COMMENT CONCILIER LA PERFORMANCE ET LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL ?

 

 

INTRODUCTION

 

Dans une situation profitable et sociale casuelle, les entreprises accomplissent des paris intra et extra complexes et de temps à autre contraires. Ainsi, la convergence des champs lexicaux de l’entreprise se poursuit depuis plusieurs années.

 

Le monde actuel est sous l’influence de l’économie imprévisible. Le milieu socio-économique actuel est le reflet des sensations et émotions de chacun. Le mal-être ou le bien-être influence la performance et la productivité de chaque homme. En effet, l’humeur agit sur  l’attitude qui a un impact sur les mouvements et la réflexion d’une personne. Cependant, une entreprise, une personne morale, est une entité génératrice de gain et de profit. Chaque actionnaire ou investisseur, et même chaque personne, est à la recherche de ces derniers mais de manière et de méthode différente. L’entreprise emploie des salariés pour lui générer des revenus. De son côté, le salarié travaille en entreprise pour subvenir à ses besoins et aussi avoir des gains.

 

La danse ininterrompue des évolutions, des permutations et des réorientations conduit les engouements organisationnels baptisés à être plus actifs et les employés, nommés à être plus compétitifs. Cette recherche de profit de performance peut-elle se concilier avec le bien-être au travail ? N’est-elle pas l’aboutissement direct du mieux vivre en société ? Dresser ces demandes équivaut à y répondre. Des ressources dissimulées sont présentes, même si elles ne sont pas encore/toujours localisées par les standards comptables ou par d’autres préceptes, moyens de mesure classique. Donc pas encore chiffrées.

 

Face à l’évolution de notre société et de notre économie, nous sommes de plus en plus à la recherche de nouveaux modèles. En effet, jouant un rôle important dans cette recherche : les changements climatiques et les problèmes environnementaux. Nous avons besoin de développer des modèles sociaux et économiques qui permettent à la fois aux sociétés de vivre tout en préservant la planète, en améliorant les conditions de vie des individus et l’harmonie sociale.

 

Dans le monde des entreprises, cela se traduit par la RSE. Tandis que le milieu économique l’appelle le développement durable. La responsabilité sociale des entreprises se développe et prend une importance très forte depuis quelques années. Toutefois, ces nouvelles tendances ne sont pas forcément simples à comprendre. Qu’est-ce que la RSE ? Quelles en sont les normes et les réglementations ? Et comment mettre en place cette démarche.

 

De son essence même, une entreprise se doit de se développer, de s’accroitre et de générer de plus en plus de revenu. Pour arriver à une telle fin, les salariés qui constituent l’engrenage            de ce mouvement perpétuel se doivent d’être à leurs aises pour être bien dans leurs têtes et être plus productifs. Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? Telle est la problématique à résoudre dans ce cas précis. Pour répondre à cette question, nous allons décrire les indices de performance d’une entreprise et de ses salariés. Par la suite, nous allons relater les impacts du bien-être au travail. Enfin, nous allons identifier la corrélation entre la performance et le bien-être au travail.

Pour rester dans le cadre de la recherche, nous n’allons pas affirmer mais vérifier les affirmations existantes et y apporter une ouverture. Les points de référence et de vue sont assez larges et vastes. Mais le cadre du milieu socio-économique va nous servir de ligne directrice afin de rester sur la bonne voie. En termes d’étude, nombreuses sont les idées qui divergent sur le domaine. Certains parlent de qualité de vie au travail, un levier de performance. D’autres disent que la performance est liée aux relations humaines au sein de l’entreprise. Nous n’allons pas trancher sur le sujet mais rester sur notre position de chercheur et donner notre avis. En outre, nous allons produire dans la suite de cet ouvrage, les fruits de nos recherches et l’expression de notre avis sur la performance et le bien-être au travail.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 1 : ETUDE THEORIQUE

 

 

CHAPITRE 1 : L’HOMME ET LE TRAVAIL

 

Ce chapitre présente en quelques pages les articles et revues scientifiques traitant le sujet du travail et son importance pour l’homme. L’impact du fait de travailler sur l’homme et sur la société est le sujet que nous allons voir en premier lieu. Pour ce faire, ce chapitre va être divisé en trois (03) sections : Le rôle du travail pour l’homme, l’homme en tant que ressource et l’épanouissement de l’homme par rapport à ces activités quotidiennes.

 

 

            Section 1 : Le rôle du travail pour l’homme

 

• Le travail

 

Au sens économique usuel, le travail est l’activité rémunérée qui permet la production de biens et services. Avec le capital, c’est un facteur de production de l’économie. Il est essentiellement fourni par des employés en échange d’un salaire. Le processus d’entrée et de sortie de l’emploi se fait par le marché du travail. Au sens le plus large, le travail correspond à toute activité humaine de production de biens et/ou de services. Le bricolage, les travaux ménagers, la toilette ou les devoirs scolaires entrent dans ce champ. Pour Henri Wallon (1879-1962), travailler c’est « contribuer par des services particuliers à l’existence de tous, afin d’assurer la sienne propre »[1]

Son étude économique fait référence à l’économie du travail, son étude sociologique correspond à la sociologie du travail, et son cadre juridique est le droit du travail. En Europe occidentale, pendant le Haut Moyen Âge, le mouvement monastique s’est fondé en grande partie sur le travail (voir Règle de saint Benoît), donnant au travail un but de fraternité du point de vue communautaire et aussi d’épanouissement dans la participation au bien commun (pensé en rapport à la création divine).

Jusqu’alors, le travail est un signe évident de servitude mais Benoît décide de le faire entrer dans l’éthique chrétienne permettant la plénitude de l’opus dei. Les moines construisent une société chrétienne autant par le travail de leurs mains que par le travail de leur esprit. À la fois centre culturel voué à l’instruction des clercs et à la diffusion des rites officiels et entreprise économique, le monastère bénédictin connaît un succès considérable encouragé par les autorités politiques qui voient dans les ordres monastiques de fidèles alliés pour pacifier et réguler la vie sociale des royaumes barbares.[2]

 

Dès sa naissance, l’homme doit s’occuper et effectuer des activités de par sa nature. C’est pour combler un certain désir de bouger, de se dépenser, de produire une chose et/ou de créer. De son instinct primitif, l’homme doit et a besoin de laisser, au minimum, une trace de son existence.

 

• La place du travail pour l’homme

 

Les employés heureux sont, pour le moment, très rares. Cependant, la faculté de pouvoir travailler, ou de faire quelque chose pour s’occuper, procure une certaine joie et gratitude à l’homme. Comme l’homme se ment à lui-même pour pouvoir survivre. Il réclame à lui-même de la reconnaissance. Le travail est pour l’homme primordial.

 

Nous parlons ici du travail au sens large du terme. Ce n’est pas seulement le fait d’aller dans une entreprise ou dans une structure loin de chez soi ou chez soi pour effectuer son travail, dirigé par des supérieurs, avec ou sans collaborateur, mais le fait d’effectuer certaines choses pour « passer le temps », éviter l’ennui, faire quelque chose qu’on n’aime ou pas. Cependant, nous le faisons quand même pour le besoin ou par nécessité ou même pour le bien d’autrui, et des fois pour suivre un standard de vie, une norme établie par la société parce qu’il le faut et que c’est utile.

 

Nul doute que nous soyons nombreux à souhaiter n’avoir pas à travailler : le travail tend à nous apparaître comme une contrainte sociale déplaisante et pénible. Il faut travailler à l’école, puis il faudra trouver un emploi pour gagner sa vie et prendre ainsi sa place dans la société, au point que la majeure partie de notre vie semble placée sous le signe du travail.

 

Or le travail est avant tout une activité impliquant de se soumettre à des règles dont on ne décide pas : il y a un savoir-faire à acquérir, des procédures et des procédés de fabrication à respecter ; en un mot, je ne peux pas faire n’importe quoi, comme bon me semble, si je veux parvenir au résultat escompté. S’adonner à un travail, c’est donc toujours se plier à des exigences qui ne dépendent nullement de notre libre arbitre, mais qui semblent au contraire venir le brider.

 

Encore faudrait-il cependant que la liberté fût bien ce que nous avons jusqu’ici présupposé qu’elle était : pouvoir faire ce qu’on désire, c’est-à-dire finalement ce qui nous plaît, sans obstacles ni limites. Telle est sans doute bien l’entente la plus ordinaire de la liberté ; mais pour commune qu’elle soit, elle demeure fortement contestable : sans doute, travailler est une nécessité sociale (et même, on pourra le montrer, une nécessité vitale) ; sans doute aussi, je ne décide pas des techniques à mettre en œuvre quand je travaille.

 

 

• La vie et le travail

 

Le travail est certes le seul moyen que l’homme ait d’assurer sa survie : si nous travaillons, c’est donc bien par nécessité, et même par une nécessité qui est naturelle avant d’être sociale. C’est alors la liberté humaine qui se trouve, semble-t-il, compromise. Pourtant, ainsi que le montre Hegel, mon humanité n’est pas un bien donné ou un bien acquis pour toujours : elle ne m’est accordée que si autrui consent à la reconnaître.

 

Ce que chacun recherche, c’est donc la reconnaissance par autrui de son humanité propre : mais la reconnaître à l’autre, lui donner ce qu’il exige, c’est par là même renoncer à avoir quelque pouvoir que ce soit sur lui ; le premier qui cède dans cette lutte à mort, le premier qui accorde à l’autre ce que celui-ci demande, renonce de lui-même à se voir accorder le statut d’être humain. Celui donc qui, par lâcheté ou par peur de mourir, cesse le combat pour la reconnaissance, celui-là est asservi : il devient l’esclave du vainqueur, qui gagne ainsi le droit d’user à sa guise de la vie du vaincu. Reconnaître la liberté de l’autre, c’est donc, nous dit Hegel, accepter d’être asservi, c’est-à-dire entrer au service de l’autre

 

Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, Yves CLOT relate dans son ouvrage : « Le travail sans l’homme », le rôle de l’homme et du travail à la vie. Voici un bref résumé de son ouvrage concernant le sujet : « Les technologies informatiques ont pu nourrir l’illusion d’un travail sans sujet ; la fragilité de systèmes techniques de plus en plus sophistiqués la dément chaque jour et rend manifeste l’investissement subjectif qui imprègne toute forme de travail. »[3]

 

Yves Clot explore cette subjectivité : le détournement informel des règles formelles, les métaphores ironiques ou sexualisées du jargon professionnel, les techniques personnelles en sont autant d’indices. Entre tâche prescrite et activité réelle, l’individu au travail produit le sens de son action en même temps qu’il recherche une efficacité malgré tout.

 

La contradiction opposant travail et liberté a été dépassée au prix, il est vrai, d’une radicale redéfinition de la liberté elle-même. Remarquons, comme le faisait déjà Kant dans l’Anthropologie, que cette liberté, la seule véritable, résulte de la contrainte : si l’homme n’y était pas contraint, et contraint nécessairement, il n’aurait jamais de lui-même la force de s’opposer aux appétits. C’est parce qu’il n’a pas le choix que l’esclave renonce à ses désirs, et cette renonciation se fait dans la douleur, ce pourquoi le travail peut nous apparaître comme une malédiction

 

 

Section 2 : L’homme-machine

 

Parmi, les ressources d’une entreprise, l’homme prend une place à part entière. L’homme-machine, la ressource la plus importante souvent négligée ou mal traitée par les dirigeants d’entreprise. Cependant, la machine, de l’automation, de l’automatisation, de l’ordinateur est prise par la presse comme sujet d’écho régulière. Surtout son rôle de créateur ou de destructeur d’emploi. Les incertitudes des clauses de travail, d’ordonnancement du travail, de la durée du travail, de la santé au travail pénètrent instantanément en sonorité avec le sujet. Mais il se procède aussi de se demander sur les suites économiques et sociables de analogues développement.

 

Ainsi, lors de la mécanisation des consortiums occidentaux au XIX^e siècle, le despotique du machinisme a pu germer pareillement la postérité de l’Homme, écartant l’activité à la main, et particulièrement l’artisanat présumé devoir disparaitre, dans le passé. À la fin du XX^e siècle, la « révolution numérique » a vu regorger des apparences cosmiques tout autour du télétravail, les authentiques instruments de correspondance devant anéantir les espaces pour faire du globe un étendu « village planétaire » (Mc Luhan). Nulle de ces reconfigurations de l’Homme au travail par l’appareil n’est absolument apparue. A l’inverse, on participe aujourd’hui à une amplification des actions et à une détérioration de ses conditions attribuables à ces transformations et à l’entrée d’authentiques dispositifs de gérance rationnalisateurs.

 

En pensée historique, la place de l’engin dans l’édifice social peut engendrer un marqueur de permutation de culture : de la « révolution industrielle » à la « révolution numérique ».

Par une autre voie, « l’humain augmenté tant adulé par les transhumanistes [n’est-il pas] avant tout un humain parfaitement adapté aux normes de compétition contemporaine et aux valeurs centrales de performance de croissance, de productivité et de compétitivité qu’il naturalise entièrement » ? [4]

 

Les hommes ne peuvent pas subsister sans travailler. En effet, la nature ne peut pas donner à l’homme tout ce dont il a besoin. Certes, la nature offre des ressources. Mais il faut quand même faire un certain travail pour les obtenir et les transformer. La nourriture ne vient pas toute seule dans la bouche, et les vêtements ne se trouvent pas tout fait dans la nature. Le travail est donc indispensable à la vie de chacun, quel que soit son niveau de vie.

 

Chaque homme a le devoir de travailler. La charité, qui est la loi du partage, ne doit pas inciter à la paresse. Un homme valide n’a pas le droit de dépendre du travail des autres. Chacun doit compter sur ses propres ressources et ses compétences pour assurer ses besoins. Tout le monde doit pouvoir apporter sa contribution et échanger le fruit de son travail avec les autres.

 

 

Section 3 : L’épuisement de l’homme

 

La prévention des risque psychosociaux et des apprentis au travail fait partie des tendances du jour en ce moment du fait que la sécurité et la santé des salariés est sources d’obligation pour l’employeur.

 

L’objectif à atteindre est de promouvoir la productivité de l’entreprise et des salariés afin de tendre vers l’immortalité, si c’est possible. Les transhumanistes en ce moment se voient promettre de vivre pour toujours dans le corps de leur choix si possible. Des conditions de travail aux comportements managériaux. La qualité, le respect des relations  et les capacités de nos gérants à nous diriger ou nous conduire à être plus productives varient d’une équipe à l’autre et d’une boite à l’autre. En effet, cela conduit suivant aux dégradations des ressources de l’entreprise dont les plus importants, mais souvent négliger ou mis de côté par les employés, sont les personnes.

 

Même si les dirigeants font ce qu’ils peuvent pour que les salariés se sentent bien : aves les locaux et l’ambiance sont assez et axez conviviaux et agréables, des réunions informelles où l’on ne parle pas d’objectifs mais de sourire est de pêche pour aller travailler tous les matins. Une mise en place du télétravail pour répondre aux nuisances des temps de transports. Des collaborateurs qui bénéficient de conférences décalées.

 

Afin d’accroitre les activités de l’entreprise, on peut aussi proposer au dirigeant des activités antistress et team building. Vu qu’être bien dans sa peau rime avec bien dans son travail et dans son état d’esprit. En plus de se rapprocher des professionnels de santé pour mieux comprendre ce qui se cache derrière les terminologies rebattues : stress, burn out, troubles psychologiques. Il faudra se mettre sur les problématiques anciennes, voir ancestrales que l’on rebaptise de qualifications estampillées des ressources humaines qui est la partie primordiale la plus négligée des entités et services de l’entreprise.

 

De l’ouvrier au dirigeant, du plus jeune au plus âgé, des femmes aux hommes, une politique managériale axée sur la standardisation des méthodes et outils de gestion des ressources, surtout humaine, n’est plus adaptée aux attentes des salariés des générations actuelles. Il faut prendre en compte tous les paramètres et les profils de chaque salarié afin de les mettre en valeur et respecter l’unicité de chaque personne. Si cette valeur est respectée, la majorité des études ont montré que chaque cas est unique est un traitement bien spécifique par rapport à chaque personne.

