Introduction

La traduction est le processus dont la fonction principale est de remplacer une langue par une autre. Une notion qui parait facile en théorie, mais qui, dans la réalité, ne se réduit pas uniquement au passage d’une langue à une autre, car nécessite une adaptation complète du document d’origine à un public qui a des habitudes différentes, des goûts différents, des comportements différents et des modes de pensée différents. Donc, un public qui a besoin de recevoir des documents traduits comme si ces derniers avaient été rédigés par quelqu’un de même culture. Ainsi, le processus de traduction a comme objectif d’éliminer le barrage de frontières linguistiques et culturelles.

Pour les entreprises qui opèrent sur le marché de la traduction, les documents traduits constituent son porte-parole à l’étranger et conditionne son partenariat avec les entreprises clients. La situation est d’autant plus complexe lorsqu’il s’agit de traduction dans un domaine spécialisé par exemple la finance. Non seulement ce marché est très concurrentiel, mais également, il est difficile de trouver des prestataires idéales pour assurer une traduction parfaite n’autorisant aucune erreur.

Actuellement, le marché de la traduction est un marché très fragmenté avec plus de 3 000 traducteurs indépendants et 400 sociétés de traduction. Dans ce contexte, il est difficile pour un client de faire son choix et la décision finale repose souvent sur la qualité. Le marché de la traduction est un marché particulièrement concurrentiel étant donné le nombre croissant d’acteurs qui sont présents, notamment les sociétés indépendantes et les freelances qui ne se comptent plus.  Afin de gagner une part de marché suffisante, les entreprises qui opèrent sur le marché ont besoin de se réinventer et de suivre de près l’évolution des besoins des clients ainsi que des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Dans ce travail, nous avons pris le cas d’une société qui dispose d’une expérience non négligeable sur le marché de la traduction : TF ou Talk Finance. TF est une société qui se spécialise essentiellement dans la traduction financière et a comme principaux clients les sociétés et professionnels qui exercent dans le domaine financier à l’exemple des sociétés d’assurance, les banques ou les sociétés de gestion d’actifs. TF se positionne en tant qu’acteur de niche et focalise toutes ses compétences dans une production de très haute qualité.

Toutefois comme tous les acteurs du marché, TF évolue au sein d’un marché très concurrentiel et non régulé et par conséquent voit ses activités menacées surtout par les géants dans le domaine. Afin de mieux comprendre la situation dans laquelle TF se trouve actuellement et proposer un business plan pour la mise en œuvre d’actions stratégiques pour optimiser sa position sur le marché, nous mènerons ce travail sous plusieurs étapes :

• Après effectué une brève présentation de la société, nous commencerons par la présentation de la problématique sous quatre points essentiels : cadre de référence, diagnostic interne, diagnostic externe et diagnostic financier.
• Une fois la problématique déterminée, nous allons procéder à l’analyse de l’’environnement de la société ainsi qu’à la détermination des impacts principaux des facteurs environnementaux sur ses domaines d’activités puis par la détermination des scénarios envisageables et par l’analyse de faisabilité et d’attractivité du scénario retenu.
• Enfin, nous allons déterminer le plan d’action pour la mise en œuvre du scénario.

 

1         INFORMATIONS SUR CE DOCUMENT

1.1.1        Avertissement

1.1.2        Confidentialité

1.1.3        Périmètre

1.1.4        Remerciements

2         METHODOLOGIE  IAE

La méthodologie de travail pour cette étude se base sur la méthodologie IAE qui se compose en trois grandes parties : la détermination de la problématique de la situation, la détermination des différents scénarios et la mise en œuvre de la stratégie. Ces trois phases sont complémentaires.

2.1.1        Problématique de la situation (phase 1)

La problématique de l’entreprise se base sur deux types d’analyse : le diagnostic externe et le diagnostic interne. Ces deux types d’analyse nous permettent de mieux comprendre la situation et la trajectoire en cours de l’entreprise qui fait l’objet de notre étude.

• Le diagnostic externe

Le diagnostic externe sert à identifier et à analyser différents éléments se rapportant aux activités de l’entreprise et à l’environnement de son marché. Ainsi, les points qui seront pris en compte concernent essentiellement, le cadre de référence fondamental ou CRF, la segmentation stratégique représentée par les Domaines d’Activité Stratégique (DAS) ainsi que les FCS ou facteurs clés de succès, les tendances et ruptures de l’environnement, l’attractivité et la compétitivité de chaque DA, ainsi que l’équilibre du Portefeuille d’activités.

• Le diagnostic interne

Le diagnostic interne porte sur différents points et sert à mettre en œuvre une analyse de la situation financière, puis à déterminer les différents piliers et les degrés de dépendance de l’entreprise ainsi que la cohérence entre le cadre de référence et la position stratégique actuelle.

2.1.2        Les scénarios (phase 2)

Cette seconde phase consiste à déterminer les stratégies possibles pour répondre à la problématique en déterminant premièrement l’hypothèse probable d’évolution de l’environnement puis le futur spontané et les réponses possibles. Une fois ces éléments déterminés, nous procèderons à l’analyse de l’attrait et de la faisabilité de chaque scénario.

2.1.3        Mise en œuvre de la stratégie (phase 3)

La mise en œuvre de la stratégie est la dernière phase de notre méthodologie. Cette phase détermine les principaux objectifs à atteindre, les plans d’action en phase avec les FCS pour les fonctions marketing, commerciale et de support. Les tableaux financiers vont ensuite illustrer l’impact de la solution retenue sur la trésorerie, le bilan et, in fine, la valorisation de l’entreprise.

3         PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ TF

Raison Sociale :	TF
Statut :	SARL
Nombre d’associés:	3
Date de création :	2002
Activité :	Traduction | Révision | Revue | Desktop Publishing | Traduction assermentée | Glossaire | Transcription | Sous-titrage
Couverture :	Benelux, France; Royaume-Uni, Irlande, USA Australie, etc.,

 

 

3.1.1        Métier

Les services offerts par TF tournent autour des éléments suivants : Traduction, révision, revue, desktop publishing, traduction assermentée, création de glossaire, transcription et sous-titrage. En se concentrant uniquement sur la traduction financière, TF a comme clients les acteurs du marché de l’assurance, des banques et de la gestion d’actifs. Il y a également les cabinets de conseil, les cabinets d’avocats ainsi que les éditeurs de rapports financiers.

3.1.2        Historique

TF est une société à responsabilité limitée luxembourgeoise créée en 2002 par une entreprise de traduction ayant une expérience approfondie et une expertise en Gestion d’actifs (Asset Management). Elle compte 3 associés, dont deux sont gérants.

3.1.3        Structure financière

Les revenus de TF proviennent exclusivement de quatre clients majeurs générant 32 % du revenu total et de 150 relations stables régulières. La répartition géographique des recettes est comme suit :

• 30% au Benelux
• 40% en France
• 20% au Royaume-Uni et en Irlande
• 10% sur les autres (USA, Australie, …)

3.1.4        Effectif et CA

Répartition du personnel :

• 20 traducteurs
• 13 gestionnaires de projet
• 2 personnel en Gestion et administration des fournisseurs
• 3 Cadres commerciaux
• 2 personnel en Gestion de l’information et des systèmes informatiques
• 2 Gérants-associés

Le chiffre d’affaires de TF progresse régulièrement chaque année, toutefois, son bénéfice reste particulièrement faible comme l’illustre le graphique présenté ci-après :

Graphique 1 : Évolution du chiffre d’affaires entre 2002 et 2015

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4         LA PROBLÉMATIQUE

4.1.1        Cadre de référence

Le Cadre de Référence Fondamental se traduit à travers différents points, à savoir : les Dirigeants, le plan stratégique, le plan opérationnel, la culture d’entreprise, l’éthique, le management et les missions.

• Les Dirigeants

L’objectif principal des dirigeants est tout d’abord de céder la totalité ou une partie du capital de TF à terme. La valorisation à laquelle une transaction est possible constitue la base de détermination du timing de cette transaction. Cette valorisation se présente principalement comme un facteur déterminant la profitabilité de la société ainsi que du degré de maturité et de sophistication de son organisation, de son personnel et de l’ensemble de ses processus. Entretemps, le directeur exécutif en charge de la gestion quotidienne a établi un plan stratégique multidimensionnel qui place la recherche de la profitabilité en tête des priorités opérationnelles avec la contrainte que la qualité doit rester à son optimum.

• Opérationnelles

Évoluant dans le cadre d’un marché hyperconcurrentiel, TF s’est historiquement positionné en tant qu’acteur de niche se focalisant essentiellement sur la production de très haute qualité accompagnée d’une gestion particulièrement stricte et professionnelle des actifs linguistiques dans l’objectif de pérenniser les relations avec les clients tout en permettant de maintenir un prix considéré comme « premium ».

Pour la mise en œuvre des objectifs opérationnels, TF met en œuvre une équipe de traducteurs internes (20 ETP) ce qui est rare pour une société de cette taille. Cet effectif permet de garantir un niveau de qualité élevé. Par ailleurs, le recrutement est difficile, car très strict.

• Culture d’entreprise

Depuis sa création, TF prétend avoir une culture de société familiale. Cette culture donne au management la possibilité de faire la procrastination, de sous-investir et de blâmer l’évolution du secteur de la traduction lorsqu’il fallait prendre des décisions difficiles. En effet, au lieu de négocier les prix des traducteurs externes (freelances) lors de leur recrutement, voire d’imposer les tarifs à l’instar des pratiques du marché, ces fournisseurs ont la possibilité d’imposer leur prix sans la moindre négociation. De même, la productivité des traducteurs internes – 50% de la masse salariale – n’est pas évaluée, ni même connue, ce qui pénalise fortement la profitabilité de la société.

