Introduction

 

 

Ayant pour but humanitaire, social, économique, les Associations et Organisations à but non lucratif (AOBNL) deviennent de plus en plus nombreuses dans tous les pays du monde, y compris en France. Du fait de leur nature non lucrative ni commerciale, depuis leur création, en passant par leur organisation, jusqu’à l’exercice de leurs activités, ces associations et ces organisations à but non lucratif présentent des caractéristiques particulières.  Par ailleurs, en raison de la création de nouvelles associations et organisations et de leur développement, la compétitivité entre elles devient de plus en plus accentuée. Ces types d’associations et organisations ont en effet le droit de faire une demande de générosité publique, surtout pour les associations et organisations reconnues d’utilité publique. Toutefois, cette générosité publique ne peut être accordée que sous certaines conditions, que les AOBNL doivent respecter. La compétitivité entre ces AOBNL concerne surtout l’octroie de cette générosité publique. Ainsi, il est important pour ces types d’associations et organisations d’avoir une bonne organisation et gestion afin de pouvoir survivre et éviter sa dissolution. En conséquent,  ses ressources doivent faire l’objet d’une utilisation efficiente et optimisée par le biais d’un contrôle de gestion pertinent. La question se pose alors : Quels outils de gestion et de contrôle  pour les Associations et Organisations à but non lucratif ? L’objectif principal est ici de pouvoir mettre en évidence les outils de gestion et contrôle efficace pour que l’AOBNL soit performante dans ses activités et pour son développement. La finalité peut également aboutir à la proposition de nouveaux outils de gestion et de contrôle, qui pourraient contribuer à cette performance et au développement de ces types d’associations et organisations.

Afin de pouvoir obtenir des éléments de réponse à  la problématique et arriver aux objectifs voulus, le présent travail va être structuré en trois sections. Tout d’abord, afin de comprendre le sujet et le contexte dans lequel il s’insère, il est nécessaire d’aborder un aspect général. La première section va ainsi traiter les généralités sur les associations et organisations à but non lucratif  en mettant en évidence leurs définitions, la typologie de ces AOBNL, leur obligations légales, fiscales, comptables et financières ; et enfin leurs ressources, qu’il s’agisse de ressources financières, matérielles ou humaines.

 

 

 

 

 

 

 

 

• GENERALITES
• Définitions : Associations et Organisations à but non lucratif (AOBNL)

 

Dans un but  ou intérêt, plusieurs personnes peuvent se regrouper et se réunir. Ce regroupement ou cette réunion peut aussi définir ce qu’on entend par une association ou organisation.

 

L’association peut également se définir comme étant la convention définie par la loi du 1^er juillet 1901 en France. La création de l’association à but non lucratif se fait par la décision d’au moins deux personnes, d’associer leurs moyens et leurs compétences, dans le but d’opérer dans une activité dont l’objectif ne vise pas l’enrichissement personnel des personnes membres. Il s’agit d’une association à but non lucratif.[1]

 

L’objet social d’une association à but non lucratif ne doit donc pas avoir une nature qui recherche des profits ou des bénéfices. L’adhérence à une association, qui est aussi une société de personnes et de droit privé, se fait de manière volontaire, basée sur l’intuitu personae. Les termes « obligatoire » ou encore le « résultat d’un état de fait » sont donc à dégager. Par ailleurs, un statut doit être écrit pour une association. Ce sera dans un greffe civil que ce statut sera ensuite déposé et publié.

 

 

Il est possible pour les associations de vendre des biens ou des services à condition que le prix soit équivalent à un défraiement des dépenses indispensables à leurs activités. Par rapport à celui des entreprises de négoce, de finance, d’assurance, etc., l’objet de l’association est de nature différente. Habituellement, les activités des associations sont les plus souvent de type culturels, éducatifs, religieux, artistiques, sportifs, familials, etc.

 

En écartant toute recherche de profit, les associations figurent parmi les acteurs qui contribuent à la vie économique, avec les coopératives et les mutuelles.

 

Il serait aussi important de souligner que par l’article 20 de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme de 1948, il est reconnu que la liberté d’association est un droit fondamental. Cet article détaille le droit à la liberté de réunion et d’associations spécifiques de toute personne. L’article note également que l’appartenance à une association ne doit jamais être obligatoire.[2]

 

 

Bref, en ayant un objectif et un intérêt commun, deux personnes ou plus, en se regroupant et en associant leurs moyens et compétences, peuvent exercer une activité qui écarte toute recherche de profit personnel. C’est ce qui définit une association à but non lucratif. Cependant, même si l’objet de l’activité de l’association est de nature non-lucratif, il n’implique pas que l’activité soit non-commerciale, ou qu’elle soit déficitaire.[3] Pour être plus clair, il est possible que l’activité de l’association ait un caractère commercial à l’exemple d’une distribution de produits du commerce équitable. Le bénéfice devra être utilisé pour le développement de l’association mais pas partagé l’enrichissement des membres.

 

Toutefois, l’objet des associations et organisations à but non lucratif (AOBNL) est le même, mais il existe plusieurs types d’AOBNL.

 

 

• Typologie des AOBNL

Les associations, les fondations, les fédérations, les organisations internationales non gouvernementales (ONG) sont les formes revêtues par les AOBNL en France.

 

2.1. Les associations

En ce qui concerne les associations, elles sont définies par la loi du 1^er juillet 1901. Les statuts juridiques des associations peuvent être variés car peut être une association non déclarée, une association déclarée, une association d’utilité publique, régies de quartier, une association intermédiaire, une association de service aux personnes, ou encore une association agréée.

Si le statut juridique des associations est varié, sa capacité juridique est quant à elle limitée.

 

Il existe encore différents trois types d’associations parmi les environ 800 000 associations présentes en France. Cette catégorisation se fait en fonction de leurs finalités et de leur structure.

 

Tout d’abord, il y a les associations dans le cadre d’activités commerciales ayant ainsi pour finalités, la production de services ou encore la gestion d’équipements. Ces associations s’opèrent dans tous les secteurs d’activités (éducatif, politique, culture, sportif, etc.), mais sur le total des associations, elles ne représentent que 15%. Plus de  95% des salariés du secteur associatif sont aussi aux services de ces associations organisées.

 

 

Les associations militantes constituent le deuxième type d’association. Le fait que leur fonctionnement s’effectue essentiellement par le biais du bénévolat, les caractérise. C’est en réseaux que ces types d’associations se structurent mais leurs budgets sont limités. Représentant environ 30% de la totalité des associations, l’objet de ces associations a en général des buts humanitaires ou pour la défense d’intérêts communs.

 

Enfin, le troisième type d’association est constitué par les associations des membres. Elles représentent plus de la moitié (56%) du total des associations. Les associations des membres sont de petite taille et regroupent des associations comme des associations sportives, de loisirs, etc. C’est essentiellement par le biais des cotisations et au bénévolat que les associations des membres fonctionnent. L’objet de ces types d’association est la satisfaction de leurs membres motivés par le désir de rencontres.

 

 

2.2. Les fondations :

La loi du 23 juillet 1987 définit les fondations. Par rapport aux associations, les fondations ont une capacité juridique étendue. Du point de vue de leur statut juridique, les fondations peuvent être d’utilité publique, une fondation abritée ou une fondation d’entreprise.

 

En France, on compte environ 2 000 fondations.

 

2.3. Les fédérations

Comme les associations, c’est la loi du 1^er juillet 1901 qui définit les fédérations car par définition, une fédération est une association qui regroupe d’autres associations.

Le statut juridique de la fédération peut aussi être varié.  Il est possible qu’elle soit sportive, agrée ou délégataire.

 

Tout comme les associations, la capacité juridique des fédérations est limitée.

