Mutualisation sans perte identitaire, une attente dans le milieu associatif familiale
Sommaire
Chapitre I : Statut actuel des Associations d’aide aux familles
Section 2 : La place des associations dans le service à la personne
- 1 : Le marché actuel de l’aide à domicile et du service à la personne
- 2 : Les difficultés des associations
Chapitre II : Les perspectives de coopération des associations familiales
Section 1 : La mutualisation/coopération dans le domaine associatif
Section 2 : La portée de la mutualisation
- 1 : Les conséquences sur la personnalité des associations
- 2 : Eléments d’amélioration de la mutualisation dans le secteur associatif
Mutualisation sans perte identitaire, une attente dans le milieu associatif familiale
La protection sociale obéit à des contextes socio-économiques et dépendance vis-à-vis de leurs caractéristiques historiques originelles[1]. La Sécurité sociale offre de larges ressources aux confédérations syndicales et au mouvement familial. Ces organisations sont en effet jugées, par les pouvoirs publics, essentielles au fonctionnement de la protection sociale[2].
Le mouvement familial comprend un grand nombre d’associations avec des idéologies très diverses et actives, dans des domaines variés de l’aide aux familles, notamment l’accueil des jeunes enfants, l’aide à domicile aux personnes âgées, l’aide aux loisirs, ou encore l’aide aux mères.
Les premières associations familiales en France ont vu le jour à partir de la fin du 19e siècle. Ces associations avaient pour but d’organiser l’entraide entre les familles. C’est en 1945, avec les défis de la reconstruction que le gouvernement provisoire de la république s’est trouvé confronté à l’urgence d’une politique familiale volontariste et ambitieuse. Le gouvernement de l’époque a ainsi souhaité s’appuyer, au plan local et national, sur l’ensemble des familles françaises.
L’Union Nationale des Associations Familiales (U.N.A.F) et les Unions Départementales des Associations Familiales (U.D.A.F.) ont alors été créées en 1945. Depuis la loi Gounot de 1942, républicanisée par ordonnance en 1945, ce mouvement familial a bénéficié d’une représentation officielle à la fois départementale et nationale avec l’UNAF et l’UDAF. Leur mission est définie par le Code de l’action sociale et des familles[3] avec un financement partiellement public et la délégation de services publics, ce qui rapproche les deux organismes d’un cadre néo-corporatiste, ou tout au moins du corporatisme sectoriel caractéristique de la société française[4].
La France présente une situation familiale spécifique. En effet, elle présente un taux de fécondité se situant en moyenne deux enfants par femme, ce qui la met au niveau le plus élevé des pays de l’Union européenne avec l’Irlande. Par rapport aux autres pays européens, le pays se caractérise également par une majorité de naissances hors mariage avec un taux de 56% avec une importante croissance de foyers monoparentaux.
Afin d’aider ces familles dans leur vie quotidienne, la France recense actuelle 100 UDAF à travers le pays, soit une UDAF par département. Ces UDAF adhèrent également une cinquante d’associations qui appuient les familles. Parmi ces associations, l’aide aux mères et aux familles à domicile (AMFD) avec l’objectif de répondre à des demandes d’aide à domicile formulées directement ou non par des familles connaissant une perturbation momentanée ou épisodique.
Les moyens à disposition de ces dernières associations ne permettent pourtant pas une activité pérenne. En Haute Marne, l’AMFD avait sollicité l’appui de l’UDAF fin de pouvoir continuer ses activités et faire face aux difficultés de gestion. Une convention a été signée entre les deux entités permettant « d’accompagner et soutenir les associations familiales en difficultés de maintien ou de développement ».
L’intervention extérieure est nécessaire à ces associations familiales afin de continuer leurs activités auprès des familles dans le besoin. Néanmoins, quel aspect revêt cette intervention et quelles sont les conséquences de cette coopération ? Afin d’apporter plus de lumière, nous reviendrons dans un premier temps sur le statut et les difficultés des AMFD pour illustrer dans un second temps les schémas de coopération avec les autres entités.
Chapitre I : Statut actuel des Associations d’aide aux familles
Le système français de protection sociale est l’un des rares à afficher explicitement une politique à destination des familles[5], une politique familiale qui répond au principe fondateur du familialisme, considérant la famille en tant qu’élément constitutif irréductible de la société, « la cellule de base de l’organisation sociale »[6]. Les politiques familiales se concrétisent par divers dispositifs, aide à la conciliation vie familiale-vie professionnelle, mais également l’aide destinée aux femmes, aides aux familles défavorisées[7].
Le mouvement familial en France a vu naitre de nouveaux groupes d’aide aux familles. Tel est par exemple le cas des associations de familles monoparentales[8], ou encore celui des associations de pères, des familles homoparentales. C’est également dans ce contexte que naissent les aides aux mères et aux familles à domicile, AMFD.
L’AMFD est une association loi 1901. L’association d’aide aux mères et aux familles à domicile a été déclarée à la sous-préfecture de Saint-Dizier le 15 décembre 1947 sous le N°127 et est affiliée à la fédération ADESSADOMICILE, reconnue d’utilité publique. L’objectif principal est la sauvegarde de l’ensemble des intérêts matériels et moraux, de toutes familles ou personnes, et plus particulièrement de mettre à leur disposition dans les situations difficiles un personnel qualifié en aide à domicile. Pour ce faire ; l’association propose son aide aux familles pour éviter une dégradation des situations et l’éclatement de la cellule familiale.
L’association se retrouve pourtant aujourd’hui en réelle difficulté, l’obligeant à recourir à une aide extérieure pour sa survie. C’est dans ce besoin que l’association a sollicité l’appui de l’UDAF qui, depuis 2013, est intervenue pour réaliser une étude complète sur fonds institutionnel, organisationnel, financier et humain de l’association.
Cette première partie du travail permettra de définir les actions de l’association, mais aussi de déceler les causes des difficultés de l’association qui l’ont mené à solliciter l’intervention de l’UDAF.
Section 1 : Statut de l’AMFD
L’AMFD est une association à but non lucratif destinée à donner un appui aux familles en difficulté passagère. En tant qu’association, elle est régie par la loi du 1er juillet 1901. Historiquement, l’aide à domicile puise ses racines à la fin du XIXème siècle avec les petites sœurs de l’Assomption et c’est en 1920 que Madame Henriette VIOLLET crée l’Association Aide aux Mères de Familles qui a pour but de « seconder les mères courageuses qui assument la tâche d’élever une nombreuse famille en leur procurant l’aide effective de femmes dévouées, faisant avec elles ou à leur place, si leur santé les en empêche, toutes les besognes que comporte un ménage et le soin des enfants ».
§1 : Statut juridique de l’AMFD
L’AMFD est tout d’abord une association à but non lucratif. Elle est ensuite destinée aux œuvres sociales en apportant sa contribution auprès des mères et familles en difficulté. Dans son travail, l’association dispose de moyens humains, matériels et financiers.
Le fait pour les hommes de s’associer, quel que soit l’objectif de cette association, est quasi naturel. En tant que fait social, l’association est présente dès la période de l’Antiquité. Cependant, au cours de son histoire, la liberté d’association a connu de nombreuses restrictions. Les associations étaient tolérées tant qu’elles ne devenaient pas une menace pour la stabilité des pouvoirs en place. Lorsqu’elles s’avéraient dangereuses, ces derniers s’assuraient de leur soumission par l’octroi de privilèges ou de missions d’intérêt public ou les interdisaient. L’évolution de la liberté d’association s’est donc faite au rythme des périodes de l’histoire et des changements politiques jusqu’à sa reconnaissance en 1901.
Avec la loi de 1901 et la proclamation de la liberté d’association, le législateur a souhaité donner à la structure associative un régime juridique particulièrement souple. Cette souplesse dans les statuts permet de recourir à cette structure pour les activités les plus diverses. Cependant, la loi de 1901 a été conçue comme un moule pour les groupements non soumis à un régime spécifique[9] et qui ne peuvent être qualifiés de sociétés. La loi de 1901 constitue ainsi le droit commun de toutes les associations présentes sur le territoire national, y compris les associations étrangères en vertu du principe de territorialité.
L’AMFD est une association. Elle est alors soumise à la loi du 1er Juillet 1901[10]. L’article 1 de ladite loi définit l’association comme la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. L’association est un groupement de personnes physiques ou morales réunissant leurs connaissances ou leur activité et des moyens matériels dans un dessein autre que celui de partager des bénéfices. L’association est à la fois un fait social et une institution juridique[11].
L’arrêté du 14 octobre 2009[12] autorise la création par le ministère de l’intérieur, de l’outre-mer et des collectivités territoriales d’un répertoire national des associations dont le siège est situé sur le territoire français. La création de ce répertoire poursuit plusieurs objectifs, notamment pour faciliter l’application des textes législatifs et réglementaires relatifs aux obligations déclaratives des associations, de simplifier et de dématérialiser les procédures applicables aux associations et de permettre la production de données statistiques générales et impersonnelles contribuant à la connaissance du monde associatif français.
La loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie solidaire et sociale[13] annonce une simplification à venir des relations entre l’État et les associations. Elle autorise le Gouvernement dans un délai de douze mois à compter de sa promulgation à prendre par ordonnances toutes mesures relevant du domaine de la loi afin de simplifier les démarches des associations et des fondations auprès des administrations notamment s’agissant des modalités d’enregistrement, d’agrément et de reconnaissance d’utilité publique et des conditions d’obtention de financements. Par ailleurs, cette loi autorise la création de fonds territoriaux de développement associatif[14] par les associations afin de mener des actions communes, de lancer des programmes mutuels de recherche et de développement ou des cours de formation.
La mission des associations a connu une nette évolution. Pendant longtemps, ce groupement de personnes privées n’a eu d’autres objectifs que de satisfaire les intérêts privés de ses membres avant de se tourner vers la défense d’intérêts généraux. Certaines associations sont chargées de missions de service public. En conséquence, associations et collectivités publiques peuvent être amenées à collaborer ; les collectivités publiques étant membres des associations chargées d’une mission de service public.
C’est dans le domaine social, socio-éducatif, sportif, éducatif ou encore dans le domaine des loisirs que les collectivités publiques ont confié certaines missions d’intérêt général à des structures associatives.
Le fait pour l’association d’être chargée d’une mission de service public ne change pas sa nature ; elle demeure un organisme de droit privé. Par exemple, à propos du Centre national de transfusion sanguine, association qui exerce une activité d’intérêt public, le Conseil d’État a jugé qu’elle reste une organisation de droit privé et que ses actes restent des décisions privées[15].
La loi de financement de la sécurité sociale du 19 décembre 2007[16] a élargi le champ des organismes susceptibles de délivrer des services à la personne. Sont susceptibles de pouvoir intervenir sur l’ensemble des activités de services à la personne :
- les associations de la loi de 1901 ;
- les entreprises quelle que soit leur forme sociétale ;
- les associations intermédiaires ;
- les régies de quartier ;
- les communes, les centres communaux ou intercommunaux d’action sociale, les établissements publics de coopération intercommunale compétents ;
- les organismes ayant conclu une convention avec un organisme de sécurité sociale au titre de leur action sociale ;
- les organismes publics ou privés gestionnaires d’un établissement ou d’un service autorisé au titre des articles L. 313-1 et suivants du Code de l’action sociale et des familles et relevant du I de l’article L. 312-1 du même code ;
- les groupements de coopération mentionnés au 3° de l’article L. 312-7 du Code de l’action sociale et des familles ;
- les coopératives quel que soit leur type ;
- les groupements d’employeurs.
L’organisation de l’association est similaire à toutes les associations, avec des moyens humains, matériels et financiers.
L’AMFD se compose d’un conseil d’administration, d’un directeur, d’un secrétaire comptable et de techniciennes d’intervention sociale et familiale et des A.V.S. agent à domicile. Le personnel salarié de l’AMFD de Haute marne représente 12,45 Equivalent temps plein.
La gouvernance associative de l’A.M.FD représentée par son conseil d’administration, selon ses statuts, est composée de 5 à 7 membres élus par l’Assemblée Générale et choisis dans les catégories des membres dont se compose cette Assemblée. Le conseil a tous les pouvoirs utiles au fonctionnement de l’association ; il est composé au moins 3 fois par an à l’initiative du Président ou à la demande du quart de ses membres.
Le conseil d’administration a dans ses attributions de régler toutes les questions concernant le fonctionnement de l’association suivant les principes exposés dans le règlement intérieur de la Fédération.
