SOMMAIRE

INTRODUCTION		2
CHAPITRE 1. LA METHODE DES 5S: UN OUTIL DE LA GESTION DE LA QUALITE		3
	SECTION 1. LES PRINCIPES DE LA METHODE 5S	3
	SECTION 2. OBJECTIFS DE LA METHODE DES 5S	6
CHAPITRE 2. LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE 5S		8
	SECTION 1. METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA METHODE DES 5S	8
	SECTION 2. CONDITIONS DE REUSSITE D’UNE CAMPAGNE 5S	13
CHAPITRE 3. EVALUATION DE LA METHODE DES 5S		15
	SECTION 1.NECESSITE D’APPLICATION D’UNE DEMARCHE QUALITE	15
	SECTION 2. LES AVANTAGES DE LA METHODE DES 5S	17
CONCLUSION		18
BIBLIOGRAPHIE		20

 

 

 

INTRODUCTION

Le XXIème siècle a connu un fort épanouissement du marché des entreprises. C’est avant tout un phénomène lié, entre autre, à la tendance démographique ; un accroissement de la population implique un développement de la microéconomie, ce qui explique l’accroissement en nombre des entreprises, conditionné ensuite par l’évolution technologique. En effet, le dynamisme du marché se traduit par une prévision de développement de l’activité, des parts de marché et principalement de la concurrence. Toute entreprise est soumise à nombreux défis pour assurer leur survie et leur croissance : fidélisation et évolution du portefeuille clients, qualité des produits et services.

La gestion de la qualité apparaît alors au centre de préoccupation de chaque entreprise, jusqu’aux différents départements et services à l’intérieur même de l’entreprise. Elle se définit comme un ensemble de techniques d’organisation concourant à rendre conforme à un standard la production de biens ou de services[1]. Dans ce cadre, la gestion de la qualité est un défi pour toutes entreprises, mais elle peut très bien être un avantage concurrentiel pour ceux qui savent bien l’exploiter. Chaque entreprise dispose d’outils pour atteindre les objectifs de qualité. Cette étude s’intéresse particulièrement à la méthode des 5s, développé historiquement au sein de l’entreprise japonaise TOYOTA. Son principal objectif est d’optimiser les conditions et le temps de travail.

Dans le cadre d’une entreprise de 1200 employés, la Direction décide d’appliquer la méthode des 5s chez un sous-traitant, pour faire face au problème de non respect des délais de production d’outillages de presse chez ses fournisseurs. Il est donc question d’évaluer l’efficacité de cette méthode par rapport à ses apports au niveau de la performance de l’entreprise. Dans un premier temps, il est nécessaire de décrire la méthode des 5s (chapitre 1), les démarches et conditions de mise en place d’une méthode des 5s, dans un second temps (chapitre 2), pour enfin, en évaluer l’efficacité (chapitre 3) et en conclure. Les recherches ont été réalisées en partie sur internet afin de recueillir les sources et descriptions de la méthode des 5s, avec en complément la mission au sein de l’entreprise pour une évaluation de la nécessité et de la mise en place de l’intégration de la méthode.

 

Chapitre 1. LA METHODE DES 5S : UN OUTIL DE LA GESTION DE LA QUALITE ?

La gestion de qualité gravite autour de trois principaux facteurs : la satisfaction du client, le dévouement du personnel dans l’entreprise et le perfectionnement constant de la qualité. La satisfaction du client est directement liée à la gestion de la qualité. Les attentes des consommateurs sont supérieures à ceux qu’on leur annonce à travers la publicité. Le prix payé pour le produit, sa durée de vie, son apparence et sa fiabilité sont tous des facteurs que prend en compte le consommateur pour déterminer si un produit est de qualité ou non.

L’entreprise qui désire faire de la gestion de la qualité une priorité dans son organisation devra sensibiliser le personnel à l’importance de la qualité et les motiver afin d’accroître positivement les opérations et le produit fini. Une gestion participative au sein de l’entreprise peut grandement améliorer l’attitude des employés face à la gestion de la qualité. L’amélioration de la gestion de qualité se fait d’une part, par le perfectionnement du produit, et d’autre part, par la correction positive de certain processus comme le temps d’opération d’une tâche ou la résolution d’un problème en relation avec un fournisseur.

 

Section 1. LES PRINCIPES DE LA METHODE 5s

La méthode des 5s est une technique de management japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Elle a été élaborée en vue d’une réorganisation du système de production de TOYOTA. La méthode des 5s tire son appellation des premières lettres en japonais des cinq actions de la méthode : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

 

1. SEIRI

« Seiri » signifie débarrasser, il faut donc distinguer ce qui est utile et ce qui ne l’est pas en triant et en éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans son environnement. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise pas la propreté et l’efficacité du travail.

