MISE EN PLACE D’UNE SITUATION MENSUELLE AU SEIN DE LA GRANDE DISTRIBUTION : CAS D’UN HYPERMARCHE INDEPENDANT DE TYPE E.LECLERC

Yusuf CINI

3A rue de Sélestat

67000 STRASBOURG

I – NOTICE EXPLICATIVE

1 – INTERET DE L’ETUDE

Les enjeux du pilotage degestion dans la grande distribution

Le modèle économique de la grande distribution repose sur plusieurs traits caractéristiques qui sont : (1) la forte rotation des produits vendus avec une faible marge, (2) le recours à des marques de distributeur, (3) le recours à quelques produits d’appel vendus au coût de revient pour augmenter la fréquentation des consommateurs dans les magasins et favoriser la vente d’autres articles, (4) un besoin en fonds de roulement généralement négatif, ainsi que (5) une étroite négociation avec les fournisseurs regroupés dans des centrales d’achat.

Le prix final de certains produits dans la grande distribution n’est pas défini en fonction de son coût de revient. Le prix appliqué traduit la politique commerciale de l’enseigne ou de chaque magasin. Il dépend également du pouvoir de négociation de l’enseigne par rapport à ses distributeurs. Un magasin peut choisir :

d’appliquer une faible marge sur les produits afin d’attirer beaucoup plus de clients. La direction générale espère dégager une marge considérable sur le volume de ventes réalisées.
d’appliquer une marge un peu plus élevée en respectant la charte de l’enseigne. La direction générale s’assure de dégager une marge profitable sur chacun de ses produits. Par cette stratégie commerciale, la direction risque de ne pas élargir son portefeuille de clients.
de combiner ces deux stratégies.

Le deuxième rapport de l’Observatoire des prix et des marges fait part de la variabilité des résultats dégagés d’un rayon à l’autre dans les hypermarchés et les supermarchés. Ainsi, sur 100 € de chiffre d’affaires, ces grands magasins reversent en moyenne à leurs fournisseurs entre 69,40 € (pour la charcuterie) et 76,60 € (pour les produits laitiers). Ils réalisent une marge brute comprise entre 23,40 € et 30,60 €. Après déduction des charges, les grands magasins dégagent une marge nette moyenne : négative pour la boucherie (-1,90 €), légèrement positive (+0,60 €) pour les fruits et légumes, (+1,90 €) pour les produits laitiers, et beaucoup plus confortable pour les rayons charcuterie (5,10 €) et volaille (5,90 €). Les résultats de ce rapport sont cependant biaisés étant donné que l’étude se focalise sur des familles de produits et non sur des rayons entiers. Les charges déduites des chiffres d’affaires par familles de produits sont également inconnues. Les résultats de cette étude démontrent la variabilité des marges par produit, par famille de produits et par rayon d’une grande surface à une autre.

Les ventes réalisées par les hypermarchés et les supermarchés présentent par ailleurs une certaine saisonnalité : en effet, certains articles se vendent plus que les autres, par exemple, en période de rentrée scolaire ou en période de fêtes comme les fêtes de Pâques ou de Noël ou de fin d’année. Les dirigeants et les responsables doivent tirer profit de ces périodes pour dégager une bonne marge.

Ces spécificités de la grande distribution (faiblesse et variabilité de la marge, et saisonnalité des ventes) compliquent la tâche des dirigeants et responsables des magasins qui doivent :

trouver la marge juste sur chacun de leurs produits sachant qu’un hypermarché peut vendre dans ses rayons jusqu’à 100 000 références.
maintenir par ailleurs une marge brute sur l’ensemble de ses activités pouvant par exemple se chiffrer entre 25-27% du chiffre d’affaires.
surveiller étroitement les frais de personnel qui constituent un poste budgétaire sensible.

Les dirigeants et les responsables des grands magasins doivent par ailleurs maîtriser leurs coûts pour :

survivre dans un environnement fortement compétitif où le hard discount s’est par exemple fortement accru entre 1993 et 2004, forçant les grandes enseignes classiques à segmenter leur marché et à vendre des gammes de produits premiers prix.

ne pas effriter leur marge nette qui a diminué depuis l’introduction de la loi de modernisation de l’économie (LME) en 2008. Celle-ci stipule par exemple la réduction des délais de paiement de 90 jours à 45 jours. Cette disposition a eu un impact direct sur la trésorerie des enseignes qui ont réduit leurs stocks en mettant en place de nouvelles organisations logistiques. Les enseignes cherchent par ailleurs à privilégier des flux beaucoup plus tendus et une rotation beaucoup plus rapide des produits.

Les dirigeants et responsables doivent ainsi maîtriser leurs marges. Ils doivent connaître en temps réel :

l’état des ventes dans leurs magasins,
les marges réalisées par famille de produits et par rayons,
l’état réel du stock,
la rotation du stock par famille de produits et par rayons,
les coûts de personnel,
l’évolution des frais généraux et autres…

Ils doivent pouvoir ajuster rapidement leurs offres pour rehausser leurs ventes et leurs marges, et maîtriser leurs coûts.

Or, pour le cas de l’enseigne E.LECLERC, le tableau de bord classique semestriel basé principalement sur les données de la comptabilité générale ne permet pas une localisation des responsabilités et de la performance de chaque département et rayon. Si les ventes baissent, le dirigeant du magasin n’est pas capable de définir rapidement si la baisse est due à l’augmentation des invendus dans les rayon produits frais, ou dans celui du PGC ou encore du Bazar etc… Une fois que la localisation de la baisse de performance est identifiée, le responsable des rayons peut prendre une décision : celle, par exemple, de prévoir une animation dans le magasin pour écouler plus de produits frais qui représentent une marge considérable pour l’enseigne et qui sont exposés à un coût d’obsolescence élevé.

Les hypermarchés E.LECLERC utilisent la comptabilité analytique. Le système utilisé ne répond cependant pas aux besoins des dirigeants et responsables car il ne restitue pas des données synthétiques, n’intègre pas le prévisionnel, ce qui rend particulièrement difficile l’analyse de la situation financière et commerciale.

Les dirigeants des hypermarchés E.LECLERC ne sont pas soumis à une obligation de soumettre des budgets. Or, cet outil est nécessaire pour que ces derniers sachent si les ventes et les marges réalisées sont en ligne avec les objectifs de l’enseigne.

La mise en place d’un nouvel outil de gestion permettant une restitution en temps réel de la situation des ventes, des marges, des coûts, et des indicateurs plus affinés présente ainsi un intérêt considérable pour une enseigne de la grande distribution. Bien exploité, cet outil constituerait un instrument d’aide à la décision puisqu’il devrait permettre aux dirigeants et responsables de prendre des actions correctives immédiates.

Le périmètre et les limites de l’étude

La grande distribution présente une offre générale ou une offre spécialisée. Les magasins généralistes proposent un large et profond assortiment visant à satisfaire l’ensemble des besoins des consommateurs. Selon le magazine professionnel « Libre Service Actualités », la grande distribution regroupe les surfaces de vente (hypermarchés, supermarchés, supérettes, hard discounters, centres commerciaux) ainsi que les grandes surfaces classifiées selon leurs assortiments (grandes surfaces alimentaires ou grandes surfaces de bricolage). Les grands magasins s’organisent généralement en réseaux : réseaux intégrés, groupements d’indépendants ou franchisés.

La présente étude s’intéresse particulièrement au cas des hypermarchés de type E.LECLERC, qui sont organisés en groupements d’indépendants. Les magasins E.LECLERC appartiennent en effet à des entreprises indépendantes qui adhèrent à un groupement afin de bénéficier des conditions d’achats et des services de ces derniers. Les magasins s’approvisionnent auprès d’une centrale d’achat, de type coopérative (les magasins détaillants se regroupent pour acheter les marchandises) ou de type grossiste (les magasins détaillants achètent les marchandises à la centrale d’achat).

La mission de l’expert-comptable proposée dans le cadre de la présente étude concerne la mise en place d’une situation mensuelle au sein d’un hypermarché indépendant de type E.LECLERC.

2 – OBJECTIFS POURSUIVIS

Le présent mémoire a pour problématique : « Comment une enseigne de grande distribution pourrait optimiser ses marges et maîtriser ses coûts ? Cas pratique d’un hypermarché indépendant de type E.LECLERC. »

Il a pour objectif de proposer un outil de gestion qui permette aux dirigeants d’un hypermarché de connaître la situation mensuelle de plusieurs indicateurs sélectionnés de manière à piloter efficacement la performance d’un magasin.

La valeur ajoutée de la mission de l’expert-comptable inclut :

la proposition d’un outil qui s’adapte parfaitement bien aux spécificités d’une enseigne et d’un type de magasin donné (existence de plusieurs départements et rayons, variabilité des marges, besoin important en personnel…).

l’accompagnement des hypermarchés dans l’exploitation et l’analyse des données fournies par la situation mensuelle. Les responsables sont alertés sur tous les glissements de plusieurs indicateurs par rapport aux prévisions. Des investigations et des recommandations d’actions sont formulées. Il est prévu que les responsables des hypermarchés soient formés dans l’utilisation et la lecture de l’outil ainsi que dans l’exploitation des données.

la mise en place d’une situation mensuelle combinée qui constitue un comparatif de plusieurs indicateurs de dix hypermarchés de l’enseigne E.LECLERC. Cet outil favorise un échange des meilleures pratiques de gestion entre les magasins et instaure une compétitivité interne. Les dirigeants et responsables d’un hypermarché X pourraient ainsi discuter avec leurs homologues d’un hypermarché Y performant sur un indicateur donné afin de prendre connaissance des méthodes de gestion appliquées par ces derniers.

l’outil proposé par l’hypermarché est transposable sur d’autres formes de magasins et sur d’autres secteurs.

3 – LIEN ENTRE LE SUJET ET LES TRAVAUX EFFECTUES

Je travaille avec des clients relevant de la grande distribution depuis 1998 et j’ai pu constater l’évolution de ce secteur depuis plus de 15 ans avec l’arrivée des lois Galand, LME, l’évolution des systèmes logistiques et de la distribution ainsi que l’apparition de nouveaux concurrents.

Si en 1998, l’utilisation du tableau de bord classique était largement suffisante, l’environnement actuel nécessite un outil plus élaboré et permettant de mieux piloter l’enseigne. Dans le cas présent, il a été procédé à l’identification des besoins des dirigeants des enseignes en 2008/2009 en interrogeant les adhérents et directeurs de magasins, les responsables de rayons, les responsables administratifs et financiers, les responsables des ressources humaines etc…

Il en est ressorti, notamment, que l’outil devait permettre de :

connaître en temps réel et en détail les ventes, les marges ainsi que les coûts.
comparer les réalisations par rapport aux derniers mois, à l’année dernière et de comparer les réalisations par rapport aux prévisions.
connaître la contribution des rayons ou départements à la marge totale de l’enseigne.
connaître quels rayons étaient responsables des baisses ou des augmentations de chiffres d’affaires et des marges sachant que le taux de marge différait en fonction des références vendues par l’enseigne et de la stratégie commerciale appliquée.
déterminer la démarque connue et inconnue, la marge semi-nette, le rapprochement marge théorique ABACO avec marge comptable, etc…..
connaître le résultat glissant.

La présentation et l’analyse de la situation mensuelle devait provoquer l’ouverture d’un débat constructif sur les résultats de ladite situation mais surtout sur les actions à mener.

La situation mensuelle a été conçue en 2009 et la phase de conception a duré six mois : ce délai inclut la conception proprement dite, les réunions de validation de l’outil, le délai de réception et de traitement des commentaires des utilisateurs. La mise en place de l’outil et son amélioration se sont déroulées sur un exercice comptable de 12 mois et se sont focalisées sur un hypermarché E.LECLERC.

Depuis l’année 2010, neuf autres hypermarchés indépendants ont également souhaités disposer de cet outil.

4 – SOURCES D’INFORMATIONS ET CONSEILS

Afin d’atteindre les objectifs précisés ci-dessus, nous avons diversifié nos sources afin d’obtenir les informations les plus récentes possibles :

Consultations d’ouvrages, de revues, de mémoires à la Bibliotique ;
Recherches sur Internet de sujets d’actualités sur les outils de gestion;

II – PLAN DETAILLE

NOTE DE SYNTHESE……………………………………………………………………………………. 1 page

ABREVIATION ……………………………………………………………………………………………….. 1 page

INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………….. 1 page

TITRE I : CADRE CONTEXTUEL ET PRESENTATION DE LA MISSION DE L’EXPERT-COMPTABLE………………………………………………………… 42 pages

Chapitre 1 : Environnement interne et externe de l’enseigne E.LECLERC……19 pages

Section 1. Présentation de l’enseigne de distribution E.LECLERC (10 p)

Histoire et chiffres-clés de l’enseigne (2 p)
Organisation nationale et régionale (3 p)
Périmètre du mouvement E.LECLERC (2 p)
Organisation au niveau d’un hypermarché E.LECLERC (3 p)

Section 2. Le cadre légal et les contraintes opérationnelles d’une enseigne de grande distribution (9 p)

2.1. Fin de la loi GALAND (2 p)

2.2. Effets de la Loi de Modernisation de l’Economie (3 p)

2.3. Diminution des marges (1 p)

2.4. Autres contraintes opérationnelles et financières (3 p)

Chapitre 2 : Présentation et déroulement de la mission de l’expert-comptable……………………………………………………………………………………………..…23 pages

Section 1. La mission de l’expert-comptable (9 p)

La mission de base de l’expert-comptable (2 p)
La mission d’accompagnement dans la gestion
- Objectif de la mission d’accompagnement (2 p)
- Avenant à la lettre de mission (2 p)
- Référence à la norme professionnelle (2 p)
- Responsabilités de l’expert-comptable (1 p)

Section 2. Démarches et étapes de la mise en place de la mission (14 p)

2.1. Analyse des besoins des dirigeants de l’hypermarché (3 p)

2.2. Analyse des défaillances des outils de gestion

2.2.1. Obligations des magasins sur la prévision budgétaire

Obligations vis-à-vis du mouvement E.LECLERC (2 p)
Obligations légales (2 p)
Nécessité de mettre en place un budget (1 p)

2.2.2. Limites du système analytique de l’hypermarché (3 p)

2.2.3. Limites de la situation semestrielle (2 p)

2.3. Emergence d’un nouveau besoin en outil de gestion (1 p)

TITRE II : PROPOSITION D’OUTILS POUR UNE MEILLEURE OPTIMISATION DES MARGES ET DES COUTS DANS UN HYPERMARCHE E.LECLERC ET TRANSPOSITION SUR D’AUTRES FORMES DE MAGASINS……………..55 pages

Chapitre 1 : Outils proposés par l’expert-comptable et pré-requis…….………28 pages

Section 1. Mise en place d’une situation mensuelle dans un hypermarché (15 p)

Situation mensuelle par hypermarché
- Objectif et intérêt de l’outil (2 p)
- Les indicateurs pris en compte dans l’outil (3 p)
- La répartition des tâches entre le cabinet et le client (1p)
- Les moyens humains et techniques nécessaires (2 p)
- La formation du personnel (1 p)
Situation mensuelle combinée des hypermarchés E.LECLERC
- Objectif et intérêt de l’outil (2 p)
- Les indicateurs concernés (2 p)
- Les difficultés de mise en place au cabinet (1 p)
- Les difficultés de mise en place chez le client (1 p)

Section 2. Exploitation des prévisions budgétaires et de la situation réelle (13 p)

Mise en place d’un budget par hypermarché
- Proposition de découpage budgétaire (1 p)
- Proposition de périmètre de branche (1 p)
- Prévision des ventes : une approche bottom up (1 p)
- Elaboration des budgets avec la méthode BBZ (3 p)
- Approbation des projets de budget (3 p)

2.2. Comparatif du prévisionnel et réel

2.2.1. Intérêt du comparatif : N-1, Prévisionnel N, Réel N (2 p)

2.2.2. Intérêt du comparatif marges théoriques Abaco (2 p)

Chapitre 2 : Application pratique et transpositions sur d’autres secteurs….27 pages

Section 1. Application pratique des outils proposés (18 p)

Situation mensuelle pour le centre de « MEMODIS »
- Données chiffrées mensuelles (1 p)
- Données chiffrées cumulées (1 p)
- Synthèse commentée de la situation (3 p)
- Détail des comptes (1 p)
- Piste d’actions identifiées (5 p)
Situation mensuelle combinée des hypermarchés
- Synthèse commentée de la situation (3 p)
- Pistes d’actions identifiées (4 p)

Section 2. Transposition de la situation mensuelle dans d’autres magasins (9 p)

2.1. Au sein du mouvement E.LECLERC (3 p)

2.2. Au sein d’une franchise de boulangerie

2.2.1. Adaptation de l’outil (2 p)

2.2.2. Avantages et intérêt (1 p)

2.3. Au sein d’une grande société de BTP

2.3.1. Adaptation de l’outil (2 p)

2.3.2. Avantages et intérêt (1 p)

CONCLUSION…………………………………………………………………………1 page

Nombre total de pages estimé………………………………………………..100 pages

TITRE I : CADRE CONTEXTUEL ET PRESENTATION DE LA MISSION DE L’EXPERT-COMPTABLE 42 pages

Chapitre 1 : Environnement interne et externe de l’enseigne E.LECLERC……19 pages

Section 1. Présentation de l’enseigne de distribution E.LECLERC………….10 pages

Histoire et chiffres-clés de l’enseigne……………………………….2 pages

E.Leclerc est une coopérative de commerçants et une enseigne de grande distribution à prédominance alimentaire d’origine française. Edouard Leclerc a été à l’origine de la fondation de cette coopérative, et a ouvert le premier magasin au cours de l’année 1949.

