Motiver sa force de vente

Sans la rémunérer

 

 

 

INTRODUCTION

La reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation.

 

Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets.

 

La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux actionnaires, en méconnaissant les employés.

 

Et enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.

 

Autant de situations qui ont conduit à l’idée de revalorisation des politiques de motivation des personnels dans une entreprise. En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.

 

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^[1].

 

De nos jours, des grandes théories de la motivation sont développés par les chercheurs, en cette ère où la compétitivité est devenue le principe de fonctionnement des entreprises, et où la concurrence fait partie des règles du jeu. Ceci car, devant la soif de l’entreprise d’accroître sa renommée et d’être le leader dans son domaine, le personnel de cette entreprise a aussi ses propres objectifs personnels qu’il veut atteindre via l’exercice de ses fonctions professionnelles. Ainsi, la mise en place de sa motivation à poursuivre son travail fera naître ce « sentiment d’appartenance » dans lequel il pourra refléter par la réussite de l’entreprise sa réussite personnelle. Un système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’entreprise tout en sachant converger les intérêts divergents de ses membres.

 

Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitif sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel. Dans ce sens, des politiques des ressources humaines bien déterminés doivent être appliquées pour susciter, éveiller cette motivation du personnel de l’entreprise. Une motivation qui est certainement utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à produire plus, à donner le meilleur de lui-même, en d’autres termes à être de plus en plus performant.

 

Pratiquement, la politique de motivation adoptée par les entreprises est la politique de rémunération, mais le défi de cette étude est de mettre en place une politique qui puisse motiver la force de vente, sans pour autant la rémunérer. Il s’agit en effet de la mise en place d’une GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

 

La mise en œuvre de cette recherche tend à la réalisation de quelques objectifs socio-économiques dans le processus de production dans une entreprise :

-Replacer les personnels dans l’entreprise et réaffirmer l’importance de la contribution des personnels motivés et performants dans le système de production,

-Démontrer que la politique de rémunération est une politique efficace de motivation des personnels, mais n’en est pas la seule,

-Emettre des recommandations et suggestions de politique de motivation des ressources humaines dans le cadre de la GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

 

 

 

SOMMAIRE

I –POLITIQUE DE REMUNERATION ET MOTIVATION DES SALARIES : DEUX CONCEPTS COMPLEMENTAIRES  6

A – Rappel de l’importance du personnel/des salariés au travail et de la motivation. 6

1 – Les salariés au travail 6

a – Les salariés en tant qu’acteurs principaux de la productivité. 6

b – Les salariés en tant que gages de la performance d’une entreprise. 6

c- Les salariés : émetteurs de l’image de marque de l’entreprise. 7

2 – La motivation : le moteur qui alimente l’efficacité et la performance des salariés dans la production   7

a – Approche conceptuelle de la notion de motivation. 7

b – Motivation et salariés : deux concepts complémentaires. 9

B – La politique de rémunération : la stratégie motivationnelle la plus fréquente. 9

1 – La politique de rémunération : une stratégie motivationnelle extrinsèque. 9

2 – Analyse des influences de la politique de rémunération sur la motivation salariés. 10

3 – La politique de rémunération : une stratégie motivationnelle limitée. 11

C – La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : un outil de motivation efficace, alternative à la motivation par la politique de rémunération. 12

1 – La GPEC : approche conceptuelle. 13

a- Définition. 13

b- Avantages de la GPEC. 15

c- Cadre légal de la GPEC. 16

2 – Objectifs et résultats attendus de la GPEC. 17

a- Chaque personne a sa place dans l’entreprise : valorisation des toutes les compétences disponibles  17

b – La recherche de la performance via une bonne GRH (Gestion des Ressources Humaines). 17

c – Une implication des salariés aux visions de l’entreprise. 22

3 – Liens entre GPEC et motivation des salariés. 22

a- La GPEC permet d’instaurer un cadre motivant et des conditions de travail harmonieuses. 22

b- La GPEC assure l’épanouissement des salariés dans l’accomplissement de leurs tâches. 22

II – LA GPEC : UNE ALTERNATIVE DE STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE PAR DES POLITIQUES AUTRES QUE LA POLITIQUE DE REMUNERATION – APPLICATION PRATIQUE AU CAS DE LA SOCIETE GENERALE. 23

1 – La capacité de leadership des managers : gage de motivation des salariés. 23

a- Approche conceptuelle de la capacité de leadership. 24

b-  Cas pratique : Etude des systèmes de leadership dans la Société générale ( Etude de la Gestion de la cohabitation Intergénérationnelle). 30

2 – « Manager par la confiance » : garant de la motivation des salariés à agir. 32

a- Approche conceptuelle de la notion de « confiance ». 32

b- Place de la confiance dans la gouvernance des entreprises et la motivation des forces de vente   33

c- La confiance au sein de la société générale. 35

3 – Le travail de la culture d’entreprise et développement du sentiment d’appartenance : facteurs de motivation non négligeables. 36

a- La culture d’entreprise : caractéristiques et éléments fondateurs. 36

b- Démonstration des liens entre culture d’entreprise et motivation des forces de vente : cas de la société générale. 36

4 – Importance du « dosage des valeurs » dans le système de rémunération. 37

CONCLUSION.. 39

BIBLIOGRAPHIE. 40

 

 

 

I –POLITIQUE DE REMUNERATION ET MOTIVATION DES SALARIES : DEUX CONCEPTS COMPLEMENTAIRES

 

            A – Rappel de l’importance du personnel/des salariés au travail et de la motivation

 

                                1 – Les salariés au travail

 

                                                a – Les salariés en tant qu’acteurs principaux de la productivité

En droit du travail, le personnel est l’ensemble des individus qui apportent leur travail dans le cadre d’un contrat de travail en contrepartie d’une rémunération versée par l’employeur. Ce personnel englobe les cadres, les employés et les ouvriers qui en sont les différents statuts hiérarchiques.

 

Force est de constater que ce concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution. Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients. Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a trouvé sa place dans le management de la qualité.

 

Mais en dépit de cette évolution, il convient de rappeler que l’idée selon laquelle le personnel est le vecteur de production dans l’entreprise demeure.

 

                                                b – Les salariés en tant que gages de la performance d’une entreprise

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.

 

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

 

Ce qui nous amène à conclure que le personnel est l’unité de développement d’une entreprise.

 

                                                c- Les salariés : émetteurs de l’image de marque de l’entreprise

Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients.

 

Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise.

 

                                2 – La motivation : le moteur qui alimente l’efficacité et la performance des salariés dans la production

Dans la poursuite de ses objectifs de production, l’entreprise doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants.

 

La motivation peut être définie comme cette « impulsion d’agir ». Et c’est ainsi que la direction des ressources humaines se doit d’intervenir efficacement au niveau des occasions qui se présentent afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et tenter ainsi d’instaurer, par le fait même, un dynamisme au niveau du cadre de travail.

 

Une entreprise performante regorge des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants que s’ils sont motivés. Et justement, l’approche conceptuelle ainsi que les différentes théories de la motivation seront développées dans cette partie.

 

                                                a – Approche conceptuelle de la notion de motivation

 

– Théorie de la motivation

Dans le sens courant du terme, la motivation est communément définie comme : « le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption »^[2].

 

Mais dans le sens du droit du travail, un salarié est dit motivé lorsqu’il se trouve volontaire pour engager durablement ses efforts dans un emploi déterminé, et pour cela, il déploie volontairement ses efforts et son intelligence pour la réalisation d’objectifs bien définis.