 

2.4. Les organisations internationales non-gouvernementales (ONG)

Les Organisations internationale non-gouvernementales sont régies et définies par la Loi du 18 décembre 1998.  Les quatre conditions de création d’une ONG sont énoncées dans cette loi. Pour mettre en place une ONG, il faut tout d’abord que le but soit non lucratif et qu’il soit également d’utilité internationale.

Il existe une convention européenne de reconnaissance des ONG. L’ONG doit alors être créée dans un des Etats qui a signé cette convention.

La troisième condition pour la création d’une ONG est que celle-ci doit exercer une activité effective dans au moins deux Etats.

Enfin, c’est sur le territoire d’un État partie de la convention que le siège de l’organisation doit se trouver.

 

Il est possible de parler d’une organisation internationale non gouvernementale (ONG) dans le cas où une association a une envergure internationale.

 

Les activités des organisations et des associations peuvent être très variées sans que celles-ci soient enrichissantes. Les activités peuvent se diversifier en fonction du type de l’association et de l’organisation. Par exemple, une œuvre d’intérêt général à bon non lucratif, peut être une activité des fondations si les associations peuvent quant à elles se consacrer sur l’organisation ou le fonctionnement de la société.

 

 

L’existence de ces différents types d’associations et organisations à but non lucratif a donné naissance à la classification internationale des organisations à but non lucratif ou International Classification of Non-Profit Organizations (ICNPO).

 

 

 

 

 

 

• Obligations légales, fiscales, comptables, financières

 

Généralement, les associations et organisations à but non lucratif, œuvrent dans les actions sociales (actions humanitaires, environnementales). Mais pour être vraiment opérationnelle, une association doit respecter quelques conditions, en référence à la loi de 1901.

 

Le nombre des membres est la première condition car une association doit être constituée au moins de deux personnes. Ensuite, comme il s’agit d’association et d’organisation à but non lucratif, les bénéfices ne doivent pas être partagés par les membres dans le but de s’enrichir directement ou indirectement. Dans cette idée, l’usage des bénéfices produits par une association est réglementé.

 

Il est aussi indispensable de souligner qu’il n’est pas nécessaire pour une association d’être déclarée ; il ne lui est pas également imposé d’être administrée par un bureau ou un conseil d’administration. Une structure hiérarchisée n’est pas également indispensable pour le fonctionnement des AOBNL.

Les coordonnées des responsables sont demandées, pour des associations déclarées, mais des postes obligatoires sont inexistants, selon l’article 5 de la loi de 1901.

 

 

Il faut noter qu’une association est passible d’une condamnation en tant que personne morale, que ce soit dans le cadre civil (versement de dommages-intérêts) que dans le cadre pénal (règlement d’une d’une amende). L’association elle-même peut ainsi être condamnée.

Cependant, en raison d’une mauvaise gestion par exemple, la sanction peut également concerner les membres de l’association ou de l’organisation. Ce contexte s’intègre dans le volet de la responsabilité juridique.

 

 

Une association peut réaliser des bénéfices, mais c’est le partage de ceux-ci aux membres de l’association qui n’est pas conforme aux lois. Dans le cas où l’association sort du contexte déterminé par la loi de 1901, la fiscalité appliquée à l’association peut pénaliser. La fiscalité qui peut s’appliquer aux AOBNL est presque identique à celle des entreprises.

 

Les impôts commerciaux ne sont pas imposés aux associations car le régime fiscal des associations est un régime de non lucratif (la loi 1901). Ainsi, les AOBNL sont exonérées de la Taxe sur la valeur ajoutée (TVA), et des impôts sur les sociétés. Cependant, pour qu’une association bénéficie de cette exonération,  elle doit respecter les conditions imposées.

Déjà, l’administration fiscale ou un tribunal peut requalifier le régime fiscal des AOBNL. Dans un cas semblable, l’association maintient son statut juridique mais cette fois, les astreintes fiscales des sociétés commerciales lui sont imposées.

 

Ainsi, pour définir si AOBNL doit être soumise ou non à ces impôts, des examens et des analyses de l’association sont effectués en se référant à l’instruction n°170 du 15 septembre 1998 – DGI. Ces examens et ces analyses doivent porter essentiellement et successivement, tout d’abord, sur la gestion de l’organisme pour connaître si celle-ci est vraiment désintéressée ou pas (si l’association procède ou non au partage des bénéfices, qu’elle est vraiment gérée par des bénévoles, etc.). Ensuite,  les analyses si l’association concurrence le secteur commercial ou non est aussi à effectuer.

Si l’association ne concurrence par le secteur commercial, les impôts commerciaux ne peuvent pas lui être soumis.

A noter que le régime fiscal est imposable à une association si l’exercice de ces activités est au profit d’entreprises.

 

Ainsi, en cas de bénéfice, l’association est soumise à l’impôt sur les sociétés. Dans le cas où son CA est supérieur à 76224 euros, la TVA et un impôt forfaitaire annuel lui sont également imposés. La taxe professionnelle sera aussi imposée.

 

 

 

 

 

En ce qui concerne les dirigeants des AOBNL, ils peuvent être rémunérés selon des modalités bien définies.[4] Les modalités de rémunération de ses dirigeants doivent être choisies par chaque organisme, et cette rémunération peut se revêtir sous forme de salaires, honoraires ou encore d’autres avantages en nature.

 

Au plan fiscal, le choix adopté par l’organisme de rémunérer ses dirigeants, n’a aucun impact sur le caractère désintéressé de la gestion à condition que l’ensemble des conditions déjà mentionnées soit respecté.

 

 

• Leurs ressources financières, matérielles et humaines

Une règlementation particulière et précise doit régir la question des ressources, notamment financières, des AOBNL, du fait de leur caractère non lucratif.

Pour réaliser les objectifs qu’elles poursuivent, les associations peuvent bénéficier de ressources en nature, à l’exemple d’un local de réunion ou de regroupement qui est à leur disponibilité.

 

Les membres de l’association ont une part importante en ce qui concerne les ressources  financières indispensables pour le fonctionnement de l’association.[5] Certes, les cotisations des membres constituent les ressources financières essentielles.

 

Des lettres peuvent être indispensables pour appliquer le versement de la cotisation des membres car il n’est pas réellement obligatoire. Ces lettres peuvent être une lettre d’appel à cotisation (devant être faite parvenue aux membres et aux nouveaux membres dès le début de l’année), une lettre de rappel ou encore une lettre indiquant l’augmentation de la cotisation.

 

Cependant, le fonctionnement des AOBNL nécessite des ressources financières importantes. Ainsi, les cotisations des membres à elles seules ne peuvent pas satisfaire les besoins de l’association.

 

Dans ce sens, il est alors important de citer les subventions des associations par les personnes publiques, s’affichant parmi les ressources financières des ces associations. Pour accomplir leur mission, la majorité des associations à but non lucratif en France obtiennent des subventions publiques. Comme l’activité des associations s’inscrivent dans un cadre social et humanitaire, l’effort financier est réalisé par les pouvoirs publics.

 

A part les cotisations et les subventions, les dons reçus par les associations s’affichent également parmi ses ressources financières. Dans la majorité des cas, les dons sont limités aux dons manuels (en argent ou marchandise de petite valeur), à part les associations d’utilité publique qui reçoivent le plus souvent des dons et des legs.

 

Pour bénéficier des financements et des subventions des pouvoirs publics, il est exigé des AOBNL de déposer une déclaration. La Cour des comptes effectue par la suite un contrôle rigoureux.  Ces mesures ont été adoptées en raison des détournements de fonds pour des fins privés qui ont déjà eu lieu.  Ces mesures sont également définies par la loi du 7 Août 1991.

 

 

Les bénéfices produits par les associations, ne pouvant pas être partagés entre les membres de l’association, peuvent servir à développer l’activité de celle-ci. L’Etat accorde également des avantages, comme les subventions, à une association reconnue d’utilité publique.

