MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

 

 

 

 

 

 

 

Place de l’entrepreneur dans la conduite et dans le succès d’un projet

 

 

 

Présenté par :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION : Schéma de recherche

L’état de santé général d’une conjoncture économique est tributaire de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie, et ces entreprises puisent leur performance financière dans les divers projets qu’elles réalisent.

 

Ce qui fait que les bénéfices générés par ces entreprises, micro sociétés sont les principaux éléments qui conditionnent la bonne santé financière dans l’ensemble du pays. Justement, du fait de cette place primordiale qu’elles tiennent dans la recherche de leur propre performance, et de celle de la conjoncture économique, les entreprises sont tenues de mener à bien leurs projets, et être prudentes dans leurs gestions.

 

Aussi, ces dernières années, la question relative à la gestion de projet a été un des sujets les plus abordés, tant chez les universitaires que chez les entreprises qui pratiquent quotidiennement les techniques de gestion de projet. La maitrise de cette gestion de projet est devenue une condition primordiale de la performance individuelle de l’entreprise, et générale du pays.

 

A l’heure actuelle, on peut détecter que grand nombre d’organisations professionnelles agissent dans ce domaine de la gestion de projet, si on ne cite, par exemple que le Project Management Institute (PMI), l’International Project Management Association (IPMA), le Project Management Journal (PMJ) ou l’International Journal of Project Management (IJPM).

 

La présence de telles organisations agissant dans la gestion de projet laissent confirmer que la question de la conduite d’un Projet est une question d’actualité.

 

Cependant, force est de constater que plusieurs projets échouent encore, et cela malgré la stricte application des diverses techniques de gestion de projet. Certains entrepreneurs ont déjà une vision claire de leurs projets, ont de bonnes idées innovatrices, planifient efficacement, disposent des moyens financiers, humaines et matériels nécessaires, mais échouent toujours. Des situations qui conduisent à se demander sur les « impératifs réels » de succès d’un projet.

 

Plusieurs questionnements se posent :

-De bonnes idées, des visions stratégiques sont-elles suffisantes pour conditionner le succès d’un projet ?

-Quelle place tient l’entrepreneur, sa compétence, son savoir faire et son savoir être dans la recherche du succès du projet ?

 

Morrison et Brown (2004) ont affirmé l’idée selon laquelle : «… la gestion d’un projet réussi ne conduit pas nécessairement à la réussite du projet et, inversement, la gestion d’un projet faible n’empêchera pas nécessairement un bon projet de devenir une entreprise commerciale ou opérationnelle à succès » (p. 75).

 

Turner et Müller (2005) ont, quant à eux, soutenu qu’un bon entrepreneur peut être un garant du succès d’un projet, « il est concevable que le style de leadership et la compétence du chef de projet n’aient aucun impact sur la réussite du projet». Aussi, ils ont clairement soutenu que, dans le cadre de la gestion d’un projet, le rôle du chef d’équipe a nécessairement une influence sur le succès d’un tel projet.

 

Matta &Ashkenas (2003), concernant cette question relative à la recherche du succès d’un projet, ont confirmé que, par leur capacité de leadership, les entrepreneurs facilitent le succès d’un projet. D’ailleurs, plusieurs auteurs, tels que Summer, Bock, avaient soulevé que le style de leadership inefficace de l’entrepreneur est la première cause de l’échec d’un projet.

 

Autant de théories qui semblent confirmer que le savoir faire et le savoir être d’un entrepreneur sont des conditions primordiales du succès d’un projet.

 

Et, justement, la réalisation de cette recherche professionnelle a pour objectif de confirmer ou d’infirmer cette théorie. Pour ce faire, la question de départ qui guidera l’esprit de l’étude est la suivante :

« Quelle place tient l’entrepreneur dans la recherche du succès d’un projet ? »

 

Afin de répondre à cette question de départ, deux principales hypothèses de travail peuvent être avancées :

 

-Le savoir être d’un entrepreneur est une condition incontournable du succès d’un projet. Conformément à la théorie de Tanguy LeDantec selon laquelle : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».