L’inscription de la profitabilité comme objectif stratégique en 2015 a induit des changements profonds. Tout d’abord une rotation d’effectifs résultant de la mise en place d’une ligne de
« middle management » permettant d’éviter que chaque microdécision soit prise par la direction. Il y a clairement deux groupes distincts : les traducteurs et les gestionnaires de projets qui, si les relations humaines sont très bonnes, évoluent dans deux mondes différents. L’objectif poursuivi par le management est de créer une culture basée sur le respect de chacun, le souci de la satisfaction client, la méritocratie et l’épanouissement dans le travail. Le développement du capital humain combiné au recours intensif à la technologie complètent les objectifs ci-dessus.

• Ethique (interdits) :

Si précédemment les licenciements étaient rares, car le courage de prendre les décisions nécessaires à la survie du groupe manquait, ce n’est plus le cas aujourd’hui.  De façon corollaire, les possibilités de promotion existent maintenant grâce à la croissance et aux marges nouvellement dégagées.

• Management :

Deux Associés (actionnaires) et 3 managers (Translations, Clients Services and Information Management & Services) forment le cadre. Là également, la professionnalisation est en cours. Un « Board of Advisors» externe qui permettra d’instaurer le minimum de gouvernance nécessaire est en cours de création. Ce « Board » permettra également de valider la stratégie, voire y contribuer.

• Mission :

La principale mission de TF est de contribuer au développement de la qualité de la traduction financière dans une logique de profitabilité et de sécurité de l’information.

4.1.2        Diagnostic externe

Le diagnostic externe se base sur l’évaluation de plusieurs éléments : les domaines d’activités, les attentes des clients, les facteurs clés de succès ainsi que sur différents modèles d’évaluation de l’environnement externe d’une entreprise.

4.1.2.1       Les principaux Domaines d’Activités

La segmentation stratégique de TF est déterminée autour de ses domaines d’activités. Notons qu’un domaine d’activité se présente comme un ensemble de couples produit/client ayant les mêmes focus clés de succès ou FCS.

Tout d’abord,  TF est une société qui se consacre entièrement à la traduction financière. Dans le cadre de ses activités, la société met à la disposition de ses clients une panoplie complète de services associés se focalisant essentiellement sur des services de traduction dans le domaine financier. En raison de la nature de ses activités, les clients de TF sont principalement des institutions financières ou des professionnels ayant pour objet de servir les institutions financières (sociétés de consultance, prestataires de services informatiques, cabinets d’avocats, auditeurs financiers, …).

Les différents types d’activités menées par la société sont présentés dans le tableau présenté ci-après :

 

 

Tableau 1 : Typologie de DA

Les différents types de services de traduction

Les différents marchés

–          Traduction –          Révision –          Gestion de ressources linguistiques –          Services de conseils en gestion de documents –          Desktop Publishing –          Contenu audio et vidéo –          Transcription –          Sous-titrage

–          Le marché visé est donc celui de la Finance dans son acception la plus large avec un focus particulier sur la Gestion d’Actifs et les Fonds d’Investissement ainsi que la Banque de Détail & Gestion de Fortune.   –          Les domaines couverts par les documents à traduire sont principalement de type marketing, compliance ou légal.   –          Les marchés géographiques visent essentiellement les places financières où se concentrent les activités ci-dessus : Luxembourg, Paris, Londres, Dublin, Genève, Zurich, Bruxelles et Francfort.

 

Le domaine d’activité majeure est la traduction financière qui constitue jusqu’à ce jour l’unique activité de l’entreprise.

4.1.2.2       Les attentes clients et les FCS

Concernant les activités menées par TF, c’est-à-dire les domaines d’activités de traduction financière, les clients s’attendent premièrement à une meilleure qualité de service, à la réactivité et enfin à un prix compétitif. À chacune de ces attentes correspond un focus clé de succès établis par la société.  Le focus clé de succès se définit comme une compétence que toute entreprise du domaine d’activité doit maîtriser afin de répondre efficacement aux attentes des clients.

• Qualité

Afin d’assurer une meilleure qualité de service à la clientèle, TF accorde une importance relative aux documents de type règlementaire qui ne sont pas destinés à la clientèle (retail ou institutionnelle) tout en tenant compte que le respect du format est primordial.  TF assure en outre une très haute importance à la qualité des traductions vers les différentes langues requises pour les documents destinés aux clients des clients comme les documents marketing par exemple.

En termes de qualité, le focus clé de succès ou FCS se traduit par la capacité de combiner une traduction de très haute qualité à l’excellence des services de production documentaire.

• Réactivité

En travaillant principalement pour des départements de communication et/ou juridiques et en se trouvant au bout de la chaine de valeur, TF doit avoir la capacité de livrer ses services dans des temps de plus en plus réduits.

En termes de réactivité, le focus clé de succès se traduit par la capacité à absorber des volumes très fluctuants et à produire de manière rapide tout en conservant le niveau de qualité requis. TF doit également prendre en compte l’importance de mettre en œuvre des ressources de traduction externe et de révision interne.

• Prix

Il est important de considérer que le marché dans lequel TF se trouve est un marché non régulé et que le métier de la traduction est compétitif à l’extrême, notamment au niveau du prix. Il y a également la forte domination des quelques géants dans le domaine comme Lionbridge ou Transperfect et les affrontements pour survivre qui ont comme conséquence de rendre le marché très peu profitable lorsqu’il s’agit d’employer des méthodes traditionnelles.

Le focus clé de succès en termes de prix se traduit donc par la capacité à proposer un prix suffisamment attrayant par rapport à la concurrence.

Toutefois, il est important de noter que les attentes des clients varient en fonction de plusieurs éléments : type de document, type d’activité et de sa nature. Cette situation conduit TF à la mise en œuvre d’un système de classement par ordre d’importance fluctuant au gré de ces différents facteurs.

4.1.2.3       Typologie des domaines d’activité (BO/SFD)

Pour TF, il existe plusieurs types de domaines d’activités stratégiques qui se basent sur deux facteurs stratégiques : cible large et cible étroite.

Figure 1 : Les domaines d’activités de TF

• La domination par les coûts

Étant donné que le marché de traduction est actuellement banalisé, la bataille de prix est effectuée à travers une stratégie de sacrifice de la qualité.  Notons que le chiffre d’affaires des géants dans le domaine (représentés par 4 entreprises) tourne autour de 250 million de dollars à 1 milliards de dollars. Il existe également une dizaine de champions régionaux avec des chiffres d’affaires supérieurs à 100 millions de dollars et 120 000 sociétés locales employant deux employés.

• La stratégie de focalisation

Compte tenu de la situation actuelle du marché de traduction, TF met en œuvre deux types de stratégies pour assurer sa performance sur le marché :

• La différenciation au niveau de la qualité du service fourni et au niveau de la sécurité concernant les documents des clients ;
• La réduction des coûts par la mise en œuvre d’une traduction automatique. Cette stratégie est mise en place par le fait que même si le marché est banalisé et que la concurrence est basée sur le prix, l’entreprise doit toujours assurer sa croissance.

Dans ce contexte, notre étude a pour objet principal de faire en sorte que le résultat obtenu induit un gain financier d’exploitation important afin d’assurer la mise en œuvre de ses stratégies.

4.1.2.4       Diagrammes de Porter

Dans cette étude, l’analyse de l’environnement de l’entreprise à travers les cinq forces de PORTER est primordiale, car cela permet de tenir compte de tous les facteurs qui risquent d’influencer, positivement et/ou négativement les stratégies de développement menées par l’entreprise.

Figure 2 : Les forces de Porter appliquées sur la DAS traduction financière

 

• Menace des nouveaux entrants

Les nouveaux entrants constituent une menace très importante pour TF. En effet, le marché de la traduction automatique est caractérisé par une forte croissance depuis le développement conséquent des nouvelles technologies de l’information et de la communication. En plus d’être très concurrentiel, le marché attire plusieurs acteurs, notamment en raison du fort développement de l’utilisation des logiciels de traduction automatique. Les nouveaux entrants constituent une grande menace, car ils sont prêts à proposer des prix très bas à l’exemple des fournisseurs de service de traduction en ligne.

Il y a par exemple le fort développement des logiciels Open Source et actuellement, de plus en plus d’acteurs tentent des expériences basées sur ce type de logiciel. Une étude concernant la potentialité des marchés européens des technologies de la langue menée par LT-Innovate démontre qu’actuellement, il existe en moyenne 500 entreprises européennes qui innovent dans ce type de technologie[1].

• Les produits de substitution

Généralement, la menace des produits de substitution fait référence au fait que le besoin des clients peut être satisfait par d’autres solutions. Dans le marché de la traduction, les produits de substitution sont représentés pour une grande partie par les moteurs de traduction automatique (MTA). Selon Jacqueline Léon, « mythe de la machine à traduire précède l’apparition des ordinateurs et les premières machines à traduire remontent aux années 30 notamment avec la machine du soviétique Troianskij »

Actuellement, c’est Google et Microsoft qui sont les plus grands acteurs en termes de traduction automatique en raison :

• De leur puissance et de moyens qu’ils mettent en œuvre ;
• De leur positionnement à travers les services gratuits ;
• De leur positionnement technologique qui ne cesse d’évoluer vers la personnalisation des logiciels

Par ailleurs, il y a également le risque post-édition es machines de translation. Les moteurs de traduction automatique (MTA) constituent un risque réel, notamment au niveau du prix étant donné qu’il ne coûte rien ou presque. Actuellement, il existe plusieurs MTA qui s’adressent à de plus en plus de domaines, de la finance aux sciences médicales en passant par la technologie. De plus, ces MTA apportent de nombreux avantages, notamment en termes de vitesse, d’accessibilité, de coût et d’homogénéité.

