MEMOIRE

 

 

 

 

Les réseaux sociaux d’entreprise

 

 

 

 

 

 

 

 

Année 2009-2010

 

Sommaire

 

Introduction

Partie I – Intérêts et enjeux du réseau social d’entreprise

1. Approche définitionnelle du RSE

1.1. Du réseau social

1.1.1. Le principe du réseau social

1.1.2. Les fonctionnalités des réseaux sociaux

1.1.3. Un engouement généralisé

1.2. Les caractéristiques des réseaux sociaux

1.2.1. La valorisation des individus dans la communauté

1.2.2. L’échange fructueux des informations

2. Les enjeux pour l’entreprise

2.1. Les constats porteurs

2.1.1. La nécessité de la réactivité

2.1.2. De la nécessité de mobiliser des réseaux d’experts

2.1.3. Les attentes de la nouvelle génération Y

2.2. Les enjeux pour l’entreprise

2.2.3. Des bénéfices processuels

 

Partie II – La gestion d’un projet de mise en place d’un RSE

1. Recueil du besoin, choix de la solution et de sa configuration

1.1.  Sur la méthodologie

1.1.1. Analyser le besoin

1.1.2. Sur les indicateurs retenus

1.1.3. S’agissant du suivi de projet

1.2. Les outils disponibles sur le marché

1.2.1. Les orientations de décision

1.2.2. Les outils du Web 2.0

2. La problématique de l’intégration et de promotion du réseau social d’entreprise

2.1.  Les impératifs de configuration de l’entreprise 2.0

2.1.1. Intégrer le réseau dans l’environnement applicatif

2.1.2.  Préserver le confort utilisateur

2.2.  Accompagnement et exploitation de communautés

2.2.1. Promouvoir la communauté en dépassant les réticences

2.2.2. Les leviers d’une adhésion utilisateurs

2.2.3. Animer la communauté

Conclusion

Bibliographie

 

 

 

 

 

 

 

Introduction

 

 

Dans une économie mondialisée, la performance d’une entreprise tient surtout à sa capacité à rapidement mobiliser ses talents pour la vente ou l’innovation. Optimiser le capital de connaissance de chacun de façon transversale et fonctionner en réseau permet un levier de croissance dont les bénéfices sont visibles et nombreux.

 

La mode des sites en ligne liée à l’évolution du Web offre de nombreux modèles de partages professionnels. Malgré tout, les entreprises hésitent à franchir le pas malgré l’engouement des managers pour les Réseaux Sociaux Professionnels.

 

L’univers concurrentiel dans lequel les entreprises évoluent démontre l’importance cruciale de disposer d’outils et d’un système d’information réactif et performant. Les réseaux sociaux d’entreprise convergent dans ce sens en engageant toutefois un profond changement des mentalités d’un management descendant au profit d’un management collaboratif.

 

C’est à travers cette problématique de mutation des usages et conception de l’entreprise à l’ère du web 2.0 que nous avons conçu ce mémoire.

 

Une première partie évoquera les caractéristiques des réseaux sociaux et la contextualisation de leur application dans le cadre de l’entreprise. Ensuite nous traiterons de la question de sa mise en place d’un point de vue organisationnel et stratégique.

 

 

 

 

 

 

Partie I – Intérêts et enjeux du réseau social d’entreprise

 

 

 

Le succès de cette résonance sociologique trouve explication dans un postulat admirablement formulé par Mulgan (cité par Bakis, 1993 : 81) : « les réseaux ne sont rien s’ils ne sont pas sociaux ». En d’autres mots, quel que soit le contexte que l’on cherche à visiter, à partir du moment où celui-ci donne à observer des acteurs, toute mention faite de la notion de réseau ne peut l’être que sur la seule base de sa dimension sociale (au sens pleinement sociologique du terme) et des interactions qu’elle suppose.

 

Présente sur les cinq continents, elle parle des dizaines de langues et doit gérer de multiples implantations. La puissance de la structure pyramidale en terme de hiérarchie alourdit la souplesse de réaction en locale et le temps de réponse pour solutionner un problème  spécifique.