Avec une part de marché de 18,4%, et un chiffre d’affaires de plus de 34,7 milliards d’euros, E.Leclerc est incontestablement une coopérative ayant une grande renommée, qui tient la place de leader sur le marché français, et qui regroupe des magasins indépendants dans plusieurs pays européens, employant plus de 96 000 salariés. Devant son premier concurrent qui est Carrefour.

Au début, la coopérative s’est spécialisée dans le domaine alimentaire, mais force est de préciser qu’à partir de l’année 2007, E.Leclerc a commencé à intégréplusieurs autres secteurs dont le secteur de la téléphonie mobile, par exemple, avec E.Leclerc Mobile.

Ci-dessous le parcours historique de E.Leclerc :

Création	1949 à Landerneau (Bretagne)
Forme juridique	Société coopérative à capital variable
Slogan	« Chez E.Leclerc, vous savez que vous achetez moins cher »
Siège social	Ivry-sur-Seine (Île-de-France) (France)

1997 : Lancement de Marque Repère (MMD). Première édition de l’opération « Nettoyons la nature ».

1999 : Lancement de Bio Village Marque Repère et création de la marque Nos régions ont du talent

2000 : Apparition du ticket E.Leclerc

2002 : Le Mouvement E.Leclerc réclame la mise à plat de la loi Galland (1997) qui empêche de vendre moins cher, et s’oppose aux pouvoirs publics, notamment sur les questions de la revente à perte et de la prise en compte des marges arrières.

2005 : Lancement des concepts E. Leclerc Optique et Sports et Loisirs

2006 : Lancement de quiestlemoinscher.com permettant de comparer le prix de vente des marques nationales entre les différentes enseignes de la grande distribution

2009 : Ouverture du premier E.Leclerc Audition

2011 : Le 200ème Espace Culturel ouvre ses portes. Quiestlemoinscher devient un comparateur de prix mobile. Le consommateur peut ainsi comparer les prix en faisant ses courses.

Septembre 2012 : décès d’Edouard LECLERC fondateur du mouvement

En chiffres, E.Leclerc se résume comme suit au cours de l’année 2012[1] :

562 centres en France

123 magasins à l’international, soit 685 magasins

CA TTC global = 43.7 milliards

Progression de plus de 7%

18.4% de parts de marchés

Environ 2 800 000 m² de surface commerciale

530 adhérents

96000 salariés

Organisation nationale et régionale………………………..……….3 pages

Le type d’organisation d’E.Leclerc : la pierre angulaire de sa force de vente

En 2012, E.Leclerc possède 685 magasins au total, dont 123 a l’international, dont plus de 40 magasins E.Leclerc en Italie et plus de 40 en Pologne

L’esprit qui guide l’organisation régionale et nationale d’E.Leclerc est la suivante : la promotion du commerce indépendant en Europe. Aussi, l’ambition de l’enseigne est de forger un pôle de commerçant jouissant d’une entière indépendance au niveau régional, national et même international.

En effet, avec les123 magasins E.Leclerc qui se sont constitués à l’étranger, l’enseigne E.Leclerc commence à s’implanter au niveau international. Ces magasins assurent à eux seuls plus de 3 milliards de CA HT (Chiffre d’Affaires Hors taxes) avec carburant. En 2006, dans le cadre de la réalisation de ses visions, une Alliance s’est établie entre E.Leclerc et d’autres distributeurs : Conad (Italie), COOP (suisse), REWE (Allemagne), et Colruyt (Belgique).

Cette alliance d’E.Leclerc avec d’autres grands distributeurs contribue au perfectionnement de l’organisation d’E.Leclerc, en renforçant le savoir faire dans plusieurs domaines.

L’organisation d’E.Leclerc est si bien fondée que son fondateur, au cours de son interview en 2012, est resté toujours confiant sur l’accroissement du chiffre d’affaires, malgré une prévision de régression du pouvoir d’achat par le gouvernement[2] :

« En 2013 le pouvoir d’achat des français va régresser d’environ 1% avec pour conséquence une stagnation de la consommation. Les consommateurs seront de plus en plus sensibles aux prix et privilégieront les enseignes les moins chères. En 2013 E.Leclerc restera l’enseigne la moins chère et j’anticipe une croissance de notre chiffre d’affaires entre 4 et 6%. »

Ce succès conduit à demander : à quel type d’organisation répond celle d’E.Leclerc ?

L’organisation d’E.Leclerc : une organisation obéissant au principe de la décentralisation au niveau régional et local, et au principe de l’indépendance des adhérents propriétaires

En effet, il convient de rappeler que l’organisation E.Leclerc est érigée en une Association soumise à l’application de la Loi 1901, et en tant qu’Association, l’organisation ne poursuit point un but lucratif.

Concernant le mode d’exploitation des magasins, les points de vente relèvent de la pleine propriété des adhérents (Force est de préciser que lors de l’adhésion, une seule personne ne peut être propriétaire de plus de deux magasins E.Leclerc)

En fait, les adhérents sont propriétaires de leur magasins, par conséquent de leur fond de commerce. C’est en effet un mode d’organisation qui est propre à E.Leclerc, et qui n’est point semblable à celle des concurrents.

Toutefois, dans le cadre de l’exploitation de ces magasins, tous les propriétaires s’engagent à respecter les règles de fonctionnement et d’exploitation des magasins E.Leclerc qui sont contenues et formalisées à l’intérieur de la Charte E.Leclerc. Cette Charte constitue la balise aux libertés d’actions des adhérents.

Parmi les engagements des adhérents, qui sont contenues dans la Charte E.Leclerc figurent :

-Le respect de la politique de prix bas prônée par l’enseigneE.Leclerc

-La participation des salariés aux résultats de l’entreprise : 25% des bénéfices réalisés sont ainsi redistribués en fin d’année au niveau de chaque magasin.

-La contribution active à la vie du Mouvement à travers l’implication de tous dans des groupes de travail au sein des entités nationales et régionales du Mouvement

-La sécurité collective

-Le parrainage

Trois structures organisent le fonctionnement de l’enseigne E.Leclerc, et sont les acteurs de la mise en œuvre des engagements contenus dans la Charte E.Leclerc :

L’ACDLec

L’ACDLec reprend la forme d’Association, et qui est présidée, par le fils du fondateur: Michel Edouard Leclerc

Tous les adhérents devenus propriétaires de magasins E.Leclerc sont membres d’offices de cette association, qui a pour raison d’être la définition et l’explicitation aux adhérents des principales règles de fonctionnement, et des grandes orientations du Mouvement E.Leclerc.

Et dans la même optique, l’ACDLec veille aussi au respect des orientations stratégiques par tous les adhérents.

Dans l’exercice de ses missions, l’ADCLec travaille en collaboration avec des commissions:

« -La Commission d’agrément et de politique d’enseigne qui valide les différentes candidatures d’adhésion, les nouveaux projets de concepts, les agrandissements etc

-La Commission Commerciale élabore la politique commerciale nationale de l’enseigne.

-La Commission Prix veille au respect de la politique de prix fixée par la Commission Commerciale.

-La Commission Développement et Innovation étudie et propose les nouvelles opportunités de développement de l’enseigne.

-La Commission Finances traite l’ensemble des audits et problématiques financières transversales au Mouvement.

-La Commission Qualité globale et Développement durable établit la politique de l’enseigne en la matière. Cette Commission assure également la coordination des différentes entités traitant de la qualité et des enjeux environnementaux et veille à leur bon fonctionnement.

-La Commission Communication est chargée de préserver l’intégrité et le développement cohérent de l’image de l’enseigne. »[3]

Le Galec (Le groupement d’achat des centres Leclerc) :

Le GALEC correspond à la centrale d’achat nationale du Mouvement LECLERC. C’est dans cette unité commerciale où se déplacent les adhérents afin d’effectuer des achats en show-room.

Il est constitué de 12 groupes de travail (GT) commerciaux, dédiés chacun à un secteur d’activité particulier. Ils permettent de couvrir l’ensemble des gammes de produits vendus. Ces GT sont supportés par le Directoire et par deux GT transverses :

le GT Marketing Opérationnel (GTMO : carte de fidélité E.Leclerc, Communication Opérationnelle-Catalogue/PLV/Affichage, Edition, Internet, Relation Clients)

le GT Etudes et Mesures (GTEM : Analyse des ventes, Coordination Commerciale, Etudes Marketing)

C’est donc l’outil commercial des magasins LECLERC, il est chargé de prospecter et créer des collections commerciales saisonnières, d’actualisation ou permanentes afin d’en tirer du profit. Le travail du Galec est bien précis et important, en effet il négocie avec les fournisseurs les conditions commerciales pour l’ensemble des magasins.

Durant une collection, le Galec a un rôle primordial ; Un dossier (book) est réalisé suivant les tendances vues et les shoppings réalisés. Ce book est ensuite envoyé au fournisseur qui renvoie des échantillons provisoires sur la collection à confectionner. Ensuite les échantillons définitifs sont exposés lors des shows rooms durant lesquels les adhérents responsables du GT viennent faire un premier choix des produits présentés. Et c’est souvent là que les 442 adhérents feront leurs achats définitifs.

C’est en effet le principal instrument commercial du Groupe E.Leclerc, vu que c’est la centrale d’approvisionnement de tous les magasins E.Leclerc au niveau national.

Le GALEC (est un groupement d’achat (commerce associé) qui vend ses produits à des commerçants indépendants se déplaçant en show room ou à des centrales régionales qui vendent leurs produits aux clients.

Ci-dessous l’organigramme du GALEC pour mieux comprendre son organisation interne :

Les centrales d’achat régionales :

Semblables aux centrales d’approvisionnement nationales. Elles assurent 60% de l’approvisionnement des magasins.

La France est découpée en seize centrales, réparties Ce groupement par secteur d’activités afin de faciliter et d’orienter les achats des adhérents.

Liste des seize centrales régionales

A : SCAPNOR

B : SCADIF

C : SCAPEST

D : SCARMOR

E : SCAOUEST

F : SOCAMAINE

G : SCACHAP

L : SCASO

I : SOCAMIL

J : LECASUD

K : SOCARA

L : SCANORMANDE

N : SCAPALSACE

O : SCACENTRE

R : SCALANDES

S : SCAPARTOIS

Périmètre du mouvement E.LECLERC 2 pages

1.3.1.La force du mouvement E.LECLERC

Le mouvement E.Leclerc est essentiellement caractérisé par le dynamisme de ses adhérents et leurs modes de fonctionnement. C’est un travail solidaire et collectif qui nourrit le mouvement E.Leclerc, et va dans le sens de l’amélioration de la renommée de l’enseigne. En d’autres termes, les adhérents ont des rôles importants à jouer dans le Mouvement E.Leclerc.

Des adhérents qui ont au moins travaillé pendant cinq années au sein de l’enseigne, et qui ont préalablement réussi avec succès l’occupation de la fonction de Directeur de Magasin grâce au système de parrainage.

En effet, c’est grâce à ce système de parrainage que peut être entretenu l’esprit de solidarité et les mécanismes de fonctionnement de l’enseigne.

Chaque adhérent s’engage à respecter des règles incontournables :

– Le respect de la politique de prix bas définie par l’enseigne

– La participation des salariés aux résultats de l’entreprise : 25% des bénéfices réalisés sont ainsi redistribués en fin d’année au niveau de chaque magasin.

– La contribution active à la vie du Mouvement à travers l’implication de tous dans des groupes de travail au sein des entités nationales et régionales du Mouvement

– La sécurité collective

– Le parrainage

Et dans le cadre de la réalisation de ces objectifs, tous les membres adhérents au Mouvement E.Leclerc partage deux principales visions communes.

Le graphe suivant montre l’incessante évolution de ces charges contraintes au fil des années[4], le Mouvement E.Leclerc essaie de défendre le pouvoir d’achat compte tenu de l’accroissement de ces charges fixes.

Aussi, le Mouvement essaie d’alléger les charges des ménages en proposant des produits de qualité à prix les plus bas sur le marché.

Et les consommateurs peuvent même procéder à une comparaison des prix. Des méthodes faciles d’utilisation sont mises à leur disposition. Parmi lesquelles la création du premier site de comparaison des prix : www.quiestlemoinscher.com. Une méthode qui garantit au client le bénéfice d’informations objectives et faciles d’accès.

1.4. Organisation au niveau d’un hypermarché E.LECLERC……..3 pages

L’organisation interne au niveau d’un hypermarché E.Leclerc ne doit pas être en opposition avec les principes et les valeurs de l’ensemble du groupe. « Acheter moins cher et vendre moins cher », telle est la devise de son fondateur, tous les éléments organisationnels doivent ainsi répondre à cette devise.

L’organisation E.Leclerc diffère surtout des autres au niveau des systèmes de commercialisation. En effet, comme précisé ci-dessous, les stratégies commerciales internes de chaque propriétaire de magasin E.Leclerc est d’acheter moins cher et de vendre moins cher.

Pour cela, les marges de bénéfices sont donc limitées, afin de respecter le pouvoir d’achat des clients consommateurs. Mais comme toute entreprise, le magasin doit viser à réaliser des bénéfices. Aussi, la stratégie dans ce cas est d’acheter moins cher, afin de réaliser des bénéfices, même en vendant moins cher que les autres centres commerciaux.

Mais l’achat moins cher ne sera possible que par une présélection des fournisseurs, présentant un rapport qualité/prix acceptable. Pour cela, tous les magasins E.Leclerc sont habilités à s’approvisionner auprès de n’importe quel fournisseur, mais à condition de respecter le prix de vente le plus bas du marché.

Principalement, il y a le Galec, dont les missions ont été explicitées plus haut. Le Galec est considérée comme une centrale de référencement qui fonctionne comme une vaste banque de données, elle référencie les fournisseurs et négocie auprès d’eux les conditions commerciales pour l’ensemble des magasins.

Concernant la gestion des personnels, l’organisation interne d’un Hypermarché E.Leclerc doit aussi respecter les principes de base du Mouvement, qui accorde une importance certaine à la dimension humaine et sociale.

Il est toutefois important de rappeler que la force d’E.Leclerc, par rapport à ses concurrents, se situe surtout au niveau de ce système d’organisation interne et externe unique.

Section 2. Le cadre légal et les contraintes opérationnelles d’une enseigne de grande distribution 9 pages

2.1. Fin de la loi GALAND 2 pages

2.1.1. Présentation de la Loi Galand

La Loi Galand est la Loi nº 96-588 du 1er juillet 1996 sur la loyauté et l’équilibre des relations commercialesest une loi française, votée le 1erjuillet1996 sous le Gouvernement Alain Juppé et entrée en vigueur le 1er janvier 1997.

La raison d’être de cette Loi était de garantir l’harmonie des relations entre la grande distribution, ses fournisseurs, les petits commerçants et les clients consommateurs.

Pour cela, la Loi Galand prévoyait l’interdiction aux grandes surfaces de répercuter la totalité des ristournes et des rémunérations des prestations commerciales qu’ils recevaient de leurs fournisseurs dans les prix de vente aux consommateurs. En plus, la Loi Galand interdisait aussi de la même façon les reventes à perte, afin de ne pas léser les petits commerçants (Notons que la revente à perte est possible pour les grands distributeurs qui disposent d’une marge arrière, une marge dont les petits commerçants ne disposent pas).

Aussi, les principaux contenus de la Loi Galand sont les suivants :

-l’interdiction de la revente à perte

-L’autorisation du refus de vente : il est légalement reconnu aux fournisseurs la faculté de refuser de vendre à un distributeur, à condition toutefois que ce dernier ne soit pas en position dominante sur le marché

-La stabilité des relations entre fournisseur et distributeur : La loi Galland interdit prohibe la brusque rupture d’approvisionnement de la part du fournisseur et le déférencement abusif de la part du distributeur. Sachant que le déférencement est le fait pour un distributeur de stopper la vente d’un produit d’un fournisseur sans accord préalable entre les deux parties.

-Le juste référencement : Le distributeur n’est en droit de réclamer de « primes de référencement »qu’en contre partie d’un engagement de volume d’achat en proportion. Dans les faits, cette mesureest la plus difficile à appliquer.

2.1.2. Les conséquences de l’application de la Loi

L’application de cette Loi a eu deux inconvénients majeurs :

– Une forte concentration de la distribution (pouvoir de négociation)

– Une progression du hard-discount

Aussi, les partisans du mouvement E.Leclerc prônent une révision de la Loi Galand, ou même la fin de cette Loi, afin de mettre fin à l’inflation, et de rétablir le prix normal. Au cours de l’année 2002, le Mouvement E.Leclerc a prononcé haut et fort les effets inflationnistes de la Loi Galand.

2.1.3.La revendication de la fin de la Loi Galand par le Mouvement E.Leclerc ?