 

Mais il ne faut pas non plus entrer dans le domaine d’allouer trop de temps sur le cas par cas mais ne pas non plus offrir un traitement standardisé sur l’ensemble de chaque personne. Eviter l’épuisement ou tendre vers son élimination complète, peut conduire à une amélioration considérable des conditions de travail et par ricochet évoluer l’entreprise par l’augmentation des productions.

 

 

 

CHAPITRE 2 : BIEN-ETRE, RECONNAISSANCE ET LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

 

 

Dans ce chapitre nous allons voir plus en détail les notions de bien-être et de mal-être au sens du mot et leur impact sur l’homme. Ainsi que de la reconnaissance ressentie par l’homme, une personne en quête exclusive de sentiment de joie. Et des risques psychosociaux qui peuvent en découdre de ces ressentis ou sentiments dans la peau de chaque personne.

 

           

Section 1 : Le bien-être ou le mal-être

 

De plus en plus présente dans les études et le milieu du travail en elle-même, la notion de bien-être est une définition ambiguë de motivation ou de plaisir. Le mal-être du sens du mot, stress et/ou souffrance peut et se définit dans le jargon du monde professionnel et de la science traitant le sujet de burn out ou bore out, parfois même allant jusqu’au suicide.

 

Axés sur la perception du travail par la personne : le stress, le contrat psychologique, la justice organisationnelle et le changement inexprimable, au sens large du terme, forment les éléments désignant le mal-être suivant une approche individuelle.

 

Centré sur l’organisation du travail, il se manifeste sous forme de tensions de rôles, de modèle demande-contrôle, effort-récompense, psychopathologie du travail et même de la demande-ressource. Tandis que collectivement axé sur l’organisation du travail, le mal-être se caractérise par la régulation du travail, la psychodynamique du travail et la construction sociale du stress.

 

Le sentiment et l’expression du mal-être sont définis selon la perception, individuelle ou collective, et le centre de perception du travail. Son illustration et impact sur le salarié ou l’employé sera toujours négatif et celui-ci tend à s’y habituer et accepter la situation et s’éteignant petit à petit pour ne plus s’en rendre compte, du fardeau et supplice, et croire que c’est la normale du quotidien.

 

Par contre l’approche du bien-être centré sur la perception du travail sera démonique et authentique. C’est une joie de vivre et de faire qui se sent et se reflète par les actions et comportements de chacun vis-à-vis de lui-même et des collaborateurs. Un amour du travail qui tend à s’approcher des significations de l’amour de certaine nourriture, parfum ou même d’une personne. Certains modèles en parlent dans leurs études comme ceux de :

 

• Baudelot & Gollac (2003)
• Aimer son travail de Kelloway & Al (2010)
• Warr (2005)

 

Centré sur l’organisation du travail, le bien être reflète l’union et la cohésion de chaque élément formant l’ensemble des salariés. Bien en phase et complémentaire sur tous les types et champs d’action. C’est la symbiose totale, presque parfaite, du monde imparfait et égoïste. C’est la traduction physique, visible, et ressentie de l’humeur calme, douce et riche en connaissance des méthodes. Fournir plus pour donner plus et par passion de l’entraide. C’est le moyen, la manière et la finalité tant recherchés par chaque chercheur dans chaque étude. C’est la loi qui affermit le théorème de la recherche du bien-être et qui en démontre l’existence de telles études.

 

 

Section 2 : La reconnaissance

 

 

La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez les salariés. L’analyse montre qu’elle comprend quatre dimensions spécifiques. La demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail. Elle touche toutes les organisations, privées ou publiques, et toutes les professions, du bas en haut de la hiérarchie. Elle prend la forme de revendications de salaires, de statuts, mais aussi d’une demande plus générale et plus diffuse qui porte sur la personne elle-même, le « respect » et la dignité que chacun estime dus.

 

Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est à la fois individuelle et collective, quotidienne et ritualisée ; elle concerne autant la personne que le travail ; elle peut être financière ou « symbolique ». La pratique de la reconnaissance doit prendre en compte toutes ces dimensions.

 

Pour s’intégrer dans une organisation, toucher concrètement la vie des employés, des gestionnaires et des dirigeants, elle doit donc s’inscrire au sein d’une culture organisationnelle et se fondre dans les pratiques courantes de gestion des ressources humaines et d’organisation du travail.

 

L’intensité du travail de par sa quantité, de difficulté et des interruptions accroit le mal-être. Les exigences émotionnelles, généralement dues aux contrôles des émotions et la personnalité de chaque personne induit le conflit de valeur. Ce conflit conduit par enchainement les violences physiques, morales, symboliques et environnementales. Ainsi, l’articulation vie-privée et vie professionnelle va être des temps conflictuels et s’éloigner du travail.

 

L’absence de latitude décisionnelle : l’autonomie, l’intérêt et développement des compétences. L’absence de soutien social : soutien des collègues et soutien de la hiérarchie accroit en exponentielle la recherche de récompense. L’absence de reconnaissance est l’élément primordial qui provoque sa recherche. En corrélation avec le respect : une telle réclamation et quête modifiera même les perspectives de carrière de chaque personne.

 

L’analyse scientifique de la reconnaissance fait apparaître quatre dimensions principales :

 

• Reconnaître la personne : une conception existentielle. La conception humaniste et existentielle s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu et non sur l’employé. Cette reconnaissance s’adresse à Éric, Stéphanie, madame T. et non au « responsable marketing » ou à « la comptable ».

 

 

• Reconnaître les résultats : l’approche comportementale. L’approche comportementale s’intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail. Elle suppose implicitement que l’individu agisse en vue de résultats positifs qui sont le moteur de son activité. La reconnaissance au travail est donc considérée comme une récompense. Le salaire à la pièce, l’intéressement aux bénéfices, la commission, la prime sont les applications directes de cette reconnaissance instrumentale.

 

 

• Reconnaître l’effort : la perspective subjective. Les résultats ne sont pas forcément proportionnels aux efforts fournis. Dans un marché déprimé, les salariés peuvent redoubler d’efforts sans que les résultats suivent. Cette conception de la reconnaissance porte sur l’effort, l’engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l’équilibre psychique de l’individu, ses plaisirs et ses peines. Ici la reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vit surtout dans le registre du symbolique.

 

 

• Reconnaître les compétences : la perspective éthique. La perspective éthique s’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à autrui, etc. La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception éthique (qui constitue la base théorique sous-jacente à la reconnaissance de la pratique de travail) prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu’il s’agisse de l’égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

 

 

Ces quatre grandes approches de la reconnaissance peuvent être positionnées selon un schéma d’ensemble distribué de la personne jusqu’au résultat en passant par le processus de travail.

Section 3 : Les risques psychosociaux

 

 

2.3.1  Les effets du mal-être

 

 

En 1980, un psychanalyste américain, Herbert J. Freudenberger, sortait un livre sur un phénomène d’épuisement professionnel qu’il nomma burn-out. Ceci en référence à un « incendie intérieur » : comme pour un immeuble dans lequel le feu aurait pris, il peut laisser les gens vidés intérieurement mais d’apparences intactes…

 

Stress, violence externes ou internes (dont harcèlement moral) ou encore mal-être. Signes pour dépister les risques psychosociaux. La construction et l’analyse des indicateurs se situent en amont d’un diagnostic des risques psychosociaux. Ce sont les résultats de l’analyse des indicateurs qui détermineront la nécessité d’envisager ou non une évaluation approfondie de la situation (détermination du niveau de stress, des facteurs en cause, repérage des groupes à risque) et de mettre en œuvre un plan de prévention.

 

Le mal-être ou le stress permanent au travail affecte gravement une personne. Dans le détail, les victimes de cette maladie professionnelle vont s’épuiser mentalement et physiquement en essayant d’atteindre des objectifs irréalisables ou d’accomplir des tâches insurmontables. Le burn-out semble souvent survenir tout d’un coup, pourtant il est le résultat d’un processus lent, d’une tension continue durant de longs mois ou années jusqu’à l’épuisement. Personne n’est à l’abri de ce syndrome. Et pour cause, la pression est de plus en plus forte, les exigences de plus en plus poussées et le risque de se retrouver sans travail bien réel. Certains aspects de la personnalité peuvent parfois « prédisposer » au burn-out : une plus forte propension à l’anxiété ; une conscience professionnelle trop poussée ; le perfectionnisme ; le désir de plaire ; l’incapacité à déléguer… Certaines professions du milieu médical, de l’enseignement ou du social entre-autres, semblent plus exposées.

 

L’épuisement professionnel peut engendrer plusieurs troubles. Pour illustration, par rapport aux fictions qui nous sont servies à longueur de journée. La vie de tous les jours peut paraître le plus fade qui soit. Nous passons la majorité de notre temps en entreprise. Et si celui-ci nous procure en plus de l’épuisement, notre propre vie de tous les jours ne peut paraître que le plus morose qui soit.

 

Il n’y a plus de transmission du savoir. Les jeunes ont une connaissance des machines d’emblée que n’aient pas les anciens et la hiérarchie n’est plus justifiée dans la transmission du savoir. Cette absence de transmission du savoir est même inscrite dans l’organisation du temps de travail d’une vie : on rentre tard dans le travail, (28-29 ans) on en sort assez tôt (55-60) la vie au travail est très dense, il n’y a plus de place pour la période exaltante de l’apprentissage du métier, ni pour celle du maitre qui transmet. Ces deux périodes sont écrasées par la courte période où l’on travaille de manière intense.

 

 

2.3.2  Illustration des effets psychosociaux

 

 

Laissez la télévision vous guider. Regardez vos émissions préférées pour enfants. Abandonnez tout ce qu’il y a autour de vous, en allant jusqu’à laisser votre cerveau sur la table le soir. Même laissez vos proches se noyer dans de telles illusions qui n’intéressaient que vous. Ces nombreux signes font parties des illustrations les plus poignants de cet épuisement.

 

Les symptômes du burn-out sont nombreux. Le premier, et le plus facilement identifiable, est une fatigue continue, accompagnée d’épuisement mental, de déprime, de démotivation… Une baisse de l’estime de soi, un sentiment d’incompétence… mais aussi l’irritabilité ne sont pas à négliger. Attention des troubles psychosomatiques peuvent s’installer (maux de tête, de dos…) et les arrêts de travail se multiplier. Si les choses continuent ainsi, c’est la dépression qui guette…

Comment savoir si vous êtes momentanément fatigué ou si vous souffrez de burn-out ?

 

Plusieurs signes peuvent vous mettre la puce à l’oreille, notamment s’ils sont présents depuis quelque temps :

 

• Vous vous fatiguez plus facilement et avez souvent des difficultés pour vous lever le matin.

 

• Vous travaillez de plus en plus alors que votre rendement diminue constamment ;

 

• Vous avez l’impression que vos efforts sont rarement remarqués ;

 

• Vous avez une attitude plus désabusée ;

 

• Vous oubliez parfois vos rendez-vous ;

 

• Vous êtes plus irritable ;

 

• Vous voyez de moins en moins votre famille et vos amis intimes.

 

Mais bien sûr ces signes ne sont ni nécessaires, ni suffisants pour déclarer que vous souffrez de burn-out. En fait les manifestations de ce trouble varient grandement d’un individu à l’autre.

 

Pour sortir du burn-out, il est souvent indispensable de se faire aider. Une thérapie peut être d’un secours précieux. La guérison passe par un retour sur soi, afin d’évaluer ses aspirations professionnelles profondes et ses limites.

 

Ainsi, il devient possible de connaître ses domaines de prédilections et de se fixer des objectifs réalistes. Il est nécessaire également de renouer le dialogue avec autrui, réapprendre le travail d’équipe et les relations avec des collègues. Enfin, il ne faut pas oublier de s’occuper de soi et ne pas négliger son quotidien en dehors du bureau. L’important est de veiller à garder un équilibre physique et mental intact, en composant entre travail et vie privée, afin de retrouver la joie de vivre… et d’aller travailler !

 

 

CHAPITRE 3 : LA PERFORMANCE ET LA QUALITE DU TRAVAIL

 

Dans le chapitre qui suit, nous allons parler de la performance et la qualité du travail. Nous allons y relater les enjeux de la performance des salariés et la définition de la qualité en partant du concept de la performance.

 

 

Section 1 : La performance en entreprise

 

Dans le milieu des entreprises, la performance s’exprime par le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. L’atteinte des objectifs illustre son efficacité. Et elle est efficiente lorsque les moyens mis en œuvre pour cette atteinte sont minimes.

 

La mesure de la performance en entreprise nécessite plusieurs niveaux, à savoir financier, économique, social, organisationnel. La performance financière se mesure à l’aide de ratio. Avant, il en existait deux : le ROI (Return On Investment) et le ROE (Return On Equity). À présent nous utilisons aussi l’EVA (Economic Value Added). Ces ratios mesurent la rentabilité économique du capital utilisé par l’entreprise, la rentabilité des capitaux apportés par les propriétaires et la création de valeur pour l’actionnaire. Ces sont des rapports entre résultat et capitaux investis ou propres.

• Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par l’entreprise. C’est le rapport entre le résultat d’exploitation et les capitaux investis.

 

• Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l’entreprise. C’est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.

 

• L’EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l’actionnaire. C’est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

 

La performance organisationnelle : il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…

 

La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d’apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d’une entreprise. En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d’accidents de travail, les maladies professionnelles …

 

La performance sociétale : indique l’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de  performance de l’entreprise.

 

Alfred Sloan (1875-1966) :

Lorsqu’il était à la tête de General Motors, Sloan a introduit le contrôle de gestion et le tableau de bord traditionnel. Il a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite de l’entreprise.

 

Robert Kaplan (1952) et David Norton (1945)

En 1992, Kaplan et Norton ont élaboré le tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif. La méthode du TBP consiste à analyser une entreprise sous 4 axes pour obtenir des réponses à quatre questions clés :

 

1. Que faut-il apporter aux actionnaires ?
2. Que faut-il apporter aux clients ?
3. Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des clients et des actionnaires ?
4. Comment piloter le changement et l’amélioration ?

 

L’entreprise fixe ses objectifs dans ces 4 domaines. Les progrès qu’elle réalise sont alors mesurés à l’aide des indicateurs les plus pertinents en liaison avec la stratégie définie.

 

Qu’il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations essentielles au pilotage de l’entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices.

 

Section 2 : La qualité du travail

 

 

Dans cette section, nous nous retrouverons autour d’un sujet majeur qui est la qualité du travail. Comme nous le savons, nous devons faire face à des changements importants dans notre société. En effet, les progrès technologiques importants et la mondialisation croissante.

 

En ce moment, tout emploi doit être payé à sa juste valeur mais nous savons aussi qu’il ne suffit malheureusement plus d’avoir du travail pour subvenir à ses besoins et le phénomène des travailleurs pauvres commence à prendre de l’ampleur. Qualité de travail rime avec productivité. Il est évident qu’un travailleur dans de bonnes conditions sera plus productif : Il met sa satisfaction et l’énergie qu’il en tire au service de son entreprise ; il apporte une prestation de meilleure qualité. Plus de résultats se déduit par plus de motivation. Un emploi de qualité est dans l’intérêt de l’employeur que du travailleur.

 

Nous pourrons citer que les secteurs qui ont une meilleure productivité ont tendance à offrir un accès à une formation continue à leur travailleurs. Ainsi, il est essentiel de permettre aux travailleurs d’avoir de bonnes perspectives de carrière : rémunération en progression continue, évolution de statut et distribution de nouvelle responsabilité, respect de l’égalité des chances et conciliation entre vie professionnelle et vie familiale.

 

La baisse des accidents du travail, le taux d’emploi des travailleurs âgés qui augmente ainsi que l’accès à la formation qui progresse régulièrement mènent à dire que la qualité du travail s’est améliorée.

 

 

 

Section 3 : Les enjeux de la performance des salariés

 

 

Les attentes des employés envers leur employeur changent.

 

Cette affirmation apparemment anecdotique est lourde de conséquence. Nous quittons peu à peu l’époque où l’employé aspire à passer sa carrière dans une entreprise, évoluer en son sein et couler une fin de carrière tranquille avant la sacro-sainte retraite. J’en veux pour preuve les innombrables enquêtes et statistiques qui démontrent une augmentation du turnover dans les économies développées, des taux de désengagement alarmants et ces chiffres, selon lesquels les jeunes générations rêvent de moins en moins d’aller travailler dans des (grandes) entreprises, mais de plus en plus dans des startups ou à leur compte.