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs comme les freelances traducteurs ou les agents de traduction agissant comme des courtiers disposent d’un important pouvoir de négociation, particulièrement en termes de prix, de spécialisation et de rapidité. Il y a également la difficulté de recruter des traducteurs spécialisés poussant l’entreprise à devoir imposer un prix plutôt que de le négocier. Ces fournisseurs ont la capacité d’influencer les clients en termes de prix et de la qualité des services qu’ils fournissent.

 

 

 

 

 

 

 

4.1.2.5       Analyse de la filière ( à couvrir, i.e. pas dans les slides )

Afin de mesurer l’attractivité et la compétitivité de chaque domaine d’activité, particulièrement celui de la « Traduction financière », nous allons nous baser sur l’analyse SWOT, par la détermination de ses forces, de ces faiblesses, de ses opportunités ainsi que des menaces auxquelles elle fait face. Les deux premiers servent à déterminer sa compétitivité sur le marché, et les deux derniers, son attractivité.

Le domaine d’activité de traduction financière contribue à 95% du chiffre d’affaires de TF  et par conséquent à la marge. Toutefois, même si le marché de la traduction est très fragmenté et caractérisé par l’apparition sans cesse de nouveaux entrants, TF reste très focalisé sur la niche de traduction financière, ce qui est un atout majeur pour l’entreprise à l’heure actuelle.

Figure 3 : Diagnostic DA Traduction financière

 

 

Comme tous types d’activités, la traduction financière dispose de ses points forts et de ses points faibles. Pour TF, la DA traduction financière est caractérisés par les points suivants :

• Atouts

Actuellement, TF bénéficie d’une excellente réputation dans le marché grâce à la qualité constante de ses traductions. Le souci avec lequel les mémoires de traduction sont compilés est certainement, pour une grande part, responsable de cette qualité en plus de la révision humaine de chaque production selon le principe dit « des quatre-yeux ». En tant qu’acteur de niche, TF bénéficie des avantages liés à cette spécialisation :

• Know-how très entendu confinant à l’ADN de la firme.
• Clientèle-cible captive
• Image de marque reconnue et établie.
• Besoins en marketing faibles remplis aisément par le bouche-à-oreille.

• Déficits

Malgré ses atouts, TF enregistre une certaine difficulté en termes de productivité et de maîtrise des coûts. Le déficit en productivité est un problème sensible, car il handicape le gain d’opportunités commerciales à cause des délais de production trop longs. De plus, la structure de coûts élevée achève de limiter le succès commercial aux clients existants et aux prospects pour lesquels le délai de livraison et le coût sont des éléments moins importants que la qualité du service. Ce qui est de moins en moins fréquent, d’autant plus que la concurrence acquiert progressivement un niveau de qualité très similaire à celui dont TF peut se prévaloir.

• Opportunités

TF dispose de plusieurs opportunités lui permettant de favoriser sa place sur le marché. En effet, le DA Traduction financière a la possibilité de s’élargir au domaine légal non-financier. Ce domaine représente tout naturellement un complément de la traduction financière. Le second atout majeur est la capacité d’intégration informatique aux plateformes clients afin d’alléger les échanges entre les clients et les fournisseurs et, ce faisant, améliorer les temps de livraison et d’éliminer les erreurs de traitement manuel. Enfin, le développement de solutions informatiques pour les prestataires de services de traductions qui pourrait capitaliser sur les acquis linguistiques accumulés par TF à travers le temps.

• Menaces

La plus grande menace de TF  sur le marché de la traduction financière est notamment la guerre des prix que ses différents concurrents lui imposent régulièrement et de plus en plus souvent. La qualité est un argument commercial à effet variable, mais qui triomphe difficilement en période de crise économique. Ses activités sont également menacées par le fort développement de la traduction automatique spécialisée. La société française Lingua Custodia est un exemple. Enfin, la désintégration des services financiers traditionnels qui est en cours pourrait impacter TF si la « disruption » engendrée par les nouveaux acteurs de FinTech s’étend au secteur de la Gestion d’Actifs (Asset Management).

4.1.2.6       Analyse positionnement stratégique (Mc Kinsey)

Nous nous baserons sur la matrice de Mac Kinsey pour apprécier l’équilibre du portefeuille de TF en ce qui concerne le DA Traduction financière.

Tableau 2 : Matrice Mc Kinsey

 

Figure 4 : Positionnement stratégique

 

 

Depuis la figure présentée ci-dessus, nous pouvons remarquer que le domaine d’activité de traduction financière de TF se situe juste en-dessous de la moyenne que ce soit en termes d’attractivité du marché à moyen terme ou en termes de force de compétitivité.

Autrement dit, le DAS se situe à la limite des zones de « désinvestissement » et de « rentabilité sélective » avec un attrait du marché et une compétitivité en moyenne basse. Il n’est donc pas recommandé d’investir, mais plutôt d’optimiser la rentabilité. La mise en place de la traduction automatique poursuit cet objectif. En ce qui concerne le DAP « Traduction légale », il se situerait probablement au même endroit sur la matrice. L’intérêt de celui-ci tient plus à la diversification qu’il représenterait ainsi que l’opportunité de rentabiliser l’infrastructure déjà en place.

4.1.2.7       Détermination des activités potentielles

L’analyse du marché des activités de TF ainsi que son diagnostic interne nous a permis de déterminer un domaine d’activité potentiel. Ce domaine d’activité potentiel s’agit de la traduction légale qui est fréquemment le complément naturel de la traduction financière.

Figure 5 : Détermination des activités potentielles

Depuis ce tableau, nous pouvons constater un nouveau type de marché qui est la traduction légale. Ce nouveau marché s’accompagne de la mise en place de nouveaux services d’intégration de plateformes informatiques clients par l’entreprise qui pourrait constituer un domaine d’activité futur.

Sur la base de toutes ces analyses, nous arrivons à trois principales conclusions concernant le domaine d’activité de traduction financière pour TF :

• Une concurrence acharnée

L’analyse de la force concurrentielle à travers les 5 forces de Porter nous démontre qu’au sein de l’écosystème dans lequel évolue TF, la concurrence est particulièrement rude, notamment avec l’arrivée grandissante des nouveaux entrants ainsi que des services de substitution qui existe déjà sur le marché. En raison de cette forte concurrence, l’industrie de la traduction, depuis plusieurs années déjà, fait face à deux évolutions majeures :

• Une guerre des prix qui donne lieu à des comportements sauvages de la part des acteurs majeurs. En effet, certains n’hésitent pas à proposer aux traducteurs freelances de leur fournir des traductions à zéro coût afin de potentiellement être repris dans une liste de fournisseurs futurs ;
• Une avancée technologique sans précédent que Google Translate représente bien aux yeux du grand public, mais qui touche plus fondamentalement l’industrie au niveau de ses outils professionnels.
• Position au bout de la chaîne du processus de production

Se situant au bout de chaîne du processus de production, TF subit les contraintes de prix et des charges opérationnelles de tous les intervenants en amont. Cette situation nécessite la mise en œuvre d’un positionnement stratégique intelligent, d’une exécution sans faille combinée à l’innovation ; des impératifs sans lesquels la société devrait s’aligner avec les autres acteurs qui constituent la grande masse du marché.

• Diversification

En matière de diversification, il apparaît intéressant de considérer la Traduction Légale comme une extension naturelle pour TF. En effet, les thèmes sont souvent communs, les clients également et les traducteurs fréquemment spécialisés dans les deux matières. Néanmoins, cette possibilité ne fera pas l’objet de cette étude.

 

4.1.3        Diagnostic interne

Un diagnostic interne se traduit généralement comme la première phase du processus stratégique d’une entreprise. Ce type de diagnostic a comme objectif principal de permettre à une organisation de mettre en évidence ses principaux atouts ainsi que ses faiblesses afin d’établir un parallèle entre ce qui est possible (potentiel de l’entreprise) et ce qui est réalisable (compte tenu de l’environnement extérieur).

Dans le cadre de notre étude, le diagnostic interne de TF va reposer essentiellement sur trois éléments :

• Son degré de dépendance avec les différents acteurs de son environnement externe et interne : banque, actionnaires, clients, fournisseurs et les salariés ;
• Ses différents piliers en termes d’innovation, de motivation, de productivité et de contrôle de gestion ;
• Son diagnostic financier à travers les différents documents comptables à l’exemple du bilan, du compte de résultat, de la situation de trésorerie et des marges.