 

– Différentes approches de la motivation

 

• Approche psychosociologique

L’approche psychosociologique de la motivation rejoint la « théorie des besoins » dans la motivation, en d’autres termes, une personne est motivée dans son travail si par ce travail il arrive à satisfaire ses besoins psychosociologiques.

 

C’était une théorie développée par Maslow[3] en 1943 et qui s’explique comme suit : l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie bien définie: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel. Voici le niveau de disposition de ces besoins : l’individu cherche en premier lieu à accomplir ses besoins physiologiques, viennent ensuite les besoins liés à la sécurité, l’amour, l’appartenance, l’estime des autres, l’estime de soi et enfin l’accomplissement personnel. Tous ces besoins répondent à un but psychosociologique. Et l’accomplissement de ce but psychosociologique de l’individu est le point de départ de la motivation.

 

• Approche organisationnelle

L’approche organisationnelle de la motivation sous entend l’interdépendance entre motivation et capacité de leadership des dirigeants dans une entreprise, car c’est cette capacité de leadership qui est le principe de base de l’approche organisationnelle et des relations de travail dans l’entreprise.

 

Aux termes de cette approche organisationnelle, les personnels sont motivés si la relation de travail est harmonieuse, et si les dirigeants se réfèrent à certains principes (de leadership) dans la gestion de leurs personnels.

 

• Approche philosophique

Selon Winston Churchill, « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté ».

 

Ainsi, pour qu’un travailleur puisse avoir cette vision optimiste d’affronter les difficultés, et être motivé à accomplir ses fonctions, il doit se trouver des principes philosophiques qui l’aident à avancer, et d’entretenir sa motivation.

 

C’est la théorie philosophique de l’individualisme. Et selon Epictète qui prône aussi cette théorie de l’individualisme, in Les pensées : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont. (…). Lors donc que nous sommes contrariés, troublés ou tristes, n’en accusons point d’autres que nous-mêmes, c’est-à-dire nos opinions. ». Ainsi ; le facteur de la motivation est intrinsèque à l’Homme, c’est lui-même qui se décide de se motiver ou non, selon son opinion sur le travail. Et les facteurs externes ont ainsi pour mission d’orienter cette opinion vers le sens positif, afin que le sens intrinsèque de l’Homme soit convaincue de ce travail et soit motivé à l’accomplir.

 

                                                b – Motivation et salariés : deux concepts complémentaires

Dans le sens courant du terme, la motivation est communément définie comme : « le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption »[4].

 

Mais dans le sens du droit du travail, un salarié est dit motivé lorsqu’il se trouve volontaire pour engager durablement ses efforts dans un emploi déterminé, et pour cela, il déploie volontairement ses efforts et son intelligence pour la réalisation d’objectifs bien définis.

 

D’un autre côté, il a été précisé ci-dessus que le personnel est le moteur ou la pièce maîtresse du bon déroulement des activités de l’entreprise. Et il est aussi d’un autre côté, logique que les fruits de production d’un personnel motivé ne sont pas semblables à ceux d’un personnel qui ne l’est pas. Ainsi, il existe une corrélation étroite entre la motivation du personnel et la performance de l’entreprise. Plus le personnel est motivé, plus il produira plus, plus les objectifs seront atteints et plus l’entreprise est performante et compétitive.

 

Aussi, motivation et salariés sont deux concepts inséparables, vu que c’est la motivation qui est le « carburant » des salariés dans l’accomplissement de leurs tâches.

 

            B – La politique de rémunération : la stratégie motivationnelle la plus fréquente

 

                                1 – La politique de rémunération : une stratégie motivationnelle extrinsèque

En effet, les outils de la motivation extrinsèques sont les facteurs de motivation qui ne sont pas inhérents aux travailleurs mais un ensemble de facteurs mis en place par l’entreprise en vue de susciter la motivation de ses collaborateurs. Dans ce cadre, la motivation est créée par une force externe au travailleur, elle peut être liée à la situation, à l’environnement de travail, à la nature et au niveau de l’emploi, au mode de management, qui sont autant d’outils de motivation extrinsèques.

 

La rémunération et l’accord de quelques avantages spécifiques, des outils de la motivation extrinsèque, sont autant de facteurs motivants pour les salariés, en effet, par la comparaison de ces avantages dans une entreprise à celles des autres, ils seront d’autant plus motivés à rester dans cette entreprise, et reconnaissant ainsi la valeur de ces avantages que les autres ne perçoivent pas, ils seront aussi motivés dans leur travail. En effet, la rémunération est un facteur motivant car elle est un moyen qui permettra au salarié de satisfaire des besoins qu’il n’a pas pu satisfaire auparavant. C’est ainsi la satisfaction de ces besoins nouveaux via la rémunération et les avantages, qui fondent la motivation par la rémunération.

 

                                2 – Analyse des influences de la politique de rémunération sur la motivation salariés

La politique de rémunération agit directement sur la motivation des salariés de la façon suivante : la rémunération versée aux salariés va leur permettre de réaliser leurs besoins, si bien qu’ils seront motivés à bien exercer volontairement l’emploi.

 

La connaissance de ces besoins individuels est donc d’une grande importance dans la politique salariale afin de mesurer la possible implication de l’individu dans la réalisation du projet de l’entreprise. Mais selon la Théorie de MASLOW, les besoins sont hiérarchiquement classifiés comme suit :

 

1. Besoins physiologiques (besoins vitaux).
2. Besoins de sécurité (situation durable).
3. Besoins d’amour, d’affection et d’appartenance (culture d’entreprise).
4. Besoins de respect de soi et d’estime des autres.
5. Besoins d’accomplissement de soi.

 

Aussi, le manager doit étudier chaque besoin individuel des salariés afin de mettre en place une politique de rémunération adéquate au sein d’une entreprise, car une politique de rémunération coïncidant aux besoins réels des salariés est gage de performance de ces derniers.

 

                                3 – La politique de rémunération : une stratégie motivationnelle limitée

Même si la politique de rémunération est une stratégie motivationnelle reconnue internationalement comme efficace, et qui a fait preuve d’efficacité dans grand nombre d’organisations, elle reste une stratégie motivationnelle limitée.

 

La complexité du système de rémunération réside dans le fait qu’il doit garantir un niveau de revenu convenable, notion pas toujours évidente à définir car constituée de plusieurs facteurs, notamment de la situation du marché et des habitudes du secteur, de la profession. Le système doit s’adapter aux mutations de ce marché et à celles de l’entreprise. Une rémunération insuffisante, va considérablement influencer la motivation du salarié, en sous-estimant ses qualités professionnelles, ses capacités.

 

A l’inverse, une rémunération trop importante, pas adaptée donc, va également influencer négativement la motivation et la performance, car le niveau de stimulation de la motivation va s’élever et peut devenir trop haut pour l’entreprise et le budget de la direction commerciale, créer ainsi un déséquilibre. Elle peut donc entrainer un manque d’intérêt à l’amélioration. Par conséquent, il est complexe de mettre en place un système de rémunération qui sera performant car son succès dépendra de sa capacité d’adaptation, son dynamisme, son évaluation régulière ainsi que du marché et d’un ensemble de variables telles que la motivation, la satisfaction, l’implication, la baisse du turnover, etc. des salariés, de l’entreprise.

