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Optimisation de la Fonction Achat : Entre Centralisation et Décentralisation dans les Entreprises – Étude de Cas de Bonna Sabla

Sommaire

Introduction. 3

PARTIE 1 : CADRAGE THEORIQUE. 6

Chapitre 1 : La centralisation et la décentralisation. 6

Section 1 : La fonction achat 6

A-        Définitions, rôles et fonctions des achats. 7

B-        La conduite de l’acte d’achat 13

Section 2 : La stratégie achats, actes-processus. 18

A-        Marketing et stratégie des achats. 18

B-        La centralisation et la décentralisation. 22

C-        Objet et organisation. 24

D-        Les différentes modalités de décentralisation. 24

E-         Les critères de décentralisation. 26

Section 3 : Les processus à centraliser et à décentraliser 27

A-        Mettre en évidence les avantages et les inconvénients des deux procédés. 27

B-        Les facteurs de centralisation et de décentralisation. 32

C-        Analyse de la centralisation et la décentralisation sous différents axes. 32

D-        Choisir les processus pouvant être décentralisés. 34

Chapitre 2 : Trouver l’équilibre optimal entre centralisation et décentralisation des achats. 35

Section 1 : Détermination d’une approche mixte. 35

Section 2 : La dynamique des systèmes de pilotage des achats. 36

PARTIE 2 : CENTRAL ACHAT. 38

Chapitre 1: L’organisation et le fonctionnement d’un central achat. Eléments contexte global 38

Section 1 : Les principales raisons de recourir à une centrale d’achat 39

Section 2 : Dysfonctionnements généraux existants. 40

A-        Méconnaissance des ruptures de stock. 41

B-        Mauvaise maitrise des achats et des coûts au niveau des sites. 41

C-        Les coûts cachés. 42

Section 2 : Le rôle des Achats aujourd’hui et la détection des dysfonctionnements sur le terrain de Bonna Sabla. 43

A-        Présentation de Bonna Sabla. 43

B-        Le rôle des achats au sein de la société Bonna Sabla. 44

Chapitre 2 : Les causes racines des dysfonctionnements. 46

Section 1 : Contexte de l’entreprise : les dysfonctionnements et les causes racines. 46

A-        Inexistence d’approvisionneur ni d’acheteur 46

B-        Non-respect des contrats-cadres. 47

C-        Myopie de la réalité logistique. 49

D-        Différences de fonctionnement entre les usines. 49

E-         Les spécificités des produits de Bonna Sabla. 49

Section 2 : Constatation. 50

A-        Faiblesse de l’organisation achats. 50

B-        Manque de communication. 50

C-        ERP. 51

D-        Défaut de crit��res clairs sur la centralisation. 53

Chapitre 3 : Recommandations. 54

Section 1 : Mise en place d’approvisionneurs ou assistants achats dans les usines. 54

A-        Mise en place d’une structure responsable des contrats-cadres. 55

B-        Effectuer un suivi rigoureux de la performance et de la qualité des achats. 56

Section 2 : Mise en place d’indicateurs. 57

Conclusion. 65

Bibliographie. 67

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction

L’organisation de la fonction achats constitue actuellement un axe capital et un facteur déterminant dans la compétitivité des entreprises. L’organisation de cette fonction se caractérise premièrement par la prise en compte de diverses variables auxquelles dépendent son efficacité et celle de l’ensemble de la chaîne logistique.

C’est pour cela que de nombreux travaux se sont penchés sur l’analyse du degré de centralisation et/ou de la décentralisation de la fonction d’approvisionnements à l’exemple de Leenders, Fearon et Nollet (1998) ; Bruel (1986) ; Bernardin (1982).

Bien que cette préoccupation était déjà présente plusieurs années auparavant, comme démontré dans les travaux de Haas, March, et Krech (1960), celle-ci connait actuellement une nouvelle résonance, notamment depuis que la fonction achat a commencé à être considérée comme une fonction stratégique au sein des entreprises. Suite à l’important engouement porté à la fonction achats, de plus en plus d’auteurs se sont focalisés dans l’évaluation de l’apport de celle-ci à la performance des entreprises.

Dans le cadre de l’organisation de la fonction achat, la majorité des entreprises ne cessent de chercher le meilleur positionnement entre centralisation et décentralisation. Dans ce contexte, elles ont comme objectif de tirer le maximum d’avantages de chacune de ces stratégies tout en cherchant à minimiser autant que possible les désavantages qui y sont attachés.

Toutefois, étant donné que les structures des entreprises sont le plus souvent très dynamiques, nous assistons la plupart du temps à un balancement entre une stratégie de centralisation et une stratégie de décentralisation de certains de leur fonction.  En effet, nous constatons que du fait de l’évolution consécutive de leur type d’organisation, les entreprises font un va et vient entre ces deux types de stratégie.

Par ailleurs, pour les entreprises qui ont décidé d’établir une seule stratégie, elles sont souvent confrontées à d’importantes difficultés, soit en raison d’une mauvaise maitrise de la stratégie soit par une faible implication du personnel. C’est exactement le cas de l’entreprise qui fait l’objet de notre enquête : Bonna Sabla.

En effet, dans ce travail, nous cherchons à apporter de nouveaux éléments à fonction achat afin de traiter certains problèmes qui nuisent au bon fonctionnement de l’entreprise. Nous avons ainsi établi la problématique suivant : « Comment trouver un équilibre optimum entre centralisation et décentralisation des achats pour être performant ».

Pour apporter des éléments de réponses pertinents à cette problématique, ce travail rassemble à la fois une recherche théorique et empirique se rapportant à l’organisation de la fonction achat et aux différentes stratégies mises en place par les entreprises pour une meilleure performance.

A cet effet, nous traiterons dans le cadre de ce travail, trois grandes parties à travers lesquelles nous tenterons de mettre en évidence les différentes techniques de gestion de la fonction achat au niveau des entreprises en général et au niveau de l’entreprise de notre étude. Pour cela, nous commencerons premièrement par l’analyse de l’organisation, le fonctionnement d’un central achat et la détermination du rôle des achats.

Ensuite, nous entamerons une analyse empirique portant sur la détection des dysfonctionnements sur le terrain de Bonna Sabla et la détermination des causes racines des dysfonctionnements d’une centrale d’achat. Nous terminerons le travail par la discussion des résultats obtenus ainsi que par la proposition de recommandations d’actions pour renforcer la fonction achat au sein de l’organisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 1 : CADRAGE THEORIQUE

Chapitre 1 : La centralisation et la décentralisation

Dans ce premier chapitre de la première partie de ce travail nous entamerons un cadrage théorique se rapportant à la centralisation et la décentralisation des processus achats. Toutefois, nous commencerons par comprendre ce qu’est la fonction achat et déterminer les différentes strat��gies mises en œuvre dans les processus achats.

Section 1 : La fonction achat

Quel que soit le domaine d’activité ou encore la taille d’une entreprise, la fonction achat apparait toujours comme un axe stratégique au sein de l’organisation et est déterminante dans la rentabilité et la pérennité de toute entreprise. Cette première section nous apportera les précisions nécessaires nous permettant de mieux comprendre la fonction achat ainsi que ces objectifs au sein d’une organisation.

C’est seulement depuis une trentaine d’années que la fonction achat est véritablement reconnue dans les entreprises. La forte concurrence et le passage d’une économie de production à une économie globalisée poussent les entreprises à se concentrer davantage sur leurs marges. En effet, ces dernières ne peuvent faire accroitre indéfiniment les prix de vente, et par conséquent, ne peuvent se baser que sur les achats qui sont la fonction la plus efficiente pour préserver et améliorer les marges.

Dans de nombreuses entreprises, particulièrement les entreprises de production, les achats représentent en moyenne 60 % du chiffre d’affaires. Donc la réduction des charges d’achat permet automatiquement aux entreprises de gagner dans la marge bénéficiaire.

L’évolution de la fonction achat s’est effectuée en diverses étapes. La première étape a eu lieu avec la création de postes de suivi des activités d’approvisionnement. La seconde étape quant à elle s’apparente à la fonction achat que l’on connait aujourd’hui.

Actuellement, les acheteurs s’occupent de la recherche de fournisseurs qui sont les plus susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise que ce soit en termes de qualité, de coûts ou de délais.  Ils se chargent ainsi de mener les appels d’offres et procèdent à la négociation des contrats.

Au cours de l’année 1990, les achats ont véritablement commencé à se professionnaliser, notamment en raison de l’arrivée d’internet et l’apparition de nouveaux outils. En temps de crise, les acheteurs sont les acteurs qui permettent à une entreprise de conserver ses marges et de maintenir une relation stratégique avec ses différents fournisseurs. En mettant en place une politique d’achat durable, cette fonction contribue également à assurer une bonne image pour l’entreprise.

A-    Définitions, rôles et fonctions des achats

Actuellement, la fonction achat commence de plus en plus à occuper une place centrale dans les préoccupations des entreprises, car les achats contribuent grandement à leur performance. En effet, la fonction achat a non seulement pour rôle de réduire les coûts, mais selon le dictionnaire Larousse, un achat est « l’acquisitiond’un bien en échange du règlement comptant ou à terme du coût correspondant »[1]. Dans le domaine des entreprises, nous parlerons plutôt de politique d’achats.

La fonction achat se définit également comme « la fonction responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise »[2].

Pour évaluer le poids de la fonction achats au sein des organisations, il est capital de tenir compte des points suivants [3] :

  • Le secteur d’appartenance de l’entreprise (primaire, secondaire, tertiaire.)
  • La branche de l’entreprise dans le secteur.
  • La taille de l’entreprise par ses effectifs et son chiffre d’affaires.

La fonction achat peut également être considérée comme une fonction qui est en pleine émergence. Depuis son apparition, cette fonction a connu une évolution en trois étapes dans le cadre de son développement :

  • Au début, la fonction achat a été considérée comme une simple fonction essentiellement administrative et ne servait qu’à assurer quelques tâches seulement comme le fait de passer les commandes.

A ce titre est considéré comme un simple passeur de commandes qui assurait l’écoulement des demandes d’achat de son organisation. Dans ce contexte, l’achat n’apportait qu’une faible valeur ajoutée. Bien que ce modèle ne fonctionne qu’au sein d’une économie de production, il existe encore certaines entreprises qui l’appliquent.

  • Au fil de temps, la fonction s’est traduite progressivement comme une fonction qui est en même temps administrative et négociatrice. Dans ce contexte, l’acheteur ne se limitait plus à la simple tâche de passer les commandes, mais s’occupait également de la négociation avec les fournisseurs.

Grâce à cette fonction de négociation de l’acheteur, la valeur ajoutée apportée par l’achat commence à évoluer, étant donné que les négociations se portent essentiellement sur les prix.

  • Actuellement, notamment dans le cadre d’une économie de marché dans laquelle le marché détermine le prix d’un produit, l’entreprise, qui cherche à augmenter son profit, se trouve obliger de jouer sur le prix de revient qui représente entre 40 % à 70 % des achats. En effet, l’acte d’achat est devenu un axe stratégique au sein des entreprises et les pousse à considérer la fonction achat de manière beaucoup plus professionnelle. Ainsi, l’acte d’achat n’est plus seulement une fonction administrative et négociatrice, car désormais, acquiert une autre fonction, une fonction technique.

Actuellement, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’importance de la fonction achat dans la performance de leur organisation. En effet, plusieurs tâches sont dévolues à cette fonction :

  • Améliorer les performances qualité des fournisseurs
  • Assurer la satisfaction des clients internes
  • Développer le chiffre d’affaires de l’entreprise
  • Développer les achats dans les pays à bas coût
  • Gérer la relation fournisseur
  • Identifier et intégrer l’innovation des fournisseurs
  • Prendre en compte le développement durable
  • Réduire les coûts totaux d’usage
  • Sécuriser les risques d’approvisionnement
  • Trouver de nouveaux fournisseurs
  • Trouver de nouveaux produits

 

Ces différentes missions sont à prioriser par les entreprises et à intégrer dans les stratégies internes, non seulement dans l’optique d’une simple négociation destinée à minimiser les coûts, mais également dans une optique de mise en place d’un flux de ressources, biens ou services, qui sont en adéquation avec les autres stratégies et la croissance de l’entreprise afin d’accroitre sa valeur.

Pour cela, l’acheteur ou plus précisément la fonction doit, commencer par connaître parfaitement les produits et les fournisseurs du marché dont elle a la responsabilité, puis être très attentif vis-à-vis des différents acteurs et des processus auxquels ils participent.