L’organigramme de l’AMFD Haute Marne se traduit comme suit :
| Conseil d’administration |
| Secrétaire
Comptable 0,8 ETP
|
| Personnel de terrain
– T.I.S.F. – A.V.S. – A.D
|
| Directrice |
La directrice est le premier responsable de la gestion du personnel, notamment l’embauche. Elle veille au respect des conditions de travail, la gestion des congés. La directrice organise les tâches administratives et les secteurs d’intervention de l’association. Elle contrôle les heures de travail. La directrice est responsable de l’application des décisions du conseil d’administration après validation : choix des embauches, choix des formations.
La directrice est chargée de la répartition du travail, recueil des données sur les familles pour les salariées de terrain, écoute des salariées, analyse et échange sur les problèmes et droit d’expression. Dans les activités de l’association, la directrice réalise un suivi permanent ; recueil des problèmes repérés dans les familles, transmission aux travailleurs sociaux des secteurs, mise en place des objectifs fixés par les travailleurs sociaux.
Sur le plan financier, la directrice veille à l’équilibre financier de l’association, au suivi des comptes, de la facturation et au paiement des factures.
Le personnel se compose du personnel administratif et du personnel sur terrain. Le secrétaire comptable constitue le personnel administratif de l’AMFD de Haute Marne. Les attributions du secrétaire comptable sont la vérification de la disponibilité des informations comptables et de gestion ; des états règlementaires ; la surveillance et le déclenchement de la production des états ; la réalisation des bulletins de salaires ; et enfin la rédaction de documents comptables.
Le personnel de terrain est chargé d’accompagner et motiver la personne aidée pour la réalisation de ses activités dans son cadre de vie. Il assure l’accompagnement des personnes soit par un accompagnement individuel, soit dans le cadre d’actions collectives. Le personnel sur terrain veille à informer les personnes de leur accès aux droits, assure le relais entre individus, collectivités et autres structures, contribue à l’aménagement du logement et participe concrètement aux activités domestiques de la vie quotidienne.
Les activités d’agent, d’employé à domicile ou auxiliaire de vie sociale réalise les travaux courants d’entretien de la maison, porte assistance dans des démarches administratives simples et dans les actes essentiels de la vie quotidienne. Ils participent à l’évaluation de la situation et adapte les interventions de l’association.
Le tableau ci-dessous montre l’évolution du volume d’heures réalisées par l’association sur sur les 6 dernières années.
Le financement des associations françaises est à la fois public et privé, l’Etat s’étant progressivement écarté, les collectivités publiques locales ont repris en partie les subventions de l’Etat Le financement privé provient pour l’essentiel de la participation des usagers au service rendu par l’association sous forme de cotisations.
Le secteur social se distingue des autres secteurs d’activité par l’importance des financements publics, qui contribuent pour 67 % aux ressources des associations sociales et médico-sociales. Celles-ci sont en outre les principales bénéficiaires des financements en provenance des organismes sociaux qui représentent 14 % de leur budget, contre 7 % du budget cumulé de toutes les associations.
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz/Juris Associations, 2007
Les interventions à domicile sont financées dans le cadre des missions d’action sociale des Caisses d’Allocations Familiales, des Caisses Primaires d’Assurance-maladie et dans le cadre des missions de prévention et de protection de l’enfance des Conseils Généraux, PMI[17] et ASE[18]. Les services d’intervention sociale et familiale proposent des interventions au domicile de famille en situation de vulnérabilité pour les soutenir et les accompagner lorsqu’elles sont en difficulté de façon ponctuelle ou plus durable. Une participation financière est également attendue des familles en proportion de leur revenu[19].
§2 : Les activités de l’Association
Des changements sociaux ont profondément modifiés les besoins des familles. Les aides à domicile portent principalement sur les tâches matérielles, les soins aux enfants, l’aide éducative, l’écoute, le réconfort et soutien moral. Les contributions de l’association permettent :
- d’assurer la gestion courante d’un foyer lorsqu’un des parents en est empêché et que l’ensemble de la famille est déstabilisé ou peut le devenir
- d’accompagner les parents dans les premières années des enfants afin de contribuer à l’harmonie des familles
- de soutenir les familles connaissant des difficultés éducatives, familiales, scolaires, professionnelles tout en respectant l’identité et la personnalité de chacun
- de conseiller les parents dans les démarches administratives, suivis médicaux, visites Protection Maternelle Infantile (PMI)
- d’aider les familles à retrouver leur autonomie, à s’insérer dans la société, à rompre l’isolement en s’ouvrant vers l’extérieur
- de concourir à une bonne relation parents/enfants pour évier parfois des mesures judiciaires ou lorsque celles-ci sont mises en place, veiller au bon fonctionnement des visites des enfants au domicile des parents.
- Point historique
C’est à la fin du XIXème siècle que les petites sœurs de l’Assomption « inventent » l’idée d’aide à domicile…
En 1917 : Madame Henriette VIOLLET fonde l’Association des surintendantes d’usine pour veiller au bien-être moral et matériel des femmes employées dans les usines d’armement.
En 1920, elle crée ensuite l’Association Aide aux Mères de Familles « qui a pour but de seconder les mères courageuses qui assument la tâche d’élever une nombreuse famille en leur procurant l’aide effective de femmes dévouées, faisant avec elles ou à leur place, si leur santé les en empêche, toutes les besognes que comporte un ménage et le soin des enfants ». Les professionnelles sont d’abord appelées « collaboratrices », puis « aides aux mères
1927 : Création de la « fédération des associations d’aide aux mères de familles », en regroupement des associations créées depuis 1920
1938 : Reconnaissance d’utilité publique de la « fédération des associations d’aide aux mères de famille »
1945 : 25ième anniversaire de l’aide aux mères de familles : 145 associations
1949 : Décret du 9 mai organisant la profession de Travailleuse Familiale :
– Formation obligatoire,
– Diplôme national,
– Reconnaissance du titre de la profession
1959 : Certaines associations ajoutent à leur service de travailleuses familiales un service d’aide-ménagère aux personnes âgées
1957 : Première convention collective réglementant les conditions de travail
1974 : Nouveau décret régissant la profession de travailleuse familiale et confirmant son statut de travailleur social
1975 : Loi sur l’aide sociale à l’enfance, instituant la profession d’aide-ménagère aux familles
1980 : 60ième anniversaire de l’aide aux mères de famille:
– 118 associations
– 2487 travailleuses familiales
1984 : La fédération élargit officiellement ses interventions auprès de tous les membres de la famille » de la naissance à la fin de vie ». Elle prend son titre actuel: Fédération Nationale des Associations pour l’aide aux Mères et aux Familles à Domicile
1991 : 115 associations
20 unions régionales
2644 travailleuses familiales
584 aides ménagères aux familles (ou auxiliaires familiales)
1142 aides ménagères aux personnes âgées
120 auxiliaires de vie
390 personnels d’encadrement et administratifs
Quelques associations gèrent en outre:
– des crèches ou haltes garderies,
– des associations intermédiaires,
– des associations mandataires,
– des services de soins à domicile
Le siège social de l’association d’Aides au Mères et aux Familles à Domicile est basé sur la ville de Saint-Dizier, ville sous-préfecture de Haute-Marne et qui a la particularité d’être la plus peuplée de Haute-Marne avec 24 825 habitants soit une représentation de 37 % du secteur d’intervention. L’association intervient sur le nord de la Haute-Marne et plus précisément sur un secteur englobant 10 cantons représentant 104 communes.
Les aides apportées par l’association ont pour objectif d’assurer la gestion courante d’un foyer lorsqu’un des parents en est empêché et que l’ensemble de la famille est déstabilisé ou peut le devenir. L’association accompagne les parents dans les premières années des enfants afin de contribuer à l’harmonie des familles. Sur le plan éducatif, l’AMFD soulage les familles des difficultés éducatives, familiales, scolaires, professionnelles tout en respectant l’identité et la personnalité de chacun. Elle apporte des conseils dans les démarches administratives, suivis médicaux, visites Protection Maternelle Infantile (PMI).
L’association aide les familles à retrouver leur autonomie, à s’insérer dans la société en s’ouvrant vers l’extérieur, mais également à l’intérieur des familles en initiant une bonne relation parents/enfants afin d’éviter parfois des mesures judiciaires ou lorsque celles-ci sont mises en place, veiller au bon fonctionnement des visites des enfants au domicile des parents.
L’association intervient, soit sur demande directe des familles, soit à la demande des partenaires publics tels que le conseil général, la caisse d’assurance retraite et de la santé au travail (C.A.R.S.A.T) NORD EST ou encore les collectivités locales au profit des familles.
Le circulaire n°2010-081 du 6 mai 2010 de la C.N.A.F. a réformé l’aide à domicile des familles en recentrant les interventions de la branche famille sur des objectifs prioritaires. L’aide à domicile est axé vers le soutien à la fonction parentale et facilitation des relations parents-enfants, à la création des conditions favorables à l’autonomie, à l’insertion sociale et au retour à l’emploi des personnes et des familles. Les interventions doivent prévenir les difficultés familiales ou sociales en répondant à une indisposition temporaire d’un des deux parents.
L’aide à domicile s’adresse aux familles allocataires de la Caisse d’Allocations Familiales, avec au moins un enfant à charge ou lors d’une première grossesse ou d’une première naissance ou adoption. Elle peut être collective ou individuelle ;
- grossesse y compris grossesse pathologique
- naissance ou adoption
- famille nombreuse
- décès d’un enfant
- soins ou traitements médicaux de courte ou longue durée d’un enfant
- rupture familiale pour séparation ou divorce des parents, incarcération ou décès d’un parent
- famille recomposée
- soins ou traitements médicaux de courte ou longue durée d’un parent
- accompagnement d’un mono parent vers l’insertion
Le droit au répit, un dispositif local établi par le conseil d’administration de la C.A.F. de Haute-Marne en 2007 permet de répondre aux contraintes de la prise en charge d’enfants handicapés. Le dispositif offre du temps libre, un temps de répit[20] aux parents afin de décompresser. Le dispositif concerne les familles allocataires, ayant au moins un enfant handicapé, jusqu’à 17 ans révolus, pour lequel est versée l’allocation d’éducation de l’enfant handicapé.
Au niveau du conseil général, il existe deux cas de figure d’aide au domicile. D’abord, l’article L222-3 du code de l’Action sociale et des familles (C.A.S.F.) du 6 mars 2007 prévoit les heures au titre de l’aide sociale à l’enfance, un dispositif qui s’inscrit dans le cadre d’une intervention préventive ayant pour objectif le maintien des enfants au domicile en cas de difficultés des parents.
Ensuite, il y a les heures au titre de l’insertion pour faire face à l’exclusion, la marginalisation. L’aide se manifeste par le réapprentissage des actes ordinaires de la vie familiale et sociale, en favorisant l’épanouissement du groupe familial, en réinsérant les enfants dans le milieu scolaire. Pour les parents, ils sont accompagnés dans le retour à la vie active.
Dans les deux cas de figure, le conseil général adresse une demande auprès de l’AMFD et des travailleurs sociaux.
La Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail (C.A.R.S.A.T) peut également charger l’AMFD d’une mission d’évaluation des besoins des retraités. Pour ce faire, l’AMFD enverra une évaluatrice afin d’élaborer et de mettre en œuvre un Plan d’Actions Personnalisé (P.A.P.)[21].
L’AMFD Haute Marne est également partenaire du C.C.A.S. de la ville de Saint-Dizier qui a créé depuis 2008, dans le cadre du dispositif de « Réussite Educative », une structure « La MAISON » dédiée aux relations parents-enfants. L’intervention de l’AMFD se manifeste par « l’atelier informatique », « jeu et découverte de la nature », « goûter éducatif », etc.
L’association intervient dans l’accompagnement des familles, notamment les mères dans leur fonction parentale. La crise économique, sociale et familiale actuelle contribue à accroître la vulnérabilité d’un nombre croissant de familles. Il est essentiel d’établir des dispositifs permettant de soutenir les familles qui se retrouvent en difficulté.
Selon les dispositions des les articles L.222-2 et suivants du Code de l’Action Sociale et des Familles (CASF) ainsi que de la loi n°2007-293 du 5 mars 2007 relative à la Protection de l’Enfance, les accompagnements d’aide à domicile peuvent être complémentaires aux actions mises en œuvre par les travailleurs sociaux et médico-sociaux du Conseil général et/ou par les associations.
Les aides au domicile permettent des actions individualisées, selon les cas des familles. Elles se manifestent par :
- « l’action d’un technicien ou d’une technicienne de l’intervention sociale et familiale ou d’une aide-ménagère ;
- un accompagnement en économie sociale et familiale ;
- l’intervention d’un service d’action éducative ; le versement d’aides financières, effectué sous forme soit de secours exceptionnels, soit d’allocations mensuelles, à titre définitif ou sous condition de remboursement, éventuellement délivrés en espèces »[22].