 

 

 

 

 

Par ailleurs, le programme annuel d’activité de l’association et son bilan des acticités accomplies doivent être fourni aux ministres responsables, pour toute association reconnue d’utilité publique. Pour s’assurer également de leur conformité avec les programmes de développement national, les associations doivent accepter d’être contrôlées par les services responsables.

 

L’association étrangère peut être reconnue d’utilité publique dans les mêmes conditions que celles exigées pour les associations.

 

En rapport avec les cotisations des membres, les droits d’entrée peuvent également être des ressources pour l’association. Un droit d’entrée peut être exigé à un membre lors de son adhésion à l’association. Toutefois, il s’agit d’un choix optionnel pour l’association de mettre en place cette règle ou pas. Si l’association opte pour le droit d’entrée, les conditions d’application et le montant de celui-ci doit être précisé dans le statut.

 

 

 

Toujours de la part des membres, outre les cotisations, ils peuvent aussi faire des apports. Ces apports peuvent aussi être faits par des tiers. Il faut préciser que ces apports sont des biens pouvant être une somme d’argent, des meubles ou encore une immeuble. En cas de dissolution de l’association, les apports peuvent être repris, au contraire des dons.  L’apporteur ne demande pas une contrepartie à l’association, c’est pour cela que les apports sont qualifiés comme étant des « actes onéreux ».

 

 

En ce qui concerne les donations et les legs, seules certaines associations peuvent en bénéficier. Du vivant du donateur, on parle de donation. Dans le cas du décès du donateur, il s’agit d’un legs. Ainsi, une autorisation administrative est indispensable pour les donations et les legs, qui doivent aussi se faire devant un notaire par acte authentique.

 

 

Seules quelques types d’associations comme celles reconnues d’utilité publique, les associations s’exerçant dans des activités culturelles, des associations œuvrant dans l’assistance, etc. peuvent bénéficier des donations et des legs.

 

 

 

 

 

 

 

 

Parmi les ressources des AOBNM, on peut également citer le mécénat et le parrainage, qui peuvent être des aides financières, matérielles, logistiques, de formation, de conseils. Ce sont des organismes privés ou des personnes physiques qui offrent le mécénat et le parrainage. Ces derniers peuvent être versés de façon ponctuelle ou régulière.

 

 

Plus particulièrement, le mécénat est le plus fréquemment une aide financière, si le parrainage quant à lui se traduit comme un partenariat ou un sponsoring. Le parrainage demande, directement ou indirectement, une contrepartie publicitaire. Autrement dit, il s’agit d’une stratégie de communication pour le parrain.

 

 

 

Comme les AOBNL nécessitent des ressources financières, elles peuvent effectuer des emprunts auprès de la banque, d’un particulier ou de l’Etat. Les associations qui ont des excédents de trésorerie, peuvent également tirer des revenus financiers à partir des placements financiers. Ces emprunts et ces revenues financiers peuvent également s’afficher parmi les ressources des AOBNL. Toutefois, leurs usages doivent toujours être réglementés.

 

 

 

 

Pour ce qui est des ressources humaines des AOBNL, il s’agit surtout de leurs membres. Ces derniers apportent des cotisations mais apportent également des moyens pour la réalisation des missions des associations. Ces membres peuvent être des bénévoles, ce qui veut dire qu’ils ne sont pas rémunérés mais réalisent les tâches pour le compte de l’association ou de l’organisation. Les membres peuvent être aussi des salariés. On les rencontre surtout dans les grandes AOBNL.

 

Il faut souligner que les personnes qui veulent devenir membre d’une association peuvent être des personnes physiques (individus) ou morales. Une association peut également accepter un mineur[6] parmi ses adhérents à condition que cette adhésion n’implique qu’une somme minimale.

 

La création et la gestion d’une association peuvent même être effectuées par une personne mineure. C’est seulement dans les opérations juridiques qui posent des contraintes des actes juridiques doivent être réalisés par des personnes majeures.

 

En effet, des associations créées et gérées par des mineurs existent, à l’exemple des « juniors associations ».[7] Cette association bénéficie des aides et des agréments des fédérations.  Elle s’exerce dans diverses activités car dispose d’une grande liberté d’action et de gestion.

 

 

Enfin, en ce qui concerne les ressources matérielles, appelées aussi des biens, elles peuvent être bénéficiées par les AOBNL à partir de la possession d’un patrimoine. C’est lorsque les AOBNL sont déclarées et qu’elles ont une légitimité juridique, qu’elles peuvent être autorisées à avoir un patrimoine. Ce dernier se définit comme un ensemble de droits et d’obligations d’une personne. Ainsi, c’est à partir du patrimoine que les AOBNL, peuvent bénéficier des biens ou ressources matérielles.

 

 

Autrement dit,  le droit d’avoir de patrimoine n’est pas attribué aux AOBNL n’ayant pas cette personnalité morale. C’est seulement l’immeuble qui leur est nécessaire pour fonctionner, qui est accordé aux associations qui sont simplement déclarées c’est-à-dire de petite personnalité. Les associations qui disposent d’un patrimoine qui leur donne la possibilité de posséder un immeuble sont les associations reconnues d’utilité publique. Ces dernières peuvent également recevoir des dons et des legs.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• PROBLEMATIQUE
• Le contrôle de gestion des AOBNL

En matière de gestion des AOBNL, il est important que l’association ou l’organisation soit reconnue d’utilité publique. Elle bénéficiera ainsi des capacités juridiques et recevra également des dons et des legs, des donations ainsi que des infrastructures indispensables pour son fonctionnement à l’exemple des immeubles.[8]

 

En particulier pour une fondation, les conséquences d’une reconnaissance d’utilité publique sont encore plus importantes. Pour une fondation, tant qu’elle n’obtienne pas une reconnaissance, elle est dans l’incapacité d’exercer des activités et peut aller jusqu’à sa dissolution immédiate.

Lorsqu’une fondation est reconnue, elle peut détenir, comme les associations reconnues d’utilité publique, des immeubles pour son fonctionnement.[9]

Dans le domaine de contrôle de la gestion des AOBNL, il est important de mettre en évidence la position des donateurs. Ces derniers peuvent, en effet, vérifier et s’assurer de l’utilisation de leurs dons selon leurs recommandations,  même si ces dons traduisent l’expression de leur générosité.

Afin que ces donateurs puissent s’informer clairement de l’utilisation de leurs dons, les AOBNL et les autorités de tutelle ont envisagé de mettre en place des outils adaptés pour ce faire. Cette initiative s’inscrit dans le cadre du développement de la notion de  transparence.

En matière de contrôle de gestion d’AOBNL, des organismes et institutions privés et publics peuvent exécuter des contrôles pour vérifier la bonne gérance et la transparence de l’association et de l’organisme.

 

En premier lieu, il peut s’agit des pouvoirs publics. Les obligations à la charge des AOBNL qui font appel à la générosité publique et de leurs contrôles, ont été augmentées par ces pouvoirs publics à partir du mois d’août de l’année 1991. La Cour des Comptes, l’IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales) et l’IGAENR (Inspection générale de l’Administration et de l’Eduction Nationale et de la Recherche), ont ainsi l’autorisation de contrôler les AOBNL qui  demande l’aide publique.

 

En deuxième lieu, il y a les organismes. Le plus souvent, ces organismes se regroupent en association et ont pour objectif l’engagement des membres à se soumettre aux règles de bonne conduite et de déontologie.

 

En dernier lieu, il y a également les donateurs qui disposent eux aussi, d’un droit d’information et de contrôle.

 

 

 

 

 

 

 

Pour les pouvoirs publics en particulier, l’organisation du contrôle est régie par des réglementations spécifiques.

 

L’exercice de contrôle des AOBNL bénéficiant de « concours financiers » accordés par une collectivité publique, est autorisé pour la Cours des comptes et les chambres régionales, selon le Code de juridiction financières.

