entretiens avec les différents responsables de l’entreprise, l’examen de leurs comptes financiers et l’utilisation des matrices proposées dans la deuxième partie.

Section 1. Analyse SWOT de la PME textile

 

  • Présentation et spécificités du secteur textile habillement en France

 

L’industrie du textile en France couvre trois marchés principaux en France : la mode (habillement,….), la maison (linge de maison, tissus d’ameublement, rideau,…), les textiles techniques (pour le secteur automobile, médical, sportif de haut niveau etc…). La Filière Textile/Habillement représente les ¾ du secteur.  Les valeurs stratégiques de cette filière s’articulent autour de la créativité, du marketing, de l’innovation, de l’organisation, de la chaîne logistique, de l’image et de la communication. Elles incluent également toute une chaîne de services au bénéfice des clients : qualité, proactivité, réactivité, respect des délais et souplesse.

 

En 2010, cette filière comptait 2 300 entreprises textiles avec un effectif moyen de 40 personnes, un chiffre d’affaires de 12 milliards €,  plus de 70.000 emplois, une augmentation des exportations de +7 %.

 

Le secteur textile habillement est un secteur peu capitalistique, il exige un excellent niveau de créativité et d’innovation, surtout dans le domaine du haut de gamme et du luxe. Les plus grandes difficultés des opérateurs dans le secteur textile habillement résident dans :

 

  • la baisse de leurs chiffres d’affaires en volume et en valeur en raison de la forte compétitivité des fabricants chinois et indiens dans le même secteur.
  • la délocalisation des achats et de la fabrication dans ces pays par les acheteurs français.
  • la suppression des quotas d’importations depuis 2005 : L’ATV (accord du textile et du vêtement qui régulait les échanges de produits textiles entre les pays industrialisés et ceux à bas coûts de revient) a en effet pris fin en Janvier 2005. Tous les pays membres de l’OMC incluant la Chine peuvent désormais exporter leurs produits vers la France sans aucune restriction.
  • la concentration des circuits de distribution de prêt-à-porter : cette stratégie leur confère un important pouvoir de négociation auprès des fabricants.

 

Ces contraintes poussent de plus en plus d’entreprises textiles à :

 

  • se spécialiser dans le haut de gamme, sur des produits spécialisés et sur des produits qui portent l’image de marque du savoir-faire français.
  • trouver des relais de croissance, de se diversifier et de se distinguer de leurs concurrents.
  • mettre en exergue la création et l’innovation (dans les matières, tissus, etc… dans le design, dans les procédés de fabrication, dans le confort,…).

 

 

  • Présentation de la PME

 

L’expert-comptable a procédé à la prise de connaissance de l’entreprise et a pu collecter les informations ci-après :

 

L’entreprise textile étudiée dans le présent cas est une entreprise spécialisée dans la confection de vêtements commandés par les maisons de luxe françaises. Elle emploie un effectif de 20 personnes permanentes et de 10 personnes temporaires en fonction de ses besoins. C’est une petite entreprise familiale créée en 2003, et est dirigée par Monsieur A qui dispose de vingt années d’expériences dans le domaine du textile habillement.  Il est le seul actionnaire de l’entreprise.

 

L’entreprise travaille sur commande : elle reçoit des échantillons de modèles de vêtements à reproduire de la part des maisons des grands couturiers. Elle travaille également sur la base de  cahiers de charge reçus de ces maisons.  En fonction de sa capacité et de son programme de travail, l’entreprise accepte également des commandes de vêtements de particuliers. Son activité principale consiste à confectionner des vêtements et des accessoires pour ses clients qui sont les maisons de haute couture et les particuliers. La particularité des produits de l’entreprise demeure dans leur créativité et leur complexité : ils exigent beaucoup de minutie et de détail de la part des employés. Un seul vêtement peut requérir trois semaines de travail à temps plein.

 

En raison de son savoir-faire et de son sérieux, l’entreprise est bien positionnée auprès de ses clients et ne se heurte pas à une concurrence intensive de la part d’autres façonniers. Elle fait cependant face à des exigences de plus en plus accrues en termes de créativité et d’innovation. Les maisons de couture soumettent leurs exigences, et l’entreprise doit trouver le moyen de se conformer à cette demande (technique de couture, machines, nouveaux types de tissus…).

 

L’entreprise siège dans un local composé de 3 bureaux, de 2 ateliers de couture, d’un atelier de coupe. Elle réalise la majorité de sa production en interne et sous-traite très rarement.

 

Le processus d’organisation de l’entreprise se déroule comme suit :

 

  • pour les commandes des maisons de haute couture

 

  • réception des échantillons de vêtement à reproduire.
  • ou réception des cahiers de charge des vêtements, ou des pièces à produire (pièces de broderie, pièces de vêtements à coudre, …, croquis, mesures, …).
  • achat des fournitures nécessaires (fils, viseline, percaline, toile papier, tissu soie, emballage, cartons, étiquettes,…). La maison de couture fournit les fournitures spécifiques (tissu, boutons, …).
  • réalisation du patronage.
  • production d’un échantillon pour approbation.
  • réalisation des corrections.
  • livraison des pièces.