En 2004, l’ancien Président de la République Nicolas Sarkozy a préconisé en huit points les grands principes de la réforme de la Loi Galand :

Faire évoluer rapidement la loi

Intégrer la coopération commerciale dans le seuil de revente à perte

Définir clairement un espace de négociation des conditions de vente industrielle

Mettre en œuvre la réforme de manière progressive, mais irréversible

Favoriser la présence des PME dans les linéaires

Adopter des dispositions spécifiques pour les produits agricoles

Adopter un système efficace de sanctions

Examiner la question de la concentration des entreprises

Dans la réalisation de ces objectifs, quatre politiques ont été envisagées :

L’application effective de la Loi : en effet, plusieurs pratiques commerciales sont légalement interdites, alors que la Loi ne prévoit pas des sanctions explicites.

Redéfinir le seuil de revente à perte : et cela afin de rétablir une vraie concurrence sur les prix, en cessant de donner des avantages illégitimes aux grands distributeurs au détriment des petits commerçants

Empêcher une concentration extrême de la grande distribution

Protéger les petits fournisseurs : les PME sont souvent lésées par rapport aux grands distributeurs qui peuvent appliquer des marges arrière et faire des reventes à perte sur certains produits. La réforme de la Loi Galand devait permettre de reconsidérer ce cas.

2.2. Effets de la Loi de Modernisation de l’Economie ou LME 3 pages

2.2.1. Présentation de la Loi de Modernisation de l’Economie

L’environnement contextuel de la grande distribution française, au lendemain de la Loi Galand et des différentes crises qui se sont succédé, a été caractérisé par la récession économique, la baisse du pouvoir d’achat, et la hausse considérable des prix de plusieurs marchandises.

Aussi, pour faire face à cette conjoncture difficile, la Loi sur la Modernisation de l’Economie, dite Loi LME a été promulguée le 23 Juillet 2008, et est entrée en vigueur le 06 aout de la même année. Et Face à cette conjoncture difficile, l’objectif de cette Loi est double :

-Relancer la concurrence,

-Aboutir à des prix consommateurs plus ajustés.

Dans le cadre de la réalisation de ce double objectif, la LME comprend deux volets complémentaires :

Le premier concerne la réglementation de l’urbanisme commercial : le seuil au-delà duquel une autorisation administrative est nécessaire pour ouvrir ou agrandir de nouvelles surfaces de vente a été modifié à 300 à 1000 m2. Cela a pour but d’encourager les créations de nouvelles surfaces de vente.

Le deuxième volet vient modifier les conditions de la négociation commerciale entre industriels et distributeurs pour la cinquième fois en douze ans. Aussi, cette LME garantit une souplesse dans les relations commerciales et prévoir la négociabilité des tarifs.

Les politiques de réalisation de ces deux volets sont les suivantes :

La réduction des délais de paiement

Une réduction des délais de paiement, pouvant aller jusqu’à 60 jours, sont prévus pour les entreprises. Ce qui devra encourager davantage la création d’entreprises.

2.2.2.Les conséquences de la LME

Baisse des prix sur le marché de la grande distribution

Au lendemain de la mise en vigueur de la LME, il a été constaté que les marges arrière des grands distributeurs ont été revues à la baisse, allant de 32% avant la promulgation de la LME, à 11% en 2009.

Mais la LME n’a pas supprimé définitivement toutes les marges arrière. Ont subsisté les marges arrière de la rémunération des distributeurs en contrepartie des services effectivement rendus aux fournisseurs en vue d’améliorer la commercialisation de leurs produits.

Du fait de cette réduction des marges arrière, l’inflation a pu être contrôlée car les prix des biens de consommations dans la grande distribution a diminué.

Réduction des marges arrière pour les entreprises de la grande distribution, emportant un abaissement du prix de vente théorique

En effet, les marges arrière de la grande distribution ont été minimisées. En minimisant de la sorte les marges arrière, la grande distribution était obligée de les imputer sur les marges avant, ce qui a eu des impacts sur le résultat. Aussi, à partir de la LME, on dégage la marge sur la vente et non plus sur les achats qui étaient liés aux marges arrière.

La réduction des délais de paiement a eu des impacts sur la trésorerie et le stock

2.2.3. Questionnement pratique : la Loi LME a-t-elle réellement permis de modifier les positions acquises des Groupes de distribution français ?

Certes, la LME a eu des visions positives, notamment sur l’assainissement de la concurrence, mais il est plus important de savoir si, dans la réalité pratique, cette concurrence est réellement assainie.

La réponse à cette question est donnée par le graphe ci-dessous[5]. En effet, malgré le rétablissement de la concurrence depuis cette Loi, les marchands de la grande distribution continuent de dominer sur le marché, et cela en continuant d’afficher des prix nettement inférieurs à ceux de leurs concurrents.

2.3. Diminution des marges 1 page

Les marges réalisées par la grande distribution sont relatées dans le graphe suivant[6].

Certes, il y a plusieurs charges avant de parvenir à la marge nette, mais la grande distribution est actuellement pointée des doigts dans les actualités économiques en France. En effet, elle est accusée de réaliser des « marges confortables », au détriment des consommateurs et des paysans agriculteurs.

Ceci car, même si le prix d’achat des produits auprès des paysans connait une chute, le prix de vente dans les rayons ne descend point. Ce qui fait que les clients de la grande distribution ne profitent jamais de ces variations en baisse des produits.

Aussi, qu’à l’heure actuelle, la grande distribution, surtout les distributeurs E.Leclerc qui se sont engagés à « vendre au prix le moins cher », conformément à la Charte du Mouvement E.Leclerc, doit faire des efforts pour réduire cette marge de bénéfices. Et cela dans le but de fidéliser les consommateurs, des ajustements comptables sont ainsi nécessaires, comme :

Les frais généraux

Les frais de personnel

Les remises sur ventes

Les frais de publicité

Dégager une marge bénéficiaire tout en pratiquant le prix le plus bas

2.4. Autres contraintes opérationnelles et financières…………… 3 pages

2.4.1. La question du développement à l’international : contrainte opérationnelle de la Grande distribution

Certes, le Mouvement E.Lecler s’installe déjà dans des pays en dehors de la France, mais la question de l’internationalisation présente actuellement un enjeu majeur dans le cadre du développement de la grande distribution, tout comme le dépassement de Carrefour au niveau national.

2.4.2. Les compétences et stratégies requises pour un développement à l’international : contraintes financières de la grande distribution

L’adaptation de tous les éléments de l’entreprise aux nouvelles conditions d’implantation au niveau international nécessite incontestablement le déploiement d’importants moyens financiers. Alors que déjà, la grande distribution est confrontée à la nécessité de réduire ses marges de bénéfices. Ce manque de financement pourrait constituer un obstacle majeur au développement à l’international de la grande distribution.

2.4.3.L’innovation : une stratégie de développement efficace

E.Leclerc a déjà une certaine renommée dans la grande distribution, mais cette enseigne a déjà plusieurs concurrents, aussi potentiels que lui, si on ne cite que Carrefour. Le dépassement de ce concurrent majeur ne peut toutefois être achevé que par la mise en place de systèmes qui puissent toujours attirer les clients et les fidéliser : l’innovation.

Mais pour cela, l’enseigne doit d’abord disposer de tous les outils de gestion nécessaires pour contrôler son développement.

Chapitre 2 : Présentation et déroulement de la mission de l’expert-comptable 23 pages

Section 1. La mission de l’expert-comptable…………………………………………..9 pages

1.1.La mission de base de l’expert-comptable 2 pages

L’expert-comptable, spécialiste pluridisciplinaire, dispose de compétences étendues pour assurer un suivi (accompagnement) et effectuer un conseil pendant toute la vie d’une entreprise. Ce sont en effet les deux missions fondamentales de l’expert comptable.

Tous les cabinets d’expertise comptable doivent tous disposer d’un savoir faire et des compétences orientées vers les interventions financière, fiscale, sociale, juridique, informatique et de gestion.

Les missions de base de l’expert comptable se divisent en missions générales et en missions annexes.

En effet, concernant les missions générales, le référentiel 2012 précise les missions d’assurance, normalisées, sur les comptes complets historiques, ainsi que d’autres missions normalisées, avec ou sans assurance. En ce qui concerne les principales missions d’assurance nous avons :

La mission de présentation des comptes annuels : C’est la principale mission des experts-comptables. Elle consiste à attester les comptes, avec une assurance modérée, sur la cohérence et la vraisemblance des comptes. Elle prend la forme d’une expres-sion d’assurance négative. Dans cette démarche, la tenue de tout ou partie de la comptabilité de l’entreprise et l’établissement des déclarations fiscales et sociales peuvent être confiés à l’expert-comptable.

La mission d’examen limité des comptes annuels : Cette mission permet à l’expert-comptable d’attester que ce dernier n’a pas relevé d’éléments qui remettent en cause la régularité et la sincérité des comptes annuels, ni l’image fidèle des comptes. C’est une expression d’assurance sous une forme négative. Cette mission s’appuie sur une prise de connaissance de l’organisation comptable, une analyse des procédures de l’organisation comptable, une collecte des éléments probants qui repose sur le contrôle sur pièces justificatives, l’examen analytique et l’entretien avec les principaux responsables.

La mission d’audit contractuel : Cette mission est définie par les normes de l’audit de l’IFAC (International Federation of Accountants). Des contrôles nombreux et variés sont à réaliser lors de la révision contractuelle et nécessitent l’application des techniques de sondage, des vérifications matérielles et des recoupements externes. L’expert-comptable délivre une attestation de sincérité à l’issue de ces travaux et cer-tifie que les comptes audités sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle des comptes.

Outre les missions générales, l’expert-comptable peut également réaliser des missions annexes pour mieux accompagner et conseiller les entreprises, notamment en matière :

D’assistance fiscale : Etablissement des déclarations fiscales, optimisation de la gestion de la fiscalité de l’entreprise, assistance lors des contrôles fiscaux.

D’assistance sociale : Paie et établissement des déclarations sociales.

D’administration d’entreprise : travaux de secrétariat, rapport de gestion, procès-verbaux…

De gestion financière : Négociation auprès des administrations publiques, des fournisseurs et des banques, montage financier, conseil en financement, amélioration de la performance et de la stratégie, optimisation de la trésore-rie…

De conseil : Organisation, recrutement, formation, social, fiscal, gestion du patrimoine, contrôle fiscal et social…

1.2.La mission d’accompagnement dans la gestion

1.2.1. Objectif de la mission d’accompagnement…………….2 pages

La mission d’accompagnement de l’expert comptable peut recouvrir plusieurs domaines :

Accompagnement à la création, accompagnement en gestion pour les opérations de croissance, la maîtrise des coûts, des risques et des crises, optimisation des systèmes d’information, conseil juridique, social et paye, diagnostic export, contrôle interne, missions d’externalisation comptables et non comptables, accompagnement sur la sécurité environnementale, le développement durable, l’assurance de la qualité, la certification, etc.

Les objectifs de cette mission d’accompagnement de l’expert comptable sont aussi nombreux, selon les trois principaux domaines d’intervention de l’expert comptable dans sa mission d’accompagnement[7] :

Objectif de l’accompagnement de l’EC dans l’examen des documents prévisionnels

L’intérêt de l’intervention de l’expert comptable est qu’il dispose de la faculté de déterminer la pertinence des résultats escomptés compte tenu de la conjoncture économique et du budget de l’entreprise.

1.2.2. Avenant à la lettre de mission……………………………….2 pages

Dans l’exercice de sa mission, l’expert-comptable s’assure du respect des obligations légales et notamment le Code de déontologie qui régit la profession.

Parmi ces obligations légales figurent :

Les obligations relatives à l’établissement de la lettre de mission

Du point de vue juridique, le contrat passé entre l’expert-comptable et le client relève des dispositions du Code Civil en matière de contrat d’entreprise (article 1779 et suivants du Code Civil). Ce contrat est spécifique puisque la rédaction d’un écrit et/ou la fixation du coût de la prestation ne sont pas des conditions de validité. L’article 11 du Code de déontologie précise que :

ARTICLE 11 du Code de déontologie : « Les personne mentionnées à l’article 1er passent avec leur client ou adhérent un contrat écrit, autrement dénommé « lettre de mission » définissant leur mission et précisant les droits et obligations de chacune des parties (…) une lettre de mission spécifique précise les droits et obligations de chacune des parties, ainsi que les conditions financières de la prestation. Cette lettre de mission comporte également l’engagement du client ou de l’adhérent de fournir au professionnel de l’expertise comptable chargé de tenir et de présenter ses documents comptables tous les éléments nécessaires à l’établissement d’une comptabilité sincère de son exploitation. »

Il est ainsi obligatoire d’établir une lettre de mission qui fixe les obligations réciproques. Elle est un moyen de preuve car, à défaut et en cas de litige, il appartient aux parties de donner au juge saisi du litige tous les éléments permettant de déterminer précisément l’étendue de la mission confiée à l’expert-comptable.

La lettre fixe l’étendue de la mission de l’expert comptableet peut comporter une ou plusieurs prestations. Cependant toute nouvelle mission doit faire l’objet d’un avenant. Ce dernier peut permettre également d’actualiser, de façon périodique, le montant des honoraires.

1.2.3. Référence à la norme professionnelle……………………2 pages

La norme professionnelle dont il est question ici concerne essentiellement l’obligation d’indépendance de l’expert comptable.

Le respect de la règle d’indépendance suppose, implicitement, que les honoraires relatifs à des travaux effectués ne soient pas trop élevés. L’indépendance d’un cabinet serait affectée si une part trop importante de ses revenus provenait d’un même client ou de clients d’un même groupe. De même, il ne peut pas accepter des honoraires trop bas qui ne lui permettent pas d’exercer sa mission convenablement.

1.2.4. Responsabilités de l’expert-comptable 1 page

L’exercice du métier d’expert comptable doit être fait en pleine conformité aux règlementations légales et déontologiques de la profession. En cas de non respect de ces règlementations, l’expert comptable peut voir sa responsabilité civile, pénale ou disciplinaire engagée.

Responsabilité civile de l’EC

L’expert-comptable est tenu responsable, à l’égard de ses clients et des tiers, des conséquences dommageables des fautes et négligences commises dans l’exercice de ses fonctions. Par exemple, dans le cadre de l’accompagnement d’un Magasin E.Leclerc, les fautes commises par l’expert comptable concernant la vérification des comptes engage sa responsabilité civile, ceci car, les conséquences de ces négligences fausse tous les résultats du Mouvement.

Responsabilité pénale de l’EC

La responsabilité pénale de l’EC peut être engagée en cas de commission d’infractions prévues par le Code Pénal ou le code déontologique. Parmi ces infractions, on peut citer :

L’exercice illégal de la profession,

L’usage abusif du titre d’expert comptable,

La négligence ou l’inobservation des règlements,

L’omission d’écriture ou écritures inexactes ou fictives,

La fausse comptabilité, fraude fiscale.

Par exemple, dans le cadre de l’accompagnement des magasins E.Leclerc dans l’établissement de leurs situations mensuelles, l’EC est tenu de mentionner des chiffres vrais et non frauduleux, au risque de voir sa responsabilité pénale engagée.

Responsabilité disciplinaire de l’EC

Les trois volets de la responsabilité disciplinaire de l’expert comptable sont :

L’indépendance

La probité

La discrétion

Tous les actes commis par l’expert comptable, tendant à remettre en cause son indépendance, sa probité ou la discrétion de la profession sont de nature à engager sa responsabilité disciplinaire. Aussi, dans le cadre de l’accompagnement des clients dans le Mouvement E.Leclerc, l’EC n’est pas habilité à dévoiler les informations comptables confidentielles du Mouvement aux concurrents par exemple.

Section 2. Démarches et étapes de la mise en place de la mission……….14 pages

2.1. Analyse des besoins des dirigeants de l’hypermarché………3 pages

Le domaine de l’hypermarché est actuellement confronté aux effets de la concurrence, et tous les magasins s’engagent à une course pour la compétitivité.

Dans le cadre de cette immense volonté de maintenir la place de leader dans la chaine de distribution, et afin de rester compétitif sur le marché, les dirigeants et responsables de la grande distribution doivent disposer d’outils comptables nécessaires à la bonne gestion des magasins.

Et force est de rappeler que la première préoccupation de ces responsables est la maitrise des marges, vu que cette maitrise des marges est le garant de l’efficacité et de la compétitivité du magasin. Et pour ce faire, les éléments qui doivent être portée de main pour ces responsables sont :

l’état des ventes dans leurs magasins,

les marges réalisées par famille de produits et par rayons,

l’état réel du stock,

la rotation du stock par famille de produits et par rayons,

les coûts de personnel,

l’évolution des frais généraux et autres…

Aussi, afin de pouvoir faire le suivi de l’évolution de ces éléments en temps réel et nécessaire, les outils que les dirigeants ont besoin sont :

Un outil de suivi des marges par catégorie de produits

En effet, les marges appliquées aux produits vendus dans un magasin de distribution ne sont pas appliquées par hasard mais sont le fruit d’une étude stratégique profonde.