 

L’année 1991 marque l’élargissement de ce contrôle par le biais de la loi n° 91-772. De nombreuses associations et fondations reconnues d’utilité publique, ont eu en effet recours à la générosité publique.[10]

 

L’IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales) a également eu l’autorisation de prendre part à ce contrôle à partir de  la loi du 28 mai 1996. Elle partage ainsi la mission de contrôle avec la Cour des Comptes.

 

Toutefois, le contrôle de l’IGAS est limité aux activités de la sécurité et la prévoyance sociale, de la protection sanitaire et sociale, du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle et, de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche (IGAENR).

 

Selon l’article 3 du 7 Août 1991, les organismes qui sont soumis à ces contrôles des pouvoirs publics sont «  des organismes qui, afin de soutenir une cause scientifique, sociale, familiale, humanitaire, philanthropique, éducative, sportive, culturelle, ou concourant à la défense de l’environnement, souhaitent faire appel à la générosité publique dans le cadre d’une campagne menée à l’échelon national, soit sur la voie publique, soit par l’utilisation de moyens de communication. »

 

Ces contrôles sont définis par le fait que l’organisme, l’association ou la fondation, fait appel à une aide publique dans le contexte d’une campagne conduite au niveau national.

Il ne s’agit pas ainsi du statut juridique de l’AOBNL qui dicte le domaine de compétence de ces pouvoirs publics, mais surtout du but poursuivi et de la nature de campagne de celle-ci.

Toute activité d’une certaine envergure menée par le biais de supports de diffusion et communication d’ouverture géographique étendue, n’ayant aucun rapport entre l’organisme et le destinataire d’appel, peut définir plus précisément une campagne à l’échelon national qui fait appel à la générosité publique.

 

Il est désormais possible pour une AOBNL de faire des appels de fonds et réaliser une campagne nationale, à partir d’Internet. Le Ministère de l’intérieur a confirmé plus récemment l’utilisation de ce moyen de communication.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pour l’Etat, le contrôle d’une AOBNL peut s’effectuer de plusieurs façons. Par exemple, durant les contrôles fiscaux, le contrôle peut être effectué par l’Administration fiscale. Dans le cas où l’organisme met à ses services des salariés, il peut s’agit de l’URSSAF ; pour un organisme qui bénéficie des fonds publics, c’est la Cours des comptes ou les Chambres régionales des comptes qui interviennent ; pour un organisme qui opère dans le domaine de la formation professionnelle, le contrôle peut être fait par la Direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DRTEFP) ; le contrôle est pris en main par les autorités de tarification lorsqu’il s’agit d’organisme dans le secteur comme le social ou médico-social, sanitaire, etc.

 

Outre le contrôle de l’Etat, les organismes eux-mêmes peuvent également se contrôler entre eux. L’organisation de ce type de contrôle est effectuée par les organismes eux-mêmes. Ces derniers se soumettent ainsi volontairement à ces contrôles.[11] Pour pouvoir aussi défendre leurs intérêts, leur image, leur déontologie, mettre en place des règles de bonne conduite, ces organismes se constituent en associations.

 

 

Le monde associatif se plie ainsi sans conteste aux organismes de contrôle, dont le Comité de la Charte du don en confiance. Les organismes acceptent ainsi de se soumettre à des contrôles et de respecter un ensemble d’organisations, en rapport avec leur fonctionnement, leur gestion, etc.

 

Dans le cas où les organismes manquent à leur engagement ou ne respecte pas l’organisation ou les règles établies, le Comité peut retirer son engagement.

En ce qui concerne la certification des AOBNL, elle peut être effectuée par des organismes indépendants. Le respect des obligations qui soumises aux AOBNL (transparence, utilisation des dons, bonne gestion, partage des informations exactes, etc.), est attesté par ces organismes indépendants pour que ces premières puissent bénéficier d’une certification.

 

 

Pour les donateurs, afin que ceux-ci puissent contrôler les AOBNL qu’ils soutiennent financièrement, ils peuvent transmettre à l’organisme une simple demande. Pour le biais de cette demande, les donateurs peuvent être communiqués sur les statuts et les règlements internes de l’AOBNL, de ses dirigeants, des bilans de ses activités, de la structure et l’organigramme, du budget prévisionnel, des rapports, etc.

 

Les donateurs peuvent également obtenir des informations à partir des publications des comptes annuels sur internet. Ils peuvent aussi visiter le site du journal officiel qui donne des informations sur les associations et fondations qui bénéficient des subventions ou des dons. Il faut savoir que cette publication est une  nouvelle obligation qui a été imposée depuis le 6 juillet 2009.

 

• S’approprier les méthodes et les outils à mettre en place : les indicateurs de performance, la construction du budget, l’analyse des coûts et l’utilisation des ressources.

La performance d’une AOBNL peut être appréhendée à partir de l’analyse des états financiers. Il est difficile d’évaluer la performance financière d’une AOBNL en raison de son caractère à but non lucratif. C’est ainsi à partir de l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience de l’AOBNL que cette évaluation financière en générale peut se faire.

 

Globalement, l’efficacité peut être évaluée en comparant les objectifs de l’organisme aux services qu’il a rendu. Par contre, l’évaluation de l’efficience se fait à partir de la comparaison des services rendus aux ressources utilisées.

 

 

Pour pouvoir comparer les objectifs de l’AOBNL aux services rendus, il faut tout d’abord analyser les efforts de gestion s’ils ont été réalisés en vue de l’atteinte des objectifs. L’analyse doit également porter sur la structure financière, c’est-à-dire analyser si les dirigeants garantissent que l’AOBNL  dispose des liquidités nécessaires à la prestation des services. Et enfin, analyser également si l’accroissement du potentiel de services est garanti par la direction. Ce dernier point s’insère donc dans le champ de la croissance de l’organisme.

 

 

Pour ce qui est de l’évaluation de l’efficience, ou  encore les services rendus comparés aux ressources utilisées, le principe est que les AOBNL utilisent les ressources pour la prestation d’une quantité donnée de services rendus. C’est la mesure de la capacité de l’organisme à minimiser les ressources utilisées qui donne l’évaluation de l’efficience.

Dans ce contexte, pour que l’AOBNL s’acquitte de ses obligations à court terme, il faut mesurer si elle dispose de fonds suffisants. Il faut aussi mesurer si elle a la capacité d’offrir les prestations (services) aux meilleurs coûts. La capacité de l’AOBNL à financer les services offerts et les investissements pour la réalisation de ses activités et son fonctionnement, doit également être mesurée.

 

 

 

Pour que les résultats donnés par l’analyse financière soient pertinents, il faut celle-ci justifie les écarts significatifs maîtrisables, et qu’elle ne tienne pas trop compte des éléments qui ne peuvent pas être contrôlés par les gestionnaires.

 

Toutefois, pour pouvoir appréhender l’analyse des états financiers d’une AOBNL, il est primordial de maîtriser les notions de base de la gestion financière.

 

Les trois types d’analyse doivent être successivement réalisés pour que l’analyse des états financiers de l’AOBNL soit pertinente.

 

 

 

D’abord, il y a l’analyse verticale qui compare chaque catégorie de dépenses de l’état des résultats au total des vents des l’exercice.

La formule pour cette analyse est la suivante :

	Catégories de dépenses x 100 Vente totales

 

 

 

 

Ensuite, il faut également appliquer l’analyse horizontale dont le principe est de comparer les revenus et les dépenses (montants et pourcentages). Cette analyse peut se faire pour les postes les plus importants, des revenus et des dépenses. Cette analyse permet de dégager des tendances, positives ou négatives, qui doivent être encouragées ou redressées.

La formule est la suivante :

	Montant exercice actuel – Montant de l’exercice passé x 100 Montant de l’exercice passé

 

 

 

 

Le troisième type d’analyse est l’analyse par ratios. Cette analyse évalue la situation financière, les résultats et les liquidités de l’organisme au moyen de ratios que l’on obtient en comparant différents postes des états financiers.

