Pénétration des produits gastronomiques italiens en France :

Analyse d ‘opportunités

 

TABLE    DES     MATIERES

 

Introduction générale ……………………………………………………..   Première Partie : identification du projet ………………………..   CHAPITRE I : PRESENTATION du projet ……………………………………             Section 1 : Les produits gastronomiques italiens et justification du projet ……………..   1.1. Les produits gastronomiques italiens ………………………………………………. 1.2. Justification du projet ……………………………………………………………….   Section 2 : Les caractéristiques du projet………………………………………………..   2.1. Objectifs du projet ………………………………………………………………….   2.1.1. Objectif spécifique ………………………………………………………… 2.1.2. Objectifs globaux …………………………………………………………..   2.2.  Intérêts du projet …………………………………………………………………… 2.3.  Cadre juridique du projet ………………………………………………………….   2.3.1. Démarches administratives ……………………………………………….. 2.3.2. Pièces à fournir ……………………………………………………………. 2.3.3. Localisation ……………………………………………………………….. 2.3.4. Dénomination ……………………………………………………………..   CHAPITRE Ii : etude de marche …………………………………………….             Section 1 : Analyse de la demande ……………………………………………………..   1.1. Profil des consommateurs …………………………………………………………. 1.2. Demande quantitative ……………………………………………………………… 1.3. Critère de choix d’une épicerie fine ………………………………………………..   Section 2 : Analyse de l’offre …………………………………………………………..   2.1. Estimation de l’offre ……………………………………………………………….. 2.2. Analyse de la concurrence  …………………………………………………………   2.2.1. Concurrence directe ………………………………………………………. 2.2.2. Concurrence indirecte ……………………………………………………..     CHAPITRE Iii : strategie et politique marketing a adopter …   Section 1 : Stratégie marketing à adopter ……………………………………………….   1.1. Analyse SWOT ……………………………………………………………………. 1.2. Stratégie Push ……………………………………………………………………… 1.3. Stratégie Pull ……………………………………………………………………….   Section 2 : Politique de marchéage (Marketing Mix) …………………….……………..   2.1.  Politique de produit ……………………………………………………………….. 2.2.  Politique de prix …………………………………………………………………… 2.3.  Politique de distribution ……………………………………………………………     Deuxième Partie : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE   CHAPITRE I : Technique de production …………………………………             Section 1. Produits et services ………………………………………………………….   1.1. Variété de produits …………………………………………………………………. 1.2. Prestation de services ………………………………………………………………. 1.3. Hygiène ……………………………………………………………………………..   Section 2. Processus de commercialisation ……………………………………………………………   2.1.  Organisation interne du service …………………………………………………… 2.2.  Organisation de travail …………………………………………………………….   2.2.1.  Approvisionnement ……………………………………………………….   2.2.2.  Stock et Gestion des stocks ……………………………………………….   Section 3. Moyens de mise en œuvre  ………………………………………………….   3.1.  Les ressources matérielles ………………………………………………………… 3.2.  Les ressources financières ………………………………………………………… 3.3.  Les ressources humaines …………………………………………………………..   CHAPITRE Ii : Etude organisationnelle du projet ……………….   Section 1. Organigramme ……….. ……………………………………………………..   1.1. Description …………………………………………………………………………   1.1.1.           Le pilotage de la Fonction Vente ………………………………………. 1.1.2.           Le pilotage e la Fonction Achat   ………………………………………. 1.1.3.           Le pilotage de la Fonction Logistique  …………………………………..   Section 2. Gestion du personnel ………………………………………………………..   2.1. Le recrutement et la formation ……………………………………………………. 2.2. La motivation ……………………………………………………………………… 2.3. La rémunération ……………………………………………………………………   Troisième Partie : Etude de faisabilite financiere …………….   CHAPITRE I : FAISABILITe financiere du projet ……………………..             Section 1. Coût des investissements ……………………………………………………   1.1.Classification comptable des immobilisations ……………………………………. 1.2. Estimation des immobilisations …………………………………………………… 1.3. Fonds de roulement initial (FRI) …………………………………………………   Section 2. Plan de financement et Détermination du montant de financement …………   CHAPITRE Ii : LES etats financiers ……………………………………….   Section 1. Les états financiers prévisionnels ……………………………………………   1.1.  Les comptes de résultats prévisionnels ……………………………………………. 1.2.  Plan de trésorerie ………………………………………………………………….. 1.3.  Les bilans prévisionnels ……………………………………………………………   CHAPITRE Iii : evaluation du projet …………………………………….             Section 1. Evaluation interne du projet : Le seuil de rentabilité ………………………… Section 2. Evaluation externe du projet …………………………………………………   2.1. Evaluation sociale du projet ……………………………………………………….. 2.2. Viabilité du projet ………………………………………………………………….             Conclusion générale ……………………………………………………….. ANNEXE ……………………………………………………………………………… BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………………

4   6   6   6   6 8   9   9   9 9   10 10   10 11 11 11   12   12   12 14 15   16   16 16   16 17       17   17   18 20 20   21   22 22 23       26   26   26   26 27 27   28   28 28   28   29   30   30 30 30   31   31   32   32 32 32   34   34 35 35   37   37   37   37 37 38   39   41   42   42 43 45   47   47 48   48 49   50 51 52

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

La cuisine est une tradition qui passe de génération en génération pour les Italiens, La cuisine reflète notamment la culture rurale du pays et reflète une cohésion de famille avec la fameuse « Mamma italienne ». Parlant de produits gastronomiques, les Italiens disposent d’une vision particulière et rassurante qui accentue une qualité et une justesse quotidiennes, plus qu’une complexité exacerbée. La cuisine italienne n’estime que modestement l’exotisme, les goûts forts ou les viandes rouges, par contre elle  excelle dans les combinaisons subtiles et raffinées de goûts authentiques, sans complexité inutile. Citons par exemple les pâtes fraîches,  le risotto, l’huile d’olive extra vierge qui ont fait la célébrité de cette cuisine aux saveurs du sud. [1]

« Les gens auront toujours besoin de manger« , selon l’adage du père d’Alessandro Félis, expert gastronomique et grand connaisseur de vins italiens et français.

Le nouveau Larousse gastronomique dit que L’Italie est le berceau de la gastronomie des pays d’Europe latine !

Pour les riches, l’heure du repas c’est quand ils ont faim ! Pour les pauvres, c’est quand ils ont de quoi manger !

Tous ces dictons nous amènent à nous pencher sur le projet de pénétration des produits gastronomiques italiens en France sachant que la population ait besoin de manger décemment mais avec une condition pécuniaire abordable. Est-ce que la gastronomie italienne est-elle aussi bon marché et accessible par rapport au pouvoir d’achat des clients cibles ? Qui sont les clients ciblés dans le cadre du projet ? Lorsqu’on reformule la problématique « Comment commercialiser les produits alimentaires italiens sur le marché français et lesquels? » une série de questions doit être répondue sur la base des informations motivées et  autant que possible chiffrées.

Hypothèses :

• Disponibilité des données pour l’établissement du dossier de projet
• Analyse financière positive ; Analyse SWOT avantageuse
• Demande > offre en ce qui concerne les produits alimentaires italiens

Personne n’est sensée ignorer les réputations de la cuisine italienne tant que l’on s’intéresse à la gastronomie. Mais le problème qui persiste c’est que l’offre ne peut pas satisfaire pleinement la demande. En d’autres termes, on connaît la réputation de la cuisine italienne, mais on n’a pas accès facilement pour une cause ou pour une autre. Les consommateurs attendent alors les meilleures offres pour aller changer leurs habitudes alimentaires. Ceci est la responsabilité des promoteurs de projets culinaires.

A la lumière des informations recueillies sur divers canaux, entre autres des échanges auprès des clients potentiels, des réseaux internet, des représentants des concurrents, la gastronomie italienne est actuellement très prisée par les français à cause de sa qualité simple mais colorée assortie de sa facilité de consommation y compris le prix abordable et la continuité de l’approvisionnement. Cependant,  commercialiser les produits italiens de ce genre ne doit pas être mené sans qu’il y ait  des études préalables. C’est pourquoi, le présent mémoire, avec une spécificité technique de dossier de projet, se propose de fournir une série d’informations élaborées pour justifier la mise en œuvre de la commercialisation des produits gastronomiques italiens en France.

La première partie du document  concerne l’indentification du projet y compris les objectifs, le cadre juridique, l’étude marché et la stratégie marketing. Dans la deuxième partie, nous allons exposer le comportement organisationnel : organigramme et gestion des ressources humaines (GRH). Et dans la troisième partie, les études financières seront étalées conformément à l’organisation et aux objectifs du projet. Une analyse financière est basée sur les documents comptables envisagés.  Mais nous allons également inclure les évaluations ex-ante du projet en considérant la viabilité du projet sur le plan social. Le projet de commercialiser les produits gastronomiques italiens est faisable, mais considérer les études de faisabilité est une priorité.

Voici une carte qui montre les régions qui constitue le pays italien. Chaque région a ses spécialités gastronomiques qui vont pouvoir satisfaire spécifiquement des demandes particulières. Il est fort possible que les clients questionnent sur l’origine, la traçabilité et voire l’historique des produits, c’est pourquoi cette carte va permettre de localiser les régions touchées.

 

Première Partie : identification du projet

 

 

 

 

CHAPITRE I

PRESENTATION du projet

           

Section 1 : Les produits gastronomiques italiens et justification du projet

 

Les idées de projet de distribution des produits gastronomiques italiens en France ne sont une chose nouvellement conçue, mais non plus ce n’est pas une copie-collé d’idée sachant que la qualité, la quantité, la demande et l’offre des produits  sont manifestement  visibles et comparables. Mais à l’œil nu sans instrument de mesure, nous pourrons être induit en erreur en investissant dans le secteur. Il s’agit de faire une analyse bien posée du projet. Mais tout d’abord, nous allons faire une lecture plus ou moins approfondies des produits gastronomiques italiens avant d’annoncer la justification du projet.

 

•  Les produits gastronomiques italiens

 

 

Antipasti, Charcuterie, Dessert/pâtisseries, Fromages, Vin (Rosé, blanc, rouge), Digestifs, Apéritifs, Sucreries, Condiments, Epices, Biscuits apéritifs, voilà une liste interminable dont les références de produits peuvent aller jusqu’à mille. L’histoire, la géographie et la culture ont donné vie à une diversité de la gastronomie italienne unique.  Nous osons écrire que la gastronomie italienne se trouve parmi les plus réputées du monde. Néanmoins, elle se particularise par la variété et la richesse de ses produits surtout par sa grande diversité régionale, et il ne faut pas minimiser les plats et produits traditionnels qui deviennent de plus en plus célèbres. Des recettes soumises à des préparations plus secrètes, seulement connues en Italie sont à découvrir pour couronner ces réputations.

 

Ces traditions culinaires locales transmises depuis l’antiquité avec des secrets de préparations gardés présentent les contrastes de la gastronomie italienne. L’expression suivante est depuis longtemps  très courante : la cuisine italienne est une cuisine remplie de soleil et parfumée. Cette cuisine, en effet, prouve un tel défilé de couleurs, de saveurs et d’arômes de façon à ce qu’elle séduise  le plus exigeant des « fans de cuisine ». De source informée, la gastronomie italienne se trouve aussi dans les produits les plus exportés du monde, au même titre que la gastronomie française et asiatique. Nous allons soutenir cette déclaration dans une partie subséquente chiffrée de ce document de mémoire.

 

C’est Marie de Médicis[2] qui a introduit en France la cuisine italienne, et historiquement cette introduction a démocratisé l’usage de la fourchette.  Longtemps les historiens ont désavoué à la cuisine et à la gastronomie leur identité propre. La cuisine italienne peut être traduite comme le reflet d’une histoire particulière, sans réelle cohérence, à l’image des régions multiples qui composaient le pays. Actuellement, doit-on parler d’une cuisine italienne ou de traditions plurielles ? Massimo Montanari[3] et Alberto Capatti[4] répondent « Oui » à cette question  sans hésitation. En permutant cette conception réductrice des choses, ils veulent prouver que la cuisine italienne est une réalité et que l’Italie n’existe pas si les Italiens n’ont pas existé bien avant.