Le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les éléments utiles au travail à réaliser et à les avoir tout près. Il est donc indispensable de trier, identifier, réemployer, recycler ou jeter. Pour cela, il faut prendre chaque objet l’un après l’autre en définissant son utilité, sa fréquence d’utilisation et son utilisateur.

Cependant il est parfois difficile de définir s’il est utile de conserver ou non un objet C’est pourquoi on pourra utiliser un système de classification du type ABC ou le diagramme de PARETO pour mettre en évidence un usage quotidien, hebdomadaire ou mensuel, ou rarissime. Cela permet de déterminer ce qui mérite effectivement d’être au poste de travail, ce que l’on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

A cette étape, quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions :

• Tout ce qui sert moins d’une fois par an est jeté (ou recyclé si possible).
• De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par mois est remisé à l’écart (par exemple, au département des archives, ou au magasin à l’usine).
• De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par semaine est remisé à proximité (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l’usine).
• De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de travail.
• De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par heure est au poste de travail, directement à portée de main.
• Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l’opérateur.

Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement à Seiton

 

2. SEITON

Il s’illustre par cette célèbre maxime : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ». « Seiton » signifie ranger, il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu’il faut quand il faut. L’objectif étant d’améliorer l’efficacité et d’augmenter la productivité en éliminant le temps perdu, chaque personne doit être capable de trouver facilement les outils et de les remettre correctement à leur place.

On stocke donc de manière fonctionnelle en utilisant des équipements spécialisés pour le rangement. On développe des techniques d’affichage, on donne un nom et une place bien définie aux outils en tenant compte de la fréquence d’utilisation.

Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. On peut utiliser des méthodes de management visuel pour l’assister. Lors de cette étape, on cherche à aménager l’espace de travail de façon à éviter les pertes de temps et d’énergie.

Les règles de Seiton visent à :

• Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à prendre ou sur support, …)
• Définir les règles de rangement
• Rendre évident le placement des objets
• Les objets d’utilisation fréquente doivent être près de l’opérateur
• Classer les objets par ordre d’utilisation
• Standardiser les postes
• Favoriser le ‘FIFO’

 

3. SEISO

Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup plus facile de le nettoyer. « Seiso » signifie nettoyer, il faut donc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreté irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agréable pour travailler.

Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des conséquences considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines. Nettoyer, c’est également détecter plus rapidement les dysfonctionnements et donc prévenir les risques de panne. Ainsi, dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement grâce au nettoyage régulier. Pour cela, on peut :

* Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles,

* Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, allées, outils…),

* Identifier et si possible éliminer les causes de salissures,

* Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de nettoyage.

 

Il est recommandé de définir des objectifs et un système d’évaluation. Quelques règles du Seiso :

• Décrasser, inspecter, détecter les anomalies
• Remettre systématiquement en état
• Faciliter le nettoyage et l’inspection
• Supprimer l’anomalie à la source

 

4. SEIKETSU

Le système des 5S est effectivement souvent appliqué en opération ponctuelle. Seiketsu rappelle que l’ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Après que les trois étapes précédentes soient accomplies, il faut combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes permettant de maintenir cet état et d’éviter les déviations.

Il faut donc définir des règles de management pour que les 5S deviennent une habitude. Ces règles doivent être simples, visuelles ou écrites. Ainsi, tout individu externe au groupe peut avoir accès à la règle et la comprendre aisément. Il vaut mieux formaliser les règles et définir les standards avec la participation du personnel, ceci afin de :

* Vaincre la résistance au changement

* Garantir l´appropriation du projet

* Faciliter l’adhésion au projet

* Faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel lui-même, lors des 3 étapes précédentes.

 

5. SHITSUKE

Cette étape est celle de la qualité de l’application du système 5S. S’il est appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. C’est aussi celle du contrôle rigoureux de l’application : une vérification continue et fiable de l’application du système 5S (les 4 premiers ‘S’ en l’occurrence) et le soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

Suivre et faire évoluer, pour faire vivre les quatre premiers S et repousser leurs limites initiales, dans une démarche d’amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d’indicateurs, les désormais « 5 »S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de graduellement, le Kaizen.

Pour cela il faut, réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et… valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire.

 

Section 2. OBJECTIFS DE LA METHODE DES 5S

La méthode des 5s ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). Elle constitue régulièrement la première étape de toute démarche qualité. Elle vise à garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail.