– La réussite de l’exploitation d’un projet est conditionnée par la qualité de l’idée : elle doit être innovante et planifiée d’une manière stratégique pour être un succès.

-La détermination d’une « bonne idée », à la base d’un projet voué au succès, est le résultat d’un savoir faire, d’une performance d’un « bon entrepreneur ».

 

Aussi, afin de répondre à la question problématique, et de démontrer les hypothèses ci-dessus posées, l’analyse sera orientée vers deux points principaux :

-La première partie fera office de revue de littérature, et apportera des éclaircissements sur les divers concepts clés de l’étude, et démontrera la place que doit tenir l’entrepreneur dans la recherche du succès d’un projet.

-La deuxième partie sera assimilée à une démarche pragmatique, qui démontrera les affirmations théoriques par des réalités pratiques.

 

 

SOMMAIRE

INTRODUCTION : Schéma de recherche. 2

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE. 6

Chapitre 1 – Approche théorique et conceptuelle. 6

I – Les étapes de mise en œuvre d’un Projet. 6

A – La planification. 6

B – La mise en œuvre. 7

C – L’évaluation. 9

II – Les impératifs du succès d’un Projet. 12

A – Une bonne idée. 12

B – Une planification stratégique. 13

C – Une équipe performante et motivée. 13

D – Des moyens financiers et temporels suffisants. 14

E – Un bon entrepreneur. 15

Chapitre 2 – L’entrepreneur, garant du succès d’un projet ?. 16

I – Place centrale de l’entrepreneur dans la conduite d’un projet. 16

A – L’entrepreneur face à la planification. 16

B – L’entrepreneur face à la mise en œuvre du projet. 22

C – L’entrepreneur face à l’évaluation du projet. 25

II – Les qualités requises d’un « bon entrepreneur ». 28

A – La capacité de leadership : un impératif du succès d’un projet. 28

B – Les habiletés attendues d’un bon entrepreneur, conditions de succès d’un Projet. 31

CONCLUSION.. 38

BIBLIOGRAPHIE. 41

 

 

 

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE

La réalisation de cette revue de littérature a pour objectif de déterminer les diverses conceptions des auteurs dans le domaine de la gestion de projet en général, et de la place que tiennent les entrepreneurs en particulier.c

 

            Chapitre 1 – Approche théorique et conceptuelle

La prise de connaissance des diverses étapes de mise en œuvre d’un projet, ainsi que les impératifs de succès d’un projet, est primordial. Ceci car, c’est justement au niveau de ces étapes que vont intervenir les acteurs dans la gestion de projet, en s’armant des impératifs de succès clés, pour que la réussite du projet soit pleinement garantie.

 

I – Les étapes de mise en œuvre d’un Projet

                A – La planification

La planification du Projet est l’étape stratégique d’un projet, au cours de laquelle est mise en place le tableau de bord déterminant les différentes étapes de réalisation du projet, les acteurs impliqués ainsi que le budget déployé.

 

Norton et Kaplan (1998) ont clairement rappelé que cette phase de planification est une des étapes clés de la gestion de projet, vu que c’est à cette étape qu’est réalisée l’étude de faisabilité même du projet. Ce qui fait que c’est au niveau de cette étape que toutes les informations de base doivent être révélées, pour que la décision prise concernant la poursuite ou non du projet soit bien réfléchie.

 

Justement, conformément à cette importance de la phase de planification Norton et Kaplan ont  préconisé qu’un tableau de bord, document stratégique et incontournable de la phase de planification, doit contenir quatre axes clés :

-« L’axe performance financière.

-L’axe satisfaction des clients.

-L’axe processus interne.