 

 

 

1. Approche définitionnelle du RSE

 

• Du réseau social

 

 

1.1.1. Le principe du réseau social

 

 

Le principe du réseau social repose sur la technologie du Web. Celle-ci est fait ses premiers pas dans les années 1960, mais c’est à compter des années 1990 que l’avènement du World Wilde Web permettra aux systèmes d’information ne s’établirent en des réseaux caractérisés par une réactivité de l’échange d’informations sans cesse plus grande. En outre, à partir des années 2000, le natal est devenu une réalité sociologique pour des millions de gens à travers une gamme d’outils de recherche, le logiciel, communication à même de redéfinir une relation entre les individus au sein de communautés émergentes.

 

Ces réseaux sociaux, fonctionne sur la base du système P2P inventé par des étudiants américains. De la sorte c’est tout un système d’échange et de contribution qui a pu être édifiée. En quelques années, on assiste à l’émergence de communautés virtuelles de plus en plus nombreuses et fréquentées sous l’essor conjugué des passionnés des informaticiens.

 

• Les fonctionnalités des réseaux sociaux

 

 

Le réseau social se définit ainsi dans un premier temps comme « l’ensemble des individus avec qui une personne est en contact ». Ce réseau bénéficie par ailleurs dont la finalité contribue à leur caractériser :

• Rencontrer des personnes ayant des centres d’intérêts communs;
• Garder le contact en échangeant avec ses connaissances;
• Reprendre contact avec d’anciennes connaissances.

En outre, au travers de cette possibilité, l’individu est à même de gérer sa propre identité numérique, laquelle se matérialisera à travers une plate-forme individualisée où il sera nourrir les conversations, partager des informations, mettre en relation dans un souci constant d’interaction entre les membres de la communauté.

La sorte des gags de la sorte, un réseau social s’apparente à un écosystème où prime la dimension relationnelle.

 

 

 

• Un engouement généralisé

 

Les réseaux sociaux mobilisent un nombre croissant de personnes et, à travers des thématiques variées. Ils représentent un phénomène de société, depuis les cinq dernières années, qui ne cesse de s’accroître.

Ainsi donc, les sites communautaires sont devenus les petits chouchous du Web. Le leader mondial, MySpace domine largement le paysage “social” et c’est l’endroit incontournable pour tout groupe musical, associatif. Cette hégémonie est toutefois mise en cause par le concurrent de poids qu’est Facebook, et ce parmi une dizaine de communautés disponibles comme en témoigne cette carte du monde des réseaux sociaux.

 

 

L’exemple Facebook est à ce titre saisissant quand on sait que :

• 9 millions d’utilisateurs français participent à cette communauté ;
• 100 millions d’utilisateurs se connectant chaque jour à Facebook dans le monde ;
• Un nouveau membre à chaque seconde vient adhérer.

 

 

• Les caractéristiques des réseaux sociaux

 

1.2.1. La valorisation des individus dans la communauté

 

En marge du gigantisme de ces communautés et, s’étirant aux quatre coins du monde, ce qui constitue sa caractéristique fondamentale, c’est la mise en avant des individus. En effet, sans les individus, la communauté est comme privée de sa consistance. Ce sont les interactions entre les internautes d’utilisateurs qui assurent la nature la qualité et les finalités de l’échange.

Dans ces communautés virtuelles, il individu est perçu comme étant la somme de ces expériences, activités, centres d’intérêt, qui la disposition de chacun à travers son profil. De la sorte, chaque spécificité traduite une expertise singulière à même d’être contributive à la communauté.

Du reste, la traçabilité qu’offrent les réseaux sociaux, permet d’associer une information est un auteur, un parcours, une individualité.

 

 

1.2.2. L’échange fructueux des informations

 

Comme nous l’avons vu, si l’individu est le vecteur de la communauté, le réseau social se matérialisa traverse ses flux d’informations constants. À ce titre, l’organisation ont l’information échangée constitue une seconde caractéristique fondamentale du réseau social. La formation se fait ainsi :

• sous forme de concertation et il échange ;
• au titre d’échanges croisés, à différents niveaux, source, de coproduction de documents ;
• sous forme de partages au travers de publications, documents, liens ;

Ainsi donc, ces interactions portant sur l’échange d’informations d’individus à individus, sont les caractéristiques fondamentales des réseaux sociaux, et finalement, sont telles que généralisables toutes formes d’organisations.