 

Espace de communication et de la propagation bien plus que de l’origine, la cuisine est manifestement identité ouverte. Un produit local ne trouve souvent sa vraie traduction culinaire qu’ailleurs. Cuisines venant de Naples, de Florence, de Gènes, de Rome… on n’en termine plus de baisser les fortunes d’un menu aux mille variations réunissant et répétant l’héritage romain, sensible aux influences arabes et, par leur truchement, à celles de l’Orient. Héritages amplement répandus jusqu’à faire croire que le mangiare all’italiana gagne actuellement dans le monde sous les pâles espèces de la restauration rapide. « Qu’est-ce que la notoriété de Dante à côté des spaghettis ? » demandait un auteur italien dans les années 50.

 

« Mangiare in compagnia » les italiens ont élevé la coutume des grandes tablées en art conjuguant chaleur humaine et plaisir des papilles sans le piège de préparations difficiles ou d’interminables mijotages. Les produits gastronomiques italiens réjouissent les palais, les familles aisées et mondaines, aussi bien que dans le carré d’un bateau de plaisance, dans le cadre rustique ou dans l’espace plus ou moins rétréci d’un studio d’étudiant. Quoiqu’elle sache également déployer sur la carte de chefs célèbres qui prisent  sa bonne humeur communicative.

 

 

• Justification du projet

 

Luxuriante, panachée, ayant un goût particulier, la cuisine italienne a dominé le monde par son côté naturel, relatif à la fête et facile à vivre. La cuisine italienne ne se limite pas aux pizzas des soirs de match et ne caractérise pas seulement au plat de pâtes des dîners conçus spontanément entre amis, elle suggère les distinctions de terroirs typés, de traditions de familles ou de type artisanal d’une ahurissante richesse.  Mais ce ne sont pas à juste titre la justification du projet de commercialisation de produits alimentaires italiens sur le marché français. Le projet n’est pas nouveau en terme de pénétration, mais c’est justifié à cause du marché de produits gastronomiques encore et toujours au stade d’évolution malgré les quelques centaines de références de produits déjà lancées par d’autres concurrents. D’une manière générale, les produits italiens en gastronomie sont très prisés, les marges bénéficiaires ne sont pas à plaindre, les fournisseurs sont prêts à satisfaire les besoins du projet. En général, le marché des produits gastronomiques italiens est encore promettant, dépendant pourtant du style de management des ressources et de la gestion financière du projet.

 

Selon les informations, plus de 600 références de produits gastronomiques italiens sont déjà mis en vente en France depuis quelques dizaines d’années. Des italiens, et non moins des français sont intéressés par le business, des français et non moins des étrangers de passage en France sont friands de la gastronomie italienne. En effet, le marché est loin d’être saturé. Mais tout est relatif. La réussite du projet dépend de ses caractéristiques et de la vision du promoteur.

 

Section 2 : Les caractéristiques du projet

 

2.1. Objectifs du projet

 

2.1.1. Objectifs spécifiques

 

Le projet, comme tout autre projet à but lucratif prévoit de réaliser des avantages évolutifs dans le temps et dans l’espace. Il s’agit à court terme d’avoir un positionnement sur le marché de la gastronomie. Il ne s’agit pas de copier les groupes aînés, mais plutôt de rénover les styles de vente, les présentations des produits.

 

En effet, au cours des trois premières années, l’objectif est de mettre sur le marché 150 références de produits,  avec un emballage attrayant mais avec un prix concurrentiel malgré la livraison à domicile à la suite des commandes en lignes. Evidemment, le site internet marchand doit avoir une place importante sur les réseaux sociaux disponibles et envisageables. Pour les trois secondes années, le nombre de références produits va être doublé, et sera triplé pendant la tranche de trois années suivantes.

 

En moins de 10 ans, le projet devra atteindre l’objectif  de 450 références de produits gastronomiques italiens reconnus et offerts sur le marché français. La programmation est très modeste par rapport aux entreprises aînées qui disposent actuellement plus de 15.000 références.

 

2.1.2. Objectifs globaux

 

Admettons que l’objectif globaux ne concernent pas seulement les chiffres d’affaires  du projet, mais touchent également l’habitude alimentaire de la population « française » ciblée depuis la mise en œuvre du projet, et ce non seulement dans un site où siège le projet mais dans toutes les régions qui en font la demande. Pour ainsi dire, la stratégie de vente ne se limite pas à la commercialisation, mais concerne aussi le changement  de l’habitude alimentaire avec comme leitmotive et slogan «  gastronomie à moindre coût, satisfaction maximum ». Il n’est pas nouveau de savoir qu’autant la crise mondiale s’amplifie, les besoins de manger augmentent. Le projet va faire en sorte que le slogan soit valable aussi longtemps que possible. Et que les clients sur la plage concurrentielle seront attirés par rapport aux conditions de consommation facilitées par le projet.

 

2.2.  Intérêts du projet

 

D’abord, c’est un projet compatible avec d’autres projets de production agricole et d’agro-business déjà existants. Bien élaboré, le projet se propose de surmonter les éventuels  marasmes économiques car l’on va minimiser au maximum les investissements à risque. En tout cas, la population a besoin de manger quoi qu’il en soit.

 

L’autre intérêt du projet est la visibilité de la concurrence sur le marché français. L’on peut dire que les concurrents sur le plan gastronomie italienne en France sont facilement repérables, et l’histoire de la gastronomie est un atout pour que le projet puisse gagner facilement le terrain d’entente avec les clients.

 

D’autres intérêts  peuvent être énumérés succinctement  comme la disponibilité des intrants, la facilité des transports, la possibilité des ventes en lignes, et la marge bénéficiaire qui peut être adaptée avec un rapport bénéfice/coût.

 

Les relations entre les deux pays France-Italie facilitent aussi la mise en œuvre, aussi bien sur le plan commercialisation que sur le plan juridique et administratif. Nous allons observer ces dernies cas dans la section suivante.

 

2.3.  Cadre juridique du projet

 

2.3.1. Démarches administratives pour réaliser un projet  gastronomique en France

Avant de mettre en œuvre les activités préalables comme les études de marché, les recherches de fournisseurs,  les engagements et les contrats divers, il s’agit de maîtriser l’environnement administratif  du projet. Et surtout, il faut négocier au préalable la disponibilité des financements, comme les prêts bancaires ou d’autres sources. Il faut aussi négocier l’acceptation de la préfecture par rapport aux règlements administratifs en vigueur.

 

2.3.2. Pièces à fournir

 

Les pièces d’identité assorties des preuves matérielles et administratives qui marquent les bonnes conduites de l’individu promoteur du projet sont à fournir pour l’entreprise soit officiellement et légalement reconnue, par exemple un casier judiciaire vierge, la carte d’identité nationale, etc. Par ailleurs, l’attribution d’un numéro SIREN (le système d’identification du répertoire des entreprises) matérialise la création légale. Il doit y avoir une carte de repérage de l’installation physique de l’entreprise.

 

2.3.3. Localisation

 

Le quartier général du projet va être localisé à Paris, en se référant au dicton « Paris est construit pour tout le monde qui évolue, contrairement à Londres qui est construit exclusivement pour les anglais conservateurs». D’après les enquêtes préalables,  on identifie actuellement 300.000 italiens résidants à Paris, et au moins on a repéré une dizaine de grossistes de produits gastronomiques italiens. Nous nous fixons une stratégie très particulière faisant en sorte que réussir le démarrage du projet à Paris indique les réussites dans d’autres régions françaises.

 

On prévoit en effet de mettre en place d’autres réseaux de distribution, de points de vente dans d’autres régions, mais il faut attendre les premiers résultats avant de procéder à la tache d’huile et à la vente par correspondance.

 

2.3.4. Dénomination

 

L’Affaire Gastronomie Fine (AGF) peut très bien faire l’affaire de Lafer comme dénomination sachant que l’on peut en tirer deux principales idées : On parle de gastronomie et en même temps on pense à l’épicerie fine, puis on repère tout de suite le promoteur du projet.  Néanmoins, la dénomination peut changer selon l’inspiration du gérant propriétaire de l’entreprise.

 

Dans le chapitre qui suit, nous allons procéder à l’étude de marché qui consiste à faire l’analyse de la demande parlant du profil des consommateurs et les critères de choix de l’épicerie fine que nous allons développer dans le cadre de la pénétration des  produits gastronomiques  italiens en France.

 

 

CHAPITRE Ii

etude de marche

           

 

Section 1 : Analyse de la demande

 

Pour réaliser d’une manière satisfaisante l’analyse de la demande, il ne faut pas oublier l’’étude quantitative des produits. Il s’agit d’évaluer la taille du marché, en volume, en valeur, ainsi que son évolution sur les dernières années. Il est également possible de prévoir la taille de la demande pour la période à venir. On utilise pour cela des méthodes de prévision linéaire, qui ne fonctionnent bien que si la tendance observée sur les années passées se poursuit. On peut pareillement mesurer la saisonnalité de ventes irrégulières sur l’année, en calculant des coefficients saisonniers pour chaque période. Nous allons baser notre analyse sur les réalités vécues par nos confrères dans le secteur gastronomie italienne ayant déjà des expériences bien mûres. A la lumière de ces expériences, nous allons déterminer le profil des consommateurs.

 

• Profil des consommateurs

 

Pour entamer nos observations, il est instructif d’écouter les déclarations du gérant de « Qualitalia »  en sa qualité de grossiste célèbre en  produits italiens et localisé à Paris et qui pratique également des ventes par correspondance. Au fait, Qualitalia s’est installé à Paris depuis plus de quinze ans. Au début, ils ont fait le choix de sélectionner des produits de qualité uniquement pour une diffusion dans toute la France. Le gérant de déclarer que depuis 5 ans, les consommateurs demandent de plus en plus de qualité. Selon nos propres observations, il n’y a pas de quartier italien à proprement parler à Paris. En ce qui concerne les tendances pour la gastronomie italienne en France, le gérant de Qualitalia pense que si des tendances devaient se dégager dans la gastronomie italienne en ce moment c’est autour de 2 produits : la pizza et la mozzarella. De plus en plus, il pense qu’on observe un retour à la tradition, en remaniant les choses anciennes pour les remettre au goût du jour mais en utilisant de bons produits. Il y a peu de bonnes pizzerias en France, et pour manger une bonne pizza il faut pourtant des ingrédients simples. Le plus important, c’est la pâte. Peu importe qu’elle soit à base de levure sèche ou fraîche, ce qui compte c’est le savoir-faire. La mozzarella illustre également cela. On revient à des produits simples mais qui se doivent d’être bons. Ces déclarations dévoilent  le profil des consommateurs, mais d’autres gérants ont été interviewés.

 

Une autre entreprise témoin : Créée en 1997, l’entreprise « TREO » en italien ou tout simplement « trois O » en français a eu la conviction, il y a 15 ans de commercialiser des produits alimentaires tout droit importés d’Italie, positionnés sur du moyen, voire du haut de gamme, qui se distinguent de leurs voisins de rayons par leur originalité et leurs qualités gustatives. C’est à peine s’ils savaient en quoi allait consister exactement l’activité de Treo. Les trois hommes associés fondateurs de Treo ne se lassaient pas  à monter et démonter des stands, en parcourant la France. En 2003, ils ont ouvert leur propre « labo » une brasserie appelée Treo Caffé où l’on donne l’opportunité aux clients de tester les recettes conçues, où l’on reste en phase avec les attentes des consommateurs. C’est là aussi que sont invités les acheteurs et les chefs de rayon qui travaillent avec Treo à l’occasion de rencontres formelles et informelles. L’un des promoteurs du projet d’affirmer « Il en va de notre crédibilité en tant que professionnels de la gastronomie italienne ». En outre, les consommateurs exigent également les produits biologiques d’où  la commercialisation du jus de kiwi en 2012 sous la marque « Bioétika » au même titre que les demi-lunes farcies en 1999.

 

Encore une autre entreprise : Une société d’importation de produits alimentaires italiens, la Sadipal est créée en 1979. Le profil de ses consommateurs est essentiellement relatif aux grandes surfaces comme Auchan, Carrefour, Casino, Leclerc, et notamment  pour les vins et d’autres produits italiens. L’entreprise a ses propres rayons, réservés à ses produits, dans ces supermarchés.

 

Nous allons en effet prendre en considération ces quelques informations relatives au profil des consommateurs des produits gastronomiques italiens. Tel qu’il est déclaré supra, le marché est encore profitable. Mais pour continuer notre analyse, allons observer la demande quantitative.