Les interventions à domicile répondent aux exigences des interventions en travail social, articulées autour d’une période d’observation et d’évaluation, de définition d’un projet d’intervention et d’évaluation de l’action[23]. Un contrat d’intervention est proposé aux familles. Les taches réalisées à domicile concernent la vie quotidienne des familles. « Il est question de vie, de la vie banale de chaque jour, de cet ensemble d’éléments habituels, répétitifs, automatiques, de ceux auxquels personne ne peut échapper sans risquer de se perdre : quoi de plus fondamental que la vie ? »[24]
Sont donc concernées par l’intervention à domicile les soins aux enfants tels que les bains, une alimentation suffisante et équilibrée, des rythmes de sommeil, le jeu, les sorties aux parcs, l’aide aux devoirs pour les plus grands, les accompagnements à l’école, au centre de loisirs, aux rendez-vous médicaux. Cela incluse également les tâches ménagères ; l’entretien du logement, l’entretien du linge, la préparation des repas.
L’intervention consiste également à apporter une aide aux démarches administratives, tous les actes qui permettent qu’un cadre éducatif soit en place mais qui ne pourrait fonctionner si l’ensemble de ces tâches. Dans certains cas, le soutien à la parentalité peut aller jusqu’à la suppléance totale lorsque par absence de repères, les travailleurs sociaux doivent organiser tous les aspects de la vie familiale.
Outre les taches liées à la vie quotidienne familiale, l’objectif principal doit bien évidemment être la prise en compte de l’enfant et l’espoir d’influencer la mise en place de son style d’attachement[25].
Les interventions de prévention s’inscrivent dans le cadre des missions de PMI et concernent les situations de périnatalité. Elles visent à améliorer les conditions de la naissance, à prévenir un risque d’accident périnatal ou d’accouchement prématuré, à prévenir les troubles précoces de l’enfant, à soutenir la mise en place du lien parent/enfant.
Ces interventions touchent les parents en situation de fragilité avec leurs enfants, isolés ou en situation de rupture, connus des services sociaux du département ou qui justifient d’un suivi médico-social ou éducatif.
Les interventions de protection s’inscrivent dans le cadre des missions de l’Aide Sociale à l’Enfance. Avec pour principal critère d’intervention la notion de danger pour l’enfant. Les interventions peuvent s’intégrer dans un processus d’évaluation d’informations préoccupantes suite à des inquiétudes exprimées par un service social ou médico-social. Les interventions font suite à une mesure administrative ou dans le cadre d’une mesure judiciaire, sont, parfois, complémentaires d’une mesure d’aide éducative (AED, aide éducative à domicile, ou AEMO, action éducative en milieu ouvert) ou d’une mesure de placement d’un enfant : préparer le retour au domicile d’un enfant, favoriser le lien parents/ enfants lors des visites, à ses parents, de l’enfant confié à l’ASE.
Les interventions participent ainsi à un « ensemble de réaménagements psychiques et affectifs qui permettent à des adultes de redevenir parents c’est-à-dire de répondre aux besoins de leur enfant à trois niveaux : le corps (les soins nourriciers), la vie affective, la vie psychique»[26].
Section 2 : La place des associations dans le service à la personne
Si auparavant l’aide à domicile a été l’apanage des associations, on voit se développer depuis certaines années des offres similaires venant soit de personnes, particuliers[27], soit d’entreprises spécialisées dans le domaine de l’intervention à domicile. L’association se trouve actuellement en situation de concurrence, entre elles, mais également avec ces autres prestataires de service.
§1 : Le marché actuel de l’aide à domicile et du service à la personne
Les politiques publiques dans le secteur de l’aide à domicile tendent à se diversifier et à se multiplier. De l’aide sociale à la création d’emplois, de l’aide à domicile aux personnes fragiles aux services à la personne, du conventionnement dans le cadre des politiques sociales aux mesures de soutien de la demande, nous assistons aujourd’hui à une sédimentation des politiques publiques.
Se sont ainsi développé les « services à la personne » qui ont accéléré l’émergence d’entreprises privées à but lucratif. C’est dans ce contexte de concurrence que les associations doivent évoluer, entre résistance, adaptation, valorisation ou innovation.
L’aide à domicile peut-elle entrer dans la catégorie de service à la personne ? « Les activités de services à la personne sont énumérées à l’article D129‐35 du code du travail.
Certaines activités sont effectuées exclusivement à domicile :
− Entretien de la maison et travaux ménagers,
− Petits travaux de jardinage y compris les travaux de débroussaillage ;
− Prestations de petit bricolage dites « hommes toutes mains » ;
− Garde d’enfant à domicile ;
− Soutien scolaire à domicile ;
− Cours à domicile ;
− Préparation de repas à domicile, y compris le temps passé aux commissions ;
− Assistance aux personnes âgées ou aux autres personnes qui ont besoin d’une aide personnelle à leur domicile, à l’exception d’actes de soins relevant d’actes médicaux ;
− Assistance aux personnes handicapées y compris les activités d’interprète en langue des signes, de technicien de l’écrit et de codeur en langage parlé complété ;
− Garde malade à l’exclusion des soins ;
− Assistance informatique et Internet à domicile ;
− Soins et promenades d’animaux de compagnie, à l’exception des soins vétérinaires et du toilettage, pour les personnes dépendantes ;
− Soins d’esthétique à domicile pour les personnes dépendantes ;
− Maintenance, entretien et vigilance temporaires, à domicile, de la résidence principale et secondaire ;
− Assistance administrative à domicile ;
− Les activités qui concourent directement et exclusivement à coordonner et délivrer les services mentionnés au premier alinéa.
D’autres activités sont partiellement réalisées en dehors du domicile, à condition que la prestation fasse partie d’un ensemble d’activités effectuées à domicile :
− Livraison de repas à domicile ;
− Collecte et livraison à domicile de linge repassé ;
− Aide à la mobilité et transports de personnes ayant des difficultés de déplacement ;
− Prestation de conduite du véhicule personnel des personnes dépendantes, du domicile au travail, sur le lieu de vacances, pour les démarches administratives ;
− Accompagnement des enfants dans leurs déplacements, des personnes âgées ou handicapées en dehors de leur domicile (promenades, transports, actes de la vie courante) ;
− Livraison de courses à domicile »[28].
Plusieurs études[29] démontrent que l’aide à domicile auprès des personnes âgées et dépendantes demeure l’activité la plus importante parmi les 21 listées par le plan Borloo. 53 % des heures de services en 2007 sont à destination des personnes âgées ou dépendantes[30]. Bien que l’emploi direct et les entreprises lucratives sont présents, le secteur associatif non lucratif garde plus de 50 % des 11 000 structures du champ des services à la personne et 67 % des établissements d’aide à domicile.
Malgré la concurrence accrue des entreprises lucratives, la grande majorité de l’emploi et de la masse salariale dans des organismes agréés, plateforme associative, services à la personne, reste dans le secteur associatif.
Avec la multiplication des offres de service à la personne venant de particuliers et d’entreprises privées lucratives, on est en droit de se poser la question de la place des associations dans ce secteur. En effet, on assiste à une banalisation du service à la personne. Cette banalisation apparait d’abord sur le plan politique.
La mise en concurrence conduit à considérer l’association comme un opérateur de service comme un autre. La réduction des services d’aide à domicile à un simple produit laissé au libre choix de personnes et de familles, désormais qualifiées de consommateurs, tend à rendre invisibles les associations par une disqualification de leurs pratiques.
Les discours politiques actuels tendent à noyer les associations désormais dans le bain des organismes agréés et autres gestionnaires de services, et encouragent la recherche de gains de productivité et de rentabilité dans la production des services, qualifiant parfois les pratiques des associations d’« amatrices » car porteuses de modèles de professionnalisation autres qu’industriels et marchands[31].
Néanmoins, les entreprises privées et les emplois directs s’orientent davantage vers des services de confort. Cela permet aux associations de garder un référentiel d’action sociale et des pratiques issues d’une éthique de la solidarité en se focalisant sur l’aide aux personnes fragiles, telles les personnes âgées ou les souches en difficultés comme le cas des monoparentalités ou les mères isolées.
Ce choix n’est pas non plus sans conséquences. En effet, cette activité orientée vers les personnes fragiles nécessite une autorisation et dépendent d’abord de l’existence de politiques des conseils généraux accommodantes, dans un contexte de fortes pressions sur les budgets sociaux. Les associations se retrouvent par tant avec de nouvelles difficultés liées à leur survie.
§2 : Les difficultés des associations
Les difficultés de l’association sont d’ordre interne, mais également d’ordre externe. Sur le plan interne, des lacunes peuvent être observées dans la gestion de l’association. Le 26 mars 2013, l’UDAF a réalisé une première évaluation de l’association. Le premier constat flagrant a été l’absence de la Directrice et de la secrétaire comptable pour une durée indéterminée. Des divergences ont également pu être relevées entre les chaines de l’association, présidente/directrice et directrice/déléguée syndicale du personnel.
Outre ces difficultés d’ordre interne, l’association subit également, au même titre que les autres associations, des difficultés externes liées notamment à la crise économique actuelle et les régulations publiques qui tendent à fragiliser les associations.
Les difficultés internes de l’association sont liées à la gestion de l’association, des conflits qui entravent la bonne marche et la structure de l’association même. Nombreuses divergences peuvent être soulevées, des divergences qui se situent au niveau de l’interprétation des textes notamment, ce qui nécessite constamment de « vérifier la légalité », ce qui entretient un climat de méfiance. Un problème de gouvernance et de management peut être relevé entre la Présidente et la directrice de l’association.
Le monde des associations renvoie au concept d’organisations privées non lucratives, la non-lucrativité étant définie par la contrainte de non-redistribution des profits : est non lucrative l’organisation qui est interdite de redistribuer les excédents financiers à ses propriétaires ou à ses membres[32]. L’association, bien que s’appuyant sur un statut d’organisme non lucratif, a une dimension économique.
Cette dimension économique de l’association oblige celle-ci à adopter un mode de gestion proche de l’entrepreneuriat. L’organigramme de l’association présente un conseil d’administration dirigé par un Président, un directeur qui est le responsable direct des activités de l’association et des salariés ou bénévoles de l’association, d’un responsable financier et comptable.
La modernisation du management s’accompagnent, depuis une dizaine d’années, de nouveaux outils de mesure destinés à développer l’information disponible afin d’améliorer la prise de décision. Ces outils qui relèvent principalement de la mesure, « servent avant tout à renforcer le savoir, et donc le pouvoir, des managers qui cherchent à instaurer une certaine transparence à leur profit afin d’assurer une plus grande efficacité de leurs entités »[33].
Il existe une hiérarchie à respecter dans cet organigramme classique. Si tout le personnel répond devant le directeur, ce dernier répond devant le conseil d’administration.
L’association, en tant qu’entité, doit ainsi adopter une forme de « managerialisme ». « Nos établissements et leurs employeurs doivent autopsier leur management, en clarifier les options, se doter des théories et des outils nécessaires, dépasser la “gestion artisanale” qui fait que certains établissements n’ont pas encore d’organigramme, de définitions de fonctions ni d’outils d’analyse de leur activité, c’est-à-dire ne disposent pas des bases mêmes du management le plus fruste. Il convient encore de s’extraire d’un management trop politique, épris de tactiques et de gestion des équilibres, d’attribution de territoires, de clientélisme et de paternalisme, pour aller vers un management plus entrepreneurial, fonctionnant par objectifs, privilégiant les compétences aux alliances, pratiquant la négociation, la consultation et la délégation, visant l’exigence et l’excellence »[34].
Le management, c’est d’abord mettre au cœur de la conduite des organisations la notion de performance. Cette notion traduit à la fois un succès, le résultat d’une action et l’action en tant que telle[35]. Sa force vient de l’ambiguïté du passage de la notion de performance au singulier à la recherche de performances au pluriel.
En effet, à l’origine, la performance est considérée comme quelque chose d’exceptionnel (par analogie avec le sport) qui ne peut se reproduire. Or, ce que demandent les entreprises, ce sont des performances, c’est-à-dire une reproduction d’actes exceptionnels[36]. Cette notion de performance induit donc la recherche permanente de l’amélioration et fait référence à une conception entrepreneuriale de la société dans laquelle chacun doit se dépasser.
Classiquement, on peut distinguer deux critères de performances : être efficace (atteindre ses objectifs) et être efficient (minimiser les ressources pour atteindre les objectifs). Si le management propose des outils et des techniques qui permettent de faire plus avec moins, il ne permet pas de s’interroger sur les objectifs.