 

2. Les enjeux pour l’entreprise

 

En invitant de nouvelles formes de communication, de partage, les réseaux sociaux constituent les outils et dispositif de nature à fortement faciliter l’échange d’informations au sein de l’entreprise si, plus que jamais, se trouve confronté à des défis technologiques et les communicationnels à l’ère de l’entreprise 2.0. Les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) émergent ainsi progressivement, pour l’instant au sein de communautés restreintes ou des sociétés de taille humaine. Très différents, mais reprenant les mécanismes qui expliquent le succès des réseaux sociaux publics, ils ouvrent la voie à la concrétisation de l’entreprise étendue.

 

• Les constats porteurs

 

• La nécessité de la réactivité

 

 

À mesure que les entreprises se sont externalisées, repoussant sans cesse les frontières de l’expace-temps, c’est une nouvelle forme de flexibilité qui leur a été imposée pour évoluer dans des univers de plus en plus concurrentiels. Pour faire face, celle-ci doit afficher des temps de réaction et de gestion de l’information de plus en plus minces de façon à ralentir le transit de l’information en interne ou en externe.

 

Du reste, dans un monde allant se globalisant, il est devenu nécessaire de considérer les individualités. Or, au vu du volume des flux d’échanges, l’ancienne réponse, réalisée au cas par cas, est démesurément chronophage. Les réseaux sociaux constituent donc un avantage fondamental en offrant une connectivité constante entre utilisateurs.

 

 

• De la nécessité de mobiliser des réseaux d’experts

 

 

 

Par ailleurs, la diversité des problèmes à résoudre en entreprise devient de plus en plus complexe. Et dans ce climat, il est devenu fondamental de maintenir à un bon niveau général. Or, traditionnellement, on assiste au sein de l’entreprise à un phénomène d’hyper spécialisation s’accompagnant de compétences pointues géographiquement disséminées au détriment d’une expertise globale directement accessible.

 

Grâce au réseau social, ce capitale expertise se trouve acru dans la mesure d’un changement fondamental de distribution de l’information non plus uniquement de manière descendante

(top-down) mais également en bottom-up et avec des interactions à la base de la pyramide et

cela indépendamment de toute logique hiérarchique, géographique ou fonctionnelle.

 

 

 

• Les attentes de la nouvelle génération Y

 

 

Il faut ajouter à ces constats évolutifs de l’entreprise que celle-ci a vu également changer ses effectifs avec le renouvellement des générations au profit de la génération montant, dite Y, des travailleurs nés après 1978. Or, ces jeunes sont nés avec Internet et sont déjà adeptes du monde en ligne. Au point que leur appartenance aux réseaux sociaux hors entreprise crée ce même besoin dans l’entreprise. Car elle dénote d’une manière de voir l’échange. Ainsi, d’après une étude réalisée par Vacatures-References et Koppen en novembre 2008, 46% des utilisateurs de Facebook et Netlog déclarent avoir visité ces sites sur leur lieu de travail

 

 

• Les enjeux pour l’entreprise  

 

Adler et Kwon (2002 :18) ont établi une distinction conceptuelle entre les structures sociales respectivement fondées sur :

 

• des « relations de marché » dans lesquelles des produits et des services sont échangés avec du capital financier ;

 

• des « relations hiérarchiques » dans lesquelles l’obédience à l’autorité trouve sa contrepartie dans une sécurité matérielle et spirituelle ;

 

• des « relations sociales » dans lesquelles des services sont échangés.

 

Ces auteurs suggèrent ainsi que ce troisième type de relations est à l’origine du capital social des entreprises ou des individus les constituant (2002 : 19). Nous allons voir comment.

 

 

 

• Des bénéfices en matière de compétences

 

L’apparition des réseaux sociaux dans l’entreprise est de nature à stimuler l’intelligence collective. De fait, le réseau permet à des individus plongés dans des contextes différents d’échanger idées et ressources sur un même sujet, afin qu’ils enrichissent mutuellement leur connaissance de ce sujet.

 

• Construire une base d’information

 

Le mode de participation basé sur le volontariat et l’autonomie de chacun facilite l’expression libre des idées. Ainsi, cette capitalisation naturelle et libre des ressources permet une libre créativité et une mise en place d’une base d’expertise, une classification logique des ressources, en lien direct avec l’activité réelle des membres du réseau.

