Optimisation des Ressources Humaines pour la Croissance de l’Entreprise

La croissance, le profit sont les objectifs fondamentaux de toute entreprise. Pour atteindre ces objectifs, les dirigeants de l’entreprise mettent en œuvre tous les moyens nécessaires : ressources, matériels, techniques… Etant donné qu’une entreprise est avant tout un ensemble d’individus, chaque individu est un acteur qui jouera un rôle important dans la vie, la pérennité de l’entreprise. Ces individus forment des groupes, des hiérarchies et constituent l’ossature de la société. La direction, le marketing, les finances, les administrateurs, la production, la technique sont des départements différents mais doivent faire des efforts dans le même sens et converger vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Ainsi, avoir à disposition des ressources efficaces est fondamentale pour chaque société car les ressources humaines constituent un ensemble de moteurs pour son développement durable.

Avoir des ressources efficaces implique un processus dont la formation des collaborateurs est une des étapes clés de succès.

Le plan de formation est un document contenant l’ensemble des actions de formation définies par une entreprise pour ses salariés en fonction de sa stratégie et son objectif. C’est un outil stratégique dans la gestion du personnel. Il a plusieurs objectifs : assurer que les salariés disposent des outils nécessaires à l’exécution de son travail, faire évoluer les emplois et les salariés de l’entreprise, élargir les compétences des salariés pour permettre de développer les domaines de l’entreprise elle-même.

L’élaboration du plan de formation doit tenir compte de plusieurs critères. La conception du plan passe par 4 étapes : vérification de la cohérence entre besoins et moyens mobilisés, classification des actions, planification et organisation de la formation, budget et pilotage de la formation. A noter que le plan de formation ne peut être mis en œuvre sans consultation du comité d’entreprise.

Une fois le plan de formation établi, le suivi et la gestion de ce dernier nécessite la mise en place d’outils adéquats pour permettre l’atteinte des objectifs fixés. Dans cette étape de gestion du plan, le responsable de formation est tenu de piloter, contrôler le budget et les évolutions par rapport à la réalisation du plan. Pour cela, il existe des outils dont les tableaux de bords. Avec l’avancée technologique et informatique, nous avons désormais des outils informatiques qui facilitent la gestion de la formation car ces outils permettent de traiter des informations en masse.

L’intérêt de ce mémoire est d’étudier la mise en place et l’optimisation des outils de suivi et de gestion du plan de formation pour contribuer à la réussite de ce dernier ainsi qu’au développement de l’entreprise.

LA POSTE est le service public le plus ancien en France. Elle figure aujourd’hui parmi les premiers groupes de services européens. Le groupe poursuit son développement et aspire à devenir le numéro 1 du marché postal européen. Les éléments qui caractérisent le groupe sont sa présence dans 40 pays sur 4 continents. Elle compte 260 000 collaborateurs dans 250 filiales. Elle occupe ainsi une place très importante dans la vie sociale, culturelle, économique et politique. Nous avons choisi d’associer le groupe dans notre étude actuel du fait qu’il est une illustration concrète de réussite et d’ambition.

Notre étude sera consacrée à l’optimisation des outils de suivi et de gestion du plan de formation des centres de traitement numérique de LA POSTE.

Nous aborderons ce sujet en 3 parties. La première partie est consacrée à l’Analyse stratégique de l’entreprise LA POSTE. Cette partie est composée de 4 points très importants : la présentation du groupe, sa stratégie, le DAS courrier, sa politique RH. En deuxième partie nous allons étudier la dimension descriptive et analytique de mes missions. Aussi en 4 points : le reclassement des agents, la gestion du Personnel de Mitry et des CTN, la GPEC, le suivi formation des CTN. Enfin, sur la troisième partie du mémoire, nous allons voir l’optimisation des outils de suivi et de gestion du plan de formation des CTN. Comme les deux premières parties, la troisième et dernière partie sera abordée en 4 points. Les 4 points : la formation dans les entreprises : une clé d’accès a la gestion des compétences, état des lieux de la fonction formation à la poste en CTN, choix d’une solution, la mise en place de l’outil.

Partie I : Analyse stratégique de l’Entreprise LA POSTE

I- Présentation du Groupe LA POSTE

Le Groupe La Poste est un groupe de services à dimension européenne, actuellement deuxième opérateur du marché postal en Europe. Elle compte aujourd’hui plus de 200 sociétés rassemblant un nombre de collaborateurs supérieur à 260 000 dans 4 grands pôles d’activités : Le Courrier – Le Colis Express – La Banque Postale – L’Enseigne La Poste.

I-1 Les principales dates :

Voici les grandes dates qui ont jalonné l’histoire récente de La Poste, depuis la fin des PTT jusqu’à l’ouverture progressive à la concurrence du marché postal :

– 1er janvier 1991 : Transformation du statut de La Poste comme étant un établissement public[1]

– 13 mai 1992 : Acte européen adopté et visant à un marché unique sur les services postaux[2]

– 7 février 1994 : adoption par le Conseil européen d’une résolution sur le développement des services postaux communautaires.

– 1er janvier 1999 : ouverture à la concurrence et perde du monopole de La Poste pour les lettres dont le poids est supérieur à 350 g (première directive postale européenne, adoptée en 1997)

– 1er janvier 2003 : ouverture à la concurrence pour les lettres avec un poids supérieur à 100 g (deuxième directive postale, adoptée en 2002)

– 20 mai 2005 :L’Autorité de régulation des télécoms (ART) devient Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (ARCEP).[3]

– 1er janvier 2006 : ouverture à la concurrence pour les lettres dont le poids est supérieur à 50 g (deuxième directive postale), et création de la Banque postale.

– 1er janvier 2011 : fin du monopole de La Poste sur le courrier dont le poids est moins de 50 g (troisième directive postale, adoptée en 2008).

– Mai 2011 : création de La Poste Mobile.

I-2 La gouvernance du Groupe La Poste : le conseil d’administration

Le conseil d’administration tient un rôle clés dans la réussite et la pérennité du groupe. Il se compose de 21 membres dont 12 représentants des actionnaires, 9 représentants de l’Etat.

Président-directeur général
Philippe Wahl	Président du Conseil d’administration de La Poste
Représentants de l’État
Eric Delzant	Délégué interministériel à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale
Laurence Franceschini	Directrice générale des médias et des industries culturelles,
Laurence Franceschini	Ministère de la Culture et de la Communication
Jean-Michel Hubert	Président délégué au Comité stratégique pour le numérique
Philippe Lemoine	Président-directeur général de LaSer
Françoise Malrieu	Présidente de la Société de financement de l’économie française
Sophie Mantel	Chef de service, adjointe au Directeur du budget
Christian Martin	Conseiller maître à la Cour des Comptes
Antoine Saintoyant	Directeur de participations Services, aéronautique et défense
Représentants de la Caisse des Dépôts
Jean-Pierre Jouyet	Directeur général de la Caisse des Dépôts
Odile Renaud-Basso	Directrice générale adjointe de la Caisse des Dépôts
Odile Renaud-Basso	Directrice des Fonds d’épargne
Franck Silvent	Directeur du pôle finances, stratégie, filiales et international de la Caisse des Dépôts
Représentants des usagers et des communes et de leurs groupements
Jacques Pélissard	Président de l’Association des Maires de France (AMF)
Elyane Zarine	Présidente de la Commission de la Médiation de la Consommation
Représentants du personnel
Régis Blanchot	Cadre au service Courrier du Centre Financier de Paris
Régis Blanchot	Parrainé par SUD
Florence Derouard	Gestionnaire RH au Centre interdépartemental de gestion administrative et de paie de Rouen
Florence Derouard	Parrainée par SUD
Bernard Dupin	Cadre supérieur – Bureau de Montpellier Rondelet
Bernard Dupin	Parrainé par la CGT
Sylvie Feola	Gestionnaire de relation clientèle au centre financier de Marseille
Sylvie Feola	Parrainée par la CGT
Michel Lersy	Agent de production à la plate-forme industrielle courrier Lorraine
Michel Lersy	Parrainé par la CGT
Marie-Pierre Liboutet	Directrice de la communication à la direction opérationnelle territoriale Courrier Limousin
Marie-Pierre Liboutet	Parrainée par la CFDT
Michel Pesnel	Cadre supérieur à la direction du secrétariat général du Siège
Michel Pesnel	Parrainé par FO
Commissaires du gouvernement
Pascal Faure	Directeur général de la compétitivité, de l’industrie et des services
Commissaire du Gouvernement
Guillaume Lacroix	Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services
Suppléant du commissaire
Jacques Batail	Chef de mission de contrôle général économique et financier auprès de La Poste
Contrôleur d’Etat

Statuts modifiés suite au Conseil d’administration du 22 avril 2013

I-3 Statut, relations avec l’Etat et régulation

Le 1er mars 2010, La Poste devient une Société Anonyme dont les capitaux sont à 100% public. Avant cette date, elle était constituée comme étant un EPIC ou Etablissement Public Industriel et Commercial. La loi du 10 février 2010 sur l’organisation du service public de la poste et des télécommunications a modifié le statut de La Poste en Société Anonyme et la met sous la tutelle du ministre chargé de l’industrie, du ministre de l’économie, de l’industrie et de l’Emploi. Le groupe La Poste est soumis au contrôle économique et financier de l’Etat. Il est également soumis aux procédures de contrôle de la Cour des comptes et du Parlement.

En juillet 2008, La Poste signe avec l’Etat un contrat d’engagement intitulé « Performances et confiance » pour la période entre 2008 et 2012. Ce contrat a formalisé les missions de services public confiées à la Poste, les 4 missions à savoir : le Service Universel Postal, la mission d’accessibilité bancaire, le service public de transport et de la distribution de presse, et enfin la mission d’aménagement du territoire. En outre, La Poste et l’Etat français ont conclu un contrat d’entreprise en juillet 2013 pour la période entre 2013 et 2017.

Le lundi 26 mai 2014, la commission européenne a annoncé avoir validé deux mesures d’aide de l’Etat pour La Poste afin de compenser les tarifs réglementées pour la presse mais aussi garantir la large présence du Groupe La Poste sur le territoire. Ces deux aides étant :

Abattement fiscal de 170 millions d’euros/an de 2013 à 2017 afin de garantir la forte présence du Groupe.
597 millions d’euros de subvention pour les années de 2013 à 2015 dans le but de compenser les tarifs réglementés pour la presse.

I-4 Les activités du Groupe LA POSTE

En tant que groupe leader dans le multimétier, La Poste est aujourd’hui un modèle unique en Europe sur ses 4 activités principaux : Le Courrier, Le Colis Express, La Banque Postale et L’Enseigne La Poste. Depuis mars 2011, La Poste s’est également lancé dans une cinquième activité qui est une branche en plein expansion : le numérique sous la marque La Poste Mobile.

I-4-1 Le Courrier

Le service de courrier au sens générique génère énormément d’emploi en France et tient une place énorme dans le secteur économique française. Au sein du groupe La Poste, la branche nommé Le Courrier représente 50% du chiffre d’affaire du Groupe en 2012. C’est alors la branche principale et la plus représentative du Groupe avec 62% des effectifs de la maison mère affectés à cette activité.

Le Courrier tient une place stratégique au niveau de 3 marchés en plein expansion sur la relation entre les entreprises et les clients : relation d’affaire, communication commerciale, service de proximité.

Le Courrier est structuré en 4 pôles :

Le pôle Mediapost actuellement Mediapost Communication réuni toutes expertises off et online pour accompagner les clients locaux, nationaux et internationaux dans le domaine du marketing relationnel à la communication commerciale, premier opérateur de distribution d’imprimés publicitaires en France.
Le pôle Docapost : rassemble les solutions et services pour assurer la réponse aux enjeux des échanges professionnels. Docapost a pour but d’améliorer la gestion de la relation client.
Le pôle Viapost : avec ses 3 activités dont le traitement de la presse, la logistique ainsi que les activités en lien avec l’éco-mobilité ; il est constitué de l’ensemble des activités logistiques et transport de Sofipost.
Le pôle Asendia : regroupant les activités de traitement et routage du courrier international de La Poste et Swiss Post.

Utilisant tout moyen de transport, Le Courrier est visible et présente au quotidien dans toutes les villes. Etant donné la concurrence ouverte sur toutes les activités du Courrier, cela depuis le 1^er janvier 2011, Le Groupe La Poste a choisi de mettre en place un programme de modernisation industrielle qui est le Cap Qualité Courrier.

I-4-2 Le Colis Express

Malgré un marché très concurrentiel, La Poste occupe la seconde place sur son activité Colis Express avec un chiffre d’affaire représentant plus de 37 milliards d’euros. Le premier concurrent de La Poste sur le colis express étant Deutsche Post DHL.

Deux Divisions caractérisent le Colis Express :

ColiPoste : spécialiste de la livraison rapide des colis pesant moins de 30 kilos aux particuliers en France.
Geopost : spécialisé sur le marché de l’express d’entreprise à entreprise (BtoB) mais se développe également sur le BtoC. Geopost regroupe les filiales françaises et étrangères de La Poste sur l’express.

Sur l’année 2012, le chiffre d’affaires de Geopost s’est réparti comme suit : 26% en France et 74% hors France. En effet, Géopost s’est développé dans plusieurs pays d’Europe : Allemagne, Bulgarie, Belgique, Suisse, … ainsi que sur les autres continents comme l’Afrique : Niger, Maroc, Afrique du Sud, Côte d’Ivoire.