L’objectif de l’entreprise est ainsi toujours, plus ou moins explicitement, d’augmenter la rentabilité, ce qui implique d’être compétitif – pour réussir à vendre ses produits et services sur un marché – et pérenne – pour que l’entreprise dure. Ceci a rendu la réflexion sur les objectifs sans objet en management : « Le problème des fins est la plupart du temps entièrement subordonné à la question des moyens. En d’autres termes, le comment l’emporte aisément sur le pourquoi et le pour qui »[37].
L’association est également face à des difficultés d’ordre externe liées, notamment au facteur économique, mais également à la régulation institutionnelle des associations.
La situation française est caractérisée par un empilement des régulations[38]. À la régulation tutélaire[39], la France a en effet ajouté une régulation d’insertion dans les années 1980, dont l’objectif a été de réinsérer des personnes sur le marché du travail grâce aux gisements d’emplois que les services dits de proximité représentaient, en particulier pour des personnes peu qualifiées.
Ces dernières années, une régulation quasi-marchande s’est ajoutée progressivement afin d’établir la mise en concurrence des prestataires, à travers des mécanismes de déductions fiscales et de soutien de la demande. Les analyses de la dernière décennie mettent ainsi en évidence une instabilité politique et institutionnelle croissante.
Les années 2000 se sont en effet distinguées par un brusque mouvement de balancier entre les tentatives d’ancrage de l’aide à domicile dans l’action médico-sociale ouvert par la loi de janvier 2002 et les logiques de mise en concurrence et de banalisation induites par le plan Borloo en 2005, toujours dans une optique d’exploitation de gisements d’emplois.
Les règlementations depuis 1975 sur les institutions sociales et médico-sociales jusqu’à la loi du 2 janvier 2002 et ses textes d’application, ont instauré de nouvelles exigences qui traduisent une dimension de contrainte renforcée dans l’allocation des ressources aux associations. Cet encadrement s’est fait par la mise en place progressive de procédures diverses de contrôle des associations à travers un contrôle des investissements et des coûts.
Cette volonté de maitrise des dépenses s’accompagne d’un changement de méthode en vue de rationaliser l’action publique. Elle va donner naissance à de nouveaux modes d’interaction entre associations gestionnaires et pouvoirs publiques qui vont dès lors s’inscrire dans un contexte de raréfaction des ressources. On assiste ainsi à un retour de l’Etat à travers la mise en œuvre de dispositifs et d’instruments de politiques publiques.
Le concept d’ « instrument » peut être, selon les auteurs, appréhendé comme « une institution au sens sociologique du terme c’est-à-dire entendue en tant qu’ensemble plus ou moins coordonné de règles et de procédures qui gouverne les interactions et les comportements des acteurs dans les organisations ».
Ces dispositifs permettent d’analyser les transformations et les recompositions effectuées par l’Etat pour accroitre son pouvoir de coercition et sa capacité à orienter les comportements. Ainsi l’évolution de l’encadrement légal du secteur et l’émergence de nouvelles modalités de financement et d’évaluation des associations du secteur social et médico-social ont affecté ces dernières années la nature de l’offre, créé les conditions de développement d’une concurrence et renforcé les exigences professionnelles quant aux techniques requises.
A travers la révision générale des politiques publiques (RGPP), la décentralisation et la gestion par les agences (ARS), l’Etat délègue la production de services sociaux aux associations tout en venant réglementer cette production. De ce fait, on assiste à une transformation des rapports entre l’Etat et les associations gestionnaires d’établissements sociaux et médico-sociaux.
- L.Laville et A.Evers montrent que l’insistance sur l’efficacité organisationnelle au service de l’« intérêt commun » a « laissé de commun un vaste monde de motivations non consuméristes et non instrumentales »[40]. Demoustier[41] y voit « non pas une trahison, mais un ajustement par rapport à l’environnement ». Chemin et Gilbert montrent que, derrière leur apparente neutralité, les instruments de gestion ont un effet politique susceptible de transformer très en profondeur les associations. En effet, selon un directeur des associations interrogées, « on pense les associations comme des organisations avec des réglementations qui nous embêtent, provoquent des dysfonctionnements et des concepts comme : optimisation, logique gestionnaire, etc. »[42].
Par ailleurs, on peut constater des tensions ou contraintes venant, d’une part du marché avec un risque de marchandisation de l’action publique selon les secteurs, et d’autre part, des institutions publiques. Afin de réduire la dépendance à l’égard de l’administration, les associations gestionnaires d’ESMS tendent à s’engager dans des stratégies d’adaptation, d’évitement ou d’innovation. Ainsi, nous faisons l’hypothèse que les associations gestionnaires ont tendance à adopter des comportements proches des entreprises marchandes et du secteur public que nous pouvons qualifier de processus d’isomorphisme institutionnel. L’isomorphisme institutionnel est défini comme « un procédé contraignant qui force une unité dans une population à ressembler aux autres unités de cette population qui font face au même ensemble de conditions environnementales »[43].
Dans le cas des associations, le phénomène est plus complexe, car celles-ci ont subi la double influence d’une profonde insertion dans les politiques publiques, qui expliquent, dans certains cas, l’adoption des comportements et des règles de fonctionnement de l’administration et de l’immersion sur des marchés concurrentiels qui justifie le recours à des logiques capitalistes ou marchandes.
L’isomorphisme institutionnel se produit à l’intérieur d’un « champ organisationnel » que DiMaggio et Powell définissent comme l’ensemble des organisations qui appartiennent à une même « aire » de la vie institutionnelle. Au sein d’un même champ, les organisations partagent les mêmes fournisseurs, des ressources similaires ou des consommateurs identiques. Les organisations qui produisent des services ou des produits similaires appartiennent donc à un même champ, parce qu’elles sont connectées mais aussi parce qu’elles sont structurellement équivalentes. Les réformes et restrictions budgétaires ont rendu beaucoup plus complexe le travail dans le secteur social et médico-social et engagent ainsi les associations gestionnaires de ce secteur dans une profonde transformation de leurs pratiques.
Dans le secteur social et médico-social, l’innovation peut consister à la mise en place de nouvelles organisations regroupant souvent plusieurs associations ayant des préoccupations communes. C’est ainsi que des notions comme la coopération et la mutualisation sont de plus en plus souvent mises en avant. On parle aussi de restructurations, de regroupements, de fusions… Parallèlement, dans un contexte de dégradation budgétaire, les politiques nationales tendent vers un désengagement du financement public. La loi du 2 janvier 2002 de rénovation de l’action sociale et médico-sociale incite à une plus grande coopération entre établissements et services.
Le décret du 6 avril 2006[44] pose l’objectif de coopération, de coordination et de fonctionnement en réseau. Plusieurs formes juridiques existent, dont certaines créées par les pouvoirs publics pour accélérer le processus de mutualisation.
Chapitre II : Les perspectives de coopération des associations familiales
Les problèmes de gestion sont présents, même au sein des associations à but non lucratif. Une dimension nécessairement économique et financière oblige les associations à instaurer une gestion proche de l’économie capitaliste. Les perspectives de coopération doivent être envisagées, d’abord pour une efficacité efficiente de l’association, mais aussi parfois pour sa survie.
L’efficacité correspond à l’atteinte des objectifs dont les objectifs de performance, lesquels se déclinent en performance économique, viabilité, performance environnementale, durabilité, et performance sociale, équité, dans la perspective du développement durable. Cette efficacité observée dans une économie capitaliste tend à s’imposer à l’économie sociale.
L’enjeu de la gestion efficace économiquement peut se traduire par des formes de mutualisation qui se déclinent autour de plusieurs axes. On peut observer tout d’abord des regroupements formels d’organisations pour lesquelles l’effet taille est discriminant. Les regroupements peuvent aussi reposer sur des alliances stratégiques au sein de l’Economie sociale ou avec des groupes privés capitalistes ou publics, permettant ainsi d’accéder à un autre niveau de capacité stratégique. L’alliance envisagée peut être symétrique ou asymétrique, complémentaire ou supplémentaire, donner lieu à une co-entreprise ou par simple accord[45].
La mutualisation des moyens au travers l’alliance stratégique concerne une ou plusieurs activité(s) de la chaîne de valeur. Peuvent être mutualisés la représentation, le management, la communication, la finance, la comptabilité et le contrôle budgétaire, la recherche et le développement, la gestion des ressources humaines, l’approvisionnement en biens et en services, la logistique et la production d’un bien ou d’un service[46].
On observe ainsi des coopérations inter associatives[47] portées à la fois par les associations et les pouvoirs publics qui reposent sur la mise en commun de moyens humains et matériels. La mutualisation des moyens prend aussi la forme de groupements d’employeurs (GE) qui permettent de se partager les compétences d’un ou plusieurs salariés mis à disposition par le Groupement d’employeur.
la mutualisation des moyens est aussi appréhendée comme l’émergence de nouvelles modalités de coopération[48]. On peut distinguer des modalités allant de la coopération contractuelle lorsque le regroupement d’associations repose sur la volonté de plusieurs associations de coopérer pour réaliser des activités communes, à la coopération institutionnelle lorsque la priorité est donnée à la mutualisation des moyens humains ou matériels dans l’objectif de réaliser des économies d’échelle, voire au regroupement intégré[49].
Nous verrons alors dans cette seconde partie les formes envisagées de la mutualisation des associations d’aide familiale (Section 1) pour faire apparaitre ensuite les conséquences de la mutualisation sur les associations familiales (Section 2).
Section 1 : La mutualisation/coopération dans le domaine associatif
Si la majeure partie du financement des associations familiales relevait des aides de l’Administration, le dégagement progressif[50] de ce dernier oblige les associations à se tourner vers une réorganisation proche de l’économie capitaliste et à envisager des solutions pour que les associations puissent être rentables, autonomes, ou tout simplement pour assurer leur survie. Des tensions ou contraintes peuvent être perçues, venant, d’une part du marché avec un risque de marchandisation de l’action publique, et d’autre part, des institutions publiques. C’est ainsi qu’afin de réduire cette, les associations tendent à s’engager dans des stratégies d’adaptation, mais doivent surtout adopter des modes de coopération entre elles.
Le cas des associations est plus complexe. En effet, elles ont subi la double influence d’une profonde insertion dans les politiques publiques expliquant l’adoption les comportements et les règles de fonctionnement de l’administration et de l’immersion sur des marchés concurrentiels justifiant des logiques capitalistes ou marchandes.
Un isomorphisme institutionnel[51] se produit à l’intérieur d’un « champ organisationnel » qui se définit comme l’ensemble des organisations qui appartiennent à une même « aire » de la vie institutionnelle. Au sein d’un même champ, les entités et les organisations partagent les mêmes fournisseurs avec des ressources similaires permettant ainsi leur rapprochement.
Dans le secteur social, on assiste à la mise en place de nouvelles organisations regroupant souvent plusieurs associations partageant des préoccupations communes mettant en avant les notions et principes de coopération ou de mutualisation.
§1 : Les facteurs de la coopération
De nouvelles contraintes obligent les associations gestionnaires à envisager une coopération au sein de la branche sociale. Parmi ces contraintes, on peut citer la mise en place des agences régionales de santé qui régulent avec les conseils régionaux les établissements et services sociaux.
La loi du 21 juillet 2009, dite loi HPST, portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, a mis en place des agences régionales de santé (ARS) qui, soit seules, soit avec les présidents de conseils généraux, régulent les établissements et services médicosociaux financés totalement ou partiellement par l’assurance maladie. Elles sont également chargées des établissements et services d’aide par le travail (ESAT).
Ladite loi apporte de modifications profondes dans le domaine social et médico-social, notamment par l’introduction d’une procédure d’appel d’offre pour la création, la transformation ou l’extension des établissements et services sociaux et médico-sociaux et lieux de vie et d’accueil. Aux termes de l’article L1431-2 du code de la santé publique, L’ARS est chargée de de réguler, d’orienter et d’organiser, notamment en concertation avec les professionnels de santé, l’offre de services de santé, de manière à répondre aux besoins en matière de soins et de services médico-sociaux, et à garantir l’efficacité du système de santé.
L’ARS régule l’offre d’accompagnement médico-social, gère les procédures d’autorisations, les investissements et les appels à projet, veille à la qualité et l’efficience des établissements médico-sociaux.
L’ARS dispose d’une commission de coordination des politiques publiques de santé, faisant participer les services de l’Etat, les collectivités territoriales et leurs groupements et les organismes de sécurité sociale afin d’assurer la cohérence et la complémentarité des actions déterminées.