Les marges ne sont pas les mêmes pour toutes les catégories de produits. Certains produits doivent, par exemple, pour raison stratégique, être vendus à leur cout de revient, les autres verront l’application d’une marge plus élevée. Et telle décision est orientée par le comportement des consommateurs enregistré dans les données comptables du Magasin.

Ce qui fait qu’une base de données relatant toutes les catégories de produits disponibles dans le magasin est plus qu’utile pour les responsables de magasin.

Mais pour que ce calcul des marges soit possible, il faut d’abord que le responsable sache :

-Le prix d’achat de tous les produits

-Les charges grevant chacun des produits (frais de transport, main d’œuvre, emballage, …)

Ceci car, les marges nettes ne peuvent efficacement se calculer que par la différence entre le prix de vente et le cout de revient.

Outil de retraçage du prévisionnel et du réel

Le responsable ne saura mesurer la performance de son magasin que via la comparaison des objectifs escomptés et des réalisations effectives, c’est-à-dire le prévisionnel et le réel.

L’écart entre le réel et le prévisionnel permettra au Responsable de localiser facilement les responsabilités et les performances de chaque département et ou rayon, et doit ainsi lui permettre d’orienter les stratégies de développement et de détecter les efforts à entreprendre pour que le centre commercial puisse rester compétitif.

Mais pour que le réel et le prévisionnel soient effectivement retracés, il faut que le responsable dispose des outils suivants :

-Un outil qui permette l’établissement d’un budget : c’est via l’élaboration d’un Budget que les visions, les objectifs, les prévisions de réalisation de l’entreprise pourront être déterminés.

-Un outil de suivi journalier des ventes et des encaissements

-Un outil de gestion des stocks : les magasins de la grande distribution sont actuellement confrontés à la nécessité de rotation plus rapide des stocks. Ce qui fait que ces derniers doivent être gérés d’une façon plus stratégique, les produits trop nombreux en stock doivent être écoulés au plus vite, de même, les produits indisponibles en stock doivent être réapprovisionnés rapidement.

Devant tous ces besoins des responsables de la grande distribution, il est constaté que les outils à leur disposition ne leur permettent pas souvent de satisfaire ces besoins qui sont primordiales au développement de leur entreprise. Ces défaillances seront analysées dans la partie suivante.

Analyse des défaillances des outils de gestion

Obligations des magasins sur la prévision budgétaire

Les outils de gestion à la portée des magasins E.Leclerc ne leur permettent pas souvent de se conformer aux exigences comptables et fonctionnelles et organisationnelles imposées par le Mouvement E.Leclerc, par la Loi. C’est la raison pour laquelle la mise en place d’un budget s’impose.

Obligations, vis-à-vis du mouvement E.LECLERC….2 pages

Tous les magasins E.Leclerc sont soumis à des obligations particulières, afin de se conformer aux visions du Mouvement : vendre au prix le plus bas, harmoniser les prix, rester compétitif sur le marché.

C’est la raison pour laquelle le Bilan est transmis annuellement à la Centrale d’achat et au Galec.

Ce qui fait que le principal objectif de ce contrôle de gestion est d’aider le Mouvement à optimiser les liens entre ressources et performance. C’est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation.

C’est ainsi une sorte d’évaluation d’un Magasin bien déterminé. L’évaluation peut être définie comme l’activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’un Magasin à l’organisation au sein de laquelle il est amené à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.

Ce contrôle de gestion est nécessaire car, même si le gérant du magasin est propriétaire de son magasin, qu’il jouit d’une certaine indépendance dans sa gestion.

Aussi, afin de se conformer aux exigences de ce contrôle, certains outils doivent être mis à la disposition des responsables de Magasins E.Leclerc notamment des outils de comptabilité de gestion : qui doivent permettre l’analyse des couts.

Tous les couts doivent pouvoir être retracés, afin de faciliter la détermination des fonds de roulement du Magasin, et de dégager les marges nettes, résultats de ses activités et indicateurs de sa performance.

Force est d’abord de préciser qu’en comptabilité, il peut y avoir plusieurs types de couts :

Le cout d’acquisition ou le cout d’achat : qui est le résultat du cout d’acquisition majoré des différents frais liés à cette acquisition

Le cout de production : qui regroupe toutes les charges occasionnées lors du processus de fabrication d’un produit/lors de la réalisation d’une prestation de services

Le cout de distribution : ensemble des charges débitées pendant la phase de la vente d’un produit

Le cout de revient ou le cout complet qui regroupe toutes les charges occasionnées aussi bien pendant la fabrication que lors de la distribution d’un produit.

Obligations légales 2 pages

Le commerçant, qu’il soit érigé en personne physique ou en personne morale, est assujetti à des obligations comptables, une fois inscrit au RCS ou Registre du Commerce et des Sociétés. Ces obligations comptables doivent permettre au fisc de vérifier le montant imposable, ce qui fait qu’en cas de non respect de ces obligations, le commerçant subira la « taxation d’office » évaluée unilatéralement par le fisc.

Ses obligations comptables légales sont différentes selon la taille et le régime comptable de l’entreprise.

Les obligations générales

Les sociétés commerciales, dont les magasins de type E.Leclerc, sont soumises à l’obligation légale de tenir une comptabilité régulière (conforme au Plan Comptable Général), sincère et fidèle à la réalité de l’entreprise. Le Code du Commerce, articles 123-12 définissent les obligations comptables générales des commerçants.

Il est important de rappeler que le fait d’établir des documents comptables inexacts ou fictifs est passible de graves sanctions pénales : le chef d’entreprise encourt une amende de 500 000 € et 5 ans d’emprisonnement.

Aussi, dans cette optique, les sociétés commerciales doivent tenir les livres suivants :

-un livre journal, qui a pour objet de faire état de toutes les opérations, qui affectent le patrimoine de la société, qui sont enregistrées dans l’ordre chronologique;

-un grand livre;

-un livre d’inventaire, qui reprend toutes les données nécessaires pour l’établissement des comptes annuels.

-le bilan qui présente les éléments actifs et passifs de l’entreprise, et fait apparaître, de façon distincte, les capitaux propres,

-le compte de résultat qui rassemble les produits (ventes, intérêts de capitaux placés, etc.) et charges (achats, salaires, impôts, etc.), et fait apparaître le bénéfice ou la perte de l’exercice, après déduction des amortissements et des provisions,

-l’annexe commente et complète le bilan et le compte de résultat (méthodes comptables utilisées, montant des pensions et compléments de retraite, par exemple).

Les obligations spécifiques pour les petits commerçants

Les personnes physiques ou morales assujetties au régime réel simplifié d’imposition (RSI) sont légalement autorisées à procéder à une présentation simplifiée des comptes annuels. En vertu de ce régime réel simplifié, seules les créances et les dettes sont enregistrées, et cela exclut la présentation d’annexe.

Cette faculté est prévue par les articles L123-25 à L123-28 du Code de commerce.

Deux principaux critères sont à remplir par le commerçant, personne morale, afin de pouvoir bénéficier de ce régime simplifié :

	Bilan et compte de résultat simplifiés	Annexe simplifiée
Total du bilan inférieur à	267 000 €	3 650 000 €
Chiffre d’affaires inférieur à	534 000 €	7 300 000 €
Nombre moyen de salariés permanents	10	50

Devant ces obligations comptables légales, il est certain que le responsable de Magasin de type E.Leclerc doit détenir des outils qui puissent lui permettre de se conformer facilement auxdites obligations légales.

Nécessité de mettre en place un budget…………….1 page

La multiplicité et la rigueur des obligations légales et règlementaires des magasins de type E.Leclerc mettent ces derniers devant la nécessité de mettre en place un budget. Et notons que le budget ne comprend pas uniquement le volet comptable, mais aussi celui social, budgétaire.

En effet, la viabilité même d’une entreprise peut être garantie par la disposition de budget efficace, qui doit orienter l’utilisation rationnelle et stratégique des ressources, afin d’aboutir à la performance. Et cela en établissant des prévisions de gestion des ressources financières, humaines de l’entreprise.

Le budget est nécessaire car elle permet d’assurer la viabilité d’une entreprise en se basant sur des projections, des objectifs de réalisation. Une communication stratégique des prévisions budgétaires et leur liaison aux pratiques et procédures de prise de décisions, ainsi qu’à l’action politique qui s’ensuit, sont deux conditions importantes à remplir pour gérer les incitations politiques à court terme qui influent sur la comptabilité d’une entreprise.

2.2.2. Limites du système analytique de l’hypermarché……3 pages

La comptabilité analytique nous fournit une analyse des coûts et des performances de chaque activité de l’entreprise. La comptabilité analytique est l’outil de mesure de performance des centres de responsabilité de l’entreprise via une analyse des couts.

Par exemple, figure dans la comptabilité analytique les différentes charges grevant toutes les activités de l’entreprise, qui serviront ou non de base au calcul des couts selon les principes comptables, dont :

-Les charges exclues du calcul des couts dont le chef d’entreprise est libre de déterminer, et qui sont généralement les charges exceptionnelles, les charges se rapportant à des exercices antérieurs, donc qui n’intéressent pas le calcul des coûts de l’exercice considéré, les charges couvertes par des provisions.

-Les charges incluses dans le calcul des coûts

Telle détermination des couts est importante, notamment la détermination du cout de revient, car elle permet à l’entreprise de savoir quel prix afficher afin de rallier compétitivité, performance et rentabilité.

Aussi, l’usage de la comptabilité analytique est utile à bien des égards :

-Elle est le garant d’une rentabilité certaine : en établissant un prix basé sur le cout de revient, l’entreprise est certaine qu’à chaque opération, elle réalisera des bénéfices, et plus même, elle saura calculer préalablement les bénéfices réalisés pour chaque opération. Ce qui fait que le calcul sur la base du prix de revient permet d’avoir une vision plus objective.

-Elle permet d’exclure des évaluations subjectives dans la détermination du prix : certes, les éléments de calcul du cout de revient ne sont pas tous statiques mais peuvent être sujets à des fluctuations, mais ces fluctuations sont objectives et parfois même prévisibles en fonction de la conjoncture économique dans le pays ou sur le marché. Aussi, toutes sortes d’appréciations subjectives dans la détermination du prix se trouvent exclues.

Aussi, certes, l’analyse des couts est primordiale mais le seul calcul des coûts complets positionne la comptabilité analytique comme un outil du diagnostic stratégique des activités des magasins E.Leclerc et non comme un outil de pilotage.

Alors que c’est de cet outil de pilotage que l’entreprise érigée en Magasin E.Leclerc a le plus besoin.

Ceci car l’outil de pilotage, au sein d’un Magasin de type E.Leclerc, est réalisé dans le but de pouvoir contrôler en temps réel, ou en temps rapproché, l’évolution des ventes réalisées dans chaque rayon et dans chaque catégorie de produit, ainsi que l’évolution de la performance de chacun des collaborateurs. Et tout cela, afin de s’assurer du bon déroulement de l’ensemble des activités du magasin et d’en détecter les anomalies opérationnelles.

Ce besoin aussi primordial ne pourra être assuré par les principes de la comptabilité analytique, et c’est ce qui conduit à affirmer que cette comptabilité analytique, basée sur l’unique calcul des couts, est incomplète et inadaptée aux besoins réels des magasins E.Leclerc, qui nécessitent des données synthétiques, qui doivent avoir connaissance du prévisionnel, afin de pouvoir procéder à l’analyse de la situation financière et commerciale.

2.2.3. Limites de la situation semestrielle…………………………2 pages

Les magasins E.Leclerc utilisent actuellement le tableau de bord classique établi semestriellement, et qui est basé sur les données de la comptabilité générale.

En effet, ce tableau de bord est nécessaire dans le sens ou il permet de restituer périodiquement la performance de la vente du magasin. Il permet d’avoir un aperçu sur la vision d’ensemble de la vente effectuée pendant la période déterminée, que cette vente a été ou non favorable aux prévisions du Magasin.

Mais ce tableau de bord semestriel n’est pas réellement adapté aux visions d’évolution des magasins E.Leclerc, pour une principale raison : il ne donne qu’une vision d’ensemble des ventes, les encaissements (c’est-à-dire les ventes) par rayon et par produit sont difficilement détectables.

Alors que cette restitution des ventes par rayon et par produit est nécessaire car :

-Elle permet au Responsable du Magasin de retracer la responsabilité et la performance de chaque rayon

-Elle permet au Responsable d’agir en temps réel en cas de constatation de baisse de performance au sein d’un rayon. Par exemple, dans le tableau de bord semestriel actuel, si les ventes baissent, le dirigeant du magasin n’est pas capable de définir rapidement si la baisse est due à l’augmentation des invendus dans les rayons produits frais, ou dans celui du PGC ou encore du Bazar etc… Alors que le Responsable doit savoir cette origine de la défaillance, afin d’engager les mesures nécessaires pour rebooster la vente, celle, par exemple, de prévoir une animation dans le magasin pour écouler plus de produits frais qui représentent une marge considérable pour l’enseigne et qui sont exposés à un coût d’obsolescence élevé.

Ce qui fait que, pour le cas de l’enseigne E.LECLERC, le tableau de bord classique semestriel basé principalement sur les données de la comptabilité générale ne permet pas une localisation des responsabilités et de la performance de chaque département et rayon, une activité primordiale au développement et à la compétitivité du Magasin.

2.3. Emergence d’un nouveau besoin en outil de gestion 1 page

Devant ces défaillances des outils de gestion des magasins E.Leclerc, et devant leur nécessité de se développer, d’être compétitifs, et de s’ajuster aux préoccupations légales et règlementaires, les magasins E.Leclerc ont actuellement besoin que leurs outils de gestion soient réformés, pour les accompagner réellement à cette recherche de la performance, en aidant le responsable à piloter efficacement l’entreprise.

En effet, dans le pilotage de l’entreprise, le pilote doit être préalablement en connaissance de son plan stratégique, en disposant d’un tableau de bord et d’un budget adaptés.

Et dans le pilotage, le pilote doit avoir des visions, des objectifs, afin de mener à bien l’entreprise. Et la définition de ces visions et stratégies est la raison d’être du contrôle de gestion.

Aussi, le contrôle de gestion, quant à lui, répond aux objectifs de définition des objectifs généraux à long terme de l’entreprise, c’est aussi un processus d’adoption des stratégies d’orientation des activités de l’entreprise compte tenu des objectifs fixés, c’est-à-dire de l’outil de pilotage fixé pour l’entreprise.

Dans le cadre de cette action, l’entreprise doit agir dans les plus brefs délais et selon des moindres coûts, même si l’outil de pilotage prévoit un délai normal, le pilote de l’entreprise doit toujours agir avec tact et rapidité par rapport à ces prévisions.

TITRE II : PROPOSITION D’OUTILS POUR UNE MEILLEURE OPTIMISATION DES MARGES ET DES COUTS DANS UN HYPERMARCHE E.LECLERC ET TRANSPOSITION SUR D’AUTRES FORMES DE MAGASINS 55 pages

Chapitre 1 : Outils proposés par l’expert-comptable et pré-requis…….………28 pages

Section 1. Mise en place d’une situation mensuelle dans un hypermarché (15 p)

Situation mensuelle par hypermarché

1.1.1. Objectif et intérêt de l’outil (2 p)

Devant la nécessité de l’hypermarché de répondre aux besoins nouveaux de l’environnement, plus compétitif, plus concurrentiel, une situation mensuelle par hypermarché convient d’être établie.

En effet, cette situation doit retracer la « vie » de l’hypermarché pendant la période d’un mois.

Cette vie doit inclure tous les volets :

-La gestion comptable et financière : suivi des encaissements, des achats, des ventes, des évolutions des marges brutes et nettes,…

-La gestion des ressources humaines : cette GRH [8]ne doit pas être lésée car dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[9]. Aussi, le système de GRH doit aussi faire l’objet d’une restitution mensuelle, et cela via une restitution des charges du personnel.

L’établissement de telle situation mensuelle par hypermarché présente plusieurs intérêts et objectifs :

-Il permet un suivi plus fréquent de la situation financière de l’hypermarché : cette situation financière détermine en effet le niveau de développement du Magasin. Plus ce dernier réalise des ventes sur un type de produit, plus les achats sont fréquents, et plus les encaissements augmentent.

-Il permet de réagir à temps et dans les délais nécessaires en cas de constatation d’anomalies de gestion. En effet, les anomalies ou dysfonctionnements sont généralement constatés lors de l’établissement des rapports de gestion, via la lecture des écarts. Si ce rapport de gestion ne s’établit qu’annuellement, il serait trop tard de prendre des mesures de relance ou de correction en cas de constatation de situations de dysfonctionnements.

-Il permet un suivi plus fréquent des stocks. Tel suivi plus fréquent permet une rotation plus rapide des stocks. Par exemple, si les produits X sont constatés comme encore nombreux en stock, des animations de vente sont réalisées afin de les écouler, les stocks seront de ce fait renouvelés.

-Il permet une compilation plus facile des données en fin d’année, lors de l’établissement des comptes de résultats, des bilans, des annexes. Ces derniers seront alors réalisés sur la base des chiffres déjà compilés mensuellement.

-Il permet d’évaluer périodiquement le comportement des consommateurs, et cela sur la base des ventes réalisées mensuellement par le magasin.