4.1.3.1       Degrés de dépendances

Le degré de dépendance de TF est évalué à partir de cinq grands critères :

• Banques : dépendance accrue

Si le bilan est vierge de toute dette financière, la trésorerie est faible et nécessite de reconstituer un fonds de roulement solide, voire de sécuriser des facilités de crédit bancaire ;

• Actionnaires : dépendance limitée

La structure actionnariale ayant évoluée récemment, elle est structurée de telle manière que les décisions doivent être prises collégialement et toute entrée ou sortie d’actionnaires soit agréée par les trois actionnaires. Par contre, un risque d’immobilisme pourrait se développer ;

• Clients : dépendance forte

La dépendance envers les clients est considérée comme forte étant donné que le marché de la traduction financière est caractérisé par une concurrence intense, voire extrême en dehors des niches. S’ajoute à cela l’acquisition de nouveaux clients qui est particulièrement laborieuse et très fortement corrélée à la taille des forces de ventes. La non-existence de clients systémiques rend la dépendance vis-à-vis d’un ou plusieurs types de clients très limités. Le plus gros client contributeur au chiffre d’affaires représentent seulement moins de 10% du CA annuel. Toutefois, la diversification géographique est assez bonne : 35% des clients se situent à Luxembourg, 30% en France, 20% en UK&I et 10% en Belgique.

• Fournisseurs : dépendance faible

Le risque de dépendance envers les fournisseurs est faible, car celui-ci est fort distribué. On parlera ici de dépendance vis-à-vis des quelques-uns des traducteurs freelances qui assurent 80% des traductions réalisées en externe. La société recrute et renouvelle sa base de fournisseurs constamment en assurant une disponibilité et une qualité constante.

• Salariés : dépendance faible

Le risque de dépendance envers les salariés est également faible. Cela est lié à une évolution d’une structure hiérarchique vers une organisation basée sur les compétences. Cette situation permet de sécuriser les meilleurs éléments et permet une sélection naturelle.

4.1.3.2       Les Piliers

Dans le cadre de l’accomplissement de ses activités de traduction, TF se base sur quatre grands piliers lui permettant une meilleure performance par rapport à son organisation et sa performance :

• L’innovation : bonne

L’innovation est synonyme de technologie dans ce marché. TF a innové en positionnant la sécurité de l’information comme un des piliers de son offre de services au même titre que la qualité, le prix ou la réactivité.

• La motivation : en augmentation

La motivation est un élément-clé pour une société de services. La stabilisation des équipes de gestionnaires projet et le rééquilibrage vie privée et vie professionnelle combiné au changement vers une société basée sur les compétences et plus sur la hiérarchie donnent des signes très encourageants.

• La productivité : point d’attention

Point noir majeur en matière de productivité des traducteurs qui ont vécu des années de complaisance et de focus unique centré sur la qualité. L’établissement d’un plan de bonus basé essentiellement sur la productivité de l’équipe dans un premier temps, individuelle à l’avenir contribue à accentuer la prise de conscience des individus. L’équipe de gestionnaires de projet, quant à elle, a bien intégré l’importance de la marge de traduction et la norme actuelle est d’excéder les objectifs en la matière. Le nombre de projets traités par chaque gestionnaire est inégal et doit s’améliorer grâce à la mise en place d’un nouveau système de gestion de projets.

• Le contrôle de gestion : sur la bonne voie

Point de faiblesse dans le passé, car se réduit essentiellement à la production de données brutes parfois incorrectes. Ce point est en cours d’amélioration grâce à la refonte des systèmes d’information et la mise en place de technologie de business intelligence qui vont permettre de comparer la performance réelle par rapport aux objectifs en temps réels.

4.1.4        Diagnostique Financier

Le diagnostic financier sert à évaluer la santé financière d’une entreprise tout en permettant d’identifier les facteurs de dysfonctionnement. Le diagnostic financier s’appuie généralement sur des documents synthèses fournis par la comptabilité financière de l’entreprise, c’est-à-dire de ses comptes annuels. Ainsi, les principaux objectifs d’un diagnostic financier sont de mesurer la rentabilité économique de l’entreprise et la rentabilité financière des capitaux investis. Ce type d’analyse a également comme objectif d’apprécier les équilibres et la structure financière et de constater son évolution.

• Le bilan

Tableau 3 : Bilan TF en millier d’euros

ACTIF						PASSIF
	2013	2014		2015		2013	2014	2015
Immobilisations nettes	50	44	32		Capital social et réserves	300	326	102
Stocks					Provisions	50	104	305
Créances clients	298	388	500		Résultats	26	29	102
Placements court terme	5	21	–		Dettes LT			–
Banques	542	643	412		Dettes fournisseurs	519	637	435
Total	895	1096	944		Total	895	1096	944

 

La structure bilantaire d’une société de services de la taille de TF est extrêmement simple. Sans actif, hormis les créances clients, et sans dettes autres que les dettes envers les sous-traitants tels que les traducteurs freelances, il n’y a pas grand-chose à analyser à part la trésorerie.

• Le compte de résultat

Tableau 4 : Le compte de résultat (en milliers d’euros)

Notons que les ratios de performance se limitent uniquement à la marge brute de traduction (Revenus de traductions – les coûts directs de traduction internes et externes) et à la marge nette ou EBE.

Sans recourir à l’emprunt, la capacité d’investissement de TF est égale à sa capacité d’autofinancement, ce qui est très réduit. Ainsi, les initiatives stratégiques comme l’internationalisation ou autres nécessitent le recours à des emprunts.

• La situation de trésorerie

Emplois d’exploitation	845
Ressources d’exploitation	519
Besoin en fonds de roulement global	326

 

Au niveau de la situation de trésorerie, nous pouvons constater trois faits déterminants :

• La gestion de la trésorerie est primordiale, car le choix initial est de ne pas contracter des dettes bancaires. Dans un premier temps, c’était viable, car les investissements étaient réalisés sur la base des liquidités accumulées. Cela est encore possible lors de l’exercice 2014 grâce à un effet de levier double (forte augmentation du revenu et maîtrise des coûts de traduction).
• Il devient nécessaire de considérer l’obtention d’une ligne de crédit non seulement pour une gestion saine de la trésorerie, mais également pour financer des investissements d’expansion géographique (exemple : engagement d’un commercial au Royaume-Uni).
• Le suivi de la Trésorerie se fait grâce à une projection de cash-flows in et out.
• Les marges

Tableau 5 : Les marges

Il est constaté qu’une gestion plus rigoureuse des coûts d’achats de traduction externe combinée au recrutement de traducteurs externes moins chers et à l’augmentation de la productivité des traducteurs internes a permis de dégager une marge brute en phase avec le marché ( 50 % ).

Par ailleurs, il est important de noter que cette marge qui s’applique sur une hausse significative de revenus a soutenu de nombreux investissements faits sur les fonds propres et pris en charge complètement dans l’année (2014). L’addition de près de €500k de coûts sur l’exercice 2014 a quand même permis de quadrupler la marge nette qui passe à 4% en 2015.

Enfin, les marges brute et nette sont les indicateurs les plus représentatifs aux fins de cette étude, car ils permettront d’évaluer l’intérêt de la mise en place d’une traduction automatique chez TALK car :

• La marge brute devra être impactée positivement, car les coûts de traduction externe autant qu’interne seront réduits ;
• La marge nette pourrait être impactée négativement s’il est nécessaire d’acquérir une solution externe de traduction automatique.

 

4.1.5        Synthèse de la problématique

La problématique de notre travail peut être synthétisée à travers différents points comme tels énumérés ci-dessous :

• Un DAS (Traduction financière) et un DAP (Traduction légale) identifiés ;
• La pression sur les prix qu’exerce une concurrence accrue requiert la recherche constante d’optimisation de la production ;
• Certains clients pourraient être intéressés par l’utilisation de la traduction automatique en tant que service à part entière ;
• La marge sur traduction étant le facteur variable qui influence directement la profitabilité, il est primordial de constamment l’améliorer ;
• L’introduction de la traduction automatique peut avoir une influence majeure sur les 2 facteurs clés de succès (Prix et Réactivité) dès lors qu’il n’en a pas sur le troisième (Qualité).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5         Analyse de l’environnement

Dans cette section, nous allons nous intéresser à la détermination des scénarios possibles à travers l’analyse des principales variables de l’environnement de TF. Cette analyse va nous permettre d’identifier les facteurs qui influent sur le développement de la société. Ainsi, nous pouvons mettre en évidence l’importance de chaque facteur dans l’évaluation des risques pertinents. En effet, le fait de bien comprendre l’environnement de l’entreprise permet de mieux la connaitre et surtout de mieux concevoir les rapports entre elle et chaque élément de son environnement.

Notons que l’environnement d’une entreprise se compose de tous les éléments et de tous les acteurs extérieurs qui peuvent se présenter comme des contraintes ou des opportunités pour le bon fonctionnement de ses activités.

5.1        PESTEL

Tout d’abord, l’analyse PESTEL est une méthode d’évaluation du macro-environnement de l’entreprise et se décompose en six sous-ensembles : politique, économique, social, technologique et légal.  Ce type d’analyse permet généralement de surveiller les risques et les opportunités susceptibles d’influencer la conduite des activités de l’entreprise et aussi de caractériser un marché, un potentiel tout en mesurant son attractivité. L’analyse PESTEL a comme particularité d’offrir une vision globale de l’environnement avant toute prise de décision.