 

  • pour les commandes des particuliers
  • réception des modèles à reproduire et les éléments essentiels (type de tissus, couleur, détails des accessoires, mesures, …)
  • achat des fournitures nécessaires à la commande
  • réalisation du patronage
  • essai
  • correction et finalisation des vêtements

 

L’entreprise emploie 20 personnes permanentes et s’organise comme suit :

 

  • Monsieur A, le Directeur Général, se charge de la fonction commerciale avec les maisons de haute couture. Il assure également la gestion stratégique et quotidienne de l’entreprise.
  • Sa femme, Madame B, se charge de l’accueil et de la gestion des commandes des particuliers. Elle se charge de la planification des travaux de l’atelier pour les deux types de clients de l’entreprise, et lance les ordres de fabrication sur chaîne. Elle établit les besoins en achats pour l’entreprise. Elle constitue le front-line des clients de l’entreprise.
  • Madame Nicole se charge de l’accueil des clients, de la réception téléphonique, de la réception et de l’envoi des courriers, de l’envoi des livraisons des commandes,
  • Madame Evelyne est responsable de la fonction administrative, comptable et financière de l’entreprise. Elle se charge des achats, de la facturation, de la réception des règlements, de leur dépôt en banque.
  • Madame Naïssa et Madame Landry sont chefs d’atelier, elles s’assurent de l’exécution des travaux à temps sur les machines, veillent au respect des cahiers de charge et des éléments de commande, briefent les couturières avant la réalisation de chaque commande, règlent les problèmes de machines de couture, vérifient la qualité des pièces en cours et sorties de fabrication, gèrent les sorties de stock de fournitures.
  • Monsieur Loïc est patronnier pour l’ensemble des activités de l’entreprise. Il supervise également les activités des dentellières.
  • Huit couturières, deux repasseuses, deux dentellières, deux petites-mains assurent la fabrication des vêtements et des pièces.

L’entreprise travaille également avec du personnel temporaire au fur et à mesure de ses besoins. Ce personnel inclut des couturières, un patronnier, des petites mains. Elle fait souvent appel à cette main d’œuvre lors des périodes de fort travail (avant la présentation des collections des maisons de haute couture par exemple).

L’entreprise dispose de plusieurs actifs composés de plusieurs machines à coudre professionnelles (surjeteuses, machines overlock,…), de fers à repasser professionnels, de table de coupe et de machine de coupe, … Ses employés travaillent avec de multitudes de petits matériels (ciseaux, roulettes, lames, coupe-fils, aiguilles, épingles, règles, dés à coudre,…).

 

L’entreprise dispose d’un système comptable informatisé qui permet d’effectuer les écritures comptables et de sortir les états financier. La gestion de la paie et des congés se fait sur Excel. La gestion de stock se fait également sur Excel. L’entreprise réalise un inventaire physique deux fois par an en Juin-Juillet et à la fin de l’année. La comptabilité est réalisée en interne. L’entreprise n’a pas recours à des prestataires externes, expert-comptable ou commissaire aux comptes. Le dirigeant a fait appel au service d’un expert-comptable suite au constat d’un décalage de plusieurs milliers d’euros en stock après les travaux d’inventaire de l’année.

 

Les salariés s’estiment être bien salariés et ne se plaignent pas malgré les innombrables heures supplémentaires requises par les métiers.

 

 

  • Forces et faiblesses de la PME

 

La prise de connaissance de l’entreprise a permis de ressortir les forces et les faiblesses ci-après :

 

Forces/opportunités :

 

  • l’entreprise évolue dans une niche du secteur textile où la concurrence est moins intensive puisqu’elle détient un avantage comparatif qui est le savoir-faire français.
  • bien que le secteur s’expose à la forte compétitivité du secteur textile en Chine ou en Inde, l’entreprise réussit à maintenir sa marge bénéficiaire.
  • l’entreprise travaille avec un personnel qui dispose de plusieurs années d’ancienneté dans la maison. Le personnel est motivé, satisfait et ne se plaint pas. Les salariés sont rémunérés à un salaire fixe et perçoivent également une prime sur les commandes réalisées sur la base de satisfaction des clients et du taux de retour des clients particuliers. Le mode d’attribution des primes est clair pour tous.
  • l’entreprise manipule peu d’espèces. Elle est généralement payée par chèque, par carte de crédit ou par virement bancaire.
  • le directeur général maîtrise bien le système comptable et informatique de l’entreprise.
  • le directeur général est très sensible à la sauvegarde de ses actifs et veut anticiper/résoudre les problèmes d’existence d’anomalies dans son entreprise. Il veut par ailleurs bénéficier d’un regard externe et d’une expérience professionnelle dans la mise en place de mesures anti-fraude. Il est motivé à renforcer son contrôle interne.

 

Faiblesses/menaces :

 