 

• Demande quantitative

 

Par principe, dans une entreprise à but lucratif, toute action, toute fonction, tout projet est subordonné à la contrainte de rentabilité. La démarche marketing ne se soustrait pas à cette règle d’or dont l’analyse quantitative qui doit en effet générer des rentrées d’argent plus importantes que ses coûts, ce qui est difficile voire impossible si la taille du marché est insuffisante. Selon nos observations sur terrain et notamment auprès des entreprises déjà opérationnelles, la quantité évolue dans le sens positif autant que la qualité satisfait les consommateurs. Les produits gastronomiques italiens disposent déjà un positionnement relativement élevé sur le marché français, mais il faut surveiller cette qualité.

 

Nous allons estimer cette demande quantitative malgré l’assurance du projet en matière de rentabilité. Nous n’avons pas encore choisi les références produits, mais d’après nos estimations, la demande est largement supérieure à nos capacités au départ. Et si nous prenons des précautions sur le plan marketing, ventes et stocks, nous arriverons au même niveau que nos aînés qui ne cachent jamais les désirs de travailler ensemble pour défendre la couleur italienne en matière de gastronomie (Informations obtenues lors des interviews amicales auprès des gérants expérimentés).

 

A titre d’illustration seulement, l’entreprise « Sadipal » à elle seule dispose de 1.500 articles, et son affaire monte chaque jour davantage avec un chiffre d’affaire non négligeable, entraînant la création d’autres succursales, de nouvelles entreprises de tous genres. Par ailleurs, Sadipal est actuellement estimée  le plus fort importateur en France de produits alimentaires italiens.

 

De son côté, l’agroalimentaire français demeure un secteur dynamique car les entreprises agroalimentaires françaises sont aussi modernes et qu’innovantes. Ce comportement représente les facteurs clés de dynamisme et de compétitivité. Notre entreprise doit surveiller ce comportement sachant que la France où nous allons nous implanter est le premier producteur  agricole de l’Europe, avec un montant de 67Milliards d’Euros estimés à 18% de la production de l’Union Européenne en 2008, et non moins le 4^ème exportateur mondial de produits agro-alimentaires avec 31.4 Milliard d’€ de chiffre d’affaires à l’export pour les industries alimentaires en 2009[5]. Mais ces chiffres nous poussent à aller de l’avant et nous motivent toujours à avancer, car le marché est encore vaste.

 

• Critère de choix d’une épicerie fine

 

 

Les épiceries fines appartiennent au secteur du commerce de détail alimentaire spécialisé. Elles réalisent en France un chiffre d’affaire de 1,75 Milliards d’Euros, avec une croissance supérieure par rapport au reste du secteur alimentaire.  On distingue deux grands types d’épiceries fines : (i) les épiceries fines indépendantes, présentes dans la plupart des grandes villes françaises. Elles constituent un maillage de commerces indépendants. Leur gestion et leur méthode de travail dépendent  de leur responsable et varient d’un magasin à l’autre ; (ii) les chaînes d’épiceries fines qui possèdent des services achat/marketing  organisés avec un interlocuteur unique pour les achats et les assortiments.

 

Pour le cas de l’entreprise « L’Affaire Gastronomie Fine » (AGF), nous allons choisir d’entreprendre comme épicerie fine indépendante  spécifique pour les produits gastronomiques italiens et installée en France. Sachant que par d’autres définitions, les épiceries fines sont les commerces où l’on trouve des produits rares, « haut de gammes ». Elles sont à la recherche de produits spécifiques des régions, du terroir, identitaires et particuliers.  Les produits vendus dans les épiceries fines se déterminent par leur qualité, leur origine ou un conditionnement spécifique  que l’on ne perçoit  pas  dans les grandes surfaces ou dans les commerces classiques.

 

En général, les clientèles des épiceries fines possèdent un pouvoir d’achat élevé, le premier critère d’achat ne résidant généralement pas dans le prix du produit. Les achats sont l’acte d’habitués de ce type de circuit ou bien de connaisseurs du produit.  Les épiceries fines sans doute contribueraient fortement à valoriser les produits gastronomiques italiens et surtout leur pénétration en France[6]. Mais nous allons vérifier par la suite des recherches. Nous allons maintenant procéder à l’analyse de l’offre.

 

 

Section 2 : Analyse de l’offre

 

Pour maîtriser l’offre en vigueur  sur le marché, il s’agit de prendre en compte 2 paramètres non négligeables :

• Identifier les concurrents

 

• Etudier leur proposition, c’est-à-dire on doit étudier leurs prix, le format, le mode de vente, les types de promotion, les résultats des ventes, la satisfaction de leurs clients, etc.

 

2.1. Estimation de l’offre

 

Actuellement, il est irréalisable de préciser les propositions  sur tout le territoire français. Il existe des  entreprises qui changent du jour au lendemain  ses activités principales, cédant le fond de commerce à une autre ou fermer carrément la boutique pour spéculer d’autre domaine.  Les informations disponibles sont la présence d’une dizaine de grossistes en produits alimentaires italiens à Paris. Ce que nous allons étudier consiste à maîtriser les données relatives aux concurrents  environnants.

 

2.2. Analyse de la concurrence

 

2.2.1. Concurrence directe

Par définition, la concurrence directe sont les entreprises qui sont déjà opérationnelles et qui mettent en vente les produits gastronomiques que nous voulons vendre pareillement, et ce, dans le style d’épicerie fine et éventuellement en ligne. On a détecté des épiceries fines qui disposent déjà entre 500 à 700 produits en ligne, et elles ont des fortes expériences de plus de dix ans à quinze ans.

On a même espionné les points forts de leurs produits  comme les Truffes & Champignons avec quoi ils produisent des articles dérivés pas moins d’une trentaine, comme les Sauces & Pesto où l’on a trouvé au moins 28 sous-catégories, comme la Soupe & Minestrone qui sont des articles rares et raffinés, et tant d’autres : Pâtes & Riz, Antipasti, Huiles & vinaigres, Épices, Miels & Confitures, Desserts & biscuits, Vins, Paniers gourmands, etc.

 

Si l’on procède à un recensement sur tout le territoire français,  on va y mettre des mois et on risque par ailleurs des erreurs de comptage, peut-être des erreurs d’observation. L’essentiel dans cette étude de la concurrence, qui a été effectuée par échantillonnage non raisonné, des échantillons pris au hasard, est de savoir que le marché est encore vaste, mais il faut tenir compte de l’exigence de ses propres clients et consommateurs potentiels pour maintenir le cap, et toute proportion gardée. On peut quand même énumérer les concurrents directs qui vendent en ligne comme PriceMinister,  Cdiscount ou  BienManger.com.

 

2.2.2. Concurrence indirecte

 

Les concurrents indirects  peuvent être les grandes surfaces qui mettent à disposition des clients les mêmes produits à avec un prix plus raisonnables, avec une quantité illimitée en stock contrairement aux épiceries fines qui se soucient plutôt de la qualité, de la forme de l’emballage et dont la quantité est limitée et relative à la fréquence des commandes effectuées par les clients fidèles et habitués.

 

Cependant, l’étude nous dit que la communication,  la stratégie marketing et la performance du dirigeant de l’épicerie fine vont déterminer son positionnement sur le marché, indépendamment  des grossistes existants sur le lieu ou des super marchés qui bradent les prix.  Nous allons alors parler de la stratégie et du politique marketing dans le chapitre 3 ci-après.

 

CHAPITRE Iii

strategie et politique marketing a adopter

 

Section 1 : Stratégie marketing à adopter

 

Théoriquement, la stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur le moyen terme ou long terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing.

 

Nous allons, comme toutes entreprises modernes, adopter la stratégie marketing parmi les  composantes de la stratégie de notre entreprise. Par ailleurs, la stratégie marketing peut s’appréhender au niveau global de notre entreprise où nous pourrons l’appliquer à un produit ou une famille de produits, selon notre convenance. Il serait ainsi possible pour nous, sachant que notre entreprise va diversifier les produits gastronomiques, de combiner plusieurs stratégies marketing selon nos domaines d’activité.

 

Nous allons en partie baser notre stratégie marketing à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing de l’entreprise et d’une étude de son environnement. La stratégie marketing se décline à travers le plan de marchéage ou mix-marketing (en anglais). Nous allons alors  développer dans la section suivante l’analyse de la force et  de la faiblesse de notre entreprise ainsi que les opportunités et les menaces, puis nous allons parler de nos stratégies push et full.

 

• Analyse SWOT

 

L’analyse SWOT désigne l’étude  des  Forces Faiblesses Opportunités, Menaces (FFOM). C’est une méthode d’analyse du contexte stratégique. Au fait, l’analyse SWOT nous permettre d’identifier les forces et les faiblesses internes d’une entité, ses opportunités d’évolution ainsi que les menaces qui risquent d’affecter son intégrité  ou de préjudicier l’atteinte de ses objectifs.

 

Nous sommes alors convaincus que l’analyse SWOT est nécessaire  pour fonder un projet d’entreprise comme notre cas,  et probablement pour réviser notre stratégie lorsque notre entreprise sera opérationnelle. Les opportunités et menaces permettent de définir les orientations de développement relatives au positionnement externe. Les forces et les faiblesses permettent de définir les orientations d’amélioration interne portant sur la structure et le mode de fonctionnement de l’entité.

 

Nous allons  présenter l’analyse sous forme de tableau pour faciliter la lecture et pour synthétiser les idées :

 

FORCE: Politique et stratégie : L’entreprise  de  Lafer AGF maîtrise la situation actuelle de l’épicerie fine et connaît les points forts pour mener à bien la politique générale, et surtout on a expérimenté les ventes en lignes selon les exemples des aînées dans le secteur.  Ainsi pour accroitre régulièrement notre Chiffre d’affaire, nous cherchons toujours à lancer.   Leadership et management : Le gérant fondateur connaît le secteur, l’initiative des collaborateurs prend racine lors des stages professionnels qui sont préalables au recrutement définitif   Gestion et développement des ressources humaines : La motivation, le vouloir de faire plus, de faire mieux est une stratégie de gestion des RH   Gestion des ressources financières : On ne va pas trop dépendre à des financements externes pour le lancement, l’apport personnel est significatif.

OPPORTUNITES : Socio-économique : Les consommateurs demandent de plus en plus de la qualité quant aux produits gastronomiques italiens   La crise monétaire mondiale n’a pas empêché les consommateurs français de consommer les produits italiens de qualité   Politique : Les relations diplomatiques ou tout simplement de business des deux pays (France et Italie) donnent des opportunités aux entrepreneurs pour les échanges, les transports   Technologie :   La technologie numérique qui s’améliore chaque jour davantage est une opportunité pour les ventes en ligne, et le pays France est déjà très avancé en la matière, et non moins l’Italie qui notre pays fournisseur de produits.

FAIBLESSE :   Organisation générale :   Il est prévu d’expérimenter le lancement et le développement  du projet par un effectif restreint, alors que les négociations des intrants doivent se faire avec patience sur le terrain.   Gestion des processus et des projets :   On prévoit de sortir des indicateurs de réussite d’ici trois ans, selon les tableaux financiers que nous allons voir plus loin, alors que le secteur avance très rapidement   Mesure des résultats :   Les résultats des enquêtes préalables, des enquêtes sondages montrent la force  de nos concurrents alors que  nos résultats se mesurent par  des indicateurs qui ne vont pas montrer explicitement notre performance. Nous allons  réviser cette stratégie.

MENACE : Marché et produit : La France et d’autres pays sont déjà sur le marché d’épicerie fine. D’autres entreprises nous ont devancés à propos de la vente en ligne.   Fournisseurs :   Il est connu que l’offre de produit alimentaire italien s’avère insuffisante par rapport à la demande. Les fournisseurs sont à étudier en profondeur pour ne pas biaiser les objectifs et les stratégies   Concurrence :   Les grossistes et les supermarchés auront probablement l’idée d’adopter leurs produits  italiens en épicerie fine, qu’est-ce qu’il faut prévoir dans telle situation Environnemental : Les changements climatiques, la demande de produit bio, les diverses chartes de l’environnement peuvent présenter des freins au niveau de la production agricole et de la consommation de l’épicerie fine. Comment préserver le marché d’AGF ?