-Il permet de voir l’évolution des charges des personnels, qui sont en effet les charges les plus importantes dans la grande distribution et qu’il convient de gérer.

1.1.2. Les indicateurs pris en compte dans l’outil (3 p)

Dans le cadre de l’élaboration de la situation mensuelle de l’hypermarché, deux principaux indicateurs seront pris en compte :

-Les éléments prévisionnels : permettront aux Responsables de savoir les visions et les objectifs que s’est fixé le Magasin. Les éléments prévisionnels doivent être pris en compte car ce sont les objectifs que le Magasin doit atteindre pour être performant.

-Les réalisations : permettront à l’entreprise d’évaluer ses performances pratiques, en référence aux prévisions initiales.

Le prévisionnel et les réalisations de l’exercice précédent comme références

La disposition d’éléments prévisionnels, et la comparaison avec les réalisations de l’exercice précédent, est signe que le management de l’entreprise est basé sur le « MPO » ou Management par Objectifs.

En effet, Le MPO peut être défini comme le procédé par lequel les managers de l’entreprise, dans l’atteinte des résultats et dans la recherche de la performance, établissent des objectifs aux acteurs de la production/de la performance, et négocient avec eux des conditions de réalisation de ces objectifs.

En d’autres termes, le MPO consiste à manager les magasins E.Leclerc via l’établissement d’objectifs obligatoires. Et l’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ». Sachant que l’objectif dont il est question ici est de dépasser ces deux références : les réalisations du précédent exercice et des chiffres prévisionnels.

Le MPO a été initié par un consultant américain, Peter Drucker[10], en 1954, dans son ouvrage The Practice of Management. Il a initialement été mis en place dans le but de rallier les actions divergentes des salariés d’une entreprise en une vision commune et objectif commun, et cela dans le cadre de la recherche de la performance.

Ce MPO est nécessaire car il servira de référence et de guide pratique à toutes les actions des responsables et de tous les collaborateurs dans le Magasin. Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

La possession d’objectifs, généralement matérialisés dans le tableau de bord et dans le Budget, est garante de succès pour le Magasin. Les réalisations effectives sont aussi des éléments nécessaires dans l’élaboration de la situation mensuelle, car ce sont ces éléments qui seront enregistrées dans la situation mensuelle.

La comparaison entre le prévisionnel, les réalisations du précédent exercice et le réel fera transparaitre les écarts, et l’interprétation de ces écarts définiront les orientations stratégiques que doit adopter le Magasin pour le mois à venir.

Le réel comme base d’évaluation de la performance

Le degré de réalisation effective des prévisions et des objectifs indique le niveau de performance du Magasin.

En d’autres termes, plus il y a d’écarts entre le prévisionnel et le réel, plus le Magasin a été moins performant, car n’a pas su se rapprocher de ses objectifs (Et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle ces objectifs doivent être évalués sur la base des réalisations de l’année ou du mois précédent, afin qu’ils soient réalisables et possibles)

En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’un Magasin E.Leclerc à l’organisation ou au Mouvement au sein de laquelle il est amené à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle il est appelé à être efficace.

De par cette évaluation, on peut constater que le magasin est efficace ou efficient dans l’exercice de ses fonctions. Est efficace le magasin E.Leclerc qui atteint les objectifs de vente et qui répond à toutes les exigences de la vente (vendre à moindre couts par exemple), mais est plus qu’efficace, donc efficient, le magasin qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres magasins E.Leclerc dans le processus de vente et de commercialisation.

Et cette évaluation est basée sur les chiffres réels, et se réfère sur les chiffres prévisionnels.

1.1.3. La répartition des tâches entre le cabinet et le client (1p)

Dans le processus d’établissement d’une situation mensuelle par hypermarché E.Leclerc, les missions sont départagées entre le Cabinet d’Expertise Comptable et le Magasin E.Leclerc client de ce cabinet.

Les tâches du Cabinet

En tant qu’investit des missions d’accompagnement et de conseil, le Cabinet doit accompagner et conseiller le Client dans les tâches suivantes :

-Elaboration des outils prévisionnels : le Cabinet doit aider son client à analyser l’environnement dans lequel le Magasin sera tenu d’intervenir, le conseiller dans la définition d’objectifs réalisables, compte tenu des contraintes du marché et des potentiels réels du Magasin

-Elaboration des réalisations effectives : le Cabinet doit accompagner le Client afin que les enregistrements comptables, et la présentation et le contenu des documents respectent les normes. Les chiffres enregistrés doivent être sincères et refléter la réalité de l’entreprise.

Les tâches du Client

La performance du Magasin, via le déploiement des nouveaux outils de gestion plus performants, ne saura être atteinte sans la collaboration entre le Client et le Cabinet d’Expertise comptable. En effet, le Cabinet a un simple rôle d’accompagnement et de conseil, mais la réalisation des objectifs, et l’obligation d’atteinte des prévisions n’incombe qu’au client.

Ce qui fait que ce dernier doit déployer tous les moyens et ressources en sa possession pour la réalisation des prévisions, et pour une maitrise des conseils et orientations de l’expert comptable.

1.1.4. Les moyens humains et techniques nécessaires (2 p)

Dans la réalisation des objectifs de l’entreprise, aussi bien les moyens humains que techniques conviennent d’être combinés.

Des moyens techniques adaptés aux nouveaux outils de gestion

Le niveau de performance technique du Magasin doit être adapté aux nouveaux outils de gestion, sinon ces derniers ne trouveront pas une utilisation optimale et leur utilisation ne permettra pas d’atteindre les résultats escomptés.

Un des moyens techniques suggéré est l’ERP. Dans le domaine commercial, l’ERP se présente actuellement comme un des outils efficaces qui permette de procéder à une gestion collective de toutes les tâches essentielles dans le traitement d’une vente, si on ne cite que l’étude des couts, la gestion des stocks et des achats, le suivi de des ventes et encaissements. Aussi, toutes ces taches seront rassemblées dans une base de données unique accessible à tous les collaborateurs concernés.

Grâce à l’ERP, un référentiel commun sera mis en place. Dans une entreprise coexistent plusieurs personnalités, et chacune de ces personnalités est affectée à des missions bien déterminées. Mais devant cette diversité des actions, un point de convergence doit unir tous les collaborateurs internes et externes de l’entreprise : l’objectif et la vision commune.

Et devant cet objectif partagé, des règles de fonctionnement doivent être mises en place afin de régir les différentes relations entre ces collaborateurs, et afin de favoriser l’échange et la communication entre eux. L’ensemble de ces règles de fonctionnement représente le référentiel d’une entreprise.

Un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements des applications disponibles dans la base de donnée, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise en cas de besoin. Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données disponibles au sein d’une entreprise.

Le référentiel est ainsi la pierre angulaire de tout un système d’information.

Dans le cadre de ses actions, et devant la multiplicité de ses missions, une seule entreprise peut disposer de grand nombre de référentiels, si on ne cite que les référentiels règlementaires, qualités, techniques, ce qui risquer de semer le désordre dans le système d’information. Aussi, pour y remédier, la mise en place d’un référentiel commun est un élément indispensable, et se présente comme la condition de la cohérence des informations dans la base de données de l’entreprise.

L’ERP assure la mise en place d’un référentiel commun et unique, portant sur des données uniformisées, ce qui va permettre une meilleure amélioration de leur traitement par les collaborateurs concernés via l’optimisation de l’accès et du partage de l’information.

Aussi, la mise en place d’un ERP est la première étape vers le succès de l’utilisation et du partage des nouveaux outils de gestion.

Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique sont nombreux :

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation

En effet, l’idée selon laquelle l’information est le point de départ de la performance des collaborateurs dans leurs actions est partagée par tous les acteurs dans une entreprise, aussi, la mise en place d’un référentiel unique est à la base même de la qualité de travail qui sera livré par les salariés.

Des moyens humains compétents et motivés

Le Magasin E.Leclerc en quête de performance aura besoin de moyens humains à la fois compétents et motivés. Les moyens humains sont de véritables richesses pour l’entreprise. Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel.

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant. Le personnel est l’unité de développement d’une entreprise.

En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[11].

Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitif sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel. Ce qui fait que le Magasin doit plutôt se focaliser sur les techniques de motivation, et d’accompagnement des personnels à la performance. Ceci car, dans la poursuite de ses objectifs de production, l’entreprise doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants. La motivation peut être définie comme cette « impulsion d’agir ».

Et c’est ainsi que la direction des ressources humaines se doit d’intervenir efficacement au niveau des occasions qui se présentent afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et tenter ainsi d’instaurer, par le fait même, un dynamisme au niveau du cadre de travail. Une entreprise performante regorge des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants que s’ils sont motivés.

1.1.5. La formation du personnel (1 p)

Les personnels doivent être formés pour une utilisation optimale des nouveaux outils de gestion.

En effet, tous les systèmes étant devenus interdépendants, toutes les fonctions ne doivent désormais plus travailler pour leurs propres services, mais en considération des autres. Chacun est appelé à réfléchir sur l’impact de ses décisions et de ses actions sur les autres services, c’est-à-dire que chacun doit tenir compte du fonctionnement transversal de toutes les activités de l’entreprise. Ce qui fait que les personnels doivent maitriser les nouvelles techniques de gestion, et maitriser aussi les impacts de ses actions sur les autres départements, vu que dans le commerce, tout est interdépendant.

Ce qui fait que la formation du personnel ne doit pas s’arrêter au niveau de l’enseignement de la maitrise des outils, mais doit s’élargir au niveau de l’enseignement de l’esprit d’interdépendance, l’esprit d’équipe.

Ce qui signifie que chaque intervenant dans l’entreprise doit pouvoir savoir prévoir les conséquences de ses décisions sur les autres services de l’entreprise. Et telle connaissance des risques dans des domaines qui ne relèvent forcément pas de ses formations et expériences nécessite une préalable connaissance de tous les moindres processus de fonctionnement de l’entreprise.

Ce qui fait que la nécessité d’accompagnement des intervenants pour la maitrise de l’ensemble des processus dans l’entreprise pour une vision d’esprit d’équipe et d’identification au groupe s’impose.

En effet, ce terme accompagnement est défini comme : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre un stagiaire et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[12].

Sachant que l’objectif de tel accompagnement des salariés étant de les conduire à acquérir plus de connaissances et à pouvoir élargir leurs domaines d’expertise, afin qu’ils puissent mieux anticiper les conséquences de leurs actes au niveau des autres services.

La compréhension de telle nécessité de maitrise de la fonction des autres ne saurait toutefois être acquise sans la connaissance de la valeur de l’esprit d’équipe, qui fonde la solidarité entre tous les salariés d’une entreprise. Les équipes doivent être solidaires et agir ensemble car le système et le domaine d’intervention sont uniques : le Magasin E.Leclerc.

Situation mensuelle combinée des hypermarchés E.LECLERC

1.2.1. Objectif et intérêt de l’outil (2 p)

Malgré l’éparpillement géographique des magasins E.Leclerc, tous ces magasins partagent des visions communes, des objectifs communs, ce qui fait qu’une situation mensuelle combinée des hypermarchés E.Leclerc est nécessaire.

Une fois les situations mensuelles de chaque Magasin E.Leclerc élaborées, l’ensemble de ces situations sera unifié dans un document unique et reflètera la vision d’ensemble de tous les magasins E.Leclerc.

En effet, la situation mensuelle combinée des hypermarchés E.Leclerc répond aux mêmes objectifs que celle élaborée pour chaque hypermarché E.Leclerc, à savoir :

-La gestion comptable et financière : suivi des encaissements, des achats, des ventes, des évolutions des marges brutes et nettes,…

-La gestion des compétences des propriétaires et des responsables de magasins

-Il permet un suivi plus fréquent des encaissements, des achats et des ventes dans tous les magasins

-Il permet de réagir à temps et dans les délais nécessaires en cas de constatation d’anomalies de gestion sur l’ensemble des magasins E.Leclerc

-Il permet un suivi plus fréquent des stocks dans les centres d’approvisionnement, compte tenu de la rotation des stocks dans chaque magasin,

-Il permet une compilation plus facile des données en fin d’année

-Il permet d’évaluer périodiquement le comportement des consommateurs, et d’analyser l’évolution de la part de marché d’E.Leclerc par rapport aux concurrents.

Sauf que, pour la situation mensuelle de tous les hypermarchés E.Leclerc, les intérêts sont plus larges car ne se limitent plus à un seul hypermarché :

-Une vision d’ensemble de l’évolution de tous les hypermarchés E.Leclerc sera établie

-Une harmonie de développement de tous les magasins sera assurée.

1.2.2. Les indicateurs concernés (2 p)

Tous les propriétaires d’hypermarché E.Leclerc, en adhérant au Mouvement, ont accepté de faire siens les visions et objectifs du Mouvement. Ces visions, qui constituent les prévisionnels, sont ainsi les premiers indicateurs pris en compte dans l’établissement de la situation mensuelle combinée. Il y a ensuite les réalisations effectives de chaque hypermarché E.Leclerc

Les visions et objectifs prévisionnels du Mouvement E.Leclerc

Ces visions sont :

-La politique du prix de vente le plus bas

-Des systèmes de protection des consommateurs et du pouvoir d’achat

-Des efforts de réduction des marges nettes

-Un essai d’approvisionnement aux moindres couts

Les réalisations effectives de chaque hypermarché

Ces réalisations effectives doivent être établies d’une manière sincère et fidèle afin de relater la réalité de chaque hypermarché, et de ne pas fausser les analyses ainsi que les orientations stratégiques qui doivent en découler. Aussi, doivent être décrit le réel concernant :

-Les prix pratiqués pour chaque catégorie de marchandises : le prix d’achat, le prix de revient après imputation des charges incorporables, les marges brutes et nettes réalisées pendant le mois

-L’évolution des chiffres d’affaires

-Les marges arrière brutes

-Les marges commerciales

-Les marges premières

-Les marges Abaco 3 et comptables

-Les charges du personnel/

1.2.3. Les difficultés de mise en place au cabinet (1 p)

La difficulté d’inculquer des pratiques communes à des adhérents propriétaires

Le premier problème qui touche ce système d’élaboration de situation mensuelle combinée est lié au niveau de l’organisation des magasins E.Leclerc. En effet, les adhérents gérants des magasins ne sont pas des salariés du Mouvement E.Leclerc mais des propriétaires de leurs magasins. Il s’ensuit qu’ils disposent d’une certaine souveraineté et d’une maitrise dans la gestion de leurs magasins.

Certes, il y a déjà des objectifs propres mais chacun doit être libre d’adopter les techniques qu’il juge efficace afin de réaliser ces objectifs. Ce qui fait que l’harmonisation des pratiques, par la mise en place du système de situation mensuelle combinée s’avère être difficile.

L’éloignement géographique des hypermarchés concernés

La seconde difficulté est liée à l’éparpillement géographique des hypermarchés E.Leclerc. En effet, malgré les visions communes et les objectifs partagés qui les lient, ces hypermarchés ne sont point géographiquement rapprochés.

La première difficulté qui en résulte est que chaque hypermarché va agir dans un environnement différent de celui des autres : les comportements des consommateurs ne seront pas les mêmes, les prix d’achat des marchandises ne seront pas les mêmes (les fournisseurs dans chaque Région ont leur propre cout de revient).

Ce qui fait que, même s’il faut combiner les situations mensuelles, les contextes d’interventions ne sont pas les mêmes, les écarts entre les magasins s’expliquent déjà. Le mouvement ne peut interpréter que les résultats globaux de l’ensemble.

1.2.4. Les difficultés de mise en place chez le client (1 p)

En effet, un tel projet de situation mensuelle combinée de tous les magasins E.Leclerc ne saura être facilement établie que si tous les hypermarchés suivent les mêmes procédures et emploient les mêmes outils, les mêmes formules dans leur propre situation.

Et si, auparavant, l’hypermarché a utilisé une procédure quelconque, et que cette dernière s’avère ensuite non conforme à la procédure qui doit être utilisée par tous les hypermarchés E.Leclerc pour une harmonie des pratiques, il faudrait formater tout le système pour mettre en place la nouvelle procédure. Et tel mise en place pour le magasin, si on ne cite que quelques désagréments que cela risque de formatage est source de difficultés de causer :

-Formation des collaborateurs pour la maitrise du nouvel outil,

-La perte de temps engendré par le reformatage,

-Les conséquences financières de l’implantation de nouveau système.

Section 2. Exploitation des prévisions budgétaires et de la situation réelle (13 p)

2.1. Mise en place d’un budget par hypermarché

2.1.1. Proposition de découpage budgétaire (1 p)

Un seul hypermarché peut être amené à intervenir dans la commercialisation de plusieurs produits à la fois, ce qui fait qu’un seul budget pour tous ces produits n’est pas toujours pratique. Ceci car, chaque produit présente des spécificités qu’il faut prendre en compte dans l’élaboration du budget. Cette nécessité appelle au système de découpage budgétaire.

En effet, il convient de rassembler les produits en plusieurs catégories, et prévoir un sous budget spécifique pour chaque catégorie. Ces sous budgets ne doivent toutefois être détachés du Budget global général.