Pour mener à bien ses missions, les acheteurs se focalisent sur des marchés spécifiques qui ne demandent les mêmes compétences. En effet il existe certains types d’achats comme les achats hors production qui ne demandent pas une expertise technique élevée et ne nécessitent pas de négociation importante.

Par ailleurs, certains types d’achat sont beaucoup plus complexes et nécessitent par conséquent des techniques et des logistiques particulières et doivent par conséquent passer par des négociations difficiles. Ainsi les entreprises doivent recruter différents profils d’acheteurs, avec des compétences spécifiques, en fonction des marchés qui leur seront affectés comme le montre la figure présentée ci-après :

Figure 1 : Les différentes familles d’achat, La Matrice de Kraljic

Source : Kraljic P. « Purchasing must become supply management », Harvard Business Review, 1983

 

  • Rôles de la fonction achat

Premièrement, la fonction achat a pour rôle de réaliser le processus achat en s’impliquant dans les tâches en amont et en aval du processus achat. Le degré d’implication de la fonction achat dans le processus dépend de plusieurs facteurs comme le type d’économie, le type d’activités, ou encore à la maturité du service achats.

Par ailleurs, il est possible de classer le rôle de la fonction achat en quatre catégories : un rôle de fédérateur en termes d’analyse des besoins, un rôle de négociateur et de contrôle, un rôle d’optimisateur des coûts et un rôle de conseil.

  • Un rôle d’unificateur en termes d’évaluation des besoins

Chaque service au sein des  entreprises éprouve des besoins d’achats. La fonction achats, ayant une position transversale, a la capacité d’analyser les besoins des différents services et départements qui composent l’entreprise.

Elle participe ainsi à la coordination, à la planification ainsi qu’à l’anticipation des besoins de l’organisation. Dans ce contexte, c’est la globalisation des besoins ainsi que leur redéfinition qui leviers majeurs en termes de réduction des coûts.

  • Un rôle de négociateur et de contrôle

La fonction achat a également pour rôle d’assurer la conformité des commandes effectuées, notamment en termes de qualité, de prix et de délais de livraison.  Lorsqu’il y un litige, l’acheteur est amené à trouver une solution, voire un compromis, car il est le seul interlocuteur privilégié avec les fournisseurs.

  • Un rôle d’optimisation des coûts

La fonction achat est également en charge de réduire les coûts en rapport à la consultation, la passation de commande et au suivi.

  • Un rôle de conseil

Par ailleurs, la fonction achat contribue également à l’amélioration des résultats de l’entreprise. En agissant sur différents points essentiels comme la compréhension des besoins comme nous l’avons évoqué un peu plus haut, l’harmonisation des processus internes à travers la gestion des temps de processus, la mise en place de technique adaptée à l’organisation pour une bonne maitrise de l’information et la réduction des coûts globaux directs et indirects.

La fonction achat se présente également comme l’un des premiers contributeurs dans la stabilité de la marge. En effet, lorsqu’elle est bien maitrisée, elle peut assurer la sécurité des relations en amont de l’entreprise.

Pour cela, elle assure le référencement et les évaluations régulières des différents fournisseurs de l’entreprise. Ces évaluations lui permettent de mener efficacement des négociations sur les accords commerciaux, notamment les contrats-cadres. Cette fonction assure également le suivi des relations opérationnelles et financières.

Avec ces différents rôles, la fonction achat doit avoir la capacité de trouver les meilleurs produits et les meilleurs services dans les souhaités et dans des conditions de prix et de paiement les plus avantageuses pour l’entreprise.

  • La fonction achat dans l’entreprise

La fonction achat se présente premièrement comme une fonction support dont les autres fonctions de l’entreprise sont ses principaux clients.

Dans l’entreprise, la fonction achat travaille en collaboration avec plusieurs autres fonctions en raison de la nature des missions qui lui incombent. Le schéma que nous présentons ci-après donne un aperçu des différentes interfaces entre la fonction achat et les autres fonctions :

Figure 2 : Interfaces Entre Les Achats Et Les Autres Fonctions

 

 

Par ailleurs, il faut également noter que la fonction achat est une fonction qui évolue pour s’adapter aux différents changements de l’économie.

  • La fonction achat et la finance

La fonction achat collabore avec la finance pour le suivi de sa performance ainsi que dans l’élaboration d’une stratégie avec des objectifs financiers précis. Par exemple pour les produits qui ne produisent qu’une faible valeur ajoutée, la fonction achat entame un consensus avec la finance pour essayer de rationaliser les coûts.

Pour les produits à forte valeur ajoutée, elle va tenter de développer avec la finance des stratégies spécifiques qui vont s’adapter aux différentes exigences du secteur financier. La fonction achat peut en outre aller à l’encontre de l’amélioration des marges par exemple dans l’objectif d’obtenir un niveau de qualité supérieure, pour améliorer l’image des produits finis, pour obtenir des délais supplémentaires ou encore pour intégrer certains fournisseurs et obtenir de leur part plus de flexibilité.

  • La fonction achat et la fonction production

Il faut noter que la fonction production est le principal client de la fonction achat et le plus stratégique également. Ainsi, la performance de la fonction achat peut être appréhendée à travers la satisfaction de la fonction production.

Dans le domaine de la production, c’est cette fonction qui garantit la qualité des différents composants des produits fabriqués.

Pour garantir le respect de ces différents éléments, la fonction achat doit auditer rigoureusement les fournisseurs à ce qu’ils respectent leurs engagements que ce soit en termes de qualité ou de durée.

  • La fonction achat et la logistique

Avec la fonction logistique, la fonction achat assure la gestion des différents problèmes logistiques.

B-    La conduite de l’acte d’achat

Tout d’abord, un processus est un système d’activités qui est organisé par une entreprise ou par une unité de production. Un processus consiste à transformer des éléments entrants en éléments de sortie et nécessite par conséquent des ressources, que ce soit matérielles, financières ou humaines. Généralement, un processus aboutit à un produit ou à un service.

L’acte d’achat est le fruit de diverses tâches opérationnelles qui sont exécutées chronologiquement selon six phases essentielles : la définition du besoin, la recherche de fournisseurs, le lancement d’appel d’offres, l’analyse des offres, la négociation et la contractualisation[4].

Dans ces différentes étapes, chaque phase doit impérativement être traitée avec rigueur et méthodologie. Dans le cadre de ce processus, l’acheteur est incité premièrement à être très attentif par rapport aux attentes des prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.

Le tableau présenté ci-après nous donne un aperçu des différentes étapes du processus achat dans les entreprises.

Figure 3 : Processus achat

Source : FENNETEAU H.  – « Les caractéristiques de l’acte d’achat et la logique du marketing amont »,Revue internationale de l’achat, 1992, p.65

 

 

  • Définition du besoin

La définition du besoin est la première étape dans un processus achat. Dans cette première étape, il s’agit de définir le produit ou le service qui doit être acheté, en adéquation avec les besoins de l’entreprise. La définition des besoins est généralement formalisée par un cahier des charges.

La rédaction d’un cahier des charges, en détail ou de manière fonctionnelle, donne aux acheteurs la possibilité de spécifier les attentes vis-à-vis du produit ou du service.  Le cahier des charges peut contenir plusieurs rubriques dons les principaux sont le contexte de l’achat permettant aux fournisseurs de bien comprendre l’enjeu, et une description des différentes caractéristiques du produit ou du service à acheter.

Par ailleurs, le cahier des charges doit également préciser les conditions commerciales et les différents critères que doivent avoir les fournisseurs.

Dans la définition des besoins, l’acheteur doit toujours s’assurer à ce que le besoin des clients internes soit juste. Il doit impérativement éviter les risques inutiles ou les surcoûts.

  • Recherche de fournisseurs

Dans cette seconde étape du processus achats, les acheteurs peuvent choisir entre deux hypothèses. La première hypothèse est de choisir un fournisseur qui figure déjà dans le panel de l’entreprise et qui a la capacité de répondre efficacement aux besoins internes de l’organisation. Dans ce cas, le fournisseur choisi est déjà connu et par conséquent, il y a moins de risques dans les transactions.

La seconde hypothèse consiste à trouver un nouveau fournisseur. Dans ce contexte, les entreprises emploient souvent des méthodes de sourcing et d’homologation de nouveaux fournisseurs.

Le sourcing est un processus de recherche de fournisseurs et s’effectue en trois étapes différentes. Premièrement, l’entreprise se base sur des données macroéconomiques pour trouver un fournisseur.

La recherche est souvent délimitée au sein d’une zone géographique donnée (une ou plusieurs zones géographiques) et doit se baser sur divers critères, notamment en termes de qualité de produit et en termes de produit lui-même. Afin de trouver le meilleur fournisseur, tous ces aspects doivent impérativement être croisés.

Une fois les fournisseurs potentiels identifiés, l’entreprise procède au recueil d’informations en les contactant un à un. Dans une troisième et dernière étape, il est question de réaliser une cartographie des fournisseurs potentiels à partir des différentes informations collectées.

Lorsque l’entreprise arrive enfin à cibler un ou plusieurs fournisseurs, elle doit les homologuer à travers un système d’audit des fournisseurs potentiels. Cette homologation a pour objectif de réduire au maximum les différents risques qui peuvent survenir comme les risques financiers, les risques de fiabilité technique ou encore les risques en termes de capacité logistique.

  • Appel d’offres

Dans les appels d’offres, la fonction achat procède au lancement de consultations auprès des fournisseurs potentiels. Traditionnellement, l’appel d’offres consiste à trouver le fournisseur qui a le meilleur rapport qualité-prix. L’appel d’offres se compose de plusieurs documents dont :

  • une lettre d’introduction
  • un accusé réception
  • un guide de l’appel d’offres
  • un cahier des charges
  • les termes et conditions dans la collaboration
  • un questionnaire
  • un guide de réponses
  • des annexes
  • Analyse des offres

Une fois que les fournisseurs ont répondu à l’appel d’offres et que leurs réponses sont validées, l’entreprise procède à une comparaison à travers un tableau de synthèse pour aboutir à une short-list.

L’analyse des offres s’effectue en deux étapes. Premièrement, l’entreprise procède à une présélection en se basant sur différents critères. Ensuite, il s’agit de mener une analyse multicritères sur les offres restantes. Cette seconde étape est primordiale, car elle détermine le fournisseur le plus adapté aux besoins de l’entreprise.

  • Négociation
  • Première phase : la collecte d’informations

Avant d’entamer une négociation, l’acheteur doit premièrement recueillir des informations concernant le ou les fournisseurs choisis, le produit, le service et le poids de l’achat à effectuer.

Lorsqu’il s’agit d’un fournisseur confirmé, l’acheteur a déjà  en sa possession quelques éléments le concernant, notamment. Lorsqu’il s’agit d’un nouveau fournisseur, l’acheteur doit se baser sur de nouveaux éléments comme la situation économique, le positionnement concurrentiel, les prévisions d’activité et les moyens de production.

En termes de produit, l’acheteur doit procéder à l’analyse des différentes caractéristiques principales propres au produit ainsi que ses performances et son positionnement sur le marché. Dans la collecte d’informations, l’acheteur doit également évaluer le poids des achats dans le chiffre d’affaires du fournisseur.

  • Seconde phase : Préparation technique

La préparation technique du dossier consiste à déterminer les différents points à négocier durant la négociation ainsi que les objectifs. Pour cela, l’acheteur est amené à établir les clauses susceptibles de lui permettre d’avoir le dessus sur le vendeur. Il se montre alors important pour l’acheteur de procéder à la hiérarchisation des priorités dans les négociations et de se fixer des objectifs qui doivent être à la fois réalistes et ambitieux.

Pour élément de la négociation, l’acheteur doit également préparer à l’avance des arguments afin qu’il puisse convaincre facilement le fournisseur à améliorer son offre. Enfin pour que la négociation soit efficace, les arguments préparés doivent se baser sur des faits, des données et des démonstrations qu’il mettra à profit durant la négociation.

  • Troisième phase : Définition d’une stratégie de négociation

Dans le cadre d’une négociation, l’acheteur peut choisir entre plusieurs stratégies possibles.  En effet, il a le choix entre mener la négociation en bloc, en traitant toutes les clauses en même temps, ou mener la négociation de manière séquentielle e, abordant les clauses à négocier les unes après les autres.