L’analyse de l’environnement de TF suivant la méthode PESTEL se présente comme suit :

Figure 6 : Analyse de PESTEL de TF

 

• Environnement politique : l’environnement politique de l’Union européenne connait actuellement une certaine instabilité.
• Environnement économique : l’environnement économique dans lequel TF évolue est caractérisé par trois phénomènes essentiels : existence d’un marché « oligarchique » où quelques géants de la traduction (CA annuel >100m) règnent sur un marché composé d’une myriade de très petites entreprises ( CA annuel <€2m) dont certaines ont pu se développer pour atteindre une taille moyenne ( > €5m et <50m de CA annuel ). Existence d’une pression énorme sur les prix et la croissance du marché global ;
• Environnement social : l’environnement social du marché de la traduction est actuellement caractérisé par des conditions de travail qui se dégradent, particulièrement pour les freelances. Par ailleurs, l’existence de formation continue constitue un atout majeur pour les employés de TF.
• Environnement technologique : l’accélération de l’utilisation professionnelle de l’intelligence artificielle et la « machine learning » impactent négativement la position de TF au sein du marché de la traduction.
• Environnement légal : l’évolution de la problématique autour de la propriété intellectuelle pourrait impacter TF, car un de ses atouts majeurs consiste en ces mémoires de traduction compilés grâce aux textes source et aux traductions vendues aux clients.
  Jusqu’à présent cela fut l’objet de quelques discussions entre TF et ses clients, mais sans porter préjudice.

5.2        Évolution des Impacts principaux

Depuis l’analyse de l’environnement externe du domaine d’activité stratégique de TF, nous avons pu déterminer quatre impacts principaux ainsi que leur évolution dans le temps.

Tableau 6 : Évolution des impacts principaux

 

• La Disruption technologique

Actuellement, aucune entreprise ne peut ignorer que la société est entrée dans une ère disruptive, c’est-à-dire une accélération technologique fulgurante s’accompagnant d’une profonde transformation de la civilisation dans laquelle chaque entreprise fait face à deux choix possibles : résister ou se réinventer. Ainsi, les différentes innovations vont provoquer une entrée fulgurante de nouveaux entrants.

Dans le marché de la traduction, la disruption technologique va connaitre un fort développement d’ici un an dans lequel la méthode traditionnelle va se confronter à la traduction automatique. Cette nouvelle technologie va en grande partie remplacer progressivement la méthode de traduction traditionnelle, d’abord en couvrant les besoins de traductions de masse avant d’attaquer les activités plus fines. Dans un délai de trois ans, cette situation pourra entrainer un fort développement de l’intégration de l’intelligence artificielle comme éléments central du métier. À long terme, c’est-à-dire d’ici cinq ans et plus, l’intelligence artificielle sera fortement ancrée dans le domaine de la traduction et va s’accompagner de la robotisation, qui automatisera l’ensemble de la chaîne de traitement.

• La pression sur les prix

La pression au niveau des prix se situe encore à un niveau stable jusqu’à présent. Toutefois, des changements peuvent s’appliquer au cours des années à venir. En effet, il est attendu que d’ici un an, la pression sur les prix risque d’augmenter de façon dommageable, notamment en raison de l’apparition de nouveaux entrants et de la forte concurrence que cela peut engendrer.

• La concentration du marché

Actuellement, la concentration du marché de la traduction est en développement, mais d’ici trois ans, il sera possible de constater l’impact de la disruption technologique. Ainsi, dans une durée de cinq ans et plus, la concentration du marché risque de s’accroitre sensiblement.

• Croissance du marché

L’augmentation continue de la globalisation soutien la croissance du marché à un niveau stable jusqu’à présent. Cette stabilité peut être maintenue durant les trois prochaines années, mais la robotisation risque d’entrainer la disparition des marchés en tiers d’ici cinq ans ou plus.

5.3        Les scénarios envisageables

Dans la détermination des scénarios envisageables, nous avons tenu compte de plusieurs éléments, à savoir :

• Les évolutions probables de l’environnement
• L’incidence des facteurs environnementaux sur le portefeuille du domaine d’activité stratégique, notamment sur l’attractivité, la compétitivité et sur la typologie du DAS
• Les réponses globales que TF peut apporter
• Le domaine d’activité qui doit être développé en priorité

Tableau 7 : Les scénarios envisageables

 

• La continuité : compte tenu des divers facteurs qui entourent son activité, il se montre important que TF continue son activité comme prévu par son business plan sans autre considération ou initiative nouvelle ;
• Rééquilibrage du portefeuille : afin d’assurer un meilleur rééquilibrage de son portefeuille, TF doit envisager de mettre en place la traduction automatique (TA). Cela va lui permettre d’augmenter ses marges et d’offrir au marché un prix différent du prix premium actuel afin qu’elle puisse se rapprocher des prix pratiqués sur le marché.
• Recentrage : aucun recentrage n’est nécessaire étant donné que TF n’a qu’un seul domaine d’activité stratégique.
• Diversification : TF a la possibilité d’ajouter un domaine d’activité potentiel qui est la traduction légale au domaine d’activité stratégique actuel. Cette diversification d’activités peut constituer une alternative intéressante, car la traduction légale est une activité complémentaire à la traduction financière. Cette diversification ne sera pas l’objet de cette étude.

 

 

 

 

 

 

 

6         Mise en œuvre & Ressources – Traduction Automatique

6.1        Traduction automatique

 

6.1.1        Les options

Il existe trois types de systèmes de traduction automatique, le premier basé sur des règles et le second basé sur des statistiques et enfin, le troisième est un système hybride mêlant les deux autres techniques :

• Les systèmes qui reposent sur des règles associent règles grammaticales, règles linguistiques et dictionnaires de mots courants. Des dictionnaires spécialisés contenant la terminologie utilisée dans certains secteurs ou disciplines sont créés afin de rendre plus précise la traduction de contenus spécifiques. Ainsi, lorsqu’ils sont alimentés par des dictionnaires spécialisés, les systèmes basés sur des règles offrent généralement des traductions cohérentes, correctes sur le plan terminologique.
• En revanche, les systèmes basés sur des statistiques n’appliquent aucune règle linguistique pour effectuer la traduction. Pour « apprendre » à traduire, les systèmes de ce type analysent en fait de grandes quantités de données pour chaque paire de langues. Ils peuvent également intégrer des données spécifiques à un secteur ou une discipline afin d’affiner la traduction de documents spécialisés. En général, ces systèmes offrent des traductions en apparence plus fluides, mais au final moins cohérentes.
• L’étape importante afin de garantir un niveau de qualité au moins aussi élevé qu’à travers la traduction « humaine » consiste en l’ajout d’une étape de « post-édition ». C’est-à-dire que des traducteurs humains vont relire la production de la machine et la corriger les cas échéants. Cette étape va ralentir le processus, mais en garantir la qualité.

Tableau 8 : Analyse de rentabilisation pour la traduction automatique

Source : Common Sense Advisory : The Business Case for Machine Translation, August 2009

6.1.2        Le processus de traduction

Étant donné le niveau de qualité requis, le processus de traduction se fait généralement en plusieurs étapes comme montré ci-après :

Figure 7 : Processus de traduction automatique

• Etape 1 : Réceptions des fichiers source
• Etape 2 : Nettoyage et mise en forme afin d’obtenir des segments de texte composé essentiellement de caractères alphabétiques.
• Etape 3 : Recherche terminologique
• Base terminologique (Glossaire)
• Mémoires de traduction
• Etape 4 : Si un « taux de recyclage » supérieur à 85% est atteint, l’édition humaine est entreprise et les tests de qualité terminent le processus.
• Etape 5 : Par contre, si le « taux de recyclage » est inférieur à 85%, le processus de traduction automatique s’enclenche puis le processus reprend au point 4.

6.1.3        Impacts sur les prix

Si on considère un prix au mot de 15 à 25 eurocents comme la moyenne selon les paires de langues des prix pratiqués pour une traduction en fonction des langues, des études ont montré que le prix de la traduction automatique d’un mot sans post-édition ou autre optimisation de la qualité pourrait descendre jusqu’à 3 à 6 eurocents.

Pour une traduction de qualité avec post-édition, le prix moyen au mot pourra descendre aux alentours de 10 à 15 cents selon les langues.

Le graphique ci-contre nous montre que le point d’inflexion auquel la traduction automatique devient un élément financier sensible ne doit pas être très élevé. Déjà à partir de 500 000 mots par an, la différence est notable :

• À 25 cents, les coûts pour un client grimpent à €125 000
• À 15 cents, ceux-ci ne sont plus que €75 000.

Graphique 2 : Impact de la traduction automatique sur le prix

6.2        Analyse de faisabilité

6.2.1        FCS du scénario de continuité

Le scénario de rééquilibrage tourne autour de trois focus clés de succès : la qualité, la réactivité et le prix.

Tableau 9 : FCS du scénario rééquilibrage

 

• La qualité

Pour toute entreprise, particulièrement celle qui se trouve dans le domaine des services comme la traduction ou la rédaction, la qualité constitue un élément capital. Dans le cadre de la mise en place de la traduction automatique par ordinateur, ce facteur se montre très délicat et garantit le succès de l’entreprise auprès de ses clients. Ayant conscience de cette situation, TF fait de la qualité son atout numéro pour faire face à l’argument majeur des concurrents, c’est-à-dire le prix sur le marché.

La qualité a un impact positif sur le succès des entreprises de traduction, car premièrement, elle peut s’améliorer fortement grâce à l’homogénéisation des traductions ainsi qu’à la possibilité pour les traducteurs de se focaliser sur les textes nouveaux tout en gagnant du temps en post-édition.

Cependant, le niveau de qualité risque d’être réduit, car la proportion de texte à traduire diminue en raison de l’affaiblissement progressif de l’intervention humaine.