  • au vu de l’organisation de travail, le principe de séparation de tâches n’est pas respecté au niveau de la fonction administrative, comptable et financière qui est assurée par une seule personne.
  • l’entreprise travaille avec des intrants coûteux pour la décoration des vêtements (boutons perles, paillettes, petits diamants, pièces en swarovski, …). Ces accessoires sont dans la majorité des cas des pièces uniques que la maison de couture a fait fabriquer pour leurs modèles pour une saison/une année, ou des accessoires spécialement commandés par l’entreprise pour garantir la qualité de leurs vêtements. L’entreprise achète par exemple des fermetures auprès d’un fournisseur spécifique qui garantit la qualité et la durabilité de ces accessoires. Outre leur prix élevé par rapport au prix du marché, ces intrants sont également de très petite taille, faciles à dissimuler partout.
  • l’entreprise doit en permanence s’adapter à la demande de créativité et d’innovation de ses clients. Cette demande concerne à la fois les matériels et la technicité. Si la maison de haute couture veut allier tissu à paillettes et cuir, l’entreprise doit être capable de travailler sur ces deux matières sans nuire à l’esthétique et à la qualité du travail fourni. Les conséquences pour l’entreprise sont qu’elles doivent parfois investir dans de nouveaux matériels et dans du personnel hautement qualifié.
  • l’activité de l’entreprise suit une certaine saisonnalité : les commandes des particuliers affluent avant les dates des évènements de mondanité et avant les fêtes habituelles de l’année. Les clients privilégiés commandent leurs vêtements qu’à quelques jours de l’évènement. Les commandes des maisons de couture sont réservées largement en avance, il arrive fréquemment que ces maisons changent les pièces à produire au dernier moment. Ces changements fréquents dans la planification ont comme résultats de désorganiser les employés de l’entreprise. Contraints par la nécessite de finir un vêtement, les stocks des intrants sont accessibles à l’ensemble du personnel puisque le chef d’atelier vaque à d’autres tâches toutes aussi urgentes.
  • l’entreprise utilise différents types de machines et d’équipements qui sont de différentes tailles. Les machines les plus lourdes (machines à coudre) sont difficiles à transporter. D’autres machines et équipements sont de petite taille et facilement transportables, ils peuvent être facilement écoulés sur le marché.
  • l’examen des fiches de paie des employés a permis de mettre en exergue que cinq des employés remboursent des emprunts sur opposition de salaires. Les montants des remboursements restent raisonnables. Le directeur général n’a pas connaissance de problèmes financiers particuliers de ses employés. De même que les employés n’ont pas vent de problèmes financiers de leurs collègues. Le directeur et le personnel permanent ne dispose cependant d’aucune information dans ce sens en ce qui concerne les salariés temporaires.
  • le directeur général applique une procédure bien définie pour le recrutement du personnel, permanent ou temporaire. Il se focalise principalement sur la vérification de la compétence technique des personnes, et de leurs diplômes. Il ne vérifie pas systématiquement les antécédents et les références des personnes sélectionnées surtout lorsque celles-ci ont été embauchées dans le cadre d’un travail urgent. or, elles sont systématiquement appelées pour un travail ultérieur lorsqu’elles ont donné satisfaction lors du premier travail.
  • le système comptable de l’entreprise n’est pas intégré. La gestion des commandes, du stock et de la paie se font sur Excel.
  • lors des périodes de « rush », le directeur général ferme les yeux sur le non respect de certaines procédures de travail et accepte leur régularisation lorsque les activités de l’entreprise reviennent au calme. Les employés reconnaissent cependant qu’ils oublient de les régulariser plus tard.
  • le directeur général effectue une surveillance de son entreprise mais se focalise principalement sur des aspects précis : surveillance de la trésorerie (règlements des clients/paiement des fournisseurs), surveillance de l’état des commandes/de l’avancement des commandes/de la situation de la livraison. Il néglige les autres aspects de la gestion de son entreprise.
  • les employés ne sont pas obligés de prendre l’intégralité de leurs congés.

 

 

Section 2. Evaluation des risques de fraude dans la PME

 

  • Cartographie des risques par processus

 

  • Processus Achat

 

L’entreprise achète des tissus, des accessoires pour les vêtements (boutons, fermeture, fils, étiquettes…), des petites fournitures pour l’activité (ciseau, dé, coupe-fil, mannequins,…), des accessoires pour la livraison (tissu de soie, sac en papier, carton, sachets, …).

 

Le processus se déroule généralement comme suit :

 

  • les besoins en achat sont remis par Madame B à Mme Evelyne pour les commandes fermes et pour les commandes pour des articles communs à toutes les commandes.
  • Mme Evelyne reçoit également une liste des achats à effectuer établie par Monsieur A, le directeur général.
  • Elle établit les bons de commande auprès des fournisseurs agréés pour certains articles « sensibles ».
  • Elle demande des devis auprès de quelques fournisseurs (deux au minimum) pour les articles assez communs et établit un bon de commande.
  • Les bons de commande d’un montant supérieur à 500 € doivent être validés et signés par le directeur général ou par Madame B en son absence. Les bons de commande inférieurs à ce montant sont signés par Madame Evelyne.
  • Elle classe les bons de commande dans un classeur par fournisseur.
  • Elle reçoit la livraison des fournisseurs en comparant les quantités reçues avec les bons de commande. Elle signe les bons de réception.
  • Elle remet à Mme Naïssa les quantités reçues pour que celle-ci les mettent dans le magasin de stockage. Mme Naïssa signe un registre de transfert des fournitures et ne reçoit pas de copie des bons de réception ou des bons de commande.
  • Les factures des fournisseurs sont reçues et enregistrées par Mme Nicole à l’entrée. Elles sont par la suite remises à Mme Evelyne qui se charge d’effectuer les paiements.
  • Les paiements se font par ordre de virement ou par chèque sur la base de la présentation de la facture. Le directeur général est le seul signataire.
  • Les petits achats se font par espèces.

 

Outre la vérification du processus, l’expert-comptable a examiné le solde et l’historique des comptes fournisseurs de l’entreprise. Il a par ailleurs vérifié comment le responsable documente les achats.

 

Les zones de risques dans le processus achat se situent :

 

  • au niveau des bons de commande. En effet, les bons de commande ne sont pas pré-numérotés, ils sont classés par fournisseurs et non par ordre chronologique ou par commande. Certains bons de commande sont signés par la responsable administrative et financière elle-même. Les instructions d’achat viennent de deux personnes (Monsieur A et Madame B).
  • au niveau des quantités reçues. Les quantités reçues des bons de commande sont transférées pour le stockage sans qu’un document permettant la traçabilité et l’origine du stock ne soit fourni au chef d’atelier.
  • au niveau de la comptabilité, l’expert-comptable a pu constater une grande utilisation du compte « fournisseurs divers ».
  • le principe de séparation des tâches n’est pas respecté au niveau des achats puisque la responsable se charge de l’établissement des bons de commande et du paiement en même temps.

 

  • Processus Ventes

 

L’entreprise vend ainsi du prêt-à-porter pour femmes ou des pièces/panneaux de vêtements ou des accessoires.