Dans ce dernier cas, l’acheteur peut facilement maîtriser la négociation, car il ne passe à la clause suivante qu’après avoir atteint son objectif avec la clause précédente. Ainsi, le plus important est de commencer les éléments les plus faciles à traiter.

Dans la négociation proprement dite, l’acheteur a la responsabilité de mener les débats et d’intervenir en premier afin qu’il puisse gérer efficacement la conduite de l’entretien qu’il ne doit en aucun cas lâcher.

  • Contractualisation

La contractualisation est la dernière phase dans un processus achat. Cette dernière phase est le produit de la  négociation. La contractualisation est une étape simple et facile à réaliser lorsque les autres phases ont été bien menées.

Dans cette phase, l’acheteur établit un contrat d’achat ou un bon de commande entre l’entreprise et le fournisseur. Généralement, le contrat reprend tous les points essentiels convenus lors de la négociation. Le contrat contient donc toutes les informations indispensables se rapportant aux deux parties concernées et les éléments essentiels de l’achat proprement dit.

Section 2 : La stratégie achats, actes-processus

Le concept de stratégie achat a vu le jour en 1970 et a suscité depuis de nombreux écrits. Les premières études universitaires qui se sont intéressées à la fonction commerciale du marketing achat sont ceux de Kotler et Levy, 1973 ; Davies, 1974 ; Santi, 1974 ; Valla, 1978.

Les études ont été renouvelées dans les années 1980 et les recherches académiques qui se sont portées sur le sujet ont toutes tenté de montrer la dimension stratégique des volets internes et externes du marketing de l’acheteur (Marcel et Nassoy, 1985).

Tandis que sur le plan théorique, le concept se montre actuellement relativement cerné et par conséquent, rares sont ceux qui connaissent beaucoup de choses en ce qui concerne sa situation dans les entreprises.

A-    Marketing et stratégie des achats

Les définitions de marketing ont connu d’importantes divergences au cours des années 1990.  A cette époque, bon nombre de chercheurs se sont focalisés sur la conception d’une démarche destinée à faire correspondre la fonction achat avec les autres services de l’entreprise ainsi que de toutes les actions visant à conduire l’entreprise sur le marché amont.

  • Définition

En se basant sur le fait que l’achat correspond davantage à une opération de vente et sur les points qui les distinguent, H. FENNETEAU (1992) propose la définition suivante quant au marketing achat : « L’acheteur doit simultanément développer le dialogue avec les autres membres de son entreprise en pratiquant un marketing interne, et mener des actions auprès des fournisseurs en développant un marketing externe » H. FENNETEAU (1992).

Par ailleurs, d’autres auteurs comme M-J. SOSTENES (1994) se focalise sur les orientations internes et externes de l’entreprise pour définit le marketing achat en proposant la définition suivante : « le marketing achat est une démarche à la disposition de l’acheteur, qui lui permet de prévoir et d’intervenir de façon active dans la relation d’échange avec le marché amont afin d’adapter les besoins de l’entreprise aux possibilités du marché ou d’influencer l’offre pour l’adapter à ses besoins dans l’intérêt de son entreprise » M-J. SOSTENES (1994) .

Par ailleurs, la stratégie achat peut se définir comme l’ensemble orientations dont se dote une entreprise. Les entreprises mènent des stratégies achat afin d’atteindre une amélioration de la performance économique des achats et aussi de maîtriser les différents risques liés aux activités d’achat.

Les orientations stratégiques dans le domaine des achats en entreprise sont hiérarchisées selon les priorités de l’entreprise. Cette hiérarchisation permet de mettre en place des actions stratégiques et opérationnelles.

Ainsi, définir une stratégie achat revient à mettre en évidence les gisements d’amélioration et à planifier les achats en fonction de la stratégie globale de l’entreprise. La mise en place d’une stratégie achat s’effectue généralement selon plusieurs axes[5] :

  • Axe Coûts

L’axe coûts consiste à la mise en œuvre trois types de leviers en termes d’achat, à savoir : la massification, l’optimisation des produits et des services ainsi que l’optimisation des processus achat[6].

  • Axe Innovation / Technologie

L’axe innovation concerne se traduit par une veille technologique » qui donnera à l’entreprise la possibilité choisir des fournisseurs sur la base d’une vision stratégique.

  • Axe Qualité

L’axe qualité se focalise sur la constitution de Plans d’assurance Qualité Fournisseurs qui implique le cas échéant des recours à des audits pour s’assurer que les fournisseurs disposent des capacités nécessaires pour répondre efficacement aux exigences de l’entreprise.

  • Axe Délais

L’axe délais se rapporte à l’évaluation du respect des délais ainsi qu’à l’évaluation de la capacité des fournisseurs à s’adapter aux impondérables, en particulier à travers la maitrise de leurs flux logistiques.

  • Axe Moyens

L’axe moyen se rapporte à l’utilisation des enchères dans lequel l’acheteur a le choix entre « Make or Buy »[7]. Cet axe ainsi destiné à évaluer l’externalisation de fonction non stratégique pour l’entreprise. Pour cela, elle peut choisir entre : centraliser les services (ex centre de développement), faire appel à des prestations offshore ou le Cloud

  • Axe Sociétal

L’axe sociétal est destiné à la définition de chartes éthiques à destination des fournisseurs pour des points essentiels comme le développement durable, la conformité avec la législation du travail, etc.

  • Formalisation d’une de marketing achat

Dans l’objectif de favoriser et d’opérationnaliser le concept de marketing achat, plusieurs chercheurs ((BLACKBURNE, 1981 ; PINGEOT, 1984 ; MARICOURT, 1984 ; BRUEL, 1986 ; DOUILLET, 1987 ; JUILLARD-MARTIN, 1989,  se sont focalisés sur la formaliser de la démarche marketing achat en se basant sur les différents stades caractéristiques d’une approche marketing.

Si ces auteurs ne semblent s’entendre sur le nombre de phases, il est toutefois possible de structurer la démarche selon trois étapes principales.

Tableau 1 : Structure d’une démarche marketing

Source : Barriol Nathalie ESA de Grenoble, « Le marketing achat, conception et état des pratiques dans les entreprises industrielles », 2000, p.5

 

  • Etape 1

La première étape consiste en l’analyse des besoins internes de l’organisation. Cette analyse se rapporte généralement au contexte d’un produit ou d’un sous-ensemble. Elle commence depuis la phase en amont du développement et propose à l’acheteur différentes pistes pour l’étude du marché fournisseur.

  • Etape 2 :

La seconde étape quant à elle l’analyse de la situation externe de l’entreprise, donc son environnement externe. Cette seconde étape mène l’acheteur à examiner la complexité technique et commerciale du marché de leurs fournisseurs.

  • Etape 3 :

Dans cette troisième et dernière étape du marketing achat, il s’agit beaucoup plus des actions d’ajustement. Les actions d’ajustement, l’acheteur joue un rôle important à a fois au niveau de l’environnement amont et sur le marché intérieur qui se compose de tous les services dont il doit satisfaire les besoins. Dans le cadre de cette troisième étape, l’acheteur est également amené à ajuster les besoins de l’entreprise aux différentes possibilités offertes par le marché fournisseur et réciproquement.

B-    La centralisation et la décentralisation

L’organisation de la gestion des achats se présente comme un axe capital dans la compétitivité des entreprises. Afin de pouvoir assurer un meilleur pilotage à la fonction achats, les entreprises disposent de trois principaux choix de structures, à savoir : l’organisation centralisée, l’organisation décentralisée et l’organisation combinant centralisation et décentralisation[8].

Afin de mieux comprendre la mise en œuvre de ces différentes stratégies de gestion de la fonction achat au sein des entreprises, nous allons commencer par comprendre ce qu’est vraiment la centralisation et la décentralisation.

  • Définition

La centralisation et la décentralisation se présentent premièrement comme deux états organisationnels extrêmes. Entre ces deux stratégies se trouve une sorte de « zone grise » contenant une multitude de combinaisons possibles en termes de centralisation et décentralisation des activités. H.Mintzberg apporte une définition assez claire des deux notions : « Nous dirons que la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décisions se situent à un seul point dans l’organisation – à la limite dans les mains d’un seul individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes »[9].

  • La centralisation

La centralisation se définit premièrement comme un processus visant à transférer et à affecter l’autorité de la prise de décision à des niveaux plus élevés de la hiérarchie organisationnelle. Selon H.Mintzberg il existe deux principaux éléments de réponse à la stratégie de centralisation. La première est que la centralisation est un mécanisme très puissant pour permettre l’entreprise de coordonner les décisions dans l’organisation.

Cette stratégie se base sur le fait que lorsqu’un seul individu prend toutes les décisions, cela permet de mettre en place une bonne  coordination au sein de l’organisation. Le second élément concerne le pouvoir.

Dans la fonction achat, la centralisation peut être vue comme un choix d’organisation permettant à l’entreprise d’assurer le plus efficacement possible une meilleure cohérence du fonctionnement des diverses activités en mettant en œuvre un contrôle de l’action et des résultats.

En outre, la centralisation est également destinée à réduire les centres de décisions et à les situer à proximité de la direction générale.

  • La décentralisation

Afin de mieux comprendre la notion de décentralisation, il est tout d’abord important de préciser qu’il y a une grande différence entre la décentralisation physique et la décentralisation du pouvoir. La première consiste essentiellement à un déplacement physique d’un service en dehors du siège de l’entreprise. La seconde quant à elle se rapporte au pouvoir décisionnel.

En termes de décentralisation, H.Mintzberg souligne que cette stratégie se rapporte au fait qu’un seul individu ne peut comprendre toutes les décisions.  L’auteur propose également l’existence de quatre types de décentralisation[10] :

  • La décentralisation verticale : la décentralisation verticale s’agit d’une dispersion du pouvoir formel vers les niveaux inférieurs de la hiérarchie. Cette forme de décentralisation est souvent considérée comme la forme la plus banale de la décentralisation ;
  • La décentralisation horizontale : la décision horizontale se rapporte essentiellement sur le pouvoir décisionnel. Dans ce second type de décentralisation, le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique pour être recueilli par les fonctionnels.

Dans ce contexte, il est souvent question de dysfonctionnement, à un décalage entre structure formelle et structure informelle étant donné que techniquement, c’est uniquement la ligne hiérarchique qui doit disposer du pouvoir de décision ;

  • La décentralisation sélective : dans la décentralisation sélective, certaines décisions sont prises au sein de la direction, d’autres par contre sont confiées par la ligne hiérarchique, notamment pour les décisions concernant la production ;
  • La décentralisation globale : enfin, dans le cadre d’une décentralisation globale, un niveau de la hiérarchie se charge de toutes les prises de décisions. Ce quatrième type de décentralisation et rarement appliqué par les entreprises.

Dans le cadre d’une décentralisation,  l’objectif est de situer les centres de décisions près des organismes d’exécution.

 

C-    Objet et organisation

En termes d’organisation centralisée, la fonction concernée est gérée par une direction unique. Cette fonction peut être rattachée à la direction générale. Ce rattachement avec la Direction affirme le caractère stratégique de la fonction concernée.

Avec une stratégie de centralisation, les acteurs chargés de la gestion aspirent bien évidemment à davantage d’indépendance.

Dans le cadre d’une gestion centralisée, la direction achats centralisée gère en même temps les achats destinés à la production et les achats hors production. Dans ce cas, les responsables peuvent être répartis par familles d’achats. C’est notamment la configuration la plus classique. Par ailleurs, certaines organisations ont tendance à raisonner en mode projet en privilégiant des acheteurs polyvalents.

Par ailleurs en ce qui concerne la décentralisation, les activités d’achat sont directement rattachées à la direction d’un business unit. La décentralisation est plus fréquemment utilisée dans les entreprises industrielles.

Dans ce contexte, il est possible qu’un même groupe dispose de plusieurs directions achats, sans qu’il n’y ait nécessairement une relation entre elles.

D-    Les différentes modalités de décentralisation[11]

Il existe généralement quatre modalités de décentralisation au sein des entreprises, à savoir : la direction par objectifs ou DPO, la Direction participative par objectifs, la cogestion et l’autogestion.

  • La Direction par objectifs

La direction par objectifs ou DPO est une méthode de gestion décentralisée au sein des entreprises. Cette méthode est utilisée par les entreprises américaines depuis les années 60 et est initialement initiée par Peter Drucker.  Dans cette première modalité de décentralisation,  la Direction générale fixe des objectifs pour les confer par la suite différents responsables qui ont l’obligation de les atteindre.