 

Lors de la conception de cette analyse SWOT, on s’est appuyé sur les informations collectées auprès des concurrents. Nous pouvons assurer ainsi la légitimité et la crédibilité de ces résultats.  Les éléments qui nous ont aidés à concevoir ces paramètres proviennent des études externes comme l’étude de marché, les enquêtes de satisfaction clients, l’intelligence économique, la veille technologique, etc. et aussi des études internes qui sont par ailleurs basées sur les théories et la disponibilité de partenaires

 

Cependant, on a conduit cette analyse SWOT de manière participative avec les amis, les collègues, les stagiaires  afin d’assurer l’appropriation des résultats de l’analyse.

 

Par conséquent, à la lumière de ces éléments de l’analyse SWOT, on essaie de creuser notre stratégie. Et on va discuter par la suite la stratégie Push et la stratégie Pull qui s’avèrent répondant à notre problématique.

 

• Stratégie Push

 

Théoriquement, la stratégie PUSH saisit l’utilisation à fond de la force de vente et le réseau de distribution pour pousser d’une manière active le produit jusqu’au client final, autrement dit, la stratégie « Push » vise à promouvoir  le produit vers le consommateur, à l’aide surtout des représentants commerciaux  de l’entreprise, à l’aide de la promotion et/ou en stimulant les intermédiaires de la distribution.

 

S’il faut pousser les ventes (Push) auprès des clients potentiels ou clients à fidéliser, il ne faut surtout pas omettre de tirer la demande (Pull) auprès des prospects. La stratégie « Push » a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, l’entreprise encourage son réseau de distribution en offrant de bonnes conditions d’achat (remises, ristournes…) et/ou une assistance technique (merchandising, conseil, suivi des clients, à titre d’exemples)

 

• Stratégie Pull

Nous devons savoir que la stratégie PULL convie à miser d’une manière sérieuse en publicité-consommateur afin de déployer chez ce dernier un privilège pour la marque.  La stratégie « Pull » a pour objet d’entrer en communication à l’attention du client final. La stratégie emploie particulièrement la publicité pour attirer le consommateur vers le produit. La stratégie « Pull » ambitionne à développer la vente du produit par la demande du consommateur. Face à cette nécessité, on revendique que le distributeur ne minimise pas en aucun les références des produits. Une telle politique présume de consentir de gros efforts de communication  dans le but de sensibiliser la cible. Cependant, nous n’allons pas non plus minimiser  les différentes théories qui nous enseignent la politique  de marchéage autrement appelée Mix-marketing, que nous allons discuter ci-après.

 

Section 2 : Politique de marchéage ou Marketing Mix

 

Le marketing mix, par moment interprété comme le plan de marchéage ou la politique de marchéage,  indique, au niveau d’une entreprise ou dans le cadre d’une marque, la cohérence des décisions en rapport aux 4 politiques  que sont : politique de produit, Politique de prix, Politique de distribution et de communication. Nous avons intérêt  à creuser les revers de ces politiques pour mieux maîtriser le secteur de l’épicerie fine.

Selon la théorie de Jérôme McCarthy(1960),  le plan de marchéage se fonde particulièrement  sur la règle dite des 4 P, ces quatre politiques définissent le produit au sens large et ses implications commerciales au plan. Cette théorie est largement vulgarisée par Philip Kotler[7]. En résumé ces 4 P se définissent comme suit :

• Produit : la politique de produit c’est un assortiment de l’éventail de produits: profondeur de gamme, largeur de gamme, etc..).
• Prix : la politique de prix, par exemple  le prix d’acceptabilité, le prix de rentabilité, l’écrémage ou le prix de  pénétration.
• Place : ou la politique de distribution qui détermine le choix du réseau et des canaux de distribution, la force de vente, etc. La distribution renferme aussi le Commerce électronique.
• Promotion : ou la politique de communication qui consiste aux choix du type publicité, de promotion, du marketing direct et des relations publiques.

Nous allons discuter un peu ces politiques afin de démontrer que l’entreprise prétend  tout considérer pour minimiser les erreurs d’observations.

2.1.  Politique de produit

 

Le mot produit est employé au sens générique et comprend aussi les services qui, dans la société commerciale comme la nôtre, représentent une part de plus en plus grande des offres marketing.  On peut revenir promptement  à quelques définitions du produit : Selon Ghannam Zaim, « le produit en marketing a une acceptation très large : tout bien matériel ou immatériel, à même de satisfaire un besoin » ; selon Lendrevie et Lindon « Le produit c’est tout ce que l’entreprise vend- ou propose à ses clients. Il peut s’agir de biens matériels (vêtements, aliments, etc.), de services incorporels (contrats d’assurance, programme de télévision, etc.), ou encore – et c’est le cas le plus fréquent- une combinaison des deux (hôtels, transport aérien, automobile vendus avec une garantie, etc.). Donc la notion de produit est relative à un besoin à satisfaire.  Il s’agit de maîtriser la stratégie « push » et « Pull ».

 

Quoi qu’il en soit, la formule du produit  dépend de la description technique de ses composants. Et pour notre cas, le gérant fondateur connaît bien le secteur. Il ne va pas s’aventurer dans un labyrinthe de produits a          alimentaires italiens sans en  avoir la maîtrise. L’une des sources d’idées de projet est la connaissance des performances  des produits gastronomiques italiens, le gérant va pouvoir démontrer des indicateurs objectivement vérifiables lors de la consommation, et  acheter le produit serait une action récurrente pour les consommateurs. Par ailleurs, on a étudié en profondeur l’aspect visuel extérieur dont l’emballage à l’AGF.

 

2.2.  Politique de prix

 

Il faut prendre soin lors de la fixation des prix car les erreurs d’observation peuvent foutre en l’air toute une gamme d’études, et c’est très difficile de redresser ces erreurs. La position concurrentielle du produit est touchée par cette politique de prix.   Bien que le prix n’est pas très dépendant du producteur mais une initiative de notre entreprise commerciale d’épicerie fine, nous allons toujours procéder à négocier avec ces producteurs et les transporteurs afin d’avoir une marge de manœuvre vis-à-vis de la concurrence.

 

Probablement, nous allons pratique une politique d’écrémage car nous nous référons à la définition de l’épicerie fine où l’on vend des produits rares et raffinés. Nous préférerons ventre en qualité  et non en quantité (politique de pénétration) pour garder aussi longtemps les consommateurs. En effet, nous allons essayer de garder le positionnement des marques et des articles qui nous sont référencés.

 

Nous allons démontrer plus loin dans ce document la stratégie de seuil de rentabilité au cas où les producteurs seront difficiles à négocier pour une raison ou pour une autre. Il est à signaler que les principaux facteurs influençant l’élasticité  de la demande au prix sont le degré de facilité de comparaison de prix et surtout l’originalité et le non-substitualité du produit, la puissance de la marque.

 

Mais pratiquement, l’entreprise AGF va faire en sorte que les clients attirés une fois seront attirés le plus longtemps possible, et le prix sera un paramètre négociable intelligemment.

 

2.3.  Politique de distribution

Le choix tactique d’implantation est basé tout d’abord sur la disponibilité physique du milieu, mais par rapport aux théories, on a considéré divers critères  dont les critères quantitatifs,  les critères qualitatifs classiques et enfin les critères qualitatifs spécifiques à la vente à distance.

2.3.1.  Critères quantitatifs :

• Taux de DN ou taux de distribution numérique : C’est le pourcentage des magasins détenteurs de la marque de façon habituelle. Et lors de l’enquête dans le cadre de l’étude de marché, de la concurrence, on a surveillé ce taux DN, et on a pris note ;
• Taux de DV ou taux de distribution valeur : c’est la proportion du chiffre d’affaires total de la famille de produits concernés réalisé par les magasins qui s’intéressent aux articles et aux  marque respectives que notre entreprise intègre dans ses programmes de vente. Ce taux forme une indication du potentiel de vente des magasins concurrents qui détiennent les marques. L’entreprise dispose de toutes les informations y afférentes afin de programmer les quantités à commander et les marques à spéculer.
• Le chiffre d’affaires prévisionnel, que nous allons discuter dans le chapitre 1, de la troisième partie (Faisabilité financière et états financiers). En tout cas, le chiffre d’affaires prévisionnel sera  fonction des ventes prévues, et les ventes prévues sont relatives aux résultats  de l’étude de la concurrence, l’étude de marché.

2.3.2 Critères qualitatifs classiques

 

• Quand on parle de situation géographique : l’entreprise a décidé de réaliser le projet après avoir trouvé et pu s’installé près des pôles d’attraction de Paris, avec les rues piétonnières, l’accès aisé, les possibilités de parking.
• Quand il s’agit de l’image du point de vente de l’entreprise : lorsque le point de vente sera ouvert, l’entreprise s’assure que les consommateurs correspondent bien à ceux visés et qu’ils sont satisfaits des articles exposés. Il est prévu de faire recours à un baromètre d’image une fois opérationnelle.
• Quand on discute du niveau de service : l’entreprise se soucie des services antérieurs à l’achat, des services postérieurs à l’achat ainsi que les services annexes. Des stagiaires vont améliorer sur terrain leur savoir avant  de signer un contrat de travail.

 

2.3.3.  Critères qualitatifs spécifiques à la vente à distance

 

Il est déjà programmé que l’entreprise aille faire la vente à distance  ou e-commerce. Nous  somme conscient que la vente à distance  est définie par l’interaction  et la complémentarité des trois acteurs très importants du marché qu’il faut prendre en compte dans le management : les moteurs de recherches, les comparateurs de prix et les sites de ventes aux enchères. On a déjà contacté la Fédération e–commerce et vente à distance (FEVAD) pour mieux maîtriser les segmentations.  Cependant, il est nécessaire de porter à la connaissance du public que l’entreprise est en connaissance des critères spécifiques à la vente à distance relativement aux clients, entre autres :

 

• Exigence du consommateur de pouvoir s’informer de manière constante dans le temps.
• Nécessité du consommateur d’une économie de temps.
• Besoin de discrétion exigé par le consommateur.
• Envie du consommateur d’avoir accès à des produits non disponibles hors ligne.
• Nécessité du consommateur d’une facilité de comparer les prix et les produits.
• Exigence du client en ce qui concerne la sécurité du paiement et de la livraison des articles commandés
• Besoin du client d’une facilité du processus d’achat en maîtrisant les règlementations en vigueur.

 

2.3.4. Circuit de distribution

 

Théoriquement, un circuit de distribution est le groupe de canaux déterminés par un même trajet suivi entre participants à l’activité de distribution pour un article (ou éventuellement un service) qui fait passer un produit de son état de production à son état de consommation. L’entreprise AGF choisit le  plus court circuit de distribution. Les équipes de terrain qui négocient les produits, les prix, les qualités auprès des fournisseurs, idéalement les producteurs,  amènent directement les articles au magasin.  Ce circuit va permettre à l’entreprise de remonter à la source en cas de défaillance de la qualité requise, ou la répétition fréquente de la commande.

 

A la suite de ces revues de littérature conjuguées avec les savoirs faire du promoteur de l’entreprise, nous allons maintenant entamer les études faisabilités techniques et organisationnelles. Il est important de rappeler les recherches sont effectuées selon les disponibilités des théories mais  on n’a pas minimisé les connaissances et les expériences du gérant, simultanément chercheur  et préparant un écrit par rapport au secteur de gastronomie italienne, et notamment sa pénétration en France.

 

 

 

 

 

 

Deuxième Partie

ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE

 

CHAPITRE I : Technique de production

 

Section 1. Produits et services

 

Il est toujours intéressant de rappeler que dans son sens premier, «Produit» signifie «résultat». Par analogie, le produit correspond de la part de son fournisseur à la promesse de décrocher une certaine conséquence économique et symétriquement, de la part de l’acquéreur à une attente de résultat. Cette promesse est traduite  par la vente d’un produit ou d’une prestation de  service, de temps à autre par une combinaison de ces deux éléments.

 

D’abord, il est important de rappeler que  notre entreprise est avant tout une entreprise commerciale, vouée à la distribution  des produits gastronomiques italiens, importés directement des producteurs italiens. Nous allons étaler dans les paragraphes subséquents les variétés  des produits mis en vente, les prestations de service y afférents  et l’hygiène.

 

• Variétés de produits

 

Au départ nous limitons nos produits à l’épicerie fine. Nous aimerions réitérer la définition qu’une bonne épicerie fine, c’est un magasin qui propose à ses clients le « nec plus ultra », « la crème de la crème », pour chacun des produits gastronomiques qu’il propose. Ensuite, l’épicerie fine est un magasin qui est capable de proposer la perle rare, le produit issu de l’origine la plus noble ou la plus difficile à trouver.