Le processus de vente se déroule généralement comme suit :

 

  • les bons de commande des clients sont reçus et validés par Monsieur A pour ceux des maisons de haute couture. Madame B établit une confirmation de commande pour les particuliers qui doivent la signer. Ces bons de commande sont communiqués à la responsable comptable.
  • Madame B établit un check-list des besoins en tissu, fournitures etc… pour chaque commande, vérifie leur disponibilité, demande à ce que des achats soient effectuées et lance les ordres de fabrication dès que les achats ont été livrés.
  • la fabrication des vêtements commence dès que les chefs d’atelier ont reçus les ordres de fabrication.
  • les vêtements, les pièces ou les accessoires passent par toutes les étapes nécessaires (patronage, assemblage, essai, montage, repassage, finition, conditionnement). Chaque chef d’atelier recense et note dans la fiche d’atelier le nombre de pièces qui ont été traitées par jour à leur niveau.
  • Madame B vérifie la qualité finale des vêtements/pièces et donne son accord pour livraison. Les chefs d’atelier établissent des bons de livraison qui sont envoyés à Mme Evelyne pour facturation. La réceptionniste envoie les pièces à livrer accompagnées du bon de livraison et de la facture.
  • La réceptionniste reçoit les paiements par chèque et les remet à Mme Evelyne qui se charge de les comptabiliser et de les déposer à la banque.
  • Les paiements des clients en espèces sont reçus par Mme Evelyne qui leur fournit un reçu. Elle effectue le dépôt des espèces en banque et peut également les intégrer dans la petite caisse pour les petits achats.

 

Les zones de risque dans le processus vente sont localisées au niveau :

 

  • des encaissements des clients particuliers en espèces.
  • de l’inexistence de séparation de tâche au niveau de la fonction administrative et comptable puisque la responsable se charge à la fois des encaissements et du dépôt à la banque.

 

 

  • Processus Stocks

 

L’entreprise gère différents types de stocks :

 

  • les stocks de tissu,
  • les stocks d’accessoires pour le patronage (toile papier), pour la coupe (craie tailleur, ciseau de coupe,..), couture (épingles, mètre à ruban, aiguilles pour perles, fils borderie, fermetures,…), pour la livraison (papier de soie, étiquettes, cartons, sac en papier, …).
  • les stocks de rebut ou de pièces non conformes.

 

Le processus de stock se déroule comme suit :

 

Pour les tissus et les accessoires des vêtements (fermetures, boutons, …)

 

  • une fois que l’ordre de fabrication pour une commande a été reçu par un chef d’atelier, celui-ci calcule approximativement les besoins en tissu et les besoins en accessoires. Il déplace dans l’atelier toutes les fournitures nécessaires. Les tissus sont déplacés en rouleau même si la quantité de rouleau excède les besoins. Certains accessoires sont déplacés également dans son paquet d’origine. Si par exemple, l’atelier a besoin de 400 boutons, le chef d’atelier va sortir 2 sachets de 250 boutons, soit 500 boutons. Le chef d’atelier met à jour les fiches de stock en sa possession en y incorporant les quantités réellement sorties.
  • le tissu et les accessoires sont utilisés au fur et à mesure des besoins.
  • une fois que les vêtements ou les pièces ont été fabriqués, les chefs d’atelier sortent du stock également les accessoires nécessaires pour la livraison, et mettent à jour les fiches de stock. Les quantités sorties correspondent généralement aux besoins réels.
  • une fois que la livraison est effectuée, le reste du rouleau de tissu et des accessoires sont retournés dans le magasin de stockage. Le reste de tissu est sommairement évalué, les accessoires sont comptés, leurs quantités sont intégrées dans les fiches de stock.

 

Pour les petites fournitures

 

Les employés de l’atelier utilisent des petites fournitures telles que des mètres ruban, des coupe-fils, des dés, des aiguilles manuelles,… Au vu de leur petite taille, ces fournitures se perdent facilement et s’oublient également dans les différents coins de l’atelier.

 

Pour avoir de nouvelles fournitures, les salariés font des demandes verbales auprès des chefs d’atelier qui leur en donnent. Ils mettent simplement à jour les fiches de stock.

 

Pour les pièces non conformes ou les rebuts

 

Les pièces non conformes des maisons « haute couture » sont récupérées par les clients ou doivent être détruites selon les cahiers de charge. Certaines marques autorisent la vente de ces pièces non conformes après une période d’une année et après enlèvement des différentes étiquettes.

 

Ces pièces font l’objet d’enregistrement dans un registre de stock tenu par un chef d’atelier. Le stock est généralement liquidé pendant les saisons de solde.

 

Les zones de risque dans le processus stock ont été identifiés au niveau de :

 

  • déplacement des tissus et des accessoires dans l’atelier de fabrication.
  • petites fournitures : elles peuvent être détournées également puisqu’il suffit d’une demande verbale pour en obtenir.
  • non respect de la séparation des tâches : en effet, les chefs d’ateliers mettent à jour les entrées, les sorties, les retours de stock. Ce sont elles qui calculent les besoins en tissu et en accessoires.
  • la gestion du stock de l’atelier par deux personnes en même temps. La responsabilité de chacun ne peut pas être clairement définie en cas de problème dans le stock.
  • la facilité d’accès à la salle de stockage de l’atelier. L’expert-comptable a en effet constaté que la salle n’était pas fermée en permanence, surtout en période de fort travail dans l’atelier.
  • les fiches de stock ne sont centralisés qu’une fois par trimestre par la responsable comptable sur fichier excel.
  • l’inventaire physique qui n’est réalisé que deux fois par année.