Dans le cadre d’une DPO, les différents responsables qui doivent atteindre les objectifs fixés ont la possibilité de les discuter avec la hiérarchie dans le cas où ils estiment ne pas avoir tous les moyens pour les réaliser.

Par ailleurs, la DPO donne aux entreprises la possibilité d’optimiser l’efficacité de son unité économique et de favoriser la coordination entre les différents acteurs.

 

  • La direction participative par objectifs

La direction participative par objectifs est une modalité de décentralisation qui consiste premièrement à considérer l’entreprise comme un système d’objectifs. Dans le cadre de cette modalité, tous les acteurs de l’unité économique s’associent pour la négociation et la fixation des objectifs.

La direction participative par objectifs a pour effet de favoriser l’intégration et la responsabilisation du personnel autour des objectifs fixés. Elle a ainsi comme avantage de rendre beaucoup plus facile la communication au sein de l’organisation et de créer par conséquent un climat de paix sociale.

 

  • La cogestion

La cogestion est un système de direction décentralisée connu premièrement par les entreprises allemandes au cours des années 50. Cette modalité consiste principalement à impliquer les salariés dans la gestion de l’entreprise.

Toutefois, cette implication des salariés s’effectue indirectement à travers l’entremise d’organes de représentation.

  • L’autogestion

L’autogestion est une autre modalité de la décentralisation et est issue des pratiques des entreprises de l’Ex-Yougoslavie. Cette modalité se base sur le principe de totale décentralisation et dans laquelle les salariés qui disposent d’un véritable pouvoir de décisions assurent le fonctionnement de l’entreprise.

En France, cette pratique est utilisée essentiellement les sociétés coopératives ouvrières ou encore dans le cas de reprise de l’entreprise par ses salariés.

 

E-    Les critères de décentralisation

Dès qu’il se montre difficile, voire impossible, de confier tous les pouvoirs à une seule personne, l’entreprise doit penser à adopter une stratégie de décentralisation.  Toutefois, le choix d’une telle stratégie revient toujours à la direction.

Ainsi, la mise en œuvre d’une stratégie de décentralisation est considérée comme une manière de diviser le travail de direction. Néanmoins, elle ne peut être confondue avec une stratégie de déconcentration ou une délégation.

Figure 4 : Centralisation versus décentralisation

Source : M&BD Consulting, « Pouvoir Décisionnel, centralisation ou décentralisation? Que faire ? », 2013

 

Selon H. Mintzberg, il existe trois principales raisons qui pourraient pousser une entreprise à se pencher vers une stratégie de décentralisation[12] :

  • La première raison de décentralisation est liée au fait que les pouvoirs de décision doivent se situer là où les acteurs concernés peuvent comprendre une situation donnée et ont la capacité d’y répondre de manière rapide et intelligente. Autrement dit, le pouvoir doit se situer là où est le savoir ;
  • Ensuite, il y a le fait que la décentralisation permet de répondre rapidement aux conditions locales ;
  • Enfin, la décentralisation peut se présenter comme un moyen destiné à renforcer la motivation. En effet, les individus qui sont créatifs et intelligents ont généralement besoin d’une plus grande marge de manœuvre.

Section 3 : Les processus à centraliser et à décentraliser

L’organisation de la fonction achat se caractérise le plus souvent par l’existence d’une multitude de variables. Ces variables déterminent le périmètre de prise de décisions prises de décisions ou encore le niveau de centralisation ou décentralisation souhaité pour toutes les activités en rapport avec les achats.

Afin de bien choisir entre une stratégie de centralisation et une stratégie de décentralisation, l’entreprise doit commencer par mettre en évidence les différents avantages et inconvénients qui caractérisent ces deux types de stratégie.

A-    Mettre en évidence les avantages et les inconvénients des deux procédés

  • Les avantages

Nous avons dans le tableau présenté ci-après les différents avantages se rapportant à la stratégie de centralisation et de décentralisation.

Tableau 2 : Les avantages de la décentralisation et la centralisation

Source : M&BD Consulting, « Pouvoir Décisionnel, centralisation ou décentralisation ? Que faire ? », 2013

  • Centralisation

La centralisation de la fonction achat se présent le plus souvent comme un choix d’organisation destiné à assurer plus une meilleure cohérence du fonctionnement des différentes activités menées par une entreprise. Cela s’effectue généralement à travers la mise en place d’un système de contrôle de l’action et des résultats.

En outre, la centralisation vise également à  diminuer les centres de décisions et à les situer au plus près de la direction. Dans ce contexte, le choix du degré de centralisation des activités est primordial dans la mesure où il permet à une entreprise de déterminer la configuration organisationnelle.

Également, la décision doit se baser sur une multitude d’exigences qui sont en rapport avec le type de produit, les caractéristiques de l’entreprise et du secteur d’activité auquel il appartient, à la nature de la relation de l’entreprise avec ces différents fournisseurs (Corey, 1978).

Autrement dit, le choix entre une centralisation et une décentralisation est majoritairement dépend davantage de critères stratégiques qu’opérationnelles. Qui plus est, la tendance à la centralisation d’un certain nombre d’activités de la fonction achat doit se baser sur la volonté de l’entreprise à se confronter aux insuffisances de matières premières ou encore aux fluctuations des prix sur leurs marchés amont.

Par ailleurs, la centralisation donne également aux entreprises la possibilité de se mettre d’éviter tous types de concurrence entre les différentes unités en son sein et par conséquent, permettre à ces unités de réaliser des économies substantielles.

La centralisation des achats donne également à l’entreprise la possibilité de disposer d’un plus grand pouvoir d’achat vis-à-vis de ses fournisseurs tout en lui permettant de bénéficier de remises sur quantité ainsi que de plusieurs autres avantages comme la livraison sur demande, etc. (Nollet, Kélada et Diorio ; 1994).

Il existe également d’autres facteurs qui peuvent amener une entreprise à se focaliser davantage sur une stratégie de centralisation, comme l’optimisation du contrôle qualité des matières ou encore le souhait de vouloir faire développer des relations stratégiques avec les fournisseurs.

  • Décentralisation

Si les plans achats se montrent le plus souvent complexe à réaliser, c’est parce qu’il existe certains facteurs qui sont difficiles à gérer. Par exemple, il y a la multiplication des différents composants ou matières à acheter, la complexité des relations avec les fournisseurs, le changement sans cesse de l’environnement, etc.

L’existence de ces différents probl��mes peut pousser une entreprise à décentraliser le pouvoir de décision et de contrôle en se rapprochant au maximum des compétences locales. Dans le cadre d’une stratégie de décentralisation, l’entreprise est amenée à placer les centres de décisions à proximité des organismes d’exécution.

Selon Gélinier (1968 ), « … qu’au niveau d’une entreprise, la compétitivité résulte d’abord de l’application d’un management moderne caractérisé par le principe de décentralisation ». De son côté, McGregor (1971) souligne qu’une organisation décentralisée « crée un milieu dans lequel l’individu, en assumant davantage de responsabilités dans sa propre conduite, obtient des récompenses intrinsèques, sous forme d’autosatisfaction et de réalisation de soi-même, qui ensuite l’encouragent à prendre encore plus de responsabilités, et ainsi à évoluer »[13].

 

Par ailleurs, il faut noter que la centralisation et la décentralisation se présentent tous les deux comme deux états organisationnels. Entre ces deux états organisationnels, il est possible de remarquer l’existence d’une « zone grise ». Cette zone grise se compose généralement d’une multitude de combinaisons possibles pouvant pousser à la centralisation et à la décentralisation des activités qui sont en rapport avec les achats[14].

Par ailleurs, Fayol (1979) propose un avis plus nuancé sur ces deux types d’organisation de la fonction achat : « La centralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi ; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise »[15].

  • Les inconvénients

Comme inconvénient, il est premièrement remarqué que la centralisation se présente à la fois comme important mécanisme de coordination et de cohérence des activités. Toutefois, la stratégie de centralisation se montre particulièrement difficile à mettre en œuvre, particulièrement dans les grandes entreprises étant donné qu’elle vise à déresponsabiliser le personnel et à réduire la performance des décisions.

McGregor (1971) souligne également que « la centralisation limite les occasions que peut avoir un chef d’assumer des responsabilités, de soumettre à l’épreuve des idées nouvelles ou d’exercer son propre jugement ».

Le tableau présenté ci-après donne plusieurs inconvénients pour chaque type d’organisation de la fonction achat :

Tableau 3 : Inconvénients de la centralisation et de la décentralisation

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Pamphile MABALIA MANTUBA NGOMA, « le processus de décentralisation en RDC », 2000

 

B-    Les facteurs de centralisation et de décentralisation

Les facteurs de centralisation et de décentralisation peuvent se résumer à travers le tableau présenté ci-après :

Tableau 4 : Les facteurs de décentralisation et de centralisation

Source : M&BD Consulting

 

C-    Analyse de la centralisation et la décentralisation sous différents axes

La question de centralisation ou de décentralisation se base essentiellement sur une mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise. Dans le cadre des affaires de petite envergure, où les ordres descendent directement au niveau des agents inférieurs, la centralisation dispose d’une caractère absolue. C’est pourquoi nous nous intéressons aux différents points suivants pour choisir entre une stratégie de centralisation ou de décentralisation.

Source : M&BD Consulting

 

Depuis ce tableau, nous pouvons remarquer la grande importance accordée à l’évaluation du degré de centralisation ou de décentralisation dans le cadre de la gestion des achats.

Cette analyse au tour de quatre axes : effets recherchés traduisent d’une manière générale les objectifs recherchés ; les bénéfices traduisent les résultats recherchés, les conditions intrinsèques mettent en évidence ce qu’il faut faire pour que la stratégie fonctionne, enfin les risques traduisent les points avec lesquels les entreprises doivent être vigilantes.

D-    Choisir les processus pouvant être décentralisés

Dans le choix d’une stratégie de décentralisation, les entreprises se basent souvent sur le désir d’atténuer les conflits. Pour cela, elles sont amenées à mettre en place une politique de décentralisation dans laquelle les règles et les procédures décisionnelles doivent concerner toutes les décisions.

Figure 5 : Les raisons qui poussent au choix de décentralisation d’un processus

Source : DIEMER Arnaud, « Définition et Classification des entreprises : L’entreprise, un centre de décisions », IUFM d’Auvergne, 2000, p.19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 2 : Trouver l’équilibre optimal entre centralisation et décentralisation des achats

Section 1 : Détermination d’une approche mixte

Compte tenu des différents avantages et inconvénients se rapportant aux stratégies de centralisation et de décentralisation, les entreprises peuvent avoir le choix d’opter pour une organisation mixte combinant à la fois une centralisation et une décentralisation de la fonction achat.

Dans ce contexte, il peut s’agir par exemple de mettre en œuvre une organisation centralisée sur certaines familles achats disposant d’une massification et d’une standardisation plus opportune. Dans ce cas, nous pouvons prendre l’exemple des achats de fournitures. Puis, procéder à une décentralisation des achats concernant des métiers spécifiques et non transversaux comme la réalisation d’une étude par exemple.

Dans le cadre d’une approche mixte entre centralisation et décentralisation de la fonction achat, les professionnels doivent effectuer le bon choix en se basant essentiellement sur leur portefeuille

Par ailleurs, quel que soit le type d’organisation choisi pour une fonction achat, celle-ci doit toujours se structurer[16] :

  • Soit à travers une fonction disposant d’une compétence achat au niveau de chaque fonction de l’entreprise ;
  • Soit à travers un projet doté d’une compétence achat pour chaque type de projet ;
  • Soit à travers une localisation en fonction des différents sites de l’entreprise ;
  • Soit à travers une technique se basant sur la différenciation des différents types d’achat.

Il faut également noter que la centralisation des achats ou la décentralisation ne correspondent pas toujours pas à toutes les entreprises. C’est pour cette raison que la majorité d’entre elles prennent souvent la décision de mettre en place des systèmes hybrides entre centralisation et décentralisation.

Dans ce contexte, certains types d’achats peuvent faire l’objet de centralisation comme ceux qui concernent la société et ceux qui concernent les centres opérationnels ou les sites de production peuvent être décentralisés. Dans cette approche mixte, le principal objectif est de mettre en place un modèle permettant aux entreprises de maximiser les avantages et de minimiser les désavantages liés.