 

Il n’est pas astucieux d’arrêter dès maintenant  la liste des variétés de produits qui vont constituer notre épicerie fine. Nous sommes convaincus que  les produits vont être variés au fur à mesure de l’exigence de la clientèle. Au début nous allons proposer, outre ce que nous avons déjà énuméré plus haut :  1 Foie gras de canard et accompagnements , 2 Terrines, 3pâtés et rillettes, 4 Pâtes Cornand , 5 Cassoulets-Confits et Légumes, 6 Plats cuisinés, 7 Caviar d’Aquitaine, 8 truffes et champignons, 9 Huiles et 10 vinaigres, 11 Epices, 12 poivres, 13 moutardes, 14 chutney, 15 condiments, 16 sucres, 17 Chocolats, 18 biscuits et 19 desserts, 20 Confitures, 21 miels et 22 pâtes à tartiner, 23 Vins, 24 cidre et 25 champagne, 26 Autour de l’apéritif, , 27 Digestifs, etc.

 

La liste n’est pas exhaustive. Mais la liste est limitative aux articles, aux références que l’on a déjà étudiés minutieusement.

 

Il s’agit maintenant de parler un peu des prestations de services, au même titre que les produits gastronomiques italiens, et évidemment complémentaires à ces derniers.

 

• Prestation de services

 

Nous enchaînons la définition de l’épicerie fine en parlant de prestation de service, c’est un magasin qui sait apporter les conseils d’utilisation, le petit truc qui va faire toute la différence. Aussi, tous les produits d’épicerie fine que nous allons proposer, nous allons les sélectionner après avoir systématiquement goûtés pour s’assurer de leur qualité. Les équipes de terrain sont formées en l’occurrence.

 

Nous prétendons  aussi offrir  des séances de formation de gastronomie italienne, et nous comptons faire appel à des spécialistes et à des chevronnés en arts culinaires italiens. Nous allons simultanément démontrer comme prendre en main l’hygiène que nous allons développer ci-après.

 

• Hygiène

 

Ici nous démontrons l’hygiène des aliments et non pas l’hygiène alimentaire qui est une expression médicale au choix raisonné des aliments, donc utilisé surtout pour les règles de nutrition et de diététique. Ce qui nous préoccupe alors, c’est l’hygiène des aliments qui désigne l’ensemble des mesures et conditions nécessaires pour assurer la sécurité et  la salubrité des aliments à toutes les étapes de la chaîne alimentaire (Norme NF V 01-002).

 

L’hygiène des aliments, théoriquement, est composée  de plusieurs domaines tous aussi importants les uns que les autres, on peut en citer : l’hygiène du personnel,  l’hygiène des locaux, les conditions de stockage, de manipulation, de transport (désinfection, nettoyage, etc.). Ces théories nous mènent à observer le processus de production où l’on va parler notamment de l’organisation du service et de l’organisation de travail dans la section suivante.

 

Section 2. Processus de commercialisation

 

2.1.  Organisation interne du service

 

Nous allons nous organiser pour qu’il y ait une équipe de terrain devant assurer la qualité et la disponibilité des produits auprès des producteurs/fournisseurs directement en Italie. Puis l’équipe au magasin doit pouvoir satisfaire les questions posées  par les clients consommateurs dont nous prétendons  qu’ils soient les consommateurs finaux. Au passage, nous aimerions qu’ils vont nous servir plus tard de publicité en boule de neige, c’est-à-dire qu’ils vont eux-mêmes vulgariser la réputation de l’entreprise quant au service rendu en plus de la qualité des produits de l’épicerie fine. Une autre équipe est prévue de mettre en ligne toutes nos capacités et qu’elle organise plus tard l’acheminement des articles commandés par les clients.

 

2.2.  Organisation de travail

 

Pour concrétiser cette organisation interne,  les équipes font en sorte  que le magasin ne manque jamais d’articles susceptibles de satisfaire les clients. Par ailleurs, lors de l’étude de marché, on connaît plus ou moins en détail le comportement de la clientèle des épiceries concurrentes, on connaît  également les  habitudes des consommateurs dans les super marchés. Ces consommateurs tendent à rechercher des articles de qualité, de articles rares et distingués. A la lumière de ces observations, on va soigner autant que possible  l’approvisionnement et la gestion des stocks. En respectant bien évidemment l’hygiène des aliments.

 

2.2.1.  Approvisionnement

On se fixe dès le départ  un objectif d’augmenter la productivité en éliminant les surstocks, les ruptures et les livraisons spéciales qui semblent plus onéreuses. Cette théorie qui deviendra une pratique de l’entreprise sera confirmée dans les états financiers qui sont développés dans les sections subséquentes. Mais d’abord, Pour expliciter cette fonction approvisionnement, on adopte les principes suivants :

 

• L’équipe du magasin ou le point de vente transmet en temps réel à l’équipe de terrain qui est en contact permanent avec les fournisseurs, cette transmission concerne les ventes, les stocks et les commandes ;

 

• Par l’intervention de l’équipe de terrain, qui est composée d’ailleurs des connaisseurs expérimentés, le ou les fournisseurs accusent la réception des informations en annonçant la commande ;

 

• L’équipe de magasin ou de point de  vente la commande ;

 

• La livraison sous 8 jours et ultra-frais (U.F.) sous 1 jour est exigée ; et

 

• Le fournisseur livre uniquement les produits commandés, c’est le Crossdocking.

 

Ainsi, voici en résumé les circuits qui seront adoptés par notre entreprise :

Circuit entre le fournisseur et l’équipe de terrain de l’entreprise              Ǿ

Circuit entre l’équipe de terrain et l’équipe de magasin               Ǿ

C’est le circuit le plus court qui va pouvoir assurer la qualité des produits et l’acheminement sans risque de détérioration des produits au sens commercial du terme.  Il n’y a pas d’intermédiaire, aucun spéculateur qui risque de changer les principes.

 

2.2.2.  Stock et Gestion des stocks

 

Il n’y aura pas beaucoup de stocks d’aliments au magasin. L’objectif est de faire tourner  les articles avec un taux de rotation  maximum. L’idéal est de commander en temps réel  les besoins des consommateurs, mais la fonction vente doit faire une étude de besoin pour éviter les ruptures.

 

Section 3. Moyens de mis en œuvre

 

3.1.  Les ressources matérielles

 

L’entreprise va acquérir les matériels et outillages qui répondent  aux exigences des clients. Mais, l’immobilier va être acquis sous contrat de location-bail, sachant qu’il est actuellement très difficile de trouver  un espace au cœur de Paris pour bâtir un magasin, et encore moins pour répondre  aux caractéristiques requises.  Les ressources matérielles vont inclure les chaînes de froids pour garder au frais les produits qui en ont besoin, les étagères à affichage électronique interchangeable, les matériels informatiques, les matériels roulants pour les prospections, mais les livraisons seront assurées dans un premier temps par des transporteurs professionnels qui répondent aux exigences de l’entreprise et des consommateurs. Et surtout, on n’oublie  pas de mettre en place le site internet de l’entreprise pour les ventes en ligne.

 

3.2.  Les ressources financières

 

Nous allons développer les ressources financières dans la section relative aux états financiers. Néanmoins, il est important d’apporter  quelques informations pertinentes. Le gérant fondateur apporte 40%  des ressources de démarrage. L’entreprise compte rembourser les prêts auprès de la banque en espace de 12 mois, dont le taux d’intérêt est de 15%, capitalisé annuellement. Puis, un autre bailleur de fonds avec un taux symbolique de 5% annuel. La première année, on ne s’attend pas un résultat positif. Peut être au début de la quatrième année, l’entreprise compte contracter un autre prêt bancaire pour déployer  les activités dans d’autres point de vente, ou multiplier les articles référencés. Le niveau des ressources financières est corrélé à l’effectif des ressources humaines que nous allons discuter dans le paragraphe suivant.

 

3.3.  Les ressources humaines

 

Outre le fondateur, connaisseur en gastronomie italienne, l’entreprise recrute des équipes qui maîtrisent le marketing, la fonction vente spécifiquement adaptée aux produits italiens, la fonction achat qui doit être capable de négocier avec les fournisseurs italiens selon les exigences et la politique de l’entreprise.

 

Pour la première année, le gérant va assumer seul le pilotage de toutes les activités en formant les stagiaires qui sont les futurs employés spécialisés qui seront  recrutés à la deuxième année après un test  de performance. La première année est donc une période d’essai pour les stagiaires, une période de formation et une période de faire valoir s’ils sont motivés à assumer les responsabilités au sein de l’épicerie fine, et plus tard les ventes en ligne.

 

Nous allons voir dans le chapitre II  l’étude organisationnelle qui va  expliciter au mieux l’organisation des ressources humaines.

 

CHAPITRE Ii : Etude organisationnelle du projet

 

Section 1. Organigramme

GERANT

Responsable Administratif Et Financier

Responsable Ressources Humaines

Responsable ACHATS

Responsable  VENTES

Responsable LOGISTIQUES

Support Client Conseiller/Format°

Transports

Maintenance

Approvision-nement et C/de C

Négociateur, Testeur

Forces de ventes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Description

 

 

1.1.1 Le pilotage de la fonction Vente

 

 

Une partie très importante de l’entreprise AGF, compte tenu de ses activités et ses ambitions, la fonction vente devra être gérée avec assiduité. Le Responsable des ventes nécessite la maîtrise des outils de prévision et de rapports détaillés sur l’activité de l’entreprise. Cette maîtrise va lui permettre de piloter de la meilleure façon possible sa stratégie, aussi bien que celle de la société. Il est entouré des proches collaborateurs  qui sont chargé de conseiller les clients, de suivre les consommateurs et leur fournir les supports de technique culinaire, et puis des collaborateurs qui constituent les forces de vente, ce sont les commerciaux. Pour le responsable de ventes, il lui est actuellement  indispensable d’avoir une vue globale de l’ensemble du cycle de vente, et d’avoir la capacité matérielle et technique d’analyser les données dès la présentation du besoin, et ce, jusqu’à l’acte de vente. Cette compétence  est un véritable avantage pour la fonction vente, pour l’entreprise et surtout pour les consommateurs qui vont rester fidèles.

 

Sentir l’assiduité de ses équipes et identifier leur activité en temps réel est aussi un élément essentiel au bon fonctionnement de la force de vente d’une entreprise.  Le responsable ne doit en aucun cas garder pour lui seul les secrets de la vente. C’est un travail d’équipe.  Ce comportement va lui permettre d’être alerté au moment opportun des dépassements de  certains seuils auxquels le  premier responsable de commerce doit réagir à temps et rapidement face à un problème.

 

Le responsable de ventes doit pouvoir développer et optimiser ses activités commerciales, et pour y arriver, il lui est indispensable de se poser une série de questions et de chercher à les répondre  d’une manière exacte. Ces questions sont relatives aux objectifs financiers de l’entreprise, le niveau de vente, la performance des forces de ventes, les chiffres d’affaires par articles,  par commercial, par zone géographique, par groupe /catégorie de consommateur, les marges, la catégorisation de marges, les conditions de paiement des consommateurs, etc.

 

1.1.2 Le pilotage de la Fonction Achat

 

Nous sommes actuellement devant un contexte où la concurrence est très dure, et l’entreprise doit préserver sa marge en réalisant  des gains sur la productivité et sur les achats puisque les prix de vente sont dorénavant soumis à la loi de l’offre et de la demande. C’est ainsi que la fonction achats, contrairement au comportement d’antan, refait surface aujourd’hui  et s’impose progressivement pour devenir une des fonctions les plus importantes de l’entreprise, au même titre que la fonction vente suscitée  supra.

 

De plus, on  fait remarquer que la fonction achat attise un intérêt croissant pour l’entreprise du fait de son recentrage sur son activité commerciale. Ainsi, la participation de la fonction  achats dans la réalisation des chiffres d’affaires évolue au fur et à mesure que l’entreprise AGF se concentre sur son cœur de métier et confie à des spécialistes chacune de ses activités annexes. La fonction achat occupe au sein de l’entreprise un véritable centre de profit puisqu’elle  représente un potentiel de réduction des coûts de plus en plus important.