I-4-3 La Banque Postale

Créé le 1^er janvier 2006, la filiale bancaire du groupe La Poste est aujourd’hui un symbole de confiance et de proximité en France.

Ci-après quelques chiffres de référence de ce grand pôle du groupe La Poste en 2012 :

Clients actifs : 10,6 millions

Clients personnes morales : 446 000

Compte de dépôts : 11,6 millions

Conseillers et gestionnaires de clientèles : 9 700

Conseillers spécialisés en immobilier : 720

Conseillers spécialisés en patrimoine : 810

Conseillers en gestion de patrimoine : 67

Porteurs de cartes bancaires : 7,3 millions.

Guichets et distributeurs automatiques : 6 700

Total Bilan : 196 milliards d’euros.

La Banque Postale est axée sur 3 principaux secteurs : la banque de détail en France, l’Assurance et la Gestion d’actifs.

I-4-4 L’enseigne La Poste

L’enseigne La Poste est le premier réseau de proximité en France avec ses 17 000 points de contact sur l’ensemble du territoire. 7 000 points de contacts sont gérés en partenariat avec des communes, communautés de communes ou encore des commerces. L’enseigne assure la distribution des offres et services soit les produits de l’ensemble des métiers du groupe La Poste, les produits du Courrier, Banque Postale, Colis Express, et la téléphonie auprès de toutes catégories de clientèles.

Après une période critique entre 2002 et 2007, période où la satisfaction client était en baisse considérable jusqu’à 82%, L’enseigne a élaboré une stratégie gagnante visant à une satisfaction client à 95% pour 2015. Cette stratégie repose sur un nouveau modèle d’accueil, de conseil et de vente afin de consolider une infrastructure au service de la qualité répondant aux attentes.

I-4-5 La Poste Mobile

Anciennement connu sous le nom: « Simplicime», aujourd’hui La Poste Mobile est détenu à 51% par le groupe La Poste. Les 49% restants appartiennent à SFR. Passé de 643 000 clients en fin 2012 à plus d’un million de clients actuellement abonnés à cet opérateur de téléphonie mobile, l’activité ne cesse de se développer.

Dans son plan stratégique « La Poste 2020 : Conquérir l’Avenir », l’activité du numérique tient un rôle clés dans le développement du Groupe et de toutes ses autres activités. Dans ce plan stratégique, 5 axes de développement sont définis pour que le numérique contribue dans l’accélération du développement des activités de La Poste[4] :

Développer l’activité d’enseigne numérique
Se positionner en « tiers de confiance » des échanges numériques
Devenir un partenaire privilégié des e-Commerçants en structurant l’écosystème du e-Commerce
Développer la convergence numérique et physique dans les services de proximité
Faire du Big Data un levier de croissance pour le Groupe

Dans l’objectif de dépasser le milliard d’euros de Chiffres d’Affaires numérique en 2020, 2 axes de transformation sont à entreprendre :

Transformer en interne le Groupe en y développant un ADN numérique
Donner au Groupe un positionnement numérique visible en externe

I-5 La médiation du Groupe La Poste

La médiation est un mode de résolution de conflits entre deux parties, consommateur – entreprise par l’intermédiaire d’une tierce personne appelé « le médiateur ». Ceci dans le but de résoudre les litiges sans avoir recours à une action en justice. Faire appel au médiateur est une action totalement gratuite.

Un service de médiation est disponible chez La Poste. Le service est règlementé par un protocole d’accord signé entre le PDG du Groupe et les associations nationales de consommateurs agréées, protocole d’accord daté du 6 octobre 2005. En cas de litige sur l’offre des produits, services ou leur mise en œuvre opposant La Poste maison mère ou filiales aux clients personnes morales ou personnes physiques, le médiateur peut être sollicité directement.

Le médiateur est directement rattaché au Président du Groupe La Poste et possède un budget alloué. Il a aussi à disposition des moyens d’investigation qui lui sont propres afin de garantir son travail en tout impartialité.

I-6 Ethique et déontologie

Ethique et déontologie sont deux valeurs associées à La Poste. En effet, en janvier 2012, Le groupe La Poste met en place un dispositif éthique. C’est un dispositif se composant d’un référentiel de déontologie, un comité d’éthique, un système d’alerte avec des actions de sensibilisation des collaborateurs à travers des formations et informations. Pour l’ensemble du Groupe, éthique et déontologie sont des valeurs de référence qui donnent confiance pour les relations clients mais aussi au niveau des relations interpersonnelles.

Ses deux valeurs sont non seulement fondées sur le respect des lois et règlements, mais aussi sur le respect des 6 valeurs essentielles du Groupe La Poste : ouverture, considération, équité, accessibilité, proximité, sens du service.

Le comité d’éthique, composé de 13 membres ont pour missions : suivre le déploiement de la politique de déontologie, identifier les axes de progrès, définir les outils nécessaires pour l’atteinte des objectifs, assurer un rôle de vigie et proposer des mises à jour du Référentiel de déontologie Groupe.

II- La stratégie du Groupe

II-1-La confiance partagée », projet stratégique 2013-2018 du Groupe

Le projet stratégique 2013-2018 dénommé « la confiance partagée » a été présenté devant le conseil d’administration du Groupe le 4 juillet 2013. L’élaboration de ce projet a été faite à partir d’une démarche participative en collaboration avec l’ensemble des postiers, actionnaires, membres du conseil d’administration, les organisations syndicales, quelques associations de consommateurs ainsi que des élus locaux. La collecte des informations a duré douze semaines. Plus de 150 000 collaborateurs ont contribués à cette initiative.

Le projet « la confiance partagée » est basé sur 4 développements stratégiques à savoir : l’approfondissement des actions en cours sur tous les métiers, la transformation numérique, la distribution et enfin la croissance.

II-2 Les axes de développement stratégique : les métiers et le numérique

La Poste ayant une bonne structure en tant qu’entreprise multimétier dispose de tous les éléments pour une bonne stratégie de réussite, une organisation adéquate aux besoins. Afin de développer sa croissance, La Poste peut se baser sur le développement de chacune de ses activités sur les différents métiers. Parmi les actions primordiales par activités :

Développement commercial de La Banque Postale : par le renforcement des fonds propres, maîtrise des charges d’exploitation et coût du risque.
Croissance continu du Colis Express en France et à l’international : l’objectif est de consolider la 4^ème place sur le Colis-Express par le moyen de développement et d’innovation des services, utilisant comme appui un réseau mondial et une capacité de commissionnaire du transport.
Développement commercial et modernisation du Courrier : trouver une convergence des réseaux physiques et le numérique afin de parvenir à la première place, leader de la distribution de services de proximité et au domicile.
Modernisation de l’enseigne.

De nos jours, il est devenu primordial et impératif de fonder le développement ou la croissance d’une société avec le développement de la technologie. Le numérique tient donc une fonction stratégique et devra être utilisé sur toutes les autres activités du Groupe La Poste. Ainsi, La Poste vise sa transformation numérique en accélérée et autour de plusieurs axes. Les deux marchés visés à cet effet sont le BtoB avec l’optimisation des processus métiers, la fédération et valorisation des échanges au niveau des communautés de professionnels, la gestion des services mobiles en entreprise ; le BtoC dont le Digiposte, l’identité numérique.

II-3 Les axes de développement stratégique : la distribution et la croissance

La distribution et la croissance figurent parmi les axes de développement stratégique du groupe La Poste. Le développement du commerce électronique, le vieillissement de la population, contribuent à la croissance de la demande par rapport aux services de proximités. La Poste dispose déjà des outils nécessaires pour assurer le développement de son service de proximité répondant aux besoins du marché : un réseau numérique, un réseau physique avec plus de 17 000 points de contacts 8 000 points relais, un réseau de facteurs et coli-postiers.

En France comme à l’étranger, la politique de croissance du Groupe La Poste repose sur le développement organique et la croissance externe. L’axe de développement ici, est la combinaison de la croissance organique et la croissance externe.

II-4 Des développements stratégiques qui reposent sur 3 piliers

Les développements stratégiques attendus par le Groupe La Poste reposent sur 3 piliers fondamentaux :

La bonne santé économique

Une condition de la réussite des développements stratégiques du Groupe La Poste est la bonne santé économique. En effet, c’est une condition qui doit être rempli pour garantir la croissance durable de La Poste et de ses filiales. La santé économique est également nécessaire pour le maintien d’un modèle social de qualité, pour soutenir une politique de développement et de modernisation par rapport aux outils de production. La santé économique est également indispensable pour poursuivre la bonne exécution des missions de service public et apporter une rémunération raisonnable aux actionnaires. Ceci implique l’autofinancement des activités courantes sans devoir passer par l’endettement. Elle permet d’assurer une bonne rentabilité des capitaux engagés ainsi que maintenir la notation financière du Groupe afin de lui assurer le financement durable de sa croissance.

La qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail figure parmi les priorités du Groupe La Poste. Cet objectif se traduit par une politique d’emploi responsable. Le 22 janvier 2013, les dirigeants du Groupe avec les organisations syndicales dont la CFDT, CGC-UNSA, FO, CFTC ont signés un accord-cadre sur la qualité de vie au travail à La Poste. Cet acte témoigne de la forte volonté et l’implication par rapport à tout le personnel du Groupe, le désir d’animer une vraie dynamique de développement individuel et d’évolution au niveau professionnel. Le développement du département Ressources Humaines est ainsi un axe clés du plan stratégique de La Poste.

La satisfaction des clients

Toute stratégie, toute politique dans toute entreprise aura pour but la satisfaction client. Effectivement, le développement des entreprises, leur pérennité dépendent beaucoup de leurs clients. Il est donc logique d’œuvrer en priorité pour la satisfaction des clients chez La Poste. Cette satisfaction est le fruit de la qualité d’exécution des missions de service public, la qualité des services ainsi que le respect des engagements.

Dans le but de renforcer ce troisième pilier des développements stratégiques, La Poste ne cesse d’innover, d’améliorer les offres, gammes de produits ou services afin de mieux répondre aux attentes des clients.

II-5 Responsabilité sociale et perspectives de croissance

La responsabilité sociale et environnementale (RSE) figure depuis 2008, parmi les centres de préoccupation du Groupe La Poste. La responsabilité sociale fait alors partie intégrante de la stratégie de l’entreprise, un engagement également visible au niveau du plan stratégique « Ambition 2015 ». Afin d’instaurer la RSE aux différents niveaux de décision de l’entreprise, LA POSTE a mis en place une organisation structurée dont : le comité qualité et développement durable chargé du suivi des orientations stratégiques et des réalisations, le comité exécutif : chargé de définir la stratégie, la direction RSE Groupe : en charge de l’animation et l’accompagnement de la démarche. La figure ci-après extrait du rapport RSE détaillé de 2011[5] illustre le rôle de chacune des institutions concernées :

III- Le DAS Courrier

III-1 Présentation

Le DAS Courrier désigne le Domaine d’Activité Stratégique Courrier. L’appellation « DAS » est un terme de plus en plus utilisé en stratégie d’entreprise pour désigner une sous-partie d’une entreprise ou une organisation pouvant être considéré comme indépendante des autres sous-parties. Le Courrier intervient sur les cinq domaines d’activités suivantes : la relation d’affaire, la communication commerciale, les services de proximité, la communication des particuliers et le courrier transfrontières. Avant d’aborder la stratégie adoptée pour le DAS Courrier, il serait indispensable d’étudier l’environnement de l’entreprise, une analyse du macro et micro-environnement avant de déceler forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.

III-1-1 Analyse du macro-environnement

Un changement de l’environnement macro-économique d’une entreprise peut lui porter préjudice et même lui être fatale. L’analyse PESTEL est le modèle adéquat pour identifier les risques et opportunités que peuvent générer les facteurs macro-environnementaux sur l’entreprise et son marché. Ainsi l’analyse PESTEL, de son acronyme désignant : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal, serait la première étape d’une analyse stratégique au niveau d’un DAS. Pour notre étude nous avons :

Politique : ce facteur défini l’ensemble des décisions du gouvernement national ou international influant sur le marché ou le secteur, comprend la stabilité politique du pays, la politique fiscale, la protection sociale, le commerce extérieur,…
Economique : concerne le cycle économique, évolution du PNB, la politique monétaire en vigueur, l’inflation, le taux d’intérêt, le chômage, le revenu disponible. Ce sont les variables qui créent des tendances de fond en matière de consommation.
Sociologique : rassemble les variables qui influent sur le comportement d’achats des consommateurs, démographie, mobilité sociale, niveau d’éducation, comportement socioculturels,…
Technologique : les évolutions en matière de technologie, les innovations et progrès de la technologie, la capacité de l’entreprise à suivre ces évolutions. Avec l’avancée technologique, le monde bascule de plus en plus vers le numérique, cela a causé le déclin progressive du Courrier « papier ».
Ecologique : concerne les réglementations et contraintes en rapport avec l’écologie, loi de protection de l’environnement, le traitement des déchets. Dans notre contexte, les actions pour le développement durable dont la diminution de l’utilisation de support papier est en relation avec la baisse du flux sur le Courrier.
Légal : la législation concerne les évolutions du cadre législatif et réglementaire tels que les lois sur les monopoles, le droit du travail, le droit du commerce, la législation sur la santé, les normes de sécurité… l’environnement législatif peut constituer des limites pour les activités de l’entreprise.