 

1. OBJECTIF GENERAL

L’application des 5S sert plusieurs buts, et chaque S a un objectif propre ; l’ensemble du système permet de :

* Eviter l’encombrement de l’espace de travail par du matériel, des documents, outils ou autres objets inutiles ;

* Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matériel de travail ;

* Prévenir le désordre dans les locaux de travail / éviter les commandes inutiles de matériel ;

* Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ;

* Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rangé est plus agréable à vivre, évite de nombreuses pertes de temps (temps perdu à chercher des objets, outils…).

 

2. OBJECTIFS PROPRES A CHAQUE ETAPE

 

1. Seiri :

Le Seiri vise à faire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail pour pouvoir identifier les causes de dysfonctionnements. Ce qui permet de gagner du temps, dépanner rapidement, bien gérer les outillages et les procédures.

 

1. Seiton :

Mettre chaque chose à sa place et une place pour chaque chose afin de retrouver facilement ce que l’on cherche et remettre en place aisément, et en même temps gagner de la place. Ce qui garantie un rangement et une délimitation visuelle, une structuration de l’espace de travail, et une amélioration de l’ergonomie de poste.

 

1. Seiso :

Eliminer les déchets, la saleté et les objets inutiles pour la netteté du poste de travail, repérer les sources de salissures. Cette action permet d’inspecter la machine, localiser les accès difficiles, établir les gammes de nettoyage.

 

 

 

1. Seiketsu :

Maintenir le poste de travail en ordre et propre à l’aide des règles de travail. Cette étape assure un maintien de l’ordre : Tenir propre, Application durable des règles de tenue du poste de travail, Mise en évidence des anomalies par du contrôle visuel. Cela garantit de faciliter la détection des fuites, fissures, diminuer le risque d’accidents, et supprimer les pertes de produits et les micro-arrêts.

 

1. Shitsuke :

S’appliquer à appliquer les règles définies, résoudre en groupe les problèmes majeurs, impliquer le personnel dans la démarche de progrès, organiser le travail en équipes, afin de pérenniser et respecter les règles établies.

 

 

 

 

Chapitre 2. MISE EN PLACE DE LA DEMARHE 5S

La démarche appliquée avec méthodologie et rigueur permet de dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté, l’environnement, l’ambiance en interne, l’image de marque de la société, la qualité mais aussi la sécurité. Les 5S constitue aussi une démarche d’amélioration continue ; le Kaizen. signifie amélioration, c’est un état d’esprit que l’on met en place et que l’on fait vivre, par l’implication de l’ensemble du personnel.

 

Section 1. METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA METHODE DES 5S

La méthode 5S est une démarche participative, un travail d’équipe qui nécessite l’adhésion de tous et surtout le respect stricte des objectifs de départ fixés. Son déploiement dans un environnement passe par les étapes suivantes : la création d’un ou plusieurs équipes d’animations 5s par site d’intervention ; la définition claire des objectifs et des règles de priorité, le délimitation de la durée de la campagne et l’évaluation des moyens matériels, humains et financiers à mettre en œuvre ; la définition d’une politique hygiène et sécurité ; la définition d’un plan d’action détaillé qui précise les lieux d’intervention, les dates de début et de fin, de chaque étape ou opération 5S.

 

1. LES ETAPES DE MISE EN PLACE
2. Constituer le comité d’animation 5S

La structure d’animation de la démarche 5S doit se calquer sur la structure hiérarchique. Elle doit rassembler au sommet des membres de la direction et fonctionner à la base au travers des cercles de qualité. Le responsable de chaque unité de travail sera responsable de l’animation des 5S dans son unité, mais sera néanmoins encadré par un animateur 5S.

 

1. Définir la politique des 5S

Une fois ces principes établis, cette instance aura pour mission de définir la politique des 5S. Mettre en place des groupes de travail, définir des objectifs spécifiques et des délais. Dès lors, chaque équipe aura des objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce qui évitera de donner l’impression d’une multiplication inutile des efforts.

 

1. Définir le plan d’action 5S

Il convient donc d’établir un plan d’action 5S et de l’appliquer. La première règle est de définir un plan en fixant des délais pour chaque action. Il est nécessaire d’utiliser des fourchettes assez larges (1 an, 2 ans, etc…) et de surveiller en permanence ce calendrier en s’efforçant de le réaliser. De plus, le plan doit prévoir des réunions et des rapports pour faire le point sur les objectifs et recenser ceux qui ont été atteints. Il ne faut surtout pas limiter la participation à ces réunions à quelques personnes.

 

1. Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation.