 

A l’heure des bullshit jobs, du chômage qui atteint des sommets, des scandales d’entreprises, une question se pose : pourquoi travailler chez l’entreprise X plutôt que l’entreprise Y ?

 

Le salaire répondra certains. Ils n’ont pas tout à fait tort, mais pas tout à fait raison comme en attestent ces chiffres, selon lesquels 1 jeune sur 2 ne travaillerait pas pour un employeur dont il ne partage pas les valeurs. Ça peut vous sembler étrange, mais une part grandissante des salariés est en quête de sens dans son travail.

 

 

Le bien-être, source de performance

 

 

Par voie de conséquence directe, la chaîne de “contentement” observée jusque-là par les entreprises (actionnaires, clients, collaborateurs) commence à s’éroder. Elle n’est évidemment pas créatrice de sens pour l’employé.

 

Cela fait des années que les entreprises communiquent sur les initiatives en place, à des fins humanistes parfois, de communication externe et de marque employeur souvent.

Mais aujourd’hui, l’expérience employée devient un enjeu de performance pour faire venir et retenir les talents. Un enjeu économique en somme, quand on connaît la corrélation entre satisfaction au travail et performance. Et donc émerge un nouveau paradigme, porteur de plus de sens pour les salariés :

 

1. collaborateurs > 2. clients > 3. actionnaires.

 

Un salarié satisfait est un salarié performant, qui engendrera plus et de meilleures relations avec les clients et donc des résultats améliorés qui contenteront les actionnaires.

Certaines entreprises l’ont compris depuis belle lurette, et ce n’est pas un hasard si les entreprises qui traitent bien leurs salariés sont plus performantes que les autres. Mais la majorité est à la traîne sur cette tendance, et surtout ne sait pas comment aborder cette nouvelle donne.

 

 

L’expérience employé est clé

 

Le salut pour les entreprises se trouve donc dans leur capacité à être agile dans leurs initiatives et leur management. Il leur faut trouver les éléments porteurs à la fois de performance et de sens pour les employés. Et donc investir dans leurs employés, sinon plus, du moins de manière plus intelligente et souple. Le management de proximité joue un rôle prépondérant dans cette tâche, et il est également crucial que les services RH se dotent d’indicateurs fiables pour mesurer où ils doivent s’améliorer, en temps réel.

 

Enfin, et pour revenir au sujet initial, il me semble que l’utilisation d’algorithme et de l’intelligence artificielle ne doit pas être vue comme une menace par les professionnels des RH. Ils n’ont pas vocation à remplacer l’humain – ils en seraient d’ailleurs incapables – mais plutôt de l’aider à porter son regard sur les éléments qui auront un véritable impact, plutôt que de naviguer à vue. Dans cette optique, il faut prôner une utilisation de la donnée centrée sur l’humain.

 

On entend parfois que les entreprises connaissent mieux leurs clients que leurs collaborateurs. C’est en remettant l’expérience employé au centre qu’elles trouveront la voie d’une croissance pérenne et profitable… pour tous.

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE 4 : LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE (RSE)

 

 

La responsabilité sociale des entreprises est de sa dénomination la responsabilité sociétale. Sociétale pourrait désigner ce qui concerne la société, son environnement et le social. Ou seulement les relations au sein de l’entreprise. Sans pour autant considérer les relations en interne mais avec la communauté. De par ce principe, on peut aussi parler de responsabilité sociale. Pour désigner les relations salarié/employeur. La notion de partenaire social ou leur représentant. Ou tout ce qui concerne la société sans exclusion.

 

Ce concept est d’origine anglo-saxonne, en sa nomination « Compagnies Social Responsibility ». On peut le définir comme l’extension du développement durable.

 

Section 1) Les fondements de la RSE

 

La RSE a connu son propre historique dans son intégration du monde du travail. Si nous ne parlons que de sa définition, nombreux auteurs ont en conçue propre à eux, à différents niveaux.

 

• Au niveau académique, Bowen (1953) aborde la RSE comme « une obligation pour les chefs d’entreprise de garantir des pratiques qui soient compatibles avec les objectifs et les valeurs de la communauté en général ».

Caroll (1979) y a apporté un aspect pratique plus forme lequel sont constitués trois dimensions essentielles : les principes de la responsabilité, la manière dont l’entreprise met ses principes en pratique (sensibilité sociale), et les valeurs sociétales qu’elle porte.

Wartick et Cochran (1985) quant à eux, émet une approche plus spécifique de la RSE en rassemblant 3 concepts plus élargis et très précis : principes-process-politiques en ce que pour eux, le concept de la RSE est une approche microéconomique de la relation entre l’entreprise et son environnement.

Wood (1991) propose un modèle intégrant : les principes de responsabilité et les motivations sous-jacentes aux actions et aux choix ; les « pocess », les pratiques organisationnelles et les résultats occasionnés par les actions et choix réalisés par l’entreprise.

Et au final, quelques années plus tard, Allouche et ali (2004) adoptaient un comportement de responsabilité sociale : « c’est répondre à la nécessité de maximiser les objectifs de l’entreprise par l’entremise de sa rentabilité au profit toujours de l’actionnaire, mais aussi de ses autres partenaires ». 

 

• Au niveau des institutions, La Commission des Communautés Européennes a défini la RSE comme suit : « C’est un concept qui désigne l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. » ; et elle ajoute que :« Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir ».

Comment dans ce cas intégrer la RSE avec le développement durable ? La figure suivante nous illustrera la réponse à cette question

 

 

Figure 1. Les 3 piliers du développement durable

 

 

Section 1 : L’économie

La RSE est une démarche volontaire des entreprises qui peuvent décider d’en faire une politique de développement durable de leurs activités. Se faisant, elles décident d’aller au-delà des obligations légales. Des référentiels et des conventions encadrent ces pratiques (OIT, OCDE). La norme ISO 26 000 est le cadre de référence. En effet, ISO 26000 définit 7 principes de la RSE :

1. Redevabilité

Répondre de ses impacts sur la société, l’économie et l’environnement

2. Transparence

Assurer la transparence des décisions et des activités lorsque celles-ci ont une incidence sur la société et l’environnement

3. Comportement éthique

Fonder le comportement sur les valeurs de l’honnêteté, de l’équité et de l’intégrité

4. Reconnaissance des intérêts des parties prenantes

Reconnaître et prendre en considération les intérêts des parties prenantes et y répondre.

5. Respect du principe de légalité

Accepter la primauté du droit : aucun individu ou organisation n’est au-dessus des lois ; les pouvoirs publics y sont également soumis.

6. Prise en compte des normes internationales de comportement

Prendre en considération les normes internationales de comportement tout en respectant le principe de légalité. Activités qui ne seraient pas en cohérence avec les normes internationales de comportement.

7. Respect des droits de l’Homme

Accepter l’importance et l’universalité des droits de l’homme.

 

En France le principe 7 est inclus dans le bloc de constitutionnalité (Conseil Constitutionnel, « Liberté d’association » du 16 juillet 1971 : le préambule de la Constitution de la Cinquième République française est un texte d’introduction à la Constitution française. Sa portée juridique réside principalement dans des renvois à la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1789, au préambule de la Constitution du 27 octobre 1946 et, depuis 2005, à la Charte de l’environnement, intégrant ainsi ces textes au bloc de constitutionnalité).

Il n’est pas possible de prouver la sortie de l’entreprise, car elle n’est pas destinataire du statut BAE-ECS Sortie qui sert de preuve. Il faut utiliser des preuves alternatives sous peine de ne pouvoir prouver cette sortie à l’administration fiscale et de devoir de payer la TVA correspondante majorée d’une amende de 5%. L’apurement des documents douaniers s’inscrit pleinement dans la majorité des principes de la RSE notamment par les mécanismes indispensables de coopération entre les parties prenantes. L’enjeu annuel démontrable de la RSE est le montant de TVA pour lequel il n’y a pas de preuve de sortie+ amende de 5%.

Cette dernière, pas rectifiable et non contraignante, a été conçu pour s’appliquer à tous types d’organisations (entreprises, ONG, associations, collectivités locales, etc.). La grille de critères est par ailleurs large et exhaustive pour permettre de couvrir tous les impacts des entreprises quelle que soit leur taille. Sept domaines ont été définis : la gouvernance ; l’organisation (la transparence, la responsabilité de rendre compte et le dialogue avec les parties prenantes) ; les droits de l’homme ; les conditions et les relations de travail ; l’environnement ; les bonnes pratiques des affaires ; les questions relatives aux consommateurs ; l’engagement sociétal.

Section 2 : Le social

 

La dimension sociale de la RSE est la plus simple, sans doute, à identifier dans les principes qui régissent les organisations de l’économie sociale. Il faut cependant procéder à des distinctions entre ces organisations ; on aboutit alors à identifier qu’elles vont au-delà des principes de la RSE sur un certain nombre de points, mais que de façon générale on ne peut affirmer que ces organisations sont systématiquement et globalement au-delà des principes de la RSE.

Les coopératives, en particulier, sont reconnues au plan international pour fournir des garanties en matière de droits des salariés et pour gérer la main-d’œuvre conformément à la Déclaration universelle des Droits de l’homme. Amnesty International n’hésite pas à rappeler, dans le cadre de ses actions visant les firmes transnationales présentes dans les pays en voie de développement, que les principes de cette Déclaration ne sont malheureusement pas appliqués par nombre d’entre elles. Orles coopératives reçoivent, depuis plusieurs décennies, le soutien de l’OIT précisément car elles sont un gage de respect de cette Déclaration ainsi qu’un certain nombre de ses Recommandations : sur le travail décent, le travail des enfants, des prisonniers, l’écoute des salariés, etc. La Recommandation n°193, publiée en juin 2002, souligne ainsi l’importance de l’autonomie des coopératives et de statuts adaptés et estime que les Etats ont un rôle primordial pour établir un cadre juridique, institutionnel et politique approprié, leur accordant un traitement équitable par rapport aux autres formes d’entreprises (voir [Levin M. (2003)] et [Roelants B. (2003)]).

Les coopératives apparaissent là comme des organisations indépendantes visant d’abord à servir les objectifs économiques et sociaux de leurs membres. On comprend aisément à quel point ces entreprises diffèrent, sur le principe, des entreprises classiques dans lesquelles c’est l’intérêt des actionnaires qui est considéré comme le premier à être légitime. En général, dans ces entreprises classiques, les actionnaires ne sont pas salariés, et réciproquement ; lorsqu’il y a un actionnariat salarié cela reste, sauf exception, dans une proportion faible relativement à l’ensemble du capita;[5] enfin, les salariés ne sont pas, en règle générale, associés aux processus décisionnels.

Les coopératives de production (en France, les SCOP), au contraire, sont fondées sur le principe du salarié sociétaire et de sa participation aux assemblées générales à raison d’un homme, une voix. Ce seul principe va très au-delà des pratiques des entreprises classiques : le salarié est par définition partie prenante incluse dans le processus décisionnel de l’entreprise. Mieux, il est à la base d’un management participatif par lequel la base contrôle le sommet. Cet élément est absent des critères de RSE tels que, par exemple, le GRI (Global Reporting Initiative) les définit : la gouvernance interne n’y a, curieusement pas de place. Or une bonne gouvernance interne devrait assez logiquement figurer comme point important d’une responsabilité sociale de l’entreprise.

Dans la SCOP, le salarié sociétaire est donc « actionnaire » de son entreprise mais, à la différence des salariés actionnaires d’entreprises classiques, la détention de parts de la société ne peut se substituer à une forme de rémunération (par la distribution d’actions ou d’options d’achat d’actions, les stock-options), elle ne peut pas non plus servir d’épargne salariale visant, par exemple, à renforcer les pensions de retraite, elle ne peut pas, enfin, occasionner pertes ou profits.

Le salarié sociétaire peut en outre être protégé par des règles internes, comme celles présentes dans l’ensemble coopératif de Mondragón, dans le Pays basque espagnol : un cas en tous points extraordinaires, où un salarié sociétaire ne peut être licencié pour des raisons économiques : en cas de baisse de l’activité, une rémunération lui est maintenue avant de développer de nouvelles activités permettant de reprendre le travail [Prades J. (2005)].Ce principe du salarié – sociétaire présent dans les SCOP ne se retrouve pas tel quel dans les autres formes d’entreprises de l’économie sociale : hormis dans les SCIC, qui sont une extension française récente (2001) du statut de coopérative, les salariés permanents n’y sont pas nécessairement sociétaires. Leur insertion dans le processus décisionnel de l’entreprise dépend dès lors des pratiques effectives mises en place.

On retrouve néanmoins de façon générale l’idée d’une base d’adhérents ou de sociétaires qui, via les assemblées générales, le conseil d’administration et le bureau, contrôlent le sommet. Les coopératives apparaissent ainsi très avancées sur les entreprises classiques pour ce qui concerne les principes régissant l’organisation du travail, le statut des salariés et la gouvernance interne.

 

Section 3 : L’environnement

 

La norme ISO 26000 nous indique que la responsabilité sociétale des organisations est la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

 

• Contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société.
• Prend en compte les attentes des parties prenantes.
• Respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales.
• Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.

 

La RSE suppose que les entreprises intègrent dans leur stratégie des problématiques environnementales comme le changement climatique ou la raréfaction des ressources. Elle implique aussi d’aller au-delà de leurs obligations légales pour adopter des politiques de diversité et respecter les droits humains. La RSE concerne des sujets très variés dont l’importance est déterminée par le secteur de l’entreprise et son implantation géographique.

 

Le recours massif à la sous-traitance dans les pays émergents est une source de risque importante pour la crédibilité des politiques RSE des grands groupes. Pour s’assurer que les conditions de travail sont décentes chez leurs sous-traitants, ils réalisent des audits sociaux, plus particulièrement dans le secteur du textile, du jouet ou de l’électronique. Les « responsabilités en cascade » font que les entreprises qui sélectionnent leurs fournisseurs selon des critères sociaux et environnementaux peuvent avoir du mal à s’assurer que ces critères sont bien respectés chez les sous-traitants de leurs propres sous-traitants.

 

La demande de produits durables, non toxiques et fabriqués dans des conditions de travail décentes, a considérablement augmenté. Les consommateurs sont de plus en plus demandeurs de traçabilité et de transparence sur les impacts environnementaux et sociaux des produits et exercent une pression pour que les informations soient vérifiables par des tiers externes et donc crédibles. C’est ce qu’on appelle le « pouvoir du caddie ».

 

En cas de problème, les ONG peuvent appeler au boycott des produits d’une entreprise pour protester contre leurs conditions de fabrication. Elles ont par exemple attaqué des campagnes de communication qui mettaient l’accent sur les qualités vertes d’un produit qu’elles estimaient factices. C’est ce qu’on appelle du « greenwashing ».

 

Les investisseurs responsables adeptes de l’ISR recherchent des entreprises ayant un haut niveau de pratiques RSE. Ils les analysent sur des grilles sectorielles de critères ESG (pour Environnement, Social et de Gouvernance). Elles leur permettent comprendre en quoi ces entreprises limitent certains risques et savent identifier les nouvelles sources de création de valeurs.

 

Il s’agit souvent de grands investisseurs institutionnels qui, sur le plan international, ont adhéré aux Principes pour l’Investissement Responsable des Nations Unies avec ces six principes dont les signataires s’engagent à prendre en compte des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) dans l’ensemble de leur gestion.

Les ONG utilisent souvent la RSE mais plutôt dans le cadre d’actions d’interpellation, de dénonciation, voire de boycott. Elles participent aussi à des organisations de concertation, comme le Forum multipartite sur la RSE instauré par la Commission européenne ou le Grenelle de l’environnement organisé en France en 2007.

 

Sur certains sujets, les ONG environnementales produisent des contre-expertises scientifiques qui provoquent des débats et leur permettent de jouer un rôle de lanceur d’alerte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE

 

(CHOIX DE LA METHODOLOGIE – ANALYSE DES DONNEES)

 

Dans cette seconde partie de notre travail, nous allons présenter et analyser les résultats de l’enquête que nous avons menée dans le cadre de notre partie empirique.