L’ARS poursuit les objectifs de l’Etat qui sont :
- « renforcer l’ancrage territorial des politiques de santé : l’agence régionale de santé devant permettre, dans le cadre des orientations fixées au niveau national, de mieux adapter les politiques de santé aux besoins et aux spécificités de chaque territoire ;
- simplifier le système de santé et réunir, au niveau régional, les forces de l’État et de l’Assurance maladie : les ARS regroupant en une seule entité sept organismes actuellement chargés des politiques de santé dans les régions et les départements, auxquels elles vont se substituer. Cette simplification devant favoriser les décloisonnements entre l’ambulatoire, l’hospitalier et le médico-social
Il existe ainsi un risque de technicisation pour les associations qui leur font adopter des comportements et des règles de fonctionnement de l’administration mais aussi des logiques capitalistes ou marchandes, notamment en ce qui concerne la gestion du personnel ou la gestion financière. Les associations doivent fournir différents éléments, budgets, comptes administratifs, indicateurs afin de justifier l’utilisation des fonds publics dans le respect d’un calendrier bien précis.
Les relations entre les associations et les pouvoirs publics ont connu de profondes mutations avec les difficultés financières et du Nouveau public management qui tend à dégager l’Etat progressivement du financement des associations. Nous sommes passés d’une logique de partenariat à une logique de prestation de service par le biais de la mise en concurrence.
En effet, si auparavant pour obtenir une autorisation de création d’un établissement ou d’un service, les organismes gestionnaires d’établissements et de services sociaux et médico-sociaux déposaient auprès de l’autorité compétente (DDASS) une demande présentant leur analyse des besoins du public concerné et la description du service assuré, aujourd’hui la loi HPST a créé une procédure d’appel à projet qui précède la prise de décision du directeur général de l’ARS d’autoriser ou non l’établissement ou le service.
La difficulté, à laquelle doivent faire face les associations aujourd’hui, est liée aux exigences renforcées de la réglementation en termes de « technicité » et de professionnalisation accrue des équipes.
La mise en concurrence par l’appel à projet place les associations comme prestataires des pouvoirs publics sur la base d’un cahier des charges élaboré de façon unilatérale, une situation qui ne leurs permettent pas d’exercer leur capacité d’initiative et de repérage des besoins. Les structures, tels que les secteurs de la petite enfance, de l’insertion, du socio-judiciaire ou de la prévention spécialisée, sont souvent directement confrontées aux mécanismes formels de la commande publique dans le cadre de marchés publics de services ou de délégations de service public nécessitant le recours à l’appel d’offre.
Les associations se retrouvent ainsi mises en concurrence entre elles, mais également avec d’autres entités lucratives. Cela peut être perçu notamment dans le secteur du service à la personne dans lequel se développe de plus en plus des offres venant d’entreprises capitalistes. Il faut alors s’attendre à ce que les cahiers des charges ne portent que sur des types de réponses prédéfinies et empêchant des projets innovants d’émerger puisque n’entrant pas dans le cahier des charges.
Plusieurs formes de mutualisations peuvent être envisagées, une mutualisation des moyens techniques, une mutualisation financière, une mutualisation de l’emploi. C’est cette dernière qui retiendra davantage notre attention. En effet, afin d’aider l’A.M.F.D., dans l’analyse de cette situation et d’améliorer les conditions de services, la présidente de l’association a sollicité l’aide de l’U.D.A.F. par la mise à disposition de son directeur et de son responsable administratif et financier de cette dernière, une aide qui a fait l’objet d’une formalisation par la conclusion d’une convention de coopération et de soutien entre l’UDAF de Haute-Marne et l’A.M.F.D. avec prise d’effet le 3 mai 2013 jusqu’au 31 décembre 2013, prolongeable en cas de nécessité.
Les associations doivent imaginer de nouvelles formes d’organisation et innover dans leurs formes de management, construire des projets communs afin de créer des rapports de forces avec les pouvoirs publics. Les associations du secteur social et médico-social sont aujourd’hui conceptualisées comme des systèmes de négociations permanentes.
Les associations gestionnaires du secteur social et médico-social sont obligées de s’engager dans une logique de mutualisation, une adaptation de leurs organisations dans un contexte de mise en œuvre de convergence tarifaire et de rationalisation des moyens budgétaires. Ces contraintes se traduisent par des transformations organisationnelles qui vont favoriser une plus grande coopération entre les organisations gestionnaires.
La coopération peut s’effectuer par la création de différentes formes de regroupements associatifs afin de mutualiser certains moyens ou services. Elle peut se traduire en une fusion-création ou de fusion-absorption. La loi du 2 janvier 2002 incite d’ailleurs à une plus grande coopération entre établissements et services. La mutualisation peut se faire sous une forme coercitive, à travers la législation, ou sous une forme négociée à travers le compromis[52].
La coopération entre associations se décline en une simple convention de prestation de services jusqu’à un partenariat plus élaboré ou durable. Mais elle peut également prendre la forme de la création d’un outil commun en mutualisant des moyens humains et matériels afin de développer ses propres activités économiques[53] ou en mutualisant uniquement des moyens humains[54]. La mutualisation peut enfin être envisagée afin d’établir une démarche politique commune[55].
La loi du 2 janvier 2002 encourage la coopération entre les différents intervenants de l’action sociale et médico-sociale avec des outils de coopération existants, un nouvel outil et notamment le groupement de coopération sociale et médico-sociale[56].
Autant que le groupement d’intérêt économique ou le groupement d’intérêt public, le GCSMS permet d’exercer ensemble des activités dans les domaines de l’action sociale ou médico-sociale et de créer et de gérer des équipements ou des services d’intérêt commun ou des systèmes d’information nécessaires à leurs activités. Un partenariat se définit comme une association active de différents intervenant qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de partager leurs efforts. Il s’agit de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans ils ont un intérêt, une responsabilité, une obligation.
Le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) est le regroupement de deux ou plusieurs personnes physiques ou morales qui, pour une durée déterminée, vont mettre en œuvre tous les moyens propres à faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroitre les résultats de cette activité.
Le Groupement d’Employeurs (GE) est une structure qui réunit plusieurs entités. Il est constitué dans le but exclusif de mettre à la disposition de ses membres des salariés liés à ce groupement par un contrat de travail, dans le cadre de l’application d’une même convention collective. Le groupement d’intérêt public (GIP) permet de créer des partenariats entre collectivités locales et structures privées. Le Groupement de coopération sociale ou médico-sociale (GCSMS) permet aux établissements sociaux et médico-sociaux, quel que soit leur statut juridique, de ressembler une partie, voire toutes leurs activités sociales médico-sociales pour les gérer en commun.
La fusion-absorption est l’opération par laquelle plusieurs associations sont dissoutes et immédiatement absorbées par une association déjà existante. Pour l’association absorbée, l’absorption entraine la dissolution conformément à ses statuts. La fusion-création est l’opération par on crée une nouvelle association pour en réunir plusieurs. Les associations qui fusionnent disparaissent au profit de la nouvelle association.
Les innovations organisationnelles représentent des processus longs et complexes susceptibles de se heurter à de nombreux obstacles. Aussi est-il surprenant que peu de recherches se soient intéressées aux barrières à de telles innovations[57]. Elles semblent, en effet, être les parents pauvres de la littérature sur l’innovation, qui favorise majoritairement les approches centrées sur les innovations technologiques produits, et dans une moindre mesure, procédés[58].
Selon cet auteur, la notion de réseau, sous diverses acceptions, est au cœur de l’innovation organisationnelle. Il n’y a pas de consensus quant à la définition de l’innovation organisationnelle[59] alors qu’elle représente déjà une des cinq innovations de la typologie de Schumpeter : l’innovation de produits, l’innovation de procédés, l’innovation de modes de production, l’innovation de débouchés, l’innovation de matières premières
Deux approches principales peuvent être distinguées. D’une part, l’innovation organisationnelle peut être vue comme un dispositif organisationnel qui soutient l’activité d’innovation technologique (produit et process) de l’entreprise[60]. L’organisation représente ici l’unité d’analyse et ce sont ses caractéristiques (taille, âge, structure…) qui sont examinées pour évaluer leur impact sur l’innovation.
D’autre part, Damanpour[61] définit l’innovation organisationnelle comme l’adoption de nouvelles pratiques, de nouveaux concepts de travail et de management. Dans le cadre de cette communication, nous allons retenir la définition donnée par Aballéa. En effet, selon cet auteur, les innovations organisationnelles comme « l’ensemble des dispositifs et des politiques qui affectent l’organisation du travail et les modes de régulation des entreprises »[62].
Dans le secteur social et médico-social, l’innovation peut consister à la mise en place de nouvelles organisations regroupant souvent plusieurs associations ayant des préoccupations communes. C’est ainsi que des notions comme la coopération et la mutualisation sont de plus en plus souvent mises en avant. On parle aussi de restructurations, de regroupements, de fusions. Il s’agit ici de comprendre le sens de la mutualisation et d’en définir son périmètre dans le secteur social et médico-social où elle est souvent assimilée à la coopération, au regroupement, à la restructuration, à la fédération, au réseau, au rapprochement, à la fusion.
L’idée de mutualisation renvoie à celle de partage. Mutualiser, c’est donc s’inscrire dans des systèmes de partage et d’échanges. Dans le cadre de nos travaux, nous retenons la définition suivante de l’innovation organisationnelle : un ensemble de formes organisationnelles innovantes, adaptatives ou opportunistes regroupant des associations ayant les mêmes préoccupations, les mêmes valeurs.
Dans le cas du secteur social et médico-social, il est question d’échange de moyens techniques et d’échanges de services. Sur le territoire, la mutualisation devient un moyen de garantir le développement ou le maintien d’activités tout en optimisant les coûts. Dans cette perspective, elle a la même signification que le terme coopération. L’idée de coopération renvoie donc à celle d’action organisée ou collective.
Pour Erhard Friedberg, l’action collective ou organisée « n’est pas un exercice gratuit. C’est toujours une coalition d’hommes contre la nature, face à des problèmes matériels pour la solution desquels ils sont obligés ou ont décidé de coopérer »[63]. Dans cette perspective, les groupements de mutualisation peuvent être analysés comme des processus construit socialement par divers types d’acteurs implantés sur un territoire donné dans le but de répondre à des besoins, construire des opportunités et pouvant induire un changement social à divers niveaux. Le territoire se construit comme un espace d’initiatives et de solidarités mobilisant les associations du secteur social et médico-social tant dans leur position d’acteur économique que dans leur positionnement social. Le territoire devient ainsi un lieu de construction d’innovations.
Ce processus met en évidence les modalités et formes novatrices que les associations inventent ou s’approprient en vue de résoudre leurs problèmes ou réaliser leurs aspirations en valorisant le territoire comme producteur d’avantages concurrentiels. Les pratiques de mutualisation interrogent la territorialisation de l’action et des politiques publiques, considérant que le territoire est l’espace qui doit faire sens et être approprié et construit pour l’action collective des acteurs.
§2 : La mutualisation de l’emploi
Le terme mutualisation désigne toute « forme de prévoyance volontaire par laquelle les membres d’un groupe, moyennant le seul paiement d’une cotisation, s’assurent réciproquement contre certains risques ou se promettent certaines prestations ». Il est associé la notion de partage, de collaboration, d’entraide. La mutualisation est envisagée comme une synergie entre des structures qui permet une mise en commun de moyens divers afin que les structures en tirent des bénéfices réciproques, sans vivre aux dépens des autres.
La mutualisation établie ainsi des synergies entre structures par la mise en commun de compétences, à unir ses ressources à plusieurs et optimiser ses moyens. La mutualisation peut rester informelle lorsqu’il s’agit notamment d’un simple échange d’idées, des réflexions ou des pratiques, mais elle peut également adopter une forme plus solennelle, notamment par l’établissement d’un contrat.
De plus en plus d’associations de la branche sociale sont confrontées à la nécessité de mutualiser un ou plusieurs moyens, surtout pour les emplois. La mutualisation des ressources humaines, matérielles et immatérielles est un défi qui est appelé à se développer pour les années à venir. Elle peut même devenir une condition de survie pour de nombreuses structures associatives.
Deux modes peuvent être appliqués selon les besoins des associations. D’une part il existe des modèles coopératifs et d’autre part des modèles mutualisant.
Les modèles coopératifs s’orientent vers la création d’activités ou d’entreprises, sous une forme, alliant performance et reconnaissance des composantes capitales à la vie d’une plateforme, notamment ses salariés et usagers. Ils présentent trois spécificités essentielles :
- L’obligation de repenser les organisations précédentes avant de les redéployer,
- L’apport de réflexion et de sens sur le poids et l’impact des organisations humaines sur les organisations économiques au sein de la plateforme,
- L’apport de choix – choix sociaux, économiques, solidaires, mais aussi d’implication, choix de la société du travail dans laquelle chacun a le souhait d’exister
Les modèles mutualisant répondent parfaitement aux problématiques d’emploi partiel, séquentiel, éclaté, saisonnier, et de besoins de compétences spécifiques. Ils répondent également à des dynamiques stratégiques de type économique ou liées au partage de matériels ou d’objectifs (GIE), d’utilité publique (GIP), indépendantes (multi-salariat, pluriactivité, portage salarial) ou collectives (GE, GIE, GEIE, GIP).