Il faut savoir avant toute chose que lorsqu’une décision est prise, il faut l’appliquer (se débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin, entreprendre un grand ménage, consacrer chaque jour 3 minutes au nettoyage).

De même, il convient de créer des outils adaptés et de les utiliser (étagères et tables spéciales pour le rangement des objets, des étiquettes et panneaux d’instructions). Ensuite, il faut faire des choses qui exigent des améliorations préalables (placer des capots pour éviter les projections de copeaux et prendre des mesures pour éviter les fuites).

Enfin, il faut engager des actions qui nécessitent l’aide des autres services (réparer des machines, changer l’agencement d’un atelier, prévenir les fuites d’huile). Dès lors, les actions menées sur le terrain, il faut mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolution des actions 5S. Par exemple, des indicateurs de propreté qui serait évalué par des gammes de nettoyage, ou encore des groupes de travail afin de suivre l’évolution (avant, pendant, après).

 

1. Suivre le plan d’action 5S

Il est très important que les évaluations soient faites avec rigueur pour que ceux qui ont réalisé beaucoup d’efforts notent le sérieux de la démarche. Les évaluations doivent aller jusque dans les moindres détails et ne rien négliger. Celui qui évalue devra observer aussi bien les bons points que les mauvais, car l’identification des problèmes est le premier pas vers l’amélioration.

 

2. LES POINTS CLES DE L’APPLICATION

 

1. Opération Débarrasser

Le résultat de l’opération doit être visible :

* ne pas hésiter à jeter

* faire un grand nettoyage de printemps (repeindre éventuellement)

* délimiter et identifier de façon très visible la zone du chantier

 

Avant le débarras et le grand nettoyage initial :

* Montrer la détermination de la direction et de l’encadrement,

* Chacun doit participer activement : informer et solliciter le personnel concerné,

* Réaliser un planning des opérations Tri, Débarras et Nettoyage initial,

* Prévoir l’assistance de la maintenance,

* Faire vivre le tableau de communication, l’utiliser continuellement (audits, post-its, plan d’action,…)

* Prendre des photos et les afficher.

 

Pendant la phase de débarras :

* Veiller à ce que l’on atteigne l’état de référence,

* Si des points posent problèmes, remonter sans délai l’information et mobiliser les compétences pour les résoudre,

* Profiter du nettoyage pour détecter les anomalies (causes de salissures, desserrages, fuites, déformations, casses,…)

* Prendre des photos et les afficher

* Déterminer des priorités dans les nettoyages et rangements,

* Ecrire les gammes et les procédures de rangement pour ces priorités,

* Programmer en fin de chaque poste 5 minutes 5S pour appliquer gammes et procédures précédemment établies.

 

1. Opération Ranger

Le résultat de l’opération doit être visible :

* Les zones doivent être clairement délimitées (allées, zones de travail, zones à risques,…)

* Les objets et les zones d’affectation doivent être identifiés,

* Il doit être possible de repérer facilement les objets manquants

* Le système de nettoyage doit être visible (kit de nettoyage, bacs à déchets),

* Utiliser des couleurs vives et contrastées ainsi que des symboles.

 

Les objets à fréquence d’emploi élevée doivent être rapidement et facilement accessibles. Les objets fragiles doivent être protégés. Les standards de rangement ainsi que la description de l’état de référence doivent être formalisés. Contrôler l’application des règles de rangement et les améliorer sans cesse.

Les critères de rangement sont :

* efficacité (minimiser le temps de recherche)

* Sécurité (attention aux chutes et aux heurts)

* Qualité (attention à la rouille, aux coups, aux mélanges de pièces)

 

1. Opération Nettoyer

* Se fixer des priorités en localisant les endroits générateurs de salissures et difficiles à nettoyer.

* Démarrer un processus de progrès permanent pour éliminer les sources de salissures : viser le zéro salissure.

* Mettre en place des moyens pour ne pas salir (capots, goulottes, suppression des soufflettes, aspiration des fumées).

* Consacrer du temps au nettoyage (au minimum 3 minutes / jour /personne, définir un planning de nettoyage, établir des gammes de nettoyage,…).

* Etablir des standards de propreté et un état de référence.

* Améliorer l’environnement (peinture, éclairage,…).

* Simplifier le nettoyage.

* Veiller à l’application effective des règles de nettoyage.

 

1. Opération Standardiser

 

* Se fixer des priorités en repérant les points à surveiller en particulier.