Section 2 : La dynamique des systèmes de pilotage des achats[17]

Si le système de gestion des achats doit être en perpétuel mouvement et de changer au fil temps se justifie par le fait que l’immobilisme et la réutilisation des modèles qui existent déjà n’assurent pas nécessairement des comportements viables et sécurisants vis-à-vis de l’environnement qui ne cesse d’évoluer.

Par exemple afin qu’une entreprise puisse efficacement piloter la fonction achat, elle peut choisir entre trois structures différentes, à savoir: mettre en place une organisation centralisée, mettre en place une organisation décentralisée ou opter par la combinaison de ces deux éléments. Cependant, quel que soit le type d’organisation adopté, l’entreprise doit toujours se préparer à des changements continuels et doit toujours être soumise à l’action des forces centralisatrices et décentralisatrices. Les changements fréquents d’organisation engendrent automatiquement une dynamique qui se fonde sur des transformations structurelles.

D’autant plus que dans le cadre d’une organisation de la fonction achat, les entreprises font toujours face à une recherche d’une meilleure position entre centralisation et décentralisation. Dans ce contexte, l’objectif est de tirer le maximum d’avantages pour chaque type d’organisation tout en cherchant à réduire autant que possible les désavantages qui y sont liés.

Également, pour qu’une entreprise puisse apprécier plus efficacement cette dynamique organisationnelle, elle doit se baser nécessairement sur des informations se rapportant à l’évolution constatée.

Néanmoins, étant donnée la spécificité dynamique des structures organisationnelles, les entreprises se confrontent souvent à un balancement entre une forme d’organisation centralisée et une forme d’organisation décentralisée. Ce balancement s’effectue généralement durant une période relativement longue. Les changements dépendent toutefois des comportements des entreprises et les différents éléments qui caractérisent son organisation.

Il est plus qu’évident que les changements d’organisation de la fonction achat peuvent influencer conséquemment la performance de l’entreprise, notamment en termes d’achat et donc sa compétitivité. Ces changements reflètent mettent également évidence les réponses apportées par les décideurs quant à la gestion de la fonction achat. Dans ce contexte, il se montre plus qu’évident que la prise en compte des éléments clés en termes de gestion des achats ainsi que ceux du  mouvement de balancier sur le continuum de chacun de ces principes-clés aiderait les dirigeants d’entreprises à prendre des décisions plus éclairées.

 

 

 

 

 

 

PARTIE 2 : CENTRAL ACHAT

Chapitre 1: L’organisation et le fonctionnement d’un central achat. Eléments contexte global

Afin de mieux comprendre l’organisation et le fonctionnement d’un central achat, il se montre opportun de commencer par une brève définition de ce qu’est réellement un central achat.

Un central achat est tout d’abord organisation qui a pour objectif de rassembler toutes les commandes d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprise. Afin qu’elle soit efficace, la structure d’un central achat doit avoir la capacité d’assurer de meilleures conditions d’achat, notamment à travers des  économies d’échelle et en se basant sur des services de promotion pour l’ensemble des unités concerné.

Le central achat se présente donc comme une structure destinée à gérer les achats de tous ses affiliés. La fonction d’un central achat regroupe ainsi différentes tâches, à savoir : « l’étude des produits, la recherche de fournisseurs, et la négociation des achats »[18].

La centrale d’achat peut également être considérée comme une société qui a pour responsabilité d’assurer la centralisation des achats de ses adhérents. Chaque adhérent peut bénéficier la puissance économique de la centrale d’achat.

Ainsi, la centrale se présente comme une sorte de commissionnaire et est rémunérée par ses adhérents, à la commission qui est calculée sur la base du montant des achats réalisés par son intermédiaire.

D’un point de vue économique, les centrales d’achat permet aux entreprises adhérentes de bénéficier de prix attractifs pour les de fournitures. Elles peuvent également réaliser d’importants gains de temps puisqu’elles ne sont plus chargées d’effectuer des négociations avec les fournisseurs.

Le fonctionnement d’une centrale d’achat se présente généralement comme suit :

Figure 6 : Fonctionnement d’une centrale d’achat

Source : Silver Eco, « Guide de mutualisation des achats publics », 2016, p.7

 

 

Section 1 : Les principales raisons de recourir à une centrale d’achat

Pour une entreprise, qu’elle soit publique ou privée, recourir à une centrale d’achat est motivé par plusieurs raisons, dont les plus importantes sont : réaliser des gains sur achat, accéder à une expertise, être dispensé de mise en concurrence et bénéficier d’un accès aux innovations.

  1. Réaliser des gains sur achat

Afin de mieux maitriser ses dépenses, notamment celles qui sont liées aux achats, les entreprises doivent développer des stratégies efficaces. Pour la plupart d’entre elles, la mutualisation des achats se présente comme un moyen leur permettant de bénéficier directement de gains économiques à travers les leviers de la massification ainsi que de la standardisation des achats réalisés.

Dans ce contexte, les achats qui peuvent être facilement standardisés entrainent automatiquement et rapidement des gains économiques à travers les recours à une centrale d’achat.

  1. Accéder à une expertise

Avoir recours à une centrale d’achat permet tout d’abord à une entreprise de bénéficier d’une véritable expertise et une meilleure connaissance du marché. En effet, il peut se montrer difficile pour une entreprise de s’appuyer sur des personnes en interne sur un sujet d’achat même si elles sont qualifiées d’expertes.

Dans ce contexte, les centrales d’achat assemblent l’expertise nécessaire afin qu’elles puissent élaborer un marché disposant à la fois des compétences en interne en faisant appel à des personnes extérieures.

  1. Être dispensé de mise en concurrence

Le fait de recourir au système de la centrale d’achat permet aux entreprises d’acquérir directement les produits ou équipements dont elles ont besoin sans être obligées de passer par une procédure de mise en concurrence de différents fournisseurs.

Cet avantage leur procure, dans la plupart du temps, des gains de temps importants et de réaliser plus rapidement et plus efficacement les achats tout en évitant les longues procédures.

  1. Bénéficier d’un accès aux innovations

Actuellement, les centrales d’achat sont considérées comme une voie incontournable de l’innovation. En effet, ces centrales d’achat ont la capacité et les compétences nécessaires pour trouver des solutions innovantes, d’évaluer les éventuelles difficultés et de les partager avec toutes les parties concernées. Ainsi, elles assurent un rôle d’interface entre le marché et la demande interne des entreprises qui font appel à elles. Les centrales d’achat sont alors considérées comme une “tête chercheuse” de l’innovation.

Section 2 : Dysfonctionnements généraux existants

Tout d’abord, les dysfonctionnements sont considérés comme des anomalies des processus et des activités menées au sein d’une entreprise. Ces processus et activités sont généralement générateurs de coûts inutiles tout en engendrant dans la plupart des cas une dynamique négative venant fragiliser l’organisation tout entière. Ainsi, les dysfonctionnements se présentent premièrement comme une forme de freins empêchant l’exploitation effective des d’exploiter ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise.

Bien que le fait de faire appel à une centrale d’achat permet à une de diminuer les coûts d’approvisionnement et de réaliser un important gain de temps, cela entraine souvent quelques difficultés qui peuvent ne pas être prévisibles. Il y a par exemple la méconnaissance des centrales d’achat au niveau des entreprises membres, une mauvaise maitrise des coûts au niveau des entreprises ou encore l’existence de coûts cachés.

A-    Méconnaissance des ruptures de stock[19]

Souvent, il se peut que les planogrammes mis en œuvre par les centrales d’achat soient faussés pour de nombreuses raisons. Par exemple, les centrales d’achat ne connaissent pas forcément l’état de stock des entreprises membres, même en cas de rupture. De plus, les centrales d’achat ne prennent pas toujours en considération les ventes promotionnelles en lot alors que cela risque de fausser les ventes linéaires à l’unité.

Bien que ces problèmes puissent être anticipés, il faut noter que la fréquence de mise à jour entre les deux parties peut se montrer insuffisante vis-à-vis des opérations de production, et donc les livraisons ou les commandes peuvent être en décalage avec la réalité des magasins.

B-    Mauvaise maitrise des achats et des coûts au niveau des sites

Le fait de faire appel à une centrale d’achat peur également engendrer une mauvaise maitrise des coûts au niveau des entreprises. Cette situation peut résulter par exemple d’un manque de communication entre les différents sites d’une même société. D’autant plus que les contrats-cadres rédigés par les acheteurs centraux peuvent ne plus correspondre aux réalités, car ils ont une faible connaissance du terrain.

Cette situation peut pousser les sites à effectuer leurs propres achats selon leurs besoins au niveau local sans passer par les acheteurs centraux. Une solution qui peut se monter bénéfique en cas d’urgence.

Par ailleurs, d’autres dysfonctionnements peuvent être constatés pour les entreprises disposant de nombreux sites c’est-à-dire les entreprises multisites.

Généralement la centrale d’achat s’occupe de la recherche de tout ce qui est « référencement des fournisseurs, les appels d’offres, les négociations et la réalisation des achats »[20]. Le central d’achat cherche en permanence à centraliser les achats « locaux » et faire respecter les contrats centraux. Autrement dit, elle cherche à augmenter son « taux de couverture ».

Aujourd’hui les entreprises multi sites avec un central d’achats ont plutôt une organisation dite « libre » : les business units restent libres de passer par la centrale ou faire leurs achats en local.

C-    Les coûts cachés

La notion de coût caché a premièrement été traitée dans la théorie socio- économique des organisations (ISEOR, 1973-1978). Cette notion au cours des courants structuraliste, comportementaliste et behavioriste.

La notion de coûts cachés se rapporte au fait qu’une entreprise est avant tout un ensemble de structures de travail qui agissent en interaction avec les comportements des employés. Ainsi, le e fonctionnement d’une entreprise peut se décompose en un bon fonctionnement et des dysfonctionnements.

Lorsqu’une organisation d’importants dysfonctionnements cela engendre automatiquement des coûts qui peuvent être cachés ou visibles. Le concept de coûts cachés est fortement lié à l’incapacité d’une organisation, notamment des comptabilités générales et analytiques, à rendre compte des performances réelles durant une période donnée.

Ces faiblesses rencontrées au niveau des systèmes d’informations classiques peuvent s’expliquer par deux principales raisons[21] :

  • les informations fournies sont généralement des résultats finaux qui peuvent dans la majorité des cas masquer les conditions de leur obtention. Cela peut correspondre à une occultation de l’efficience ;
  • les informations fournies peuvent ne pas donner suffisamment d’indications en ce qui concerne les choix qui s’offrent aux acteurs. Cette situation peut correspondre à une occultation des alternatives reférables ;

Selon les théories, les coûts cachés peuvent être considérés comme des coûts de régulations de dysfonctionnements. Autrement dit, les coûts se rapportant à la mise en œuvre des ressources nécessaires destinées à la régulation des dysfonctionnements ou encore des coûts perdus à cause des dysfonctionnements.

Au fil du temps, l’utilisation de la théorie des coûts cachés a su mettre en évidence deux résultats de recherche capitaux comme pressentis par les tenants de l’approche sociotechnique :

  • le premier résultat est qu’il n’existe pas forcément de bonne organisation, car une bonne à la fois solide et durable dépend grandement des changements d’organisations. Nous pouvons donc dire que la performance d’une entreprise dépend essentiellement de son aptitude à s’adapter de manière rapide sur les différentes parties de son organisation ;
  • le second résultat su rapporte au fait que le concept de dysfonctionnement peut se présenter comme un point de repère capital dans le cadre de la définition d’une organisation efficace et adaptée. En effet, une organisation peut être considérée comme efficace lorsqu’elle ne rencontre que très peu de dysfonctionnements. Il est également impératif qu’elle soit considérée comme une organisation qui a la capacité de générer un faible taux de dysfonctionnements par rapport à une autre organisation. Tout comme les coûts et les performances peuvent se définir en continuité l’un à l’autre, la « bonne » organisation n’est de fait définissable que relativement à une autre.

Par ailleurs, dans le cadre de la régulation des coûts cachés, la théorie socio-économique des organisations insiste grandement sur l’importance de la qualité du fonctionnement de l’entreprise ainsi que sur l’aptitude des organisations productives à utiliser l’ensemble de ses ressources.

La prise en compte de ces deux éléments permet de déterminer une multitude de dysfonctionnements qui peuvent nuire constamment la vie de l’entreprise et l’empêchant d’atteindre ses objectifs et d’exploiter efficacement ses ressources matérielles et humaines.