C’est dans cette analyse que les ratios de performance seront analysés. Ces ratios de performance concernent l’état des résultats. Les ratios de performance sont constitués par le ratio de rentabilité globale, qui indique dans quelle mesure les ressources dont disposait l’AOBNL ont contribué à générer un excédent. La rotation de l’actif qui indique le degré d’activités produites par les ressources que possède l’entreprise, figure parmi les résultats de cette analyse. On peut citer également les revenus autonomes ainsi que la rentabilité des opérations. Cette dernière indique  dans quelle mesure l’AOBNL arrive à engendrer des revenus tout en réduisant ses coûts le plus possible.

Par ailleurs, les principaux ratios d’activités concernent le bilan. Il s’agit surtout du délai d’encaissement, du délai de paiement des fournisseurs, du ratio d’endettement, du ratio de financement interne.

 

Enfin, cette analyse permet également de mesure les ratios de liquidité, à savoir le ratio de fonds de roulement qui indique si l’AOBNL dispose suffisamment de ressources pour faire face à ses dettes ; et le ratio de liquidité relative, qui indique si l’AOBNL peut payer rapidement ses dettes  à court terme.

 

A noter qu’à chaque ratio est attribuée une formule pour obtenir des résultats.

 

 

 

Une stratégie de mise en marché devrait également être mise en place au niveau du Plan d’affaires de l’AOBNL[12]. Elle permettra d’appréhender et d’avoir les détails sur la manière à envisager pour atteindre les objectifs généraux de mise en marché. Autrement dit, cette stratégie permet d’avoir une réflexion sur les opérations à faire, les outils indispensables pour les réaliser, ainsi que l’endroit et le moment de la réalisation.

L’AOBNL doit également, même si elle est à caractère non lucratif, mettre en place une stratégie financière. Cette stratégie pourra ainsi garantir la rentabilité (des revenus qui excèdent les dépenses), la responsabilité (sur les fonds distribués et des valeurs des organismes donateurs), la faisabilité (la disponibilité des ressources pour l’activité).[13]

• Apporter aux responsables opérationnels l’assistance et l’analyse économique nécessaire.

Pour le bon fonctionnement d’une AOBNL, il est essentiel de maîtriser les savoirs et techniques nécessaires à leur gestion et management.

Que ce soit au niveau de la taille, de la nature juridique, de l’objectif social, des outils et moyens, les AOBNL ou NPO (Non Profit Organisations), présentent une très grande diversité. Cependant, quelle que soit leur taille, leur nature, l’objectif social, elles sont toutes soumises à des contrôles et font également face à une concurrence qui, la majorité, attende toute, de bénéficier d’un financement que ce soit public ou privé.

 

 

Face à cette situation, les dirigeants et les équipes des AOBNL ont un rôle majeur à jouer pour s’adapter aux nouvelles tendances, présenter des solutions créatives et élaborer de nouveaux projets, afin de pouvoir se démarquer de cette concurrence.[14]

 

Pour la vie d’une entreprise, d’une institution et même d’une AOBNL, acquérir des compétences multiples dans plusieurs secteurs est devenus incontournables. Les responsables et dirigeants des AOBNL doivent ainsi disposer d’une bonne connaissance dans le domaine de gestion et de management, qui est spécifique à ces types d’organismes.

 

 

Ces compétences doivent inclure plusieurs domaines dont la comptabilité financière et audit. Le contrôle internet et audit externe s’insèrent dans ce domaine.

 

Les responsables doivent également disposer d’une approche en matière de gestion financière et trésorerie, afin de pouvoir effectuer un bilan financier périodiquement, mais également afin de connaître les besoins et les sources de financement de l’association. Dans ce contexte, ces responsables peuvent faire appel aux ratios, au tableau de trésorerie.

 

 

Les responsables se doivent aussi de comprendre le système des relations entre AOBNL et  le système bancaire. Il est en effet possible que l’AOBNL connaisse un manque de trésorerie ou encore un excédent. Cela peut également s’inscrire dans le cadre de la gestion des devises et du risque de change.

 

La gestion budgétaire et prospective doit figurer parmi les domaines de compétences des responsables. Il en est de même pour la gestion des risques et le management de la qualité et certification. Il a été mentionné plus haut que la certification avait des conséquences importantes sur l’AOBNL, et de ce fait, connaître réellement les enjeux de cette certification et les démarches pour y accéder est impératif pour les responsables.

 

 

Il est toujours possible que des contraintes existent en matière de budget. L’AOBNL doit alors pouvoir faire face à ces contraintes et trouver des solutions pour y remédier. Les dirigeants doivent ainsi adopter une politique financière propre à ces associations. Ce domaine s’intègre surtout dans le domaine des finances publiques et des subventions, mais également dans le droit et la fiscalité.

 

 

Comme une AOBNL exerce dans la majorité des cas, des activités dans le cadre d’un projet à but social, humanitaire ou autre. La gestion de projet est importante afin que celui-ci soit bien organisé, se déroule selon les attentes de chacun, et parvient à donner des résultats satisfaisants. Un projet passe par différentes phases, notamment la phase de conception, la phase de planification, la phase de réalisation et la phase de terminaison. Chaque phase doit être étudiée avec soin car toutes les phases sont interdépendantes les unes aux autres. La gestion de projet ne doit donc pas être négligée par les responsables.

 

La concurrence entre AOBNL est bien présente. Ainsi, il est important de diversifier les secteurs de recherche de fonds, de trouver de nouvelles stratégies et outils pour maintenir ou améliorer l’image de l’association. Le secteur de la communication doit ainsi être renforcé pour pouvoir atteindre ces objectifs.

 

Les ressources humaines jouent un rôle important dans le bon fonctionnement de l’AOBNL. La question de gestion et management des ressources humaines est alors primordiale.

 

Enfin, face aux changements, des stratégies doivent être adoptées par l’AOBNL. Ces stratégies viseront d’une part à pouvoir faire face à ces changements, et d’autre part, pour le développement de l’AOBNL.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• APPROCHE ORGANISATIONNELLE

 

• Fonction du Contrôleur de gestion au sein des AOBNL : Profil et Missions

 

Une AOBNL est composée d’un bureau qui est constitué d’un président, un secrétaire général, un trésorier, un secrétaire chargé à l’organisation, un secrétaire chargé de l’information, une secrétaire chargée des questions du Genre, un secrétaire chargé des relations extérieures.

 

A part le président, qui dispose du plein pouvoir pour représenter l’association, les pouvoirs du bureau en général sont limités. Toutefois, même si le président dispose de tous les pouvoirs, il doit toujours consulter le conseil d’administration pour la prise d’une décision importante.

 

En ce qui concerne le conseil d’administration en particulier, pour le bon fonctionnement de l’AOBNL, dans un contexte défini par l’assemblée générale et les statuts, il est investi des pouvoirs indispensables.

 

Il faut savoir que tous les adhérents de l’association se regroupent au sein de l’assemblée générale. Les missions de l’AOBNL y sont définies, la prise de décision importante ainsi que l’élection des dirigeants.

 

 

 

Particulièrement pour les conseils d’administrations d’une AOBNL, quatre rôles fondamentaux lui sont attribués. Ils doivent assurer la réalisation de la mission, de la vision et du modèle d’affaires de l’AOBNL ; ils doivent également établir des systèmes qui donnent la possibilité d’évaluer convenablement les réalisations de l’organisation ; ils doivent considérer le sentiment d’appartenance et l’identité des adhérents du conseil à l’association ; enfin, il est de leur fonction d’effectuer la surveillance de la gestion de l’AOBNL.