 

Selon Taylor et Pierce (1999), un système de rémunération consiste d’une part à fixer des objectifs et déterminer les moyens pour les atteindre (ex. comment améliorer les comportements), d’autre part d’évaluer leur réalisation et définir si la prime peut être attribuée ou non ; à définir le type de la rémunération et ses caractéristiques (Balkin et Montemayor, 2000). Dans le cas des commissions, c’est la base de calcul qui jouera un rôle dans le montant, le taux attribué. Enfin, un système de rémunération performant va permettre de réduire les coûts de transaction du fait de son rôle sur la flexibilité organisationnelle (Williamson, 1975).  Selon la Théorie de Vroom (1964), plus le montant de la rémunération variable est élevé plus la motivation semble favorisée et plus la fréquence des versements de cette rémunération est importante, plus le niveau de satisfaction et la performance semblent s’élever. Cependant, il existe des seuils au delà desquels la motivation n’est plus proportionnellement croissante. Il est à noter que la part de rémunération variable dépend aussi du niveau hiérarchique du salarié au sein de l’équipe de vente.

 

En plus de cela, il est aussi constaté que le système de rémunération ne prend pas en compte la totalité des dimensions des facteurs  dits « moteurs ou motivateurs » des salariés.

 

En effet, quand les salariés sont satisfaits au travail, par la mise en disposition d’un cadre de travail satisfaisant, ils sont plus motivés et s’adaptent ainsi facilement et deviennent plus réactifs. En effet, selon Herzberg, les facteurs responsables de la satisfaction ou non au travail sont différents. La satisfaction est associée à des facteurs dits « moteurs ou motivateurs » comme l’accomplissement de soi, la reconnaissance ou la responsabilité qui augmente satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération. Les autres facteurs dits facteurs « d’hygiène » dépendent de l’environnement et des conditions de travail. Ils provoquent de l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération mais n’attaquent pas la motivation. Aussi, la motivation ne se résume pas uniquement au niveau de la rémunération, ne devront pas être lésés les facteurs d’hygiène et les facteurs moteurs.

 

 

1. Facteurs d’hygiène sont les facteurs dont l’absence provoque un mécontentement mais qui n’ont pas d’effets sur la motivation.

 

– Politique et administration de l’entreprise.

– Supervision du travail.

– Salaire.

– Relations avec le supérieur hiérarchique.

– Conditions de travail.

– Relations avec les collègues.

– Relations avec les subordonnés.

– Statut.

– Sécurité.

 

2. Facteurs moteurs : ce sont les facteurs qui provoquent une satisfaction et stimulent la motivation.

 

– Accomplissement de soi.

– Reconnaissance.

– Travail proprement dit.

– Responsabilité.

– Avancement et perspectives de développement.

 

La solution à ces limites de la politique de rémunération est la GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

 

            C – La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : un outil de motivation efficace, alternative à la motivation par la politique de rémunération

Un dispositif de GPEC efficace se traduit par l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’actions cohérents en termes : de développement des compétences, de systèmes organisationnels, de gestion des carrières et de suivi individuel (formation, mobilité, évolution), de recrutement.

 

La mise en place d’un outil de GPEC constitue une réelle révolution pour une entreprise car désormais, ce sera la bonne personne qui sera mise à la bonne place, et chaque salarié sera valorisé.

 

Ceci car, l’outil de GPEC permet une redéfinition des tâches de tous les personnels, afin que chacun de ces tâches, et chacun des exécutants de ces tâches soient tous valorisés.

 

Cela impliquera nécessairement une réorganisation dans l’entreprise, mais telle réorganisation devra permettre de replacer chacun des salariés de l’entreprise.

 

Les uns verront leurs missions plus étendues, tandis que celles des autres seront plus alourdies. Mais un tel changement organisationnel permettra à l’établissement de s’adapter aux réalités internes et externes, et de rester performant malgré les changements contextuels.

 

En effet, la remise en cause périodique de son système organisationnel prouve que l’entité vit, si l’établissement ne se réfère pas à ces mutations internes et externes, cela signifierait extinction de sa présence dans le nouvel environnement.

 

La mise en place d’un plan GPEC, emportant des changements organisationnels permettrait ainsi à l’établissement de s’affirmer et de marquer sa présence dans l’environnement dans lequel il vit.

 

Une entité qui vit a besoin de projets : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’entreprise »[5]

 

                                1 – La GPEC : approche conceptuelle

 

                                                a- Définition

Ci-dessous quelques définitions de la GPEC :

 

« La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » ( Définition de Henri Rouilleault, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, 2007)

 

« La GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) est une gestion anticipative des ressources humaines, …une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les métiers, les emplois, les effectifs, les carrières et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. » (http://www.forco.org)

 

« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins qu’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » (D.Thierry / C.Sauret, in Facteurs humains et sociaux de la réussite)

 

Aussi, de par ces définitions, les fonctions essentielles de la GPEC peuvent être regroupées en trois principaux points :

 

-L’analyse des ressources disponibles au moment de la planification de la GPEC

-L’anticipation des besoins en compétences et effectifs, compte tenu du contexte de développement de l’entreprise et de ses objectifs a court, moyen et long terme (d’où venons nous ? Ou allons-nous ? Quelles sont les ressources disponibles ?)

-L’ajustement des compétences et des effectifs en fonction des besoins et objectifs, et proposition de démarches à suivre pour ce faire.

 

Schématiquement, cette mission se traduit comme suit :[6]

 

Et force est de préciser que la réalisation de cette mission se fait généralement en trois étapes principales, qui peuvent être résumées dans le tableau suivant[7] :

 

 

                                                b- Avantages de la GPEC

En effet, la possession d’un plan de GPEC est un gage de performance pour une entreprise, du fait de ses multiples bénéfices.

 

Par la possession d’un plan GPEC, il sera possible de suivre de près les évolutions de l’entreprise, par rapport au contexte interne et externe. Le GPEC est aussi un instrument de gestion de cette évolution.

 

Aussi, un plan GEPC est à la fois un atout pour l’entreprise et des avantages pour les salariés.

 

Un atout pour les entreprises dans le sens où elle permet la gestion des salariés dans le cadre de d’évolution des effectifs, un phénomène de plus en plus rencontré par les entreprises. Pour cela, la GPEC permet :

 

-Une anticipation de l’adaptation des compétences disponibles à l’emploi existant

-Une pleine maîtrise du changement de l’environnement et des conditions de travail

-Une optimisation de la gestion des carrières et un système de rétention des salariés compétents

-Une prévention des ajustements nécessaires en cas de changement.

 

Et du côté des salariés, la mise en place d’une GPEC permet:

-La mise en place d’un système de reconnaissance des compétences individuelles et d’une valorisation du travail en équipe

-Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui perfectionne les compétences des salariés

-Une implication des salariés aux visions de l’entreprise.

 

                                                c- Cadre légal de la GPEC

La GPEC est un procédé qui a existé depuis toujours et qui a déjà été utilisé par grand nombre d’entreprises pour dynamiser leurs compétences. Aussi, cela n’est plus une notion nouvelle pour beaucoup d’entreprises. Mais force est de préciser que même si c’est une notion ancienne, la consignation juridique explicite de l’obligation de GPEC par les entreprises n’a été faite qu’à partir de l’année 2005. Et telle insertion de l’obligation légale de GPEC dans le Code du Travail a été poussée par la Loi Borloo du 18 janvier 2005.

 

Ladite loi Borloo du 18 janvier 2005 met toutes les entreprises de plus de 300 salariés à définir un plan de GPEC de leurs compétences à partir de l’année 2008. Cette disposition a été prise dans le principal but d’éviter l’application du PSE ou Plan de Sauvegarde de l’Emploi, et a été inséré dans la Loi portant Code du Travail Français.