• La réactivité

La mise en place de la traduction automatique favorise considérablement la réactivité. En effet avec le système de traduction automatique, le délai pour livrer les traductions requises par les clients sera réduit en proportion de la part relative de texte déjà traduit par la machine. Toutefois, cette transformation n’est pas sans risque étant donné que le niveau de précision de la traduction automatique reste à évaluer sur la base de plusieurs essais approfondis.

• Le prix

Comme la réactivité, le prix est un des facteurs qui seront grandement bénéficiaires de la mise en place de la traduction automatique. Dans ce cas, même si le coût de la traduction automatique reste à évaluer, les clients qui demandent ce service peuvent s’attendre à d’importantes réductions de prix.  Toutefois, le coût de la mise en œuvre de ce système de traduction peut se montrer élevé.

6.2.2        Réduction déficits de compétitivité et création d’un avantage concurrentiel

Depuis l’analyse de faisabilité effectuée et présentée par le tableau présenté un peu plus haut, nous pouvons dire que les facteurs clés de succès du scénario de rééquilibrage put permettre une réduction des déficits de compétitivité et aussi de créer un avantage concurrentiel ne serait-ce que temporairement :

• Les deux FCS précédents (Prix et Réactivité) confirment très clairement l’impact positif que pourrait avoir la mise en place de la traduction automatique ;
• TF pourrait réduire son déficit de compétitivité actuel par rapport aux géants génériques du secteur, mais il ne s’agirait que d’une « victoire » temporaire car ces firmes développent déjà des solutions technologiques impliquant l’intelligence artificielle ;
• TF pourrait également éliminer le différentiel de prix avec ses concurrents au sein de la niche « traduction financière » et très probablement, obtenir un avantage concurrentiel sur ce plan ;
• Par ailleurs, en mettant en place la TL, TF pourrait « changer de division » en augmentant non seulement son chiffre d’affaires grâce à l’ajout de ce nouveau domaine d’activité, mais également en offrant un service étendu à beaucoup de clients ayant des besoins tangibles en TL. Toutefois, cela n’irait pas jusqu’à créer un avantage concurrentiel, car beaucoup de firmes couvrent ces deux domaines, mais cela pourrait avoir un effet de « stickyness » renforcé chez certains clients.

6.2.3        Capacité à mobiliser les ressources humaines et les ressources matérielles

Pour assurer efficacement de la mise en œuvre des différents scénarios, il est important de mesurer la capacité de TF à mobiliser ses ressources humaines ainsi que ses ressources matérielles. Un certain nombre d’actions est également proposé pour optimiser cette capacité de mobilisation.

• Capacité à mobiliser les compétences humaines

Concernant la mobilisation des compétences humaines, il est constaté que TF dispose de quelques avantages. Toutefois, elle a besoin d’effectuer quelques investissements pour avoir toutes les compétences nécessaires.

• Le staff de TF inclut déjà du personnel (linguistes) expérimenté dans le domaine de la gestion de projets avec une bonne expérience et connaissance en traduction automatique. Il faudra cependant engager un spécialiste informatique avec une expérience solide dans le domaine pour piloter le déroulement technique des activités.
• Un autre investissement important sera la formation à donner à l’ensemble ou presque (80%) du staff.
• Enfin un effort de documentation des procédures sera également significatif afin de faciliter le déploiement de cette initiative.
• Par ailleurs il est également important de noter que recruter du personnel expert en TL sera très difficile pour une société de la taille de TF. D’autant plus que les conditions salariales ne pourront être attractives, car l’investissement sera lourd. De plus, le pool de traducteurs légaux au GDL est très réduit. Il faudrait donc envisager un détachement à travers plusieurs pays ce que TF n’a jamais pratiqué. Cela aurait aussi un impact sur le management en place.
• Capacité à mobiliser les ressources matérielles

La mise en place d’une nouvelle activité nécessite non seulement une mobilisation des compétences humaines, mais également la mise en œuvre de ressources matérielles pour la réalisation effective des différentes tâches émanant de l’activité. Pour cela, il est important de tenir compte des points suivants en termes de mobilisation des ressources matérielles :

• La première solution proposée se réfère à l’augmentation de l’infrastructure informatique et à l’acquisition de nouvelles solutions logicielles.
• Egalement, il serait important de calibrer au plus large les infrastructures informatiques mises en œuvre afin de permettre une utilisation sans encombre de la solution.

Par ailleurs, la TL n’aurait que peu d’impact sur les ressources matérielles sauf en cas de détachement, car le support informatique devrait se faire à distance ce qui représente une charge supplémentaire.

6.2.4        Capacité à mobiliser les ressources immatérielles

En termes de ressources immatérielles, aucun changement important ne sera nécessaire. Toutefois, il est important de tenir compte des points suivants :

• La question de la propriété intellectuelle des mémoires de traduction n’ayant pas été tranchée jusqu’à présent, il sera important de définir exactement la procédure d’acquisition initiale lors de l’apprentissage de la machine
  (machine learning ).
• La TL, en tant qu’activité jumelle de la TF, ne créerait aucun besoin supplémentaire en ressources immatérielles.

6.3        Impact sur l’Attractivité & la Compétitivité

L’impact des scénarios sur l’attractivité et la compétitivité se présente à travers la figure présentée ci-après :

Figure 8 : Impact de l’attractivité et la compétitivité

 

Tableau 10 : Matrice Mc kinsey sur l’attractivité et la compétitivité

S2 : Comme montré par ce tableau, 3 dimensions seront impactées par les améliorations des FCS à savoir : la compétitivité des prix, la qualité des services et la part de marché qui pourra augmenter grâce à une meilleure compétitivité. Cela permettra à TF de classer son DAS en zone favorable.

S3 : L’ajout de ce DAS reviendrait à ramener TF à la position actuelle à cause du besoin d’acquérir à nouveau les compétences nécessaires, l’image de qualité et la part de marché atteinte par la TF actuellement.

6.4        Synthèse : Analyse du scénario (Continuité)

Tableau 11 : Synthèse du scénario continuité

 

 

 

 

 

 

 

Impacts	1 – Continuité (ne rien faire)	2 – Rééquilibrage (mettre en place la TA)	3 – Diversification (mettre en place la TL)
Réactions des concurrents et vulnérabilité face à ces réactions	Pas de changement	La seule réaction envisageable est un comportement mimétique de la part des concurrents de niche (acteurs spécialisés). Cependant le mode opératoire de ces sociétés (pas de traducteurs internes) rend la mise en place de la traduction automatique extrêmement complexe, car cela augmenterait dramatiquement le risque de non-qualité. Les risques pour TF sont très limités sur ce plan	Les concurrents de taille de TF offrent déjà ce genre de service. Seuls, les petits acteurs spécialisés se concentrent sur leur niche. Le risque d’un comportement mimétique est plus élevé, mais serait limité à un coup marketing
Importance des engagements à réaliser et risques associés	Pas de changement si ce n’est l’évaluation régulière de sa couverture commerciale et la possibilité d’engager un commercial pour couvrir un territoire géographique en mode local (exemple : UK)	L’investissement à réaliser (note : encore à chiffrer précisément) est relativement limité. Il s’agit essentiellement de coûts d’infrastructure IT qui est en mode Iaas/Paas et donc lissé sur une base mensuelle ( Opex ). Les coûts opérationnels sont, quant à eux, majoritairement des « sunken costs », car ils relèvent de l’utilisation de ressources existantes ainsi que des coûts de consultance à la mise en place en « one-off ». À l’exception de l’expert technique qui, lui, sera incrémental. Les risques associés sont limités, car l’investissement ne nécessite pas de Capex importants et donc, peu de besoins en trésorerie en amont.	La mise en œuvre sérieuse requiert un investissement similaire à la création d’une nouvelle activité, les coûts administratifs et de support en moins. Même les efforts commerciaux seraient incrémentaux, car les acheteurs cibles sont différents de ceux pour la TF. Le recrutement d’une équipe interne et de traducteurs freelances préalable à la vente représente un investissement considérable et un coût majeur durant les premiers mois sans garantie de succès. De plus, le succès de la TF fut sécurisé par la connaissance métier du fondateur. Ici, les dirigeants n’ont aucune expérience dans le domaine.
Risques du scénario et degré d’intensité	C’est le scénario du risque zéro si ce n’est la possibilité de voir l’activité se contracter sous les coups de butoir de la concurrence.	Le risque financier est faible et réparti sur la durée du projet. L’effet bénéfique de cette initiative peut être mesuré relativement et rapidement en cours de mise en œuvre et permet donc de corriger le tir pratiquement en permanence.  Le risque opérationnel est quant à lui moyen, car la mise en place de cette technologie est maîtrisée.	2 types de risques majeurs avec degré d’intensité élevé dû à la faible capacité d’investissement qui va rejaillir sur le niveau des traducteurs experts dans la matière. Idem pour le recrutement d’une force commerciale adaptée au domaine, qui, même si cela peut sembler pas nécessaire au premier jour, risque de déterminer le degré de succès auquel s’attendre.
Profitabilité du scénario	La profitabilité restera faible, voire se réduira	Si la profitabilité de l’opération semble acquise, l’intensité de l’accroissement induit de profitabilité est directement proportionnelle à la quantité de mots traduits automatiquement. Grâce à la récurrence élevée du business, ce scénario est celui qui garantit un accroissement solide des profits tout en étant lié à une exécution sans faille de la mise en place de la TA.	La profitabilité restera identique à la TF en terme relatifs mais sera incrémentale en terme absolu, mais les investissements initiaux nécessaires vont d’abord provoquer une perte sur ce DAS avant de pouvoir générer suffisamment de revenus pour obtenir la profitabilité attendue.
Cohérence avec Cadre de référence	La contrainte imposée par les actionnaires d’investir sur base d’auto-financement pourrait se traduire par ce « scénario d’initiative zéro ».	Cette initiative cadre parfaitement avec les objectifs énoncés, c’est-à-dire l’augmentation de la profitabilité à travers une automatisation accrue et une amélioration du service à la clientèle	Le degré d’investissement nécessaire rend la réalisation de cette initiative extrêmement difficile. Et certainement, impossible à réaliser en parallèle avec une autre initiative stratégique.