Ci-dessous une proposition d’outil de découpage budgétaire, un outil qui devra permettre un découpage budgétaire effectif selon les catégories de produits vendus dans l’hypermarché:

NOM DU MAGASIN
BUDGET GENERAL
CATEGORIES DE PRODUITS	SOUS CATEGORIES	DEPENSES		RECETTES		MARGES ESCOMPTEES
		PRIX D’ACHAT	FRAIS	PRIX DE VENTE
				NORMAL	PROMOTIONNEL
Produits de Beauté
Produits alimentaires	viandes
	légumes
	produits laitiers
Livres, Revues et Journaux
…

2.1.2. Proposition de périmètre ou de segment de branche (1 p)

L’analyse des périmètres de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un périmètre de branche.

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

Ci-dessous un outil qui permet le découpage budgétaire par segment de branches :

NOM DU MAGASIN
BUDGET GENERAL
BRANCHE DE PRODUITS	DEPENSES		RECETTES		MARGES ESCOMPTEES
	PRIX D’ACHAT	FRAIS	PRIX DE VENTE
			NORMAL	PROMOTIONNEL
Produits de Beauté Et produits laitiers
Viandes et Chocolaterie


Livres, Revues et Journaux
…

2.1.3. Prévision des ventes : une approche bottom up (1 p)

L’approche bottom up des prévisions des ventes signifie que les prévisions débutent depuis le niveau inférieur pour être progressivement transmis aux niveaux supérieurs. C’est le cas, par exemple, lorsqu’un changement de mode de travail au niveau des équipes d’exécutants conduit à des remaniements au niveau des cadres intermédiaires puis au niveau des cadres supérieurs.

Ce système est intéressant et permet d’élaborer des prévisions plus proches du réel. Ceci car, la hiérarchie inférieure (comme les commerciaux, les responsables rayons, …) sont en contact direct avec les consommateurs et connaissent plus les réalités sur terrain. Ce qui fait qu’ils peuvent être force de propositions dans l’élaboration du Budget.

Cela est contraire au système Top down dans lequel les inférieurs sont contraints à exécuter les prévisions de vente imposées par la Direction. Même s’ils sont conscients que ces prévisions ne correspondent point aux réalités sur terrain. En effet, selon la stratégie « top-down », le changement est initié, graduellement, par l’équipe de la direction générale qui prend la décision de mettre en œuvre des ajustements sur quelques concepts de l’organisation, suivant les niveaux descendants de la hiérarchie. Aussi, dans le « Top Down », la volonté de changement part depuis le niveau hiérarchique supérieur vers l’inférieur.

2.1.4. Elaboration des budgets avec la méthode BBZ (3 p)

La méthode BBZ ou Budget Base Zéro est redevenue en vogue à l’heure actuelle, vu que selon l’enquête de l’Observatoire International du Contrôle de gestion a publié en 2012 que cette méthode est désormais adoptée par plus de 25% des entreprises.

En effet, la méthode BBZ consiste à élaborer son budget non pas sur la base des résultats réalisés l’année précédente mais d’une façon théorique, par rapport aux objectifs du nouvel exercice. Aussi, l’entreprise fixe d’abord les orientations stratégiques et les visions de l’exercice, et établit ensuite les dépenses, les ressources et les ventes nécessaires pour la réalisation de ces objectifs.

En effet, devant la crise de la consommation et l’inflation qui règne dans le contexte d’intervention de la Grande distribution, le BBZ semble être la méthode la plus adaptée. Selon les affirmations de Frédéric Doche, président fondateur de Décision Performance Conseil et président de la commission Contrôle de Gestion de la DFCG :

« C’est une méthode adaptée aux temps de crise car elle permet de faire table rase du passé et de miser seulement sur ce qui crée de la valeur. Quand on a réduit les coûts de façon classique une, deux, ou trois fois, il faut se poser la question d’un changement de méthode pour ajuster ses coûts à des revenus qui ont beaucoup baissé. Avec le BBZ, on obtient des résultats très différents des méthodes classiques… »[13]

En vertu de cette méthode, l’hypermarché E.Leclerc est obligé de mettre à jour périodiquement ses orientations stratégiques. Ce qui est d’autant plus intéressant, et va dans le sens du développement de l’entreprise car les besoins et les attentes des consommateurs étant fortement évolutifs, les stratégies de commercialisation et de vente adoptées par la grande distribution doivent aussi suivre le gré de ces évolutions.

En effet, il est aussi reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les éléments constituant le Budget et les orientations stratégiques, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

Aussi, les objectifs escomptés dans l’adoption d’un Budget Base Zéro sont les suivants :

Une allocation rationnelle des ressources, qui seront alors orientées vers les besoins réels.

La motivation des personnes, qui sont poussées à bien définir leur missions, à chercher des manières plus efficaces de fonctionner et à travailler ensemble pour établir et défendre leur budget

Un coup d’arrêt à l’inflation des budgets et l’incitation à trouver des alternatives.

Une aide à la mise en place des indicateurs permettant l’analyse des écarts.

2.1.5. Approbation des projets de budget (3 p)

Une fois le projet élaboré selon les techniques proposées ci-dessous, la question qui se pose est maintenant celle de savoir : qui doit approuver le Budget ?

En effet, il est important de préciser que l’instauration d’un processus de développement durable dans une société exige la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche. Aussi, tous les collaborateurs impliqués par la commercialisation des produits dans le centre commercial E.Leclerc ont un pouvoir d’approbation du Budget, ils doivent accepter les orientations stratégiques adoptées par le Magasin E.Leclerc, car ils ne sont point des moyens d’aboutir à l’efficacité, mais sont des moteurs de l’efficacité. Et dans la même optique, la procédure d’approbation du Budget doit prendre en compte les représentants de tous les collaborateurs au sein de l’hypermarché.

Les ressources humaines ont cette capacité d’accompagner les différents points de réalisation du Budget ainsi que les enjeux stratégiques qui s’y rattachent. En effet, en étant la seule ressource vivante dans une entreprise, le personnel est un élément important qui conditionne la performance de celle-ci.

Aussi, il est clairement démontré que les ressources humaines se présentent comme le plus important des éléments qui composent une entreprise qu’il convient de ne pas négliger, et d’autre part, cette entreprise, afin d’assurer sa pérennité et d’assurer sa présence sur le vaste marché concurrentiel mondial, doit établir un Budget. Si bien que Budget et ressources humaines se trouvent comme les deux pièces indispensables du fonctionnement de la vie de l’entreprise. La compétence dans l’approbation du Budget doit relever de tous les collaborateurs, ou au moins des représentants de tous les collaborateurs.

En effet, l’équipe du personnel d’une entreprise est généralement divisée en trois grands groupes :

-Les managers

-L’équipe de personnels

-La direction générale

Ces différents groupes peuvent pourtant avoir des visions différentes concernant une orientation stratégique déterminée. Alors que, dans la mise en œuvre du Budget, peu importe son moyen d’élaboration, il touche l’ensemble du personnel, car concerne l’entreprise au sein de laquelle il travaille, et cela implique que tous les salariés doivent être des acteurs dans le processus d’approbation du Budget. La réussite d’un Budget consiste parfois en le ralliement de ces visions parfois contradictoires, et trouver un point d’entente qui favorise un Budget voulu et supporté par l’ensemble des collaborateurs.

Bien managées d’une façon stratégique, les ressources humaines sont un moyen efficace pour les managers d’accroître la productivité, et d’accompagner l’approbation puis la mise en œuvre d’un Budget.

Comparatif du prévisionnel et réel

2.2.1. Intérêt du comparatif : N-1, Prévisionnel N, Réel N (2 p)

Une fois le budget établi, il a vocation à être réalisé. A la fin de l’exercice, il sera ensuite procédé à l’analyse comparative entre les réalisations de l’exercice précédent, les prévisions et les réalisations de l’exercice.

L’analyse comparative de ces éléments fera ressortir les écarts, expliqués par le schéma suivant :

L’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :

-les écarts positifs : ce sont les éléments qui doivent permettre à l’entreprise d’être conforme aux prévisions budgétaires. Ce sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.

-Les écarts négatifs : ce sont les pratiques qui sont utilisées et qui ne sont point conformes aux prévisions budgétaires. Ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).

Schématiquement, cela se traduit comme suit :

Les écarts doivent ensuite permettre de faire ressortir les zones de conformité et les zones de non-conformité. En d’autres termes, il s’agit de savoir si les orientations définies dans le tableau de bord et dans le Budget ont été respectées par les collaborateurs en charge de leurs réalisations.

Une fois les comportements conformes, et ceux non conformes détectés, il sera procédé à une appréciation des résultats du contrôle. Et cette appréciation doit apporter des critiques constructives et des suggestions d’amélioration pour l’exercice à venir.

2.2.2. Intérêt du comparatif marges théoriques Abaco3 (2 p)

L’Abaco 3 est un outil de gestion commerciale développée par la filiale informatique d’E.Leclerc qui répond aux besoins actuels des hypermarchés indépendants de type E.Leclerc.

Ce système offre plusieurs fonctionnalités comme le suivi des ventes, des fournisseurs, de la traçabilité des fabrications maison, la gestion des commandes, des catalogues locaux, des étiquettes, des stocks, etc. Sans oublier les prix, évidemment.

Le Directeur Général d’Infomil, la branche informatique de E.Leclerc a expliqué ainsi les bienfaits de l’outil Abaco 3 sur le calcul des marges :

« Sous l’ère Galland, les chefs de rayon n’avaient aucune visibilité sur les marges arrière. On vendait les marques à zéro et c’est tout. Notre outil fait désormais apparaître la marge en trois fois net à la ligne de produit, ce qui permet de « réapprendre » à gérer une marge globale, ce que les plus jeunes n’ont jamais connu. C’est un changement de culture. »

Aussi, avec Abaco 3, les détails de la construction de la marge arrière qui a été consentie par le fournisseur est plus explicite.

L’autre intérêt du comparatif marges théoriques Abaco3 réside dans sa capacité de simulation des prix et des marges. Aussi, grâce à cet outil, le magasin aura la faculté de demander un aperçu en temps réel les résultats qui découleront selon plusieurs décisions successives. Par exemple, « je veux positionner mes produits frais à tel indice prix par rapport à mon concurrent le plus agressif », « je veux m’aligner jusqu’au SRP, voire en dessous du SRP avec telle limite, sur les produits majeurs de l’OPUS », « je veux au minimum x % de marge 3 fois net sur tel rayon», etc. Le tout constitue un catalogue ou les actions sont enregistrées pour pouvoir être répétées à l’envi. Dans l’absolu, l’utilisateur peut ainsi piloter en priorité un gain de marge, un gain d’indice ou un écart facial face aux concurrents.

Le dernier intérêt est que le comparatif marges théoriques Abaco3 est un outil très réactif. A l’indication d’un prix, il est capable de calculer la marge qui est équivalente à ce prix, ainsi que la charge de travail incombant au personnel du fait de l’affichage de ce prix.

Chapitre 2 : Application pratique et transpositions sur d’autres secteurs….27 pages

Section 1. Application pratique des outils proposés (18 p)

Situation mensuelle pour le centre de « MEMODIS »

1.1.1. Données chiffrées mensuelles (1 p)

Le tableau suivant relate les données chiffrées mensuelles pour le centre MEMODIS.

Page 1

SYNTHESE DE GESTION

MEMODIS SAS au 31/05/13

durée de l’exercice : 4 mois

édition du 16 août 2013

TL EN MOINS DES VENTES

ACTIVITE ECONOMIQUE

31/05/2012

PREVISIONNEL

31/05/2013

CHIFFRE D’AFFAIRES T.T.C.

28 267 K€

29 369 K€

29 057 K€

REMISES SUR VENTES TTC

-313 K€

-287 K€

-353 K€

CHIFFRE D’AFFAIRES TTC NETS

27 954 K€

29 082 K€

28 704 K€

CHIFFRE D’AFFAIRES TTC HORS CARB.&FIOUL

23 692 K€

24 817 K€

23 898 K€

CHIFFRE D’AFFAIRES HT HORS CARB.&FIOUL (BASE 100)

21 392 K€

22 420 K€

21 606 K€

MARGE BRUTE PREMIERE AVANT C.C.

26,23%

27,13%

27,23%

MARGE BRUTE PREMIERE APRES C.C.

23,50%

24,52%

MARGE ARRIERES

1,09%

1,07%

0,99%

MARGE BRUTE DE L’ACTIVITE COMMERCIALE

24,59%

25,58%

25,52%

RENTABILITE ECONOMIQUE

31/01/2012

31/01/2013

31/05/2013

SURFACE DU CENTRE

9 300 m2

CHIFFRE D’AFFAIRE TTC HORS CARB.&FIOUL AU M²

3 K€ / m²

EFFECTIF

280 pers

C.A. TTC A LA PERSONNE EMPLOYEE

85 K€ / pers.

89 K€ / pers.

85 K€ / pers.

ROTATION DES STOCKS

43 jours

42 jours

37 jours

RENTABILITE FINANCIERE

31/05/2012

PREVISIONNEL

31/05/2013

RESULTAT AVANT PARTICIPATION & INTERESSEMENT

-47 K€

174 K€

-7 K€

RESULTAT NET COMPTABLE

-23 K€

87 K€

-4 K€

1.1.2. Données chiffrées cumulées (1 p)

Les données chiffrées cumulées pour le centre MEMODIS sont transcrites dans le tableau suivant :

Page 12

COMPARATIF MARGES BRUTES PREMIERES SUR CA HT

MEMODIS SAS au 31/05/13

Marge Brute Première après cotistion centrale

RAYONS

N – 1

PREVU

REEL

ECART

valeur

SITUATION CUMULEE

Boucherie LS

175 343

21,29%

216 977

25,52%

201 882

24,12%

-15 096

-6,96%

Boucherie trad.