 

 

 

 

 

 

Pour le contrôleur de gestion, appelé également Responsable de la planification et de la gestion, des missions lui sont attribuées. Généralement, l’amélioration de la rentabilité de l’association est son principal objectif. Pour atteindre cet objectif général, le contrôleur de gestion a pour missions spécifiques de contrôler la gestion globale de l’AOBNL. Il a également la tâche d’effectuer des analyses, notamment l’analyse des chiffres et l’analyse des écarts entre les prévisions et les bénéfices réalisés. Les missions d’évaluation figurent aussi parmi ses fonctions, dont l’évaluation des prévisions, l’évaluation des objectifs commerciaux, et l’évaluation du chiffre d’affaire. Comme l’objectif principal est d’améliorer la rentabilité de l’association, le contrôleur de gestion doit ainsi proposer des solutions budgétaires, mettre en place des meilleurs outils de gestion,  établir des stratégies financières à court et à long terme. Enfin, l’information occupe une place fondamentale dans la bonne marche de l’AOBNL. Le contrôleur de gestion se doit alors de récolter des informations auprès de différents services de l’association.

 

S’il s’agit d’une entreprise, c’est au service comptable ou financier de celle-ci que le contrôleur de gestion travaille. Il en est de même pour une AOBNL car comme il a été mentionné, c’est l’amélioration de la rentabilité de l’association qui est l’objectif principal des missions attribuées au contrôleur de gestion. Il est fréquent que le contrôleur de gestion se déplace auprès des autres services rattachés à l’AOBNL mais aussi auprès de ses collaborateurs ou partenaires.

 

S’il faut considérer la rémunération d’un contrôleur de gestion, mensuellement, le salaire de celui-ci est d’environ 2 300 euros brut, dès le commencement de sa carrière.

A noter que le poste de contrôleur de gestion requiert des compétences et des qualités spécifiques. Tout d’abord, c’est dans le domaine de la comptabilité et de la gestion que ce professionnel se spécialise. Il peut toutefois, dans certains cas, s’assurer de la gestion de l’administration ainsi que du personnel, à part la gestion comptable.

 

Il doit donc disposer d’une maîtrise des outils informatiques. Il ne s’agit pas d’une maîtrise des outils en général mais qui est spécifique à la gestion comptable des entreprises et des AONBL.

 

Un sens aigu de l’observation, de l’organisation, une passion pour les chiffres et de l’analyse financière, un esprit de synthèse et d’analyse, le sens de la communication et du contact, doivent être possédés par le contrôleur de gestion, à part une grande rigueur

 

 

Des formations de niveau bac + 3  à bac + 5 est indispensable pour occuper le poste de contrôleur de gestion. Ces diplômes doivent également spécialisés dans les formations en sciences et techniques comptables et financières, ou en sciences de gestion mention contrôle de gestion, ou en sciences juridiques et financières, ou encore en option banque et finance.

 

Il est possible qu’un contrôleur de gestion arrive à occuper  le poste de directeur financier ou comptable au fur et à mesure de l’évolution de sa carrière.

 

• Conception spécifiques des tableaux de bord et états financiers

 

Comparée à la gestion des organismes à but lucratif, celle des organisations à but non lucratif présente à la fois une certaine similitude, surtout en ce qui concerne la division des financeurs et gestionnaires, l’évaluation des coûts de transaction, et le rapport de mandataire ; mais également des différences fondamentales, notamment en ce qui concerne les objectifs.

 

Pour une AOBNL, faire appel à des tableaux de bords spécifiques peut procurer des avantages certains, particulièrement pour améliorer la gouvernance de l’association. Il est important de souligner que les tableaux de bords peuvent renforcer la gouvernance d’un organisme à but non lucratif.[15]

 

Pour appréhender le contexte, un petit rappel sur le tableau de bord est indispensable. C’est en 1992 que le tableau de bord prospectif, appelé également tableau de bord équilibré, a été lancé. A cette époque, la finalité de celui-ci était de mesurer les activités d’une entreprise en se basant sur les perspectives d’apprentissage, de processus, de clients et de finances.[16]

 

Autrement dit, l’utilisation d’un tableau de bord est donc de pouvoir éclaircir la mission de l’entreprise, ses valeurs ainsi que sa vision. Les responsables ont ainsi une meilleure compréhension générale de leur organisation. Les lacunes et les contraintes au niveau de l’organisation sont donc identifiées et incite ainsi à chercher des stratégies, des solutions nouvelles pour améliorer la situation.[17]

 

Il ne s’agit pas seulement des résultats financiers qui sont concernés par le tableau de bord mais également les questions humaines, conduisant à une meilleure organisation de l’association. Les responsables sont en fait forcés par le système du management stratégique à se concentrer sur les métriques qui conduisent à la réussite.

 

L’équilibre des perspectives du client, du processus et des employés, avec la perspective financière, est assuré par le tableau de bord et ce management stratégique. Une performance future est indiquée par ces mesures prises.

 

La mise en place d’un tableau de bord spécifique permettra à l’AOBNL d’anticiper les difficultés, d’avoir une meilleure organisation, d’améliorer et de renforcer la gouvernance, afin de réussir avec succès ses activités et ses perspectives.

 

En ce qui concerne les états financiers des AOBNL, les principes comptables doivent surtout être compris. Il en est de même pour les éléments qui constituent l’état financier, la structure et la préparation, jusqu’au travail de fin d’exercice.

 

 

 

• Analyse des coûts par la Comptabilité analytique

L’organisation d’une AOBNL devrait prendre en compte la comptabilité analytique, ayant déjà fait ses preuves. En adoptant la comptabilité analytique, les responsables de l’association ont la possibilité d’interpréter et d’exploiter les composants du résultat constitutif. L’identification et la valorisation de ces composants sont aussi possibles avec l’analyse analytique.

 

Il faut savoir que la comptabilité analytique est un système de comptes, combiné avec la comptabilité générale. Que ce soit avant l’exercice ou durant celui-ci, chaque produit est rapproché de ses coûts. Un pilotage plus efficace est possible car la comptabilité analytique sépare les résultats par centre de décision. Ce principe renforce  en même temps les résultats par ligne d’activité, pour une meilleure appréciation de la situation. Pour obtenir des éléments de comparaison, la comptabilité analytique est parfois associée à d’autres méthodes de management à l’exemple de la gestion par les objectifs, ou encore la gestion budgétaire.

 

Si au tout début, la comptabilité analytique a été destinée aux grandes entreprises, désormais il est possible de l’appliquer à toutes les entreprises, qu’importe leur taille, mais également aux AOBNL, grâce au développement de l’informatique  et des divers logiciels de gestion. En l’absence de ces outils, l’application de la comptabilité s’avère être complexe et coûteuse. Le système d’information se base fondamentalement sur la comptabilité analytique.

 

Pour un organisme qui n’applique pas la comptabilité analytique, il lui est difficile de connaître le résultat de l’exercice. En effet, il est impossible de résoudre cette difficulté en ayant recours à la comptabilité générale.

Des erreurs peuvent en effet apparaître, qui peuvent conduire à donner des fausses décisions. La gestion de prise de décision sera directement affectée, ce qui est synonyme de mauvais fonctionnement et gestion de l’association.

 

Par contre, la comptabilité analytique offre l’avantage de déterminer sans difficulté le résultat de l’exercice.

C’est une des raisons pour laquelle la comptabilité analytique a été appliquée par de nombreuses entreprises, ayant pris conscience et connaissance de  la nécessité de celle-ci. Ces entreprises peuvent de ce fait acquérir des résultats recoupant le plus pertinents possible. Les AOBNL peuvent également bénéficier de cet avantage si elles appliquent la comptabilité analytique au sein de leur organisation.

 

La comptabilité analytique présente plusieurs méthodes pour arriver à ce résultat. Les frais généraux sont séparés et un niveau normal de production est défini dans les sections. Entre l’activité normale et celle constatée, « un coefficient d’imputation rationnelle ratio » est ainsi défini. Que ce soit pour chaque produit ou pour l’ensemble, l’activité ne détermine plus les coûts unitaires calculés. Au final, l’efficacité des comportements de production se traduit par les variations de coûts constatées. Sans toucher à la politique de prix, il est possible d’apporter des corrections nécessaires en cas d’inefficacité.  Globalement, cette méthode de la comptabilité analytique est dite méthode de « l’imputation rationnelle ».