* Décrire et visualiser les standards ou états de référence pour ces points

* Rendre visibles les anomalies pour faciliter le contrôle :

o Propreté : renforcer l’éclairage, peindre dans des couleurs permettant un repérage immédiat des salissures

o Rangement : rendre visible l’absence d’un objet, rendre visible tout objet mal placé, en sur-stock,…

 

* Pour que les règles soient respectées, il est préférable de les faire écrire et visualiser par les opérateurs eux-mêmes.

* Visualiser très clairement ce qu’il ne faut pas faire.

 

1. Opération Impliquer/ Rigueur

 

* Traiter les problèmes en fonction de leur apparition.

* L’initiative vient du personnel.

* Faire participer toutes les personnes concernées.

* Créer des équipes multifonctionnelles.

* Etre pragmatique et s’orienter vers l’action immédiate.

* Rechercher la meilleure utilisation de l’existant.

* Communiquer visuellement sur l’avancement des projets.

* Utiliser une méthodologie de résolution de problème commune.

* L’amélioration est continuelle : pas un jour sans amélioration.

* Quel que soit le niveau atteint, il est toujours possible de faire mieux.

* Les améliorations sont conduites par le besoin du client (interne et externe).

* Le processus est plus important que le résultat.

* Appliquer le PDCA.

* L’encadrement consacre du temps à écouter les suggestions et observer le processus d’étude de problème.

 

 

3. LES DOMAINES CONCERNÉS[2]

Poste de travail
Trier – Débarrasser	Pas d’objets inutiles, pièce cassée, objets divers, objets rouillées
Ranger	Outils et objets identifiés (en fonction de la fréquence d’utilisation), rendre visible les manquants
Nettoyer	Nettoyage régulier, contrôle et inspection
Conserver en ordre et propre	Éradiquer les causes de salissures, respecter les consignes de nettoyage, de rangement et de sécurité
Impliquer / Formaliser	Établir les procédures visuelles, fonctionnement des technologies par synoptique, assurer la visibilité des points d’inspection

 

Atelier
Trier – Débarrasser	Pas d’en-cours excessifs
Ranger	Emplacements définis pour les en-cours
Nettoyer	Parties communes, toilettes, vestiaires
Conserver en ordre et propre	Eradiquer les causes de salissures, encours excessifs, respecter les consignes de nettoyage, de rangement et de sécurité.
Impliquer / Formaliser	Afficher les plans d’action, les valeurs maxi de stock, les consignes de circulation et d’évacuation, les consignes de sécurité

 

Etablissement
Trier – Débarrasser	La cour n’est pas encombrée
Ranger	Allées tracées, signalétique claire
Nettoyer	Vitres propres, toilettes impeccables
Conserver en ordre et propre	Eradiquer les causes de salissures, organiser le ramassage des poubelles
Impliquer / Formaliser	Afficher le planning des « 5S », les horaires.

 

 

Bureau
Trier – Débarrasser	Pas de documents périmés, les documents obsolètes
Ranger	Documents et classeurs, identifiés, facile à trouver
Nettoyer	Pas de salissure, environnement agréable (mobilier, vitres,…)
Conserver en ordre et propre	Eradiquer les causes de salissures, l’origine des poussières
Impliquer / Formaliser	Le Respect des consignes, les procédures, l’affichage

 

Salle de réunion
Trier – Débarrasser	Pas d’objet inutile
Ranger	Mobilier et matériel
Nettoyer	Aucune trace sur les sols, murs, tableaux
Conserver en ordre et propre	Procédures visuelles (matériels et consignes)
Impliquer / Formaliser	Afficher le planning d’utilisation, les horaires, les règles de conduites des réunions, etc…

 

Section 2. CONDITIONS DE REUSSITE D’UNE CAMPAGNE 5S

La démarche 5S doit être pilotée par une équipe de non conservateurs, de personnes ouvertes au changement, à l’innovation et ayant une bonne connaissance des activités de chaque poste de travail. Ces dernières ont la responsabilité de déterminer ce qu’il faut garder ou jeter et de proposer la réorganisation la plus rationnelle de chaque lieu visité.

Il existe dans toute organisation, des personnes qui trouvent un profit à vivre dans un environnement désordonné. Ces dernières craignant d’être gênées par la clarté des locaux seront certainement les premiers opposants à la démarche 5S. A travers des entretiens, il est possible de trouver une solution à cette opposition. Dans tous les cas, il ne faut jamais perdre de vue que tout le monde est concerné par l’ordre, le rangement et la sécurité. L’adhésion collective des personnes est de ce fait primordiale pour la réussite d’une campagne 5S.