-L’axe innovation et apprentissage ». (Norton et Kaplan, 1998)

 

Le schéma ci-dessous présente les questions à poser sur chaque axe : (source : Norton et Kaplan, 1998)

Figure n°13 : le tableau de bord de Norton et Kaplan AXE CLIENTELE Quelle proposition de valeur souhaitons-nous faire à nos clients pour atteindre nos objectifs ? ·         Positionnement/segmentation ·         Valeur ajoutée perçue ·         Qualité/prix/délai/flexibilité ·         Sécurité de l’approvisionnement   AXE GESTION INTERNE Dans quel processus devons nous exceller ? Détection et amélioration continues des processus clés ·         Processus amont ·         Processus de production ·         Processus aval ·         Processus de support                                                           Source : d’après KAPLON et NORTHON. D. (P), tableau de bord prospectif, éditions d’organisation, Paris, 1998.

La réalisation de ce tableau de bord doit parvenir à apporter des éléments de réponse concrets à tous ces questionnements, autrement, il ne saura être une base de départ pour la réalisation du projet. Une fois ce tableau de bord réalisé, le Projet entre dans sa phase de mise en œuvre.

 

                B – La mise en œuvre

La phase de la mise en œuvre du projet est également une phase importante, vu que c’est justement à ce niveau que les diverses activités seront réellement mises en application sur terrain, et que les moyens seront effectivement déployés. L’objectif de telle mise en œuvre du projet est de faire en sorte qu’il y ait « le moins d’écart négatif possible » entre les prévisions et les réalisations. Pour que cet objectif soit atteint, il faut :

 

-Identifier les sources de performance

Pour mettre en œuvre un projet, plusieurs ressources doivent être déployées par l’entreprise : ressources humaines, ressources financières, ressources temporelles, … Toutes ces ressources sont interdépendantes, et leur identification est primordiale, dans le sens où un éventuel manque de ressource peut constituer un motif de blocage à la recherche du succès d’un projet.

 

Dans l’identification des ressources financières, le chef d’entreprise/de projet doit évaluer avec exactitude les couts de réalisation de chaque tâche, ainsi que les sources de recettes pour chaque cout. Les ressources actuellement disponibles sont-elles assez suffisantes pour réaliser efficacement le Projet ? Où trouver des sources de financement alternatives ? Par quels moyens les acquérir ? Autant de questionnement que la phase identification des sources de financement doit nécessairement trouver des éléments de réponses.

 

Pour les ressources temporelles, les deadlines doivent être clairement affichés pour estimer la durée de réalisation du projet, et sa faisabilité, compte tenu du délai imparti.

 

Mais il est incontestable que, à côté de toutes les ressources à la disposition de l’entreprise pour réaliser ses projets (ressources humaines, ressources temporelles, ressources financières, …), les ressources humaines se présentent comme le pilier de performance pour un projet. Sans ces ressources humaines, toutes les autres ressources s’effondrent, et ne trouvent pas leur raison d’être. Concrètement, identifier les sources de performance en termes de ressources humaines revient à réaliser un inventaire des compétences disponibles et des compétences requises pour réaliser les diverses activités préconisées par le projet. Il convient de rappeler les propos de Vermont GAUD (1993) qui précise que : « Ce qui différencie la gestion de projet performante, de la gestion de projet non performante, se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme et leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier ».

 

Et dans cette optique, FAMOS (1993) définit la performance de l’employé au travail comme «  le résultat obtenu par un pratiquant lors de l’accomplissement d’une tache donnée, et perçue, mesuré, et évalué par lui ou par un observateur. En définissant la performance comme le résultat perçu et évalué, nous supposons qu’il peut être situé sur une échelle ordinale de quantité ou de qualité, et qu’il est aussi comparé à d’autres résultats. Par conséquent, le terme performance doit être utilisé d’une manière spécifique, il fait référence à un résultat situé sur un continuum évaluatif »[1].

 

Pour ABRAMIS (1994), la performance au travail serait « l’exécution efficace d’un salarié de toutes les taches qui lui ont été confiées, et la bonne contribution de celui-ci à l’environnement social du travail. La performance technique se réfère à la capacité du salarié de répondre aux demandes qui lui sont faites en rapport avec son travail, de prendre des bonnes décisions, et d’exécuter ses taches sans erreurs. La performance sociale est définie comme la capacité du salarié à bien s’entendre avec les autres, de faire des compromis, et d’éviter les conflits ».