 

La comptabilité analytique utilise également la méthode du direct costing. Cette méthode permet de déterminer la contribution de l’effet dynamique des ventes sur les coûts fixes et au résultat global. Cette méthode donne également la possibilité de comparer les contributions afin d’acquérir une vision plus pertinente de l’activité. Une contribution déficitaire des produits n’est pas envisageable.

 

Les coûts de revient des AOBNL peuvent être simplifiés par le biais de la méthode GP (George Perrin). L’amélioration de la gestion des coûts et des méthodes de production est favorisée quant à elle, par la méthode ABC (Computer Aided Manufacturing).

 

Enfin, la méthode des coûts par les caractéristiques permet de convaincre la puissance de vente selon le chiffre d’affaires. La simplicité du calcul est à l’avantage de cette méthode.

 

 

 

 

• Amélioration de la performance financière de l’association

1. Par le contrôle interne

La performance financière de l’AOBNL est importante. Son amélioration est cruciale pour le bon fonctionnement de l’association.

 

Pour une association, il lui est possible d’appliquer le contrôle interne pour améliorer sa performance financière.[18] Au sein des entreprises, le contrôle interne est mis en œuvre par la direction afin de contrôler les opérations que doit effectuer l’entreprise mais celles qui sont risquées.[19]

 

Les objectifs peuvent ainsi être atteints vu que les ressources sont mesurées, dirigées et supervisées, par le biais de ce contrôle interne. Pour arriver aux objectifs voulus, les AOBNL peuvent également faire appel au contrôle interne. C’est de la part des responsables des associations de mettre en œuvre ce contrôle

 

Par le biais du contrôle interne, l’organisation d’une association est plus efficace et plus performante. Un des objectifs spécifiques du contrôle interne est de permettre à l’association de prendre les bonnes décisions et au bon moment grâce à la possession des informations de qualités.[20]

 

Pour atteindre les objectifs voulus, il est nécessaire de mettre en place des dispositifs opérationnels tout en respectant la législation et les règlements. Ces dispositifs mis en place permettront à l’association d’être plus efficace, pour atteindre les objectifs.

 

A part les dispositifs opérationnels, il est également nécessaire de mettre en place des dispositifs de gestion de contrôle approprié. Le fonctionnement et le développement des systèmes d’information est en effet influencé par l’évolution des méthodes de contrôle interne. L’efficacité de la démarche de l’entreprise ou de l’association est ainsi impactée directement.

 

Les systèmes d’information dépendront à leur tour de ces dispositifs de gestion mis en place, afin d’alimenter les tableaux de bord de contrôle de la démarche.

 

Globalement, l’objectif principal du contrôle interne est de s’assurer du bon déroulement des opérations habituelles de l’entreprise ou de l’association, en renforçant et en systématisant les systèmes de contrôle. Le contrôle interne résulte de l’évolution importante de la démarche de contrôle.

 

 

1. Par le contrôle budgétaire (plan, budget et prévisions)

A part le contrôle interne, il est également possible d’appliquer le contrôle budgétaire pour améliorer la performance financière de l’association.

 

En appliquant un contrôle budgétaire, la comparaison des réalisations avec les prévisions est possible. En parallèle, les écarts significatifs peuvent aussi être identifiés, pour pouvoir ensuite les analyser et trouver des solutions pour corriger les lacunes si existantes.

 

Il s’agit d’un réel outil de vérification et est également un outil de maîtrise de budget. Certes, la performance des divers centres de responsabilité peut être vérifiée à partir du contrôle budgétaire.

 

 

En termes financiers, pour déterminer dans quelle mesure une AOBNL peut arriver à ses objectifs, le contrôle budgétaire est l’outil adéquat pour ce faire. Les revenus et les dépenses réelles par rapport aux revenus et aux dépenses budgétées doivent être comparés de façon régulière. Un rapport d’analyse des écarts est nécessaire pour pouvoir effectuer cette comparaison. Le détail du budget général en un budget mensuel permet d’arriver à un rapport d’analyse. Il s’agit là du principe du contrôle budgétaire.

 

Toujours dans le contexte du contrôle budgétaire, le contrôle de l’activité productive peut être réalisé grâce à l’analyse de l’écart sur coût, qu’elle soit directe ou indirecte.

 

 

 

1. Par le suivi des flux de trésorerie

Le suivi des flux de trésorerie permet aussi d’autre part d’améliorer la performance financière de l’association. Pour donner plus de précision, la différence des encaissements c’est à dire les recettes, et des décaissements ou encore dépenses, résultant de l’activité de l’entreprise ou de l’association, définit ce qu’est un flux de trésorerie.

 

Des tableaux de trésorerie peuvent être directement construits par les flux de trésorerie. Le suivi améliore ainsi la réalisation des analyses, notamment tactiques de l’analyse financière.

Il est important de souligner que les décalages de trésorerie peuvent déformer le tableau de financement. Il est alors important de suivre leur flux.

 

Pour une AOBNL, le suivi des flux de trésorerie offre trois avantages principaux. Premièrement, il permet une intégration entière des opérations principales. Il y a un transfert automatique des données (traitement des dettes et créances, comptabilité des stocks, etc.) aux activités financières. En conséquence, la prévision et l’analyse de la rentabilité, ainsi que la réalisation des produits, se font automatiquement par le biais de cette forte intégration.

 

Deuxièmement, le contrôle des créances, dettes, paiements et liquidités s’améliore. L’évaluation en temps réel de la situation de trésorerie est désormais possible. C’est valable pour l’identification des problèmes critiques, et la recherche rapide de solution pour traiter ces problèmes. A cet effet, les cycles d’exploitation financiers deviennent plus courts.

 

 

Enfin, la collaboration de l’association avec ses partenaires, les donateurs, les financeurs, devient plus étroite. Il favorise également la transparence et garantit ainsi l’assurance de ces acteurs. Les coûts peuvent être réduits et face aux changements économiques, la prise de décision est plus réactive, par le biais du logiciel de gestion des flux de trésorerie.

 

La rationalisation et le traitement des opérations financières de l’association seront également accélérées par cette fonctionnalité plus complète et plus intégrée.

 

En appliquant donc un suivi des flux de trésorerie, les tâches d’une AOBNL gagnent en automatisation et une augmentation des performances de l’association en général est certaine.

 

 

 

• Adaptation des sources d’informations comptables et financières

 

La prise de décision est liée étroitement avec le Système d’information comptable. Pour les acteurs internes et externes d’une entreprise, ils ont surtout besoin principalement de l’information financière. Les AOBNL sont dans le même cas.

 

Pour adapter ses sources d’informations comptables et financières, une association peut faire appel à un manuel de procédures comptables. Elle peut ainsi s’informe des processus de gestion et de traitement des tâches, y compris l’adapter de ses sources d’informations.

 

Dans ce contexte, les associations doivent surtout informatiser leurs techniques de comptabilité analytique. La transmission des informations indispensables à l’orientation des décisions devient plus facile et se fait en temps réel.

 

Les informations financières et comptables d’une association doivent donc être adaptées à un système d’information approprié. L’association peut utiliser les logiciels de gestion qui font désormais partie intégrante de la plupart des Systèmes d’Information.