 

 

• Capitaliser la compétence

 

Les membres cherchant de l’information sur un sujet particulier se tournent donc naturellement vers les experts, ce qui crée un cercle vertueux. On assiste globalement à une mise en avant des compétences et centres d’intérêt de chacun, à une recherche d’expertises internes et à une mise en exergue des problématiques communes.

 

 

• Des bénéfices en terme d’innovativité

 

Selon l’étude de BlueKiwi, le processus d’innovation comprend trois phases essentielles : L’émergence d’idées, leur incubation et l’industrialisation. Au-delà du nombre d’idées émises, principal indicateur de réussite de la première phase, la réduction de la durée des cycles est un critère de performance incontestable. Là encore les RSE améliorent chaque phase compte tenu de la motivation des équipes et de la rapidité de traitement. Le ‘Time to Market’, ou délai de mise sur le marché de nouveaux produits ou services s’en trouve ainsi amélioré, et ce pour un investissement quasi dérisoire comparé aux lourdes applications informatiques de ces dernières années.

 

Qu’il en aille des plateformes, des réseaux sociaux et communautés s’enracinant sur des technologies fortes du Web, il apparaît évident qu’Internet est un outil formidable de génération de l’idée novatrice et de circulation à moindres coûts de l’information. Au demeurant, il apparaît que cet engouement généralisé des consommateurs pour son expérience de la consommation ne puisse être éludé par les entreprises. Véritable manne d’idées, il leur revient toutefois de ne pas tomber dans le chaos de la diversité des idées pour suivre les tendances éclairées par les lead users en adaptant ces outils en ligne à recevoir des utilisateurs les plus innovants et ainsi déterminer les grandes lignes d’innovation.

 

 

• Des bénéfices processuels

 

On escompte également des réseaux sociaux en entreprise qu’ils augmentent la qualité communicationnelle comme le suggèrent les attentes des entreprises utilisatrices :

 

 

On note aussi la possibilité d’ouvrir des champs d’application concrets facilitant le travail des entreprises en ce qui concerne les actions de :

• recruter,

 

• collaborer : valorisation des contributeurs, partage des ressources et des connaissances facilité, favoriser la formation informelle ;

 

• organiser un événement et créer une communauté autour des participants,

 

• conduire des changements que ce soit organisationnel, un déploiement d’application métier, ou par un déménagement ;

 

• Palier les limites du système d’information existant : impulser une gestion des connaissances opérationnelles, renforcer les liens avec clients/partenaires, éviter la saturation de la messagerie interne.

 

 

Après avoir présenté les enjeux inhérents aux réseaux sociaux d’entreprise, considérant à présent les écueils et méthodes de mise en place.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie II – La gestion d’un projet de mise en place d’un RSE

 

La gestion d’un projet de mise en place d’un réseau social d’entreprise a donné naissance à une nouvelle fonction dans l’entreprise pour accompagner ce type de projet. Le rôle du Chief Networking Officer (CNO) est d’assurer la mis en réseau du système traditionnel. Il se voit souvent assisté dans cette mission d’une équipe de responsables de communautés ou responsables de réseaux sociaux.

 

 

1. Recueil du besoin, choix de la solution et de sa configuration

 

Le CNO, doit coordonner ses programmes avec chaque grande direction opérationnelle et fonctionnelle et agir en partenariat étroit avec trois départements en particulier :

 

• les Ressources Humaines pour veiller à la synergie du réseau avec les politiques sociales et notamment avec le système d’appréciation des performances ;

 

• la Direction des Services Informatiques pour définir les stratégies technologiques et intégrer de façon optimale le service aux autres systèmes de communication ;

 

• la Direction marketing et le responsable de la communication pour garantir une continuité avec les réseaux sociaux externes et autres médias en ligne.

 

 

 

 

 

1.1. Sur la méthodologie

 

• Analyser le besoin

 

L’analyse en elle-même du besoin réseau suppose que le CNO comprenne les problématiques terrain pour proposer des dynamiques de réseau capables de répondre aux enjeux opérationnels et donc de définir:

• les types d’interactions à mettre en place,

 

• les informations à rendre accessibles,

 

• les compétences et les personnes à impliquer.

 

De cette façon il doit pouvoir garantir l’alignement entre les informations requises et les compétences et mettre en place une gouvernance des réseaux en matière de droits, d’accès, de confidentialité et de sécurité.