 

En effet, le célèbre auteur Bernard MARTORY (2002), par le biais du schéma suivant, entreprend la démarche d’identification des sources de performance d’un projet :

Figure n°13 : Les sources de la performance                       Source : B.MARTORY, D. CROZET: Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances Edition DUNOD. 5ème édition, 2002, p 165.

 

 

-Assurer un suivi de l’avancement du Projet

Le suivi de l’avancement du projet est une étape à ne pas négliger. En effet, il ne suffit pas de planifier et de mettre en œuvre, la continuité et l’efficacité du projet doivent être mesurables : les résultats recherchés ont-ils la chance d’être atteints, compte tenu de l’avancement des travaux ? Les moyens sont-ils suffisants compte tenu de l’avancement ? Quels sont les moyens supplémentaires ?…Autant de questionnements qui doivent se poser au cours de la phase de suivi d’avancement du projet. Sachant que l’avancement doit toujours se référer aux éléments de départ, fixés dans le tableau de bord.

 

                C – L’évaluation

L’évaluation est en quelque sorte la dernière étape de la mise en œuvre du projet, et qui consiste à déterminer clairement, et avec exactitude, si les objectifs préalablement fixés dans le tableau de bord ont été effectivement atteints.

 

L’évaluation est définie comme « une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace, et même efficiente. » (Bosquet, 1989)

 

De par cette définition avancée par Bosquet, la phase d’évaluation serait alors cette étape qui permettrait de conclure si toutes les ressources utilisées dans le cadre de la réalisation du projet ont été suffisantes, et performantes. C’est la phase de détermination de l’efficacité,

 

« La gestion de projet efficace réalise les objectifs qu’elle s’est fixés»[2].

« L’efficacité désigne la capacité d’atteindre les objectifs visés »[3].

 

Sachant que l’efficacité, d’un point de vue mathématique, se mesure comme suit :

 

Efficacité = résultats atteints / objectifs visés

 

 

 

Mais force est de constater que, de nos jours, on cherche de plus en plus l’efficience, puisque l’efficacité ne suffit plus pour s’imposer sur le marché :

 

« La gestion de projet efficiente cherche à minimiser l’emploi de ses moyens ».[4]

Le terme efficience désigne alors : « l’optimisation de l’exploitation des ressources de la gestion de projet. » (Bosquet, 1989)

Efficience = résultats atteints / ressources consommées

 

En termes plus clairs, l’efficacité et l’efficience sont donc les deux indicateurs de performance à la portée du gestionnaire de projet, pour estimer la performance de tous les moyens et ressources utilisées dans le cadre de la mise en œuvre du projet. Nourdinne CHENOUFI[5], en 2005, dans sa thèse de doctorat intitulée « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques », a élaboré un tableau distinctif entre les deux concepts, tous deux des concepts clés dans la gestion de projet :

 

Distinction entre efficacité et efficience

	S’intéresse à	Traite	Analyse	Les critères de mesure
L’efficience	Le Moyen	Les ressources	La manière d’arrivée	Les entrées, comme le travail, les matières premières, etc.
L’efficacité	L’objectif	Les résultats	Le point d’arrivé	Les extrants, comme les bénéfices, le chiffre d’affaire, etc.

Source :Nourdinne CHENOUFI, dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques, thèse de doctorat, université d’Alger, 2005, p170.

 

Nourdinne (2005) a expliqué comme suit ce tableau de sa thèse de doctorat :

« -L’efficacité s’intéresse à l’atteinte des objectifs, ce qui suppose de prendre en considération les moyens de  leur réalisation (l’efficience) ;

-L’efficacité s’intéresse à la qualité des extrants, ce qui implique de prendre en compte la qualité des entrants (l’efficience) ;

-L’efficacité analyse le point d’arrivé, ce qui suppose de réfléchir à la manière d’arrivé (l’efficience). » (Nourdinne, 2005)

 

Si telles sont les diverses phases de réalisation d’un projet, quels sont les impératifs, les éléments requis, pour que le projet aboutisse au succès ?