Schéma du modèle PESTEL :

Source : pearson France[6]

III-1-2 Analyse du micro-environnement

Pour l’étude micro-environnement de l’entreprise, nous allons utiliser la théorie de Porter. Le modèle de Porter est un outil d’analyse stratégique portant sur l’environnement concurrentiel d’une entreprise ou une organisation. Le maintien ou l’acquisition d’un avantage concurrentiel doit faire partie intégrante de toute stratégie d’une entreprise. Le modèle de Porter représente l’environnement concurrentiel d’une société de biens ou de services. Le professeur de stratégie d’entreprise, Michaël Porter a présenté 5 forces qui ont des impacts sur la performance d’une firme. Ces 5 forces de Porter déterminent la structure concurrentielle de l’entreprise : les concurrents, les produits de substitution, les entrants potentiels, les fournisseurs, les clients.

La rivalité entre les concurrents existants : les entreprises du même secteur d’activité luttent pour le maintien ou le gain d’avantage concurrentiel. Plusieurs déterminants peuvent caractériser la menace : nombre de concurrents, croissance du secteur, les coûts fixes,… Dans notre contexte, on note la concurrence entre les postes historiques et les postes privés.
La menace des nouveaux entrants : l’attrait du marché et l’absence de barrière à l’entrée favorise la menace de nouveaux entrants potentiels. L’ouverture à la concurrence constitue une rupture de barrière à l’entrée qui a favorisé l’apparition de plusieurs concurrents pour La Poste.
La menace des produits de substitution : cette menace apparaît aussitôt qu’une alternative peut satisfaire les besoins des consommateurs ou des clients. Le rapport prix/performance favorise ou non l’ampleur du potentiel menace. L’avance technologique a fait naître des alternatives au Courrier, de nos jours cette activité est en déclin du fait de la possibilité de correspondance électronique qui présente plusieurs avantages.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : l’influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation. Ce pouvoir de négociation est favorisé par l’absence de produit de substitution, un nombre faible de fournisseurs, le fort coût de transfert c’est-à-dire un coût de changement de fournisseur élevé.
Le pouvoir de négociation des clients : Comme celui du fournisseur, l’influence des clients dépend de leur pouvoir de négociation. Ce pouvoir de négociation est favorisé par l’existence de produit de substitution, le faible coût de transfert ou un coût de changement de fournisseur faible, la capacité du client à fabriquer lui-même le produit, l’importance de la quantité achetée par le client. Dans le contexte de notre domaine d’étude, les clients qui disposent d’un pouvoir de négociation sont à priori : les administrations, les entreprises de marketing direct, les grandes entreprises comme : 3 Suisses, La Redoute,…

Le modèle de Porter peut être schématisé de la manière suivante :

Source : Anne Drumaux, Management stratégique dans le secteur public, 2008, p. 9

Dans cette représentation, une sixième force a été associée aux 5 forces de Porter. La sixième force est l’Etat ou les pouvoirs publics car ils peuvent avoir des influences sur chacune des 5 forces. En effet, ce sont la politique et la législation en vigueur qui conditionnent l’impactent de chacune des 5 forces sur le marché.

Le schéma suivant illustre les 5 forces de Porter avec notre domaine d’étude qui est Le DAS Courrier de La Poste.

Source : Anne Drumaux, Management stratégique dans le secteur public, 2008, p. 10

III-1-3 Analyse SWOT

L’analyse ou matrice SWOT dont l’acronyme signifie en anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d’entreprise qui permet d’identifier les points forts, les faiblesses, les opportunités, les menaces d’une entreprise et ainsi déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un DAS ou Domaine d’Activité Stratégique. En français, on utilise par fois le terme FFOM pour la traduction littérale de SWOT. Cette matrice permet de collecter et croiser les analyses en rapport avec l’environnement macro et micro d’une société.

Ci-après l’analyse SWOT de La Poste :

Strengths (forces) : son ancienneté en tant qu’institution financière française, sa possession d’un fort réseau de points de contact. Ses valeurs de proximité et le service rendu au plus grand nombre constituent aussi des forces pour La Poste, La Banque Postale est un acteur du développement de la société et a instauré une image comme « proche des clients ». Par ailleurs la Banque Postale contribue à 1% du PIB national et détient la première place d’employeur en France. Par rapport à l’environnement économique, La Poste détient un avantage considérable car elle collabore déjà avec des milliers de fournisseurs, 45 millions de clients particuliers et 3,5 millions de professionnels. Les autres forces du groupe sont : sa politique de multi produits dont le placement et l’épargne, sa politique tarifaire attractive notamment au niveau de la Banque Postale, sa politique de communication, sa politique de distribution, la diversification vers le colis boosté par le commerce électronique.
Weaknesses (faiblesses) : l’activité Courrier en déclin, les contraintes du service public, un handicap social par rapport à la gestion de mobilité du personnel (manque d’évolution de carrière), une image vieillissante de la société.
Opportunities (opportunités) : les efforts pour le développement durable à travers des actions en faveur de l’écologie et la responsabilité sociétale, la mutation du secteur postal.
Threats (menaces) : évolutions rapides des besoins de la clientèle, ouverture totale du marché à la concurrence, le développement de la communication électronique qui est une substitution au courrier.

Ci-après le schéma de représentation de l’analyse SWOT :

Source : Michel SERGHEERAERT, qualitadmin.blogspot.com[7]

III-2 Stratégie : La méthode de pilotage du projet stratégique

La Poste a assisté à une baisse de flux par rapport au courrier papier suite à trois raisons structurelles : une conjoncture économique défavorable du fait que les échanges économiques influent sur 97% du volume de l’activité postale, la mutation des secteurs clés illustré par les faits dont le développement du e-commerce via le multicanal, la crise lectorat papier et du modèle économique numérique au niveau de la Presse, les actions de réduction des coûts au niveau des banques et du secteur public impactant sur le courrier. Enfin la troisième raison est la mutation des échanges et usages de communication toujours favorisant la numérique et l’électronique. La perte de volume est estimée à 30% entre 2009 et 2015[8]. Face à cette mutation de son environnement, Le Courrier a décidé en 2009 à lancer son projet stratégique « 2015, Réinventons le Courrier ». En 2010, la politique qualité du Courrier visait à atteindre les 3 objectifs : 1- Améliorer la satisfaction client. 2- Piloter optimiser les résultats et processus. 3- Engager des actions d’amélioration en fonction des résultats obtenus. Les actions du projet stratégique se poursuivent, s’améliorent, actuellement on parle de « 2018 Réinventons le courrier » une prolongation de la stratégie jusqu’en 2018.

III-2-1 La décentralisation et le projet d’établissement

Le mode de management du Courrier est la décentralisation. Il sera renforcé dans le projet « 2018 Réinventons le Courrier » et s’appuiera sur le projet d’établissement car il repose sur la Co-construction, donc la compréhension des enjeux, le partage des priorités, la libre expression des idées, la participation aux orientations de l’ensemble des opérationnels. Grâce au projet d’établissement, chacun est partie prenante de la stratégie locale, c’est-à-dire de la manière dont l’Etablissement va contribuer à la réalisation de la stratégie et de la trajectoire nationale. Le projet « 2018 Réinventons le Courrier » a été élaboré pour les objectifs ci-après :

Défendre la valeur du média courrier et lui permettre de rester le média de la relation client.
Développer de nouvelles activités dont les nouvelles formes de logistique, services au domicile, devenir partenaire de référence des e-commerçants.
Améliorer la qualité de vie au travail

Le projet d’établissement est une traduction ou déclinaison de la stratégie Courrier 2018 au niveau locale dans le but de définir, partage et organiser le déploiement de celle-ci dans les différents établissements. Il s’agit d’assurer la progression de chaque établissement sur les 3 axes clés de la réinvention du courrier à savoir le développement, la qualité de vie au travail et la performance. Selon Marie Llobères (2005), Directrice Générale des Opérations chez La Poste : « Nous visons un management décentralisé pour faciliter le dialogue social : plusieurs centaines d’accords sociaux locaux sont signés chaque année »[9]

III-2-2 L’amélioration continue de la vie des affaires

Le projet stratégique doit innover et investir de nouveaux marchés, de nouveaux territoires, mais doit également s’appuyer sur l’amélioration des outils, de la qualité de vie au travail des postiers et sur une bonne gestion du quotidien. Selon Sylvie François, Directrice des ressources humaines et des relations sociales du Groupe La Poste : « Dans une entreprise forte de plus de 240 000 personnes, notre ambition est de faire de la qualité de vie au travail une priorité tant il est vrai que le bien-être au travail est essentiel à la qualité du service rendu au client et à la performance économique de l’entreprise.»[10]

Pour Le Groupe La Poste, l’innovation en matière de qualité de vie au travail passe par le renforcement de la GPEC et le développement des talents, définition comme priorité majeure la réduction l’accidentologie, l’amélioration du cadre de travail, la généralisation du management responsable.

Dans ce cadre ont été établi : une démarche de prévention des RPS dont la mise en place d’un dispositif d’écoute IAPR et organisation de sessions de formations RPS. On note aussi la prévention et la prise en compte des situations de pénibilité par un projet managérial mené en 2013. Ce projet managérial concerne les affectations et la rotation des positions de travail à Sénart PFR et a été mis en place dans le but de réduire le taux d’absentéisme des équipes par la responsabilisation du personnel encadrant, réduire la pénibilité au travail.

III-2-3 L’innovation grâce au management par projet

Car la gestion par projet permet d’intégrer tous les points de vue, elle permet une agilité et l’intégration des idées et des innovations tout au long de la gestion d’un projet. L’innovation dans l’offre Courrier concerne les points suivants :

Innovations numériques pour enrichir les offres
Courrier responsable
Solutions de communication multicanales personnalisées
Offres au destinataire
Offres transfrontières

Le management par projet permet de s’adapter en permanence aux évolutions de l’entreprise et du secteur d’activité. L’innovation fait partie des priorités du plan stratégique Ambition 2015. Ses enjeux sont principalement : réviser le modèle économique du Courrier et du Groupe selon les évolutions du secteur d’activité, intégrer les évolutions technologiques à l’ensemble des process et offres des métiers dans le but d’avoir un avantage par rapport à la concurrence. Dans une logique d’innovation ouverte, assurer la mise en œuvre de partenariats, PME innovante et start-ups, développer des nouvelles activités par rapport à de nouvelles attentes.

III-2-4 La conduite du changement grâce à la co-construction

La co-construction est la base de la conduite du changement, elle permet d’intégrer les territoires dès la phase de conception, d’être acteur lors des tests, de donner du sens et de préparer le déploiement des innovations. Le groupe La Poste a opté pour une démarche de « co-construction » faisant participer des postiers en 2013 : avec la participation de 150 000 postiers.

III-2-5 La transparence et le dialogue pour partager le Projet

Tout au long de celui-ci, le projet est partagé, en transparence, entre postiers, avec les parties prenantes. Les objectifs, leur raison d’être, sont expliqués par un dialogue régulier. Le projet stratégique 2013-2018 du Groupe La Poste a été réalisé avec la participation de l’ensemble des postiers avec les actionnaires et membre du conseil d’administration, les organisations syndicales, également avec la participation des associations de consommateurs, des élus locaux.

Le dialogue social est très présent au niveau des instances du Courrier. Une étude a été réalisée auprès de 2002 postiers au mois d’octobre et novembre 2013, selon cette étude les conditions de travails dont les relations entre hiérarchies, les équipements ainsi que les perceptions des employés sur la sécurité dans les établissements sont bonnes pour une satisfaction de plus de 70% des postiers. Les enquêtes de satisfactions ont permis de collecter des informations sur la vision des employés par rapport aux résultats des actions menées pour améliorer la qualité de vie au travail. 62% des salariés ont constatés des changements par rapport à la formation, 51% du personnel sont satisfaits de la rénovation des locaux, 51% sur les RH de proximité. La prise en compte des situations d’inaptitude n’a pas été sans résultat, en effet, les managers, les postiers ont noté des signes de changement par rapport à ce point (68% des personnes enquêtés ont affirmé avoir perçu des signes de changement).

La motivation et la fierté des postiers ont atteint un niveau élevé : 70% des postiers sont motivés dans leur travail, 84% sont fiers de travailler pour La Poste. Dans son élan de conduite de changement, La Poste a attribué au dialogue social une place clé pour la conduite, la réalisation de tout projet stratégique.

III-3 Les programmes stratégiques du Courrier

« 2018 Réinventons le Courrier » c’est la mise en place de dix programmes stratégiques :

Développer le courrier média premium de la relation client globale et multicanale.
Accroître l’efficacité commerciale
Adapter le cadre général de l’offre
Inventer des services à domicile
Faire de La Poste le partenaire de référence du commerce
Faire du Courrier le réseau connecté des services de proximité, en construisant la distribution de demain
Optimiser la performance industrielle
Renforcer la performance organisationnelle
Améliorer la qualité de vie au travail
Généraliser la décentralisation comme mode de management du Courrier

IV- La Politique RH

IV- 1 Notre politique RH du Groupe

Le Groupe La Poste réunit une large palette de métiers et de talents. Avec plus de 250 métiers, La Poste accueille une grande diversité de profils et offre la possibilité de parcours professionnels variés.

La Poste a fait le choix d’un modèle social original, privilégiant la qualité de l’emploi, le développement des compétences et l’amélioration des conditions de travail. La Poste place l’égalité des chances au cœur de ses préoccupations, elle est signataire de la Charte de l’apprentissage, de la Charte de la diversité, de l’engagement national pour l’emploi des jeunes dans les quartiers, et détentrice des labels « égalité » et « diversité ».