 

 

 

• Sur les indicateurs retenus

 

 

Parmi ses taches, le CNO doit déterminer des critères relatifs aux besoins des salariés en les interrogeant individuellement autour de trois domaines :

 

• l’expertise: de façon à identifier les potentiels humains ;

 

• les compétences: pour recruter les futurs animateurs ;

 

• les centres d’intérêts: au vu de détecter les centres d’intérêts professionnels des collaborateurs et les problématiques émergentes méritant d’être traitées

 

 

• S’agissant du suivi de projet   

 

• Le degré de fonctionnalité du réseau

 

 

Le CNO peut s’appuyer sur des grilles d’analyse de la fonctionnalité du réseau autour d’indicateurs tels que ceux-ci :

 

 

 

• L’atteinte des objectifs initiaux

 

Attaché au suivi du projet, le CNO se doit d’établir des critères de performance destinés à suivre le fonctionnement du réseau en temps réel. Ces indicateurs sont :

• le niveau d’activité des réseaux,
• la constitution de groupes,
• la présence et l’identification des leaders ;
• l’alignement des contenus, des mots clés et des échanges avec les objectifs business.

 

Il pourra ensuite ajuster l’outil pour en optimiser l’activité.

 

 

1.2. Les outils disponibles sur le marché 

 

 

Le choix du réseau suppose de déterminer l’outil disponible sur le marché la plus à même de répondre aux besoins de l’entreprise. A cette fin, de nombreux dispositifs existent tels que le wiki, le RSS.

 

1.2.1. Les orientations de décision

 

Les offres varient selon l’effort d’intégration nécessaire à la mise en ligne du RSE. On distingue ainsi deux orientations segmentant l’offre marché :

• Conversations internes: accordent une part plus importante à la mise en relation et au dialogue (via questions, discussions autour d’un blog) ;

 

• Partage de ressources: privilégient l’échange (de documents, liens, d’idées…) et la coproduction (par le biais de wikis notamment)

Deux modes de présentation viennent également caractériser l’offre en fonction de sa propension à être :

• Egocentrée : la publication se fait avant tout sur l’espace privé de l’utilisateur et la mise en avant des contributeurs est fortement affirmée ;
• centrée sur des espaces/communautés : la publication se fait de manière plus classique dans des pages communautaires. Les informations sont ainsi plutôt classées selon des contextes thématiques.

 

1.2.2. Les outils du Web 2.0

 

Le RSE est une combinaison d’outils qui constitue un levier permettant de développer l’agilité et la performance globale d’une organisation. Il est difficile de mesurer son R.O.I. avec précision,s il est préférable de parler de bénéfices liés au RSE. Le RSE set de support au management des savoirs et des intelligences. Le RSE est ainsi donc fortement lié au comportemental (partager une bonne pratique par exemple est un comportement générant un gain de performance pour l’entreprise). La mesure de la performance liée au RSE est assez complexe (mesurer le nombre de bonnes pratiques postées ?, faut-il se concentrer sur le qualitatif/le quantitatif ?)

 

1.2.2.1. Podcasts

 

Le Podcast est un moyen de diffusion de fichiers (audio, vidéo ou autres) sur Internet. Les deux acteurs du podcasting sont les utilisateurs des fichiers audio ou vidéo et les diffuseurs quoi les publient sur le net :

 

 

 

 

1.2.2.2. Les outils collaboratifs

 

A ce titre, on note l’existence des plates-formes de partage : plates-formes de partage de signets, plates-formes multimédia, partage de CV et réseaux sociaux, sites d’actualité collaborative.

 

1.2.2.3. Le RSS

 

RSS La diffusion d’alertes, de nouvelles ou de listes trouve de nombreuses applications professionnelles en plus de celles que les blogs ont largement popularisées. Le standard RSS est notamment utilisé pour la diffusion d’actualités sur Internet par les blogs professionnels ou semi-professionnels. Des annuaires répertorient ainsi un grand nombre de flux d’actualités francophones. Ces flux peuvent généralement être lus grâce à des lecteurs en ligne comme Netvibes, RssFeed mais aussi sur des lecteurs de flux.