 

 

  • Processus Trésorerie

 

Ci-dessous les procédures de trésorerie et de caisse :

 

Encaissements :

 

  • les chèques reçus des clients par courrier sont enregistrés dans le courrier « arrivée » par la secrétaire réceptionniste. Ils sont remis à la responsable comptable qui effectue les vérifications par rapport aux factures et qui les dépose à la banque.
  • les chèques reçus directement des clients qui viennent prendre livraison de leurs vêtements à l’atelier sont perçus par la responsable comptable, qui les dépose à la banque.
  • les montants en espèces sont également reçus par la responsable comptable, gardés en petite caisse selon les besoins ou versés à la banque.

 

Décaissements :

 

  • les chèques de paiement des fournisseurs sont signés par le directeur général.
  • lors des achats très urgents, il arrive que le directeur général signe des chèques en blanc.
  • les petits achats sont réglés en espèces.

 

Les zones de risque se situent au niveau des encaissements en espèces, des paiements des dépenses en espèces, de l’approvisionnement irrégulier de la petite caisse.

 

 

  • Inventaire des schémas de fraude

 

Processus Achats :

 

  • la responsable administrative et comptable établit un bon de commande pour acheter des fournitures et s’entend avec le fournisseur pour que celui-ci ne livre qu’une partie. Elle règle la facture du fournisseur pour le montant total. Elle récupère par la suite la différence auprès du fournisseur.
  • la responsable réalise plusieurs petits achats en espèces et pourrait créer ou falsifier des documents pour justifier les sorties de caisse.
  • la responsable administrative et comptable pourrait également établir un bon de commande de 15 000 fermetures par exemple avec un coût X. Elle réceptionne les 15 000 fermetures mais décide d’en garder 5 000. Elle règle le coût X et falsifie la copie du bon de commande interne gardée dans l’entreprise en changeant la quantité pour 10 000 et en gardant le même montant X. Elle répète cette manipulation ou évite d’acheter les mêmes articles auprès du même fournisseur pendant un certain nombre de mois.
  • la responsable pourrait également réaliser plusieurs achats au dessous du seuil fixé (elle établit donc les bons de commande) auprès de différentes fournisseurs en utilisant le compte « fournisseurs divers ».

 

Processus ventes :

 

  • la responsable comptable pourrait détourner les règlements en espèces reçus des clients. Elle peut utiliser plusieurs procédés :

 

  • elle déclare que le client a effectué un versement partiel et qu’il effectuera le paiement du solde à un temps x alors que le client a payé le montant intégral. Ce schéma peut survenir puisqu’il incombe à la responsable également d’effectuer le recouvrement des créances.
  • elle utilise ou détourne les fonds, et solde le compte d’un client A avec le paiement d’un client B. Elle procède de cette manière pour tous les clients de l’atelier.

 

Pour les stocks :

 

  • des vols d’accessoires peuvent facilement survenir lorsque les tissus et les accessoires sont déplacés dans l’atelier de fabrication. Le fait que les quantités sorties puissent dépasser les besoins réels peuvent favoriser les vols, puisqu’un employé peut voler quelques mètres de tissu pour son usage personnel ou pour les revendre. Il en est de même pour les accessoires alors que ces derniers sont de petite taille et à forte valeur.
  • les chefs d’atelier peuvent détourner des stocks de tissu ou d’accessoires car elles calculent elle-même les besoins des ateliers, et déduisent les stocks de l’entreprise. Elles peuvent donc surestimer les besoins des commandes (dire par exemple qu’une commande a nécessité 200 boutons perles au lieu de 100 boutons réellement requis) ou reporter des besoins fictifs (dire que des 150 paires d’épaulettes ont été utilisées sur une commande de chemisiers alors que ces derniers n’en contenaient pas en réalité). Elles peuvent ainsi détourner une partie du stock.
  • les chefs d’atelier peuvent détourner des fournitures communes puisqu’à chaque demande verbale des employés, elles remettent la fourniture en question et mettent à jour les fiches de stock. Il n’est pas possible de définir si l’employé a réellement demandé la fourniture en question puisqu’il ne signe pas dans la fiche de stock.
  • les employés peuvent également détourner des fournitures communes pour leur usage personnel, pour les donner à des personnes tierces.
  • la responsable comptable ou les chefs d’atelier peuvent reporter des figures erronées dans l’état de stock trimestriel, et ainsi fausser les prévisions d’achat. Les soldes de stock peuvent être ramenés à la hausse ou à la baisse selon les intérêts de ces derniers.

 

Pour la trésorerie :

 

Fraude sur encaissements :

 

  • la responsable comptable peut détourner les sommes reçues en espèces des clients en expliquant que :
  • ces sommes ont été versées dans la petite caisse,
  • le client n’a payé qu’une partie des montants et que le reliquat sera soldé ultérieurement,

Elle dissimule les détournements en soldant le compte d’un client avec celui d’un autre client.

  • elle peut ne restituer qu’une partie des sommes détournées après un certain temps, et peut également falsifier les documents y afférents (confirmation de commande signée par le client).

 

Fraude sur décaissements :

 

  • la responsable peut détourner des fonds de la petite caisse et produire de fausses pièces justificatives.
  • la responsable peut approvisionner fréquemment la petite caisse pour pouvoir réaliser des petits achats fictifs.
  • la responsable peut détourner d’importantes sommes d’argent avec un chèque en blanc émis par le directeur général.

 

 

  • Forces et faiblesses du contrôle interne dans la PME

 

L’utilisation de la matrice a permis de mettre en exergue les forces et les faiblesses du contrôle interne de l’entreprise.

 

Processus achats :

 

Ci-dessous les forces du contrôle interne pour ce processus en particulier :

 

  • les achats sont réalisés à partir de listes fournies par Monsieur A et Madame B. C’est un document de base établi en fonction d’une projection des besoins.
  • l’entreprise a une liste de fournisseurs agréés pour certains articles.
  • la responsable doit effectuer une comparaison de prix auprès de quelques fournisseurs pour les articles non sensibles.
  • les bons de commande à partir d’un certain montant sont validés par la direction générale.
  • les factures sont enregistrées à l’arrivée.