160 269

36,66%

181 180

40,69%

223 920

50,70%

42 741

23,59%

Volaille

87 511

20,32%

111 556

24,28%

102 832

23,37%

-8 724

-7,82%

Charcuterie & Traiteur LS

292 509

30,83%

316 037

32,11%

290 246

30,58%

-25 790

-8,16%

Charcuterie coupe

147 318

31,84%

166 441

34,50%

167 858

33,94%

1 416

0,85%

Rôtisserie

21 574

44,83%

20 415

42,42%

11 113

33,50%

-9 302

-45,57%

Produits carnés

884 524

28,07%

1 012 606

30,97%

997 851

31,22%

-14 755

-1,46%

Crèmerie LS

347 435

19,42%

378 986

20,42%

369 340

19,87%

-9 646

-2,55%

Crèmerie coupe

67 837

31,71%

73 634

33,60%

59 104

27,90%

-14 530

-19,73%

Primeurs

281 030

25,62%

314 818

26,31%

322 610

27,33%

7 792

2,48%

Poissonnerie

62 375

26,00%

60 880

25,02%

54 824

22,62%

-6 056

-9,95%

Saurisserie

28 416

28,93%

30 431

30,23%

32 878

31,68%

2 447

8,04%

Boulangerie

121 926

70,70%

136 655

76,04%

123 612

69,66%

-13 043

-9,54%

Viennoiserie

63 644

48,61%

69 654

52,14%

65 767

46,74%

-3 887

-5,58%

Pâtisserie

117 910

49,37%

123 922

50,08%

131 433

52,90%

7 511

6,06%

Surgelés

164 995

27,58%

173 409

28,03%

148 859

25,79%

-24 550

-14,16%

Autres produits frais

1 255 569

27,43%

1 362 389

28,41%

1 308 426

27,60%

-53 963

-3,96%

Produits frais

2 140 093

27,69%

2 374 994

29,45%

2 306 277

29,06%

-68 717

-2,89%

Epicerie sèche

435 249

20,85%

461 282

21,63%

468 737

21,96%

7 455

1,62%

Conserves – plats cuisinés

91 493

22,11%

99 059

23,42%

94 710

23,18%

-4 348

-4,39%

Gateaux – Confiserie

220 848

22,82%

232 476

23,02%

244 587

23,86%

12 111

5,21%

Epicerie

747 590

21,55%

792 817

22,23%

808 034

22,65%

15 217

1,92%

Alcool

13 631

5,13%

13 927

5,11%

16 350

6,53%

2 422

17,39%

Eaux – Bières – BRSA

150 927

12,40%

163 003

12,69%

173 885

13,68%

10 882

6,68%

Vins – Champagnes

86 951

16,96%

93 846

17,49%

94 903

19,49%

1 057

1,13%

Liquide

251 510

12,60%

270 776

12,93%

285 138

14,20%

14 361

5,30%

Droguerie – Entretien

128 039

19,41%

156 325

21,38%

166 302

23,34%

9 977

6,38%

Hygiène

82 514

21,39%

89 692

22,76%

89 614

23,48%

-77

-0,09%

Parfumerie

192 333

21,82%

210 460

22,94%

203 408

22,54%

-7 052

-3,35%

DHP

402 886

20,91%

456 476

22,35%

459 324

23,01%

2 848

0,62%

PGC

1 401 986

18,97%

1 520 070

19,74%

1 552 496

20,50%

32 427

2,13%

Bricolage

122 725

37,82%

134 758

40,80%

120 668

41,70%

-14 090

-10,46%

Papeterie

38 456

41,77%

42 324

45,28%

38 707

40,24%

-3 617

-8,55%

Jardinage

82 808

27,09%

91 362

27,05%

81 281

26,53%

-10 081

-11,03%

Camping – Plein Air

23 872

16,31%

37 396

21,96%

21 168

18,95%

-16 228

-43,39%

Jeux – Jouets

36 750

26,34%

40 327

26,50%

40 320

26,01%

-7

-0,02%

Ménager

104 441

32,99%

101 344

35,47%

85 914

31,82%

-15 430

-15,23%

Sous-total 1

409 052

30,88%

447 511

32,67%

388 057

31,58%

-59 454

-13,29%

Librairie

52 637

30,39%

72 136

32,61%

64 422

30,05%

-7 714

-10,69%

Musique – Films & Consoles – Jeux

29 309

10,70%

35 790

12,07%

28 326

10,27%

-7 464

-20,86%

Sous-total culturel

81 946

18,33%

107 926

20,84%

92 748

18,92%

-15 178

-14,06%

Bazar LS

490 998

27,71%

555 437

29,43%

480 805

27,97%

-74 632

-13,44%

Gros électroménager

31 123

20,55%

31 858

21,02%

29 694

20,92%

-2 164

-6,79%

Petit électroménager

59 973

26,89%

61 442

26,71%

60 232

27,14%

-1 210

-1,97%

Image – Son

30 356

10,13%

35 589

11,94%

29 522

12,78%

-6 067

-17,05%

Micro informatique

49 394

14,33%

51 025

14,79%

40 843

12,34%

-10 182

-19,95%

GSM – appareils

19 650

10,41%

22 803

12,29%

9 275

7,22%

-13 527

-59,32%

GSM – accessoires

Boutique photo

15 634

28,18%

16 361

29,55%

13 838

30,58%

-2 523

-15,42%

SAV

-38 228

-1327,92%

-42 331

-1469,59%

-27 486

-817,11%

14 845

-35,07%

Bazar Technique

167 902

13,26%

176 748

13,93%

155 919

14,14%

-20 829

-11,78%

Bébé – Layette

15 438

41,70%

15 989

41,85%

14 477

44,31%

-1 512

-9,46%

Enfant 2 à 8 ans

27 217

41,31%

27 939

41,11%

19 832

41,86%

-8 106

-29,01%

Enfant junior

10 954

44,46%

11 192

43,95%

7 189

42,52%

-4 003

-35,77%

Femme

39 536

39,34%

42 316

41,07%

40 129

43,92%

-2 187

-5,17%

Homme

32 627

37,97%

35 529

40,47%

35 568

45,51%

0,11%

Chaussant – sous-vêtement

87 045

32,10%

88 258

31,61%

95 550

35,71%

7 292

8,26%

Blanc

22 591

33,93%

21 960

32,04%

26 564

43,10%

4 604

20,97%

Mercerie – Accessoires

22 404

47,52%

23 221

48,90%

21 346

52,27%

-1 875

-8,07%

Puériculture

14 819

31,97%

15 238

31,99%

15 253

33,30%

0,10%

Chaussures

45 506

44,09%

47 240

44,98%

35 425

43,07%

-11 815

-25,01%

Textile

318 137

37,50%

328 881

37,79%

311 333

40,72%

-17 548

-5,34%

Fleurs et plantes

16 930

31,34%

17 912

31,40%

22 029

33,35%

4 117

22,98%

Manège à bijoux

47 963

27,16%

71 598

37,16%

55 538

28,23%

-16 060

-22,43%

Cafeteria

Station lavage

10 782

100,00%

10 778

100,00%

11 752

100,00%

974

9,04%

Presse

40 065

89,87%

41 401

89,88%

38 945

89,83%

-2 457

-5,93%

Cordonnerie

Billeterie

10 163

12,53%

5 816

7,00%

5 423

6,32%

-393

-6,75%

Parapharmacie

90 425

27,06%

90 368

26,35%

87 016

25,22%

-3 352

-3,71%

DRIVE

425 728

21,73%

462 907

21,59%

459 160

22,12%

-3 747

-0,81%

Libre 4

Libre 5

Libre 6

Libre 7

Libre 8

Rayons périphériques

642 056

24,13%

700 780

24,36%

679 862

24,07%

-20 918

-2,98%

Autres rayons

1 619 093

24,73%

1 761 846

25,52%

1 627 918

25,39%

-133 928

-7,60%

Total non frais

3 021 079

21,67%

3 281 916

22,47%

3 180 415

22,74%

-101 501

-3,09%

Total hors carburant

5 161 171

23,82%

5 656 911

24,95%

5 486 692

25,03%

-170 219

-3,01%

Carburant

63 682

2,19%

58 461

2,00%

73 546

2,32%

15 085

25,80%

Fioul

66 122

10,15%

61 127

9,50%

69 884

8,29%

8 757

14,33%

Gaz

6 532

17,55%

6 549

17,60%

5 488

14,25%

-1 062

-16,21%

Station

136 335

3,79%

126 137

3,50%

148 918

3,67%

22 780

18,06%

Non aff. (s/CA HT)

42 333

#########

16 361

6975,76%

16 361

#DIV/0!

TOTAL

5 339 839

21,13%

5 783 048

22,01%

5 651 970

21,76%

-131 078

-2,27%

1.1.3. Synthèse commentée de la situation (3 p)

Aussi, mensuellement, l’hypermarché effectue une situation mensuelle dans laquelle figurent obligatoirement les informations suivantes :

-L’évolution du Chiffre d’affaires (CA)

-L’évolution des marges brutes sur CA HT (Chiffre d’affaires hors taxes)

-L’évolution des marges premières sur CA HT

-L’évolution des marges commerciales sur CA HT

-L’évolution des marges Abaco 3 et comptables

-L’évolution des charges, dont essentiellement les frais du personnel

Toutes ces informations sont nécessaires et doivent tous obligatoirement être transcrites dans la situation mensuelle, vu que les objectifs sont de :

-Réduire les marges

-Se soucier du social : les frais du personnel sont incompressibles mais sont des dépenses qu’il faut gérer car ont des répercussions sur les marges

-Se développer : le développement se mesure au niveau du CA.

Aussi, afin de s’assurer qu’à chaque fois ces objectifs sont respectés, la situation mensuelle insère dans une même ligne trois références : la situation au N-1, les prévisions, les réalisations (le réel), et l’écart. Ce qui facilite d’autant plus les lectures et les analyses.

L’analyse est facilitée car le lecteur peut tout de suite lire les écarts : en valeur et en pourcentage positif ou négatif. Et au vu des écarts, il ressort tout de suite dans quels domaines l’hypermarché a été défaillant, et dans quels autres a-t-il été efficace.

A chaque situation mensuelle, des réorientations stratégiques sont avancées pour chaque catégorie de produits selon les écarts qui sont affichés.

Par exemple, pour les Produits carnés, la valeur au N-1 est de 3 151 130, l’hypermarché a fixé une prévision de 3 269 932, mais les réalisations n’ont été que 3 195 771. Ce chiffre réel dépasse les réalisations de l’exercice N-1, même s’il est nettement inférieur au chiffre prévisionnel.

Aussi, c’est au vu de ces écarts que les responsables doivent décider de la réorientation stratégique de chaque rayon :

-Les prévisions sont-elles irréalisables ?

-Les prévisions conviennent-elles d’être maintenues ? Et quelles sont les mesures à prendre pour supporter leurs réalisations ?

-Pourquoi n’a-t-on pas pu atteindre les prévisions ? Quels sont les blocages ?

Les réponses à ces questionnements seront les réorientations stratégiques pour le mois à venir.

1.1.4. Détail des comptes (1 p)

Les comptes suivants figurent dans les données chiffrées :

Produits Financiers

Autres produits de gestion courante

Frais de personnel

	*Rémunérations payées*

	*Charges sociales*
	*Autres Charges de Personnel*

	*Rémunérations et charges provisionnées*
	*Personnel Extérieur à l’Entreprise*

	*-Av nat, Subv et transfert charges personnel*
Publicité

Ticket Leclerc

Impôts et Taxes

Autres charges de fonctionnement

Loyers immobiliers

Credit bail immobilier

Redevance location gérance

Loyers et redevances, credit bail mobiliers
Charges financieres

Dotations aux amortissements

Produits Exceptionnels

Participation, Interessement et gratification

Impôt sur les Bénéfices

1.2. Situation mensuelle combinée des hypermarchés

1.2.1. Synthèse commentée de la situation (3 p)

COMPARATIF CA HT

Combinée au 31/05/13

CA HT

RAYONS

MAGASIN 1

MAGASIN 2

MAGASIN 3

MAGASIN 4

MAGASIN 5

MAGASIN 6

MAGASIN 7

MAGASIN 8

valeur

SITUATION CUMULEE

Boucherie LS

874 104

1 511 857

1 106 674

837 052

1 122 260

1 061 745

Boucherie trad.

317 581

441 636

312 897

368 478

Sous-total Boucherie

874 104

1 511 857

1 721 223

1 424 255

1 278 688

1 435 158

1 430 223

Volaille

289 236

807 645

920 271

541 887

440 110

474 487

578 420

Charcuterie & Traiteur LS

916 284

1 745 009

2 067 759

1 201 930

949 214

1 164 243

1 231 853

Charcuterie coupe & rotisserie

265 586

476 428

939 941

494 043

527 759

590 755

637 614

Sous-total Charcuterie

1 181 870

2 221 437

3 007 700

1 695 973

1 476 973

1 754 997

1 869 468

Rôtisserie

Produits carnés

2 345 210

4 540 940

5 649 194

3 662 115

3 195 771

3 664 642

3 878 110

Crèmerie LS

1 242 239

2 832 720

3 421 105

2 041 066

1 858 389

2 003 449

2 292 281

Crèmerie coupe

85 159

247 511

381 153

174 409

211 878

162 216

179 927

Primeurs

845 199

1 497 002

1 729 784

1 432 627

1 180 448

1 253 916

1 242 599

Poissonnerie

221 131

650 057

847 574

424 423

242 387

305 923

267 133

Saurisserie

113 448

285 344

408 084

171 087

103 767

141 672

134 628

Boulangerie

144 547

285 024

233 689

159 531

177 456

199 755

209 570

Viennoiserie

194 039

226 065

132 129

140 723

159 366

154 121

Pâtisserie

122 296

283 071

553 633

168 414

248 464

213 109

269 357

Sous-total Boul Pat Vien

266 843

762 134

1 013 387

460 075

566 643

572 229

633 048

Surgelés

274 376

807 421

1 013 509

524 914

577 183

575 128

619 905

Autres produits frais

3 048 395

7 082 189

8 814 597

5 228 600

4 740 693

5 014 533

5 369 521

Produits frais

5 393 606

11 623 129

14 463 791

8 890 714

7 936 464

8 679 175

9 247 631

Epicerie sèche

3 336 137

3 766 655

2 072 726

2 134 485

2 138 185

2 363 917

Conserves – plats cuisinés

710 755

714 971

525 910

408 524

511 060

473 367

Gâteaux – Confiserie

1 617 333

2 033 765

1 126 847

1 024 965

1 020 244

1 136 410

Epicerie

2 027 975

5 664 225

6 515 390

3 725 484

3 567 974

3 669 490

3 973 694

Alcool

888 260

1 022 924

532 073

250 378

567 005

320 306

Eaux – Bières – BRSA

1 682 281

1 855 868

1 161 278

1 271 038

1 161 922

1 391 112

Vins – Champagnes

970 315

827 794

486 256

487 013

536 044

641 861

Liquide

1 184 851

3 540 856

3 706 586

2 179 607

2 008 429

2 264 972

2 353 280

Droguerie – Entretien

348 135

1 071 979

1 132 356

683 523

712 438

629 844

767 716

Hygiène

214 854

710 843

855 366

437 797

381 677

415 654

455 761

Parfumerie

435 858

1 126 144

1 561 012

853 824

902 393

858 590

1 050 475

DHP

998 847

2 908 966

3 548 735

1 975 144

1 996 507

1 904 089

2 273 952

PGC

4 211 673

12 114 048

13 770 711

7 880 234

7 572 910

7 838 550

8 600 925

Bricolage

160 812

361 969

556 466

314 669

289 376

305 486

347 487

Papeterie

145 662

256 998

121 079

96 189

112 673

147 228

Jardinage

256 560

363 982

382 085

306 395

456 036

506 402

Camping – Plein Air

63 786

69 015

138 789

111 694

214 676

194 085

Jeux – Jouets

317 217

751 057

114 528

155 029

101 341

169 529

Saisonnier

388 227

Bazar Lourd

115 270

Ménager

171 708

360 301

491 982

310 930

270 019

245 276

288 162

Sous-total 1

836 017

1 505 496

2 489 500

1 382 082

1 228 702

1 435 489

1 652 892

Photo

44 567

Coffret cadeau

1 845

Librairie

Espace culturel livres

154 653

247 622

215 100

128 809

214 367

110 978

267 863

Espace culturel musique – jeux

272 157

165 853

209 478

136 960

275 745

133 283

324 136

Jeux video

Billeterie

18 340

50 736

85 861

68 921

Musique – Films

Sous-total culturel

426 810

413 475

424 578

265 770

490 112

244 261

707 333

Bazar LS

1 262 827

1 937 311

2 964 814

1 647 852

1 804 676

1 679 750

2 360 225

Gros électroménager

7 770

40 981

71 853

141 917

39 710

84 955

Petit électroménager

237 874

366 923

248 791

221 910

188 006

203 124

Image – Son

177 090

306 153

217 954

231 027

123 413

157 065

Micro informatique

383 347

731 232

416 861

330 898

423 998

337 682

GSM – appareils

807

72 264

21 424

128 504

72 578

31 157

GSM – accessoires

67 917

Boutique photo

12 830

24 366

20 473

45 246

32 707

11 784

SAV

127

1 479

3 364

2 429

4 536

Bazar Technique

321 274

819 845

1 543 398

997 356

1 102 865

882 841

898 220

Bébé – Layette

12 557

35 208

49 000

42 472

32 675

35 281

39 692

Enfant 2 à 8 ans

17 063

66 634

47 380

47 675

59 390

Enfant junior

6 935

66 616

93 223

20 300

16 908

16 589

34 145

Femme

38 996

77 392

146 643

133 164

91 365

124 672

151 011

Homme

24 297

33 806

75 175

94 755

78 157

53 650

87 824

Chaussant – sous-vêtement

141 854

255 862

392 111

368 314

267 597

252 897

324 897

Blanc

27 661

138 925

167 534

81 907

61 637

61 994

76 649

Mercerie – Accessoires

25 486

57 244

84 352

81 107

40 836

46 076

60 817

Puériculture

17 916

93 625

147 594

61 845

45 808

64 658

61 345

Chaussures

47 829

102 724

145 317

132 019

82 256

103 896

137 967

Textile

360 594

861 401

1 300 949

1 082 517

764 618

807 388

1 033 737

Fleurs et plantes

86 167

125 815

43 397

66 051

52 222

41 529

Manège à bijoux

538 197

124 710

196 766

82 974

245 824

Cafeteria

381 009

Station lavage

11 752

Presse

9 706

88 278

134 470

43 356

32 397

Cordonnerie

Espace optique

177 854

Parapharmacie

345 075

Leclerc Express

1 085 175

574 890

860 957

Drive

721 938

4 491 345

3 311 119

888 521

2 076 169

2 026 269

2 201 517

Centre Auto

1 116 044

Parfumerie

568 639

Rayons périphériques

1 816 819

6 350 472

4 287 455

1 056 629

2 739 168

3 117 364

3 382 224

Autres rayons

3 761 515

9 969 029

10 096 615

4 784 353

6 411 327

6 487 343

7 674 406

Total non frais

7 973 187

22 083 077

23 867 326

12 664 587

13 984 237

14 325 893

16 275 331

Total non frais hors cafetaria

7 973 187

22 083 077

23 867 326

12 664 587

13 984 237

13 944 883

16 275 331

Total hors carburant

13 366 793

33 706 206

38 331 118

21 555 302

21 920 701

23 005 068

25 522 962

Total hors carb & hors cafét

13 366 793

33 706 206

38 331 118

21 555 302

21 920 701

22 624 059

25 522 962

Total hors périphériques

11 549 974

27 355 733

34 043 663

20 498 673

19 181 533

19 887 704

22 140 738

Carburant

3 227 622

5 170 637

6 895 094

4 757 213

3 175 854

4 351 470

Fioul

1 651 376

842 852

39 823

Gaz

44 740

37 380

76 985

67 127

38 522

67 399

Station

3 272 362

5 208 017

8 623 455

4 824 341

4 057 227

4 458 692

Non aff. (s/CA HT)

420

235

TOTAL

16 639 575

38 914 222

46 954 572

26 379 642

25 978 162

27 463 760

25 522 962

Mensuellement, tous les hypermarchés doivent établir une situation portant sur les éléments cités ci-dessus. La situation combinée pour tous les magasins E.Leclerc portent sur ces mêmes éléments qui sont :

-L’évolution du Chiffre d’affaires (CA)

-L’évolution des marges brutes sur CA HT (Chiffre d’affaires hors taxes)

-L’évolution des marges premières sur CA HT

-L’évolution des marges commerciales sur CA HT

-L’évolution des marges Abaco 3 et comptables

-L’évolution des charges, dont essentiellement les frais du personnel.