On peut identifier plus particulièrement dans le champ de l’économie sociale :
- Des conventions bipartites de mise à disposition de salariés sous certaines conditions, entre deux structures,
- Une concertation en vue d’additionner plusieurs contrats de travail pour un salarié qui garde un lien contractuel avec chaque structure mais qui voit ainsi son temps de travail élargi et sécurisé,
- Une mutualisation qui peut aussi aboutir à la création d’une nouvelle structure juridique qui fédère les parties prenantes entre elles et devient le socle de nouvelles collaborations : Ce dernier cas de figure est le groupement d’employeurs.
Quatre facteurs principaux peuvent être à l’origine de formules de partage de l’emploi :
- Une « pression » des financeurs, par leur cadre de travail ou leur demande, poussant les structures à mettre en place une formule de partage.
- Des besoins en ressources humaines lorsqu’une structure ne peut assumer seule les activités ; comptable, informatique, gestion des ressources humaines … ou de compétences nouvelles et pour laquelle le volume temps n’est pas suffisant.
- Des besoins de gérer les remplacements.
- Des possibilités existantes de dé-précariser certains emplois, notamment des emplois en temps partiel.
Dans ces différentes formes de la mutualisation de l’emploi, les acteurs mettent en commun des moyens de manière « intégrée » tout en restant chacun une entité propre et se « divisant une compétence en plusieurs portions ».
Mais la mutualisation peut aboutir à des formes plus poussées de rapprochements tels que regroupements de services, d’emplois. Actuellement, la mutualisation est souvent entendue comme une réponse favorisant les économies d’échelle. Ce mouvement emprunté au secteur marchand trouve aujourd’hui son application dans les secteurs associatifs (associations multi gestionnaires, groupements de coopération sociale et médicosociale, …).
Le concept de partage n’est pas le seul concept de référence de mutualisation. En effet, dans le contexte actuel d’un marché de l’emploi, la mutualisation répond au besoin de stabilité pour les salariés et la nécessité de flexibilité pour les employeurs. Dans le champ de l’économie sociale et solidaire, la mutualisation se décline en une réponse possible à la fragilité financière des associations, au maintien de la qualité de leurs interventions et un soutien à leur développement.
Outre la nécessité économique, d’autres dynamiques favorisent également la mutualisation :
- Travailler à plusieurs dans une dynamique d’échange et d’émulation, de motivation à se constituer en force collective pour plus de reconnaissance et d’aide,
- Répondre à un besoin de compétence que seul un employeur ne peut « se » financer en fidélisant le salarié avec une durée de travail « suffisante »,
- Préserver les compétences et trouver des solutions alternatives pour les conserver,
- Soutenir la fonction employeur et la gestion des ressources humaines pour des structures qui ne sont pas outillées pour répondre aux enjeux de cette fonction,
- Favoriser le maintien du lien social et de la vitalité de l’espace rural,
- Répondre à un besoin structurel de secteurs d’activité de temps très partiels en veillant à offrir aux salariés des durées de travail plus importantes et en luttant contre la précarité des situations,
- Maintenir ou développer des pans d’activité au sein des organisations en les mutualisant pour éviter l’externalisation
Les démarches de mutualisation sont par nature liées à une dynamique territoriale, les structures qui établissent un partage d’emploi se trouvent nécessairement dans un périmètre géographique proche. L’ancrage local est une source de développement social et économique et le soutien à la mutualisation apparaît comme une des nouvelles formes d’aide à l’emploi et d’accompagnement des compétences.
Les Collectivités, les institutions et les têtes de réseau ont également adopté ces dernières années ces démarches, développant des dispositifs de soutien à l’emploi mutualisé particulièrement dans le champ de l’économie sociale.
Les fonctions supports sont les principales touchées par le partage de l’emploi. Il s’agit notamment de la comptabilité, maintenance informatique, etc. Ces fonctions peuvent en effet être facilement externalisées. Les interactions de ces fonctions supports avec les environnements de travail sont « relativement » limitées et elles s’appuient, quels que soient les contextes, sur le recours aux mêmes techniques. Le partage contribue à la qualité du projet et de son animation en contribuant à recentrer les activités des autres salariés.
Concernant les emplois cœur de métier, la mutualisation semble plus difficile à mettre en œuvre. En effet, le partage est difficile dans la mesure où le besoin du professionnel se situe sur les mêmes temporalités. Il est difficile de multiplier les sites d’intervention pour le personnel de terrain.
De ce fait, les emplois partagés concernent surtout le personnel de bureau qui ne nécessite pas une descente sur terrain et dont les attributions peuvent être supportées par une seule personne. Il en est ainsi des comptables, des directeurs, etc.
Plusieurs formules juridiques peuvent être recensées pour le partage de l’emploi. Il existe des statuts multisalariats pour lesquels le salarié, à employeurs multiples est titulaire de plusieurs contrats de travail à temps partiel. Pour chacun d’eux, l’employé s’inscrit dans une relation de subordination vis-à-vis de chaque employeur. Il existe également une formule de cumul de statuts qui est notion est plus large que la précédente puisque, outre le cumul de plusieurs activités salariées, elle recouvre également celui d’activités salariées et non salariées, ainsi que d’activités non salariées.
Néanmoins, les formules qui nous intéressent davantage seraient les groupements d’employeurs et l’association multi gestionnaire et la mise à disposition qui sont les plus souvent appliquées par les associations en difficultés.
Ce dispositif est institué par la loi du 25 juillet 1985 et est une Association loi 1901 dite « Groupement d’Employeurs ». Les membres sont les employeurs, le ou les salariés sont mis à disposition des membres. L’employeur des salariés est le groupement d’employeurs.
La formule permet à plusieurs associations de s’associer pour l’embauche de salariés qu’elles n’auraient pas seules les possibilités d’employer. Elle permet également aux structures membres de disposer de compétences qu’elles n’ont besoin que sur un temps partiel ou de sous-traiter certaines tâches liées à la fonction employeur. Enfin, le groupement d’employeur permet de professionnaliser les organisations et les emplois.
Cette forme présente plusieurs avantages. D’abord pour le salarié, la formule du GE parait plus simple que celle du multisalariat et de la pluriactivité : un seul employeur, un seul salaire, un seul contrat de travail.
Pour l’employeur, cette formule permet d’avoir recours à une main-d’œuvre qualifiée au moment où il en a le plus besoin. En effet, l’employeur bénéficie de l’expérience acquise par les salariés et les structures du Groupement d’employeur supportent, chacune d’entre elles, les frais salariaux en proportion de l’utilisation de la main-d’œuvre, avec des frais de gestion réduits au minimum. Les membres peuvent bénéficier, de la part du groupement, d’aide ou de conseil en matière d’emploi ou de gestion des ressources humaines.
Le groupement d’employeur permet le renforcement des fonctions support, mais il permet surtout une reconnaissance institutionnelle accrue des associations membres. Dans le cas de l’UDAF et de l’AMFD Haute Marne, la mutualisation entre ces dernières permettra à l’AMFD de profiter de l’image, mais aussi de la notoriété et des financements de l’UDAF qui dispose de ressources publiques lui permettant des marges de manœuvres plus élargies.
Il faut une cohérence des projets et valeurs des associations adhérentes et du projet et valeurs du groupement. Il est nécessaire d’établir un double portage politique et technique à l’échelle du groupement et de chacune des structures adhérentes. Il faut également une Capacité d’adaptation du salarié en cas d’emploi partagé et attention à faciliter son intégration au sein des différentes structures.
Il faut également projet associatif commun et réduction du groupement à une fonction de prestations vis à vis des structures adhérentes.
Dans ce cas de figure, la gestion et l’organisation des associations sont confiées à une association unique. Il ne s’agit pas de partage de l’emploi, mais de portage de l’emploi. Ce dispositif existe dans la branche tant au niveau des centres sociaux que des établissements d’accueil de jeunes enfants. Cette formule permet à plusieurs associations de mutualiser les fonctions support et même certains projets.
La formule renforce les fonctions de gestion, de la capacité d’ingénierie, des fonctions d’encadrement avec un effet positif sur le projet, la qualité pédagogique des interventions. Elle permet également de se positionner sur des marchés publics. La formule est surtout utilisée en cas de nécessité de fusions‐absorptions rendues nécessaires par les contraintes de gestion.
Il s’agit ici, comme son nom l’indique, de mettre à la disposition d’une entité un salarié pour se charger d’une fonction, de directeur, de comptable, ou encore d’animateur. Elle a pour intérêt principal la consolidation des emplois. Les principales conditions de réussite de cette formule est qu’elle résulte d’un choix consenti du salarié et de l’employeur, mais aussi, comme dans le cas du multi salariat, dans la capacité du salarié à s’adapter à une diversité de situations d’intervention.
La convention de coopération surpasse la mise à disposition et correspond à un degré plus intégré de partage de l’emploi. Elle permet de consolider les projets de chacune des structures et de drainer collectivement des moyens supplémentaires et d’établir une cohérence de l’action d’une diversité de structures à l’échelle d’un territoire.
Pour que la convention de coopération puisse aboutir, il faut une volonté forte de coopération entre les structures et le souci d’un équilibre des contributions de chacun et une instance de coordination permettant d’effectuer les régulations nécessaires entre les structures et les salariés, et entre les structures elles-mêmes.
Section 2 : La portée de la mutualisation
Il ressort de ce qui a été dit précédemment que la mutualisation est la solution ouverte aux associations afin de supporter leurs charges d’abord, mais également de rationaliser le management de l’association. La mutualisation est également dans certains cas la seule solution pour la survie d’une association.
La mutualisation a des conséquences positives, elle permet la réduction des charges, mais aussi dans une certaine mesure d’améliorer le rendement, elle permet une professionnalisation. Mais le risque qui pend sur les associations est une perte d’identité. En effet, la mutualisation procèdera à reprise des activités qui pourraient noyer une association dans une autre. Comment ainsi permettre une mutualisation qui permettrait à toutes les parties prenantes de coexister sans s’absorber ?
Le fédéralisme permet d’allier l’unité et la diversité, d’unir sans confondre et distinguer sans séparer. Il s’oppose à l’individualiste qui ne connaît que la diversité, ne distingue qu’en séparant, détruit toute unité, et au totalitarisme qui ne connaît que l’unité, supprime toute diversité, n’unit qu’en confondant et absorbant[64].
De nombreuses coopérations ont adopté le modèle fédératif formel pour se développer, structurant la démocratie représentative par niveau de territoire, du local au national. Le fédéralisme est une construction verticale du bas vers le haut. La fédération a longtemps été le modèle phare de l’économie sociale.
La gouvernance du réseau est spécifique, elle implique : « la participation volontaire des organisations membres ; le partage d’une même vision ; le partage des objectifs et la réalisation d’une mission commune ; le maintien de l’autonomie de services de chaque partenaire ; la complémentarité de leurs ressources et la volonté d’éliminer les dédoublements entre eux ; l’engagement des membres basé sur les convictions, le désir et le devoir de servir la communauté ; l’ajustement mutuel et le développement des normes communes »[65].
§1 : Les conséquences sur la personnalité des associations
Les associations ont la personnalité juridique, ce sont des personnes morales à part entière. Quelles conséquences induisent le partage de moyens entre plusieurs associations ? Juridiquement, la mutualisation n’emporte pas de conséquences sur la personnalité morale de l’association. Néanmoins, en pratique, il existe des risques d’absorption ou une perte d’identité de l’une des associations à l’issue de ce processus.
L’UNAF, l’UDAF et les associations qui les fédèrent, comme les AMFD, sont des associations 1901 qui ont la personnalité juridique. Cela signifie que ces associations sont juridiquement autonomes, dans leur gestion. Mais il est vrai que la mutualisation apporte des changements dans cette gestion selon son degré. En effet, une mutualisation peut être symétrique ou asymétrique selon les situations de chaque association. Dans le cas de figure d’une mutualisation entre l’UDAF et l’AMFD par exemple, l’UDAF disposant d’une plus grande envergure, la mutualisation ne peut être qu’asymétrique.
S’agissant par exemple d’un poste de comptable, la mutualisation ne porte pas de conséquences lourdes sur la gestion de l’association puisqu’il ne s’agit pas d’un poste de décision. Il n’en est pas de même pour un poste de directeur. En effet, pour ce dernier, la politique de l’association peut connaitre des changements, et ce au profit de l’association dominante. Cette association dominante peut avoir une main mise sur la direction de l’association et il y a un véritable risque de main mise[66].