 

Ci-dessous les faiblesses du contrôle interne pour le processus achats :

 

  • les bons de commande inférieurs à un certain montant sont signés par la responsable
  • le règlement des achats se fait uniquement sur la base des factures. Les bons de commande, les bons de réception, un extrait du registre du transfert au stock ne sont pas systématiquement rattachés aux factures.
  • les quantités entrées en stock ne sont pas documentées par des bons de réception et des bons de commande.
  • les bons de commande ne sont pas classés par ordre chronologique et ne sont pas pré-numérotés.
  • faible respect de la séparation de tâches

 

Processus ventes :

 

Les forces du contrôle interne de l’entreprise incluent :

 

  • la validation des bons de commandes des clients par le directeur,
  • la signature d’une confirmation de commande par les clients particuliers,
  • le recensement au niveau de chaque chef d’atelier du nombre de vêtements/pièces et accessoires traité par jour dans l’atelier de couture.
  • le principe de séparation de tâches (établissement des bons de livraison, établissement de la facturation, livraison des commandes, réception des paiements par chèque, dépôt en banque…).
  • la signature de reçus par les clients.

 

Les faiblesses du contrôle interne résident dans :

 

  • le principe de séparation des tâches (encaissements des espèces, dépôts des espèces en banque).

 

Processus stock :

 

Les points forts du contrôle interne sont constitués par :

 

  • la séparation de fonction achats et gestion de stockage,
  • la tenue de fiches de stock.

 

Les points faibles du contrôle interne résident dans :

 

  • la faiblesse de la conservation des stocks de l’entreprise,
  • non respect de la séparation des tâches (définition des quantités et articles à sortir du stock, entrée en stock, sortie en stock, retour en stock…),
  • la faible centralisation des fiches de stock,
  • la faible quantité d’inventaire physique.

 

 

Chapitre 2. Mise en place d’un programme anti-fraude dans la PME textile

 

Ce second chapitre restitue les résultats des démarches de mise en place de mesures anti-fraide dans l’entreprise ainsi que le système de détection des fraudes utilisé qui est principalement basé sur le tableau de bord.

 

Section 1. Mesures préventives contre la fraude dans la PME

 

  • Matrice de l’évaluation des risques et des mesures

 

L’utilisation de la matrice de l’évaluation des risques et des mesures a fourni les résultats ci-après :

 

 

 

Tableau 13. Matrice de définition des mesures anti-fraude – entreprise textile habillement

 

Risque Risque brut Description des contrôles Efficacité des contrôles

 

Risque net Actions
Impact Probabilité Impact Probabilité
Risque de collusion entre le responsable comptable et les fournisseurs 4 3 Facture enregistrée à l’arrivée Faible 4 3 Séparer les fonctions (bon de commande, facturation, règlement)

 

Faire un rapprochement entre la facture, le bon de commande original, et le bon de livraison original avant tout paiement de factures

 

Disposer d’un logiciel informatique qui permette de lier les bons de commande aux factures, aux états de stock et aux règlements

 

Risque de détournement des fonds en espèces (versement) et de la petite caisse

 

3 3 Pas de procédures de réapprovisionnement de la petite caisse

 

Vérification à posteriori des montants des chèques en blanc

Faible 4 3 Séparer les fonctions réception des versements en espèces des clients et dépôts en banque

 

Les versements en espèces des clients doivent être intégralement versés à la banque

 

Définir une fréquence de réapprovisionnement  de la petite caisse

 

Réaliser chaque semaine un rapprochement entre les reçus en espèces pré-numérotés et les bordereaux de versement à la banque

 

Limiter les achats payés en espèces

 

Proscrire les chèques en blanc

 

Réaliser des fréquentes vérifications de la petite caisse

 

Risque de détournement des articles achetés par l’entreprise 4 3 Pas de contrôle entre bon de commande et bon de livraison

 

Faible 4 3 Utiliser des bons de commande pré-numérotés

 

Les bons de commande doivent être tous signés par le directeur général

 

Risque de vol de stocks 4 4 Utilisation de fiches de stock Faible 4 4 Séparer les fonctions (définition des besoins/gestion de stock)

 

Définir les besoins exacts en tissu et en accessoires pour chaque ordre de fabrication

 

Ne sortir du stock que les tissus et accessoires à utiliser réellement en atelier et au fur et à mesure de la production

 

Centraliser la gestion de stock au niveau d’un même fichier

 

Réaliser de fréquents inventaires des stocks

 

Faire signer les fiches de stock des fournitures communes par les employés

 

 

 

  • Mesures adoptées et coûts

 

Les mesures anti-fraude recommandées par l’expert-comptable appartiennent à trois catégories :

 

  1. Nécessitant des investissements financiers

 

L’expert-comptable a préconisé l’utilisation d’un logiciel comptable qui relie les bons de commande (les articles et les quantités achetés), les quantités reçues en stock (les articles et les quantités livrés), la facturation des fournisseurs ainsi que les paiements aux clients. Le logiciel comptable devrait par ailleurs  pouvoir lier les bons de commande/confirmations de commande reçus des clients, les ordres de fabrications, les quantités sorties du stock, la facturation aux clients ainsi que les règlements reçus.

 

Le coût d’un progiciel intégré va de 3 000 à 10 000 €.

 

Il présente des avantages multiples : le principal avantage est que le directeur général peut réaliser un suivi à 360° de l’ensemble des activités de son entreprise.