 

Et l’article L.320-2 du Code du Travail Français énonce explicitement l’obligation de GPEC pour les entreprises en disposant que : « Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens du II de l’article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxième et troisième alinéas de l’article L. 439-6 comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l’ employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entre- prise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Elle peut porter également, selon les modalités prévues à l’article L. 320-3, sur les matières mentionnées à cet article. »

 

Et, dans cette optique, l’article L 930.1 du Code du Travail dispose clairement que : « L’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment des évolutions de l’emploi, des technologies et des organisations. »

 

                                2 – Objectifs et résultats attendus de la GPEC

 

                                                a- Chaque personne a sa place dans l’entreprise : valorisation des toutes les compétences disponibles

La GPEC permet une valorisation des compétences disponibles dans le sens où elle fait intervenir toutes les compétences au sein d’une entreprise et elle est intégrée à tous les niveaux de développement d’une entreprise.

 

En effet, le schéma suivant montre que le GPEC intervient à différents niveaux et dans divers domaines : les métiers, les emplois et les postes, les effectifs, les carrières et les compétences.  Ce qui fait que toutes les personnes responsables à ces divers niveaux seront toutes considérées comme des acteurs de la GPEC, à savoir : les dirigeants, la DRH, les managers et les salariés.

 

En effet, tous les membres d’une entreprise doivent intégrer la nouvelle vision du changement qui sera mis en place par la réalisation du plan de GPEC. Un plan de GPEC ne concerne forcément pas un seul service ou une seule direction, elle est globalisée à l’ensemble du personnel. Ce qui signifie que tous les services, toutes les directions, tous les personnels sont des acteurs de la réalisation du plan de GPEC, car ils seront tous concernés par la mise en place du plan de GPEC.

 

 

                                                b – La recherche de la performance via une bonne GRH (Gestion des Ressources Humaines)

 

• Adaptation de la GRH aux évolutions des besoins internes et externes

-Démonstration de l’importance de l’adaptation de la GRH aux évolutions des besoins internes et externes

Il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

 

Sachant que les évolutions peuvent se faire selon les besoins internes et externes, ce sont les « changements » auxquels les entreprises sont confrontées. Ces différents changements peuvent être, par exemple, un rachat, une fusion, une réorganisation. En effet, les changements font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, le changement est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel. Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but est de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

 

Devant cette nécessité de « changer », les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »^[8], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

 

Aussi, du fait de cette place « stratégique » que tiennent les ressources humaines dans une entreprise, cette dernière doit nécessairement adapter la gestion de ces ressources humaines en fonction des besoins évolutifs de son environnement interne et externe.

 

Mais concrètement, quels sont ces besoins internes et externes ?

-Les besoins externes de l’entreprise

Concrètement, les besoins externes de l’entreprise sont :

 

Le besoin de s’adapter aux mouvements du marché social mondial

Avant la mondialisation, chacun des marchés mondiaux étaient indépendants et constituaient leurs propres économies. Mais au lendemain de la mondialisation, chacun des marchés a été automatiquement intégré dans le grand marché mondial, où il existe des normes, des valeurs communes qu’il convient de partager et auxquelles il faut se référer. A chaque fois que ces normes évoluent, chacune des entreprises membres du grand marché mondial est appelée à adapter ses principes internes à ces normes mondiales. Cette raison d’intégration au processus et environnement mondial est aussi une des principales raisons de la mise en place de changements, quant le fonctionnement interne de l’entreprise ne correspond plus aux principes universels.

 

Le besoin de faire face à l’évolution de la concurrence

Le grand marché mondial fait actuellement face à la propagation de l’économie de nombreux pays. Cette ouverture implique généralement une extension importante de l’espace économique et le progrès des moyens de communication. Ces facteurs ont permis de rapprocher les horizons, autrefois, difficilement accessibles. « Si nous cherchons à concurrencer les autres chez eux, nous devons nous attendre à ce que les autres viennent nous concurrencer chez nous »^[9]. On parlera dorénavant de la globalisation de la concurrence. Ce qui signifie que la concurrence ne se limite plus au marché interne, mais à cause des effets de la globalisation, étendue à travers tous les marchés mondiaux. Cette extension, à la fois du marché et de la concurrence, exige naturellement un effort d’adaptation chez les entreprises.

 

L’entreprise doit recourir à des produits de qualités adaptés à cette rude concurrence, mais comme sa vocation est essentiellement de réaliser des profits, elle doit penser à baisser ses coûts de production et interventions, tout en sachant garder l’image de marque de l’entreprise.

 

Le besoin de suivre les évolutions technologiques

La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l’organisation et devient de plus en plus sophistiquée. Ce qui exige un changement dans la nature du travail des entreprises, les salariés et l’ensemble du personnel doivent être à la hauteur de ces évolutions technologies dans les systèmes de communication, de production …

 

-Les besoins internes de l’entreprise

 

Le besoin de s’adapter aux nouvelles valeurs

L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins. C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieurs, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est le changement. Cette volonté d’atteindre la perfection est un des premiers facteurs de changement.

 

La volonté de progrès social

Parfois, une redéfinition périodique des politiques sociales et stratégiques de l’entreprise est nécessaire pour le bon déroulement des activités dans la société. Ce besoin de redéfinition est aussi influencé par plusieurs facteurs, notamment, la recherche de profits, la conquête de nouveaux clients, …

 

La nouvelle vision du dirigeant

 

• Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui perfectionne les compétences des salariés

La recherche de la performance peut également se manifester via des actes d’accompagnement et de formation des ressources humaines afin que ces dernières disposent des compétences nécessaires, adaptées et suffisantes, pour mener à bien leurs missions.

 

Il existe en effet différentes méthodologies d’accompagnement :

 

• L’information :

L’accompagnateur, doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de la profession et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse s’améliorer.

 

• Le conseil

L’accompagnateur a un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagner et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens.

 

• La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

 

• Le contrôle

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

 

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés, c’est-à-dire des travailleurs, en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis.

 

Afin de pouvoir mettre en œuvre ces principes méthodologiques, ci-dessus les différentes postures spécifiques qui doivent y être rattachées afin que l’objectif de perfectionnement du savoir faire de l’accompagné soit atteint :

 

• L’expert :

L’expert est la personne spécialisée dans une profession ou domaine bien défini. Il se chargera de l’émission des guides de l’accompagnement auxquels se conformeront toutes les parties impliquées dans la relation d’accompagnement. Il définit ainsi le cadre général d’exercice de l’accompagnement, et est le garant du respect de ce cadre général.

 

• Le « pair »

C’est la personne qui comprend le mieux les enjeux de l’accompagnement. Il est au centre des échanges entre les parties à l’accompagnement. Il favorise l’introspection des accompagnés et se met ensuite à l’écoute de leurs difficultés, afin de pouvoir les accompagner et trouver ensemble avec eux des solutions aux difficultés les plus particulières.

 

• L’animateur médiateur

Il est chargé de la recherche des solutions aux problématiques avec le pair, et dans ce cadre, c’est l’accompagnateur au sens propre du terme car s’implique pleinement dans l’accompagnement.

 

Force est de préciser que l’exercice de ces trois postures nécessite à la fois un savoir faire et un savoir être de la personne qui est chargée de l’exercer. Le savoir faire regroupe les compétences, connaissances et expériences, tandis que le savoir être exigé est la capacité à s’engager dans les relations humaines, notamment, la capacité d’écoute, d’entraide, de neutralité dans la transmission des savoirs … Autant de bonnes méthodes de Gestion des Ressources Humaines.

 

                                                c – Une implication des salariés aux visions de l’entreprise

Les ressources humaines ont cette capacité d’accompagner les différentes étapes de la réalisation des politiques ainsi que des enjeux stratégiques d’une entreprise. En effet, en étant la seule ressource vivante dans une entreprise, le personnel est un élément important qui conditionne la performance de celle-ci.