La promotion sociale est une valeur forte de l’entreprise. La Poste accompagne ses collaborateurs et permet à chacun d’acquérir et de développer des compétences et des qualifications tout au long de sa vie professionnelle.

Le 15 mai au 5 juin 2013, l’institut IPSOS a réalisé une enquête du baromètre sociale interne de la poste. Cet enquête s’est faite auprès de 2201 postiers et a permis de vérifier le point de vue de ces employés. Les résultats ont indiqués le constat de signes de changements notamment au niveau de la qualité de vie au travail. Des évolutions ont aussi été constatés par rapport à la fidélisation des employés de La Poste et à leur fierté d’appartenance au Groupe. 85% des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête ont exprimés leur fierté de travailler à La Poste, 72% des postiers ont jugés qu’ils ont plaisir à travailler pour La Poste. Depuis la signature de l’accord sur la qualité de vie au travail le 22 janvier 2013, les signes de changements se font déjà ressentir par plus de 40% des postiers dès le 4^ème mois d’application des mesures annoncées soit l’accompagnement RH et le soutient du management, le dialogue social, l’évolution professionnelle, la prise en compte des situations d’inaptitude ainsi que la méthode de conduite du changement. 33% des personnes interrogées ont notés des améliorations par rapport aux échanges entre organisations syndicales et la direction. Toujours selon l’étude de l’institut IPSOS, 46% des postiers ont constatés le renforcement de la concertation lors des évolutions d’organisations et lancement de projets, 38% ont affirmés le fait de percevoir plus de possibilités en matière d’évolution professionnelle vers d’autres fonctions.

IV-2 Notre politique RH du Courrier

La Direction du Réseau Logistique est la direction de référence en matière de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. Elle contribue à l’amélioration de l’environnement et la qualité de vie au travail des postiers. La DRL assure également le respect des droits fondamentaux en prenant en compte l’ensemble de ses parties prenantes. Rattachée à la direction industrielle du Courrier, elle est en relation aves ses directions territoriales, les filiales du Groupe La Poste ainsi que des acteurs économiques externes. La DRL détient alors un rôle clé au niveau du transport et de la Logistique.

Au niveau DRL, il existe 3 grands axes de développement stratégique :

– Fluidité : La fluidité RH est un projet d’accompagnement des « turn-over » d’affectation en interne des postiers. Ce projet a été initié pour favoriser la mobilité entrante ou sortante des agents entre entités du courrier ou du groupe. Il est devenu nécessaire pour la direction que le postier ne reste pas toute sa carrière sur un même poste en un même endroit, comme cela était monnaie courante autrefois. Le postier doit être moteur de son changement et ne plus « végéter » dans son poste tout au long de sa carrière.

Précisons qu’il existe un réseau national de conseillers mobilité qui travaille en relation étroite dans le souci d’accompagnement personnalisé du postier dans leur « turn-over » et les aide à changer d’affectation intra-groupe par différentes mesures d’incitations comme les indemnités de transfert pour mutations, dans le respect du modèle social pour préserver la qualité de l’emploi.

De plus, un site de bourse d’emploi sur l’intranet spécialement prévu, appelé MAP, recense les postes au niveau national. Il est facile d’utilisation et très pratique. De plus, MAP détaille 180 parcours professionnels avec les caractéristiques des postes et des commentaires ou des vidéos de postiers expliquant leur travail au quotidien.

– GPEC dont le contrat génération

La GPEC ou Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences est «définie comme la démarche, ainsi que l’ensemble des actions engagées par une entreprise qui vise à assurer en permanence l’adéquation emploi/ressources. Elle consiste donc à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser les inéquations quantitatives et (ou) qualitatives entre les besoins futurs et les compétences disponibles. »[11]. Elle a pour objectif :

– Adapter les compétences des employés à l’évolution des métiers et emplois dans l’entreprise

– Anticiper les changements, évolutions économiques et technologiques avec leurs opportunités et contraintes.

– Organiser et optimiser la gestion du personnel

– Assurer la corrélation entre compétitivité et développement des compétences

– Déterminer les actions à mettre en place tels que des formations, amélioration des pratiques managériales.

Dans ce contexte, La Poste a signé avec les organisations syndicales FO, CFDT, CFDC et CGC-UNSA un accord sur le « contrat de génération ». Cet accord signé est la traduction de l’engagement des signataires en faveur de l’insertion des jeunes dans l’emploi, le maintient dans l’emploi et le recrutement des seniors, la transmission des savoirs et des compétences.

– Formation

La formation figure parmi les grands axes de développement stratégique du Groupe La Poste pour toutes ses activités. En effet la formation est le moyen de permettre l’évolution des collaborateurs en prenant en compte les souhaits et le potentiel de chaque salarié. La formation est indispensable pour assurer le développement professionnel et la montée en compétence des postiers, afin qu’ils puissent accompagner le développement de l’entreprise et les évolutions des activités. Ce besoin de formation implique un fort investissement afin de pouvoir répondre aux besoins d’adaptation en relation avec les évolutions d’activités et des attentes de développement des postiers, une politique de développement managérial et de gestion des talents efficace, une politique de formation pour appuyer les évolutions professionnelles diversifiées.

Partie II : Dimension descriptive et analytique de mes missions

Il faut préciser que nous dépendons de 3 entités par rapport à nos différentes missions énumérées ci –après :

La DRL de Champs sur Marne où nous nous sommes occupés du reclassement de centres en fermetures.
La PIAC (Plate-forme industrielle d’appui du courrier) de Mitry-Mory où nous sommes assistant RH de proximité avec la gestion quotidienne de l’administration des agents
Les CTN (centre de traitement numérique) où nous nous sommes occupés de la GPEC avec le contrat génération et surtout du suivi de la formation

I- Le reclassement des agents

La Poste dispose d’une politique de recherche d’activités de développement pour les PIAC. La pérennité des PIAC dépend de l’adaptation de leur activité aux évolutions de leur environnement. Le contexte économique dû à la baisse du courrier oblige à fermer certains centres pour recentrer les flux d’activité du courrier.

I-1- Suivi des centres en fermetures pour les recherches de postes en mobilité

La DRL a défini 5 centres PIAC qui vont fermer :

EVREUX : 22 agents
CESTAS : 57 agents
VALENCIENNES : 77 agents
SAINT QUENTIN FALLAVIER : 48 agents
MITRY : 59 agents

NB : ces nombres d’agents sont ceux dont nous avons dû nous occuper (les réorientations de ces centres avaient déjà commencées avant notre arrivée).

Pour chaque agent de ces centres, il a fallu mettre en place un dispositif d’accompagnement des réorientations, les indemnités ont pour but de prendre en compte financièrement l’effort de réorientation demandé à l’agent.

Un tableau reporting à créer de chaque centre nous a été confié, avec son suivi mensuel.

I-2- Suivi du paiement des indemnités des établissements en reclassement

Nous étions chargés de calculer ces indemnités appelées IEV. Chaque mois, après validation des agents mutés par le directeur de centre et la DRL, il nous fallait calculer les indemnités suivantes, en application des différents accords locaux signés :

Indemnité de mobilité fonctionnelle : cette indemnité concerne les agents qui font l’objet d’une réorientation vers une fonction qui s’exerce dans une autre entité. Cependant, les agents concernés doivent avoir au moins 1 an d’ancienneté à La Poste pour bénéficier de cette indemnisation.
Indemnité de mobilité géographique : cette indemnisation concerne la prise en compte des nouvelles contraintes de trajet de l’agent ou son changement de résidence. Sont concernés les agents réorientés

– Sans changement de résidence mais en présence d’un allongement du trajet aller ou retour domicile – travail de 1 kilomètre ou 1 minute au minimum. (Kilomètre ou minute selon la méthode de calcul favorable à l’agent).

– Avec changement de domicile : s’appliquera une partie forfaitaire d’un minimum de 5 000 €, complétée par un remboursement des sujétions subies

Une condition pour cette indemnisation est l’ancienneté qui doit être supérieure ou égale à 1 an.

Indemnité de mobilité précoce : quand départ avant une date limite

Indemnité d’augmentation de vacation

Indemnité de passage nuit en jour + supplément nuit : concerne les agents réorientés en service de jour, fonctionnaires stagiaires compris. Ces personnes vont bénéficier d’un maintien à taux plein durant 18 mois ajouté à un taux à 50% pendant les 6 mois suivants des indemnités horaires pour travail normal de nuit qui leur étaient antérieurement allouées. L’accès à ces indemnités se termine après deux ans ou au moment de reprise du travail de nuit par l’agent.
Indemnité spécifique (liée à différentes affectations)

Il est à noter que ces indemnités sont cumulables, dès lors que l’agent y a droit.

Les agents peuvent également bénéficier de l’allocation pour perte d’emploi du conjoint, une indemnité de disponibilité pour suivre le conjoint réorienté, cela dans le respect des dispositions prévues par la réglementation.

Allocation pour perte d’emploi du conjoint :

– En cas de perte d’emploi définitive du conjoint (marié, vivant en concubinage ou pacsé), les conditions d’accès à l’indemnité sont : 1 an d’ancienneté chez La Poste pour l’agent, réorientation de l’agent ayant causé la perte d’emploi du conjoint salarié non fonctionnaire. Le conjoint qui par la suite est resté sans emploi pour une durée minimum de 3 mois. Montant fixé à 1750 € par trimestre pour un plafond de 7000 € selon les critères d’attribution dans le document « Le Bulletin des Ressources Humaines » La Poste.

– En cas de perte d’emploi temporaire du conjoint (marié, vivant en concubinage ou pacsé), les conditions d’accès sont : 1 an d’ancienneté, agent réorienté + conjoint ayant demandé un congé sabbatique de 12 mois. Le montant attribué s’élève à 6100 € selon les critères d’attribution dans le document « Le Bulletin des Ressources Humaines » La Poste.

Indemnité de disponibilité pour suivre le conjoint réorienté : est attribué à un agent réorienté, son conjoint est fonctionnaire chez La Poste ou dans une administration, établissement public ou collectivité territoriale, le conjoint ayant demandé une disponibilité de 1 an minimum dans l’obligation de suivre son époux (se). Le montant alloué est fixé à 6100 €. L’attribution est conditionnée par le document « Le Bulletin des Ressources Humaines » La Poste.

Il nous fallait ensuite remplir des imprimés spéciaux 977 avec le détail codifié des différentes indemnités et 903, accompagnant les 977. Ceux-ci étaient envoyés à la DRL pour validation, indemnités qui étaient ensuite transmises au service paie.

I-3- Courriers pour les agents en reclassement

Les courriers, avec un modèle spécifique créé, informant les différents agents de leurs indemnités nous étaient confiés, et une fois faits, nous leurs adressions.

I-4- Analyse et Critiques du processus

Tout d’abord, il faut préciser qu’une étude d’impact sur le bassin économique local est faite au préalable en amont avant toute décision de fermeture obligeant à une réorientation des agents. Cette étude prévoie et anticipe ces changements à venir.

Des négociations bilatérales Direction / Organisations Syndicales ont lieux en plusieurs fois pour expliquer le contexte et le devenir des postiers de ces centres. Un accord entre toutes les parties est obtenu, garantissant un reclassement pour tous les postiers par rapport à leurs aspirations et les possibilités d’emploi offertes, dans le souci de préserver et garantir le modèle social.

De cet accord, un calendrier de mise en place est acté avec les différentes mesures financières d’accompagnements possibles pour les réorientations.

Les agents sont reçus individuellement et ils expliquent leurs choix. Une revue du personnel par rapport aux choix de réorientations est faite sur chaque centre par le référent RH. Les conseillers mobilités, le RH local, le Responsable RH ainsi que le directeur de centre suivent de près les dossiers de chaque agent. Si besoin, des assistantes sociales peuvent leur venir en aide.

La Qualité de vie au travail prime pour La Poste et tout est mis en œuvre pour une solution respectant son modèle social.

Des stages découvertes, des mises à disposition, des formations pour se former à de nouveaux métiers sont possibles, afin de faciliter les réorientations.

L’accompagnement personnalisé est là pour trouver des solutions viables dans l’intérêt du postier et ne pas trop le perturber dans sa vie professionnelle mais aussi privée.

Pour notre part, nous occupant de la partie financière des indemnités, les enjeux et les délais étaient tendus, ce qui obligeait à prévoir de fréquents points réguliers entre les différents interlocuteurs pour s’assurer du bon avancement. Mais parfois il y avait une lourdeur dans les délais de transmission des infos des centres que nous suivions sur les situations des agents mutés, pour pouvoir respecter les délais de paiement mensuels de leurs IEV.

De plus, il nous fallait prendre en compte toutes les spécificités de chaque accord local signé par chaque centre. Et parfois les indemnités d’une même catégorie étaient calculées d’une façon un peu différente d’un centre à l’autre, d’où une attention particulière aux calculs des IEV.

Mais, il nous faut bien préciser qu’il n’y avait pas de licenciement sur les entités qui fermaient : tous les agents étaient réorientés en essayant de suivre leurs choix de la nouvelle affectation, sauf les départs volontaires avec les ruptures conventionnelles (avec transactions) ou les départs en retraite.

I-5- Notre valeur ajoutée

La participation à l’accompagnement des salariés dans leur recherche de réorientation et la satisfaction de pouvoir être un maillon opérationnel au niveau des indemnités aidant à leur nouvelle affectation, dans une période sensible pour l’agent.