 

Aujourd’hui, de nouveaux concepts tels que la livraison expresse des commandes spécifiques, ou la qualité supérieure exigée sont apparus et ont obligé les entreprises à faire preuve de la plus grande rigueur dans les choix de leurs fournisseurs réguliers, solvables, honnêtes qui pourront satisfaire les consommateurs continuellement.

 

1.1.3 Le pilotage de la fonction Logistique

 

A l’instar des grandes entreprises, la fonction logistique de l’entreprise AGF concerne la maîtrise globale des flux de produits, des déplacements des personnels, de la collecte et vulgarisation  d’informations en vue de la satisfaction des besoins des consommateurs aux meilleures conditions économiques et pour un niveau de service déterminé. Le but principal de la fonction logistique  dans notre entreprise est d’optimiser les sous-systèmes logistiques  distribution/transport et maintenance des matériels (Roulants, informatiques, techniques, etc.).

 

La fonction logistique doit travailler de concert  avec tous les services de l’entreprise  aussi bien au magasin,  sur terrain qu’au niveau des fournisseurs et pendant les transports des articles.

Section 2. Gestion du personnel

 

Au début, du moins pendant la première année d’exercice, le gérant fondateur et son épouse vont s’occuper de toutes les prestations,  aidés par des stagiaires non rémunérés, en formation et seulement indemnisés. Mais, il est prévu qu’au plus tard à la troisième année, tel qu’il est mentionné dans les états financiers, on va intégrer les stagiaires qui ont fait preuves de capacité aussi bien au magasin que sur le terrain lors de la recherche des articles « rares ».

 

En effet, théoriquement, la gestion du personnel est le rassemblement d’actions qui tentent à administrer les technicités et les déterminations des individus dans le but d’aider à la réalisation de la mission, de la stratégie et des objectifs de l’entreprise. En résumé, cette théorie de la gestion du personnel indique que l’entreprise doit avoir les bonnes personnes au bon moment.

 

L’entreprise se fixe deux principaux objectifs dans le cadre de la gestion du personnel dont (i)  les objectifs fonctionnels qui visent à attirer des employés qualifiés, à garder et intégrer les stagiaires productifs, à accroître leur motivation et à faire pleine utilisation de leur compétence ; (ii) les objectifs organisationnels  de la gestion du personnel, qui visent à accroître la productivité du travail, à améliorer la qualité de vie au travail et à respecter le cadre juridique. Nous allons résumer ci-après nos  stratégies de recrutement, de formation, de motivation et de rémunération de nos personnels.

 

2.1. Le recrutement et la formation

 

Notre entreprise doit tout d’abord établir un plan de recrutement sachant qu’il ne faut  pas recruter en même temps et dès le début tous les personnels.  Après l’évaluation des besoins en personnel pour une qualification donnée, à une échéance fixée, on indique les effectifs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, les postes à pourvoir en fonction de l’évolution des activités, de l’évolution de la taille et de la répartition spatiale. Ce qui est prioritaire au début c’est la disponibilité des responsables d’achat, de logistique et de vente sans qu’il y ait  encore des effectifs qui risquent de gonfler le budget  de fonctionnement, notamment la  masse salariale.

Au début, à la suite de la formation et des tests  des stagiaires, il s’agit de choisir le contrat de travail CDD, et pour certains postes à temps partiel. Par ailleurs  ce type de contrat est déjà très réglementé.

 

L’essai professionnel est un choix qui s’avère nécessaire sachant la délicatesse du secteur épicerie fine qui exige qualité et savoir-faire. Si l’individu dispose des potentiels mais qu’on a besoin de développer ses savoir-faire,  on va lui organiser une formation ou un recyclage avant le contrat définitif, outre l’encadrement continu.  Le test professionnel doit répondre à deux conditions : (i)  il doit être de courte durée ; et le candidat qui passe le test ne doit pas être placé dans une situation réelle d’emploi.  Si ce test semble concluant, il ne sera pas compté comme du temps de travail, et ne devrait, dès lors, pas être rémunéré. Toutefois, l’entreprise peut prévoir, en cas d’essai professionnel, le versement d’une rémunération qui est alors soumise à cotisations sociales.

 

Le recyclage sera axé principalement aux matières techniques de ventes, achats, approvisionnements, langues de travail, comportemental et surtout recyclage en matière d’épicerie fine et plus spécifiquement relatives aux produits gastronomiques.

 

2.2. La motivation

 

Le service de la gestion du personnel ou le  responsable des ressources humaines,  a un rôle de plus en plus important dans les entreprises d’aujourd’hui. Le responsable des ressources humaines envisage et dirige l’évolution de changement dans une organisation. Il est en contact permanent avec les stagiaires, les employés et organise des dispositifs de valorisation des ressources humaines, il surveille la gestion administrative et il participe puis  conseille aux différentes stratégies d’affaires. Ainsi pour motiver le personnel au sein de l’entreprise, il s’agirait de gérer la carrière du personnel qui évolue socialement autant que l’entreprise évolue économiquement.

 

2.3. La rémunération

L’entreprise est consciente que le Smic, ou salaire minimum de croissance est le salaire horaire en dessous duquel il est interdit de rémunérer un salarié. A titre d’information, au 1er juillet 2012, le Smic horaire brut s’élève à 9,40 euros. Sur une base de 35 heures, le Smic mensuel s’élève à 1425,67 euros[8].

 

Ce Smic inclut un salaire de base dont est compris :

• Les avantages en nature.
• Les compensations pour réduction d’horaire.
• Les majorations diverses ayant de fiat d’un complément de salaire.
• Les pourboires.
• Les primes au rendement, de production ou de productivité.
• Les primes de fin d’année pour le mois où elles sont versées.
• Les primes de vacances pour le mois où elles sont versées.
• Les primes de polyvalence.

 

Ces chiffres nous servent de références, mais la masse salariale  adoptée sera incluse dans l’analyse financière ci-après. Cette note est nécessaire pour démontrer que l’entreprise suit les règlementations en vigueur.

 

A la lumière  de ces informations, de ces tendances politiques de gestion de l’entreprise, nous allons observer l’étude de faisabilité financière incluant  les investissements, les fonds de roulement, le plan de financement, les divers états financiers.

 

 

Troisième Partie

Etude de faisabilite financiere

 

CHAPITRE I : FAISABILITe financiere du projet

 

Section 1. Coût des investissements

 

1.1. Classification comptable des immobilisations

 

 

Nous n’allons pas nous enfoncer dans les détails de gestion des comptes d’immobilisations comme il doit se faire en comptabilité et selon les normes du plan comptable en vigueur. Clairement, Il s’agit ici de rappeler que l’on ne va pas construire un bâtiment  car l’entreprise va se limiter à engager un contrat de location à long terme. Les immobilisations corporelles à monter sont les mobiliers et les matériels nécessaires pour le stockage de certains produits. Spécifiquement, on aura besoin d’une installation générale conforme à l’épicerie fine envisagée, puis les matériels de bureau et informatiques, les matériels de transport de tous genres de diverses capacités.

 

En tout cas, l’entreprise admet que les immobilisations font partie des opérations d’investissement, c’est à dire les opérations concernant les emplois en biens matériels, valeurs et titres destinés à rester durablement dans l’entreprise. Au début, l’entreprise ne procède pas à l’immobilisation incorporelle, sauf les frais de premier établissement (Prospection, publicité). Et pour cause, les techniques relatives aux recherches et développements sont pour le moment dans la compétence du gérant promoteur. Mais, il s’agit de prévoir cet investissement lorsqu’un logiciel devra être mise en place plus tard, dépendant de la prospérité et de l’épanouissement dans l’espace et dans le temps.

 

1.2. Estimation des immobilisations

 

Les éléments que nous allons montrer par la suite concernent notamment le  démarrage de l’entreprise. On va insérer au fur à mesure des activités les comptes nécessaires et relatifs aux activités. En effet, voici les comptes qui nous semblent prioritaire pour ce démarrage :

 

Cpt 20. Immobilisation incorporelle

2011. Frais de constitution

2012.1.  Frais  de prospection

2012.2. Frais de publicité

206. Droit au bail

 

Cpt 21. Immobilisation corporelle

218. Autres immobilisation corporelles
219. Installations générales, agencements, aménagements divers
220. Matériel de transport
221. Matériel de bureau et matériel informatique
222. Mobilier

 

1.3. Fonds de roulement initial (FRI)

 

L’entreprise est amenée à engager des dépenses, qui ne seront récupérées que lors de l’encaissement des ventes ou des prestations. Sachant que l’activité de notre entreprise consiste à vendre des marchandises, nous devrons acquérir un stock minimum, avant même de commencer à fonctionner. Dans ce cas, nous avons besoin d’un fonds de roulement (BFR) que nous allons affecter spécifiquement aux :

6132. Location immobilière
6133. Publicité, publications, relations publiques
6134. Déplacements, missions, réceptions
6135. Rémunération du personnel
6136. Fournisseur, Effet à payer

 

Nous avons choisi de mettre en exergue ces postes de dépenses en prévoyant que la récupération pourrait dépasser les douze premiers mois d’activités, c’est-à-dire les encaissements ne peuvent commencer qu’à partir de la deuxième année d’exercice. Pour l’entreprise, c’est la règle de prudences.

 

Section 2. Plan de financement et Détermination du montant de financement  initial

Besoins durables (en Millier d’euros)	Ressources durables (en Millier d’Euros)
Immobilisation incorporelle Frais de constitution …….                       25 Frais de prospection……..                       35 Frais de publicité ………..                       28 Droit au bail ……………..                      15,9 Total  I.I. ………………..                     103,9	Capital social …………….               1 550
Investissement Agencement des locaux ……               225 Matériel de transport ………                579 Matériel de bureau …………               137,5 Matériel informatique ……..                   97,5 Mobilier de bureau ………..                   75 Outillage …………………..                   50 Total Investissement : ….           1 164	Capitaux empruntés à moyen ou long terme …….            3 597,9
Besoin en fonds de roulement Charge locative immobilière ….          900 Publicité, etc.  …………………          180 Déplacement, mission, etc. ……           300 Fournisseur : Effet à payer ……         2 500 Total BFR …………………         3 880
Total besoins …………………         5 147,9	Total ressources …………               5 147,9

 

D’abord, Il est prévu que pour les ventes au niveau du magasin, on  ne va pas accorder des achats à crédit, pendant la première année. Pour la  simple raison que l’on ignore encore lesquels des consommateurs sont les clients solvables et qui vont rester fidèles à l’entreprise. Donc, la première année sera un peu « dure » pour l’entreprise au sens « rentrée d’argent » relative  au nombre de consommateurs. Il est à rappeler que Paris est déjà abondée de produits gastronomiques italiens, malgré les études préalables qui informent que l’offre  est encore inférieure à la demande. La probabilité de vente est très positive, mais la couverture financière est encore impossible à estimer.

 

Pour ce qui concerne le stock minium au magasin : il s’agit de représenter tous les articles qui ont été  identifiés lors de l’étude de marché, dont certains sont déjà annoncés supra.

On prévoit aussi les fournitures et les autres besoins administratifs pour éviter les ruptures dès la première année d’exercice.

On prévoit également de régler autant que possible les fournisseurs, au plus 30 jours après la livraison effective sachant la spécificité de la commande qui risque d’être ignorée par les fournisseurs en cas d’irrégularité.

 

Ainsi pour s’assurer de la prospérité de l’entreprise L’AFFAIRE GASTRONOMIE FINE (AGF), nous allons établir le plan de financement à 3 ans. A partir du plan de financement à 3 ans, qui va quand simultanément servir  de tableau de bord et d’objectif, l’entreprise AGF va concentrer ses efforts sur touts les plans : qualité, publicité, vente, marketing, achat, logistique, avec le leitmotiv « avec un minium de dépense, réaliser le maximum d’avantages ».