 

1.2.2.4. Les services Web

 

Un service web est un programme informatique permettant la communication et l’échange de données entre applications et systèmes hétérogènes dans des environnements distribués. Il s’agit donc d’un ensemble de fonctionnalités exposées sur internet ou sur un intranet, par et pour des applications ou machines, sans intervention humaine, et en temps réel. Dans sa présentation la plus générale, un service web se concrétise par un agent, réalisé selon une technologie informatique précise, par un fournisseur du service. Un demandeur, à l’aide d’un agent de requête, utilise ce service. Fournisseur et demandeur partagent une même sémantique du service web, tandis que agents et agent de requête partagent une même description du service pour coordonner les messages qu’ils échangent.^[

 

1.2.2.5. Le Wiki

 

Un wiki est un logiciel de la famille des systèmes de gestion de contenu de site web rendant les pages web modifiables par tous les visiteurs y étant autorisés. Il facilite l’écriture collaborative de documents avec un minimum de contraintes. Créé en 2001, Wikipédia est devenu peu à peu le plus visité des sites web écrits avec un wiki.

 

1.2.2.6. Les blogs

 

Un blog est un site Web constitué par la réunion de billets agglomérés au fil du temps et souvent classés par ordre antéchronologique. Chaque billet est, à l’image d’un journal de bord ou d’un journal intime, un ajout au blog ; le blogueur y délivre un contenu souvent textuel, enrichi d’hyperliens et d’éléments multimédias, sur lequel chaque lecteur peut généralement apporter des commentaires.

 

 

 

 

1.2.2.7. Les Mashups

 

Une application composite ou mashup est une application qui combine du contenu ou du service provenant de plusieurs applications plus ou moins hétérogènes. On parle de mashup dans le cadre d’une superposition de deux images provenant de sources différentes, superposition de données visuelles et sonores différentes par exemple dans le but de créer une expérience nouvelle. Dans le cas de site Web, le principe d’un mashup est donc d’agréger du contenu provenant d’autres sites, afin de créer un site nouveau.

 

 

 

2.      La problématique de l’intégration et de promotion du réseau social d’entreprise

Depuis que les entreprises sont devenues totalement dépendantes de leur système d’information, la gestion proprement dite de l’environnement applicatif sur lequel repose leur activité est devenue indispensable au développement et à la gestion des applications métiers. Sans quoi, l’absence d’intégration des outils se traduit généralement par de faibles niveaux de performances au plan informatique, une communication et une collaboration inefficaces entre les équipes, l’introduction d’erreurs susceptibles de provoquer des pannes systèmes et peut ainsi, par voie de conséquence, avoir un impact négatif sur les services.  Quels sont les impératifs de configuration d’une entreprises et les conditions de la promotion d’une culture de réseau social : tels sont les questionnements soulevés dans cette partie.

 

 

2.1.  Les impératifs de configuration de l’entreprise 2.0

 

 

2.1.1. Intégrer le réseau dans l’environnement applicatif

 

 

L’objectif d’une intégration réussie est l’articulation et le positionnement du réseau social d’entreprise dans le système d’information et le paysage applicatif des utilisateurs que nous décrivons comme suit :

 

En outre, la mise en œuvre d’une telle démarche nécessite de recourir à une approche structurelle pour gérer les processus et automatiser les tâches de travail collaboratif de façon efficace en environnement multi plates-formes. L’approche structurelle de Serena Application Framework for Enterprise et fournit ainsi le type d’architecture nécessaire au déploiement d’une gestion du système d’information.

 

 

 

• Préserver le confort utilisateur

 

 

Cette dimension est fondamentale elle-aussi à la qualité de l’intégration. En outre, la mise en place d’une stratégie d’intégration des outils Web 2.0 au sein d’applications et de processus existants permet de lever la résistance des collaborateurs à leur adoption.

 

Pour ce faire, un certain nombre de conduites prudentielles se doivent d’être respectées :

 

• proposer une expérience d’utilisation cohérente avec les fonctionnalités du portail de l’entreprise en prenant soin d’atténuer la rupture culturelle avec les outils existants ;

 

• conserver les qualités ergonomiques des autres solutions du système d’information en compatibilité avec le réseau social de l’entreprise ;

 

• s’adapter aux habitudes de travail des utilisateurs et aux situations auxquelles ils sont confrontés de manière courante.