 

Dans le cadre de cette conduite de sa politique par une entreprise, pour ne pas se heurter à des résistances, il faut éviter de traiter les acteurs comme des « moyens » d’aboutir aux visions de l’entreprise. Au contraire, ils doivent se sentir bénéficiaires de la réalisation des politiques stratégiques de l’entreprise, afin qu’ils soient motivés. C’est justement cette situation que l’on appelle : implication des salariés aux visions de l’entreprise.

 

 

En d’autres termes, l’instauration d’un processus de développement durable dans une société exige la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche

 

                                3 – Liens entre GPEC et motivation des salariés

La GPEC et la motivation des salariés sont donc deux concepts inséparables, pour les deux raisons suivantes :

                                                a- La GPEC permet d’instaurer un cadre motivant et des conditions de travail harmonieuses

 

                                                b- La GPEC assure l’épanouissement des salariés dans l’accomplissement de leurs tâches

La pratique de la GPEC par une entreprise offre la possibilité pour ses employés de s’épanouir dans l’accomplissement de leurs tâches car :

-Ces ressources humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face à toute nouvelle situation, la GPEC peut assurer cette fonction,

-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la quelconque changement de situation dans une entreprise, et un des volets de la GPEC est la dispense de formation et d’actes d’accompagnement des salariés.

 

 

 

II – LA GPEC : UNE ALTERNATIVE DE STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE PAR DES POLITIQUES AUTRES QUE LA POLITIQUE DE REMUNERATION – APPLICATION PRATIQUE AU CAS DE LA SOCIETE GENERALE

 

                        1 – La capacité de leadership des managers : gage de motivation des salariés

Les différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership. Vu que cette capacité de leadership est gage de motivation des salariés.

 

Cette capacité de leadership étant la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Cela s’explique par une double hypothèse :

 

-La capacité de leadership est un facteur de maintien de la performance de l’équipe et du succès d’un projet. Conformément aux affirmations de Tanguy LeDantec : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».

 

-Les ressources humaines sont les garants de la performance d’une entreprise en tant qu’Human Business Partner. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^[10].

 

Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise, le but étant le succès d’un projet.

 

Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines et dans la gestion de projet, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des différents projets que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long de la mise en œuvre de ces projets par l’entreprise.

 

                                                a- Approche conceptuelle de la capacité de leadership

 

• La capacité de leadership, un dépassement de la faculté managériale et d’expertise

Selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. », il existe une nette différence entre les trois fonctions d’expert, de manager et de leader.

 

Ces différences entre le leader, l’expert et le manager sont explicitement transposées dans le tableau suivant [11]:

	L’EXPERT	LE LEADER	LE MANAGER
Son pouvoir	Donné par les « autres », il est reconnu en tant que sachant	Donné par la hiérarchie, son pouvoir est officiel	Donné par les « autres », reconnu – comme leader, a parfois un pouvoir officieux
Ses orientations	Est tourné vers le passé et vers le présent ; Se réfère à ses expériences et ses connaissances acquises préalablement ; Plutôt technique et en démarche de progrès sur sa technique ; A la seule vision de son champ d’expertise ; Appréhende la connaissance indépendamment de l’environnement ; Est sur le détail, la précision ; Privilégie le diagnostic de l’existant.	Est tourné vers le présent ou vers l’avenir proche ; Est centré sur le comment faire ou comment parvenir à un objectif ; Plutôt gestionnaire et stratégique ; A une vision partielle ; Appréhende un environnement proche ; Est plutôt réaliste ; Privilégie le développement de l’existant.	Est orienté vers l’avenir ; Est motivé par le quoi faire et quel objectif ; Plutôt stratégique et visionnaire ; A une vision globale ; Appréhende une population d’ensemble ; Est forcément positif ; Privilégie le changement par rapport à l’existant.
Ce qu’il est	A peu de charisme ; Est rationnel dans son domaine de compétences ; Fait preuve de certitude ; Assume une responsabilité limitée à son domaine d’expertise	A ou non du charisme ; Est plutôt rationnel ; Fait preuve ou non de conviction ; Se considère comme plus ou moins responsable.	A du charisme ; Est plutôt intuitif ; Fait preuve de conviction et de passion ; Assume pleinement la responsabilité.
Ce qu’il fait	Il fait ; Agit selon la rationalité propre à son expertise ; Il donne son avis ; Agit dans le cadre	Il délègue ; Agit selon le plan et les buts de l’entreprise ; Il réalise ; Optimise le cadre.	Il inspire ; Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateur de sens ; Il décide ; Change le cadre et en pose un nouveau .

 

Le fait de disposer d’une capacité de leadership dans la gestion de l’équipe et des collaborateurs revient à concrétiser les attentes des collaborateurs vis-à-vis des leaders, c’est rajouter une nouvelle dimension au Management.

 

Mais concrètement, comment cela se passe-t-il ?

 

En tant que dépassement des fonctions de Manager, le leadership est vu comme un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, intégré, honnête, conscient, déterminé, stable émotionnellement, compétent ….En plus, le leader doit susciter ses membres d’équipe à être performants.

 

Pour ce faire, la connaissance de la personnalité de ses collaborateurs aide le leader à l’affecter là où il sera plus productif. Le leader doit, aussi, communiquer avec son subalterne pour clarifier son rôle et susciter son adhésion aux objectifs du projet.

 

Après avoir clarifié ce qui est attendu de lui, le subordonné doit être motivé à l’accomplir. En matière de motivation, les théories sont diverses, et le leader doit tirer de chacune les enseignements utiles à la gestion de ses membres d’équipe.

 

D’où l’affirmation selon laquelle le leadership est un réel dépassement de la simple fonction de Manager. Etre un leader, c’est manager d’une manière efficace. Et manager d’une manière efficace signifie :

 

-S’assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs communs et des objectifs spécifiques alloués à chaque membre de l’équipe dans la réalisation d’un Projet,

 

-Instaurer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération et l’esprit d’équipe en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.

 

Et pour la réalisation de ces deux principales missions, le leader doit avoir les qualités suivantes :

-Le dynamisme

-L’intelligence

-L’honnêteté et l’intégrité

-Les compétences professionnelles

-Les capacités communicationnelles.

 

• Les grandes théories du comportement de leadership

 

Si on se réfère aux travaux de K.Lewin^[12], il se réfère à deux bases principales :

-Le mode d’exercice de l’autorité par le leader,

-La dynamique de Groupe dans la mise en œuvre des tâches au sein d’une entreprise.

 

Concernant le mode d’exercice de l’Autorité ou du commandement du leader, Kurt Lewin avance trois comportements différents d’une personne leader dans le domaine de l’exercice de l’autorité :

 

-Le leadership autoritaire

Le leader autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes, l’autorité est les meilleurs moyens mis à la disposition du chef de projet pour parvenir au succès du Projet.

 

Aussi, de par ce principe, le leader autoritaire est celui qui :

Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe

Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.

 

-Le leadership démocratique

Le leader démocratique est celui qui accorde un certain privilège à la notion d’individu. En effet, le leader démocratique est celui qui est conscient que les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir à la réalisation d’un projet, mais plutôt comme des « acteurs » du Projet. Le schéma suivant apporte davantage d’éclaircissements :

 

-Le leadership du laisser faire

Le leadership du laisser faire consiste à attribuer une certaine confiance aux membres de l’équipe dans l’exercice de leurs missions.

 

En effet, fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux acteurs d’un Projet, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des missions qui sont assignées à une personne dans le cadre d’un projet, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations du Manager avec ses partenaires.

 

Une entreprise confiante et qui fait confiance en ses hommes est aussi sure de ses produits, de ses procédures, de ses hommes, et adoptent ainsi une décision plus réfléchie. Tout cela sera certainement perçu par le client, et l’entreprise pourra s’afficher sur le marché pour faire face à la concurrence, en gérant efficacement ses projets.