Théoriquement, la mutualisation n’apporte pas de changement au sein de l’association. Le conseil d’administration continue d’être l’organe suprême de l’association et toutes les décisions passent par le conseil. Néanmoins dans la pratique, le conseil est tenu de s’aligner à la politique et à la vision de l’association dominante.
Ensuite, il faut se tourner vers la durée de la coopération. Une mise à disposition qui comble un poste vide de façon provisoire risque moins d’altérer l’identité de l’association qu’une mutualisation à long terme. Pour une association en phase de difficulté, une mutualisation peut être une solution provisoire afin d’assurer la continuité. Une mutualisation qui s’étend sur le temps est une coopération à long terme permettant des réformes calquées sur la politique de l’association dominante.
Mais une association de plus faible envergure peut tirer profit de la mutualisation en profitant de la notoriété et de la place de l’association dominante. La mutualisation peut lui permettre d’accéder à un niveau plus élevé, des moyens plus poussés et un domaine plus élargi.
Les unions d’associations sont des têtes de réseau et doivent dès lors respecter la principe de subsidiarité. Cela implique qu’elles doivent laisser aux associations adhérentes la liberté de mener leurs activités sans se substituer à elles et en se limitant à une mission de coordination. Les associations développent de manière autonome leurs actions en direction des familles et qu’en aucun cas les UDAF n’intervenaient dans leur domaine.
Pour les services rendus aux familles, une participation est demandée aux familles qu’il s’agisse des loisirs, des activités de garde d’enfants, de maintien à domicile (ADMR), ou des activités de formation professionnelle (MFR). La question est celle du financement des actions qui ne sont pas concrétisées dans des services rendus rémunérés aux usagers, le cas de la défense des locataires, du soutien scolaire. Dans certains cas, les associations souhaiteraient une aide financière de l’UDAF avec le fonds spécial, mais celui-ci est trop peu important pour leur donner satisfaction.
La mutualisation peut permettre une meilleure visibilité de l’association. L’UDAF en tant que tête de réseau est une instance notoire et établir une coopération avec elle permet de réaffirmer la position de l’association au sein de ce réseau. L’UDAF est une plateforme de discussion avec les pouvoirs publics .
Les UDAF entretiennent des relations avec les administrations au premier rang desquelles la préfecture mais aussi la DDASS et à un moindre degré l’inspection d’académie, la direction de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes ainsi que la banque de France et la direction du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle.
Les UDAF entretiennent également des dialogues avec les conseils généraux. Bien que ces derniers ne constituent plus une source de financement, ils participent à des projets précis et limités, y compris en matière de financement d’opérations immobilières.
Elle représente les associations membres dans les débats avec les collectivités et les instances publiques. Mutualiser la direction d’une association permettra à cette dernière d’être au premier rang.
Devant l’administration, l’association bénéficie d’une plus grande visibilité et d’une représentation privilégiée. Mais cette représentativité est également assurée au sein du réseau dirigé par la tête de réseau. Mutualiser avec une association de plus grande envergure permet de profiter d’une plus grande expérience et d’une professionnalisation des activités.
La mutualisation est une coopération sous la forme de partage, partage de moyens matériels, financiers et humains. Toutes ces formes de partage ont des retombées économiques pour les associations concernées. Le partage permet une réduction des charges qui est alors supportées par deux ou plusieurs organismes au lieu d’un seul.
L’UNAF et l’UDAF bénéficient de l’appui des instances publiques, grâce notamment au fonds spécial qui leur est dédié. Le montant du Fonds Spécial attribué à chaque UDAF soutient et accompagne l’action institutionnelle des associations familiales. Au niveau des UDAF, il permet de financer la rémunération de 2 à 2,5 équivalents temps plein et les frais de fonctionnement afférents à l’activité institutionnelle. Son montant pour l’année 2003 était de 23 361 841,38€[67].
Le fonds spécial qui est alimenté par un prélèvement effectué sur les ressources des différents régimes de prestations familiales autres que les régimes spéciaux au taux de 0,1%[68] a pour objet de financer le réseau associatif familial dont l’UNAF et les UDAF sont les têtes.
Chaque UDAF affecte 90% du Fonds Spécial au fonctionnement du budget« institution » et redistribue 10% aux mouvements et associations qui la composent. La règle concernant la répartition des 10% par les UDAF est la suivante :
- 10% de la dotation affectée restent à la disposition du Conseil d’Administration de l’UDAF pour l’aide à la création et au développement des associations. Il a été constaté que les 10% à la disposition des conseils d’administration ont été affectés, selon le cas, en provision, pour part à des frais communs de structures, à l’organisation d’une manifestation commune
- 90% de la dotation sont répartis, par choix du Conseil d’Administration, d’abord entre fédérations[69] à recrutement général sans toutefois excéder 40% du montant, ensuite, pour le reste, entre les associations au prorata du nombre d’adhérents ou du nombre d’associations.
L’UDAF étant une instance supérieure bénéficie de ressources constantes de fonds publics qui permet la pérennisation des activités. La mutualisation permettra ainsi d’éviter une rupture de ressources pour les associations qui y ont recours. Le risque de vacances de poste pourra être écarté et les activités plus constantes.
En principe, les règles de dotations des fonds spéciaux doivent être respectées. Toutes les associations et fédérations affiliées à l’UDAF bénéficient d’une part du fonds spécial attribué à l’UDA proportionnellement à la taille de l’association. Une mutualisation ne peut qu’atténuer les risques de surcharge des associations. En aucun cas, la mutualisation ne doit servir à financer ou à privilégier une association plus qu’une autre avec le fonds spécial.
La mutualisation n’a alors et ne doit avoir que des conséquences indirectes sur le financement des associations. L’amélioration de la gestion de l’association par l’expérience du salarié mis à disposition doit permettre un meilleur financement de l’association. Mais en aucun cas cette mise à disposition ne doit trahir l’égalité entre les associations membres.
§2 : Eléments d’amélioration de la mutualisation dans le secteur associatif
Il existe un risque d’absorption dans une mutualisation, même si juridiquement l’association garde sa personnalité, l’identité de l’association risque de se fondre dans celle de l’association dominante. Pour y faire face, il convient d’établir et de définir le projet de mutualisation et de limiter cette perte d’identité.
Une mutualisation est souvent la solution face à une crise. Elle est souvent inévitable et certaines associations y recourent tout simplement pour ne pas disparaitre. Il convient néanmoins de définir le projet de mutualisation, le choix des partenaires pour la coopération et la portée de la coopération.
Pour que la mutualisation puisse aboutir, la coopération doit être envisagée avec des entités qui partagent les mêmes valeurs, les mêmes objectifs et les mêmes activités. En effet, il serait dérisoire d’essayer d’établir une coopération entre deux entités de deux branches différentes. Une complémentarité doit surgir du processus.
La mutualisation doit être une opportunité d’appuyer ses projets. Elle doit permettre à consolider les activités de l’association. Elle ne doit pas confondre les projets de l’association dominante avec ceux des autres. Il est essentiel de baser une mutualisation sur un pieds d’égalité pour éviter une asymétrie, au risque de basculer dans une fusion absorption.
Cinq principes méthodologiques doivent guider le projet de mutualisation :
- Envisager le partage comme un levier de pérennisation/dynamisation des valeurs, du projet, d’une qualité d’intervention et de renforcement d’une politique des ressources humaines,
- Anticiper sur le contexte des marchés publics et des directives européennes,
- Travailler prioritairement à la définition de la gouvernance du projet et de la solution retenue en vue de garantir la cohésion autour du projet, une prise en compte positive des enjeux territoriaux, un impact social positif pour les salariés
- Partager la fonction employeur, il est nécessaire que les structures se donnent les moyens de construire une stratégie claire et prospective tout autant sur le projet que sur les ressources humaines.
- Travailler sans relâche à développer la culture de la mutualisation, à tort assimilée à une perte identitaire ou à une dilution des valeurs du projet ou à seule une mise en commun de moyens humains ou matériels
Un projet de mutualisation s’accompagne de quelques démarches utiles :
- La concertation inter-structure
- La définition du projet de partage de l’emploi et de ses conditions de faisabilité
- La définition du contenu des emplois, de la stratégie R.H, des modalités d’accompagnement des salariés ?
- La définition des instances de régulation, de suivi
- La mise en place d’une charte de fonctionnement
- Le choix de la structure juridique et son montage
- Le développement d’une culture de la mutualisation
- La formation des bénévoles et des représentants des employeurs à la mise en place et à la gestion de solutions de mutualisation et d’emploi partagé
Les parties prenantes doivent définir et prendre en compte les enjeux du projet. Il s’agit de :
- Stabiliser et pérenniser des emplois
- Accéder à des qualifications des salariés jusqu’à présent inaccessibles
- Optimiser les effectifs
- Utiliser chaque personnel à sa juste qualification
- Permettre d’incorporer des champs de formation
- Proposer des choix en matière d’organisation et de gestion des temps de travail
- Acquérir plus vite et simultanément des expériences diversifiées
- Faire grandir des projets de territoires
- Développer le(s) projet(s) associatif(s)
Il appartiendra aux parties prenantes de faire un choix de formule suivant les enjeux attendus, s’il sera mieux d’adopter la formule du groupement d’employeurs, de celle d’association multi-gestionnaire ou la mise disposition du personnel. Les conséquences diffèreront suivant le choix sachant que la création d’un groupement d’employeur nécessitera davantage de procédures et qu’une mise à disposition aura un aspect plus provisoire et répond à une vacance de poste au sein d’une association.
Conclusion générale
Les réformes successives, le retrait progressif de l’Etat, l’évolution des services à la personne, conduisent les associations familiales à innover et à adopter des schémas de coopération afin de rentabiliser leurs activités, voire survivre. La mutualisation est la forme de coopération la plus usitée dans le monde associatif. Il existe plusieurs formes possibles de coopération, allant d’une simple convention de mise à disposition de personnel à une coopération plus poussée qui s’apparente à la fusion de l’économie capitaliste.
Certaines associations se retrouvent dans la tourmente, besoin et manque de financement, organigramme en désordre, personnel peu qualifié. Plusieurs associations prévoient une mutualisation pour des postes clés, comptable, personnel administratif, ou directeur.
Bien que la mutualisation se présente comme la solution, les associations font toujours part de leur inquiétude concernant les conséquences du procédé sur l’identité de l’association. Juridiquement, la mutualisation n’altère en rien la personnalité juridique des associations, elles disposent de leur personnalité propre, ce sont des salariés qui sont partagés. Pourtant, la pratique peut démontrer l’existence d’une mutualisation asymétrique qui risque de faire fondre l’identité d’une association pour faire place à celle de l’association la plus dominante.
Plusieurs formules juridiques de mutualisation s’offrent aux associations aujourd’hui, avec des modes différents et des conséquences différentes. Il appartient aux intéressés de définir leur projet de mutualisation et de choisir la formule adéquate à chaque attente car en tout état de cause, à chaque fin se justifieront les moyens.
ANNEXE 1
Les diagnostics RH dans le cadre d’une mutualisation
ANNEXE 2
ANNEXE 3
LES POLITIQUES FAMILIALES : PERMANENCE ET INNOVATIONS
Le périmètre des politiques familiales est variable, tant leurs objectifs sont nombreux. Les politiques familiales ne concernent pas que les prestations familiales (qui sont très nombreuses, en fonction de la situation sociale, du nombre d’enfants, du mode de garde), elles comprennent aussi des éléments de politique fiscale (le quotient familial, les dépenses liées à la maternité, l’effort en faveur du logement des familles, les avantages familiaux de retraite – pour les femmes qui se sont arrêtées de travailler pour élever leurs enfants).
Cette juxtaposition de dispositifs s’explique par la sédimentation[70] de mesures aux logiques et aux objectifs diversifiés… voire incohérents selon certains auteurs. L’analyse hésite entre la permanence de certains principes historiques de ces politiques et le renouvellement profond de certains dispositifs, dans un souci d’adaptation aux évolutions de la société et de modernisation de la gouvernance financière et politique de la protection sociale.
Les politiques familiales restent aujourd’hui fidèles à nombre de leurs caractéristiques fondatrices :
– L’existence d’une branche distincte de la Sécurité sociale (les caisses d’allocations familiales) maintient une unité de la politique familiale d’un point de vue institutionnel (même si, compte tenu de la diversité des objectifs poursuivis, l’utilisation du pluriel s’impose). Les politiques familiales intègrent d’autres objectifs, comme la lutte contre la pauvreté, l’égalité des genres, la garde des jeunes enfants, en familialisant certaines prestations. La spécificité institutionnelle de la branche Famille de la Sécurité sociale reste une originalité française ;
– Les prestations financières universelles n’ont pas toutes été abolies. En 2002, 36 % des prestations sociales et familiales distribuées par les caisses d’allocations familiales n’étaient pas sous condition de ressources (source CNAF).