 

 

 

 

 

 

2.2.      Accompagnement et exploitation de communautés[1]

 

 

• Promouvoir la communauté en dépassant les réticences

 

 

Au delà des logiciels utilisés afin de véhiculer ce nouvel élan collaboratif, il est important de préciser que ce sont avant tout les mentalités qui doivent changer. Mentalités des managers, qui doivent s’ouvrir et accepter de ne plus tout. Il est question d’apprendre et de participer aux projets d’entreprises : changement de culture, changement dans les postures managériales, changement d’organisation, de fonctionnement. Pour encourager les collaborateurs de l’entreprise à adopter une approche basée sur les réseaux sociaux, l’entreprise doit les motiver à privilégier des conduites déterminantes, comme l’aptitude à partager des connaissances spécialisées ou à réutiliser le capital intellectuel de l’entreprise.

 

 

2.2.1.1. Dépasser les réticences des managers

 

 

Pour ce faire il s’agit d’identifier les freins des managers :

 

• la perte de pouvoir : approuver la création d’un réseau social implique de libérer une partie du contrôle qu’ils ont sur leurs équipes, ce qui pourrait entraîner des réticences qu’il faudra apaiser ;

 

• l’encadrement des équipes : demander aux managers de repenser leurs méthodes d’encadrement peut entraîner une résistance au changement. En être conscient peut beaucoup apporter ;

 

• le blocage psychologique lié à la sécurité : les managers vont redouter des fuites d’informations confidentielles à l’extérieur de l’entreprise par l’utilisation d’un réseau social d’entreprise. L’expérience a démontré que ces risques sont bien plus élevés dans les échanges d’emails ;

 

• la régulation des contenus : dès qu’on parle de rédaction, de publication, on pense également à la nécessité de modération. Ne pas divulguer d’informations confidentielles aux personnes non concernées, ne pas dire des choses totalement erronées, ne pas faire rentrer de contenus illicites sur la plateforme. N’oublions pas que dans un réseau social d’entreprise, chaque post sera signé par son auteur. La modération se fera naturellement, car pour chaque participation publiée, c’est sa réputation que le contributeur engagera.

 

 

2.2.1.2. Développer une véritable culture de la collaboration

 

Chez les salariés, on rencontre les principaux freins suivants :

• le poids des habitudes : même si ce type de projet paraît attractif, la majorité des salariés auront du mal à modifier un mode de fonctionnement en entreprise qu’ils appliquent depuis plusieurs années.

 

• la projection à court terme : en se projetant à court terme, les salariés vont estimer qu’utiliser un nouvel outil est chronophage et qu’ils perdent ainsi en efficacité dans leur travail au quotidien. Leurs conclusions seraient inverses s’ils se projetaient à moyen/long terme.

 

• le manque de compréhension des bénéfices métiers : dans une étude réalisée par BEA Systems, 57% des interrogés ont cité « le manque de compréhension des bénéfices métiers » comme principal frein à l’utilisation d’outils 2.0 dans leur entreprise. D’où la nécessité de bien identifier les terrai ns d’expérimentation avant toute mise en œuvre et d’expliquer clairement aux participants les bénéfices qu’ils pourront en tirer.

 

2.2.2. Les leviers d’une adhésion utilisateurs

 

2.2.2.1. Phase 1 : Formaliser la démarche

 

Cette formalisation passe avant tout par une explicitation des objectifs inhérents à la mise en place du réseau social dans l’enceinte de l’entreprise.  Ce regain de formalisme porte sur une meilleure lisibilité des règles qui doivent être comprises de tous. Il faut s’entendre collectivement sur des usages et pratiques professionnels devant nécessairement passer par la plate-forme collaborative de sorte qu’à terme, ces usages et pratiques deviennent progressivement des réflexes.