 

 

II – Les impératifs du succès d’un Projet

Un projet ne réussit pas sans la combinaison de quelques facteurs, clés de réussite, qui seront explicitement déterminés dans cette partie du mémoire.

 

                A – Une bonne idée

L’idée est le point de départ de tout projet, une idée qui ne réussit pas ne saurait faire réussir un projet. Si un projet réussit, une « idée » en a été forcément le point de départ, et pas n’importe quelle idée : une bonne idée.

 

En effet, il est certain que la volonté de créer est un facteur clé de succès à ne pas négliger, mais la recherche d’une bonne idée est incontestablement le point de départ de ce succès. C’est justement cette bonne idée qui a encouragé l’entrepreneur à poursuivre sa volonté d’entreprendre. Quand est-ce-qu’on peut affirmer qu’une idée est bonne ? En effet, une idée est bonne lorsque :

-« elle offre une solution aux écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée par la société

            -Elle se présente comme une solution adéquate aux problèmes identifiés au sein de la société

            -Elle manifeste des besoins explicitement ressentis par les cibles dans une société. »(Autissier, 2007)

 

Toutefois, force et de préciser que le fait d’avoir une bonne idée est certes un point de départ, mais c’est une étape insuffisante. Avoir une bonne idée peut être à la portée de tous, mais la mettre en pratique, et la transformer en projet viable est une faculté reconnue à seulement quelques personnes, appelées : bons entrepreneurs.

 

                B – Une planification stratégique

La planification est un outil incontournable dans la gestion d’un projet. Selon Blanchard et Johnson (1987), la planification est « l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. ».

 

Mais la question qui se pose est celle de savoir à quel moment une planification peut être dite comme stratégique ? En effet, la planification est dite stratégique lorsque les éléments qui la composent permettent de répondre aux questions présentées schématiquement comme suit :

En termes plus explicites, une planification est dite stratégique lorsqu’elle permet d’estimer avec plus moins d’exactitude la durée de chaque tâche, lorsqu’elle prévoit les risques encourus par la mise en œuvre du projet, lorsqu’elle ordonnance les tâches par ordre chronologique, et lorsque le montant de la réalisation des charges est clairement estimé. (Aubert, 1996)

 

                C – Une équipe performante et motivée

Un projet nécessite une équipe qui est en charge de la réalisation des différentes tâches et activités prévues dans le document stratégique de planification. Mais un projet qui veut réussir n’a pas uniquement besoin d’équipes, il a besoin d’une équipe aussi bien performante que motivée. Sachant que la motivation et la performance seraient alors les deux conditions qui puissent garantir le succès d’un projet. Les ressources humaines sont incontournables pour un projet réussi[6].

 

Les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage Dave Ulrich (1999) [7], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans le développement d’une organisation. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.[8]. Mais pour que le projet réussisse, il faut que les ressources humaines soient à la fois motivées et performantes. Il appartiendra alors au chef de projet, notamment à l’entrepreneur, de choisir les stratégies motivationnelles efficaces à appliquer aux membres de l’équipe du projet.

 

                D – Des moyens financiers et temporels suffisants

Le manque de moyens financiers est fréquemment soulevé comme étant une des premières sources de blocage à la réalisation d’un projet. Et d’un autre côté, il est devenu de plus en plus pratique de voir des projets qui ne sont pas achevés aux moments impartis dans le document de planification. Alors que, le respect de ce dernier est un premier signe de succès, de performance d’un projet. Aussi, un projet qui réussit est celui qui utilise peu de moyens et de temps que prévus, il appartient à l’entrepreneur de faire en sorte que cela soit respecté.