Méthodologie

La méthodologie adoptée dans le cadre de notre enquête est l’étude quantitative. Cette dernière permet d’avoir des données et statistiques exploitables, ce qui est le but de notre investigation. En effet, nous nous sommes fixé comme objectif de déterminer la représentation que les employés se font du bien-être au travail, à travers les données quantitatives que nous utiliserons par la suite.

Les entretiens ont été menés en direct, c’est-à-dire face à face, et par mail pour les personnes indisponibles durant le créneau du 08 au 30 mai 2017.

Echantillonnage

L’entretien a été conduit auprès du site DELL Montpellier. Ce dernier emploie 580 personnes dont 300 commerciaux. L’échantillon comprend 120 individus interrogés répartis comme suit :

• 50 commerciaux issus de l’Equipe Acquisition + 4 managers dans l’équipe, gérant près de 12 commerciaux chacun
• 70 personnes dans l’équipe Ile de France + 5 managers gérant près de 14 commerciaux chacun

L’échantillon choisi est représentatif de notre population. Nous avons sélectionné les interrogés suivant

• Le sexe (homme/femme)
• L’ancienneté
• L’âge

La représentativité s’explique par le statut même des employés au sein de l’entreprise choisie. D’un côté, nous avons les réponses et ressentis des managers responsables de la mise en place des méthodes, processus et démarches relatives au bien-être au sein de l’entreprise. D’un autre côté, nous avons les commerciaux qui forment « la main d’œuvre » essentielle à la principale activité du groupe : la vente. Ces derniers sont au cœur de l’action et sont les premiers concernés par le bien-être au travail. Nous pourrons donc comparer le bien-être vu et ressenti au sein de la société par deux groupes différents mais complémentaires.

Les commerciaux du site DELL Montpellier forment notre principale cible. Le site emploie un total de 580 salariés dont 300 commerciaux. Nous avons décidé de nous focaliser uniquement sur les commerciaux car ce sont les seuls employés de l’entreprise à être en contact direct avec les clients. Cela signifie qu’ils sont plus exposés au stress contrairement aux équipes marketing, RH ou comptabilité. Les objectifs de ces équipes sont qualitatifs, elles n’ont pas de contact direct avec les clients.

Les 300 commerciaux du groupe DELL sont répartis par région : équipes Nord-est, Nord-Ouest, Sud-est, Sud-ouest, Ile de France et Acquisition. Notre choix s’est porté sur deux équipes à interroger sur les cinq :

• L’équipe Ile de France composée de 70 salariés
• L’équipe Acquisition composée de 50 personnes

Ce choix se justifie par le fait que les deux équipes sont les plus exposées au stress en comparaison aux autres régions, spécialement celle d’Ile de France. Les entreprises du groupe y sont nombreuses et les sièges sociaux s’y trouvent. L’intégralité des décisions concernant l’ensemble des entreprises du groupe en France est prise dans ces sièges sociaux. L’équipe Acquisition, quant à elle, est la seconde équipe la plus exposée au stress. Cela s’explique par son objectif unique de détecter les clients, dont ceux qui appartiennent à la concurrence ou ceux qui se sont détachés des produits de l’entreprise et qu’il faut « ramener ».

Le choix exclusif de ces deux équipes s’explique par le fait qu’elles sont les plus exposées au stress comparées aux 3 autres régions. L’équipe Ile de France est la plus exposée au stress en raison du grand nombre d’entreprises du groupe implantées dans la région. En sus, les sièges sociaux s’y trouvent également, l’intégralité des décisions concernant l’ensemble des entreprises du groupe en France y est prise. Ainsi, l’équipe est continuellement sujette à la pression. L’équipe Acquisition est la seconde équipe la plus exposée au stress de par son unique objectif voué à la détection des clients. Elle débusque les clients de la concurrence ou ceux qui ont quitté la clientèle DELL.

Les trois régions restantes ne sont pas aussi exposées au stress car elles se concentrent en majorité sur la fidélisation. Elles collaborent avec des entreprises déjà clientes de DELL et traitent en grande partie les demandes entrantes.

 

Présentation des résultats

 

L’enquête menée sur le thème du bien-être au travail a été axée sur deux catégories distinctes permettant de recueillir l’avis des personnes interrogées sur le bien-être au travail en général et sur le bien-être au sein de l’entreprise DEL.

 

1. Votre avis sur le bien-être au travail en général

 

1. Pensez-vous que le bien être des salariés est un élément essentiel pour stimuler la performance ?

 

• A cette question, l’ensemble des répondants a répondu oui, justifiant :

 

• Pour le directeur, que si les salariés ne sont pas à l’aise ils ne seront pas productifs
• Pour les managers, que le bien être des salariés est primordial au sein de toutes les entreprises.
• Pour les salariés, que le fait de se sentir bien au travail leur permet d’être productif et à l’aise. Certains expliquent également que même si par exemple le métier de commercial ne les passionnent pas et qu’ils se sentent bien au travail c’est le plus important.

2. Quels sont les éléments qui vous semblent les plus importants pour vous sentir bien au travail ? Pouvez-vous attribuez une note de 0 à 5 pour chacun des critères suivants sachant que 0 signifie que ce n’est pas du tout le critère le plus important pour vous et 5 signifie que c’est le critère le plus important pour vous ?

 

2. Votre avis sur le bien être au sein de DELL 

Sous-catégorie 2.1 L’entreprise et vous

 

Questions	Réponses du directeur	Réponses des managers	Réponses des salariés
1. Si vous avez une surcharge momentanée de travail ou une prise de décision complexe, êtes-vous aidé par votre supérieur hiérarchique (le directeur France) ?	Oui pour la prise de décision complexe en relation avec le directeur France	Oui pour la prise de décision complexe en relation avec le directeur su dite DELL Montpellier mais rare sont les fois ou je dois vraiment le rencontrer.	Oui pour la prise de décision complexe en relation avec le manager.
2. Etes-vous autonome sur les différentes missions que vous devez gérer au quotidien ?	Oui, je suis autonome mais j’applique les règles fixées par la direction.	Oui, je suis autonome mais j’applique les règles fixées par la direction.	Oui, je suis autonome.
3. Rencontrez-vous dans votre travail des moments où vous avez l’impression de ne pas pouvoir faire face ou d’être débordé ?	une fois par semaine	une fois par semaine	Chaque jour est intense, le rythme de travail est assez important tous les jours et surtout stressant car nous devons rendre compte une fois par semaine et faire remonter à notre manager les chiffres réalisés.
4. Comment évaluez-vous l’accès à la formation pour développer vos compétences en tant que directeur ?	Satisfaisant : nous avons des formations en ligne à valider en fonction du poste de chacun	Moyennement satisfaisant: nous avons des formations en ligne à valider en fonction du poste de chacun. Cependant, les formations sont assez longue et nécessite de prendre du temps en plus des horaires de travail pour valider toutes les formations. Sur certains trimestres il est difficile de valider toutes les formations sachant que nous avons des dates à respecter pour les valider. Si on dépasse la date de validation, on est relancé par le service RH et au bout de 3 relances, on est convoqué par le service RH.	Pas satisfaisant: nous avons des formations en ligne à valider tous les trimestres. Cependant, les formations sont assez longue et nécessite de prendre du temps en plus des horaires de travail pour valider toutes les formations. Sur certains trimestres il est difficile de valider toutes les formations sachant que nous avons des dates à respecter pour les valider. Si on dépasse la date de validation, on est relancé par le service RH et au bout de 3 relances, on est convoqué par le service RH.
5. Ressentez-vous une insécurité à l’emploi au sein de DELL ?	Oui, personne n’est à l’abri de partir car nous avons tous un objectif à respecter et si celui-ci n’est pas atteint, on peut être amené à quitter l’entreprise. Dans ma carrière au sein de DELL, j’ai vue beaucoup de départ de salarié car il n’avait pas atteint leur objectif.	Oui, personne n’est à l’abri de partir car nous avons tous un objectif à respecter et si celui-ci n’est pas atteint, on peut être amené à quitter l’entreprise.	Oui, personne n’est à l’abri de partir car nous avons tous un objectif à respecter et si celui-ci n’est pas atteint, on peut être amené à quitter l’entreprise.
6. Avez-vous l’intention de faire carrière au sein de DELL ?	Oui, j’ai intégré DELL il y a plus de 15 ans et je souhaiterai faire carrière et pouvoir être un jour directeur France et bien plus.	Non, j’ai intégré DELL il y a 7 ans et je souhaiterai d’ici quelques années pouvoir partir dans un autre secteur d’activité.	Non, le travail en lui-même n’est pas passionnant, puis  contrairement à ce qu’on nous a dit au départ lorsque nous avons intégré l’entreprise est bien diffèrent de la réalité. Ce qu’on nous a dit : « si le poste ne vous convient pas, vous pouvez le signaler et on vous changera de poste, on vous proposera de nouvelles opportunités… » mais en réalité si le poste ne convient pas, le salarié est libre de partir.
7. Avez-vous une marge de manœuvre pour proposer des actions innovantes au sein du site DELL Montpellier ?	Non, aucune marge de manœuvre, toutes les directives sont dictées par la direction aux Etats-Unis.	Non, aucune marge de manœuvre, toutes les directives sont dictées par la direction.	Non, aucune marge de manœuvre, toutes les directives sont dictées par la direction.
8. Comment évaluez-vous le système de récompense pour les directeurs de site DELL ?	Satisfaisant, je possède exactement les mêmes avantages que les salariés, prime si nous dépassons les objectifs atteints et avantages CE.	Satisfaisant, je possède des avantages tel que la prime si nous dépassons les objectifs atteints et avantages CE.	Moyennement Satisfaisant, je possède des avantages tel que la prime + avantages CE.
9. Dell met en place une démarche RSE ; que pensez-vous de cette démarche ?	Démarche utile. C’est une force pour une multinationale comme DELL.	Démarche utile. C’est une force pour une multinationale comme DELL.	Démarche qui est inconnue pour une grande majorité des employés.

 

Sous-catégorie 2.2 Relations avec votre manager et la direction de votre entreprise

 

1. Réponse du directeur

 

2. Réponse des managers

 

3. Réponse des salariés

 

 

Comment évaluez-vous les relations que vous entretenez avec votre responsable ?

1. Réponse du directeur

 

 

2. Réponse des managers

 

 

3. Réponse des salariés

 

Sous-catégorie 2.3 Relations avec votre équipe

 

Question	Réponse du directeur	Question	Réponse des managers	Question	Réponse des salariés
1. Comment évaluez-vous l’ambiance générale avec vos collaborateurs de travail au sein du site DELL Montpellier ?	Satisfaisant. Bonne communication avec l’ensemble des collaborateurs.	1. Comment évaluez-vous l’ambiance générale avec vos collaborateurs de travail au sein du site DELL Montpellier ?	Moyennement satisfaisante. Tout dépend des personnes. Avec certaines personnes c’est un peu plus compliqué que d’autres. Il n’est toujours simple de discuter avec tout le monde car certaines personnes préfèrent ne pas échanger.	1. Comment évaluez-vous l’ambiance générale avec vos collaborateurs de travail au sein du site DELL Montpellier ?	Moyennement satisfaisant. Une grande majorité des commerciaux nous informe que l’ambiance générale n’est pas aussi rose qu’on puisse le croire. Dell est une multinationale avec une image et une notoriété. Cependant, le relationnel et l’ambiance entre les employés n’est pas extra.
2. Faites-vous participer les managers de votre site dans la prise de décision ou bien pour le développement d’un projet ?	Non, nous ne prenons pas de décision stratégique car c’est la direction au Etats-Unis qui prend les décisions. Mais si nous devons prendre une décision important par rapport à une problématique chez un client, nous faisions appel aux spécialistes directement.	2. Faites-vous participer votre équipe dans la prise de décision ou bien pour le développement d’un projet ?	Non, nous ne prenons pas de décision stratégique car c’est la direction au Etats-Unis qui prend les décisions. Mais si nous devons prendre une décision important par rapport à une problématique chez un client, nous faisions appel aux spécialistes directement.	2. Est-ce que votre manager vous fait participer à la prise de décision ou bien pour le développement d’un projet ?	Non.       Aucune.
3. Comment évaluez-vous l’implication des managers de votre site  dans les différentes missions ?	Satisfaisant. Lorsque par exemple les objectifs sont distribués aux managers, les retours sont en général satisfaisants.	3. Comment évaluez-vous l’implication de votre équipe dans les différentes missions ?	Satisfaisant. Les équipes respectent les objectifs, ils sont impliqués.	3. Comment évaluez-vous l’implication de vos collaborateurs  dans les différentes missions ?	Moyennement Satisfaisant. Une grande majorité des commerciaux à DELL ne font pas se métier par plaisir mais par besoin.
4. Comment évaluez-vous la charge de travail des managers au sein de votre site Dell Montpellier ?	Moyennement élevé. Les managers ont pour missions de gérer leurs équipes, respecter les objectifs fixés pour chaque trimestre et surtout rendre compte.	4. Comment évaluez-vous la charge de travail de votre équipe au sein de votre site Dell Montpellier ?	Très élevé. Les commerciaux dans l’équipe acquisition et dans l’équipe île de France sont souvent très chargés.	4. Comment évaluez-vous votre charge de travail ?	Très élevé. Souvent, il faut rester un peu plus tard pour finir de traiter les demandes.
5. Ressentez-vous des tensions au sein de vos équipes (managers) ?	Non, je ne ressens pas de tensions particulières aux seins de mon équipe. Il y a des moments dans l’année qui sont un peu plus compliqué que d’autres notamment pendant les périodes de fin d’année, un moment assez difficile car nous devons clôturer tous les chiffres.	5. Ressentez-vous des tensions au sein de votre équipe ?	Non, pas de tensions particulières à soulever.	5. Ressentez-vous des tensions au sein de vos équipes ?	Oui, par moment c’est un peu compliqué car chaque commercial a un objectif diffèrent et par moment cela créer des tensions.
6. Ressentez-vous du stress au sein de vos équipes (managers) ?	Oui, en général à la fin de chaque trimestre. Les moments où il faut clôturer les chiffres.	6. Ressentez-vous du stress au sein de votre équipe ?	Oui, surtout les nouveaux commerciaux mais aussi ceux qui ont du mal à atteindre l’objectif.	6. Ressentez-vous du stress au sein de vos équipes ?	Oui, souvent car nous devons rendre compte à notre manager chaque semaine et lorsqu’on n’a pas rentré de chiffre dans la semaine c’est toujours stressant. Il y a aussi le stress provoqué par le client car souvent les clients rencontrent des dysfonctionnements (appareil qui ne fonctionne pas, délais de livraison trop long, erreur sur la commande, etc.). Pour aider le client nous devons faire appel à des équipes sur le site DELL à CASA au Maroc ou bien dans les pays de l’EST pour essayer de résoudre les problèmes et cela prend beaucoup de temps.
7. Prenez-vous du plaisir à travailler avec vos équipes (managers) ?	Oui, complètement, je prends beaucoup de plaisir à travailler avec les membres de mon équipe. Je l’ai trouve épanoui et sont investi dans les différentes missions	7. Prenez-vous du plaisir à travailler avec de votre équipe ?	Oui, complètement, je prends beaucoup de plaisir à travailler avec les membres de mon équipe. Je l’ai trouve épanoui et sont investi dans les différentes missions.	7. Prenez-vous du plaisir à travailler avec votre équipe ?	Oui, mais par moment ce n’est pas simple. Nous travaillons en open space et ce n’est pas toujours simple de pouvoir travailler tous dans un même box.
8. Organisez-vous des évènements de type team building avec vos équipes à l’extérieur du lieu de travail ?	Non	8. Organisez-vous des évènements de type team building avec de votre équipe à l’extérieur du lieu de travail ?	Oui, 2 à 3 fois dans l’année, on mange tous ensemble en dehors de l’entreprise.	8. Participez-vous à des évènements de type team building avec votre équipe à l’extérieur du lieu de travail ?	Oui, mais nous n’organisons pas assez de sortie.
9. Classez par ordre d’importance les modes de communication que vous utilisez pour communiquer avec vos équipes ?	Mail Link (même system que Skype utilisé uniquement en interne) Téléphone Réunion collectif Entretien individuel	9. Classez par ordre d’importance les modes de communication que vous utilisez pour communiquer avec vos équipes ?	Mail Link (même system que Skype utilisé uniquement en interne) Réunion collectif Entretien individuel Téléphone	9. Classez par ordre d’importance les modes de communication que vous utilisez pour communiquer avec vos collaborateurs ?	Mail Link (même system que Skype utilisé uniquement en interne) Entretien individuel Téléphone Réunion collectif

 

Sous-catégorie 2.4 Relation avec les clients et partenaires

 

 

 

Sous-catégorie 2.5 Changement au sein de votre entreprise

 

 

 

 

Sous-catégorie 2.6 Outils, espace de travail, espaces détente et loisirs

 

 

 

 

 

Que pensez-vous des espaces de détente que DELL met à votre disposition ?