II- Administration du personnel

II-1 Gestion administrative des agents de Mitry-Mory

Notre mission consistait à participer à des mises à jour des tableaux de bord : effectif, maladies, grèves,… passer des communications auprès des agents, participer à la gestion courante de l’établissement. Ci-après quelques points sur les missions qui nous ont été attribuées :

Suivre et mettre à jour les dossiers individuels des salariés
Collecter les besoins en formation du personnel
Elaborer et actualiser les supports de suivi et de gestion des ressources humaines (tableaux de bord sociaux, grilles de salaires, plannings des congés, maladie, grèves…)
Renseigner le personnel sur la législation sociale et les spécificités de la structure
Communication auprès des agents
Participation à la gestion courante de l’établissement

Nous pouvons énumérer quelques tâches que nous avons effectuées :

– Suivi des effectifs : récupération de la feuille de présence, contrôle des signatures, report de l’état des effectifs dans un fichier dédié selon la procédure avec des codes couleurs, envoi des documents de suivi du personnel aux responsables concernés. Il faut noter l’existence d’une procédure pour la récupération des feuilles de présence et la vérification du planning

– Gestion et indexation des absences selon le motif : CM ou ATM (accident de travail maladie), classification dans la pochette de présence.

– Gestion des demandes d’absence dont les demandes d’absence syndicale.

– Prise en charge de la feuille des heures supplémentaires

– Réception et envoi de courriers

– Dans le cas où un agent a constaté une anomalie de paie, des absences, anomalies sur le compteur d’heures, il établit alors une requête. Nous faisons le nécessaire pour assurer le traitement de ces requêtes appelés « Allo RH » et la transmission aux RH, centralisée selon la procédure établie : remplissage d’une fiche, copie de la requête sur boîte mail et envoie du département RH centralisée (mail « allo RH ») avec la DRH en copie, attente de la réponse, archivage de support papiers dans les pochettes violettes, relance des RH en cas d’absence de réponse de leur part.

II-2 Analyse processus

Les procédures pour chaque action RH sont bien formalisées et codifiées : les documents sont simples à remplir et ont un code scan. Ils sont envoyés pour être traités par le Centre de Service RH (CSRH) centralisé suivant l’entité courrier qui a été mis en place pour le traitement des documents tels les congés payés, les absences, les feuilles de présence,… Telle demande est traitée de la même façon que l’on soit à Paris ou ailleurs.

II-3 Notre valeur ajoutée

La mise en pratique des savoirs appris en cours d’ADP avec Mr LHERMINE notre enseignant en savoir-faire
L’autonomie complète dans cette mission qui fût la nôtre car effectué tout seul, en responsabilité de confiance avec nos managers
La relation de proximité de face à face avec les agents et la communication avec eux

Il est à noter que pour les CTN nous nous sommes un peu occupés de la gestion administrative, en complément d’une personne chargée de celle-ci, notamment au niveau du recensement des effectifs de grève pour la direction et du suivi mensuel des effectifs.

III- GPEC

La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil de gestion des ressources humaines qui permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles puis d’adapter la gestion des ressources en fonction des contraintes et choix stratégiques de l’entreprise. Elle est « composée par l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines. »[12]

En France, la GPEC est une obligation légale pour les entreprises employant plus de 300 salariés. Ces entreprises doivent obligatoirement engager des négociations de GPEC tous les 3 ans. En outre ce dispositif permet d’éviter des restructurations brutales.

Les intérêts de la GPEC se portent sur plusieurs points pour l’employeur et les salariés. Le tableau suivant détaille ces avantages :

L’entreprise

Les salariés

Accroître la compétitivité
Anticiper les évolutions d’organisation
Repérer, mobiliser et développer les compétences individuelles et collectives
Anticiper les risques de sur/sous effectif
Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines (pyramide des âges, transfert de compétences…)
Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel
Mieux détecter les talents
Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser le personnel
Connaître plus finement les profils requis pour les recrutements
Structurer le dialogue social
Renforcer le rôle du RH en tant que « Business Partner »
Anticiper les politiques de rémunération

Renforcer ses compétences en fonction des évolutions de son métier
Reconnaître les compétences acquises
Améliorer son employabilité
Mieux connaître ses perspectives d’évolution (formation, mobilité, évolution de poste,…)
Visibilité sur les mutations et l’évolution des métiers de l’entreprise

Source : toutsurlagpec.fr, Qu’est-ce que la GPEC ?[13]2013

La politique de GPEC de La Poste repose essentiellement sur le document nommé « contrat de générations » et, pour chaque type d’entité, sur des accords comme celui des CTN que nous allons voir dans les prochains paragraphes.

III-1 Contrat de Générations

Nous avons analysé l’Accord Collectif relatif au Contrat de Générations dont les grandes lignes sont : insérer durablement les jeunes, maintenir l’emploi des seniors, mettre en place des mesures d’aménagement du temps de travail pour les plus de 55 ans.

Insérer durablement les jeunes :

Le premier chapitre du contrat traite de la politique responsable favorisant l’insertion durable des jeunes dans l’emploi. La politique adoptée est la priorisation des jeunes au niveau des recrutements pour remplacer les départs en retraite. Elle vise à équilibrer la pyramide des âges de l’effectif du Groupe La Poste. La prévision pour 2015 est d’avoir un taux de 60% de personnes âgées de moins de 30 ans dans les recrutements en CDI.

Les personnes en formation, en CDD ou en contrat d’alternance, les jeunes en emploi d’avenir se verront offrir en priorité des postes en CDI en cas de besoin de remplacement de départ de personnes en retraite.

Autres chiffres prévisionnels notés dans le contrat de génération :

– Proposition de 15 000 stages conventionnés sur 2013-2015

– Signature de 12 000 contrats en alternance / contrats d’apprentissage / contrat de professionnalisation.

– 15 000 recrutements en CDI entre 2012 et 2014.

Maintenir l’emploi des seniors :

L’emploi et le maintien dans l’emploi des seniors sont traités dans le second chapitre du contrat de génération. Il s’agit d’un engagement pour respecter un principe de non-discrimination lié à l’âge dans les processus RH : recrutement, formation, promotion et évolution professionnelle, dans les actes managériaux. La Poste assurera la mise en place d’un processus d’accompagnement individuelle pour chaque collaborateur ayant l’âge de 45 ans. A fin 2015, les postiers de 55 ans et plus représenteront au moins 25% de l’effectif. A partir de 50 ans, les salariés seniors peuvent s’ils le souhaitent bénéficier d’un suivi qui a lieu tous les 5 ans. En outre, le contrat génération stipule que si un postier en âge supérieur ou égal à 53 ans, qui n’a eu aucune promotion à la date de signature de l’accord, il sera promu avant son départ en retraite.

Au niveau des recrutements, le pourcentage de salariés à embaucher en CDI ayant l’âge de 45 ans et plus sera représentatif de 4% au moins.

Mettre en place des mesures d’aménagement du temps de travail pour les plus de 55 ans :

Les postiers âgés de 58,5 ans et plus bénéficient d’un TPAS ou Temps Partiel Aménagé Senior. L’âge d’accès au TPAS est de 54,5 ans pour toute personne en service actif. Le dispositif de TPAS est accessible dès l’âge de 56,5 ans en cas d’exposition à des facteurs de pénibilité. Pour la personne en service actif exposé à des facteurs de pénibilité, l’âge d’accès au TPAS sera 53,5 ans. A l’âge de 59 ans, les postiers ont droit à un TPAS aménagé. En outre, l’AFC ou allocation spéciale de fin de carrière ainsi que l’indemnité complémentaire du TPAS ont été réévaluées. Aussi, l’accès à 3 jours de télétravail par semaine est amélioré à partir de 55 ans.

Le contrat de génération est un projet dans la mise en place d’une politique active et adaptée pour la gestion des âges du personnel de la société. Elle tient compte de l’allongement de la durée de vie professionnelle, sa structure démographique, l’insertion des jeunes dans l’emploi. En complément, elle prend aussi en compte le contexte économique et les évolutions des marchés dans lesquels l’entreprise évolue.

Notre mission fut de recenser parmi les effectifs des agents des six CTN les différentes mesures suivantes qui pouvaient s’appliquer à eux :

Quel agent a droit au service actif : 15 ans d’ancienneté effective au moment de la reclassification des agents en 1993 qui permet d’abaisser la date d’âge lors des mesures d’aménagement du temps de travail.
Quel agent a droit au temps partiel aménagé senior (TPAS) par rapport à leur âge et à des expositions à des facteurs de pénibilité.
Quel agent a droit à l’allocation de fin de carrière (AFC) et l’indemnité complétant le TPAS.
Quel agent senior n’a pas eu de promotion de toute sa carrière pour en prévoir une avant leur départ à la retraite.

Ces différentes mesures furent transmises à notre manager afin d’alerter les différents responsables des CTN et d’élaborer un suivi des actions à faire pour les agents concernés par ces mesures.

III-2 Accord CTN

La DRL (Direction du Réseau Logistique du Courrier) de La Poste, la direction des ressources humaines avec les organisations syndicales CFDT, CGT, FO, SUD ont convenu d’un accord sur l’organisation CTN (centre de traitement numérique). Cet accord a été élaboré en considérant le contexte des évolutions du marché, évolutions technologiques impactant sur les métiers.

Les dirigeant du groupe ont exprimés leur objectif d’adapter les activités par rapport aux évolutions de leur environnement. Pour cela, il faut souligner la nécessité d’anticiper, prévoir les baisses de volumes, se concentrer sur l’enrichissement des tâches au niveau des CTN par la qualité du codage, mais aussi au niveau des DOTC (Direction Opérationnelle Territoriale Courrier) par le développement des positions de travail mixte. Il est également envisagé de favoriser les solutions pour rapprochement des agents de leur domicile.

La DRL a proposé un travail en collaboration avec les organisations professionnelles sur 4 axes d’évolutions :

– Politique d’amélioration de la qualité de vie au travail

– Politique d’amélioration de la qualité des prestations des CTN

– Politique d’accompagnement des projets professionnels et personnels

– Politique de recherche d’activités de développement pour les CTN

Tenant compte de l’accord National Qualité de Vie au Travail, les agents de la DRL en reclassement ou les agents travaillant dans un centre en réorganisation peuvent intégrer les CTN. Des travaux menés avec les DOTC d’implantation peuvent également aboutir à l’intégration des agents de ces DOTC dans les CTN pour la mise en place de solutions individuelles.

La politique d’amélioration de la qualité de vie au travail détaille l’objectif de répartition des agents par grade, les conditions de promotion ou de montée en grade. Pour la promotion des agents, il a été prévu de valoriser l’expérience des séniors. Ces derniers seront accompagnés pour mieux assurer leur montée en compétence. Les critères pris en compte par rapport aux évaluations aboutissant à une promotion sont les critères quantité, qualité, mais aussi les compétences comportementales des agents. Ces critères comportement sont définis dans un document appelé « dictionnaire des compétences de La Poste ».

Les animateurs bénéficient d’une formation en communication et en management car ils participent au développement du bien être au travail par leurs missions. Ils assurent la communication auprès des agents, prennent part aux actions visant à atteindre les objectifs du CTN. Par leur travail d’animation d’équipe, ils contribuent à la mise en place d’une ambiance conviviale.

Au niveau de la qualité des prestations des CTN, la DRL a mis en place une démarche d’amélioration continue. Cette démarche implique une mesure et analyse de la qualité en vue de permettre de définir des plans d’action individualisés en fonction des anomalies détectés. Des actions sont à définir au niveau des différents métiers du Groupe pour l’accompagnement des agents dans la réalisation de leurs projets professionnels.

La recherche d’activités de développement pour les CTN figure parmi les axes d’évolution visés par la DRL. Les études des possibilités de développement d’activités propres sont à poursuivre et même à renforcer pour développer, enrichir les emplois dans les CTN. Le but ici est la diversification des prestations des CTN dans le même domaine c’est-à-dire les outils informatiques.

L’accord CTN signé en 2013 a été mis en place pour un engagement et application sur 2 ans. L’accord prend effet jusqu’au 10 juillet 2015.

III-3 Analyse du processus

Notre mission fut, à partir des différents fichiers d’effectifs de chaque centre, un travail précis de recensement des différentes mesures applicables aux 300 agents des CTN et de créer un tableau de reporting transmis à chaque centre et d’en assurer le suivi. Il fut validé par notre manager RH.

III-4 Notre valeur ajoutée

La mise en pratique des savoirs appris en cours de GPEC avec Mme MULLENBACH notre enseignante en savoir-faire
Un travail enrichissant et valorisant de pouvoir participer au maintien dans l’emploi et à l’aménagement du temps de travail des seniors, me sentant en plus concerné car moi-même senior et ayant exercé auparavant des métiers confrontés à de la pénibilité. Ce qui n’est pas le cas de toutes les entreprises.

IV- Suivi formation des CTN

Pour la formation au niveau des CTN, 2 missions distinctes nous furent attribuées: la mise à jour et suivi du plan de formation des agents des CTN et l’analyse des Evaluations Annuels Professionnels ou EAP.

IV-1 Mise à jour et suivi du plan de formation des agents des CTN

Depuis l’année dernière, l’accent est mis sur la formation, d’où l’importance d’un suivi régulier de celle-ci.

Notre première tâche fut le montage d’un tableau récapitulatif des formations des postiers des CTN de 2013 et d’en faire ressortir un tableau de synthèse par centre pour notre manager et la direction.