 

                E – Un bon entrepreneur

Tout projet a, à sa tête, un entrepreneur. Mais pour qu’un projet réussisse, il lui faut le « bon entrepreneur ». Etre un entrepreneur peut être facile, mais être un bon entrepreneur, et disposer des qualités requises pour l’être, est une faculté réservée à quelques personnes, répondant aux critères suivants, selon Diridollou (2007) :

 

1. « une énorme qualité d’écoute : écouter les feed backs des autres collaborateurs, pour écouter leurs mécontentements, afin de trouver des solutions à leurs problèmes ;
2. Avoir la capacité de prendre des décisions rapides, adaptées à chaque situation, intelligentes.
3. Aimer vendre
4. Avoir le gout du travail
5. Avoir le sens du détail
6. Etre créatif : proposer des innovations, avoir des bonnes idées innovatrices
7. Avoir un peut d’humour»

 

Voici une représentation schématique des 10 qualités d’un « bon entrepreneur » : (Diridollou, 2007) :

 

Tels sont tous les impératifs requis pour mener à bien un projet. Un projet est mis en place pour être exécuté, et surtout pour réussir, ces éléments sont indispensables pour que cet objectif soit atteint. Mais la partie suivante se concentrera plus sur un élément majeur, parmi ces requis pour le succès d’un projet : l’entrepreneur. Est-il ou non garant du succès ? Comment, par le biais de quelles actions, arrivera-t-il à garantir le succès d’un projet ?

 

            Chapitre 2 – L’entrepreneur, garant du succès d’un projet ?

Certes, la présence de l’entrepreneur est hautement requise pour garantir le « bon déroulement » du projet, mais est-ce-que sa présence est si importante, que, sans lui, son savoir être et son savoir faire, le projet n’atteindra pas ses objectifs ? Justement, l’objet de cette partie est de déterminer la place que tient l’entrepreneur dans la réalisation d’un projet.

 

I – Place centrale de l’entrepreneur dans la conduite d’un projet

Force est d’affirmer que l’entrepreneur tient une place centrale dans la conduite d’un projet. Ceci car, c’est l’unique élément du projet qui intervient à toutes les phases sans exception, depuis la conception de l’idée, en passant par la planification, la mise en œuvre, jusqu’au suivi et évaluation du projet.

 

                A – L’entrepreneur face à la planification

 

1 – L’entrepreneur : initiateur de « bonnes idées »

Selon Piotet (1993) : « Les entrepreneurs furent élevés à la dure école de la vie, calculateurs et audacieux à la fois, des hommes avant tout sobres et sûrs, perspicaces, entièrement dévoués à leur tâche, professant des opinions sévères et de stricts ”principes“ bourgeois »[9] Blake et Mouton (1987) ont confirmé cette position de Piotet, en affirmant que les dirigeants qui constituent : « Les actifs qui mettent en valeur un capital économique en tant que chef de leur propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploient qu’un petit nombre de salariés, dans un domaine où l’aspect travail manuel est important, en dehors de l’agriculture ».

 

Ces auteurs confirment alors l’importance de la contribution des dirigeants/des entrepreneurs dans une entreprise, et donc dans la gestion de projet. Marchesnay a reparti les dirigeants en quatre groupes suivant les facteurs qui déterminent leur mode d’agir :

• Le facteur naturel « personnalité »,
• Le facteur attitude et comportement,
• Le facteur démographique,
• Le facteur objectif de l’entreprise auquel il appartient.

C’est dans ce dernier facteur qu’il existe deux types de dirigeants suffisamment paradoxaux :

• Il y en a ce qui opte pour ce qu’il appelle « profil PIC » : « Pérennité – Indépendance – Croissance »,
• Et ce qui choisit ce qu’il dénote : « profil CAP » : « Croissance-Autonomie-Pérennité »

 

Mais peu importe le qualificatif de l’entrepreneur, tant qu’il est un « bon entrepreneur », ses idées vont faire fructifier le projet planifié par l’entreprise, il est l’initiateur des bonnes idées, de par ses expériences, il a la capacité de le faire. En plus de trouver la bonne idée qui pourra faire marcher les affaires de l’entreprise, l’entrepreneur tient également une place centrale car c’est la première personne responsable de la construction de l’équipe.