Sur le terrain, il faut absolument appliquer ce qui a été décidé et respecter scrupuleusement le planning et la politique hygiène et sécurité. Lorsqu’elle est appliquée avec méthode et rigueur, chaque campagne 5S permet de dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté et la clarté de l’environnement de travail, la sécurité (réduction du nombre d’accident), l’espace (libéré suite au nettoyage), le facteur humain (productivité, efficacité, communication),  l’image de marque de l’entreprise et la confiance des clients,

Il faut toujours prendre les photos avant et après le passage afin de montrer à tous l’importance de cette méthode. C’est un argument assez convainquant pour maintenir une adhésion continue aux prochaines campagnes 5S. En cas de difficultés, il faut remonter sans délai l’information afin de mobiliser les compétences nécessaires pour les surmonter.

La méthode 5S constitue aussi une démarche d’amélioration continue, elle est déployée par campagnes d’une durée déterminée et à intervalles répétitifs. Le plus difficile n’est pas de la démarrer, mais de faire respecter jour après jour, les bonnes pratiques en intégrant la culture de l’ordre dans les habitudes de travail de tout le monde.

 

 

Chapitre 3. EVALUATION DE LA METHODE DES 5S

Les 5S produisent des résultats spectaculaires et incontestables, résultats qui se manifestent en termes d’habitudes de travail plus adaptées ; d’amélioration de la sécurité de la productivité et de qualité de vie, parce que les gens travaillent dans de meilleures conditions. La méthode des 5S se révèle à l’usage remarquablement efficace, parce qu’elle transforme physiquement l’environnement du poste de travail et parce qu’elle agit profondément sur l’état d’esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus. Comme toute méthode de management, elle nécessite une implication forte de la hiérarchie et une étape d’information et de formation de l’ensemble de l’encadrement.

 

Section 1. NECESSITE D’APPLICATION D’UNE DEMARCHE QUALITE

La démarche qualité n’est pas réservée aux grands groupes. Les PME et TPE peuvent aussi en tirer profits, en la considérant comme un moyen d’amélioration de l’efficacité et non comme un but ultime. Et si la démarche ISO réclame temps et moyens, elle est surtout, in fine, un atout pour l’entreprise qui a décidé de la mettre en place.

 

1. POURQUOI UNE DEMARCHE QUALITE ?

La meilleure façon de prendre conscience des réels avantages d’une démarche qualité est de prendre la mesure de ce que coûte la non-qualité. Un contrôle qualité sur un appareil permet d’économiser des matières premières, la détection d’un composant défectueux de quelques centimes évite de jeter un lot complet de produits valant beaucoup plus, une réunion bien préparée et ce sont des heures que l’on évite de perdre inutilement…

En effet, dans une première approche qualité, on s’interroge prioritairement sur les coûts de la non-qualité. Sachant que ceux-ci peuvent être élevés, suivant que l’entreprise est en croissance ou non, et résultent essentiellement d’anomalies internes (rebuts, retouches, pollutions, procédés superflus, etc.), d’anomalies externes (remboursement des clients, pénalités de retard, contrats perdus, coûts de garantie, etc.), et de la détection de ces anomalies.

Mis bout à bout, on obtient des résultats chiffrables :

– augmentation des marges bénéficiaires

– diminution des coûts de non qualité

– amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus

– amélioration de l’efficacité du fonctionnement du groupe

– soutien à l’augmentation du chiffre d’affaires

 

Ainsi que des résultats non chiffrables :

– transcription et formalisation du savoir-faire

– traçabilité

– amélioration de la satisfaction client

– renforcement de l’image de l’entreprise.

Néanmoins, la réduction des coûts de non-qualité n’est pas le seul gain produit par la démarche qualité. Ainsi, une entreprise menant une démarche qualité peut multiplier par deux le coefficient de fidélisation de ses clients. Une utilisation judicieuse des ressources, la maîtrise des processus et la réduction des coûts de non-qualité aidant une entreprise à réduire jusqu’à 10 % le coût de ses produits. Toutefois, afin de mesurer les gains de la démarche qualité, encore faut-il au préalable se fixer dès le départ des objectifs précis d’amélioration, cohérents avec la stratégie globale de l’entreprise.

 

2. LES COUTS DE LA DEMARCHE QUALITE

Les coûts de la démarche qualité dépendent des objectifs. Malgré ces variables, certains coûts restent incontournables et représentent essentiellement un investissement considéré comme consistant mais qui reste inférieur aux coûts de la non qualité.. Ils concernent :

– les aides extérieures via les consultants missionnés

– la formation

– le temps passé en comité de pilotage, groupe de travail, etc

– le lancement de la démarche (pré-diagnostic, communication)

– le suivi de la démarche, les adaptations de l’organisation et du fonctionnement

– les coûts liés à l’identification et à l’élimination des principaux dysfonctionnements (informatisation de certains systèmes, recomposition d’une chaîne de production, etc.).