 

6.5        Matrice de sélection

Après avoir effectué une analyse des différents scénarios possibles, il faut maintenant procéder à la sélection de celui qui s’adapte le plus à la situation actuelle de TF. La matrice présentée ci-après nous permettra de choisir les scénarios adéquats correspondants aux ressources, aux objectifs et aux compétences de TF.

Tableau 12 : Matrice de sélection du scénario à retenir

 

La haute faisabilité combinée à une attente de profit élevé font que le second scénario S2 s’impose comme la priorité évidente. En effet, depuis ce tableau, nous pouvons remarquer que le scénario correspondant au rééquilibrage du domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire la mise en place de la traduction automatique (TA) semble être le scénario qui présente le plus d’avantage que ce soit en termes de profit, d’adéquation à la cadre de référence ou en termes de coûts. Au total, ce second scénario enregistre une note de 19, la note la plus élevée par rapport à celle des autres scénarios.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7         Phase 3 – Le Plan

Avant d’entrer dans la détermination du plan d’action pour la mise en œuvre du scénario retenu, il est important de noter que l’impact majeur de cette initiative est de réduire les coûts tout en accélérant les livraisons (temps de projet).

7.1        Objectifs

Comme tous types de stratégie, le rééquilibrage ou la diversification d’un domaine d’activité stratégique nécessite en premier lieu la détermination d’objectifs que ce soit en termes d’actions marketing et commerciales, ressources humaines ou opérationnelles.

7.1.1        Actions marketing et commerciales

Il existe plusieurs objectifs à atteindre en termes d’actions marketing et commerciales. Les actions consistent premièrement à déplacer un certain pourcentage de la traduction humaine vers la traduction automatique. Il consiste ensuite à déterminer un prix pour la traduction automatique. Par ailleurs, afin de toucher un maximum de public cible, il est important de commencer par définir un plan d’actions commerciales, notamment en ce qui concerne le prix et la segmentation de la clientèle. Une fois le prix déterminé et la segmentation effectuée, il est important de mettre en place un plan de communication vers la clientèle cible et les prospects.

7.1.2        Action RH

Les actions RH consistent essentiellement à la définition d’un plan de formation pour l’ensemble du personnel.

7.1.3        Actions opérationnelles

Les actions opérationnelles tournent autour de cinq points stratégiques. En premier, elles consistent à définir un plan d’implémentation avec détermination du planning et des coûts y afférents. Il est également question de définir un plan qualité pour optimiser l’offre en termes de traduction automatique. Cela correspond au premier focus clés de succès qui est la qualité. Afin d’assurer le bon déroulement des activités et optimiser la réactivité comme déterminée par le second focus clé de succès, un processus opérationnel pour TA est également à définir avec un plan de mise en œuvre administrative et un plan de formation.

7.2        Plan d’action

Chaque objectif déterminé correspond à un plan d’action dont chacun se traduit à travers l’objectif à atteindre, la personne concernée pour sa réalisation, le moment de sa réalisation, son système d’évaluation ainsi que les types d’indicateurs à mettre en place pour la réalisation de cette évaluation.

Tableau 13 : Plan d’action

Action	Objectif	Qui	Quand	Mesure	Indicateurs
1. Déplacer X% de traduction humaine vers traduction automatique                                 => Définir X pour chaque couple de langues choisi & timing	Réduction coûts traduction	Translation	MEP puis en permanence	Nombre de mots	X%
	Réduction délais de livraison	Project Managers	MEP puis en permanence	Réduction du nombre de projets non acquis	X%
	Augmentation de la qualité (cohérence)	Translation	MEP puis en permanence	Taux de feedback négatif lié à la traduction	Taux de feedback négatif<1%
2. Définir un plan d’implémentation + planning + coûts	Livraison à temps, de qualité et en respectant les budgets	Equipe Projet	Initiation	Budget/Planning	Milestones et Dépenses
3. Définir un plan qualité pour traduction automatique (FCS #1)	Monitoring Qualité	Traducteurs	Initiation	Plan Qualité existant	KPls existant
4. Définir un processus opérationnel pour traduction automatique (FCS#2)	Réduction temps de livraison	Equipe Projet	Initiation	Benchmark / Livraison	Nombre de jours
5. Définir un prix pour traduction automatique (FCS #3)	Prix compétitif	Ventes/Direction	Après analyse fonctionnelle	Coûts + Marge	Win/Loss ratio
6. Définir un plan de mise en œuvre administrative              (devis/facturation)	Réduction temps avant et après-vente	Finance/IT	Analyse fonctionnelle	Benchmark Devis	Nombre d’heures/jours
7. Définir un plan de formation	Personnel 100% formé au nouveau processus	Equipe Projet+RH	Analyse fonctionnelle	Ratios formés/Non-formés	% de personnel
8. Définir un plan d’actions commerciales (segmentation clientèle)	Identifier les cibles prioritaires pour TA	Ventes	Analyse fonctionnelle	Plan
9. Définir un plan de communication vers la clientèle cible	Etablir message + canaux de communication	Marketing	Analyse fonctionnelle	Revenu cible	Revenu
10. Définir un plan de communication vers prospects (phase 2 ?)	Etablir message + canaux de communication	Marketing	Analyse fonctionnelle	Revenu cible	Revenu

MEP = Mise en production

Equipe Projet : IT + Services client + Traducteurs

 

• Action 1: Déplacer X% de traduction humaine vers traduction automatique

Cette première action tend vers la réalisation de trois types d’objectifs. Le premier objectif concerne la réduction des coûts de traduction et sa réalisation relèvera de l’équipe Translation. La réalisation de cet objectif se fera dès le moment de mise en production de la TA.

Afin d’apprécier efficacement le volume de réalisation de la traduction automatique, le suivi se fera par nombre de mots sous forme de pourcentage. Le second objectif quant à lui concerne la réduction des délais de livraison et est mesuré à travers la déduction du nombre de projets non acquis.  Ce sont les Project Managers qui vont se charger de l’atteinte de cet objectif dès la mise en production du système de traduction automatique. Le troisième et dernier objectif dans cette première action est l’augmentation de la qualité pour plus de cohérence dont l’efficacité sera évaluée à partir des taux de feedback négatif en rapport avec la traduction.

• Action 2 : Définir un plan d’implémentation avec planning et coûts

La définition du plan d’implémentation consiste premièrement à assurer une livraison à temps avec une qualité irréprochable tout en respectant les budgets alloués. Dans la mise en œuvre de cette action, c’est l’équipe projet qui va s’assurer de l’atteinte de cet objectif escompté. Afin d’apprécier efficacement le niveau d’atteinte de l’objectif, il est important de se baser sur le budget et le planning.

• Action 3 : Définir un plan qualité pour traduction automatique

La définition d’un plan qualité pour la traduction automatique a comme objectif principal d’assurer un monitoring qualité au niveau du travail fourni par les traducteurs durant leur période d’initiation. Pour suivre de près l’atteinte de cet objectif, la qualité de travail fourni par les traducteurs sera mesurée à travers le plan qualité qui existe déjà.

• Action 4: Définir un processus opérationnel pour traduction automatique

Définir un processus opérationnel pour la traduction automatique fait également partie du plan d’action dans la mise en œuvre du scénario choisi. L’objectif de cette action est de réduire le temps de livraison par l’équipe de projet dès la phase d’initiation. Le bon déroulement de cette action sera mesuré  à travers le benchmark et les dates de livraison.

• Action 5: Définir un prix pour traduction automatique

Dans la mise en place de la traduction automatique, il est important d’offrir un prix compétitif pour gagner en part de marché. La détermination du prix relève de la Direction ainsi que des personnes responsables de la vente. La compétitivité des prix sera mesurée en termes de coûts et de marge.

• Action 6 : Définir un plan de mise en œuvre administrative

Le plan de mise en œuvre administrative consiste principalement à permettre à TF une réduction de temps avant et après la vente. L’atteinte de cet objectif est mesurée à partir du benchmark et des devis sur la base du nombre d’heures par jours.

• Action 7 : Définir un plan de formation

La définition du plan de formation est primordiale afin que l’ensemble du personnel soit formé sur les éléments importants du nouveau processus. Le plan de formation est à définir par l’équipe projet et les ressources humaines.

• Action 8 : Définir un plan d’actions commerciales (segmentation clientèle)

Le plan d’actions commerciales se présente comme la segmentation de la clientèle et est destiné à identifier les cibles prioritaires pour la traduction automatique. C’est le service des ventes qui s’occupe de cette action durant l’analyse fonctionnelle.

• Action 9 : Définir un plan de communication vers la clientèle cible

La définition d’un plan de communication est importante pour optimiser la relation avec la clientèle cible. Le plan de communication consiste donc à diffuser des messages à travers les différents canaux de communication. Cette action relève de la responsabilité du service marketing.