Cette adaptation des sources d’informations financières et comptables de l’association va favoriser l’amélioration de la qualité comptable, l’accélération de la production des états financiers, le renforcement du système de contrôle interne. Cette adaptation favorise ainsi l’amélioration en général de la performance de l’association.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

 

Bref, les Associations et organisations à but non lucratif, même si elles ont les mêmes objets,  peuvent donc  revêtir plusieurs formes. Il peut en effet s’agir d’une association, d’une fondation, d’une fédération ou encore d’organisation internationale non-gouvernementale. Toutefois, quelle que soit leur forme, c’est toujours la loi du 1^er juillet 1901 qui est la convention qui les définit  généralement en France. La création doit aussi suivre une certaine procédure pour acquérir le statut d’AOBNL. La particularité de ces types d’associations et organisations réside aussi dans le fait de leur objet qui ne doit pas être de nature à rechercher des profits ou des bénéfices. C’est cette nature non lucrative qui rend la gestion et le contrôle de ces associations particulières. Des outils appropriés sont aussi nécessaires pour l’efficacité de la gestion et du contrôle de ces AOBNL.

On peut donc dire que pour que ces associations et organisations soient performantes, elles doivent améliorer les outils de gestion et contrôle déjà existants et adopter de nouveaux  outils plus performants et plus efficace.  L’AOBNL doit en premier lieu faire en sorte d’acquérir une reconnaissance, notamment d’utilité publique, pour pouvoir bénéficier de plus d’avantages en ce qui concerne les dons, les legs, la générosité publique, etc. Des outils pour pouvoir informer les donateurs de l’utilisation des dons qu’ils octroient, doivent également être mis en place par ces associations. Pour pouvoir vérifier la bonne gérance et la bonne transparence de l’association et de l’organisme, des outils sont également à mettre en place. D’une part, l’exercice de contrôle de ces AOBNL peut être effectué par des pouvoirs publics à l’exemple de la Cours des Comptes ou encore l’IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales). Ces missions de contrôles peuvent également être effectuées par des organismes indépendants, ou encore par les donateurs eux-mêmes.

D’autre part, la gestion et le contrôle interne de ces associations est effectuée par le contrôleur de gestion lui-même, qui doit avoir des qualités et des compétences qui sont spécialisées dans le domaine. Les outils adaptés pour l’amélioration de la performance de ces associations dans ce contexte sont surtout la conception et la mise en place des tableaux de bords spécifiques à ces types d’associations. L’analyse des états financiers et des coûts en faisant appel à la comptabilité analytique est également un outil efficace pour la gestion et le contrôle de l’AOBNL. Enfin, même si une association et organisation à but non lucratif n’a pas d’objet qui recherche des bénéfices ou des profits, l’amélioration de la performance financière des types d’association est toujours fondamentale. Pour pouvoir améliorer sa performance financière, l’AOBNL doit avoir recours au contrôle interne pour pouvoir mesurer, diriger et superviser ses ressources. Le contrôle  budgétaire est également un outil performant que l’AOBNL peut appliquer pour vérifier sa maîtrise de budget, comparer ses réalisations avec précision, et identifier les écarts significatifs. Une fois ces écarts identifiés, des solutions d’amélioration et correction des lacunes peuvent être prises. Enfin, pour compléter ses outils afin d’améliorer sa performance financière, l’association a la possibilité d’effectuer un suivi des flux de trésorerie. Ce suivi de trésorerie permettra plus précisément à ces AOBNL d’améliorer la réalisation de ses analyses, notamment  l’analyse financière. Toutefois, face aux changements  à venir qui peuvent toucher ces associations et organisations à but non lucratif, d’autres outils de gestion et de contrôle plus pertinents sont ils encore nécessaires pour une utilisation plus efficiente et plus optimisée de leurs ressources ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

• Pierre-Patrick Kaltenbach, Associations lucratives sans but, Préface de Philippe Séguin, 1996, Paris, Denoël
• Jean-Michel Ducomteet Jean-Marc Roirant, La liberté de s’associer, Toulouse, Éditions Privat, 2011

 

• Laville Jean-Louis, Politique de l’association, Editions du Seuil, Paris, 2010.
• LeBulletin officiel des impôts n^o 208 du18 décembre 2006
• Martin, M./Rossi, M./Straub T. (2011) L’entrepreneur socialement engagé : pour une validation empirique du concept.In : Moncef, B/Carbone,
• « Les mineurs sont-ils interdits d’association ? » in La France associative en mouvement, troisième édition, CerPhi, octobre 2005
• Filion Michel (1986a), Votre association : Guide pratique pour la constitution, l’organisation et le fonctionnement de votre association. Les éditions Yvon Blais. Cowansville, 192p.

 

• Filion, Michel, (1986b.), Droit des associations. Les éditions Yvon Blais. Cowansville, 373pp.

 

• Martel, Paul (1996), Administrateurs de corporations sans but lucratif : Le guide de vos droits, devoirs, et responsabilités. Editions Wilson et Lafleur, Martel Ltée. Montréal, 113pp.
• Robert S. Kaplan, David P. Norton (2003), Le tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation.

 

• Michel Nekourouh (2009), Les 100 du management moderne, collection cahiers des performances, Ed. Katamaran Entreprise, Paris

 

• Robert S. Kaplan, David P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation.

 

 

[1] Pierre-Patrick Kaltenbach, Associations lucratives sans but, Préface de Philippe Séguin, 1996, Paris, Denoël

 

[2] Jean-Michel Ducomte et Jean-Marc Roirant, La liberté de s’associer, Toulouse, Éditions Privat, 2011

 

[3] Laville Jean-Louis, Politique de l’association, Editions du Seuil, Paris, 2010.

 

[4] Le Bulletin officiel des impôts n^o 208 du18 décembre 2006

[5] Martin, M./Rossi, M./Straub T. (2011) L’entrepreneur socialement engagé : pour une validation empirique du concept. In : Moncef, B/Carbone,

[6] Aux termes de l’article 2bis ajouté en juillet 2011, à partir de seize ans, le mineur peut assumer une fonction de direction dans l’association, sous condition de l’accord écrit préalable de ses parents, à l’exception des actes de disposition du patrimoine de l’association

[7] « Les mineurs sont-ils interdits d’association ? » in La France associative en mouvement, troisième édition, CerPhi, octobre 2005

 

[8] Filion Michel  (1986a), Votre association : Guide pratique pour la constitution, l’organisation et le fonctionnement de votre association. Les éditions Yvon Blais. Cowansville, 192p.

 

[9] Filion, Michel, (1986b.), Droit des associations. Les éditions Yvon Blais. Cowansville, 373pp.

[10] CABQ (Centre d’action bénévole du Québec). (1998a), Rôles des administrateurs, des officiers, des bénévoles et du personnel salarié : pour une gestion efficace des organismes communautaires et bénévoles. Centre d’action bénévole, 43p

[11] Filion, Michel (1986a.). Votre association : Guide pratique pour la constitution, l’organisation et le fonctionnement de votre association. Les éditions Yvon Blais. Cowansville, 192pp

[12] Malenfant, Roméo (1999), La gouvernance stratégique d’un organisme sans but lucratif : sa dynamique, ses composantes. Edition D.P.R.M. 347pp

 

[13] CABQ (Centre d’action bénévole du Québec). (1995), Le guide des devoirs, obligations et responsabilités légales des administrateurs d’organismes à but non lucratif. Centre d’action bénévole du Québec, 29p.

[14] Martel, Paul (1996), Administrateurs de corporations sans but lucratif : Le guide de vos droits, devoirs, et responsabilités. Editions Wilson et Lafleur, Martel Ltée. Montréal, 113pp.

 

[15] Robert S. Kaplan, David P. Norton (2003), Le tableau de bord prospectif,  Editions d’Organisation.

 

[16] Michel Nekourouh (2009), Les 100 du management moderne, collection cahiers des performances, Ed. Katamaran Entreprise, Paris

 

[17] Robert S. Kaplan, David P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation.

 

[18] AMF : Le dispositif de contrôle interne : Cadre de référence, 2007

 

[19] COSO 2 : Entreprise Risk Management Framework, traduction française : Le management des risques de l’entreprise : cadre de référence, techniques d’application, 2005, Éditions d’Organisation

[20] COSO 1 : Internal Control – Integration Framework, traduction française : La pratique du contrôle interne, 2002, Éditions d’Organisation