 

 

2.2.2.2. Phase 2 : Stimuler les collaborateurs

 

Cette stimulation passe par les leviers suivants :

• démontrer l’intérêt de la démarche: débuter dans un contexte particulier puis élargir en traitant un sujet ciblé avec une communauté restreinte pour débuter ;

 

• s’appuyer sur une demande des utilisateurs quand elle ne vient pas de l’encadrement : effectuer un sondage interne permettant d’identifier les outils déjà utilisés par certains des collaborateurs ;
• valoriser les collaborateurs : l’idée derrière cela est que la recherche des primes et l’atteinte des objectifs ne sont pas le seul moteur à la participation, et que l’égo et le besoin de reconnaissance sont tout aussi efficaces comme développer la e-réputation et valoriser l’expertise/

 

 

 

2.2.2.3. Phase 3 : Former les premiers contributeurs

 

 

Cette phase consiste à recruter des « Leaders » qui seront les premiers contributeurs sur la plateforme de sorte qu’il devienne possible de :

 

• former des Leaders : il faut compter environ une demi‐journée pour former les 10 leaders aux différentes fonctionnalités de la plateforme ;

 

• créer des groupes de discussion : avec l’aide des leaders, il s’agira de déterminer le thème des 10 groupes de discussion, et d’associer un leader à chacun d’entre eux ;

 

• dresser la liste des futurs contributeurs : en identifiant les compétences.

 

 

 

 

2.2.3. Animer la communauté

 

 

Une fois l’organisation mise en route, l’animateur du réseau social d’entreprise aura pour rôle de se rapprocher des différents collaborateurs afin de les impliquer dans l’expérimentation de la plateforme. Ce sont désormais les Leaders qui doivent pousser les contributeurs à utiliser régulièrement la plateforme dans le cadre de leur travail.

Ils disposent à cet effet de plusieurs leviers :

 

• centraliser la diffusion des informations importantes sur la plateforme : les contributeurs iront naturellement chercher les informations dont ils ont besoin là où elles se trouvent ;

 

• imaginer des « incentives » : la participation des contributeurs peut être motivée par l’opportunité de gagner des jetons pour inviter de nouveaux membres, la publication d’éditos visibles de l’ensemble de la communauté, la notation de leurs contributions, le droit à l’ouverture de nouveaux groupes de discussion ;

 

• proposer la création de livrables : donner la possibilité de construire un document à l’intérieur de la plateforme en mode collaboratif et de pouvoir ensuite l’exporter à l‘extérieur, c’est permettre aux contributeurs de disposer de nouveaux éléments d’évaluation auprès de leurs managers.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

 

 

Ce mémoire nous a donné l’occasion de nous appesantir sur le sujet des réseaux sociaux à l’usage de l’entreprise. Nous avons mesuré les bénéfices multiples qui lui incombent : une meilleure gestion et circulation de l’information pour une réactivité accrue ; mais encore la perspective de constitution d’une base de connaissance des usages et métiers de l’entreprise ; enfin, une reconnaissance des compétences et des expertises.

Cette nouvelle cartographie de l’entreprise suppose une remise en question du modèle managérial traditionnel. En passant d’un mode de gestion descendant, nous exaltons la hiérarchisation naturelle des compétences. Ce qui suppose un lâcher-prise des dirigeants comme une implication accrue des collaborateurs. Ce modèle de la reconnaissance se veut transparent et collectif.

Cependant, nous avons vu combien il est difficile d’impulser cette dynamique sans un volontarisme certain. Par ailleurs, nous ouvrons notre recherche à un questionnement sur le risque de dissolution de l’empreinte individuelle dans l’espace collectif. L’individualisme porté à ses extrémités risque en effet de créer une organisation de leader qui déprécie les contributions les plus modestes au profit d’une culture de l’expertise imposant une hiérarchie sclérosante.

En outre, nous posons la question, comment faire pour que le réseau social d’entreprise ne perde pas sa prérogative première qu’est sa caractéristique sociale ?

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

 

 

 

BEST PRACTICE A Practical Guide to Social Networks by Rob Cross, Jeanne Liedtka, and Leigh Weiss harvard business review • march 2005 page 1

 

FORETHOUGHT INNOVATION Managing Corporate Social Networks by Adam M. Kleinbaum and Michael L. Tushman

 

HBR SEPTEMBER–OCTOBER 1991 How Networks Reshape Organizations—For Results Ram Charan March 19, 2007 Topic Overview: CollaborationPlatforms by Erica Driver

Frost and Sullivan Meetings Around the World: The Impact of Collaboration on Business PerformanceA Frost & Sullivan White Paper Sponsored by Verizon Business and Microsoft

http://www.osereso.fr/uploads/Livres%20blancs/Entreprise%202.0.pdf

 

 

 

 

[1] http://www.osereso.fr/uploads/Livres%20blancs/Entreprise%202.0.pdf