Notre tâche suivante fut la création d’un nouveau tableau de reporting pour 2014, avec les détails par postier par centre (sexe, statut, classification, catégorie d’âge,), des formations à reporter réparties par domaine (maintien sur le poste, développement professionnel, management,…), afin d’en faire le suivi par centre dans le cadre du plan de professionnalisation (0,5%) et du plan de formation (0,9%).

Ensuite le reporting devait être transmis mensuellement et trimestriellement à la DRL.

Indicateurs mensuels :

– le réalisé du plan de formation (en nombre de jours)

– réalisé DIF (en nombre de jours)

– suivi des personnes non formées

Indicateurs trimestriels du plan de formation: à donner en même temps que le suivi mensuel à la DRL avec le détail par postier de toutes les formations faites. Des tableaux croisés dynamiques furent transmis pour visualiser par domaine et par catégorie de postiers.

IV-2 Les EAP (évaluations annuelles professionnelles)

Nous avons eu comme deuxième mission l’analyse des Evaluations Annuels Professionnels (EAP) après les avoir toutes compilées par centre. Nous en avons fait la synthèse et le reporting à ma direction, qui a, suivant la viabilité du projet professionnel de l’agent, accordé ou pas accordé ou mis en attente les souhaits de formation émis lors des EAP.

IV-3 Analyse du processus

Le but de notre mission est de reporter les formations des CTN afin d’homogénéiser les pratiques pour tous les centres et de pouvoir synthétiser mensuellement les différentes formations. Nous avons besoin d’une vision sur les actions en cours par centre, et notamment sur les personnes non formées en 2013 et sur les souhaits des postiers par rapport aux EAP.

IV-4 Notre plus-value

Acquérir des compétences et des savoir-faire dans l’ingénierie de la formation, sachant que la formation n’était pas enseignée dans la licence. Ce travail fut très enrichissant et porteur car en contact permanent avec les différents référents RH des centres.

Car nous nous sommes imprégnés du poste, non pas comme un alternant, mais comme un collaborateur RH, en charge de la formation. Le temps d’adaptation passé, nous nous sommes captivés pour notre mission nouvelle.

Un constat nous est apparut alors : à travers nos relations avec les correspondants RH des CTN et nos analyses de suivi de formation dont les résultats sont inférieurs en proportion à d’autres types d’entités, comment optimiser la formation dans celles-ci, ce qui sera développé dans notre dernière partie?

Partie III: Optimisation des outils de suivi et de gestion du plan de formation des CTN

Un constat tout simple nous est apparu à l’analyse du suivi des CTN. La formation dans les CTN est à la traîne. Les chiffres sont loin d’être bons, plus de 1 agent sur 2 n’a pas été formé en 2013. Les agents sont peu réceptifs et peu motivés à partir en formation.

Pourtant la formation reste un domaine important pour l’employabilité du salarié, pour son adaptation au poste de travail et sa montée en compétences. Une recherche de solution s’impose. Une analyse bien menée sur le suivi des formations est nécessaire pour déceler et rectifier les failles. Après l’analyse sur l’état des lieux par rapport à la formation, nous aurons une visibilité sur comment favoriser l’efficacité des formations par l’optimisation des outils de suivi et gestion du plan de formation dans les CTN.

I- La formation dans les entreprises : une clé d’accès à la gestion des compétences

La formation est une clé pour l’amélioration de performance. Selon Pierre CANDAU (1987), « la formation est toute activité qui essaye délibérément d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne dans son travail »[14]. Elle vise en premier lieu l’amélioration de la qualité de travail par le développement du niveau de connaissances et les aptitudes des salariés. Elle assure une meilleure circulation des informations au niveau du personnel. La formation s’impose lors d’un changement ou amélioration des outils de travail : utilisation de nouveaux outils plus performants, changement de mode de production nécessitant une mise des mises au point au niveau des travailleurs par rapport à l’utilisation et fonctionnement des nouveaux outils. On parle aussi de formation initiale pour les nouveaux salariés en apprentissage du métier, par rapport à l’intégration sur un nouveau poste. La formation sert à développer les compétences des travailleurs par rapport à son environnement de travail.

La formation peut alors être définie comme investissement en faveur des performances, une clé d’accès au développement des compétences. Vu l’évolution dynamique du marché, les progrès technologiques, le développement des compétences des ressources est nécessaire pour suivre le rythme de ces évolutions du marché. La formation est organisée, planifiée en fonction des besoins ou attentes de l’entreprise mais aussi en considération des besoins du marché.

Une bonne gestion de la formation est nécessaire pour que celle-ci soit efficace et adaptée à la situation, aux besoins de l’entreprise. Cela implique l’analyse des besoins de formation, la planification, l’organisation et la diffusion de la formation. Ensuite vient l’étape d’évaluation des activités de formation.

I-1 – Le plan de formation

Un plan de formation est un document regroupant l’ensemble des actions de formation retenues par l’entreprise, bilan de compétences, VAE ou validation des acquis de l’expérience concernant les salariés et en lien avec les objectifs et orientations stratégiques de l’entreprise.

Le processus d’élaboration du plan de formation se fait en respectant les 4 étapes suivantes :

Vérification de la cohérence entre besoins et moyens mobilisés : ceci par un diagnostic et pronostic des besoins de formation en considération de l’orientation stratégique de l’entreprise. Un besoin en formation désigne l’écart entre compétences attendues et compétences réelles. Elle peut être tiré des entretiens annuels ou encore à partir d’un dialogue social comme les questionnaires, enquêtes et divers entretiens avec les employés.
Classification des actions : les actions de formation sont classifiées en 3 catégories : court terme, moyen terme ou long terme selon les besoins. Nous pouvons regrouper les besoins en axes de formation puis sélectionner les formations à mettre en place en fonction des priorités.
Planification et organisation de la formation : il s’agit de la mise en place d’abord d’un planning prévisionnel avant lancement de la formation.
Budget et pilotage de la formation : Une fois validé par la direction, mis à disposition du budget et le nécessaire pour la bonne préparation et bon déroulement de la formation, celle-ci peut avoir lieu en respectant le planning préétabli.

I-2- Les outils de suivi et de gestion du plan de formation

Plusieurs outils sous formes de tableau sont nécessaires pour assurer le suivi et la gestion du plan de formation. Le nombre d’outils ainsi que ses formes pour le plan de formation varient d’une société à une autre cependant au minimum, il faudra compter les tableaux de suivi suivants : tableau de suivi du plan de formation, fiche de suivi d’une action, tableau de suivi du DIF, tableau de suivi des dispositifs légaux, suivi du budget.

Suivi du budget : contenant les coûts et frais prévisionnels et réalisés par action de formation, rémunérations des stagiaires avec un total par type de coût et un grand total annuel.

Fiche de suivi d’une action : un tableau contenant le suivi administratif et financier d’une action. Pour chaque action de formation, il y aura un tableau correspondant.

Suivi financier : budget prévu, budget réalisé et l’écart entre prévision et réalisation. Contenant également les informations de gestion des pièces financières telles que les bons de commande, les délais et paiements.
Outil de suivi administratif : indispensable pour le suivi et la gestion du plan de formation. Contient les informations sur la durée, le calendrier, les dispositifs légaux, la gestion des inscriptions aux organismes de formation, la logistique, suivi de l’assiduité des personnes à former : absences et présences.

Tableau de suivi des dispositifs légaux contenant des informations par service et par agent : nom de l’agent, catégorie, date de nomination ou date de prise de fonction, date, intitulé et durée par type de formation, temps de travail, suivi du droit individuel à la formation ou DIF à savoir le droit à la formation en nombre d’heures, le nombre d’heures consommées, le nombre d’heures de formation restantes.

Tableau de suivi du plan de formation : contenant des informations annuelles sur le suivi budgétaire, le suivi de la réalisation, le suivi des obligations légales, le suivi de l’impact du plan, le suivi de la dynamique du plan.

Tableau de suivi du DIF avec les informations sur le DIF de chaque agent et par service.

I-3 Optimisation des outils de suivi et gestion du plan de formation

Pour le suivi du plan de formation, il est nécessaire d’avoir une visibilité sur les informations administratives comme : le nombre d’heures passées en formation, les coûts liés à la formation, une répartition des actions de formation par catégorie socioprofessionnelle, nombre de bénéficiaires de la formation ou nombre de stagiaires. Il est également indispensable d’avoir une visibilité sur des informations qualitatives sur la gestion du processus de formation en vue de déceler d’éventuels dysfonctionnements ou anticiper des améliorations. En effet, il est nécessaire de pouvoir mesurer l’efficacité d’un dispositif mis en place.

Le tableau de bord pour le suivi du plan de formation devra inclure les informations sur les moyens mis à disposition mais également les résultats attendus. Jack Phillips (2000) établit une liste qu’il a nommé « bénéfices quantifiables » de la formation : réduction du nombre d’accidents de travail, réduction du taux de roulement du personnel, augmentation de l’efficacité et de la productivité, réduction des gaspillages, réduction des temps de cycle, diminution des rejets et des réfections.

Ainsi, il est nécessaire de gérer des informations en masses dans divers tableau de reporting. Ce travail de gestion et suivi du plan de formation devient compliqué lorsqu’il y a présence de plusieurs tableau avec des informations en redondance : mêmes informations sur plusieurs tableau, ou encore lorsque les informations dans les tableaux de bords ne conviennent pas, ne sont pas pertinents pour le pilotage du plan de formation. Il devient aussi difficile de piloter le plan de formation lorsqu’il y a manque d’informations.

Pour une formation efficace, répondant aux besoins et objectifs de l’entreprise, il est primordial d’optimiser le suivi et la gestion du plan de formation. Pour cela, il faut des outils pratiques et adaptés, qui peuvent faire gagner du temps mais pourtant contenant les informations indispensables. Il existe des logiciels connus et utilisés dans plusieurs sociétés dont ci-après les exemples :

Le SIRH ou Système d’Information et de Gestion des Ressources Humaines : se défini comme une interface entre gestion des ressources humaines (GRH) et technologies de l’information et de la communication (TIC)[15]. Le SIRH est utilisé pour faciliter la gestion des domaines RH suivantes : gestion de paie, gestion des prestations de travail, gestion des prestations sociales, gestion des RH proprement dites à savoir la gestion des carrières, des compétences, recrutements, formations, …
ERP ou Enterprise Resource Planning : est un progiciel intégrant les principales composantes fonctionnelles de l’entreprise dont la gestion des ressources humaines. L’utilisation du progiciel permet aux entreprises de gagner du temps par rapport au traitement de données, de faciliter la gestion des informations en évitant les redondances de celles-ci sur plusieurs fichiers Excel.

Ces outils offrent des fonctionnalités pour l’enregistrement des besoins de formation, la préparation et la mise en forme du plan de formation, des historiques individuels et collectifs de la formation, un suivi administratif, un suivi budgétaire du plan, une interface de consultation de l’état de réalisation des sessions, des tableau de bords pratiques et adaptés facilitant la visibilité des informations clés et le suivi.

II- Etat des lieux de la fonction formation à la poste en CTN

II-1 Stratégie plan de formation à la DRL

Dans la lignée de 2013, l’objectif stratégique de 2014 est le même et reste fixé à 2.1 jours de formation par agent dont 0.5jour au titre du DIF.

Une action toute particulière est portée sur les agents qui n’ont pas été formés en 2013 : un état récapitulatif de suivi de ces agents est sorti par centre. Il faut que dans la mesure du possible ces agents suivent une formation sur 2014.

Qualité de vie au travail et performance, ce sont des objectifs visés par la DRL, pour ce faire, les actions suivantes ont été identifiées : accompagnement, professionnalisation des agents, développement de l’employabilité des agents, accompagnement de leurs projet d’évolution professionnelle. Le plan de formation doit convenir pour une meilleure réponse à ces enjeux. Pour établir le plan de formation, la DRH a collecté puis compilé les besoins de formation par filière.

Le plan de formation 2014 au niveau de la DRL concerne 5 chantiers majeurs :

Accompagner les transformations : avec des actions pour développer l’employabilité en fonction des besoins de la DRL et les aspirations des employés.

La mobilisation du DIF a été intégré dans les actions d’accompagnement des transformations au niveau du plan d’action 2014, or ce point figurait en 2013 comme 1e sixième chantier majeur. Dans ce cadre, la DRL propose des actions visant à inciter l’utilisation et la gestion du DIF. Il faut préciser que la DIF est centré sur le développement des compétences individuelles et l’anticipation de leur évolution.

Les actions mis en place pendant le 1^er semestre 2014 : accompagner les projets professionnels des agents, formation managers T3/T4 : par des jeux de rôle réalistes, mise en situations DRL. Une formation intitulée « construire son projet professionnel » a déjà été organisée et mise en place dès le 30 janvier 2014.

Accompagner le projet de la décentralisation : faciliter et favoriser les moyens d’obtention de qualifications et certifications. Les actions menées auront pour objectif la reconnaissance et la valorisation des compétences.

Les actions réalisées au premier semestre 2014 :

Mise en place de la formation « entretien de développement professionnel : T3/T4 » pour les managers appréciateurs. 146 managers classe III ciblés ce qui correspond à 73 jours de formation.
Formation management une aventure humaine : Institut du Management. La formation s’est étalée sur 2 jours avec la participation de 31 managers dont 19 en classe III et 12 en groupe A.