 

 

  1. Augmentation des coûts de fonctionnement de l’entreprise

 

Il est également recommandé à l’entreprise de recruter une personne qui va travailler dans la fonction administrative et comptable. Cette personne sera chargée de la gestion du stock (les chefs d’atelier ne s’en chargeront plus), des dépôts en banque des versements reçus, des achats en espèces. La gestion de la petite caisse reste sous la responsabilité de Mme Evelyne.

 

Le directeur général veillera à sélectionner soigneusement cette personne et à vérifier ses antécédents et ses références avant de l’embaucher.

 

Le salaire d’un gestionnaire de stock varie entre 1 200 à 3 000 € par mois.

 

Ce coût n’est pas élevé comparé au coût élevé des tissus et des accessoires utilisés par l’entreprise pour les vêtements des marques de luxe.

 

 

  1. Mise en place de nouvelles procédures de contrôle interne dans l’entreprise

 

Ces nouvelles procédures incluent :

 

  • Rapprocher la facture, le bon de commande original, et le bon de livraison original avant tout paiement de factures.
  • Les versements en espèces des clients doivent être intégralement versés à la banque
  • Définir une fréquence de réapprovisionnement de la petite caisse
  • Réaliser chaque semaine un rapprochement entre les reçus en espèces pré-numérotés et les bordereaux de versement à la banque
  • Limiter les achats payés en espèces
  • Proscrire les chèques en blanc
  • Réaliser des fréquentes vérifications de la petite caisse
  • Utiliser des bons de commande pré-numérotés
  • Les bons de commande doivent être tous signés par le directeur général
  • Définir les besoins exacts en tissu et en accessoires pour chaque ordre de fabrication
  • Ne sortir du stock que les tissus et accessoires à utiliser réellement en atelier et au fur et à mesure de la production
  • Centraliser la gestion de stock au niveau d’un même fichier
  • Réaliser de fréquents inventaires des stocks
  • Faire signer les fiches de stock des fournitures communes par les employés

 

Ces actions ne représentent aucun coût additionnel pour l’entreprise. Elles doivent être mises en place dans l’immédiat.

 

 

Section 2. Système de détection de fraudes dans la PME

 

  • Définition des indicateurs de fraude

 

Les indicateurs de fraude ci-après sont proposés au directeur général pour faciliter la détection des fraudes au sein de son entreprise :

 

  • rupture dans la numérotation des bons de commande (achats) ,
  • rupture dans la numérotation des factures de vente,
  • rupture dans la numérotation des bons de livraison (ventes),
  • rupture dans la numérotation des reçus (vente),
  • non émission de chèque pour l’argent reçu,
  • paiement fréquent des achats en espèces,
  • fréquent réapprovisionnement de la petite caisse,
  • dépassement fréquent des budgets (achats),
  • non concordance des montants figurant dans le journal client avec le journal de caisse et/ou les bordereaux de dépôt,
  • non concordance des chèques versés en dépôt et le registre d’arrivée des paiements (au niveau de la réception),
  • les soldes des comptes clients ne correspondent pas aux données de la comptabilité fournie par les clients,
  • sur-utilisation du compte « clients divers »,
  • sur-utilisation du compte « fournisseurs divers »,
  • compensation des comptes clients avec d’autres comptes créditeurs,
  • augmentation du nombre de clients qui ne règlent pas leurs créances à l’échéance,
  • rupture fréquente de stock,
  • nombre excessif de livraison incomplète,
  • augmentation des rebuts
  • disparition de documents originaux (bon de commande, bon de livraison, bon de réception, reçu…)
  • altération et modification de documents
  • des fournisseurs réclament le paiement de leurs factures,
  • les clients confirment avoir déjà réglé leurs dettes,
  • changement fréquent des coordonnées bancaires des clients,
  • changement fréquent des coordonnées bancaires des fournisseurs,
  • faible fréquence de l’établissement de rapprochement bancaire,
  • anomalies dans les rapprochements bancaires,

 

 

  • Proposition d’un tableau de bord de fraude

 

Vu le nombre important des indicateurs de fraude proposés ci-dessus, l’expert-comptable a proposé de n’intégrer dans le tableau de bord que les indicateurs qui permettent de détecter les risques de fraude les plus significatifs pour l’entreprise.

 

Pour le cas de l’entreprise textile, le tableau de bord sera composé en priorité des indicateurs liés aux détournements de caisse et de stock, dont :

 

  • rupture dans la numérotation des reçus,
  • nombre de réapprovisionnement de la petite caisse,
  • non concordance des montants figurant dans le journal client avec le journal de caisse et/ou les bordereaux de dépôt,
  • augmentation du nombre de clients qui ne règlent pas leurs créances à l’échéance,
  • rupture fréquente de stock,
  • nombre excessif de livraison incomplète,
  • anomalies dans les rapprochements bancaires,

 

Le directeur général peut compléter les indicateurs en fournissant des nombres (quantité) ou par des graphes pour faciliter sa lecture.

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Pour rappel, le mémoire ci-présent a pour objectif de fournir à l’expert-comptable et au lecteur les démarches à entreprendre ainsi que des outils d’analyse suffisamment pragmatiques pour faciliter la mise en place de mesures de prévention et de détection des fraudes.

 

Le fil conducteur de la démarche consiste à se mettre dans la peau d’un fraudeur, et à définir les schémas de fraude possibles pour chaque processus de l’entreprise en se basant sur les procédures qui existent et qui sont réellement appliquées par le personnel. L’étape suivante consiste par la suite à déterminer des indicateurs de fraude en fonction des schémas envisagés. Toute PME dispose normalement de procédures de contrôle interne bien que celles-ci soient peu formalisées. L’expert-comptable ou le lecteur doit s’assurer qu’il existe des procédures de contrôle interne pour réduire le risque des schémas de fraude à zéro. Après cette analyse, il est possible de déduire que les risques de fraude sont faiblement, moyennement ou fortement couverts par le contrôle interne de l’entreprise. L’expert-comptable doit alors identifier les risques de fraude significatives (qui présentent le plus de probabilité de survenance et d’impact) et bénéficiant d’une faible ou d’une moyenne couverture du contrôle interne. Il doit proposer des mesures anti-fraude pour mitiger ces risques.