– Le soutien au modèle traditionnel de la mère au foyer est maintenu dans le cadre de la Prestation d’accueil au jeune enfant, créée en 2003, qui prolonge le principe d’un salaire familial. Elle permet en partie de compenser l’arrêt d’activité d’un parent qui s’occupe de ses enfants ;
– Le principe du quotient familial diminue les charges fiscales en fonction du nombre d’enfants, dans une logique de solidarité horizontale (de redistribution des richesses des ménages sans enfants vers les familles). Les déductions permises par ce dispositif croissent avec le revenu ;
– L’objectif nataliste privilégie les familles nombreuses (avec le troisième enfant, les déductions fiscales et allocations familiales sont majorées).
Un grand nombre d’innovations ont été introduites dans la politique familiale depuis trente ans :
– Les caisses d’allocations familiales financent de manière croissante, depuis les
années 1970, des dispositifs dits de « conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle » : des prestations pour la garde d’enfants par des nourrices ou des assistantes maternelles, le financement de services collectifs d’accueil des jeunes enfants (crèches, halte-garderies) ;
– De nombreuses prestations monétaires ont été mises sous condition de ressources dans un souci de redistribution verticale et d’efficacité de la dépense publique (des ménages les plus riches vers les familles pauvres). Cette politique de ciblage a permis la mise en place d’aides spécifiques destinées à des familles rencontrant des difficultés particulières (par exemple, l’allocation de parent isolé créée en 1976 en faveur des familles monoparentales) ;
– Le soutien à des besoins émergents qui n’étaient pas pris en compte, tels les loisirs des jeunes, le rôle des pères (création d’un congé paternité en 2001) ;
– L’accompagnement des transformations profondes du droit civil de la famille (reconnaissance de la filiation naturelle, assouplissement des procédures de divorce).
Jérôme Minonzio, Jean-Philippe Vallat
Table des matières
Chapitre I : Statut actuel des Associations d’aide aux familles 4
Section 1 : Statut de l’AMFD.. 5
- Les textes encadrant les AMFD.. 5
- Droit commun des associations. 5
- Associations chargées de mission de service public. 6
- Associations et aide au domicile. 7
- Les moyens des Associations d’aide à domicile. 7
- Les moyens humains de l’association. 7
- Les attributions de la directrice de l’association. 8
- Le personnel 9
- Les moyens financiers. 9
- Les missions. 12
- A la demande des familles. 13
- Sur demande indirecte des partenaires. 14
- Les interventions de l’association. 14
- Le renforcement des dispositifs de soutien des parents en difficultés. 15
- Les interventions de prévention et de protection. 16
Section 2 : La place des associations dans le service à la personne. 17
- Le service à la personne. 17
- Les acteurs. 18
- Quelques chiffres sur l’état du marché. 18
- La place des associations dans le service à la personne. 19
- Les difficultés internes. 20
- Difficultés de gestion. 20
- Pour une amélioration des performances. 21
- Les difficultés externes de l’association. 21
- Fragilisation des associations par les régulations publiques. 21
- Evolution des régulations. 22
Chapitre II : Les perspectives de coopération des associations familiales 25
Section 1 : La mutualisation/coopération dans le domaine associatif 27
- Une incitation à la coopération. 27
- Une mise en concurrence des associations par l’appel à projet 28
- Les formes de la coopération. 29
- Les modèles de coopération et de mutualisation. 32
- Les raisons de la mutualisation de l’emploi 33
- Les emplois concernés. 34
- Les formes possibles de mutualisation de l’emploi 34
- La formule du groupement d’employeur. 35
- Intérêt de la formule. 35
- Les conditions de réussite de la formule GE.. 35
- L’association multi-gestionnaire. 36
- La mise à disposition et la convention de coopération. 36
Section 2 : La portée de la mutualisation. 37
- Un risque d’amoindrissement de l’identité. 37
- Un effet asymétrique de la mutualisation. 38
- Le principe de subsidiarité. 38
- Profiter de l’envergure et de la visibilité de l’association dominante. 39
- Conséquences sur le financement de l’association. 39
- Les ressources de l’UDAF. 39
- Les conséquences sur le financement des associations. 40
- Définir le projet de mutualisation. 41
- Le choix des partenaires. 41
- Les démarches méthodologiques. 42
- La prise en compte des enjeux réels de la mutualisation. 42
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[1] Merrien F.X, « État et politiques sociales : contribution à une théorie néoinstitutionnaliste », Sociologie du Travail, 3, 1990, p. 267-281
[2] Bruno Palier, Gouverner la Sécurité sociale. Les réformes du système français de protection sociale depuis 1945, Paris, PUF, 2002
[3] Livre 2, Titre 1er, Article L. 211-3 du Code de l’Action sociale et des Familles (Paris, Imprimerie des Journaux Officiels, mai 2005). L’UNAF et les UDAF sont habilitées à :
L’UNAF et les UDAF sont habilitées à «–Donner leur avis aux pouvoirs publics sur les questions d’ordre familial et leur proposer les mesures qui paraissent conformes aux intérêts matériels et moraux des familles ;
– Représenter officiellement auprès des pouvoirs publics l’ensemble des familles »
[4] Jobert B, « La Version Française du corporatisme : définition et implications pour la modernisation de l’État dans une économie en crise », dans Dominique Colas (dir.), L’État et les corporatismes : travaux de la mission sur la modernisation de l’État, Paris, PUF, 1988, p. 3-18.
[5] Dumon W, « La politique familiale en Europe occidentale. Une réflexion sociologique », L’Année Sociologique, 37, 1987, p. 291-308
[6] Lenoir R, Généalogie de la morale familiale, Paris, Seuil, 2003
[7] Voir notamment Damon J, « La lutte contre l’exclusion », dans Marc de Montalembert (dir.), La protection sociale en France, Paris, La Documentation française, 2004, p. 158-167
[8] En ce sens, voir Martin-Papineau N., Les familles monoparentales. Émergence, construction, captation d’un problème dans le champ politique (1968-1988), Paris, L’Harmattan, 2001
[9] Tel est le cas des mutuelles, coopératives, fondations, syndicats
[10] Loi du 1er juill. 1901 : Journal Officiel 5 Juillet 1901
[11] Voir sur la question Mescheriakoff , A.-S. Frangi M. et Kdhir M., Droit des associations : PUF, coll. Droit fondamental, 2e éd. 1998, n° 2
[12] Arrêté n° IOCA0817561A, 14 oct. 2009, portant création du répertoire national des associations : Journal Officiel 24 Octobre 2009
[13] Journal Officiel 1er Aout 2014
[14] Loi n° 2014-856, 31 juill. 2014, art. 68
[15] Voir notamment en ce sens un arrêt du Conseil d’Etat, CE, 15 oct. 1975, Dame Vve Alépée : RD sanit. soc. 1975, p. 45, note F. Moderne
[16] L. fin. séc. soc. 2008, n° 2007-1786, 19 déc. 2007 : Journal Officiel 21 Décembre 2007
[17] PMI : Protection Maternelle et Infantile.
[18] ASE : Aide Sociale àl’Enfance
[19] La participation peut varier entre 0,3centimes à 12euro
[20] Le temps de répit s’entend comme un dispositif permettant de faire face aux démarches de la vie courante et/ou de disposer d’un espace-temps pour les activités de loisirs en dehors du lieu familial
[21] Le plan d’actions personnalisé est un dispositif de conseils, d’aides financières et matérielles qui donne aux retraités les moyens de continuer à vivre chez eux dans les meilleures conditions possibles
[22] Art. L 222-3 du CASF
[23] DE ROBERTIS D. : Méthodologie de l’intervention en travail social, Bayard, Paris, 1994
[24] CROUZAL D. : Technicien de l’intervention sociale et familiale, formation, diplôme, carrière, p. 47, ASH Edition, 2005
[25] GUEDENEY N. et A. (dir.) : L’attachement, Masson, Paris, 2e édition, 2008
[26] LAMOUR M., BARRACO DE PINTO, L. (1998) : in « Soutenir la parentalité : pourquoi et comment ? Différentes approches pour un même concept », Devenir, 2009 ; 21 (1) : 32
[27] En 2008, 71 % des heures de services à la personne ont été produites auprès de particuliers employeurs (DARES, 2010)
[28] ANSP, http://www.servicesalapersonne.gouv.fr/spip.php?rubrique7&id_article=14
[29] Notamment Devetter, Jany-Catrice et Ribault, 2009 ; UNIOPSS/CNAR, 2008 et 2010
[30] Source DARES, 2010
[31] Ribault, 2008a
[32] Hansmann, 1980
[33]Mouhanna, (Ed) [2011], « ficher et mesurer. Les paradoxes du contrôle », Sociologie Pratique N°22, Les presses de science po, p.1
[34] Loubat, 2006, p. 28
[35] Bourguignon, 1997
[36] Stiegler, 2004
[37] Chanlat, 1998, p. 96
[38] Voir Enjolras, Laville, 2001
[39] Agrément, tarification, sectorisation, subvention de l’offre, etc.
[40] Evers, 1993
[41] Demoustier 2002
[42] Chemin et Gilbert 2010
[43] DI MAGGIO P. & POWELL W. (1991), “The Iron Cage Revisited: Institutional Iso-morphism and Collective Rationality in Organization Fields”, In DI MAGGIO P. & POWELL W. (eds.). The New Institutionalism in Organizational Analysis, The Uni-versity of Chicago Press, Chicago and London
[44] Décret n°2006-413 du 6 avril 2006 relatif aux groupements assurant la coordination des interventions en matière d’action sociale et médico-sociale, pris pour l’application de l’article L. 312-7 du code de l’action sociale et des familles et modifiant ce code
[45] Voir en ce sens Côté, M., Malo, M.-C., Simard, P. et Messier, M. (2007) : La gestion stratégique : une approche fondamentale: Gaëtan Morin/La Chenelière Éducation, Montréal
[46] Id
[47] Marciquet, V., Petrella, F. (2010) : « Stratégies et démarches de coopération interassociative. Analyse et application aux organismes de lutte contre l’exclusion », Communication au Colloque Mutualisation dans le champ sanitaire et social : quelles transformations, appropriations et résistances pour les territoires, les organisations et les professions, IRTS et CEMM, Marseille, 5-6 mai
[48] Laville, J.-L. Hoareau C. (dir.) (2008) : La gouvernance des associations, Eres
[49] TCHERNONOG, V. (2010) : « La restructuration, quelle réalité et quels enjeux pour les associations », Communication au colloque Associations : quelles stratégies face aux crises ? Barreau de Lyon, 24 septembre
[50] La loi du 2 janvier 2002 de rénovation de l’action sociale et médico-sociale incite à une plus grande coopération entre établissements et services
[51] DI MAGGIO, POWELL, 1991, Les auteurs parlent d’isomorphisme institutionnel, L’isomorphisme institutionnel est défini comme « un procédé contraignant qui force une unité dans une population à ressembler aux autres unités de cette population qui font face au même ensemble de conditions environnementales »
[52] Boyer, 1986
[53] Tel est le cas des GIE, GCSMS et union d’associations
[54] Schéma du Groupement d’employeurs
[55] Le cas des fédérations d’associations
[56] GCSMS
[57] SEGARRA-BLASCO et al. 2008
[58] Reynaud, 1995
[59] LAM, 2005
[60] KIMBERLY et all. 1981
[61] DAMANPOUR et all. (1984)
[62] ABALLEA et all, 2003 : 1
[63] FRIEDBERG, 1977
[64] DAUJAT J, dans L’ère des fédérations, 1958
[65] ZERDANI, T. (2010) : Gouvernance de réseaux interorganisationnels : revue de littérature et proposition d’un cade d’analyse, Cahier du CRISES # ET1008, p.34
[66] Richez-Battesti, N., Oswald, P., (2010) : « Vers un modèle hybride de gouvernance : la construction d’une stratégie institutionnelle du faire ensemble : une analyse à partir d’un groupe de tourisme social », Politiques et Management Public, Vol. 27, n° 1 sur la question de la gouvernance démocratique
[67] UNAF : 7 009 418,01€, UDAF : 15 472 445,68€, URAF : 879 977,69€
[68] Décret 88-459 du 27/04/88
[69] Rappelons qu’une fédération doit comprendre au moins deux associations et 100 adhérents
[70] Philippe Tronquoy (dir.), « Famille (s) et politiques familiales », Les cahiers français, 322, septembre-octobre 2004 ; Jacques Commaille, Pierre Strobel, Michel Villac, La politique de la famille, Paris, La Découverte, 2002 (Repères).
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