 

2 – L’entrepreneur construit l’équipe

L’entrepreneur tient une place primordiale dans la sélection de tous les membres qui composeront l’équipe qui sera à la charge de la réalisation du Projet déterminé, dont il a été l’initiateur de l’idée. Il établir les termes de référence, le profil recherché, intègre la personne au sein de l’entreprise, l’affecte aux tâches qui correspondent à ses compétences, et fait en sorte que son intégration au sein de toute l’équipe de projet soit pleinement réussie. Autant de démarches nécessaires pour que « la bonne personne soit à la bonne place », et contribue efficacement à la recherche du succès d’un projet.

 

• La prise de connaissance de tous les composants de l’équipe

Cette préalable prise de connaissance des compétences de chacun constitue une condition importante dans la recherche de la performance dans le projet, car, elle a pour objectif de mettre la bonne personne à la bonne place, et de valoriser chaque compétence clé au sein de l’équipe de projet.

 

La finalité d’une telle prise de connaissance est d’une importance capitale pour le bon déroulement du projet :

-Valoriser chaque compétence au sein de l’équipe : il faut que ce soient les bonnes personnes qui soient mises à la bonne place, et il faut que chaque membre soit affecté à une tâche/activité à laquelle il est spécialisé. Cela permettra mieux d’exploiter ses connaissances, ses expériences au bénéfice du projet.

-Faire en sorte que la personne à laquelle est confiée une tache dispose des connaissances, un savoir faire suffisant pour réaliser les objectifs de l’activité, et la terminer dans les délais impartis dans le tableau de bord.

-Détecter les éventuels besoins en formations ressentis par les personnels, en cas de constatation d’écarts entre les compétences détenues par la personne et les compétences requises pour l’occupation du poste de responsabilités.

 

• Intégration des différentes personnalités dans une équipe

Construire une équipe revient également à intégrer les différentes personnalités dans une équipe, et cela fait partie d’une des missions importantes que seul l’entrepreneur, en tant que chef de projet, peut réaliser.

L’objectif d’une telle intégration est de faire en sorte que l’environnement de travail soit motivant, que les compétences, personnalités divergentes retrouvent une cohabitation harmonieuse, et fructueuse pour le projet.

 

La réalisation de cette démarche d’harmonisation nécessite parfois, pour le manager de projet, à mettre en application le système de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)^[10]. A cet effet, selon Morin Pierre (1991), les principales attributions de la GPEEC que l’entrepreneur doit mettre en œuvre, dans le cadre de la gestion de projet dans une entreprise, sont diverses :

 

« -L’analyse des ressources disponibles au moment de la planification du projet,

-L’anticipation des besoins en compétences et effectifs, compte tenu du contexte de réalisation du projet,

-L’ajustement des compétences et des effectifs en fonction des besoins et objectifs, et proposition de démarches à suivre pour parvenir au succès du Projet. »

 

Schématiquement, cette mission se traduit comme suit :^[11]

Source : RH Experts, schéma disponible sur le site du Cabinet Juridique : rh-experts.fr

 

Aussi, l’entrepreneur tient une place centrale dans la gestion de projet, et ses actions sont garantes du succès du projet, dans le sens où il intervient dans la construction et le management des équipes du projet. Mais cela n’est pas l’unique tâche de l’entrepreneur, il joue également un rôle non négligeable dans la détermination de la vision d’entreprise, élément fondateur du projet. Un autre domaine d’intervention qui confirme également qu’un projet ne saurait réussir sans un « bon » entrepreneur, qui sache déterminer la vision, faire impliquer les membres de l’équipe à cette vision commune.

 

3 – L’entrepreneur fixe la vision commune et les objectifs partagés

Sans l’entrepreneur, aucune autre personne au sein de l’entreprise ne saurait efficacement mettre en place la vision commune, et tracer les objectifs partagés, qui seront officiellement acceptés par tous les membres.