 

3. LES ELEMENTS A METTRE EN PLACE

Cela constitue, en l’état, le premier argument fort afin de vendre le projet “démarche qualité” en interne. D’abord, la démarche ISO (Organisation Internationale de normalisation) réclame un engagement de la Direction, puisque c’est elle qui va désigner un comité de pilotage, définir un calendrier et retenir un organisme de certification. Au-delà, cet engagement est nécessaire car, la démarche qualité est souvent perçue en interne comme une perte de temps et les arguments expliquant la volonté d’une telle démarche doivent être expliqués (amélioration de l’efficacité et satisfaction clients) afin de légitimer le projet auprès de tous.

Ensuite, il convient d’avoir pour objectif de mieux comprendre les besoins de ses clients, afin de s’adapter à leurs évolutions, d’étudier les processus de l’entreprise et chaque ressource utilisée (personnel, fournisseurs, outils, etc.) et leurs rôles dans la satisfaction client, de formaliser les processus et de les rédiger clairement, comme s’inscrire dans une volonté d’amélioration continue, tout problème identifié étant une occasion d’amélioration du système.

Cela réclame effectivement du temps ; entre 12 et 18 mois, pour une PME, pour mettre en place la démarche et obtenir la certification. Un délai qui peut paraître long, mais au regard des changements que la démarche qualité implique en interne, cela reste une période somme toute justifiée. Un temps durant lequel, il faudra savoir communiquer auprès des équipes, puisqu’elles sont directement concernées par l’auditeur effectuant la certification… Une fois obtenue, la certification est aussi pour la Direction l’occasion de fêter cette obtention avec tous ses salariés, comme de communiquer auprès de l’ensemble des clients et prospects, de réaliser des relations presse, de revoir les supports de communication pour y inscrire le numéro de certification et le logo de l’organisme certificateur. I

Indispensable à la bonne gestion de l’entreprise, la démarche qualité va bien au-delà du simple fait qu’elle a une envergure “satisfaction client”. Ainsi, en faisant entrer le client au cœur de ses préoccupations, l’entreprise est à même d’appréhender les faibles signaux qui annoncent les nouvelles exigences du marché, comme les nouveaux procédés.

 

Section 2. LES AVANTAGES DE LA METHODE DES 5S

La méthode 5S vise les principaux objectifs tels que :

– mettre en place une démarche qualité pragmatique centrée sur la fonctionnalité et la

propreté de l’espace de travail,

– impliquer les hommes dans la gestion de leur environnement (ateliers, bureaux, magasins…),

– favoriser l’acquisition de compétences organisationnelles et relationnelles.

 

Dans le but :

– d’obtenir des résultats concrets et visibles rapidement,

– de développer le travail en équipe et la communication,

– de favoriser la mise en place d’un Plan de Progrès Permanent.

Cette démarche nécessite donc persévérance et détermination. Le plus difficile est qu’elle devienne une habitude. C’est une démarche participative qui nécessite que l’ensemble des personnes utilisant une zone de travail soit présent lorsque la démarche 5 S est entamée. En effet, qui peut décider à la place de quelqu’un de ce qui lui est utile ou non ? Seuls les utilisateurs sauront le dire. De plus, cela nécessite de bien connaître le travail à faire pour déterminer ce qu’il faut garder ou jeter et comment organiser le lieu de la façon la plus rationnelle possible.

 

On peut citer comme principaux avantages de la méthode des 5s :

• Moins de temps perdu pour retrouver les produits ou outils.
• Moins de risques d’accident.
• Moins de pannes sur des équipements régulièrement nettoyés et contrôlés
• Meilleure motivation du personnel.
• Responsabilisation : un environnement de travail propre, rangé et agréable est une occasion idéale pour responsabiliser chacun dans le domaine qui le concerne et renforcer l’appropriation des projets.

 

 

 

 

 

CONCLUSION

La mise en place d’une démarche qualité est un projet d’entreprise global mobilisant l’ensemble du personnel. Il est ainsi nécessaire de définir une «organisation qualité» s’intégrant dans l’existant et s’articulant avec l’organisation existante.

Ainsi un responsable qualité doit nécessairement être désigné afin de piloter les actions qualité mises en œuvre dans l’entreprise. Il sera être assisté d’une équipe : la cellule qualité (ou service qualité). Pour autant la mise en place de la démarche qualité ne doit pas reposer sur les seules épaules du responsable qualité et de son éventuelle équipe : il s’agit de l’affaire de tous.