Section 2 : Le rôle des Achats aujourd’hui et la détection des dysfonctionnements sur le terrain de Bonna Sabla

A-    Présentation de Bonna Sabla

La Société Bonna Sabla est une PME française, et est une filiale du groupe CONSOLIS, spécialisée dans la fabrication de composants et structure en bétons. La société emploie 3000 salariés qui sont répartis dans 30 usines actuelles en France.

Bonna Sabla est leader français des solutions en béton préfabriqué et propose sur le marché des solutions sur mesure pour le bâtiment et les travaux publics, notamment l’assainissement et le traitement des eaux, les réseaux secs, le génie civil, l’aménagement urbain et funéraire, et les équipements ferroviaires.

Bonna Sabla est également présent sur l’ensemble de la chaîne de décision[22] :

  • Grands donneurs d’ordres publics et privés
  • Maîtres d’ouvrage et maîtres d’œuvre publics et privés
  • Entreprises
  • Négociants g��néralistes et spécialistes

Depuis une décennie, la société Bonna Sabla ne cesse de développer de nouvelles gammes de bétons innovants. Les bétons sont indispensables dans la réalisation de grands projets architecturaux.

Par ailleurs, Bonna Sabla  tente également de toujours diminuer l’impact de ses produits et processus sur l’environnement. Pour cela, la société offre à ses clients des solutions adaptées à leurs objectifs en ce qui concerne le développement durable.

B-    Le rôle des achats au sein de la société Bonna Sabla

Filiale du groupe CONSOLIS, Bonna Sabla réalise un chiffre d’affaires de 245Millions € avec 35 usines en France et un central d’achats.

Le central d’achats met en place une stratégie en amont avec la direction et définit le politique achat de l’entreprise par famille d’achat, négocie des contrats pour l’ensemble du groupe, met en place des contrats-cadres avec des ex-catalogues, etc.

La centrale d’achat des différentes usines de Bonna Sabla est composée d’une équipe de 6 acheteurs dite « famille » et se trouve sur la région lyonnaise. Le central d’achats met en place une stratégie en amont avec la direction et définit le politique achat de l’entreprise par famille d���achat, négocie des contrats pour l’ensemble du groupe, met en place des contrats-cadres avec des e-catalogues, etc.

L’objectif de la centrale d’achat est de globaliser les volumes afin d’obtenir les meilleurs tarifs tout en assurant une qualité de prestation standard pour l’ensemble du groupe. Pourtant, il est constaté que les business units ne respectent pas forcément les contrats nationaux et achète en local. L’acte d’achat en local passe souvent inaperçu. On détecte ici un réel dysfonctionnement : les usines ne disposent pas d’un approvisionneur sur leur terrain ou un « acheteur ». Le personnel administratif a la liberté de passer des commandes selon leurs besoins. Étant surchargés, les directeurs des usines laissent la main aux personnelles

 

Actuellement chaque usine gère ses propres achats sous la responsabilité des directeurs d’usine ou du responsable issu du pôle administratif. Au niveau des usines, il n’y a pas d’approvisionneur ni d’acheteur. Et pas de restriction budgétaire non plus.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 2 : Les causes racines des dysfonctionnements

La théorie socio-économique des organisations souligne l’importance de la qualité du  fonctionnement de l’entreprise, sur la capacité des organisations productives à mettre en œuvre leurs ressources, considérées en quantité et en qualité, matérielles, physiques, monétaires et humaines. Cela permet de mettre en évidence une multitude de dysfonctionnements qui perturbent constamment la vie de l’entreprise.

Ces dysfonctionnements constituent des anomalies ou des difficultés de fonctionnement. Ils empêchent l’entreprise de réaliser pleinement ses objectifs et d’exploiter ses ressources matérielles et humaines de manière efficiente.

Section 1 : Contexte de l’entreprise : les dysfonctionnements et les causes racines

A-    Inexistence d’approvisionneur ni d’acheteur

La fonction achat est une fonction stratégique pour toutes les entreprises, notamment en raison du coût que cela engendre. Ces acheteurs consacrent la majorité de leur temps de travail en amont du processus achat, notamment l’identification des besoins, la collecte des commandes, le choix des fournisseurs et la négociation.

Les acheteurs ont pour premier rôle de mobiliser les compétences se rapportant à la gestion de l’information, leur capacité d’adaptation ainsi que leurs connaissances juridiques. Dans ce contexte, ils sont premièrement chargés de mobiliser dans une moindre mesure leurs compétences et leurs connaissances se rapportant au fonctionnement de l’entreprise, des processus achats, ainsi que des différentes caractéristiques techniques du produit qu’ils doivent acheter et leur aptitude à gérer et à résoudre un problème.

Les compétences doivent donc correspondre aux activités d’autant plus que l’établissement des procédures implique généralement une bonne connaissance de l’environnement de travail ainsi qu’une meilleure gestion de l’information.

Tout cela montre que l’inexistence d’acheteur au sein d’une organisation peut se montrer très problématique, car la gestion des achats nécessite des compétences et expériences particulières.

Toutefois, les différentes usines de Bonna Sabla ne disposent ni d’acheteur ni d’approvisionneur. Chaque usine gère ses propres achats sous la responsabilité des directeurs d’usine ou du responsable issu du pôle administratif.

Dans ce contexte, il faut noter que le fait que les achats soient gérés par ces fonctions, qui ne sont pas nécessairement les compétences d’un acheteur ou qui n’en font pas leurs tâches prioritaires peut engendre de nombreuses difficultés pouvant nuire au bon fonctionnement du processus achat.

Également dans ce contexte, l’équipe ou la personne qui prend en charge les différentes tâches liées aux achats peuvent manquer d’expertise, que ce soit sur les procédures ou sur les caractéristiques des produits à acheter. Par exemple pour les directeurs d’usine qui s’occupent des achats dans les usines de la société Bonna Sabla, son éloignement par rapport aux attentes des utilisateurs peut engendrer de l’insatisfaction.

D’autant plus que lorsqu’il s’agit d’achats problématiques, le fait que la personne qui prend en charge les achats ne dispose pas des compétences nécessaires, cela peut engendrer baisse de pouvoir et de motivation.

L’inexistence d’acheteur peut également engendrer des problèmes, notamment lorsqu’il s’agit d’importants volumes de produits à acheter. Les problèmes peuvent apparaitre soit au niveau de la qualité ou au niveau financier, voire les deux.

Par ailleurs, les difficultés sont plus importantes lorsqu’il s’agit d’achats non anticipés.  Également, les avantages qui peuvent être négociés par les acheteurs peuvent ne pas être obtenus par les personnes qui se chargent des achats et qui n’ont pas forcément les mêmes compétences.

B-    Non-respect des contrats-cadres

Tout d’abord, un contrat-cadre peut se définir comme un contrat qui détermine la convention générale des relations commerciales entre les parties concernées. Dans ce contexte, il met en avant les différentes conditions qui régissent les contrats d’application. Les contrats-cadres répondent généralement à un objectif de globalisation et de standardisation des achats.

Avec un contrat achat, il s’agit techniquement de s’engager auprès d’un fournisseur donné sur un produit à acheter et correspond au cahier des charges. Ce document met ainsi en évidence la négociation tarifaire qui doit être maintenue sur une année. Ces contrats sont également destinés à simplifier les procédures d’approvisionnement et de commandes dans la mesure où ils permettent d’éviter des négociations à chaque commande.

Actuellement, aucune usine de Bonna Sabla n’est dotée d’approvisionneur ni d’acheteur et donc aucune restriction budgétaire. Les achats sont sous la responsabilité du pôle administratif et chaque usine gère ses propres achats sous la responsabilité des directeurs d’usine ou du responsable issu du pôle administratif. Toutefois, il est remarqué que chaque usine dispose de contrats cadre même si ces contrats sont rarement respectés.

Ce non-respect des contrats-cadres peut s’expliquer par plusieurs raisons dont les plus importantes sont :

  • Implémentation et suivi de l’utilisation des contrats-cadres négociés en central dans les usines : confirmer l’application des services et tarifs négociés ;
  • Vérification de l’application des contrats-cadres par les agences du fournisseur sur chaque usine ;
  • Arrêt avec les contrats signés par les usines, car malgré l’application du contrat-cadre, les usines continuent à utiliser « leurs fournisseurs ».

Par ailleurs, des difficultés d’application des contrats dans les usines de Bonna Sabla peuvent également s’expliquer par le manque d’information.

Le fait de ne pas respecter les contrats-cadres ont comme premier effet, de rendre chaotique la situation au niveau de chaque usine et cela depuis longtemps.

Étant consciente de cette situation, la société a décidé de mettre en place une nouvelle direction au sein du Service Achat. Cette direction a comme principal rôle de tout reprendre en main, dont les missions principales sont l’optimisation et la centralisation des achats.

Pour réaliser ces missions, la nouvelle direction a la responsabilité de mettre en place des contrats-cadres avec un suivi régulier des performances et de la qualité tout en assurant l’optimisation des volumes et l’externalisation de certains services si besoin est (comme le pôle facturation par exemple).

C-    Myopie de la réalité logistique

Au sein de Bonna Sabla, il est remarqué la centralisation des achats engendrent certains types de problèmes au niveau logistique. En effet dans cette stratégie, il est souvent question d’opposer vision stratégique et vision opérationnelle.

En effet, dans la partie théorique de notre travail, nous avons mentionné qu’une stratégie de centralisation des achats implique souvent que certains évènements peuvent être mal interprétés par le service chargé de la centralisation, notamment par le fait que la vision de ce dernier ne correspond pas forcément à celle des usines.

D-    Différences de fonctionnement entre les usines

Les dysfonctionnements des processus d’achat au sein des usines Bonna Sabla s’expliquent également et surtout par la différence de fonctionnement de chaque usine. En effet, il faut rappeler que les usines la société ont été créées bien avant de la mise en place de service achat. Par conséquent, chaque usine dispose de son propre panel fournisseur national, ses habitudes et ses organisations.

Ainsi, la création d’une centrale d’achat ne correspond pas forcément aux attentes des usines dans la mesure où la centrale reprend en main tous les achats possibles. D’autant plus que lorsque les usines doivent effectuer un achat, elles doivent nécessairement passer par la centrale d’achat, qui aura pour effet de retarder les procédures, surtout lorsqu’il s’agit d’achats urgents. Toutefois certaines usines,  par habitude, continuent de faire les achats « locaux » et par le contrat-cadre quand ils le souhaitent.

Cette situation témoigne que la centralisation des achats semble ne pas convaincre toutes les usines et qu’il y a une faille important dans les procédures mises en place. Ainsi, l’hétérogénéité des structures de chaque usine engendre différents problèmes dans le fonctionnement de la fonction centralisée.

E-    Les spécificités des produits de Bonna Sabla

Les spécificités des produits de Bonna Sabla font également partie des facteurs de dysfonctionnement de la fonction achat. En effet, les produits de la société sont spécifiques et souvent liés à un projet spécifique. Par conséquent, même si des fournisseurs sont déjà référencés, ils peuvent ne pas avoir les produits voulus dans leur offre commerciale.

Dans ce contexte, les usines sont souvent amenées à se lancer dans des consultations directes des fournisseurs, car ils maitrisent mieux les spécificités des produits recherchés et leurs technicités des produits. Dans certains cas, elles demandent l’intervention du service achat. Toutefois, étant loin des usines, le service achat n’a pas forcément accès aux informations techniques nécessaires par rapport aux types de produits à acheter.

Section 2 : Constatation

Suite aux différentes observations et analyses de la situation des achats, nous pouvons arriver à la constatation que le service achat de Bonna Sabla ne dispose pas encore d’une maturité suffisante pour s’imposer auprès de tous les acteurs. La communication entre les usines est la centrale d’achat est très précaire. Également, il est remarqué que les politiques achats par famille de produits sont rarement à jour.

A-    Faiblesse de l’organisation achats

Suite à ces différentes constatations, nous pouvons affirmer que l’organisation des achats au niveau des différentes usines de Bonna Sabla présente de nombreux points de faiblesses. Par exemple :

  • L’appui effectué par la direction au niveau de la centrale doit être appliqué au niveau de chaque usine ;
  • Le besoin en ressource pour faire d’un côté les achats centralisés et d’un autre le suivi de l’implémentation et de l’application des contrats.

B-    Manque de communication

Entre les différentes usines de la société Bonna Sabla, nous pouvons constater un important manque de synergie. En effet, le fait d’effectuer des achats locaux, c’est à dire, des achats propres à chaque usine ne permettent pas réellement d’instaurer une synergie entre les usines.