 

Légende :

1 : Très satisfaisant

2 : Satisfaisant

3 : Moyennement satisfaisant

4 : Pas satisfaisant

 

 

Que pensez-vous de l’espace de restauration que DELL met à votre disposition ?

 

 

 

 

Sous-catégorie 2.7 Horaires de travail et congés au sein de l’entreprise de Dell

 

 

Question	Réponses du Directeur	Réponses des managers	Réponse des salariés
1. Quelle est votre organisation de temps de travail ?	1. Horaires fixes 35h/semaine mais je ne fais jamais 35h semaine. Je dépasse régulièrement. En moyenne 40h semaine	1. Horaires fixes 35h/semaine mais une grande majorité des managers affirme ne jamais faire 35h semaine et dépasse régulièrement les 35h.	1. Horaires fixes 35h/semaine mais une grande majorité des commerciaux affirme ne jamais faire 35h semaine et dépasse régulièrement.
2. Cette organisation vous convient-elle ?	2. Oui, parce que je n’ai pas de contrainte au niveau des horaires. Je peux commencer et finir à l’heure que je veux. C’est assez flexible.	2. Une grande majorité des managers ont répondu oui car ils ont la possibilité de pouvoir travailler de chez eux tous les vendredis.	2. Une grande majorité des commerciaux ont répondu oui. Mais ils expliquent que par moment ce n’est pas évident car ils réalisent souvent des heures de travail en plus mais s’ils souhaitent s’absenter quelques heures pour des rendez-vous personnels, ce n’est pas toujours accepté par les managers.
3. Effectuez-vous des heures de travail en plus de votre plage horaire ?	3. Oui, toutes les semaines. Je ne compte pas mes heures.	3. Oui, toutes les semaines. Les managers précisent ne pas compter les heures.	3. Oui, toutes les semaines. Les commerciaux précisent ne pas compter les heures.
4. Lorsqu’un membre de votre équipe est absent, qui est en charge du traitement des demandes de la personne absente ?	4. En général c’est un membre de l’équipe qui gère les demandes de la personne absente. Mais il se peut que ça soit aussi une personne d’une autre équipe dans le cas où il y a une surcharge de travail. Dans mon cas, c’est mon bras droit (mon assistante qui est en charge de traiter les demandes. Si je dois m’absenter du bureau, je rester joignable sur mon téléphone.	4. En général c’est un membre de l’équipe qui gère les demandes de la personne absente. Mais il se peut que ça soit aussi moi ou une personne d’une autre équipe dans le cas où il y a une surcharge de travail. Dans mon cas, si je dois m’absenter du bureau, personne ne traite mes demandes. Si je dois m’absenter plus d’une semaine, c’est un manager d’une autre équipe qui est en charge	4. En général c’est les alternants qui gère les demandes de la personne absente. Mais il se peut que ça soit aussi une personne d’une autre équipe dans le cas où il y a une surcharge de travail.
5. Pouvez-vous prendre des congés à n’importe quel moment de l’année ?	5. Non, je me dois d’être présent pendant les périodes chargées notamment en fin d’année.	5. Non, les vacances sont prises en fonction des membres de l’équipe, des autres managers mais aussi en fonction des périodes chargées dans l’année	5. Une grande majorité des salariés ont répondu NON. Les vacances sont prises en fonction des membres de l’équipe, en fonction des périodes chargées dans l’année.

 

Sous-catégorie 2.8 Résultats

 

Question	Réponses du directeur	Réponses des managers
Lorsque vous faites le bilan de ce que vous apportez dans votre entreprise et des bénéfices que vous en retirez, pensez-vous que votre travail est reconnu à sa juste valeur ?	1. Oui	1. Oui
Avez-vous constaté une amélioration quelconque depuis votre arrivé dans l’entreprise ?	2. Non pas vraiment.	2. Non pas vraiment.
De manière global, comment évaluez-vous le bien être entre votre ancienne entreprise et l’entreprise Dell ?	3. Le bien être dans mon ancienne entreprise et l’entreprise Dell est quasiment identique. C’est la même organisation. Mon ancienne entreprise : Siege social d’Orange.	3. Le bien être dans mon ancienne entreprise et l’entreprise Dell est quasiment identique. C’est la même organisation. Mon ancienne entreprise : Siege social d’Orange.
Utilisez-vous des indicateurs pour le suivi du bien-être et des performances de votre équipe ? Avez-vous des données qui justifient votre réponse ?	4. Moi personnellement non, c’est le service RH qui est en charge de ses données que je ne peux pas vous communiquer car je ne l’ai ai pas.	4. Moi personnellement non, c’est le service RH qui est en charge de ses données que je ne peux pas vous communiquer car je ne l’ai ai pas.
Evaluez-vous la satisfaction des membres de votre équipe ? Avez-vous des données qui justifient votre réponse ?	5. Oui, nous envalions une fois par an la satisfaction de nos collaborateurs. En 2015 elle est évaluée à 61% et en 2017 à 58%.	5. Oui, nous envalions une fois par an la satisfaction de nos collaborateurs. En 2015 elle est évaluée à 61% et en 2017 à 58%.
Quelles sont, à votre avis, les 2 ou 3 bonnes pratiques de Dell qui justifie la réussite ou succès dans les résultats « bien-être au travail » ?	6. Delle est proche de ses salariés et leur permet de bénéficier de divers avantages tel que des voyages à prix réduit, …	6. Delle est proche de ses salariés et leur permet de bénéficier de divers avantages tel que des voyages à prix réduit, …
Identifiez-vous des suggestions ou axes pour améliorer votre bien-être au travail ?	7. Changer le mobilier pour optimiser le confort des salariés	7. Changer le mobilier pour optimiser le confort des salariés.

 

 

 

 

 

Questions	Réponses des salariés
En tant que salarié, lorsque vous faites le bilan de ce que vous apportez dans votre entreprise et des bénéfices que vous en retirez, pensez-vous que votre travail est reconnu à sa juste valeur ?	1. Une grande majorité des salariés ont répondu non.
Avez-vous constaté une amélioration quelconque depuis votre arrivé dans l’entreprise ?	2. Une grande majorité des salariés ont répondu non.
De manière global, comment évaluez-vous le bien être entre votre ancienne entreprise et l’entreprise Dell ?	3. Une grande majorité des salariés ont répondu que le bien être est moins bien à DELL contrairement à ce l’on pourrait croire. Lorsqu’on arrive dans une enseigne pareil on imagine que tout est bien et tout est parfait. Mais la réalité est bien différente car ça reste une entreprise comme une autre avec des avantages et des inconvénients.
Identifiez-vous des suggestions ou axes pour améliorer votre bien-être au travail ?	4. Une grande majorité des salariés ont répondu :   ₋         Améliorer la communication entre les différents collaborateurs. La plus part des informations on les reçoit par mail. Pas trop de contact direct avec les collaborateurs. ₋         La quantité de travail qui provoque du stress et des tensions pour une grande majorité des salariés. Peut-être recruter et répartir les missions de manière à ne pas surcharger les commerciaux actuels. ₋         Améliorer le mobilier qui n’est pas assez confortable pour l’ensemble des salariés.

 

 

Analyse des données

 

Les résultats de notre enquête révèlent des disparités dans les réponses livrées par le directeur, les managers et les salariés. Certaines réponses sont communes quand d’autres sont entièrement différentes. Le premier sous-thème basé sur le bien-être au travail en général montre cette différence dans les réponses.

L’on s’accorde premièrement à dire que le bien-être des salariés est un élément essentiel pour stimuler la performance, un point de vue partagé par le directeur, les managers et les salariés à la fois. Pour le directeur, des salariés à l’aise assurent la productivité, un point de vue défendu par ces derniers. Du côté des managers, le bien-être représente un élément primordial tandis que chez les salariés, le oui l’emporte à l’unanimité. Certains interrogés affirment même que même si, par exemple, le métier de commercial ne les passionne pas, ils sont prêts à continuer à l’exercer tant qu’ils se sentent bien au travail.

 

ð  L’étude commence donc en affirmant l’importance du bien-être comme outil de productivité d’une entreprise, de tous les points de vue.

 

Toutefois, même si le bien-être prime au sein de DELL, les éléments relatifs au bien-être au travail ne revêtent pas le même ordre d’importance chez tous les répondants. Ici, il semble que la position exercée joue un rôle, le directeur étant moins en contact avec les employés, par exemple. La relation au travail est primordiale, elle permet de tisser des liens et accentue ainsi le bien-être des salariés de DELL. Le directeur autant que les managers et les salariés pensent que les relations au travail sont primordiales au sein de la firme. Ils lui ont donc attribué une note de 5 / 5. La nature du travail, l’éthique et les valeurs trouvent écho auprès des directeurs et managers qui semblent priser le côté humain du travail. Chez les salariés, les relations au travail s’alignent sur le même plan que la rémunération et les avantages et la sécurité de l’emploi, deux points cruciaux qui les engagent à s’attacher à une firme en particulier. Les trois intervenants, malgré leur différence de statut, sont unanimes à propos de la relation à la vie privée qui figure en dernière position des éléments qu’ils privilégient en matière de bien-être au travail.

Comme nous l’avons évoqué plus tôt, les salariés sont en contact direct avec les clients. Ils se trouvent sur le terrain, au cœur de l’action, les managers et directeurs étant plutôt en retrait, cantonnés à l’exécution d’ordres supérieurs. Ce constat se fait sentir dans leurs réponses respectives. Dans la catégorie « Votre avis sur le bien être au sein de DELL », Sous-catégorie 2.1. L’entreprise et vous, les niveaux de satisfaction diffèrent en ce qui concerne la quatrième question : « Comment évaluez-vous l’accès à la formation pour développer vos compétences en tant que directeur ? ». Le directeur et les managers se montrent satisfaits et moyennement satisfaits par ce dernier quand les salariés le trouvent « Pas satisfaisant » car associé à diverses contraintes liées notamment à la durée trop longue de la formation en ligne.

Nous avons postulé plus tôt dans ce travail qu’un employé heureux au sein de la structure qui l’emploie est gage de performance et devient une valeur sûre pour cette dernière, en restant fidèle à cette dernière. Le bien-être au travail incite donc les employés à rester longtemps au sein de ladite société. Toutefois, à la réponse à la sixième question « Avez-vous l’intention de faire carrière au sein de DELL ? », seul le directeur répond de manière positive. Les managers ne comptent pas rester, pas plus que les salariés qui se sentent lésés et trahis, le poste qu’ils occupent entrant en contradiction avec ce qu’on leur a proposé au début.

Comme nous l’avons affirmé plus tôt, la RSE est une pratique prenant en compte l’environnemental, mais également de meilleures conditions de travail des employés d’une société. Instrument du bien-être, la RSE est actuellement mise en œuvre au sein de DELL, sans que les salariés ne soient au courant, à en juger par leur réponse à la neuvième question « Dell met en place une démarche RSE ; que pensez-vous de cette démarche ? » En effet, ils affirment ne pas connaître cette démarche contrairement au directeur et aux managers qui l’assimilent à une démarche utile pouvant constituer une véritable force comme une multinationale comme DELL. Les salariés semblent donc écartés dans sa mise en place, ils devraient pourtant en être les premiers bénéficiaires.

Dans la sous-catégorie « Sous-catégorie 2.2 Relations avec votre manager et la direction de votre entreprise. », l’on se rend compte d’un manque de communication entre le sommet de la hiérarchie et la main d’œuvre au sein du site DELL Montpellier. Par contre, la hiérarchisation est bien en place, les salariés étant en contact entre eux, les managers étant en contact autant avec les directeurs que les autres managers du site et l’ensemble des salariés. Le directeur, en revanche, ne communique ni avec la direction DELL Monde basée au USA, ni avec les autres directeurs de site DELL en Europe, et encore mois avec les salariés, seulement avec des managers. Ainsi, une hiérarchie classique est visible au site DELL Montpellier, caractérisée par la position dominante du directeur qui ne communique qu’avec les managers qui transmettent ses directives aux salariés.

La communication fait partie des vecteurs de bien-être à ne pas négliger au sein d’une société. Chez DELL Montpellier, les salariés et leurs responsables communiquent très bien en matière de clarification des objectifs. Par contre, les salariés se sentent moins accompagnés quand il s’agit de les faire monter en compétence ou de réguler les conflits qui émergent entre eux. Pourtant, il s’agit de deux points cruciaux facteurs de bien-être au sein du site. Les salariés se sentent satisfaits et épanouis personnellement et professionnellement quand leurs responsables reconnaissent et valorisent leurs efforts via une promotion, par exemple. Chez DELL, ce dispositif n’est pas abouti.

En ce qui a trait aux relations avec l’équipe au sein du site DELL Montpellier, les commerciaux sur le terrain ont une fois de plus une vision différente des managers et directeur qui s’y rendent plus rarement. Dans la cinquième question relation aux tensions au sein des équipes, par exemple, le directeur et les managers n’en identifient aucune tandis que les salariés rapportent des tensions liées à la disparité des objectifs assignés à chacun d’entre eux. Rien qu’à la première question dans cette sous-catégorie, l’on voit que l’ambiance générale au sein du site n’est pas plaisante pour les salariés qui dénoncent un relationnel et une ambiance peu attractifs entre eux. Le directeur reste le seul à trouver l’ambiance satisfaisante.

Puisque les commerciaux côtoient directement les clients, leur réponse à la question « Comment évaluez-vous la relation que vous entretenez avec vos clients ? » montre une réalité non perçue par le directeur et les managers. Le directeur se félicite du fait que les clients sont généralement satisfaits, il en est de même des managers qui rapportent toutefois certains dossiers compliqués à gérer. Les salariés en contact direct avec eux sont toutefois moyennement satisfaits de cette relation : « les clients sont assez difficile parfois même désagréable au téléphone. Mais ce problème s’explique par le fait que les clients ne reçoivent pas leurs produits à temps ou bien le prix ne leur convient pas, … L’entretien téléphonique avec les clients n’est pas toujours simple. » Cette différence dans le niveau de satisfaction s’explique par le fait que les salariés, en tant que commerciaux, sont chargés d’accompagner les clients jusqu’au service après vente. Ils reçoivent donc leur plainte et interagissent avec eux en cas de difficultés. Les managers n’interviennent qu’en cas de dossier compliqué, et le directeur ne fait que recevoir le rapport émanant des managers sur le travail des salariés en la matière. Il n’y a donc pas d’implication directe, et les salariés se retrouvent sous pression, d’où la tension, devant gérer eux-mêmes des difficultés pouvant les dépasser.

Le directeur, les managers et les salariés ont tous changé d’équipe et vécu un rachat au sein de la société. Aucun ne peut pourtant exposer l’impact de ces restructurations pour l’heure.

 

Au sein de DELL Montpellier, les outils de communication et ceux pour la gestion de la relation client satisfont les trois types d’intervenants interrogés. Par contre, les outils d’administration pour résoudre les dysfonctionnements et répondre à la demande d’un client ne satisfont pas les salariés de par leur complexité. Conçus en langue anglaise, ils ne sont pas faciles à utiliser, doublés d’un temps de retour assez long des services à l’étranger chargés de la résolution des problèmes des clients. Les salariés souffrent donc de la complexité d’un tel outil que le directeur et les managers ne connaissent pas car ils ne les utilisent pas.

Le bien-être au sein d’une entreprise passe également par les outils et mobiliers à la disposition des employés, quel que soit leur statut ou leur poste. Chez DELL Montpellier, la salle de réunion fait l’unanimité auprès des salariés, du directeur et des managers comme étant très satisfaisante. En revanche, les chaises sont jugées inconfortables, l’espace de rangement petit voire inexistant pour certains salariés. Sont donc avancées des solutions pouvant y pallier, à l’instar de l’ajout de nouveaux casiers. L’espace personnel est un autre facteur de bien-être qui n’apparaît pas au sein du site et qui peut freiner l’épanouissement des salariés.