Un comité qualité présidé par la direction, et composé du responsable qualité ainsi que des responsables de l’entreprise doit être créé afin de rendre compte des résultats en matière de qualité et d’impliquer l’ensemble de l’entreprise dans leur amélioration. Le comité qualité doit être finement articulé avec le comité de direction, afin d’éviter que les seules décisions importantes soient prises dans les réunions du comité de direction.

Chaque service ou bureau est responsable de la mise en œuvre des orientations qualité à son niveau. Idéalement un correspondant qualité sera nommé au niveau de chacune de ces entités, en concertation avec le responsable qualité, afin de marquer une articulation forte avec le service qualité de l’entreprise.

Les 5S sont les cinq verbes d’action (Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Progresser) qui en japonais commencent tous par la lettre S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) et forment la méthode ou démarche connue sous ce nom.

La méthode des 5S est certainement l’un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en priorité dans les entreprises. Il s’agit d’une démarche professionnelle qui ne peut pas s’improviser. Elle a pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanents. L’une des premières étapes, sinon la première, doit porter sur la propreté et la bonne organisation des bureaux et des postes de travail dans l’entreprise. Tous les services de l’entreprise sont concernés, de la prise de la commande à l’expédition du produit.

La méthode des 5s est la plus simple à mettre en place et non la moindre :

• C’est le préalable indispensable à toutes les méthodes de performance et de qualité (lean, Six Sigma…) ;
• Un outil efficace qui ne nécessite ni connaissance particulière ni moyen important ;
• Une pratique qui s’applique aussi bien dans les usines que dans les bureaux

La qualité d’une entreprise est jugée par sa clientèle à travers sa tenue, son allure, la présentation de son accueil, de son réseau commercial, de son siège social et de la première impression qu’elle donne au travers de l’organisation de ses ateliers. Cette démarche basée sur un management participatif joue un rôle essentiel dans la prévention des accidents, puisqu’à terme, il n’est plus nécessaire de rappeler les règles de sécurité, car on note naturellement une plus grande ouverture d’esprit vers l’application des consignes.

Les 5S font partie des meilleures pratiques fondamentales que doivent maîtriser les entreprises du 21e siècle. Le principe des 55 est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir-faire particulier ni investissement financier important. Pourtant, derrière cette apparente simplicité, se cache un outil puissant et multifonctionnel que peu d’entreprises ont réussi à appliquer pleinement pour en tirer tout le bénéfice possible.

Cette approche postule qu’un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces. Le déploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivité. Les 3 premiers S sont des actions de terrain, les 2 derniers sont des actions de maintien et de progrès.

Simple d’apparence, les 5S forment un ensemble cohérent et puissant. Leur déploiement correctement mené permet d’aller bien au-delà de s’astreindre à faire (ou faire faire) le « ménage ».  Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès permanent, déployer les outils et méthodes du lean manufacturing. En outre ils sont un levier du management du changement et de l’autonomie des équipes. Il est raisonnable de commencer le déploiement des 5S dans un atelier ou sur un processus pilote correctement ciblé, puis de l’étendre aux autres secteurs de l’atelier puis de l’entreprise.

Dans ce cas d’étude, la décision de la Direction d’appliquer la méthode des 5s s’inspire d’une méthode pour surmonter le  problème de non respect de délais, s’acharnant sur le label de qualité de l’entreprise. D’autant plus que la non-qualité lui coûte plus cher, et ternie son image auprès de ses clients. L’efficacité de la méthode et la performance de l’entreprise et son organisation ainsi que la valeur ajoutée de la méthode se mesurent par le fait d’une implication de chaque entité fonctionnelle de l’entreprise, réduisant ainsi le risque de non qualité et favorisant un travail conforme, propre et sécurisant.

 

BIBLIOGRAPHIE

Christian Hohmann, janvier 2010, Guide pratique des 5s et du management visuel, Ed d’organisation.

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Jacques Brugeassou, juin 2006, La méthode des 5s, le déploiement

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M. EL ATYQY, La méthode des 5s.

Marion Deye, juillet 2005, Pour implanter la méthode 5s, je m’appuie sur les idées de mes salariés, L’usine nouvelle

Performance industrielle et lean management, www.piloter.org

Sandrine Quesnel, Les 5s

Takashi Osada, 1993, « Les 5S, première pratique de la Qualité Totale », Dunot.

 

 

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[2] www.qualiteonline.com