 

 

PLAN DE FINANCEMENT A 3 ANS (En Millier d’Euros)
	1ère année	2ème année	3ème année
BESOINS (durables)
Frais d’établissement
Frais d’enregistrement	25	0	0
Publicité au démarrage	28	0	0
Droit d’entrée franchise			15
Immobilisations incorporelles
Brevet, licences		12,5	0
Création site internet		22	0
Logiciel		15	7,5
Droit au bail	15,9	0	0
Frais de Prospection	35	145	275
Immobilisations corporelles
Travaux / aménagements	225	22,5	27,5
Véhicule	579	0	0
Mobilier	75	0	0
Matériel de Bureau	137,5	3,6	7,2
Matériel informatique	97,5	1,5	3
Outillage	50	0	4,5
Immobilisations financières
Loyers versés en garantie	900	900	900
Garanties professionnelles	100	350	450
(ex : agent immobilier, transporteur)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Constitution	2 880	2 880	2 880
Accroissement		576	1152
Remboursement (emprunts à moyen et long terme)
Prêt bancaire		201,1	201,1
Autres prêts		131,3	131,3
Rémunération exploitant individuel		36	72
TOTAL DES BESOINS	5 147,9	5264,1	6061,3
RESSOURCES (durables)
Capitaux propres
Capital	1 550	1 550	1 550
Comptes courants d’associés			520
Capacité d’Autofinancement (CAF)		448,6	958,2
Capitaux empruntés (emprunts à moyen et long terme)
Prêt bancaire	2097,9	1896,8	1695,7
Autres prêts	1500	1368,7	1337,4
TOTAL DES RESSOURCES	5147,9	5264,1	6061,3

 

A titre d’information, l’entreprise  a bénéficié un taux annuel de 15% lors de son prêt bancaire, et un taux annuel de 5% pour les autres prêts. Le délai de remboursement est de douze (12) mois capitalisé annuellement.

 

Un léger taux de croissance de 2% du plan de financement est prévu entre la première et la 2^ème année, puis  un taux de 13% entre la 2^ème et la 3^ème année. Ces taux de croissance ne nous montrent pas immédiatement l’évolution de l’entreprise en termes d’avantages nettes. Nous allons examiner divers  états financiers pour vérifier la performance de notre entreprise.

 

CHAPITRE Ii : LES etats financiers

 

Nous allons nous limiter à démontrer les comptes de résultats prévisionnels sur 3 ans, puis le plan de trésorerie ainsi que les bilans pour apprécier les efforts à déployer.

Section 1. Les états financiers prévisionnels

• Les comptes de résultats prévisionnels (En millier d’Euros)

	Année 1	Année 2	Année 3
Ventes de marchandises	3 315,5	4 871,2	5 692,2
Marchandises stockées	750	1 258,4	1 639,7
Chiffre d’Affaires (CA)	4 065,5	6 129,6	7 331,9
Achat de marchandises	2 500	3 027,5	3 566,9
Variation de stock (+) ou (-)	0	225	335,2
Marge Brute (MB)	1 565,5	3 327,1	4 100,2
Loyers et charges locatives	900	900	900
Loyers de crédit bail	0	0	0
Entretiens et réparations	5	7,5	7,5
Fournitures	15	22,5	35
Honoraires et assurances	0	0	0
Frais de publicité	180	195	215
Frais de transport	100	387	450
Frais de déplacement	200	165	178,9
Frais de réception	100	125	150
Autres frais	0	0	0
Valeur Ajoutée (VA)	65,5	1 525,10	2 163,8
Salaires et traitements	30	300	317
Charges sociales	7,5	7,5	25
Impôts et taxes	28	39,5	40,2
Excédent Brut d’Exploitation (EBE)	0	1 160,60	1 781,6
Dotations aux amortissements	0	150	150
Dotations aux provisions	0	62,5	88,9
Résultat Brut d’Exploitation (RBE)	0	948,1	1 542,7
Produits exceptionnels	0	0	0
Charges exceptionnelles	0	0	0
Résultat Courant Avant Impôts (RCAI)	0	948,1	1 542,7
Impôts sur les bénéfices	0	287	345,6
Résultat Net (RN)	0	661,1	1 197,1
Capacité d’Autofinancement (CAF)	0	4 48,6	958,2

 

Nous avons inséré les rubriques  « Produits exceptionnels » et « Charges exceptionnelles » dans le compte de résultat sachant qu’il est probable que dans les années à venir que  l’entreprise AGF (L’Affaire Gastronomique Fine) pourrait en réaliser, comme les conseils en gastronomie, les services rendus en faveur des clients, etc.

 

La vente entre la première et la deuxième année marque une croissance  de 47%, et entre la 2^ème et la 3^ème année, cette croissance est de l’ordre de 17% malgré une croissance en montant non négligeable de l’ordre de 821.000 Euros.

 

Nous allons maintenant démontrer le plan de trésorerie pour mieux apprécier les efforts de l’entreprise.

 

1.2.  Plan de trésorerie

 

Le plan de trésorerie va nous permettre  de calculer mois par mois le solde maximum de notre  compte bancaire. Il nous permet ainsi de prévoir nos futures difficultés de trésorerie, de quantifier nos besoins de trésorerie et ainsi de mieux les anticiper.

 

Nous allons prendre soins de ne pas le prévoir sur une durée trop longue, car plus l’espace temps sera important, plus nous  rencontrerons des aléas financiers qui viendront perturber notre tableau prévisionnel. D’autre part, nous essayons de rester modestes dans les estimations de nos ventes futures, étant donné la présence d’une concurrence aux environs de nos implantations. Ce qui est à remarquer sur ce plan de trésorerie (Page suivante), c’est l’amélioration des encaissements dus aux activités propres de l’entreprise, c’est-à-dire que l’on ne prend plus en compte les emprunts bancaires.

 

Certes, à la fin de la troisième année, le solde est relativement bas par rapport  à  celui de la première et de la deuxième, mais ce solde reste toujours positif. Ce que nous recherchons ce sont les causes de cette diminution en montant.  La diminution entre la première et la deuxième année est de l’ordre de (-9%), et entre la 2^ème et la 3^ème  la diminution est à (-5%). On peut faire remarquer l’augmentation du montant de l’achat,  les taxes et impôts, ainsi que les autres charges  comme le transport des articles, les frais  de déplacement des agents de terrains, les frais de publicité, et par ailleurs, à partir de la deuxième année, il s’agit de rembourser les emprunts bancaires pendant une période de 12 mois.

 

On remarque que les soldes de la deuxième et de la troisième année  sont négatifs, respectivement (- 282 200 euros) et (- 142 420 Euros). Donc à partir de la quatrième année, l’entreprise doit faire beaucoup d’effort pour améliorer les ventes et/ou diminuer les coûts d’achat des articles importés d’Italie.

 

Nous remarquons aussi que l’entreprise n’a pas encore souscrit des assurances, pour la seule raison que la situation de trésorerie ne leu permet pas. Mais à partir de la 4^ème année, elle doit s’engager pour se faire assurer  sachant que les mouvements vont devenir de plus en plus dynamiques, et on ne sait jamais.  Voici donc en effet le plan de trésorerie sur  3 ans :

Plan de Trésorerie sur 3 ans de l’entreprise AGF (L’Affaire Gastronomie Fine)

	ANNEE 01	ANNEE 02	ANNEE 03
Encaisse au début de l’année		3498,9	3216,7
Chiffre d’affaires prévisionnel	3315,5	4871,2	5638,2
Remboursement TVA	500	605,5	713,38
Apports en capital	1550	0	0
Apports comptes courants	0	0	0
Subventions, aides	0	0	0
Emprunts bancaires	3597,9	0	0
TOTAL ENCAISSEMENTS	8963,4	5476,7	6351,58
Achats	2500	3027,5	3566,9
Investissements	1164	0	0
Loyers et charges locatives	900	900	900
Loyers de crédit bail	0	0	0
Entretien et fournitures	5	7,5	7,5
Honoraires	0	0	0
Assurances	0	0	0
Impôts et taxes	28	332	385,8
Autres charges externes (Pub, Déplacement, Transport)	580	872	993,9
Salaires	30	30	45
Charges sociales	7,5	7,5	12,5
TVA à payer	250	250	250
Remboursement d’emprunts	0	332,4	332,4
Frais financiers	0
TOTAL DECAISSEMENTS	5464,5	5758,9	6494
SOLDE DE L’ANNEE	3498,9	-282,2	-142,42
SOLDE CUMULE	3498,9	3216,7	3074,28

 

Si les efforts de l’entreprise seront axés de plus en plus  à l’amélioration des prestations, entre autres, multiplier les conseils  clients et les services  après vente, autrement dit le suivi et la fidélisation des clients, à la quatrième année, le solde ne sera plus négatif.

 

Si c’est donc le résumé des états financiers prévisionnels relatifs aux activités, aux résultats et à la trésorerie de l’entreprise,  nous allons maintenant voir les bilans.

 

1.3.  Les bilans prévisionnels

 

Un bilan comptable est un document qui synthétise à un moment donné ce que l’entreprise possède, appelé l’« actif » (terrains, immeubles, etc.) et ses ressources, appelées le « passif » (capital, réserves, crédits, etc.). Le bilan est l’un des documents composant les états financiers au même titre que  le plan de trésorerie, les comptes de résultats, etc., mais c’est l’utilisation finale qui les diffère.

Pour les petites entreprises le bilan sert surtout aux tiers (banques, administrations…) qui peuvent ainsi contrôler si l’entreprise est solvable (par une analyse des ratios ou de la trésorerie notamment) et pour évaluer les impôts et taxes dus.

Le bilan forme un tout indissociable avec le compte de résultat et les annexes (et d’autres documents selon les normes suivies) pour former les comptes annuels. En effet, le montant du résultat de l’exercice trouvé au bilan est toujours égal au montant du résultat trouvé en compte de résultat. En association avec le compte de résultat, le bilan donne aussi des informations sur la performance et la rentabilité.

Bilan d’ouverture de l’Entreprise  AGF

Actif (Utilisation des fonds)		Passif (Origine des fonds)
Actif Immobilisé :		Capitaux propres :
Immobilisations  corporelles	1164	Capital	1550
Immobilisations  incorporelles	103,9	Compter de l’exploitant
Immobilisations financières	1000	Résultats de l’exercice
Sous total Actif Immobilisé	2267,9	Réserves
Actif Circulant :		Dettes :
Stocks	2880	Emprunts (à plus d’un an)	3597,9
Crédit Clients	0	Dettes bancaires (à moins d’un an)
Disponibilités	0	Dettes fournisseurs
Sous total Actif Circulant	2880	Dettes fiscales et sociales
TOTAL ACTIF	5147,9	TOTAL PASSIF	5147,9

Sachant que notre entreprise est une entreprise commerciale, c’est à dire on vend  directement ce qu’on vient d’acheter, sans qu’il y plus de transformation, nous prévoyons de mettre en stock d’articles les 55,95% du patrimoine. Sur les 5 174.000 Euros du Bilan, on stocke les 2.880.000 Euros. C’est pour motiver les partenaires financiers que l’on utilise à bon escient les financements empruntés. Et un peu plus du capital social est affecté à l’immobilisation corporelle, ce qui marque le sérieux de l’entreprise.

 

Nous remarquons l’immobilisation incorporelle  est relativement infime par rapport à l’ensemble du bilan, car le gérant maîtrise lui-même les données, et on n’a pas trop dépensé pour les recherches et les logiciels.

 

On remarque aussi qu’il n’y a pas assez de disponibilité car tout l’argent est utilisé selon la programmation initiale.

 

Nous allons maintenant voir  le bilan prévisionnel pour l’année 02 pour voir le comportement de l’entreprise :

 

BILAN  PREVISIONNEL  ANNEE 02  d’EGF

Actif (Utilisation des fonds)		Passif (Origine des fonds)
Actif Immobilisé :		Capitaux propres :
Immobilisations  corporelles	1047	Capital	1550
Immobilisations  incorporelles	103,9	Compter de l’exploitant	520
Immobilisations financières	900	Résultats de l’exercice	802,1
Sous total Actif Immobilisé	2050,9	Réserves	481,2
Actif Circulant :		Dettes :
Stocks	4285,9	Emprunts ( à plus d’un an)	3215,5
Crédit Clients	0	Dettes bancaires ( à moins d’un an)
Disponibilités	232	Dettes fournisseurs
Sous total Actif Circulant	4517,9	Dettes fiscales et sociales
TOTAL ACTIF	6568,8	TOTAL PASSIF	6568,8

 

 

 

BILAN  PREVISIONNEL  troisieme ANNEE  d’EGF

Actif (Utilisation des fonds)		Passif (Origine des fonds)
Actif Immobilisé :		Capitaux propres :
Immobilisations  corporelles	942,3	Capital	1550
Immobilisations  incorporelles	103,9	Compter de l’exploitant	520
Immobilisations financières	810	Résultats de l’exercice	1338,1
Sous total Actif Immobilisé	1856,2	Réserves	559,1
Actif Circulant :		Dettes :
Stocks	5206,6	Emprunts (à plus d’un an)	3014,4
Crédit Clients	225	Dettes bancaires (à moins d’un an)
Disponibilités	175	Dettes fournisseurs	481,2
Sous total Actif Circulant	5606,6	Dettes fiscales et sociales
TOTAL ACTIF	7462,8	TOTAL PASSIF	7462,8

 

On remarque une somme de 520.000 Euros au compte d’exploitant, pour dire que l’exploitant fait des efforts  et apporte de financements supplémentaires pour le mieux être de l’entreprise. Alors que nous voyons dans le plan de trésorerie que la rémunération de l’exploitant individuel reste à 36.000 Euros par an. C’est à partir de la troisième année que l’on va réviser à la hausse cette rémunération et la masse salariale car l’entreprise va pouvoir recruter des employés, qui d’ores et déjà, ont passé des stages au niveau de l’entreprise.