• Action 10 : Définir un plan de communication vers prospects

Atteindre plus efficacement la clientèle cible ne suffit pas, il est également important de définir un plan de communication destiné aux prospects. Cette action a le même objectif que la précédente, c’est-à-dire établir un message et le diffuser sur divers canaux de communication.

7.3        Business Plan Financier

Le business plan financier se compose des éléments suivants :

• Chiffrage des Plans d’Action
• Chiffrage du Revenu
• Compte de Résultat Prévisionnel sur 3 ans
• Tableau de Financement sur 3 ans
• Bilan Prévisionnel sur 3 ans
• Tableau de Trésorerie
• Valorisation Financière de l’entreprise Avant/Après

 

7.3.1        Chiffrage Plan d’Actions

Dans le plan d’actions, si l’option mixte est retenue, les frais seront comptabilisés en charges dans l’année de survenance.

Par contre si l’option mixte est retenue, les frais seront comptabilisés en charges dans l’année de survenance lorsqu’ils sont mensualisés (infrastructure) et capitalisés sur une base d’amortissement de trois ans. Pour la première année 2017, l’amortissement commencera à partir de juillet (go-live) donc 50% de l’amortissement sera pris en compte dans l’année.

Tableau 14 : Chiffrage plan d’action

7.3.2        Chiffrage du revenu escompté

Tableau 15 : Chiffrage du revenu escompté

• Seuls 7 couples de langages sont retenus à ce stade sur les 117 paires ayant produit du revenue en 2015.
• Il s’agit des 6 couples pour lesquels TF possède des traducteurs internes de langue maternelle en langue cible.
• Les 111 autres couples de langues sont repris sous « Autres » dans le tableau ci-dessus.
• Une croissance annuelle raisonnable de 5% du C.A. est retenue pour le run-rate (activité normale, hors traduction automatique)
• Pour le revenu découlant de la traduction automatique, une progression de 5%, puis 10% et enfin 15% par année est envisagée grâce au coût inférieur inhérent permettant d’être très compétitif par rapport à la traduction humaine. Ces paramètres sont, eux aussi, très raisonnables
• Calcul du taux d’impact

Tableau 16 : Calcul des taux d’impact

 

• Taux de couverture

Tous les types de documents ne pourront être traduits automatiquement. Certains sont trop complexes et à très haute visibilité, d’autres sont de type rapports financiers avec une structure grammaticale spécifique. Le Taux de Couverture représente le pourcentage de documents qui peuvent être traduits automatiquement. Typiquement, l’anglais est une langue qui possède une structure grammaticale simple et se prête naturellement mieux à ce type de traitement. Les autres paramètres sont mis à 50% de façon conservative et peuvent être modifiés sur base de la réalité.

• Taux d’efficacité

Le Taux d’Efficacité représente le pourcentage de réduction de la charge de travail requis en termes d’effort de traduction par rapport à un traitement en mode Traduction Humaine. C’est-à-dire, essentiellement des activités de Post-Edition. Donc, 80% indique que la charge de travail de Post-Edition par rapport à 100% de la charge de travail en mode Traduction Humaine est réduite de 80%. Ce pourcentage est de 65% pour le français et l’allemand car il s’agit des deux langues les plus complexes.

• Taux d’impacts

Le Taux d’Impact représente donc la réduction d’efforts pour la réalisation d’une Traduction Automatique par rapport à la charge en mode Traduction Humaine. Les valeurs utilisées sont volontairement basses afin de donner une image très conservative de l’impact financier et éviter un excès d’optimisme.

• Calcul des Coûts

Ces différents taux, notamment le taux d’impact et le taux d’efficacités sont ensuite utilisés pour déterminer les coûts en termes de croissance et d’acquisition.

Tableau 17 : Calcul des coûts de croissance

• La marge brute qui représente le revenu traduction moins les coûts directs de traduction est ici fixée à 50%, ce qui correspond à la réalité de 2015 et représente une bonne moyenne entre les couples de langues choisis.
• Nous dissocions le revenu « Rune-Rate & Croissance » qui est une continuation de l’activité traditionnelle, mais en introduisant la Traduction Automatique pour les 6 langues sélectionnées graduellement entre 2017 et 2019. Nous appliquons le Taux d’Impact sur ces langues afin de déterminer l’impact sur les coûts, et donc sur la marge brute de ce nouveau mode de traduction.

Tableau 18 : Calcul des coûts d’acquisition

• En ce qui concerne le revenu d’ « Acquisition », il s’agit du nouveau business acquis grâce à la meilleure compétitivité des prix que la Traduction Automatique permet d’atteindre.
  Ici, on utilisera le Taux d’Efficacité puisque le type de document se prêtera naturellement à 100% à cette activité de Traduction Automatique.

 

7.3.3        Compte de Résultat Prévisionnel

Le tableau présenté ci-après nous montre un aperçu du compte de résultat prévisionnel sur la base du revenu de croissance et du revenu d’acquisition. Toutefois, il est important de commencer par rappeler la distinction entre ces deux types de revenu. Le revenu de croissance correspond au revenu engendré par l’activité normale hors traduction automatique. Le revenu d’acquisition correspond par contre au revenu qui découle de la traduction automatique.

Tableau 19 : Compte de résultat prévisionnel

7.3.4        Tableau de financement sur 3 ans

• Auto-financement avec prise en charge des coûts dans l’année comptable ( Opex ).
• Il n’y a donc pas de financement externe passé ou futur.

 

7.3.5        Bilan Prévisionnel sur 3 ans

Tableau 20 : Bilan prévisionnel sur trois ans

7.3.6        Trésorerie sur 3 ans

• L’investissement en capacité de traduction automatique se fait sur fonds propres et en prenant en charge les dépenses dans l’année de leur survenance.
• La projection comptable de l’activité est faite sur une base de 5% de croissance des revenus et des coûts pour l’activité traditionnelle.
• Un tableau de trésorerie n’apporterait aucune information intéressante sauf à voir le fonds de roulement augmenter grâce aux profits accumulés.

 

7.3.7        Valorisation après 3 ans

Méthode de valorisation recommandée (Creatrust[4])  et utilisée lors de l’opération de distribution du capital entre anciens et nouveaux associés :

• Actif net + moyenne pondérée des 6 derniers résultats sur base de :
  • 3 x N (2015 – Comptable)
  • 2 x N -1 (2017 – Estimé)
  • 1 x N-2 (2018 – Estimé)
  • Projection sur base du modèle retenu ( Opex ) qui permet en phase avec le désir des dirigeants de maintenir un bilan le plus « léger » possible.

Tableau 21 : Valorisation après 3 ans

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8         CONCLUSIONS

Tout au long de ce travail, nous avons pu constater que le marché de la traduction est un marché fortement concurrentiel et se caractérise par une forte croissance depuis le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Le développement de l’intelligence artificielle et des logicielles de traduction automatique menace grandement les acteurs présents sur le marché.

Pour faire face à la concurrence, TF dispose de certains atouts comme la qualité de ses traductions ou son image de marque. Concernant son domaine d’activité qui est la traduction financièr, la société a la possibilité d’étendre ses activités dans d’autres domaines comme celui de la traduction légale. Toutefois, TF rencontre une certaine difficulté en termes de maîtrise de coûts, une situation qui a pour effet de limiter son succès commercial. La société fait également face à une guerre des prix donnant lieu à des comportements non maitrisés des acteurs majeurs du marché. Cette situation rend la société vulnérable étant donné que la qualité est faiblement considérée dans un contexte de crise économique. Il est également constaté que la société est fortement dépendante envers ses clients, car non seulement l’acquisition de nouveaux clients est difficile, mais également la concurrence est très intense.

Suivant l’analyse de son positionnement stratégique, le domaine d’activité stratégique de TF manque d’attractivité et de compétitivité. Par conséquent, il est recommandé d’optimiser la rentabilité plutôt que d’investir davantage, notamment avec la mise en place de la traduction automatique.

La société peut également envisager une stratégie de diversification en adoptant un nouveau domaine d’activité qui est la traduction légale. Ce nouveau domaine d’activité trouve son intérêt dans la rentabilisation de l’infrastructure existante au sein de la société. Cette diversification d’activités peut constituer une alternative intéressante, car la traduction légale est une activité complémentaire à la traduction financière.

Parmi ces deux scénarios, la mise en place de la traduction automatique, c’est-à-dire le rééquilibrage du domaine d’activité stratégique, semble disposer de la plus haute faisabilité, car elle est combinée à un profit élevé. La mise en œuvre de ce scénario nécessite toutefois la réalisation d’un plan d’action se composant essentiellement d’actions marketing, d’implémentation et de coûts, de définition de processus opérationnel et de prix, de mise en place de plan de formation, etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9         ANNEXES

 

Annexe 1 : Trésorerie – Projection de Cash-flows

 

Annexe 2 : Marchés de la traduction par géographie

Annexe 3 : Facteurs Clés de Succès (FCS) – Clients

Annexe 4 : Facteurs Clés de Succès (FCS) – Clients (II)

 

[1] LT-Innovate, « Etats et potentiels des marchés européens des technologies de la langue » Etude 2013

[2] Jacqueline Léon, « “Les débuts de la traduction automatique en France (1959- 1968): à contretemps? », Modèles Linguistiques, tome XIX, fascicule 2 :55-86, 1998

[3] EUATC, 2005.

[4] Creatrust est le nom de la société d’expertise fiscale qui a établi l’évaluation de TF en 2015