Le fait que la situation combinée porte sur les mêmes éléments que les situations mensuelles de chaque magasin E.Lecler est très pratique. Ceci car, les magasins n’auront plus besoin de refaire de nouveaux travaux pour que la situation combinée soit élaborée, il leur suffit d’envoyer au Responsable de la combinaison leur situation mensuelle.

L’analyse de ces éléments d’une façon combinée fait ressortir l’évolution de l’ensemble des magasins E.Leclerc.

Ces données chiffrées permettent une comparaison des magasins E.Leclerc entre eux, au vu des totaux à la fin de la ligne, on peut voir qui d’entre ces magasins a réalisé le plus de marges, de CA, …

1.2.2. Pistes d’actions identifiées (4 p)

Mais ces données sont insuffisantes : les budgets de chaque magasin peuvent aussi y être inclus.

Ceci car un magasin déterminé n’est pas censé se référer aux réalisations des autres magasins, mais plutôt à leurs propres prévisions. Le contexte d’intervention n’est pas le même pour ces magasins (comportements différents des clients, besoins différents, exigences différentes, …), ce qui arrive à réaliser le plus grand chiffre d’affaires n’est pas celui qui est le plus performant.

Le plus performant est celui qui se rapproche ou celui qui dépasse ses prévisions, et non pas forcément celui qui dépasse les réalisations des autres magasins.

Aussi, il convient d’inclure ces prévisions dans le tableau, la compétition entre les magasins se fera par l’analyse des écarts entre le prévisionnel et le réel : qui a su surpasser ses chiffres prévisionnels ?

Section 2. Transposition de la situation mensuelle dans d’autres magasins (9 p)

2.1. Au sein du mouvement E.LECLERC (3 p)

La situation mensuelle d’une région peut être transposée au niveau National, ou même international, pour avoir un aperçu de l’évolution du Mouvement E.Leclerc dans son ensemble.

COMPARATIF CA HT

CA HT

RAYONS

REGION 1

REGION 2

REGION 3

REGION 4

REGION 5

REGION 6

REGION 7

REGION 8

valeur

SITUATION CUMULEE

TOTAL PAR REGION

TOTAL MOUVEMENT E.LECLERC

PREVISIONNEL

ECART

Les éléments de comparaison resteront les mêmes : CA, marges brutes, marges arrières, marges commerciales, marge Abaco 3 et comptable. De cette façon, il doit exister un Responsable au sein du Mouvement E.Leclerc chargé de la compilation mensuelle des données de toutes les Régions.

Pour cela, il doit exister un Budget et un tableau de bord au niveau du Mouvement E.Leclerc, retraçant les objectifs mensuels et annuels. Une fois combinée, la situation mensuelle de tous les magasins du Mouvement E.Leclerc sera comparée aux chiffres prévisionnels affichés dans le Budget.

Aussi, l’interprétation des écarts entre le prévisionnel et le réel devra faire ressortir les orientations stratégiques pour chaque région ou pays.

2.2. Au sein d’une franchise de boulangerie

2.2.1. Adaptation de l’outil (2 p)

Rappel : contrat de franchise

Le contrat de franchise est un contrat qui lie le franchiseur et le franchisé, en vertu duquel le franchiseur met à la disposition d’un franchisé, tiers indépendant, son savoir faire et son enseigne commercial pour que le franchisé puisse l’exploiter selon un usage conforme aux normes que le franchiseur a préalablement établi.

Le franchiseur se charge de l’assistance technique du franchisé pendant toute la durée du contrat. Ce qui fait que certes, le franchisé est indépendant, mais il doit se soumettre aux règles stratégiques et aux conseils techniques élaborés au niveau du franchiseur.

Et pour que le franchiseur puisse élaborer ces conseils techniques et orientations stratégiques, le franchisé doit périodiquement lui envoyer une situation, résumant les chiffres clés de l’exploitation.

Dans le cadre du contrat de franchise, le franchiseur peut avoir un ou plusieurs franchisés, géographiquement éparpillés.

Aussi, les modalités de fonctionnement des magasins franchisés se rapprochent de celles des magasins E.Leclerc. Les magasins jouissent d’une certaine indépendance, mais sont toutefois assujettis au respect des normes imposées par le franchiseur.

Le respect de ces normes peut être analysé et vérifié via l’envoi de situations mensuelles au franchiseur.

Adaptation de la situation mensuelle des magasins E.Leclerc aux franchises de boulangerie

L’adaptation de la situation E.Leclerc peut être faite facilement car les magasins E.Leclerc exercent plusieurs activités, dont la Boulangerie. Aussi la Boulangerie est déjà une partie des activités des magasins E.Leclerc.

La situation mensuelle d’une franchise de boulangerie peut être établie selon le tableau suivant :

COMPARATIF MARGES BRUTES PREMIERES SUR CA HT

Marge Brute Première après cotistion centrale

Produits

N – 1

PREVU

REEL

ECART

valeur

SITUATION CUMULEE

Viennoiseries

Gâteaux

Boissons chaudes

TOTAL

Comme dans les magasins E.Leclerc, la boulangerie doit disposer de visions prévisionnelles qu’elle va ensuite comparer à ses réalisations. L’analyse des écarts fera ressortir la nouvelle orientation stratégique pour l’année ou le mois à venir.

Et le franchiseur doit ensuite effectuer une situation mensuelle combinée de tous ses franchisés, pour mesurer le niveau de l’atteinte des objectifs, et l’évolution de chaque boulangerie franchisée.

COMPARATIF CA HT

	CA HT
RAYONS	Boulangerie 1	Boulangerie 2	Boulangerie 3
	valeur	valeur	valeur
SITUATION CUMULEE

TOTAL PAR BOULANGERIE

TOTAL FRANCHISES
PREVISIONNEL
ECART

2.2.2. Avantages et intérêt (1 p)

L’utilisation de cet outil par les boulangeries liées par un contrat de franchise offre plusieurs avantages :

-En une seule lecture, on peut avoir une vision d’ensemble sur l’évolution interne de la Boulangerie, par rapport à ses prévisions. L’écart entre le prévisionnel et le réel est aussi affiché. Ce qui fait qu’il sera facile d’interpréter les écarts.

-Connaissance de la force de la Boulangerie. En découpant les résultats par types de produits (viennoiseries, gâteaux, boissons chaudes, …), la Boulangerie peut directement voir lesquels de ses produits sont les plus recherchés, et quels sont ses produits-clés. En voyant cela, la Boulangerie peut relancer ses autres produits (animations de vente, promotions, …), et booster la vente des produits qui contribuent le plus à l’accroissement du chiffre d’affaires.

-Vision d’ensemble sur l’évolution de tous les franchisés par le franchiseur, dans la situation mensuelle combinée.

2.3. Au sein d’une grande société de BTP

2.3.1. Adaptation de l’outil (2 p)

Au lendemain de la globalisation et de la crise, la concurrence devient l’élément majeur qui gouverne toutes les actions des entreprises. Chaque entreprise est actuellement en train de rechercher tous les moyens nécessaires afin de satisfaire les clients, que cela soit par la production de bien et de services adaptés à ces attentes des clients, que par la mise en place d’un dispositif organisationnel qui puisse permettre une production efficace, et une gestion performante des éléments clés de l’entreprise. Et les grandes sociétés de BTP sont aussi engagées dans cette recherche de la bonne exécution des taches pour une satisfaction de la clientèle, et de la performance.

Et pour le secteur particulier des BTP, les besoins sont essentiellement orientés vers la recherche d’outils efficaces qui permettent de procéder à une gestion collective de toutes les tâches essentielles dans le traitement d’un chantier, si on ne cite que l’étude du chantier, la gestion des stocks et des achats, le suivi de l’avancement du chantier. Aussi, l’exécution de toutes ces taches doit être lisible depuis une base de données unique accessible à tous.

En effet, une grande société de BTP, du fait de la multiplicité des tâches, peut être amenée à confier certaines tâches à des prestataires. Ces prestataires, en tant que spécialistes dans le domaine, jouissent d’une certaine indépendance dans l’exercice de la mission, mais doit néanmoins se référer aux normes établies par la grande société qui lui a confié la tâche.

Ce qui fait que la relation entre la grande société de BTP et ses prestataires est plus ou moins semblable à celle qui lie le Mouvement E.Leclerc à ses divers magasins.

Afin de s’assurer de la bonne exécution des missions aux conditions convenues (contenues dans le cahier des charges), les prestataires doivent envoyer une situation mensuelle à la grande société. C’est à la suite de la combinaison de toutes les situations mensuelles de tous les prestataires que la société de BTP pourra estimer le niveau d’exécution des tâches.

Mensuellement, les prestataires doivent envoyer le tableau suivant, bien rempli à la Grande société de BTP :


SUIVI EXECUTION DES TRAVAUX
ENTREPRISE A
TYPES DE TRAVAUX CONFIES	Prévisions		REEL			ECART
	Délai d’exécution	Prix d’exécution	Délai d’exécution	Prix d’exécution	Délai d’exécution	Prix d’exécution

Achats de matériaux de construction

construction pont

réfection toiture
TOTAL

La situation mensuelle combinée de tous les prestataires est résumée dans un tableau de ce type :

TRAVAUX SUR LE TERRAIN X

TYPES DE MISSIONS	E/SE A		E/SE B		E/SE C
TYPES DE MISSIONS	délai d’exécution	Montant prestation	délai d’exécution	Montant prestation	délai d’exécution	Montant prestation
Réfection toiture
Dallage
…
TOTAL

TOTAL delegations
PREVISIONNEL
ECART

Cette situation mensuelle combinée permet à la grande société de BTP d’avoir un aperçu général des travaux délégués à de tierces personnes, et des travaux dont elle a elle-même la charge.

2.3.2. Avantages et intérêt (1 p)

-L’utilisation de telle situation mensuelle par une grande entreprise de BTP permet de mesurer son niveau de performance, via celle de ses prestataires, par la bonne exécution des travaux qui leur ont été confiés.

-Les comptes rendus mensuels permettent de déléguer efficacement : confier des tâches tout en s’assurant d’avoir un contrôle sur la bonne exécution des tâches aux délais convenus.

-Les comptes rendus mensuels assurent un suivi sur l’avancement général des travaux. Les écarts qui seront constatés devront conscientiser les prestataires et les acteurs dans l’exécution des travaux de revoir leurs stratégies.

CONCLUSION 1 page

Le contexte de développement des magasins dans la grande distribution est un contexte assez spécifique. Ceci car, ces magasins doivent faire face à la forte rotation des produits vendus avec une faible marge, au recours à des marques de distributeur, au recours à quelques produits d’appel vendus au coût de revient pour augmenter la fréquentation des consommateurs dans les magasins et favoriser la vente d’autres articles, au besoin en fonds de roulement généralement négatif, et à une étroite négociation avec les fournisseurs regroupés dans des centrales d’achat.

Et devant ces spécificités de la grande distribution, les magasins E.Leclerc sont assujettis à des spécificités supplémentaires. En effet, ce sont certes des magasins indépendants, mais en réel, ce sont des magasins qui doivent suivre des politiques et des orientations stratégiques élaborées au niveau du Mouvement. Ces orientations stratégiques sont édictées afin de promouvoir l’idéologie du Mouvement : vendre le moins cher, et de battre les concurrents sur le marché.

Du fait de ces deux principaux objectifs, les magasins E.Leclerc ont besoin d’outils de gestion qui soient adaptés aux besoins de compétitivité des magasins, d’où la proposition de situation mensuelle par magasin E.Leclerc et de situation mensuelle combinée de tous les magasins E.Leclerc, pour un suivi interne et externe de tous les magasins E.Leclerc. Des outils qui sont transposables à d’autres domaines d’activités comme la franchise en Boulangerie, la grande société en BTP.

III – BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

GERVAIS Michel : « Contrôle de gestion », Ed. ECONOMICA, 5^ème édition, 1994,

ALAZARD : Contrôle de gestion, DECF, Epreuve nº 7, DUNOD, 5ème édition, 2001,

BONNEFOUS Chantal, COURTOIS Alain : Indicateurs de performance, Paris, Hermès Science Publications, Septembre 2001,

CHEYBAUM Alain et PARSATI Robert : Comment gérer votre magasin. Editions Du Puits fleuri, 2002.

CHINARDET Claude : Négocier la Grande Distribution : méthodes et outils pour le compte-clé. Paris, Editions d’organisation, 2001.

DAYANArmand : Manuel de la distribution : fonction, structure, évolution. Paris, Editions d’organisation, 1987.

DUCROCQ Cédric : La nouvelle distribution Marketing, management : des modèles à réinventer. Editions Dunod, 2002.

FERNANDEZ Alain : Les nouveaux tableaux de bord des décideurs. Le projet décisionnel dans sa totalité : comprendre la stratégie, gérer le projet et mettre en œuvre les progiciels de la business intelligence, Pari, Les Editions d’organisation, 2000.

FILSER Marc, GARETS Véronique, PACHE Philippe : La distribution : organisation et stratégie, Ed EMS-2001.

LORINO Philippe : Méthodes et pratiques de la performance, le pilotage par les processus et les compétences, Paris, Les Editions d’Organisation, 2001.

MARTEC International : Améliorer la rentabilité du commerce en détail : quels indicateurs de performance, Mai 2011.

MENDOZA Carla, DELMOND Marie-Hélène, GIRAUD Françoise, LÖNING Hélène : Tableau de bord et balance scorecards, Paris, Guide de gestion RF, groupe Revue Fiduciaire, 2002.

SAVALL Henril, ZARDET Véronique : Le nouveau contrôle de gestion, Méthode des coûts de performances cachés, Eyrolles, 1992.

ECHARD Serge : Tableau De Bord, Danger ! – Méthodes Et Outils, Esf Éd. – 08/03/2003.

SITE INTERNET

ARTICLES

La lettre de l’Observatoire de la formation des prix et des marges des produits alimentaires, n°1, 14 Novembre 2012

Construire un tableau de bord de la fonction comptable : pourquoi, comment ? RF Comptable n°375 du 09/2010

Quelles sont les qualités d’un bon tableau de bord ? RF Comptable n°375 du 09/2010

Le tableau de bord : un outil de communication RF Comptable n°375 du 09/2010

Anticiper les difficultés RF Comptable n°364 du 09/2009

Processus « reporting » : quelques indicateurs RF Comptable n°375 du 09/2010

Suivre et piloter son financement : les tableaux de bord financiers RF Comptable n°371 du 04/2010

Wikipédia : définition Tableau de Bord (gestion)

Code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable

DIVERS

Normes du groupement E.E.LECLERC
Plan comptable du groupement E.E.LECLERC
Logiciel interne ABACO de la SCAPEST (centrale d’achat de l’EST)

MEMOIRE

MOREAU Stéphane: Etablissement par l’expert-comptable d’un reporting financier et de gestion informatisé au sein d’une imprimerie régionale, Novembre 2002.
MOISANT Frédéric: Rétablir l’information comptable dans son rôle d’outil de gestion. Principes et aspects opérationnels pour la PME industrielle, Novembre 1998.
HARANG Bruno: Contribution de l’expert-comptable à la production de situations comptables mensuelles dans la PME : vers une approche de la comptabilité de gestion, Mai 1993.
PICHOT Jean-Yves: Etablissement des situations intermédiaires (L’) : étude pratique et théorique, Novembre 1989.
BRECHARD Jacques: Mise en œuvre d’une démarche d’analyse budgétaire standardisée pour des PME du secteur de la distribution, Novembre 2000.
BESSIRE Dominique : Contrôle de gestion dans les banques et dans la grande distribution : quelle cohérence, quelle performance?, 2002.
DECHERF Virginie : Les indicateurs de performance dans la grande distribution, année 2002.
FOUZI Loubna : Le contrôle de gestion : un levier pour la maîtrise des marges dans le secteur de la grande distribution, Juillet 2007.

[1]Source site E.LECLREC

[2]http://www.carrefouruncombatpourlaliberte.fr/2013/01/e-leclerc-resultat-2012/

[3] Missions des différentes commissions contenues dans Le Dossier de Presse E.Leclerc 2012

[4]www.insee.fr

[5]http://www.insee.fr/fr/themes/info-rapide.asp?id=103

[6] assemblee-nationale.fr

[7] Source : Le Grand Fiduciaire, Expertise Comptable : http://www.legrand-fiduciaire.com

[8] Gestion des Ressources Humaines

[9] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[10] Brève biographie :

Peter Ferdinand Drucker, né le 14 avril 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du management.

Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise, comme l’esprit d’entreprise, l’innovation systématique et le Management par objectif.

Les deux principaux esprits qui gouvernent ses travaux sont :

On retrouve plusieurs idées-forces dans ses différents travaux :

-Le scepticisme sur la macroéconomie.

-La prise en compte des principaux aspects de l’économie moderne.

-L’importance du rôle des managers dans la réussite de l’entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

[11] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[12] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

[13] Les Echos, Cécile Desjardins, 18 décembre 2012

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MISE EN PLACE D’UNE SITUATION MENSUELLE AU SEIN DE LA GRANDE DISTRIBUTION : CAS D’UN HYPERMARCHE INDEPENDANT DE TYPE E.LECLERC

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