 

• Les habiletés attendues d’un leader dans la motivation des personnels/salariés

Compte tenu des nouvelles conditions du contexte de développement des entreprises à l’heure actuelle, à savoir la globalisation[13], emportant l’accroissement de la concurrence et ayant engendré de nouveaux comportements des clients et consommateurs, la motivation de la force de vente est devenue au centre des préoccupations des entreprises, en quête de développement et voulant garder la place de leader dans son domaine d’activité.

 

Aussi, la question qui se pose est celle de savoir : quels sont alors les habiletés attendues d’un leader, pour qu’il soit vecteur de performance des équipes et corolairement, garant du succès de la force de vente dans l’accomplissement de ses fonctions.

 

1 – Savoir choisir le bon style de leadership

Le leader doit être en effet capable de choisir le bon style de leadership qui convient le plus :

-Aux caractéristiques des membres de l’équipe,

-Aux compétences de chaque composant de l’équipe,

-Au type de missions dont l’entreprise se charge.

 

2 – Etre en mesure de mener des négociations

Le chef de projet doté d’une capacité de leadership doit être en mesure de mener des négociations. En effet, le chef de projet doit savoir négocier avec les membres de son équipe pour :

 

-Instaurer la vision commune et entretenir la culture d’entreprise : des garants du succès

La culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en chaque membre de l’équipe la motivation de contribuer favorablement au succès de l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution, du fait de l’exercice de cette mission de négociation par le chef de projet.

 

Cette capacité de négocier pour transmettre la culture d’entreprise est une capacité-clé chez le leader car, du fait de cette culture d’entreprise, les membres de l’équipe seront :

 

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sienne. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes idées pour cette entreprise..

 

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble de l’équipe partagera les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

 

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les membres de l’équipe ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

 

-Résoudre les éventuels conflits internes par des négociations pacifiques :

Le leader doté d’une capacité de leadership doit aussi être capable de négocier afin de résoudre les éventuels conflits.

 

« Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des personnes dont les objectifs, les cognitions, ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer »^[14] .

« Le conflit se réfère à une situation de désaccord ou d’antagonisme entre deux personnes, issue de la perception d’un différend en matière d’objectifs, de ressources, ou d’enjeux ; et engendrant des comportements de perturbation et de résistance ».^[15]

 

Donc le conflit « prend forme lorsqu’ une personne perçoit qu’une autre personne vient d’affecter ou s’apprête d’affecter négativement une chose à laquelle elle tient »^[16] ; peu importe que cette perception soit fondée ou erronée.

 

« La capacité à gérer les conflits représente sans aucune doute l’une des compétences les plus importantes qu’un manager doit posséder »^[17]. Ceci car, on constate de nos jours que les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Mais force est aussi de constater qu’ils attendent souvent reconnaissance et transparence en retour. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenu une pièce stratégique de sa performance. Principale raison pour laquelle le leader doit disposer de cette faculté de négociation.

 

Les managers « doivent créer un environnement de travail exploitant les vertus salutaires des conflits […] il faut stimuler les conflits pour bénéficier à plein de leurs propriétés fonctionnelles, tout en les freinant lorsque ils deviennent facteurs d’instabilité»^[18].

 

                                    4 – Etre en mesure de bâtir des projets et des équipes performantes

Le leader doit savoir identifier la performance et les compétences de chaque membre de l’équipe, et leur confier des projets adaptés à leur niveau. Le fait de confier des missions aux personnes adéquates est certainement garant du succès de cette mission.

 

                                                b-  Cas pratique : Etude des systèmes de leadership dans la Société générale ( Etude de la Gestion de la cohabitation Intergénérationnelle)

La capacité de leadership des managers de la Société Générale se manifeste par plusieurs façons :

 

• L’adoption d’une Charte en 2004 : La Charte de la Diversité

Cette prise en compte et acceptation de la diversité fait la force de la SG. En effet, « le groupe Société Générale arrive en tête des entreprises du CAC 40 les plus performantes en matière de diversité tant en termes de pratiques que de qualité de l’information fournie, selon le Classement Capitalcom – RiskMetrics 2009* qui vient de publier une étude sur la communication et les pratiques extra-financières des groupes du CAC 40 en 2008. », selon un article de Cadres Online, paru le 11 février 2009.

 

Cette charte admet la diversité à tous les niveaux :

-Acceptation de la diversité intergénérationnelle

De nos jours, la réalité est traduite comme suit : les entreprises sont confrontées à la présence incontournable de trois générations différentes dont les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Ces segments générationnels se caractérisent principalement par un ensemble de valeurs et de pratiques qui leur sont propres et qui ont été élaborées par le biais des modèles éducatifs en vigueur. Cependant, la situation économique mondiale pendant cette dernière décennie a bouleversée la valeur même du travail au sein de la génération montante. D’une part les plus anciens qui considèrent l’emploi comme étant la signature de la réussite sociale, d’autre part les plus jeunes qui suivent la tendance de la mondialisation, et au milieu se trouvent les anciens pour lesquels le travail est synonyme de survie. Ces trois générations se confrontent tous les jours et œuvrent dans l’entreprise avec une différence de visions incontestée qui véhiculent leurs comportements agissant sur le développement ou non de l’entreprise. Alors que le monde fait face à une évolution démographique incontournable, les entreprises elles, se heurtent à une divergence d’opinions et de visions qui pour certaines peuvent devenir un atout majeur.  La Société générale n’est pas épargnée de cette présence de diverses générations devant collaborer ensemble.

 

-Acceptation de la diversité des genres

L’objectif de la Société générale est de faire en sorte que la société soit composée de 45% de femmes cadres en 2015, contre 43% à fin 2011. Edouard-Malo Henry, DRH de la SG (Société Générale) a même posé un défi : pourquoi pas 50 ou 60% en 2020 car il affirme que : « Notre personnel est féminin à 60% et l’objectif de 45% est plus à voir comme un plancher qu’un plafond. Au delà du chiffre, on travaille pour que la représentativité des femmes soit aussi mieux présente au niveau de la direction et du conseil d’administration. Là, nous comptons 4 femmes sur 13, ce qui représente 31% d’administrateurs élus par l’Assemblée Générale et même 40% avec nos deux administratrices élues par les salariés. »

 

-Acceptation de la diversité des compétences : intégration de personnes handicapées au sein de l’entreprise

Pour cela, la Charte de 2004 de la SG prend délibérément l’engagement suivant dans sa rubrique campagne de communication : « Création d’une rubrique spécifique sur l’intranet RH accessible à tous les salariés de l’entreprise. Elaboration d’un outil de suivi global des initiatives et des actions diversité. Préparation d’une importante campagne de communication dans le cadre de la Mission Handicap en vue de recruter des travailleurs handicapés. »[19]

 

Cette diversité, se manifestant donc par le traitement égalitaire de tous les salariés, sans exception aucune, fait donc partie du style de leadership prôné par Edouard-Malo Henry, nommé Directeur des Ressources Humaines de la Société Générale en 2012. Dans cette optique, il a affirmé que :

« La diversité est essentielle sur deux aspects. On est sur une industrie qui se transforme beaucoup, pour laquelle la question de l’engagement dans l’entreprise est centrale. Or quand on regarde ce qui crée l’engagement, le premier élément de réponse est toujours le respect : est-ce-que je me sens respecté tel que je suis dans mon entreprise ? Le respect, facteur clef d’engagement, se fait dans toute sa diversité : culture, genre, langue, y compris les handicaps.