 

Les dirigeants de la PME ont le choix entre implémenter les mesures recommandées par l’expert-comptable ou décider de passer outre parce que les investissements requis pour la mise en œuvre des mesures coûtent plus cher que les fraudes ou les impacts des fraudes elles-mêmes.

 

Après la démarche de mise en place des mesures anti-fraude, l’expert-comptable doit également mettre en place un système de détection des fraudes afin de s’assurer que les mesures mises en place sont bien efficaces et afin de déceler à temps les fraudes par le biais d’un tableau de bord alimenté par les indicateurs de fraude.

 

La mission de l’expert-comptable inclut une mission de conseil et une mission de formation et de sensibilisation de l’ensemble du personnel sur les fraudes.

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Ouvrages

  • OUANICHE Mikaël, « La fraude en entreprise », Maxima – Laurent du Mesnil éditeur, juin 2009, 224 pages.
  • NASSIRI Mohammed, « L’audit de fraude et la délinquance financière. Le guide pratique des auditeurs et des entreprises », chez Emerit Publishing.
  • GALLET Olivier, « Halte aux fraudes. Prévenir et détecter les fraudes en entreprises », Édition Dunod – 2005.
  • PricewaterhouseCoopers, « Enquête sur la fraude dans les entreprises en France, en Europe et dans le monde », édition 2005.
  • Tam DO, « Guide de contrôle interne destiné aux TPE-PME : Réussir le contrôle de gestion et l’audit en entreprise », Editeur Weka, 2010.
  • VILLENEUCE Jacques, « Le contrôle interne : guide de procédures », Développement économique, innovation et exportation Québec, révisé en Juillet 2004.
  • ZECRI Jean-Luc, « La prévention de la fraude en entreprise », Revue Française de la comptabilité n°407, Février 2008.

 

Articles

  • Cahier APIA n°17, « Le risque de fraude dans les entreprises : le rôle des administrateurs dans sa prévention », en collaboration avec KPMG, Juin 2011
  • OEC, « Les bonnes pratiques en matière de contrôle interne dans les PME », cahiers de l’académie n°13, Octobre 2008
  • Gallet – C. Roulet/veille-rédaction Grenoble Ecobiz Jeunes Entreprises, « Un programme standard pour prévenir et détecter les fraudes en entreprise », PME-PMI, 06 octobre 2010

 

Mémoire

 

ANNEXES

 

Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation de l’existence d’un environnement de contrôle dans une PME

 

Questions sur l’existence d’un environnement de contrôle Oui Non Observations
A-t-on relevé un manque de surveillance de la direction ?      
Les candidats aux postes ayant accès aux actifs sensibles ont-ils fait l’objet de sélection?      
Est-ce que les références des employés qui se chargent des postes sensibles ont été vérifiées avant l’embauche ?      
Est-ce qu’un suivi comptable des actifs est réalisé ?      
La séparation des tâches est-elle suffisante dans la PME?      
Existe-t-il un système d’autorisation préalable et d’approbation des opérations ?      
Existe-il un système de protection des titres de paiement (espèces, chèques, valeur), des stocks, des immobilisations ?      
Est-ce que les opérations et transactions dans l’entreprise font l’objet systématique de documentations ?      
Est-ce que les employés qui ont des positions clés prennent des congés ?      

 

Conclusion générale
Appréciation environnement de contrôle

 

 

 

 

 

 

 

Faible

Moyen

Elevé

Très élevé

 

Points sensibles :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 2. Questionnaire pour l’évaluation des facteurs de risques liés au détournement d’actifs

 

Question OUI

NON

N/A

 Commentaires

Risques significatives ou non ? Quels risques ?

  1. PRESSION
Est-ce que les membres de la direction et les employés en lien direct avec la caisse et les actifs non monétaires ont des obligations financières personnelles ?    
Est-ce qu’il existe des relations conflictuelles entre l’entreprise et ces mêmes employés ? est-ce qu’il y a eu des licenciements ? des changements de rémunération ou d’avantages ? des promotions ou récompenses incohérentes ?

Existe ou à venir ?

   
  1. OPPORTUNITES
Est-ce que l’entreprise manipule des sommes considérables en espèces ?

 

Est-ce que les stocks de l’entreprise sont composés par des articles de petite taille à forte valeur et qui sont fortement demandés sur le marché ?

 

Est-ce que les immobilisations sont facilement transportables, négociables sur le marché et difficiles à identifier ?

   
Est-ce que la direction générale maîtrise bien le système comptable informatique de l’entreprise ?

Est-ce que l’accès au système d’informatique est bien contrôlé ?

 

   
  1. RATIONALISATION
Est-ce que la direction semble être indifférente dans la résolution des problèmes de surveillance pour réduire les risques de détournement d’actifs ?

 

Est-ce que la direction n’est pas motivée à organiser un contrôle interne ?

 

Est-ce que la direction et le personnel ont  tendance à outrepasser les contrôles existants ?

 

Est-ce que la direction a pris des mesures contre les entorses aux procédures ?

 

A-t-on relevé la présence de personnel non motivé ou incompétent dans les fonctions clés ? (en relation avec les actifs)

 

Est-ce qu’un changement de mode de vie a été noté auprès d’un des membres du personnel ?

 

   

 

 

 

 

 

 

 

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