Par ailleurs, il est également remarqué que la régionalisation des achats pose problème dont les principaux sont évoqués ci-après :

  • Lors de la centralisation des achats, on s’aperçoit que beaucoup de fournisseurs sont eux-mêmes décentralisés, donc des fois le contact commercial « grands comptes » n’a pas la main sur les agences ;
  • Il y a aussi la proximité qui est nécessaire suivant les types de produits, la centralisation devient compliquée si le maillage national n’est pas assez dense. Par exemple, pour la pièce détachée, si la machine tombe en panne, nous avons besoin de la pièce rapidement.

 

Notons qu’actuellement, il a y plus de 500 personnes qui passent des commandes au sein de Bonna Sabla : technicien, administratif, ateliers, labo, DU etc.

Par ailleurs, il est également remarqué que chez Bonna Sabla, un acheteur famille gère les achats de 30 usines. Il a donc comme interlocuteur 30 directeurs d’usines, 30 chefs de parc, 30 chefs d’équipe pour des demandes diverses et variées. Cette situation a comme principal effet de détériorer les échanges et la relation humaine entre les parties concern��es.

C-    ERP

Selon Giard (2003), les ERP se présentent comme : «  progiciels de gestion intégrés qui visent à gérer de manière efficace l’ensemble des ressources de l’entreprise. Ils proposent une architecture modulaire permettant de composer à la carte un système sur mesure, en s’appuyant sur une base de données relationnelle et une base de processus adaptable aux spécificités du pays (langue, réglementation) et de l’entreprise (métiers, procédures, etc.».[23]

Si de plus en plus d’entreprises sont attirées par l’ERP, c’est notamment par parce que cet ensemble de logiciels doivent avoir la capacité d’apporter des gains de productivité et plus d’efficience. En effet, ce que les entreprises attendent de l’ERP c’est qu’il rend l’organisation plus intégrée. Cela concerne à la fois les processus qui peuvent être automatisés au sein de l’entreprise ainsi que les informations qui sont traitées par le logiciel.

Les systèmes d’information connue sous le sigle SI se compose généralement d’applications spécifiques qui sont séparées comme les applications pour la comptabilité, pour la gestion de production, la gestion commerciale.  Ces différentes applications n’ont pas la capacité de communiquer qu’à travers des interfaces.

Dans un souci de favoriser les échanges d’informations entre les différentes fonctions et services au sein de l’organisation, les entreprises se penchent davantage sur la mise en place de systèmes intégrés, particulièrement les progiciels de gestion intégrée « les PGI : « Entreprise Ressource Planning « les ERP » (Baglin et al, 2005).

D’après Baglin et al (2005), les ERP sont considérés comme une forme de structure informatique de type « client_serveur » et se met en œuvre selon trois niveaux différents [24]:

  • Le premier est le niveau « Présentation » :il constitue l’interface utilisateur et dépend du système d’exploitation de l’ordinateur de l’utilisateur.
  • Le niveau « Applications » :il correspond aux fonctions de traitement de l’information.
  • Le niveau «Base de données» :il gère les grands volumes de données que l’entreprise conserve.

 

D’après ces différentes constatations, nous pouvons remarquer que la mise en place de l’ERP peut avoir comme effet d’optimiser la productivité administrative du groupe. Toutefois, il faut noter que la mise en œuvre de cette technologie requiert une toute nouvelle mentalité de l’ensemble des utilisateurs leur permettant de comprendre que chaque information est utile et nécessite par conséquent un certain niveau de responsabilité.

Au sein de Bonna Sabla, l’ERP n’est pas correctement géré et est complètement obsolète. Les fiches fournisseurs et clients ne sont pas mises à jour avec des codes qui sont mal renseignés.

Pour les salariés, il se montre très difficile d’avoir accès aux historiques des commandes et des tarifs, ainsi qu’à d’autres documents. Il est également constaté que les ERP engendrent souvent des difficultés au niveau de l’organisation dans la mesure où elle se présente comme un système mettant la pression sur la structure existante. D’autant plus que l’adaptation nécessite beaucoup de temps.

Au sein du groupe Bonna Sabla, le problème le plus important est le risque d’erreur durant la saisie des données, un risque qui peut se propager au niveau de l’ensemble de l’organisation ainsi que des différentes fonctions qui le composent.

D-    Défaut de crit��res clairs sur la centralisation

Les contrats-cadres ne sont pas toujours imposés ou du moins non respectés. En effet, étant donné que les acheteurs se situent loin du terrain, il n’a pas en face les processus et n’a aucune idée de ce qui se passe réellement sur place. Par conséquent, il peut avoir du mal à trouver des informations techniques se rapportant à l’achat et aux historiques d’achat.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 3 : Recommandations

Depuis longtemps, de plus en plus de dirigeants d’entreprise accordent une grande importance au service achats. En effet, plus de 75% des chiffres d’affaires des entreprises industrielles sont destinés à régler les fournisseurs. Par conséquent, il se montre plus qu’important pour les dirigeants de mesurer efficacement les performances de ce service été de mettre en place différents indicateurs clés se rapportant à la fonction.

Pour la société Bonna Sabla, les achats ont également une importance stratégique et nous avons vu dans le précédent chapitre que celle-ci n’arrive pas à gérer efficacement les achats au niveau de chaque usine de production. C’est pour cela que dans ce dernier chapitre nous proposons des solutions et pistes d’action destinées à améliorer la centralisation des achats du groupe. Pour cela, nous proposons premièrement de mettre en place un approvisionneur ou des assistants achat au niveau de chaque usine, puis une mise en place d’indicateurs pour évaluer la performance des achats pour chaque usine.

Section 1 : Mise en place d’approvisionneurs ou assistants achats dans les usines

Actuellement, la fonction d’approvisionnement est un poste bien encadre même si son déploiement dépend fortement du secteur d’activité et des différentes contraintes liées aux activités de l’entreprise et aux spécificités des fournisseurs.

Pour le secteur industriel, comme le cas de l’entreprise qui fait l’objet de notre étude, il s’agit d’approvisionneurs matières et/ou composants. Ces approvisionneurs auront comme principales missions de :

  • de définir la politique de stock et d’en effectuer le suivi ;
  • Mettre en place un plan d’approvisionnements qui vont se fonder sur des prévisions, et d’autres supports comme le plan industriel ou le plan de production par exemple ;
  • Faire passer les commandes de chaque usine aux responsables de la centralisation des achats et effectuer un suivi jusqu’à la réception des matériels achetés ;
  • Élaborer des prévisions ainsi que des programmes d’approvisionnement selon les indications dans les contrats préétablis.

Par ailleurs, les approvisionneurs auront également comme rôle de mesurer la performance de chaque usine et de réduire les taux de rupture en se basant sur différents indicateurs de performance.

Toutefois, la simple mise en place d’une cellule achat ne suffit pas pour optimiser la gestion, il est également capital que mette en place une structure responsable de productivité contrat ainsi qu’un système de contrôle et de suivi rigoureux de la performance et de la qualité des achats.

A-    Mise en place d’une structure responsable des contrats-cadres

Parmi les plus grands problèmes connus par les usines de Bonna Sabla, il y a le non-respect des contrats-cadres. En raison de cette situation, les processus achats ne sont pas respectés, mais également, certains fournisseurs se plaignent que les contrats-cadres ne sont pas toujours respectés.

Pour faire face à ce type de problème, nous jugeons utiles qu’en plus de la mise en place d’une cellule achat au sein de chaque usine, il est également important de mettre en place une structure responsable des contrats-cadres et de leur respect.

Étant présente au niveau de chaque usine, cette structure se verra assigner la mission de garantir l’utilisation effective des contrats dans les achats.

B-    Effectuer un suivi rigoureux de la performance et de la qualité des achats

Tout d’abord, il faut noter que la performance s’exprime à travers l’atteinte des objectifs prédéterminés durant une période déterminée ainsi qu’à travers l’utilisation efficiente des ressources mises en œuvre.

Pour le service achat, la performance est nécessaire pour [25]:

  • Assurer une bonne détermination des objectifs et pour mesurer efficacement les écarts et de mettre en évidence les facteurs sources :
  • Pouvoir comparer les résultats
  • Motiver l’équipe Achats
  • Piloter le processus sur la base des impératifs généraux de l’entreprise
  • Optimiser la fonction achats au sein de l’organisation

Afin d’être le plus efficace possible, il est plus qu’important que la mesure de la performance achat ainsi que son suivi se base sur deux visions essentielles : une vision large, c’est une vision que se base sur l’historique et une vision limitée prenant en compte les facteurs liés directement à l’activité.

Figure 7 : Vision historique de la performance achat

Source : IUT DE SCEAUX, « La mesure de performance aux Achats », Université Jean-Monet de Paris XI, 2012, p.38

 

La figure présentée ci-dessus met en évidence les critères historiques des achats : les coûts, la qualité et les délais.

Figure 8 : Vision limitée de la performance achat

Source : IUT DE SCEAUX, « La mesure de performance aux Achats », Université Jean-Monet de Paris XI, 2012, p.38

 

Section 2 : Mise en place d’indicateurs

La mise en place d’indicateurs de performance s’avère être plus que nécessaire étant donné que la performance d’un service achat ne se limite pas uniquement à l’optimisation des coûts et des prix, mais touche la totalité des activités. Ainsi, il ne s’agit pas uniquement de mesurer la performance de la fonction, mais surtout d’orienter les stratégies et actions en fonction des objectifs de l’entreprise pour assurer une amélioration continue.

Ainsi, il est plus que nécessaire les relations entre les fournisseurs et les services achats doivent se baser sur une approche qui nécessite une attention continue. En effet la qualité de la relation avec les fournisseurs impact la chaine d’approvisionnement et par conséquent la satisfaction de la clientèle. C’est notamment pour cette raison que Forker et al. (1997) insistent sur le fait que toutes les activités et les relations se trouvant en amont du processus de production doivent être primordiales et garantir la qualité des opérations en aval.

Compte de tout cela, une mesure adéquate de la performance de la fonction achat ainsi que de tous les services se trouvant au niveau de chaque usine de production est primordiale.

Dans cette perspective, nous proposons dans cette seconde section un ensemble d’outils ayant comme objet d’aider la mise en place d’un système d’évaluation et de la conduite de la performance des services achat au sein de chaque usine de Bonna Sabla.

  • Quels indicateurs mettre en place ?

Au sein d’une organisation, toutes les procédures, tous les progrès, ainsi que toutes formes d’optimisation nécessitent d’être quantifiés et mesurés. En effet, lorsque les résultats obtenus sont bien analysés, ils peuvent servir de base pour la construction de plans d’action structurés.

Pour ce faire, il est essentiel de se baser sur des indicateurs destinés à optimiser les procédures, ainsi qu’à valoriser et à motiver l’ensemble du personnel vers l’atteinte d’objectifs de progrès continus et ambitieux.

Figure 9 : Signification technique des indicateurs de performance

Source : IUT DE SCEAUX, « La mesure de performance aux Achats », Université Jean-Monet de Paris XI, 2012, p.20

 

Afin de mettre en place des indicateurs adaptés pour le suivi de la performance achat, il est essentiel de se baser sur des indicateurs de performance. Il faut cependant noter que les indicateurs de performance sont des outils essentiels dans le cadre du pilotage d’une organisation tout en se présentant comme[26] :

  • un ensemble d’informations qui contribuent à l’évaluation d’une situation ;
  • un outil de mesure qui se focalise sur les aspects délicats de la performance globale d’une entreprise
  • un outil d’aide à la décision

Tableau 5 : Les indicateurs de performance du service achat

Source : LRIA, « Indicateurs de Performance dans les fonctions du Supply Chain Management »,Dans le cadre du contrat AGIR pour l’AGROALIMENTAIRE, 2000, p.11

 

 

Ces différents types d’indicateurs peuvent être classés en trois grandes catégories : indicateurs d’alertes, indicateurs d’équilibration, indicateurs d’anticipation[27].

  • Les indicateurs d’alerte : les indicateurs d’alerte sont destinés à signaler une situation anormale dans le système d’organisation et évaluent si cela nécessite des actions immédiates ou non. Nous pouvons par exemple parler d’un dépassement d’un seuil critique ;
  • Les indicateurs d’équilibration : les indicateurs d’équilibration sont des indicateurs qui sont fortement liés aux objectifs de l’entreprise et se présentent par conséquent comme une sorte de boussole pour les décideurs. Dans ce contexte, les indicateurs d’équilibrage informent l’organisation de l’état du système à contrôler ;
  • Les indicateurs d’anticipation : enfin, les indicateurs d’anticipation sont des indicateurs qui permettent à une organisation d’anticiper la situation actuelle.