Les petits détails qualifiés « d’extras » et qui servent au bien-être personnel des salariés ne sont pas réellement pris en compte au sein du site. La salle de détente, le fumoir et la cour intérieure sont jugés « pas satisfaisant » par l’ensemble des interrogés. Ils manquent d’espace et de mobilier et sont vétustes, un point à corriger afin de rehausser leur bien-être. La détente figure pourtant parmi les facteurs de bien-être des salariés sur leur lieu de travail. Elle leur permet de s’éloigner des tensions générées par leur travail et de se reposer avant de continuer.

Le site est pourtant apprécié pour les l’espace de restauration qu’il met à la disposition de ses salariés et cadres, à l’instar de la salle de restauration très satisfaisante pour les salariés et les managers et la cafétéria, les distributeurs de boissons et de confiseries et les repas proposés qui sont satisfaisants.

Comme la grande majorité des multinationales dans le monde, DELL utilise le système Open Space pour l’ensemble de ses salariés. Directeur, managers et salariés se côtoient donc quotidiennement dans un cadre libre qu’ils ne semblent pas apprécier. Si l’Open Space est censé favoriser la communication, il n’est pas approprié au site DELL Montpellier dont la structure est immense et qui dispose l’espace en différents box, chacun d’entre eux réunissant quatre personnes. L’intimité n’est pas garantie, ni la tranquillité. Les managers n’approuvent pas ce système qui nuit à la performance. Les salariés le trouvent très désagréables car ils ne s’entendent pas parler.

Le directeur, les managers et les salariés voient différemment leur contribution au sein de la société DELL Montpellier. Le directeur et les managers estiment que leur travail y est reconnu à sa juste valeur, bien que le bien-être qu’ils ressentent au sein de l’entreprise soit identique à celui ressenti dans leur ancien lieu de travail. Afin de connaître le niveau de satisfaction des équipes, DELL les évalue chaque année, leur satisfaction étant en baisse cette année (58%) contre 61% l’année dernière. Chez DELL Montpellier, le bien-être au travail est favorisé par sa proximité vis-à-vis des salariés et les avantages qu’il leur procure. Le confort des salariés n’est toutefois pas optimisé, raison pour laquelle le directeur et les managers préconisent un changement de mobilier pour y remédier.

Le point de vue de ces intervenants entre en contradiction avec celui des salariés. La grande majorité d’entre eux trouve que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur, qu’ils n’ont pas connu d’amélioration depuis leur arrivée au sein du groupe, que le bien-être chez DELL est moins bien que ce que l’on pourrait penser. Ils émettent différents axes d’amélioration pour leur bien-être au travail :

• Améliorer la communication entre les différents collaborateurs. La plus part des informations on les reçoit par mail. Pas trop de contact direct avec les collaborateurs.
• La quantité de travail qui provoque du stress et des tensions pour une grande majorité des salariés. Peut-être recruter et répartir les missions de manière à ne pas surcharger les commerciaux actuels.
• Améliorer le mobilier qui n’est pas assez confortable pour l’ensemble des salariés.

Au final, à la question « de quoi êtes-vous fier aujourd’hui », seul le directeur a livré une réponse liée à l’entreprise, se disant fier de son parcours professionnel et fier d’avoir évolué dans un secteur d’activité qui lui plaît.

En somme, les infrastructures, outils et espaces réservés aux salariés et utilisés uniquement par eux ne sont pas particulièrement suivis par le site DELL Montpellier. Lorsque les infrastructures sont communes autant aux managers, au directeur et aux salariés (salle de restauration), elles semblent répondre aux critères qu’ils émettent. Mais lorsqu’ils ne sont utilisés que par les salariés commerciaux (Outils d’administration pour résoudre les dysfonctionnements, répondre à la demande d’un client), ils ne sont pas surveillés de près et nuisent au bien-être de ces derniers. Le décalage et la différence entre les niveaux de satisfaction des acteurs au sein de la société s’expliquent par leur statut : les cadres tels que les directeurs et les managers sont rarement sur le terrain, ils ne vivent pas les tensions et difficultés rencontrées par les salariés et les ignorent.

Un manque de communication semble exister au sein du groupe de par le fait que le directeur et les salariés ne communiquent pas directement. Le confort n’est pas optimisé, ce qui réduit le bien-être des salariés, ajouté aux tensions liées à leur volume de travail et à sa nature. Les directeurs et managers font état de démarche RSE, et dispositifs liés au bien-être mis en place pour les salariés. Mais faute de communication, leurs destinataires ne les connaissent même pas et n’en ressentent pas les effets. Ils ne ressentent pas de bien-être ni d’évolution au sein de DELL Montpellier. Cela pourrait résulter du fait que la société ne sait pas favoriser leur bien-être bien qu’elle essaie de le faire, et n’encourage pas non plus leur montée en compétence. Ils ne reçoivent pas de promotion et ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur. Pourtant, comme nous l’avons vu dans la partie théorique, le confort, la reconnaissance, l’estime de soi, la communication et la relation avec les autres font partie des vecteurs de bien-être que les salariés recherchent dans une entreprise. Pour l’instant, ils font défaut à la multinationale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 3 : SYNTHESE ET PRECONISATIONS

 

 

Chapitre 1 : Les indices de performance

 

Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un aperçu global de l’état de santé de son entreprise. C’est un véritable tableau de bord qui parcourt tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon 4 axes :

 

1. L’axe financier

 

Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la valeur et la rentabilité de l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les plus couramment utilisés sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par département), la marge brute, l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation)

 

2. L’axe client

 

Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la qualité de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via des enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet axe sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn » (nombre de clients perdus sur une période).

 

Les indicateurs organisationnels concernent plus particulièrement les ressources humaines de l’entreprise, et sa productivité globale. Ils détaillent le taux d’absentéisme, le taux d’accidents, les coûts de production ou de sous-traitance, la capacité de production utilisée ou inutilisée et la contribution à la marge, entre autres. Les indicateurs organisationnels servent ainsi à identifier les marges de progression à l’intérieur des services de l’entreprise.

 

3. L’axe interne

 

Tous les processus internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de performance dans un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de l’organisation. Temps passé aux procédures administratives, taux d’absence et taux de démission des employés, taux de formation, nombre de contacts émis par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.

 

Lorsqu’une entreprise souhaite déterminer quelles sont ses activités les plus rentables qui participent à sa croissance interne, elle instaure des indicateurs commerciaux détaillant l’origine de son chiffre d’affaires. Les indicateurs commerciaux ont pour objet de mesurer les revenus générés par chaque ligne de production ou chaque site, l’influence des campagnes publicitaires et la part de marché réalisée par l’entreprise dans un secteur donné au travers d’une étude de la concurrence.

 

4. L’axe marché

 

Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le chiffre d’affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement, etc.

 

Les consommateurs sont de plus en plus concernés par l’impact social et environnemental des produits qu’ils affectionnent. Afin de prendre en compte cette évolution, les entreprises cherchent à créer des indicateurs de responsabilité sociétale, appelés couramment indicateurs RSE. Ces derniers valorisent d’une part les entreprises ayant des modes de production respectueux de l’environnement et de leurs salariés, et permettent d’autre part de réaliser des économies de long terme en matière de consommation d’eau, d’énergie et de matières premières.

 

 

Section 1 : Les différents types de performances générés par les indicateurs respectifs

 

Par définition, la performance est un exploit, un résultat ou une réussite remarquable obtenue dans un domaine particulier, par une personne, une équipe, un groupe, un animal ou une machine[6].

 

Au sein d’une entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. Et comme toute entreprise voulant attribuer la qualité d’efficace et efficiente, la performance est un moyen approprié pour déterminer ses points forts. En effet puisqu’une entreprise efficace est celle qui atteint les objectifs qu’elle s’est fixés et une entreprise efficiente est celle qui minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre ces dits objectifs.

 

Ainsi, pour évaluer cette performance au niveau de l’entreprise, des indicateurs sont nécessaires d’où les points suivant déterminant ces différents types de performance mesurés par des indicateurs.

 

 

• La performance économique

Il s’agit surtout de mesurer les composants de la compétitivité de l’entreprise, entre autres :

1. La compétitivité-prix, c’est-à-dire le fait que le produit puisse attirer des clients parmi ses concurrents directs, par sa valeur marchande. Ce composant détermine la qualité de l’entreprise sur le marché par rapport à ces concurrents.

 

1. La compétitivité hors prix, c’est-à-dire le fait que le produit puisse également attirer des clients parmi ses concurrents directs, non par le biais de sa valeur marchande mais par sa valeur tout court, l’amélioration faite sur ce produit, le design…

Ce volet de performance concerne ainsi la rentabilité, c’est-à-dire le surplus économique ou marge économique obtenue par la différence entre un revenu et un coût. Ceci implique bien évidemment l’analyse du chiffre d’affaire, du gain de l’entreprise et bien d’autres.

 

 

• La performance organisationnelle

Elle détermine la performance de l’entreprise par la qualité de la production, de la flexibilité, des détails…

L’entreprise se préoccupe également des dépenses budgétaires qu’elle doit effectuer, ce qui nécessite un méticuleux contrôle pour viser le minimum de coût tant sur le plan transactionnel que sur le plan opérationnel.

 

 

• La performance sociale

Elle concerne le bilan social, lequel établie les principales données chiffrées permettant d’apprécier les rapports sociaux au sein d’une entreprise. Si on prend l’exemple de France, le dressage du bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés.

Les indicateurs y correspondants sont la rémunération, le nombre d’accidents, les maladies professionnelles…

Par ailleurs, la performance sociale concerne la qualité de vie du personnel au travail, également la question de responsabilité sociale de la structure et enfin une dimension externe c’est-à-dire l’implication sociale externe qu’entraîne les activités de la structure.

La performance sociale permet à l’entreprise de s’auto évaluer sur les objectifs atteints par rapport à la motivation et l’implication des salariés. Elle est souvent appliquée dans le système de gestion des ressources humaines.

Et étant donné que les conflits au travail sont des éventualités non négligeables, une structure socialement performante tient un rôle important dans la prévention et le règlement efficace des conflits. D’où l’on peut citer comme indicateurs : la rotation du personnel, l’absentéisme, la communication…

 

 

• La performance sociétale

Il s’agit de l’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de responsabilité de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) sont utilisés pour apprécier la performance sociale.

 

 

Section 2 : Les indicateurs de suivi

 

Cette sous-partie nous permettra de comprendre davantage l’existence des indicateurs, sans lesquels la performance ne saurait être appréciée.

En effet, les indicateurs sont des outils destinés à mesurer l’avancement des projets, à évaluer la qualité résultats et bénéfices que peuvent en dégager les parties prenantes.

Aussi, il est important de savoir que les indicateurs sont applicables à tous les niveaux du cadre logique d’un projet, dont explicités dans les points suivants :

 

• Les activités du projet

A ce stade, les indicateurs se concentrent en général sur l’évaluation quantitative, qui concerne l’efficacité de l’exécution du projet donc ne tient trop pas compte de la qualité des activités ; par exemple : le nombre de kilomètres de routes remis en état, le nombre de chantier et ou de contrats d’approvisionnement conclus, le nombre et type de cours de formation assurés.

 

 

• Les résultats du projet

Quant à ce sujet, les indicateurs évaluent à la fois l’aspect quantitatif et qualitatif, ainsi que les moyens et services attribués aux utilisateurs et bénéficiaires du projet. Par exemple : le meilleur état des routes purée à l’aide de l’Indice International de Rugosité[7], l’amélioration des installations portuaires mesurée grâce au temps d’attente et de transit et l’amélioration de la gestion mesurée par le taux d’utilisation de la main d’œuvre et des équipements.

 

 

• Le but du projet et objectifs généraux

Les indicateurs dans cet optique, permettent de déterminer les améliorations effectuées sur le projet ; par exemple : un accroissement des échanges commerciaux ou des volumes de marchandises transportées.

L’objectif de base du projet permet ainsi d’apporter une contribution dans la progression économique et sociale dans la région faisant l’objet de recherche.

 

 

• La conception et l’utilisation des indicateurs

Les indicateurs sont de très importants outils de suivi lorsqu’il s’agit de plonger directement dans des activités, d’appréhender les résultats ou de réaliser en soi l’objectif, objet du suivi les indicateurs permettent d’enregistrer efficacement les variations survenues à partir d’une situation donnée, laquelle peut être considérée comme situation de référence.

Comme explicité supra, il est important de choisir les indicateurs afin de déterminer l’évolution du projet.

Ce choix des indicateurs s’effectue lors de la phase d’identification ou phase de programmation. Lors de l’étude de faisabilité, il est demandé au réalisateur du projet les indicateurs qu’il va utiliser et c’est lors de la phase de formulation que ces indicateurs sont conçus, parallèlement au mécanisme de suivi du projet. Et c’est à ce moment qu’est déterminée la responsabilité et les modalités d’un suivi continu du projet. Durant l’évolution du suivi de la réalisation du projet, le réalisateur peut apporter des améliorations sur la collecte de données. Et une fois ces améliorations faites, le mécanisme de suivi continu est mis en place, c’est-à-dire le contrôle de la viabilité et durabilité du projet.

 

Après avoir analysé et explicité la performance générée par les différents indicateurs, poursuivons à présent notre étude sur l’impact que le bien-être influe sur le travail, à l’issue de la performance.

 

 

CHAPITRE II : L’ESSENCE DU BIEN-ETRE

 

Pour cette suivante analyse, la connaissance du bien-être proprement dit est indispensable pour comprendre ses effets sur la personne et sur le travail.

 

 

Section 1 : La notion du bien-être

 

Dans le langage courant, le bien-être est l’état agréable résultant de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l’esprit[8].

En termes de travail, c’est l’aisance matérielle permettant une existence agréable[9].

D’après Ryff[10] et Keyes[11] (1995), le bien-être est constitué par[12] :

• Une bonne estime de soi c’est-à-dire une bonne image que reflète son corps, l’estime de sa compétence ; ainsi qu’une évaluation positive de sa vie ;
• De bonnes relations avec les autres, c’est-à-dire le fait d’être sociable avec les semblables et apprécier les nouvelles rencontres et connaissances ;
• Une sensation de maîtrise sur sa vie et son environnement c’est-à-dire du fait d’être positif, à chaque difficulté correspond à une solution ;
• La sensation de pouvoir prendre ses propres décisions et d’être autonome sans quelque contrainte que ce soit ;
• Donner un sens à sa vie c’est-à-dire savoir où l’on va, ce que l’on veut, le but qu’on veut atteindre ;
• Se sentir dans la continuité de son développement personnel c’est-à-dire apprécier les découvertes en soi pour sa propre évaluation.

Selon Netz et coll. (2005), le bien-être serait la résistance de quatre dimensions :

• Le bien-être émotionnel c’est-à-dire le trait et état d’une personne que ce soit positif ou négatif : anxiété, stress, tension, état et trait de dépression, angoisse, confusion, énergie, vigueur, fatigue, émotions, optimisme ;
• Les perceptions de soi c’est-à-dire les compétences, l’estime globale de soi, l’image, perception de sa condition physique, perception de maîtrise de soi, attribution causale…
• Le bien-être psychique c’est-à-dire la douleur que peut ressentir une personne, ainsi que les troubles somatiques…
• Le bien-être perçu c’est-à-dire la qualité de vie en générale, le bien-être subjectif…

On peut donc en déduire que la notion du bien-être est une notion complexe si logiquement, le bien-être a toujours été perçu comme la sensation de bien à l’intérieur d’un être et étant ainsi en évolution, en construction, accompagnant notre vie.

C’est au niveau de la méthodologie que le concept du bien-être va se réfléchir pour mesurer son état et son évolution. Cette mesure est effectuée parfois par une ou plusieurs échelles globales entre autres : l’échelle de satisfaction, de bonheur, de qualité de vie.

Parmi ces échelles, il y en a contenant plusieurs sous-dimensions qui donnent des résultats détaillés mais certaines échelles se centrent plutôt sur les aspects positifs, d’autres font la part entre les aspects positifs et négatifs, d’autres tentent la corrélation entre les deux dimensions du bien-être.

Notre étude abordera l’activité physique pour déterminer les effets que ce bien-être génère sur les personnes.