 

CHAPITRE Iii : evaluation du projet

 

Section 1. Evaluation interne du projet : Le seuil de rentabilité

 

Le seuil de rentabilité (ou point mort) correspond au Chiffre d’Affaire pour lequel on n’a ni perte, ni bénéfice.  Pour obtenir ce seuil, il convient de reclasser les charges selon 2 catégories dont les Charges variables = « plus je produis, plus je consomme… »  et Charges fixes=Quelle que soit la production, l’Entreprise supporte les mêmes charges.

 

Les calculs qui permettent d’obtenir le seuil de rentabilité se font en 3 étapes :

1. La marge sur coût variable. (=MSCV)
2. Le taux de marge sur coût variable. (= tx MSCV)
3. Le seuil de rentabilité. (= SR)

 Les coûts variables de l’entreprise sont :

Coût d’achat des marchandises =……….. 2.500.000 Euros

Fournitures =  …………………………..       15.000 Euros

Frais de publicité = …………………….      180.000 Euros

Frais de transport = ……………………      100.000 Euros

Frais de déplacement = ………………..      200.000 Euros

Frais de réception = ……………………      100.000 Euros

Impôts et taxes = ………………………         28.000 Euros

Total Coûts Variables = ……………….  3.123.000 Euros

Les coûts fixes :

Loyer et charges locatives =……………     900.000 Euros

Entretien et réparation = ……………….         5.000 Euros

Salaire = ………………………………..       30.000 Euros

Charges sociales= ……………………..          7.500 Euros

Dotations aux amortissements= ………      150.000 Euros

Total Coûts Fixes = ………………….      1.092.500 Euros

Taux de Marge sur Coûts Variables = MSCV/ CA = 0,94

Seuil de Rentabilité = Coût fixe / Tx MSCV = 3 519,8 Euros

Récapitulatif :

• MARGE SUR COUT VARIABLE = CHIFFRE D’AFFAIRES – CHARGES VARIABLES
• TX MSCV = MSCV / C.A.
• SEUIL RENTABILITE = CF / TX MSCV = Le point mort correspondant  au CA pour lequel on n’a ni perte, ni bénéfice.

 

Section 2. Evaluation externe du projet

 

2.1. Evaluation sociale du projet

 

Lors de la première année d’exercice,  seul le gérant fondateur de l’entreprise AGF essaie de mettre sur les rails ses activités, aidé par des stagiaires qui, simultanément, apprennent le métier ou approfondissent leur savoir faire. Mais dès la deuxième année, le projet recrute au moins 20 employés, en réalisant petit à petit une marge bénéficiaire non négligeable. Donc la création d’emploi,  la satisfaction des clients, l’évolution de la fonction achat qui présente une opportunité pour les producteurs italiens, peuvent marquer la sociabilité du projet.

 

2.2. Viabilité du projet

Projet viable = Opportunité + Engagement de parties prenantes

 

L’entreprise AGF est déterminée que sont projet soit viable, il lui faut alors de susciter l’adhésion d’un nombre croissant de parties prenantes – stagiaires, partenaires, employés, clients, fournisseurs, etc. C’est cette dynamique sociale qui marque la viabilité du projet de mise en œuvre de l’épicerie fine à Paris. L’adhésion d’une nouvelle partie prenante apporte de nouvelles ressources au projet. Ces nouvelles ressources doivent permettre de définir de nouveaux objectifs, plus ambitieux que les précédents.

 

Au fait, les activités de l’entreprise EGF sont avant tout un projet entrepreneurial qui suit un processus social. Il ne s’agit pas d’avoir une grande idée pour chercher ensuite à la mettre en œuvre, mais d’organiser un processus qui fera émerger non seulement une grande idée, mais inscrira celle-ci dans la réalité. La réflexion, l’action et la recherche de parties prenantes qui s’engagent sont donc les trois axes que le gérant de l’entreprise développe vigoureusement. L’un ne peut aller sans l’autre. Les analyses sont déjà effectuées, nous allons  agir ensemble !

 

Si nous revenons à la question de départ, « Comment commercialiser les produits alimentaires italiens sur le marché français et lesquels? ». Il faut accepter  que les données soient  disponibles mais insuffisantes pour tout confirmer l’ensemble du marché de produits  gastronomiques.  L’analyse financière et la tendance peuvent, cependant, nous confirmer la viabilité des activités de l’entreprise AGF qui prétend satisfaire le maximum de clients, non seulement au magasin de l’épicerie fine, mais plus tard par correspondance lorsque le site sera opérationnel.

 

Conclusion

 

Partant des hypothèses de travail  annoncées au début de la recherche, soient : « Disponibilité des données pour l’établissement du dossier de projet », « analyse financière positive »,  « analyse SWOT avantageuse », « demande supérieure à l’offre »,   le  projet de l’entreprise AGF  va  être dirigé de façon souple afin qu’il soit possible de modifier les activités et les objectifs à tout moment.

 

Il est important de réitérer que la pénétration des produits gastronomiques italiens en France  présente des opportunités d’affaire vu la possibilité de notre entreprise de prévoir une augmentation de la trésorerie et vu les indicateurs viables qui ne sont pas par trop ambitieux.

L’évolution dans le temps et dans l’espace est bien équilibrée, et tel qu’il est annoncé supra, l’entreprise peut améliorer  ses objectifs, ses partenariats, ses personnels.

 

Le commerce en ligne n’est pas largement développé. L’entreprise est consciente que la viabilité d’un site Web relève à la fois de la gouvernance, de la mise en œuvre et du financement. Une planification rigoureuse est essentielle : il importe de faire des choix stratégiques, de prévoir les principales étapes de mise en œuvre et les ressources financières nécessaires, d’établir un processus d’évaluation et, enfin, de prévoir des solutions de rechange pour parer aux imprévus.

 

Peut-être les analyses ne sont pas suffisamment poussées, mais il est prévu de faire la liste des événements ou des situations qui pourraient nuire au succès de notre  projet et menacer le maintien des éléments essentiels. Plus tard, nous allons hiérarchiser ces risques en fonction de leur probabilité et de l’importance de leurs répercussions, et allons prévoir les mesures que nous  prendrons afin de diminuer les probabilités et d’atténuer les répercussions. Par exemple, la perte d’un stagiaire compétent et déjà formé techniquement, ou le manque de financement pour le déploiement des activités, peut être un facteur de risque élevé, alors que le besoin de la mise à niveau du matériel est davantage prévisible et peut se faire avec un moins grand risque. L’entreprise est convaincue de l’adage « en forgeant, on devient forgeron chevronné ».

 

ANNEXE

QUESTIONNAIRE GUIDE

INTERVIEW SEMI-DIRECTIVE

1. AUPRES des  PROFESSIONNELS

 

1. Depuis combien de temps exercez-vous cette profession de vente de produits alimentaires venant d’Italie ?
2. Avez-vous des succursales, des points de ventes, comment les gérer vous ? et la vente en ligne, est-ce possible pour les produits alimentaires ?
3. Comment faites vous pour retenir et/ou fidéliser les consommateurs ?
4. Comment trouvez-vous l’offre par rapport à la demande des produits gastronomiques italiens ?
5. Combien de régions en Italie sont touchées par vos achats ? vos approvisionnements ? Comment organisez-vous la négociation des achats ? des commandes spécifiques des consommateurs ?
6. Croyez-vous cette profession va durer longtemps sur le territoire français ? Comptez-vous changer de pays, ou mettre en place des représentations à l’étranger ?
7. Sans indiscrétion, vous avez combien de références actuellement ? Combien d’articles ? quel est le taux de rotation des stocks ?
8. Vous avez à peu près combien de clients fixes et réguliers ? Comment trouvent-ils le niveau de vos prix ?

 

1. AUPRES DU PUBLIC, DES CONSOMMATEURS POTENTIELS

 

1. Que pensez-vous des produits alimentaires italiens ? la qualité ? Le prix ? l’hygiène ?
2. Si vous devez choisir, lesquels des produits allez-vous prendre : français, ou italien ou autres (à préciser) ? et pouvez vous expliquer un peu ?
3. Comment trouvez-vous la disponibilité des produits gastronomiques italiens sur le marché ?
4. Que pensez-vous d’une commande de produits alimentaires en ligne ?
5. Avez-vous des suggestions pour  rendre  plus facile la pénétration des produits alimentaires italiens en France ?
6. Pouvez-vous énumérer  quelques produits gastronomiques italiens, par ordre de préférence ? par ordre de fréquence de consommation ?

 

Il est à signaler que l’interview reste  dans le secret professionnel et ne sera divulgué en aucun cas.  C’est seulement les tendances qui intéressent notre étude, et les résultats ne seront publiés qu’avec l’autorisation de l’interviewé. Merci.

BIBLIOGRAPHIE

 

Bruno Blanchet et Didier Voyenne, Le crédit inter-entreprises, Paris, Economica, 2012 (ISBN 978-2-7178-6433-5)

G.Bressy et C. Konkuyt , Management et économie des entreprises,  Chapitre 15, Editions Sirey, 2008

 

Hamid Bouchikhi, L’Art d’Entreprendre. Les Echos Editions & Pearson Paris 2008

 

Jacques Dioux et Marc Dupuis, La distribution, Pearson éduction, 2005

 

Lendrevie Lévy Lindon ,  Théorie et pratique du marketing, Mercator 7^ème edition , page 441

Lionel Bobot et Didier Voyenne, Le besoin en fonds de roulement, Paris, Economica, 2007 (ISBN 978-2-7178-5330-8)

1. Dupuis et F. Andrieu, Marketing expérientiel et performances des enseignes de distribution, 2004

Pascal Quiry et Yann Le Fur, Finance d’entreprise, Paris, Dalloz, 2011

Roland Portait, Patricia Charléty, Denis Dubois et Philippe Noubel, Les décisions financières de l’entreprise, Paris, PUF, 2004

Vincent Ydé, Créer son entreprise, édition Vuibert, Paris, Février 2009

 

www.gustodialoto.com .

 

www.siagi.eu

 

http://www.casadalmasso.com/gastronomie-italienne.php

 

http://www.entreprise-business.com/chiffres-societe/salarie-smic-horaire-mensuel

 

 

http://www.franceagrimer.fr/content/download/10061/66418/file/1Guides-Epiceries-fines.pdf

 

 

 

[1] Source : http://www.casadalmasso.com/gastronomie-italienne.php

[2] Marie de Médicis, en italien Maria de Medici, née le 26 avril 1575 à Florence et morte le 3 juillet 1642 à Cologne, est une reine de France de 1600 à 1610 par son mariage avec Henri IV.

 

[3] Massimo Montanari est professeur d’histoire médiévale à l’université de Bologne

 

[4] Alberto Capatti est professeur d’histoire de la civilisation française à l’université de Pavie.

 

[5] Source : INSEE

[6] Source :  http://www.franceagrimer.fr/content/download/10061/66418/file/1Guides-Epiceries-fines.pdf

[7] Philip Kotler, né le 27 mai 1931 à Chicago, est un professeur de stratégie marketing et de marketing international à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern, titulaire d’un doctorat honoris causa de HEC. Également conseiller, il intervient auprès de grandes entreprises internationales et donne des conférences dans le monde entier.

 

[8] Source : http://www.entreprise-business.com/chiffres-societe/salarie-smic-horaire-mensuel