Dans la mise en place d’indicateurs clefs de mesure de la performance ou KPI (Key Performance indicators), il faut noter qu’il peut y avoir des freins. Ces freins proviennent dans la majorité des cas des personnes qui sont concernées directement ou indirectement par les indicateurs. Par exemple il peut y avoir :

  • une peur vis-à-vis des sanctions ou encore des regards des collaborateurs,
  • une mauvaise maitrise des responsables du service achat,
  • une perte de temps pour le calcul
  • une démotivation engendrée par la validité des indices,

Ainsi, un KPI doit permettre à une entreprise d’effectuer une évaluation et un suivi continus de la performance d’un secteur d’activité donné au sein de son organisation. Il peut s’agit soit d’une valeur, d’un indice ou encore d’une note. Afin qu’il offre de meilleurs résultats, les indicateurs de performance doivent être suivis régulièrement (hebdomadaire, mensuelle, semestrielle ou encore annuelle…) et doivent être à la fois[28] :

  • fiable ;
  • de qualité ;
  • pertinent ;
  • clair ;
  • évocateur ;
  • actualisé ;
  • complet ;
  • fidèle.

Pour Bonna Sabla, les indicateurs de performances à valoriser dans la gestion des achats sont les indicateurs de coûts et les indicateurs de qualité :

  • Les indicateurs coûts

En termes de coûts, les indicateurs doivent permettre d’évaluer la variation des dépenses liées aux achats entre deux années consécutives (année n et année n-1).

À travers les indicateurs coûts, l’objectif est d’éliminer les articles qui représentent des variations de quantités trop élevées.

  • les indicateurs de qualité

Dans les activités d’achat, l’entreprise doit avant tout être consciente que le fait de contractualiser avec de mauvais fournisseurs est préjudiciable. Pour éviter cela, le plus important et de se baser sur des rapports de non-conformités à travers des outils qualités à l’exemple de la roue de deming, des 6 sigma, etc. Dans ce contexte, l’objectif doit être le zéro défaut.

  • Mise en place des indicateurs

Par ailleurs, il faut noter que l’entreprise doit choisir de manière pertinente les indicateurs à mettre en place. Pour cela, le plus important n’est pas de se baser sur une base de données publique ou encore dans un livre spécialisé ou encore sur des indicateurs utilisés par d’autres entreprises, car il n’existe aucunement d’indicateurs standards.

Le plus important est que l’entreprise choisisse des indicateurs pertinents et adaptés à sa structure afin qu’ils aient un sens suffisant afin de pouvoir déclencher une prise de conscience chez toutes les personnes concernées.

Ainsi, les indicateurs doivent être choisis communément par un groupe de décideurs par exemple. Ils doivent également tenir compte des objectifs établis ainsi que des caractéristiques et spécificités des activités.

Une fois les indicateurs identifiés, il faut procéder à leur mise en place selon trois phases différentes : identification de la stratégie de l’environnement et des processus, choix des objectifs tactiques, sélection des indicateurs les plus pertinents

  • Première phase : identification de la stratégie : dans cette première phase, il s’agit premièrement de bien comprendre la stratégie mise en place au niveau des achats. Une stratégie est spécifique à une organisation et il n’est jamais prudent de se baser sur des outils standards ;
  • Choix des objectifs tactiques : dans le choix des objectifs, il faut tenir compte du fait que ces derniers sont les principaux éléments qui orientent les actions dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie. Ainsi, les objectifs fixés doivent correspondre aux besoins et aux attentes des décideurs ainsi que de l’ensemble de l’équipe qui sera en charge de l’appliquer. Ainsi, la détermination des indicateurs de performance doit s’effectuer en fonction de nombreux critères comme montrés par la figure présentée ci-après :

Figure 10 : Choix des objectifs dans la mise en place d’indicateurs de performance

Source : LRIA, « Indicateurs de Performance dans les fonctions du Supply Chain Management », Dans le cadre du contrat AGIR pour l’AGROALIMENTAIRE, 2000, p.14

 

 

  • Sélection des indicateurs de performance : Avant de sélectionner un indicateur de performance, il est important de tenir compte du fait qu’un indicateur est avant tout un instrument personnel pour chaque organisation.

 

  • Suivi de la performance

Au sein des entreprises, il faut noter que le degré d’intégration de la fonction achat dépendra grandement de son degré de maturité. Dans ce contexte, la mise en œuvre d’un tableau de bord est essentielle étant donné que ce dernier est considéré comme un véritable outil de pilotage de la performance du service achat. Généralement, le système de pilotage de la performance du service achat doit se présenter comme suit :

Figure 11 : Système de pilotage de la performance du service achat

Source : Potage, J. « Les achats à Thomson-CSF, vers un nécessaire modèle de maturité », Revue Internationale de l’achat, 2000, p.84

 

 

Par ailleurs, il est important de noter que la mesure de la performance des achats ne peut être efficace que lorsqu’elle est en cohérence avec les attentes de la fonction et des différentes stratégies de l’entreprise.

Par ailleurs,  si la mise en place d’un système de mesure de la performance achats se présente de prime abord comme un processus relativement simple, il ne faut pas s’y tromper. En effet,  il est primordial que la mise en place d’un tableau de bord soit mûrement réfléchie. Dans ce contexte, les investissements que ce soit en termes de temps, de ressources ou d’argent sont aussi bien importants en amont, que pendant le cycle de vie des différents indicateurs choisis. Ainsi, le plus important pour une organisation est de bien suivre les résultats fournis par les indicateurs et de procéder à des actions correctives au fur et à mesure que les problèmes sont détectés.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

Étant donné que l’évolution de la gestion influence grandement la performance des entreprises, que ce soit au niveau organisationnel, au niveau économique, ou au niveau social, les gestionnaires ont indispensablement besoin de bien maitriser les différentes facettes qui la sous-tendent. Par ailleurs, l’importante variabilité des systèmes de gestion des achats complexifie largement toute analyse systématique dans ce domaine.

Rappelons que dans ce travail, notre principal objectif est d’apporter des éléments de réponse à la problématique suivante : Comment trouver un équilibre optimum entre centralisation et décentralisation des achats pour être performant ?. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes basés sur différentes théories se rapportant aux stratégies de gestion des achats puis nous avons porté notre réflexion sur une entreprise multisite, Bonna Salba.

Tout au long de ce travail, nous avons pu constater qu’afin de pouvoir assurer un meilleur pilotage à la fonction achat, les entreprises disposent de trois principaux choix de structures, à savoir : l’organisation centralisée, l’organisation décentralisée et l’organisation combinant centralisation et décentralisation. En termes d’organisation centralisée, la fonction concernée est gérée par une direction unique. Cette fonction peut être rattachée à la direction générale de l’entreprise. Par ailleurs en ce qui concerne la décentralisation, les activités d’achat sont directement rattachées à la direction d’un business unit. La décentralisation est plus fréquemment utilisée dans les entreprises industrielles. La question de centralisation ou de décentralisation se base essentiellement sur une mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise.

Au sein de multisite, Bonna Salba, le système de gestion des achats est la centralisation. Toutefois, l’entreprise rencontre encore d’importantes difficultés dans sa mise en œuvre. En effet,  il est remarqué que les différentes usines ne disposent ni d’acheteur ni d’approvisionneur. Chaque usine gère ses propres achats sous la responsabilité des directeurs d’usine ou du responsable issu du pôle administratif. Également, les contrats-cadres sont rarement respectés et certains employés n’ont pas les compétences nécessaires pour assurer une bonne gestion des achats sans parler du manque de communication entre les usines.

Pour aider l’entreprise à mieux gérer ces activités d’achat et à mettre en place une bonne stratégie de centralisation, nous proposons quelques pistes d’actions. Pour cela, nous suggérons de commencer par mettre en place des cellules d’approvisionnement au niveau de chaque usine. Nous proposons par la suite la mise en place d’une structure responsable des contrats-cadres, et surtout un suivi continu de la performance des services achats à travers l’établissement d’indicateurs de performance.

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

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  • Pamphile MABALIA MANTUBA NGOMA, « le processus de décentralisation en RDC », 2000
  • Potage, J. « Les achats à Thomson-CSF, vers un nécessaire modèle de maturité », Revue Internationale de l’achat, 2000
  • SANTI M. – « La mercatique achat », Le management, mars 1974
  • Silver Eco, « Guide de mutualisation des achats publics », 2016
  • SOSTENES M-J. – « Le partenariat dans l’optique marketing achat », Revue française de gestion, janvier-février 1994
  • Thierry Blanchard, Serge Crétin, « Les 5 étapes clés pour améliorer la performance achat de la DSI », Club Informatique Provence Méditerranée 2013
  • Vincent CRISTALLINI, « Les couts performances cachés », Université Lyon 3 ISEOR, France 2006

 

 

[1] Bruel,Olivier,«Politiqued’achatetgestiondesapprovisionnements », Dunod Entreprise, Paris, 1986.

[2] O.BRUEL, « Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Éditions DUNOD, 2e édition, Paris, 1996, page 3.

[3] O.BRUEL, « Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Éditions DUNOD, 2e édition, Paris, 1996, page 3.

[4] Bruel, Olivier, «Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Dunod Entreprise, Paris, 1986.

[5]Thierry Blanchard, Serge Crétin, « Les 5 étapes clés pour améliorer la performance achat de la DSI », Club Informatique Provence Méditerranée 2013 – 14

[6] Bruel,Olivier,«Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Dunod Entreprise, Paris, 1986.

[7] Thierry Blanchard, Serge Crétin, « Les 5 étapes clés pour améliorer la performance achat de la DSI », Club Informatique Provence Méditerranée 2013 – 14

[8] Bennett, Solon A., « Decentralized purchasing with centralizedcontrol »,ManagementQuarterly,vol.27,Spring 1986, pp. 40-42. Bernadin

[9] H. Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », Les Editions d’Organisations, Paris, 2010,

[10] H. Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », Les Editions d’Organisations, Paris, 2010

[11] DIEMER Arnaud, « Définition et Classification des entreprises : L’entreprise, un centre de décisions », IUFM d’Auvergne, 2000, p.19

[12] H. Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », Les Editions d’Organisations, Paris, 2010

[13] Gélinier, Octave, « Le secret des structures compétitives », Editions Hommes et Techniques, 1968

[14] André TCHOKOGUÉ, Pr Jean NOLLET, « Le pendule de la centralisation – décentralisation : une analyse de la dynamique des structures en gestion des achats », Logistique & Management, 1998

[15] Fayol,H., «Administration industrielle et générale», Dunod, 1979

[16] Jérôme Geominne, « Optimiser la fonction achat », Mémoire de L’Ecole Nationale de la Santé Publique, 2006

[17] André TCHOKOGUÉ, Pr Jean NOLLET, « Le pendule de la centralisation – décentralisation : une analyse de la dynamique des structures en gestion des achats », Logistique & Management, 1998

[18] Gélinier, Octave, « Le secret des structures compétitives », Editions Hommes et Techniques, 1968

[19] Jacques Dioux, « Merchandising, Management » De boeck, 1ère édition, 2013

[20] Bruel, Olivier,« Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Dunod Entreprise, Paris, 1986.

[21] Vincent CRISTALLINI, « Les couts performances caches », Université Lyon 3 ISEOR, France 2006

[22][22] Gérard DELYON, « Bonna Sabla : Presentation de la gamme dispositif de retenue », CEREMA, 2015

[23] Cité dans : Bruel, Olivier,«Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Dunod Entreprise, Paris, 1986.

[24] Baglin et al (2005),

[25] IUT DE SCEAUX, « La mesure de performance aux Achats », Université Jean-Monet de Paris XI, 2012

[26] LRIA, « Indicateurs de Performance dans les fonctions du Supply Chain Management », Dans le cadre du contrat AGIR pour l’AGROALIMENTAIRE, 2000

[27] LRIA, « Indicateurs de Performance dans les fonctions du Supply Chain Management », Dans le cadre du contrat AGIR pour l’AGROALIMENTAIRE, 2000

[28] LRIA, « Indicateurs de Performance dans les fonctions du Supply Chain Management », Dans le cadre du contrat AGIR pour l’AGROALIMENTAIRE, 2000

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