La deuxième raison est que la Société Générale est présente dans 76 pays et qu’il n’est pas possible de bien servir nos clients, qui sont d’une formidable diversité, si nous ne favorisons pas à l’intérieur une diversité comparable à la leur. C’est donc aussi une condition de performance. Par ailleurs, la diversité se révèle être un levier de créativité. C’est énergisant, la diversité ! »[20]

 

• Prise en compte de la formation des managers et des salariés de la SG

La Charte signée en 2004 prône la sensibilisation à la formation, notamment pour les gestionnaires RH, afin qu’ils acquièrent la capacité de leadership dans la gestion des personnels de l’entreprise. Pour cela, la Charte affirme que : « Action de formation présentielle à caractère obligatoire pour tous les gestionnaires RH, relative à la non-discrimination à l’embauche et la valorisation de la diversité. Formation en elearning sur la non-discrimination et la diversité abordant les thèmes du recrutement et de la gestion RH. Parrainage de jeunes diplômés des quartiers sensibles par 260 parrains salariés de l’entreprise. »

 

                                2 – « Manager par la confiance » : garant de la motivation des salariés à agir

 

                                                a- Approche conceptuelle de la notion de « confiance »

On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance.

 

En effet, il n’existe toujours pas d’accords explicites sur la définition de ce concept d’où sa complexité. Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».

 

Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »

 

Pour comprendre la construction sociale de la confiance, il faut selon Servet (1994), saisir l’ensemble des réseaux de socialisation des individus « dont l’intérêt personnel n’est qu’un des ingrédients au poids très variable selon les époques ». Il définit ainsi la confiance comme « l’état d’une personne, d’un groupe ou d’une institution face à un objet, un mécanisme, un animal, un environnement physique, un groupe ou une institution ; cet état est fondé sur des éléments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble d’informations ; il permet d’anticiper une réaction ou un comportement dans telle ou telle situation. »

 

Hosmer (1995) fait, pour sa part, reposer la confiance sur l’hypothèse sous-jacente d’un devoir moral implicite et propose une définition faisant la synthèse entre l’éthique et les sciences des organisations. Elle est « l’anticipation effectuée par une personne, un groupe ou une entreprise d’un comportement éthiquement justifiable –c’est à dire des décisions et des actions moralement correctes et basées sur des principes d’analyses éthiques- de la part de l’autre personne, groupe ou entreprise dans le cadre d’un effort conjoint ou d’un échange économique ».

 

Mais ce qu’il convient de préciser est que par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie dans le cadre de la mise en œuvre de la GPEC.

 

L’ambition de réussir vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les visions de l’entreprise et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui lui est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs de développement de l’entreprise, qu’il adhère facilement aux visions communes.

 

                                                b- Place de la confiance dans la gouvernance des entreprises et la motivation des forces de vente

Le fait pour une entreprise de manager par la confiance est garant de la motivation des salariés. Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesses de l’autre ».^[21]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».^[22]. Mais pour que cela aboutisse, un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.

 

La confiance est importante dans la gouvernance des entreprises et la motivation des forces de vente, vu que l’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes. Comme le montre le schéma ci-dessous :

 

Concrètement, le fait d’accorder une confiance aux managers dans la gestion des tâches qui leur sont assignées apporte grand nombre d’avantages pour la gouvernance de l’entreprise, à savoir :

 

-La baisse des coûts des mécanismes de contrôle

L’instauration d’une relation de confiance réduira certainement les coûts des différents mécanismes de contrôle qui devra être exercé, certes, la confiance n’exclut pas le contrôle mais elle réduit toutefois systématiquement les mécanismes de contrôle permanent.

 

-Elargissement de l’espace discrétionnaire des décideurs

Telle extension du pouvoir discrétionnaire des dirigeants, lié à un contrôle moins strict exercé par les investisseurs financiers et la mise en place de la confiance, peut se traduire par une plus grande capacité à entreprendre des investissements dont la rentabilité est moins facilement contrôlable. Un dirigeant, qui a instauré des relations de confiance avec ses financeurs, disposera de plus de latitude pour élaborer, proposer et mettre en œuvre des projets d’investissement innovateurs et de nature incorporelle, plus complexes mais, également, probablement plus rentables, en raison de la plus grande tolérance au risque lié à l’asymétrie d’information manifestée par les apporteurs de capitaux. Cela signifie que la confiance jour un rôle primordial dans la promotion des projets d’investissement.

 

-Facilitation des investissements

La confiance instaurée entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux ne donne pas de complications particulières à l’investissement en capital managérial spécifique et minimise au maximum les coûts liés à l’enracinement des dirigeants. C’est la raison pour laquelle un dirigeant auquel on a fait bénéficier un capital de confiance d’une grande valeur aura sera moins tenté à effectuer des investissements d’enracinement visant uniquement à protéger le capital managérial et induisant une création de valeur inférieure.

 

Pour conclure, on peut affirmer que la mise en place d’un climat de confiance avec les différents acteurs dans la gestion des ressources humaines contribue favorablement à la création de valeur via la minimisation des coûts, et élargit l’espace discrétionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en œuvre d’une politique de gestion plus efficace d’une entreprise et de ses ressources humaines.

 

                                                c- La confiance au sein de la société générale

Le cas de la société générale a été analysé sur la base d’une enquête qui a été faite à tous les employés du Groupe, l’enquête est livrée dans le strict respect de l’anonymat et prend en compte le pourcentage global des réponses.

 

En effet, les résultats de cette enquête doivent permettre aux dirigeants de l’entreprise de connaitre la vision des salariés à leur envers, et de les aider ainsi de progresser en adoptant certains comportements utiles et en supprimant des habitudes qui puissent freiner les conditions de réussite d’une bonne gestion des ressources humaines dans le cadre de la mise en œuvre de la GPEC.

 

• La confiance donnée aux salariés

Il est constaté, de par cette enquête que le degré d’accord de confiance aux salariés est d’un niveau satisfaisant. En effet, la confiance peut être jugée de par l’indépendance qui est accordée aux salariés. Et dans la Société générale, cette indépendance est acquise par la grande majorité :

-La majorité des salariés (78%) jouissent d’une certaine indépendance dans la prise de décisions concernant le bon accomplissement de leur travail.

-72% des salariés estiment qu’ils peuvent directement intervenir auprès des clients pour des services après vente

 

                                3 – Le travail de la culture d’entreprise et développement du sentiment d’appartenance : facteurs de motivation non négligeables

La culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en lui la motivation de contribuer favorablement aux missions qui lui sont assignées par l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution.

 

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

 

                                                a- La culture d’entreprise : caractéristiques et éléments fondateurs

 

• Eléments caractéristiques de la culture d’entreprise

– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).

– Des objets et des symboles (logo).

– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).

– Des usages et des comportements.

– Des paroles et un vocabulaire

 

• Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise

-l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.

 

                                                b- Démonstration des liens entre culture d’entreprise et motivation des forces de vente : cas de la société générale

Le fait de mettre en place un projet d’union pour tous les salariés est une technique effectuée par la SG afin d’entretenir l’esprit d’équipe, la solidarité et la culture d’entreprise de ses salariés.

Par exemple, afin de célébrer ses 150 ans, Société Générale a relevé un défi solidaire et sportif ouvert à tous ayant pour but de collecter des fonds au profit d’associations partenaires. Ce procédé s’explique comme suit :

« Dans près de trente pays d’implantation du Groupe sur les cinq continents, les collaborateurs vont choisir entre plusieurs sports : pétanque, flag-rugby, football à cinq, tennis de table, course en relais ou vélo. Ils joueront en équipe, au nom d’une association partenaire du Groupe, pour laquelle ils devront collecter des fonds. Un bon moyen d’associer solidarité et sport.