S’inscrire dans la démarche RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) : une formation tuteur a été mise en place avec un prestataire externe. 11 personnes ont été formées au premier semestre 2014.
Développer les formations liées à la prévention physique et mentale : par le renforcement des actions en lien avec la sécurité au travail, la santé des employés, la sensibilisation des manager et encadrants aux risques psychosociaux.

Au premier semestre 2014, une attention particulière a été portée aux nouveaux arrivants DRL et aux sites en fermeture, la DRL a aussi poursuivi sur les formations RPS.

Pour sensibiliser les managers aux risques psycho-sociaux, 2 prestataires ont été sollicités : TRAJECTIVES et RESSOURCES & CHANGEMENTS. Au 30 juin 2014, 172 managers ont pu bénéficier de la formation avec un taux de satisfaction s’élevant à 83%. Un chiffre positif et encourageant car en 2013, seulement 73 personnes ont été formés.

Mise en œuvre national du SI ATLAS : s’assurer d’une efficacité des formations dans une démarche de développement des compétences à court et moyen terme, en fonction des prévisions sur les évolutions des métiers et de ses activités.

La DRL dispose d’un système de suivi des agents qui non pas pu être formés. Ainsi, nous avons une visibilité sur les chiffres de 2013 indiquant un nombre de 1085 agents non formés représentatif de 47% de l’effectif DRL. L’objectif pour 2014 est de diminuer au maximum le nombre d’agents non formés. Au 31 mai 2014, encore 860 agents sur les 1085 n’ont pas encore pu bénéficier d’une formation.

Les actions menées pour inciter à l’utilisation et la gestion du DIF ont portés ses fruits car une progression a été constatée : au 30 juin 2014, 251 demandes de DIF ont été enregistrées contre 168 demande au premier semestre 2013. Les dossiers de demande de DIF peuvent être refusés pour des motifs liés aux coûts et à la fiabilité du projet professionnels, ce qui a été le cas pour 4 demandes au premier semestre 2014.

II-2 Etat des lieux de la fonction formation en CTN

Pour les CTN, l’objectif stratégique de 2014 est bien évidemment le même qu’en 2013 et que pour la DRL et reste fixé à 2.1 jours de formation par agent dont 0.5 jour au titre du DIF.

Mais les nombres de jours de formation par agents sont plus faibles en CTN que dans les autres entités de la direction.

En 2013, on est loin des 2.1 j/agent puisque on est à 1.60 jour par agent, alors que les autres entités atteignent généralement les chiffres visés, voir les dépassent. D’autant plus que les agents non formés en 2013 sont au nombre de 187 sur une population de 296 personnes, soit plus de 50 % de l’effectif.

Cela peut s’expliquer par le fait que les agents des CTN sont souvent une population sensible : certains sont inaptes à la production (RQTH) ou viennent de centres opérationnels ayant été fermés et ont été reclassées à des postes en CTN de vidéocodage pour rester dans un périmètre géographique proche de leur domicile. De plus, c’est une population dont la pyramide des ages est élevée et ils présentent un absentéisme pour maladie, voir longue maladie conséquent. Ils sont pour ces différentes raisons peu sensibilisés et peu motivés pour se former, voir pour certains réfractaires à tout.

De plus, le bassin d’emploi des sites CTN est souvent situé dans des zones sensibles et touché par la crise économique, ce qui accentue parfois un contexte spécial et la démotivation des agents.

Mais ce ne sont pas les seules causes. Comme le démontrera notre enquête questionnaire et son analyse dans la partie III.

II-3 Deux dispositifs importants de formation à La poste

II-3-1 Le DIF

Le Droit Individuel à la Formation (DIF) est pour La Poste un outil de professionnalisation et de développement des compétences pour tout le personnel. Chez La Poste le DIF permet aux employés de bénéficier chaque année d’un temps de formation, capitalisable dans la limite de 120 heures. Les bénéficiaires sont les fonctionnaires et salariés qui ont déjà un an d’ancienneté à La Poste que ce soit à temps plein ou à temps partiel. Le crédit d’heures par an par personne travaillant à temps plein est de 20 heures. Pour les postiers qui travaillent à temps partiels, le crédit d’heures est calculé au prorata du temps de travail. Le crédit d’heures pour le DIF est mobilisable à l’initiative du salarié mais avec l’accord écrit de l’entreprise. Le crédit est cumulable sur 6 ans dans la limite des 120 heures déjà énoncées.

L’objectif du DIF est le maintient et le développement des compétences et des qualifications. Selon le « Catalogue 2014 Droit Individuel à la Formation A la DRL », de La Poste, février 2014, les intérêts du DIF portent sur 6 points[16] :

Conforter, développer des connaissances et des compétences transversales ou transférables à plusieurs emplois
Actualiser et maintenir des connaissances et des compétences fondamentales
Anticiper une mobilité professionnelle : interne, territoriale, externe
Anticiper le développement des compétences nécessaires à d’autres domaines professionnels : production, commercial, informatique, ressources humaines…
Construire et affiner un projet professionnel adapté à ses motivations
Conforter un projet de création ou de reprise d’entreprise

Il faut noter que les frais relatifs à la formation tels que les frais de formation, frais de transport, frais d’hébergement sont entièrement pris en charge par l’employeur.

L’offre de formation DIF de la DRL La Poste pour 2014 porte sur les axes suivants : Elaborer un projet professionnel, Pack Office, Développement personnel, Management, Prévention/Santé, Transverse, Développement durable, E – Formation.

Dans le cadre du suivi des formations, des réunions sont organisées avec les référents formations des établissements. Ces réunions sont nécessaires pour le suivi des indicateurs RH et actualités sur la formation.

II-3-2 L’université de l’enseigne

Depuis 2008, un nouveau dispositif d’accès aux formations dispensées par l’université de l’enseigne a été mis en place. Deux outils sont utilisés pour l’accès à ce nouveau dispositif : le site intranet et l’outil « e-resa » ou « e-réservation ».

Le site intranet est l’outil pour la consultation des offres de formation dont quelques grandes lignes sont les formations métier, les formations pour les managers, les formations en développement personnel. Le site est accessible soit par un accès direct « UELP – Université » soit par une rubrique nommé « RH / Formation » soit par « Espace DET ». Une interface du site a été conçue pour donner aux employés une visibilité sur les interlocuteurs vers qui ils pourront se rapprocher pour plus de précisions par rapport aux offres de formation.

L’outil e-réservation est également accessible via l’intranet de l’Enseigne et permet aux postiers de s’inscrire directement au niveau de son interface.

Ce nouveau dispositif a été défini pour faciliter l’accès aux formations proposées aux postiers et les aspects pratiques du site ont bien été étudiés pour répondre aux besoins.

Il faut souligner le fait que ces formations à l’enseigne sont pour beaucoup possibles de suivre en non présentiel, c’est-à-dire en e-formation. Les avantages sont considérables :

accès à un large panel de formations
accès facile et peu coûteux au contenu de formation (on se forme à partir de n’importe où)
flexibilité de la gestion du temps de formation, notamment en situation de télétravail
économies de temps et de transports.

Pourtant ces deux dispositifs ne sont pas assez utilisés en CTN, surtout pour l’Université de l’enseigne.

III- L’enquête questionnaire

III-1 Présentation de l’enquête questionnaire

Afin de pouvoir expliciter ce phénomène du manque d’investissement des agents dans la formation, nous avons créé un questionnaire d’enquête. Cette enquête a été réalisée par téléphone auprès des référents RH des CTN.

Nous avons ciblés ces personnes référents RH car elles sont les personnes qui gèrent administrativement la fonction RH sur les centres, dont les besoins en formations des agents par rapport à leur employabilité et les besoins des services.

Cette enquête téléphonique a été faite sur une durée d’environ 30 minutes auprès de 6 référents RH. Des mêmes questions types ont été préparées en amont et posées aux référents RH.

Avant d’aborder l’enquête proprement dite, il fallait cordialement demander la disponibilité de la personne à appeler, demande faite au préalable par téléphone pour convenir d’un rendez-vous précis. Il fallait leur informer de la raison de l’appel, la durée de l’enquête ; dans certains cas où la personne appelée demande des informations complémentaires, nous étions disposés à répondre.

Ces personnes avec qui je corresponds régulièrement n’ont pas refusé de répondre et m’ont accordé un peu de leur temps pour le bon déroulement de l’enquête.

Le questionnaire téléphonique :

Etape I : salutation, présentation et introduction du contexte de l’enquête.

« Bonjour, dans le cadre d’une étude sur les dispositifs de formation, je souhaiterai vous poser quelques questions. L’enquête a pour finalité de déterminer l’investissement des agents dans les formations mises à disposition. »

L’étape I est l’étape de prise de rendez-vous avec la personne. Avec la date et l’heure convenue, je pouvais appeler la personne pour l’enquête proprement dite.

Etape II : l’enquête proprement dite

Q1 : Sur l’année 2013, combien d’agents ont pu bénéficier d’une formation ?

Réponse : ……..

Q2 : Pour les agents n’ayant pas bénéficiés de formation, quelles sont les raisons principales pour qu’un agent ne soit pas allé en formation ?

Réponse : ………………………………………… …………………………………..

………………………………………… …………………………………..

Q3 : Est-ce que vos agents connaissent les outils suivants ?

DIF :

Oui
Non
Remarque : ………………………………

e-Formation :

Oui
Non
Remarque :……………………………….

Q4 : Si on fait des formations sur site, est-ce que vos agents seraient plus enclins à en faire ?

Oui
Non
Remarque…………………………………………………

Q5 : Si propose de l’e-formation, est-ce que vos agents seraient plus enclins à en faire ?

Oui
Non
Remarque…………………………………………………….

Q6 : Est-ce que les managers ou encadrants des agents les motivent à se former ?

Oui
Non
Remarque……………………………………………………..

Etape III : Remerciements

Remercier la personne d’avoir accordé un peu de son temps.

Répondre aux éventuelles questions de la personne appelée. Si non, l’enquête prend fin.

« Nous avons terminé l’enquête, je vous remercie de m’avoir accordé un peu de votre temps et vous souhaite une excellente journée. »

III-2 Résultats de l’enquête

Les référents RH nous ont répondu facilement. Il faut dire que nous communiquons régulièrement sur le suivi de la formation et les relations entre nous sont cordiales. Nous considérons le taux de retour comme significatif et représentatif.

Il faut préciser qu’une grande partie des agents des CTN sont de classe 1, voire 2, donc surtout des agents de saisie vidéocodage, qui représentent près de 90% de l’effectif.

Ci-après les résultats aux différentes questions ; nous les avons en effet compilés pour en faire une synthèse générale, la même problématique touchant tous les CTN.

III-2-1 Nombre d’agents étant allé en formation en 2013

Les résultats de l’enquête ont montrés que sur l’année 2013, 187 agents sur 296 n’ont pas suivis de formation, ce qui représente 63%. Cela est représentatif de la problématique. Ce taux est beaucoup trop important, ce qui suppose des failles au niveau du suivi et de la gestion du plan de formation. Ce qui remettrait en cause le système mis en place pour le suivi des formations.

III-2-2 Les agents n’ayant pas bénéficiés de formation

Nous constatons un nombre important d’agents qui ne sont pas allés en formation. Les raisons évoquées sont principalement :

L’éloignement des formations : 58% car trop éloigné

Beaucoup de formations sont sur Paris ou en dehors de leur lieu de travail et éloignés et ils ne sont pas prêt à « gaspiller » leur temps et leur argent

La démotivation des agents : 25 % pas du tout envie d’aller en formation

Ils ne ressentent pas de besoins, car le métier d’agent de production est assez répétitif dans ses tâches et les agents ne voient pas d’intérêt à se former. Etant donné que pour la plupart, pas ou plus d’évolutions possibles n’est envisagée, ils se contentent de vivoter. De plus, ils ne sont pas habitués à se former, et du fait de la pyramide des âges importante, ils n’ont pas envie de bouger et à changer leurs habitudes

L’intérêt pour les formations proposées: 15%

Ils ne voient pas l’intérêt de telle ou telle formation proposée par rapport à leur poste de travail.

De plus, le contexte difficile, la crise économique du bassin d’emploi se rajoutent au contexte morose.

III-2-3 Est-ce que vos agents connaissent les outils suivants : Dif, e-formation ?

Une grande majorité connaît le DIF (plus de 75%), mais ne voit pas l’intérêt d’utilisation pour plus de la moitié. Par contre, ils ne connaissent pas l’e-formation pour la plupart (80 %).

III-2-4 Si on fait des formations sur site, est-ce que vos agents seraient plus enclins à en faire ?

A une grande majorité (plus de 75%) ils ont répondu par l’affirmative, car plus pratique et ne changent pas leurs habitudes.

III-2-5 Si on propose de l’e-formation, est-ce que vos agents seraient plus enclins à en faire ?

Plus de 65% des agents sont sceptiques à cette idée. Cependant, quelques uns (25%) n’y sont pas opposés : « pourquoi pas essayer ». Et l’effet boule de neige pourrait par ricochet se faire pour les autres.

III-2-6 Est-ce que les managers ou encadrants des agents les motivent à se former ?

Une problématique très importante est apparue : une grande majorité des encadrants (plus de la moitié) ne ressent pas comme une priorité d’envoyer leurs agents se former. Ils veulent que la production de leur équipe corresponde aux chiffres demandés, avec le maximum d’agents présents pour les réaliser. Ils ont plus une image de la formation pour les classes managériales.