 

 

Section 2 : Les effets de l’état-être sur une personne

 

L’état d’une personne implique souvent l’activité physique qu’elle pratique. Le National Institute of Mental Health a effectué des recherches sur les bienfaits de l’activité physique sur la santé mentale.

En 1999, Fox a dressé une synthèse de la littérature sur 53 articles démontrant qu’on a des preuves suffisantes pour avancer que l’exercice physique peut agir positivement sur le bien-être de la population en général au niveau de l’état psychologique (anxiété, émotions) et de la perception de soi (estime de soi). Ses conclusions sont partagées par Penedo et Dahn dans une revue récente de la littérature (2005).

En effet, des études ont été portées sur la population générale : sur des hommes et femmes, sur une large échelle d’âge. Citons les travaux de Stephens (1988) sur 22 250 Canadiens et Américains, de Hassmen et coll. (2000) sur 3 040 Finlandais et de De Moor et coll. (2006)[13].

Cette dernière étude longitudinale est particulièrement intéressante e ce qu’elle porte sur 19 288 personnes.

D’autres études sur les effets sur le bien-être et la qualité de vie ont été effectuées sur des personnes âgées de 10 à plus de 60 ans. Pour ce faire, des questionnaires au niveau de l’anxiété, de la dépression, de la personnalité c’est-à-dire la sociabilité, l’introversion, l’extraversion, la prise de risque, la recherche de sensations, la réaction à l’inaction, l’inhibition et de leur pratique physique, ont été appliqués pour le plan de l’étude, de 1991 à 2002.

Ce qui a permis de déduire que ceux qui pratiquent régulièrement des activités physiques avec une certaine intensité, par exemple : 60 min au niveau 4 du Metabolic Energy Expenditure index[14] sont constamment moins anxieux, moins dépressifs, moins névrosés, plus extravertis, plus à la recherche de sensations et plus impulsifs que les non sportifs.

Ainsi, ramenons notre étude sur l’analyse de l’activité physique d’une personne afin de mieux comprendre l’état de bien-être que rétroagit une personne.

 

 

• Les composants du bien-être modifiés par l’activité physique

 

A part les activités physiques que nous connaissons, il y a des facteurs occupant une place importante sur le bien-être comme les facteurs biochimiques, psychosociaux, psychologiques, lesquels facteurs agissent en interaction. Ci-après les explications :

• la distraction (rupture par rapport à la mentalisation) ;
• le plaisir corporel (sensations physiques) ;
• la baisse de l’anxiété (d’état somatique) ;
• la perception de son efficacité ;
• une meilleure image de soi et de son corps ;
• une évaluation positive des autres (pairs, éducateurs, famille) ;
• une modification du tonus musculaire ;
• une amélioration de la condition physique (force, aptitudes respiratoires et cardiovasculaires) ;
• la production d’endomorphine ;
• l’augmentation de l’action des neurotransmetteurs (dopamine, sérotonine)…

Lowler et Hopker (2001) quant à eux, ont insisté sur les facteurs psychologiques pour expliquer l’évolution du bien-être apporté par l’activité physique. Ces facteurs psychologiques sont : le regard positif des spectateurs, rupture par rapport aux pensées négatives, nouvel apprentissage, rencontre avec les autres.

On peut dire de ce fait que les conséquences que ces facteurs spécifiques imprègnent sur la personne rectifie le tir que cette dernière s’est basée au départ pour atteindre ses objectifs ;

 

 

• L’activité physique et l’estime de soi

Selon Lehalle (1995), l’estime de soi est la part évaluative de soi, et par conséquent, la plus consciente et explicite.

En termes plus courant, c’est le sentiment plus ou moins favorable que chacun éprouve à l’égard de ce qu’il pense être[15].

L’estime de soi est le résultat de la capacité de chacun acquis par expérience qui permettra à atteindre l’objectif fixé ; et également le résultat du reflet du regard des autres. Cet estime de soi est un facteur déterminant la santé, des conduites de santé, de la qualité de vie et du bien-être (Brown, 1998). Fox (1997) a avancé le modèle hiérarchique suivant mettant en relation l’estime de soi et le soi physique.

Estime globale de soi

 

 

 

 

 

Compétences professionnelles

Compétences sociales

…       …

…

…

Valeur physique perçue

Endurance

Force

Compétence sportive

Apparence

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2. Modèle Hiérarchique (d’après Fox et Corbin, 1989)

 

 

Du plus concret (sous-domaine) au plus global (sommet de la hiérarchie), le soi physique est issu à la fois de la valeur physique perçue et de quatre sous-domaines :

• L’endurance : la perception du niveau de condition physique, de son aptitude à maintenir un effort et de sa confiance vis-à-vis de l’effort.
• La force dont Fox et Corbin (1989) parlent ici est la force explosive, la puissance musculaire et la confiance dans les situations exigeant de la force.
• La compétence sportive implique la perception de ses habiletés motrices liées au sport, de sa capacité à apparence de nouveaux gestes, de ses ressources stratégiques et de sa confiance à affronter une situation compétitive.
• L’apparence correspond à l’attrait perçu du corps c’est-à-dire l’exercice du corps pour maintenir la beauté et la confiance de cette apparence.

Ce modèle hiérarchique a permis de déterminer les relations entre les perceptions du domaine de compétence physique et l’estime de soi global.

• L’activité physique et la qualité de vie

 

Quid tout d’abord du concept de qualité de vie ?

Historiquement, la notion de qualité de vie est apparue en 1960 aux Etats-Unis. de nos jours, l’Organisation Mondiale de la Santé la définie comme «  la perception qu’un individu a de sa place dans la vie, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lequel il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes ses normes et ses inquiétudes ».

On peut remarquer que le concept de qualité de vie est un concept très élargi, donc ayant comme objectif le fait de se rendre compte des conséquences négatives du trouble de santé sur la satisfaction de vie.

Ainsi, l’intérêt à concevoir la qualité de vie permet de montrer ce que l’on attend en fonction du poids qu’il accorde à tel ou tel aspect de la vie. Et cette qualité de vie est très utile pour la vieillesse, les maladies difficilement traitables.

On peut considérer donc l’importance de la qualité de vie pour une personne en ce que la pratique des activités physiques contribue au bien-être subjectif et à la qualité de vie globale.

Ainsi explicité les effets du bien-être sur un individu, qu’en est-il du bien-être chez un salarié ?

 

 

CHAPITRE III : LES IMPACTS DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL

 

La Fabrique Spinoza (2013)[16]a expliqué que selon le Bureau International du Travail (BIT), l’industrie aux Etats-Unis perdrait chaque année 200 millions de journée de travail due aux syndromes d’épuisement professionnel[17] et de l’absentéisme.

Et c’est la raison de l’existence de la journée Mondiale de la sécurité et de la santé le 28 Avril, qui concerne la notion ayant investi le monde de l’entreprise : « le bien-être au travail ». Etant donné que les conditions de travail se dirigent davantage vers l’amélioration du bien-être, ce qui aidera l’amélioration de la performance en entreprise.

Les points suivants permettront un exposé bien clair de ce chapitre : ce que recouvre la notion de bien-être au travail, le rôle du chef d’entreprise pour améliorer le bien-être des salariés et les domaines concernés par le bien-être au travail.

 

 

Section 1 : Ce que recouvre la notion de bien-être au travail

 

Les composantes du bien-être sont au nombre de 5 :

• Le bien-être vital : la bonne santé ;
• Le bien-être existentiel que la pyramide de Maslow illustrera plus tard ;
• Le bien-être social et relationnel : le fait de bien vivre ensemble, c’est-à-dire la qualité des relations interpersonnelles entre collègues, la reconnaissance du manager sur le travail des salariés etc. Font partie de ce niveau dans ce cas le soutien et le partage social pendant les conférences lorsqu’il y a de bonnes ou mauvaises nouvelles à annoncer ;
• Le bien-être matériel qui concerne le monde ergonomique[18], c’est-à-dire du poste de travail car de nos jours, le monde du travail n’exige pas trop l’effort physique pour travailler sur les matières premières par exemple, c’est l’intelligence qui compte le plus. Néanmoins, cela n’empêche pas la maladie que le corps physique subit : la pénibilité liée à l’utilisation des technologies de l’information. Pour ainsi dire que le confort physique est un élément vital dans le monde du travail, par exemple : l’ambiance qui règne au bureau.
• Le bien-être organisationnel qui concerne la situation de l’entreprise sur son marché, ainsi que la situation de l’individu dans sa carrière avec des outils lui permettant de savoir où il en est : fiche de poste, entretien d’évaluation, ses missions, ses horaires…

Voici la pyramide de Maslow[19] :

La pyramide de Maslow est une classification hiérarchique des besoins humains.

Figure 3. La pyramide de Maslow

Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait.

Les besoins humains selon Maslow :

Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité…).

Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit dans une dimension temporelle.

Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, …). L’individu se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de l’axe ontologique.

Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.

Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques.

Cependant, la modélisation révèle un sixième besoin :

Le besoin d’éternité, d’immortalité ou tout simplement de temps, n’est pas décrit par Maslow. C’est pourtant un besoin de plus en plus exprimé dans notre société. Commercialement, il se traduit par l’attirance envers les produits promettant le rajeunissement ou de gagner du temps.

On constate que bien souvent, cette sixième dimension est occultée pour 3 raisons principales :
elle n’a pas encore d’existence
elle nous projette dans l’incertain puisque de multiples futurs sont possibles
elle nous conduit à considérer notre propre fin

 

Figure 4. La pyramide de Maslow et la sixième dimension

Cela explique qu’elle soit passée sous silence, sans doute inconsciemment, dans de nombreuses situations.

De tout ce qui précède donc, notamment de ces explications, quel est le rôle du chef d’entreprise pour améliorer le bien-être de ses salariés ?

 

 

Section 2 : Le rôle du chef d’entreprise pour améliorer le bien-être de ses salariés

 

C’est la responsabilité du chef d’entreprise de rendre compte de la monté du mal-être dans sa structure. Ce qui est manifesté par des conflits interpersonnels, une baisse de vente etc., surtout quand les employés commencent à emmener du travail chez lui car plus ils en emmènent, plus ils ont du travail.

Donc l’instauration du bien-être signifie le respect du salarié ainsi que le respect de l’efficacité économique. Ce qui implique que le chef d’entreprise se doit de consacrer du temps pour le bien-être de ses salariés, pour étudier ce mal-être, pour diriger l’avenir de l’entreprise vers le meilleur.

Pour cela, le chef d’entreprise peut aborder le sujet avec les salariés : où se situe le vrai problème ? quelle amélioration apporter ? Ce qui peut aussi commencer par le dressage d’une liste de propositions avec le manager et la direction. La faisabilité des solutions issues de cette approche peut faire l’objet d’une étude calme et sereine. C’est à ce moment que l’on parle de « slow management »[20] qui concerne la remise à normal des désordres ayant créé de lourde atmosphère. Par exemple : au lieu d’animer les réunions sur le monde du charisme, il faut entrer en contact direct avec les salariés pour essayer de comprendre leur situation.

De ce fait donc, quels sont les domaines touchés par les impacts du bien-être au travail ?

 

Section 3 : Les impacts du bien-être au travail

 

Les études effectuées par la Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises (CGPME) affirme que l’entreprise a beaucoup d’avantages à valoriser l’aspect social et environnemental, pour une production abondante à moyen et long terme ;

 

• L’impact sur l’économie

Nombreux sont les avantages sur le plan économique pour l’entreprise, qui se traduisent par une réduction des coûts, par exemple : les coûts liés à la santé et des gains en termes de productivité. L’investissement nécessaire à la mise en place d’une politique varie selon les projets.

 

• L’impact sur l’image de l’entreprise

Selon le CGPME (2011), les grandes entreprises ont commencé à appliquer la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), pour améliorer et maintenir l’image de marque et aussi améliorer la communication interne. Cette stratégie peut permettre une longueur d’avance sur les concurrents et fidéliser les clients.

 

• L’impact sur la santé

La recherche sur le bienêtre est toujours en liaison avec la diminution des facteurs de risques psychosociaux (RPS). Cette rubrique signifie que la protection des travailleurs doit se faire tant physiquement que psychologiquement étant donné que le RPS peut se manifester par différentes sortes de pathologies comme la dépression ou le stress pouvant engendrer des conséquences néfastes pour l’entreprise en termes d’image et de productivité. La Fabrique Spinoza et le Collège d’expertise affirment l’importance de la prévention des RPS pour la santé publique.

 

• L’impact de la législation

Toujours d’après la CGPME, les obligations légales incitant les entreprises à entreprendre une politique de bien-être restent minimes car la plupart des démarches entreprises concernant le bien-être sont basées sur le volontariat. Donc l’objectif des différentes institutions, lesquelles tiennent le rôle de promouvoir le bien-être au travail n’est pas de contraindre les entreprises mais de les sensibiliser à prendre l’initiative d’elles-mêmes. Par exemple : l’AFNOR[21] pense que les structures comme les entreprises font partie intégrante de la société et que par conséquent, elles ne peuvent rester fermées aux questions relatives à l’environnement et au social.

 

• L’impact éthique

La représentation de l’éthique varie selon l’entrepreneur. Elle peut s’orienter vers la performance économique. Mais de toute manière, l’entreprise peut élargir son champ d’éthique vers le bien-être par exemple (Lachmann et al, 2010). Dans ce cas, la représentation éthique peut être considérée comme objectif important comme la performance économique.

Nous avons pu exposer les notions de bien-être et ses impacts, quel serait maintenant le lien avec la performance ?

 

Section 4 : La corrélation entre performance et bien-être

 

Trois points sont mis en exergue pour bien démontrer le lien entre le bien-être et la performance

 

• Les relations entre la productivité et le bien-être

 

C’est la recette de l’entreprise qui lui permet d’exister et de payer ses salariés. On peut dire dans ce cas que la vision stratégique de l’entrepreneur est ‘assurer l’équilibre financier et de développer une marge bénéficiaire.

Concernant l’amélioration et l’augmentation de la productivité, l’étude menée par le département d’économie de l’Université de Warwick, au Royaume-Uni démontre que la productivité augmente de 12%[22] pour les salariés qui ressentent du bien-être en une journée.

Des tests chronométrés de mathématiques faits sur 700 participants a démontré que certains salariés, avant le test, se voyait offrir du chocolat et du fruit ou encore le droit de regarder un clip comique. D’autres par contre se sont vus confier leur problème personnel, ayant des répercussions sur le travail.

L’on peut ainsi conclure que la mauvaise ambiance au travail n’apporte nuit à la productivité et à la performance, vue qu’on ne peut négliger que les salariés « de bonne humeur » ont eu des résultats plus satisfaisants que les salariés ayant ressassé leurs problèmes avant le test. Comme le démontre la figure ci-après[23]

 

 

Figure 5. Illustration des relations entre la productivité et le bien-être

 

• La santé de l’entreprise

 

La santé de l’entreprise n’est pas un concept spécifique à définir. Chaque recherche tendant à mesurer la santé de l’entreprise met toujours en exergue le bien-être des salariés.

Aussi, l’entrepreneuriat qui doit évoluer avec le temps, lequel est en rapide progression, doit anticiper les conséquences de cette rapide progression : les transformations digitales, les nouvelles formes d’organisation, l’évolution du rapport à l’autorité hiérarchique, les attentes des différentes générations, ce qui est un grand défi pour maintenir la performance de haut niveau de l’entreprise.

Par ailleurs, selon Muriel Morin [24], le bien-être au travail est un enjeu fondamental pour ces objectifs suscités. En effet, le travail des hommes et des femmes n’est pas seulement focalisé sur les résultats économiques. Il est également source de socialisation, de reconnaissance économique et de développement personnel pour chaque individu. De ce fait, on peut dire que le bien-être au travail et le moteur essentiel de l’engagement, de la coopération, de la confiance et du sens donné au travailleur. Ce qui permet à l’entreprise de s’innover et rester compétitive, autrement dit, en bonne santé et dynamique.

 

• Le bien-être, facteur de performance

 

Ayant été explicité et démontré à plusieurs reprises, on peut affirmer que le bien-être est un facteur de performance. Mais ajoutons d’autres précisions pour enrichir notre étude.