Chaque pays organisera des qualifications qui permettront aux équipes qui auront remporté les épreuves mais surtout qui auront le mieux collecté de participer à une grande finale à Paris le 14 juin. Toutes les épreuves sportives seront placées sous le signe de la convivialité et de l’esprit d’équipe. Rendez-vous tout au long du semestre pour suivre les Citizen Commitment Games et encourager les sportifs et volontaires engagés ! »[23]

 

                                4 – Importance du « dosage des valeurs » dans le système de rémunération

La rémunération individuelle doit être équitable et tenir compte de l’ensemble du système de rémunération de façon à ne pas créer d’écart important entre deux fonctions similaires, à situations personnelles comparables, ce qui peut entrainer des dysfonctionnements et des modifications du comportement selon l’étude du comportement dysfonctionnel de Rouziès et Besson, 1998, Taylor et Pierce, 1999, Roussel 2000.

 

Adams (1963) met également en avant que la perception du salaire (sous-paiement/sur-paiement) influence les comportements et donc peut être source de conflits au sein des équipes, car les individus s’efforcent de maintenir un rapport entre leur effort au travail et leur niveau de revenu, et le comparent souvent aux autres.

 

Accorder une augmentation de rémunération  à un commercial peut avoir un effet de démotivation sur les autres, de même qu’un salarié sous-payé ajustera la qualité et la quantité de son travail afin de rétablir ce qui lui paraît juste. De plus, la rémunération individuelle peut avoir des effets négatifs, car elle favorise l’esprit individuel au détriment de l’esprit coopératif, ce dernier permettant à l’entreprise d’être flexible d’un point de vue organisationnel (Long, 2000) ou générer des tensions de rôles, du mauvais stress, ce qui affecte l’effort de vente du commercial et sa performance.  Le système de rémunération peut donc également être un échec comme ont pu le mettre en évidence les différentes études menées à ce sujet (Ezzamel et Wilmot, 1998 et Lewis, 2000) et ainsi générer une insatisfaction qui aura des conséquences sur les attitudes et comportements des équipes et des commerciaux tels que le retard, le départ ; selon Brown et al. (1999), il peut entrainer des effets négatifs sur la productivité.

 

La Société Générale fait partie de ces entreprises qui sont conscientes de l’implication du variable « dosage des valeurs » dans le système de rémunération de ses salariés. En effet, ladite société a affirmé qu’un système de rémunération efficace et positif c’est un dosage des valeurs des individus et de la culture de l’entreprise pour trouver un juste équilibre et renvoyer les bons messages. La Société générale distinguent l’égalité/l’inégalité, la certitude/l’incertitude, la coopération/la compétition en tant que valeurs des individus.

« Selon Waldman (1997), les entreprises qui cherchent à utiliser des récompenses de groupe doivent sélectionner le futur personnel en fonction de leur attitude et mettre en place des pratiques de socialisation. Le but est de faire en sorte qu’il y ait une cohérence entre les valeurs des personnes et les valeurs de l’organisation »^[24]. Le système de rémunération des forces de vente doit être appréhendé comme faisant partie d’un tout, et notamment de la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise, il doit être représentatif de la culture de l’organisation, au risque d’être mal défini ou bien mal géré ce qui l’amènerait à être peu efficace, comme l’affirme un haut responsable de la Société Générale.

 

 

 

 

CONCLUSION

La force de vente occupe des fonctions stratégiques au sein d’une entreprise. Avant tout, elle est chargée de générer des ventes et donc des revenus pour l’entreprise. Elle intervient aussi bien dans le processus d’avant-vente, de vente que d’après-vente. Au niveau de l’avant-vente, elle a un rôle d’organisation et de prospection. Elle est chargée d’organiser sa prospection et de prospecter le marché, dans le but d’augmenter la valeur de son portefeuille clients, en trouvant de nouveaux clients. Cela passe par l’identification des personnes influentes dans les décisions d’achat ainsi que l’identification du potentiel du client. Cela lui permet de travailler à la transformation de ses acheteurs potentiels en clients. Récolter des informations à ce stade de prospection est indispensable pour lui permettre de cibler son action de vente.

 

La force de vente intervient également dans l’action de vente, sur la partie vente qui intègre la négociation donc et sur la partie après-vente. Plus que jamais, et en rapport avec l’évolution d’une vente transactionnelle à une vente davantage relationnelle ces dernières années, elle joue un rôle important dans le développement et l’entretien de  la relation avec les clients et  partenaires de l’entreprise pour laquelle elle travaille.

 

Afin de mener à bien ces missions stratégiques, les forces de vente on besoin de motivation. Et dans la majorité des cas, la politique de rémunération est la stratégie motivationnelle adoptée par les entreprises. En effet, la rémunération aide la direction commerciale dans le recrutement de la force de vente en attirant de nouveaux commerciaux performants. Elle intervient aussi dans la motivation des équipes en influençant leur comportement. De plus, elle permet de conserver les commerciaux de qualité en cherchant à les fidéliser.

 

Toutefois, force est de constater que cette politique de rémunération connait une certaine limite. En d’autres termes, la complexité du système de rémunération réside dans le fait qu’il doit garantir un niveau de revenu convenable, notion pas toujours évidente à définir car constituée de plusieurs facteurs, notamment de la situation du marché et des habitudes du secteur, de la profession. Le système doit s’adapter aux mutations de ce marché et à celles de l’entreprise. Une rémunération insuffisante, va considérablement influencer la motivation du salarié, en sous-estimant ses qualités professionnelles, ses capacités. A l’inverse, une rémunération trop importante, pas adaptée donc, va également influencer négativement la motivation et la performance, car le niveau de stimulation de la motivation va s’élever et peut devenir trop haut pour l’entreprise et le budget de la direction commerciale, créer ainsi un déséquilibre. Elle peut donc entrainer un manque d’intérêt à l’amélioration

 

Face à ces difficultés, les principaux responsables des grandes entreprises ont trouvé de nouvelles solutions pour motiver leurs forces de ventes : la GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

 

 

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[1] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

 

[2] http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

[3] Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Il a souligné qu’il était préférable, en thérapeutique, de promouvoir les qualités et les réussites individuelles, plutôt que de les considérer les patients comme des « sac de symptômes »

[4] http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

[5] Miramon, Jean Marie, Manager le changement dans l’intervention sociale, Rennes, ed. ENSP, 1996

(p. 41)

[6] RH Experts, schéma disponible sur le site du Cabinet Juridique : rh-experts.fr

 

[7] http://toutsurlagpec.fr

 

[8] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[9] D. Pemartin, 1996

[10] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

 

[11] Source : Catherine Lainé, Emmanuel Portanery, Etienne Roy, Révélez vos talents de leader, ESF, Paris, 2007

[12] Biographie : Né le 9 septembre 1890 de parents commerçants dans un milieu aisé appartenant à la classe moyenne, Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l’école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes.

 

Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à l’intérieur des groupes humains.

 

[13] Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

 

[14] HELLIEREGEL (Don) et all, op.cit, p 498.

[15] ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, 2004, p389.

[16] ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), ibid, p 512.

[17]ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p389.

[18] ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p391.

[19] Source : Charte SOCIETE GENERALE, 2004

[20] Source : http://www.novethic.fr/novethic/rse_responsabilite_sociale_des_entreprises,ressources_humaines,diversite,societe_generale_l_orientation_sexuelle_fait_partie_nos_themes_diversite,139738.jsp

 

[21] Barney & Hansen (1994)

[22] Mayer et al. (1995, p.712)

[23] Source : Citizen Commitment Week – Fondation solidaire – Société Générale

[24] Bourdil, (2002)