IV- PRECONISATIONS

Dans le contexte ci-présent, la recherche de solutions nous amènera à agir sur les grands axes stratégiques suivants : développement de la formation sur site, développement de l’e-formation, sensibilisation des managers de proximité, attention ciblée sur les agents non formés, utilisation du DIF au maximum. En complément de ces 5 grands axes stratégiques, il est nécessaire d’inclure deux autres qui sont d’une même importance : d’une part le développement du module « construire son projet professionnel » pour les agents qui n’en ont pas (suite aux évaluations annuelles) et d’autre part, tenir compte des souhaits de formations émis lors des EAP, dans la mesure de la cohérence avec le projet.

IV-1 Formation sur site à développer

L’enquête a permis de mettre en évidence la nécessite développer la formation sur site. En effet, les postiers sont favorables à assister aux formations si celles-ci se déroulent sur leur lieu de travail et non ailleurs. Agir dans ce sens permettra non seulement de répondre aux besoins des collaborateurs mais aussi d’augmenter le taux de présence aux formations.

Les CTN étant éloignés de Paris, il faut maximiser les formations sur site des CTN pour remédier à l’éloignement, frein principal à l’investissement des agents. Il faut chercher des prestataires locaux comme le Greta ou faire venir des formateurs de La Poste sur site.

IV-2 e-formation à développer

« e-formation », formation en ligne ou encore « e-learning » sont définies comme moyens d’apprentissage ou de formation en utilisant les nouvelles technologies et outils électroniques notamment Internet : sites web, téléformation, enseignement télématique, e-training.[17]

La formation en ligne présente de nombreux avantages dont :

accès à un large panel de formations
accès facile et peu coûteux au contenu de formation (on se forme à partir de n’importe où)
flexibilité de la gestion du temps de formation, notamment en situation de télétravail
économies de temps et de transports.

L’e-formation est un outil innovant pour le développement des compétences dans les entreprises. Investir dans cette démarche est donc une stratégie promoteur pour augmenter la motivation des postiers par rapport à la formation.

IV-3 Sensibiliser les managers de proximité

Axer sur le rôle du manager de porter le projet de la formation et de le présenter de façon à ce que l’agent se sente concerné et investi. C’est au manager de proximité de cerner les besoins de ses agents sous ses ordres et de communiquer au mieux dessus.

Nous avons vu dans le résultat de notre enquête que les managers perçoivent la formation comme étant destinée aux classes managériales. Ainsi, le dynamisme et le ressenti de besoin en formation n’est pas assez ou pas du tout transmis aux agents. Or ces derniers sont des acteurs importants pour le développement de la société, pour aborder les nouvelles perspectives d’évolution des secteurs d’activités. Faire évoluer, optimiser les niveaux de compétences pour anticiper les évolutions futures est indispensable à tous les niveaux hiérarchiques. D’où la nécessiter de véhiculer les informations sur l’importance des formations à tous les niveaux, les managers sont responsables de leurs équipes et doivent être sensibilisés à transmettre la motivation et la recherche permanente de développement.

IV-4 Porter son attention sur les agents non formés

Il est important d’établir un suivi sur les agents non formés, mettre en place un système pour leur permettre de bénéficier d’une formation selon un planning préétabli peut importe le mode choisi pour la formation (formation sur site, e-formation, formation auprès d’une institution spécialisée extérieure, …). Le but étant de diminuer au maximum le nombre d’agents non formés afin de contribuer à une montée en compétence des agents au niveau professionnel mais également au niveau personnel pour anticiper à des futures évolutions. Ainsi il faut proposer une formation au minimum pour tous les agents n’en bénéficiant pas en 2013

IV-5 Utiliser le DIF au maximum

Le Droit Individuel à la Formation est un outil stratégique pour la professionnalisation de tous les employées peut importe la fonction et les responsabilités. Cet outil est indissociable aux évolutions des métiers et des diverses activités d’une société. Ainsi, une stratégie de communication permettra d’informer les agents par rapport à ce qu’est le DIF ou d’apporter quelques éclaircissements sur le sujet car selon l’enquête, plus de 75% des agents connaissent le DIF. L’action qu’il faut renforcer est la communication aux agents ainsi qu’aux manager les intérêts de l’utilisation de cet outil. L’axe d’amélioration à établir ici est : communiquer sur le DIF par des espaces communication dessus afin de sensibiliser les agents.

IV-6 Développement du module : construire son projet professionnel pour les agents qui n’en ont pas (suite aux évaluations annuelles)

Inscrire tous les agents qui n’ont pas de projet à ce module de formation, ce qui permettra de leur donner certainement un but professionnel, d’où une remotivation des agents.

V-7 Tenir compte des souhaits formations émis lors des EAP, dans la mesure de la cohérence avec le projet

Toutes ces mesures aideront à rebouster les agents des CTN sur l’intérêt de la formation par rapport à leur projet professionnel et leurs aptitudes et compétences à développer, de sorte que les agents se sentent investis dans un programme de formation cohérent et co-construit entre eux et leurs managers et la direction.

CONCLUSION

Dans ce mémoire, nous avons analysé sur l’optimisation des outils et gestion du plan de formation d’une entreprise afin que celui-ci réponde aux besoins de la société mais aussi, qu’il puisse contribuer au développement des compétences des salariés. Nous avons choisi d’associer notre étude au groupe La Poste, un groupe d’une grande renommée car est compté parmi les leaders des groupes de services européens, comptant plusieurs filiales et présent dans de nombreux pays. Afin de mieux cerner les contextes et limites de notre analyse sur la gestion du plan de formation en entreprise, nous avons abordé en premier lieu la présentation de l’entreprise La Poste que nous avons choisi d’associé à notre étude. Une présentation de la structure de la société, des diverses activités qui caractérisent le groupe, une présentation de la stratégie du Groupe car un plan de formation est établi en considérant l’orientation stratégique d’une société.

Dans notre étude sur le Domaine d’Activité Stratégique Courrier, nous avons pu mettre en pratique le modèle PESTEL comme outil d’analyse du macro-environnement, le modèle PORTER comme outil d’analyse du micro-environnement du DAS. Dans le même élan, nous avons également pu faire l’analyser SWOT de La Poste. Après un parcours sur les programmes stratégiques du groupe La Poste, nous avons poursuivi sur sa politique RH, un point qui nous conduit à notre problématique.

La politique RH du groupe est basée sur un système privilégiant la qualité de l’emploi, le développement des compétences, et l’amélioration des conditions de travail. La politique RH du courrier considère les trois points suivants : premièrement la fluidité RH pour accompagner les turn-over ; deuxièmement, la GPEC dont le contrat génération pour adapter les compétences des agents par rapport aux évolutions des métiers et emplois, anticiper les évolutions économiques, technologiques avec les opportunités et contraintes qui sont liées, organiser et optimiser la gestion du personnel, assurer la corrélation entre compétitivité et développement des compétences, les actions à mettre en place. Le troisième point étant la formation comme moyen pour permettre l’évolution des collaborateurs. La formation tient donc une place très importante au niveau stratégique pour La Poste.

Par rapport à mes missions chez La Poste, nous étions rattachés à 3 entités : la DRL, la PIAC et les CTN. Nous étions intervenus sur le reclassement des agents, le suivi des centres en fermeture pour les recherches de postes en mobilités. Nous avons pris en charge le suivi des paiements des indemnités des établissements en reclassement, la distribution des courriers aux agents en reclassement. Nous avons également pris part à la gestion administrative des agents de Mitry-Mory et au suivi de la formation des CTN, ce qui nous a permis de détecter une anomalie au niveau de la formation dans les CTN : plus de la moitié de l’effectif des agents n’ont pas pu être formés en 2013.

La formation est un investissement indispensable pour la gestion des performances et le développement des compétences. La formation des agents est nécessaire pour suivre, anticiper les évolutions du marché, les progrès technologiques. Il est primordial de mettre en place des outils adaptés pour un meilleur suivi du plan de formation, pour cela, le tableau de bord devra inclure toutes les informations nécessaires telles que les moyens mis à disposition, les résultats attendus. Des logiciels (SIRH ou ERP) sont de nos jours disponibles pour faciliter, moderniser le système de suivi du plan de formation. Ces outils permettent de gagner du temps mais aussi gagner en efficacité.

La poste possède deux dispositifs importants pour la formation : le DIF et l’université de l’enseigne. Nous avons utilisé une enquête questionnaire pour expliciter le manque d’investissement des agents dans la formation au niveau des CTN. 63% des agents n’ont pas été formés en 2013 à cause de l’éloignement des formations, la démotivation des agents, le manque d’intérêt pour les formations proposées, le contexte de la crise économique de l’emploi. Même si 75% des agents connaissent le DIF, une grande majorité des personnes ne trouvent pas l’intérêt de son utilisation. Selon notre enquête, plus de 75% des agents seraient intéressés par une formation sur site, en faveur d’une proximité qui ne changerait pas leurs habitudes. Plus de 65% des agents sont peu motivés par rapport à une formation en ligne mais cette éventualité peut être envisagée. Nous avons également constaté que les managers n’ont pas ressenti l’importance de motiver leurs équipes sur l’importance de la formation.

Par rapport à chacun de ces points de blocages, les préconisations se portent sur 7 axes stratégiques :

Formation sur site à développer
e-formation à développer
Sensibiliser les managers de proximité
Porter son attention sur les agents non formés
Utiliser le DIF au maximum
Développement du module : construire son projet professionnel pour les agents qui n’en ont pas (suite aux évaluations annuelles)
Tenir compte des souhaits formations émis lors des EAP, dans la mesure de la cohérence avec le projet

Favoriser l’accès à la formation pour l’ensemble des agents est nécessaire pour le développement de leurs compétences. Cependant, il faudrait considérer les impactes par rapport aux diverses contraintes en production. Le planning de formation devra être établi en fonction du planning en production. Aussi, une autre problématique apparait après les séances de formation par rapport à l’évaluation des acquis et l’évaluation des impacts de la formation sur la production ou sur la vie professionnelle des agents.

Bibliographie :

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– 2013, legroupe.laposte.fr, Découvrir le Conseil d’administration, http://legroupe.laposte.fr/Profil/L-organisation/La-gouvernance-d-entreprise/Le-Conseil-d-administration

– Laposte.fr, Les conditions pour faire appel au Médiateur du groupe La Poste, http://www.laposte.fr/mediateurdugroupe/connaitre-la-mediation/sous-quelles-conditions

– 2014, lemonde.fr, L’UE valide deux aides de l’Etat à La Poste, http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/05/26/bruxelles-valide-deux-aides-de-l-etat-a-la-poste_4426184_3234.html

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– MULLENBACH Astrid, enseignante Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, IGS, Licence GPAP, 2014

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– Les 6 points cités ont été extrait du document : «Catalogue 2014 Droit Individuel à la Formation A la DRL», La Poste, février 2014.

– fr.wikipedia.org, Formation en ligne, http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_en_ligne

[1]La Poste, jusque-là une administration reliée aux télécommunications (PTT, Postes, télégraphes et téléphones, créée en 1925), devient un établissement public à part entière (loi du 2 juillet 1990)

[2]Adoption par la Commission européenne du Livre vert sur le développement du marché unique des services postaux (qui découle de l’Acte unique européen de 1986)

[3]Loi sur la dérégulation postale pour faciliter l’ouverture du secteur à la concurrence. L’Autorité de régulation des télécoms (ART) se voit confier la régulation du secteur postal et est donc renommée Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (Arcep).

[4] Extrait du document La Poste 2020, page 35.

[5] Rapport détaillé RSE – 2011 – début 2012 – Le Groupe La Poste, http://legroupe.laposte.fr/content/download/20084/154141/version/2/file/Rapport+RSE+d%C3%A9taill%C3%A9+2011.pdf, 2012

[6] Schéma tiré de l’article : Le diagnostic externe de l’entreprise – Analyse de l’environnement de l’entreprise, http://www.surfeco21.com/?p=1585

[7] Michel SERGHEERAERT, S. W.O.T PERSONNEL, http://qualitadmin.blogspot.com/2010/10/s-wot-personnel.html, 2010

[8] legroupe.laposte.fr, C’est déjà 2015 pour le Groupe La Poste, in Le Groupe La Poste, un modèle d’avenir, p. 19

[9] lesechos.fr, La Poste réinvente son projet autour d’un management décentralisé, par JULIE LE BOLZER, http://www.lesechos.fr/25/11/2011/lesechos.fr/0201761055795_la-poste-reinvente-son-projet-autour-d-un-management-decentralise.htm, 25/11/2011

[10] le-groupe-la-poste.publispeak.com, Rapport Social 2012, http://le-groupe-la-poste.publispeak.com/rapport-social-2012/com/ipedis/publispeak/client/contents/pdf/Rapport-Social-2012.pdf, 2012

[11] MULLENBACH Astrid, enseignante Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, IGS, Licence GPAP, 2014

[12] fr.wikipedia.org, Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_pr%C3%A9visionnelle_des_emplois_et_des_comp%C3%A9tences

[13] toutsurlagpec.fr, Qu’est-ce que la GPEC ?, 3 mars 2013, http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/

[14] P.CANDAU, Audit social : Méthodes et technique pour management efficace, librairie Vuibert, 1987

[15] Fr.wikipedia.org, Système d’information de gestion des ressources humaines, http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information_de_gestion_des_ressources_humaines

[16] Les 6 points cités ont été extrait du document : «Catalogue 2014 Droit Individuel à la Formation A la DRL», La Poste, février 2014.

[17] fr.wikipedia.org, Formation en ligne, http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_en_ligne

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