En effet, plus couramment considéré comme facteur de performance économique étant donné que le bien-être du salarié au travail augmente la productivité. Cependant, les auteures Parenteau, Champagne et Dagenais-Desmarais (2013) présentent 2 types de bien-être avec 2 types de performance à savoir :

 

• La performance dans la tâche 

Elle concerne le travail des matières premières pour en faire des biens et services. L’on parle par exemple de performance dans la tâche lorsqu’un employé produit une quantité déterminée de chaussures par heure, ou lorsqu’un assistant comptable traite un nombre précis de transactions sur les comptes des clients sur les comptes des clients dans un temps donné[25].

 

• La performance contextuelle

Concerne les comportements non rémunérés qui ne concerne en rien le travail du salarié mais un atout considérable pour lui en tant qu’individu et pour l’entreprise.

On rencontre la performance contextuelle dans chaque secteur d’activité et elle revêt 4 formes :

• L’altruisme : l’aide donnée aux autres pour accomplir leurs tâches
• La vertu civique, qui se traduit par l’implication du salarié dans la vie de l’entreprise
• La courtoisie, qui concerne les comportements d’aide et de coopération qui permettent d’atteindre les objectifs organisationnels
• Le professionnalisme qui ça au-delà des exigences minimales nécessaires à l’exécution d’une tâche.

 

Chapitre IV. Le modèle EFQM

 

 

 

 

 

 

 

Le Modèle d’Excellence EFQM, 2013.

 

Le modèle EFQM figure parmi les modèles de management les plus efficaces conçus jusqu’ici. Ce système de management de qualité du Total-Quality Management a été créé en 1988 par l’European Foundation for Quality Management (EFQM) duquel il tire son nom. Il s’agit principalement d’un modèle d’excellence adopté par plus de 30 000 organisations européennes en vue de l’optimisation de leurs performances. En France, L’Association Française pour le Nommage Internet en Coopération (AFNIC) fait partie des organisations fraichement diplômées en EFQM et usant de ce modèle depuis 2015. Malgré l’efficience du modèle d’excellence, sa mise en place nécessite une révision régulière, sa finalité réside dans la modélisation des entreprises afin de leur conférer plus d’agilité et de les rendre conformes aux exigences économiques actuelles.

Comme le montre le schéma ci-dessus, le modèle EFQM poursuit huit objectifs axés sur l’organisation, le management, la créativité, la création de valeur ainsi que l’incitation des salariés à utiliser leur talent pour la réussite de la structure.

 

Objectif 1. Créer de la valeur pour les clients

Les organisations mettant en application le modèle d’excellence EFQM sont appelées Organisations excellentes. Leur premier objectif est la création de valeur pour leurs clients en anticipant leurs besoins, attentes et opportunités, en y répondant suivant leurs exigences, en les écoutant avec compréhension. Ces entreprises s’organisent de manière intelligente, en segmentant au préalable leurs clients existants et potentiels et en anticipant leurs besoins et attentes respectifs. Une fois le processus achevé, elles développent des offres attractives et durables à partir de ces besoins et attentes pour chaque type de clients. Elles s’efforcent de créer et d’entretenir un dialogue permanent, ouvert et transparent avec leurs clients. Leur processus d’innovation et de création de valeur pour leurs clients passe par leur implication dans le développement de pratiques, de produits et de services novateurs et exclusifs.

 

Objectif 2. Contribuer à un avenir durable

Les organisations excellentes s’engagent dans le développement durable, notamment en laissant une trace positive de leur mode de fonctionnement sur le monde. Pour ce faire, elles veillent à améliorer leurs performances et contribuent à la hausse des conditions économiques, environnementales et sociales des communautés dans lesquelles elles appartiennent. Dans le sens concret, elles visent à contribuer au développement durable de la Société par des mesures incitatives et des dispositifs internes.

 

Objectif 3. Développer les capacités de l’organisation

Puisque le modèle d’excellence EFQM est un modèle organisationnel, il vise le développement des capacités de l’organisation qui l’applique. L’optimisation des capacités d’organisation se fait via la gestion efficace du changement interne ou externe du groupe. Ainsi, les organisations excellentes révisent continuellement leur performance opérationnelle afin de déceler les besoins en évolution possibles et nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs stratégiques. Le développement au niveau de l’organisation requiert un financement conséquent que chaque organisation s’efforce de posséder pour en assurer la conduite.

 

Objectif 4. Mobiliser la créativité et l’innovation

L’augmentation de la créativité de leurs parties prenantes fait partie des méthodes usuelles chez les organisations excellentes en vue de créer de la valeur et de hausser leurs niveaux de performance. Dans ce sens, elles évoluent, s’améliorent et innovent en permanence sur tous les plans. Une forte implication des parties prenantes (les employés peuvent figurer parmi ces dernières) est mise en place par ces structures pour la production d’idées et d’innovations.

 

Objectif 5. Diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre

Les dirigeants au sein des organisations excellentes se servent du futur comme moteur, faisant de ce dernier une réalité, tout en présidant les structures avec éthique et de façon exemplaire. Dans ce sens, ils se positionnent comme des sources d’inspiration pour l’ensemble des employés. Ils les dirigent de manière à les rendre plus autonomes, en favorisant leur implication dans l’entreprise. Ils incitent le personnel à devenir plus responsable et à s’améliorer en adoptant des conduites exemplaires.

 

Objectif 6. Manager avec agilité

Le modèle EFQM amène les organisations à être agiles dans leur système de management. En l’adoptant, elles parviennent à l’identification des opportunités et menaces et à y proposer des réponses pertinentes. En cas de changement externe, elles les transforment en potentialités pour le futur de leur organisation.

 

Objectif 7. Réussir par le talent personnel

Ce septième objectif se retrouve dans le champ de notre sujet d’étude : La relation entre bien-être et performance au travail. Nous avons avancé le fait que la performance s’acquiert via un bien-être ressenti par les employés. Les organisations excellentes se basent sur ce principe en favorisant la réussite par le talent personnel de chaque employé. Elles procèdent à une valorisation de leurs employés et favorisent leur autonomie dans l’atteinte de leurs objectifs personnels et de ceux des organisations. Dans cette optique, elles exploitent le talent de leurs salariés (savoir-faire, compétences et niveaux de performance) et l’oriente en vue de la réalisation de la Mission, de la Vision ainsi que des objectifs stratégiques de ces organisations. Les employés sont évalués suivant leur talent, leurs objectifs personnels sont pris en compte et associés aux objectifs des équipes. Une collaboration est mise en place pour favoriser cette adéquation.

La vie privée des employés est prise en considération dans le champ professionnel. Ainsi, elle l’organisation excellente équilibre sainement cette dernière avec leur vie professionnelle afin d’assurer l’épanouissement de chacun d’entre eux et de répondre aux exigences du travail. En sus, la diversité des employés et celui du marché sur lequel chaque organisation se positionne est également prônée par le modèle EFQM. Ce huitième objectif coïncide avec nos préconisations pour la favorisation du bien-être au sein des entreprises, nous amenant à recommander ce modèle.

Il place l’employé au centre de son fonctionnement, assurant son talent via le développement de ses savoir-faire et compétences pour que son avenir et son employabilité soient assurés, même quand il quittera l’organisation. Une mise en avant du personnel est encouragée par le modèle EFQM. Il l’incite à véhiculer l’image et la réputation de l’entreprise, et le motive afin qu’il s’engage et s’implique davantage dans l’amélioration et l’innovation au sein de cette dernière. Pour ce faire, les efforts et réalisations de chacun sont reconnus et encouragés. Les organisations excellentes privilégient également le contact avec leurs salariés et prônent un maintien du dialogue via des stratégies et des instruments adéquats. Ils comprennent le fait que les employés ont besoin de communiquer et mettent tout en œuvre dans ce sens.

 

Objectif 8. Soutenir des résultats remarquables

Les résultats remarquables font partie des buts visés par les organisations excellentes. Ces derniers servent à répondre aux besoins immédiats et à long terme de chaque partie prenante au sein de ces organisations.

En résumé, l’EFQM est un modèle d’organisation basé sur trois piliers dont les êtres humains, le processus et les résultats. Ces êtres humains qui constituent le personnel travaillent suivant des processus de travail afin de produire des résultats destinés à d’autres êtres humains. Il repose sur neuf critères distincts dont les quatre premiers sont des Facteurs (Leadership, Stratégie, Personnel, Partenariats & Ressources et Processus, Produits & Services) qui participent à l’obtention de résultats (Résultats Personnel, Résultats Clients, Résultats sociétaux et Résultats d’Activité).

Dans les critères relatifs aux facteurs, le personnel est valorisé, l’organisation mettant en place les mesures adéquates afin que leurs objectifs individuels et collectifs ainsi que ceux de l’organisation soient atteints. Le personnel est incité à accroître ses talents, ses membres sont soumis à une attention particulière. Les dirigeants des organisations excellentes communiquent en permanence avec eux et récompensent leurs efforts. Ils les motivent et les amènent à s’impliquer de plus en plus dans leur travail, à utiliser leurs compétences et savoir-faire pour le bien de l’organisation qui les emploie. La reconnaissance du personnel et de son progrès est fondamentale. Certaines organisations excellentes, par exemple, prônent la transparence dans les rémunérations et attributions des avantages sociaux. Elles tiennent à maintenir une relation saine, équilibrée et professionnelle avec leurs employés. Leurs résultats personnels sont ensuite favorisés.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Nous avons pu relater sur le plan théorique les éléments qui fondent le bien-être pour bien comprendre pourquoi le bien-être est vital pour le monde du travail. Ainsi, ont été exposés les intérêts de l’individu et de l’entreprise à concilier la performance et le bien-être pour conclure que de nombreux dispositifs plus ou moins novateurs sont non négligeable en matière de bien-être au travail.

Nous avons pu constater au cours de notre étude empirique que le bien-être n’est pas toujours la priorité des entreprises. Certaines la priorisent sans savoir la mettre en place correctement, en fonction des besoins des salariés. C’est le cas de DELL Montpellier, la multinationale au sein de laquelle nous avons mené notre enquête sur le bien-être au travail. 120 personnes ont été interrogées dans le cadre de cette enquête, la majorité étant des commerciaux et une minorité étant composée de directeur et de managers. Les résultats font état de disparité dans les réponses fournies par chacun d’entre eux en matière de bien-être au travail. La satisfaction est notable chez le directeur et les managers qui ne sont pas en contact direct avec les clients. Elle est mitigée, voire inexistante, chez les salariés qui ne ressentent pas de bien-être au sein de DELL Montpellier. Ils sont sous tension, les infrastructures et outils à leur disposition ne participant pas à leur épanouissement, et souffrent de manque de communication et de considération de la part de la société. L’humain n’est donc pas au centre de la politique professionnelle de la société, bien qu’elle s’efforce de le faire.

Différents paramètres porteurs de bien-être ne sont pas présents au sein du site, à savoir l’estime de soi des salariés, leur reconnaissance, leur satisfaction personnelle, l’établissement d’une relation de qualité entre eux et leurs supérieurs hiérarchiques, etc. L’étude a mis en évidence l’absence de bien-être dans l’entreprise. Elle a surtout mis en exergue l’importance du bien-être au travail pour les salariés et l’organisation autant interne qu’externe de la multinationale. En l’absence de bien-être, les salariés n’envisagent pas avoir un avenir au sein de cette dernière. Sans changement, cela pourrait impacter directement sur leur motivation. Sans motivation et sans estime de soi, les salariés ne sont pas performants. Les conséquences pourraient se faire ressentir sur l’entreprise, sa productivité et ses profits.

L’objectif en ligne de mire de notre étude est de repositionner l’aspect humanitaire au centre de l’entreprise afin de considérer l’homme comme sa source principale. Ce qui est un renouveau en cette ère de la génération Y étant donné qu’avec la génération C, le travail est considéré sous un angle largement différent, en terme et de devoir et d’utilité, laquelle est exigeante en matière de responsabilité sociale.

Ainsi, la recherche de profit contraint de quelques manières que ce soient les entreprises à s’adapter à ce renouveau étant donné cette recherche de sens et le partage de sens. Voilà comment des choix organisationnels et opérationnels sont nécessaires pour influencer le bien-être des salariés au travail. En effet, la recherche de profit implique la conciliation de l’homme et travail avec la performance.

Nombreuses sont les préconisations pouvant favoriser l’institution du bien-être chez les employés, et utilisées par des entreprises de renom de par le monde. Le modèle EFQM combine les aspects humains, la performance, la productivité et l’efficience. Ce modèle met en évidence le lien entre bien-être des salariés et performance. Il prône la productivité, la satisfaction des clients et l’innovation via le bien-être des employés. Il encourage leur créativité, l’innovation, leur talent et les transforme en potentiels en vue de parvenir à une meilleure performance.

Ce modèle touche directement l’aspect organisationnel des entreprises et fait déjà ses preuves dans plus de 30 000 organisations dans toute l’Europe.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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La Fabrique Spinoza « LE BIEN-ETRE AU TRAVAIL, OBJECTIF EN SOI ET VECTEUR DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE » 2e édition, avril 2013

 

 

 

 

[1]Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (2014), Le travail peut-il devenir supportable ? Entretien avec Yves Clot et Michel Gollac ; ANACT ; publié le 14/10/14

[2] Monachisme chrétien, université de Toulouse

[3]Yves CLOT, Titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM et directeur du centre de recherche sur le travail et le développement (CRTD, EA 4132), Le travail sans l’homme ? pour une psychologie des milieux de travail et de vie, La Découverte, 1995, 2008

[4]Nicolas Le Dévédec, « Retour vers le futur transhumaniste », 2015

[5] En 2005, seules 8 sociétés constituant le CAC 40 avaient un actionnariat salarié dépassant 5% du capital, et le maximum était atteint par Bouygues avec 11,53% du capital [Cornut-Gentille F. et Godfrain J. (2005)].

[6]www.toupie.org/Dictionnaire/Performance.htm

[7]International Roughness Index : Unité international de mesure normalisée qui sert à calculer les débattements, en mètres, que la suspension d’une voiture subit lorsqu’elle parcourt 1km à une vitesse de 80km/h.

[8] Dictionnaire Larousse

[9] Dictionnaire Larousse

[10] Carol D. Ryff, Pennsylvania State University Hilldale Professor, Department of Psychology Director, Institute on Aging cryff@wisc.edu

[11]University of Wisconsin, Madison, 1995; MA in Sociology,

[12] www.ipubli.inserm.fr/bitstream/handle/10608/97/?sequence=15

[13] http://www.ipubli.inserm.fr/bitstream/handle/10608/97/?sequence=15

[14] Une méthode pour quantifier et comparer les dépenses d’énergie de marche pour les enfants et les adolescents

[15] Effets sur le bien-être et la qualité de vie. www.ipubli.inserm.fr/bitstream/handle/10608/97/?sequence=15

[16]La Fabrique Spinoza, est le think-tank du bonheur citoyen. C’est un think-tank économique et politique multi-partisan dont la mission est de redonner au bonheur sa place au cœur de notre société. La Fabrique Spinoza est aussi une association loi de 1901 d’intérêt général et un des 12 principaux think-tank français, nommé par Acteurs Public. La Fabrique est également le correspondant officiel en France d’un projet hébergé par l’OCDE sur la mesure du bien-être sociétal Wikiprogress.

[17] Aussi connu sous le nom de burn-out, ce syndrome se caractérise par un état d’épuisement physique, mental et psychique, suite à une exposition prolongée et permanente à la fatigue et au stress.

[18] L’étude scientifique de la relation entre l’homme et ses moyens, méthodes et milieux de travail et l’application de ces connaissances à la conception de système « qui puissent être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité par le plus grand nombre ».

[19] http://semioscope.free.fr/article.php3?id_article=8

[20]Le Slow Management est un ensemble de pratiques managériales alternatives destinées à créer des environnements coopératifs, stables et durables privilégiant l’épanouissement humain.

[21]L’Association française de normalisation est l’organisation française qui représente la France auprès de l’Organisation internationale de normalisation et du Comité européen de normalisation.

[22] http://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/projet-dentreprise/productivite-et-bien-etre

[23] http://www.rhinfo.com/sites/default/files/thumbnails/image/dessin_1_article_berthelot_productivite_et_bien_etre.png

[24] Présidente de l’Observatoire Social et International

[25] Tritan Mazet : « Le bien-être au travail », Rapport livré le 12 mai 2014.