 

• Transmission des valeurs communes, des objectifs partagés et des objectifs individuels

Selon Gardner (1990) : « les objectifs sont la clé de voute de la réussite d’un projet, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées. ». A cet effet, les objectifs, en tant que défis, jouent un rôle primordial dans l’atteinte des résultats, vu qu’ils servent d’orientation, de guide, des actions entreprises par tous les membres de l’équipe de projet. Sans les objectifs, les acteurs ne seraient pas motivés, impliqués dans la démarche du projet. Toutes ces vertus des objectifs sont  schématiquement représentées comme suit :

Figure: La théorie de l’établissement des objectifs   Source : TURGEON(Bernard) et LAMAUTE (Dominique), « Le management, dimensions pratiques », édition Chenelière Education, 2° édition, Montréal, 2006, P.121.

Un bon entrepreneur, est un entrepreneur qui sait fixer les « bons objectifs » pour les membres de son équipe. Sachant que les objectifs sont « bons », lorsqu’ils sont assez clairs et précis, pour guider efficacement les actions de tous les membres. A cet effet, selon Turgeon et Lamaute, les bons objectifs sont :

« -Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs. »

 

4 – L’entrepreneur établit le business Plan

Tout projet part nécessairement d’une phase de planification, qui se matérialise par l’établissement d’un business plan. Il n’est plus à rappeler que le business plan est un outil de gestion de projet incontournable. Mais seul un bon entrepreneur est capable d’établir un « bon business plan », et seul un bon business plan peut conduire à un projet à succès.

 

Pour juger de la compétence de l’entrepreneur à établir un business plan adéquat, dix principaux critères d’évaluation peuvent être déployés :

« 1- Rentabilité: le projet est-il rentable? Pour pouvoir y répondre, les évaluateurs analyserons la valeur actualisée nette (VAN) et/ou le taux de rentabilité interne (TRI) et/ou la durée de remboursement des investissements

2- Adéquation homme/projet: est-ce que le porteur de projet a-t-il un background relatif au projet qu’il veut réaliser? Les formations suivies et les expériences des promoteurs seront décortiquées.

3- Adéquation produit/marché: est-ce que le produit proposé trouvera-t-il un marché? L’évaluateur vérifiera les informations proposées concernant le marché: étude de marché, ventes prévisionnelles, etc

4- Innovation: y a-t-il une différentiation par rapport aux autres produits déjà sur le marché, est-ce que c’est quelque chose de nouveau?

5- Faisabilité technique: le projet est-il réalisable techniquement? Il faut que le business plan démontre que c’est faisable. Si une étude séparée a été faite, elle devrait être annexée au document principal.

6- Création d’emploi: c’est l’un des critères de préférence des bailleurs de fonds qui œuvrent pour le développement.

7- Cohérence: sera vérifié l’idée et la logique qui relient toutes les parties du document ainsi que les détails de chaque partie.

8- Pertinence: est-ce que le contexte permet la réalisation du projet ou il y a des conditions qui l’empêchent. Citons comme exemple, l’instabilité politique, l’inexistence d’infrastructure…

9- Pérennité: est-ce un projet qui va durer des dizaines d’années ou quelques années. Est-ce que des éléments du document permettent de le soutenir?

10- Apport personnel: c’est la bête noire des néo-entrepreneurs mais bon… beaucoup d’organismes de financement l’exigent. »[12]

 

Encore une fois, cette mission d’établissement d’un business plan, action clé dans le succès d’un projet, justifie la place centrale et incontournable que tient un bon entrepreneur dans la gestion de projet. En effet, l’entrepreneur n’est pas uniquement présent pendant la phase de planification, il intervient également pendant la mise en œuvre du projet. Et son intervention joue un rôle capital, car de l’efficacité de cette intervention est garanti le succès même du projet.

 

                B – L’entrepreneur face à la mise en œuvre du projet

L’entrepreneur agit au niveau des équipes, au niveau des actions, pour rechercher le succès. Sans lui, les actions des acteurs risquent d’être réduites à néant.

 

1 – L’entrepreneur coordonne et motive

Dans le cadre de la recherche de la performance d’un projet, l’entrepreneur doit être capable de « développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants », selon les propos de Kerjean (2002).

 

La motivation est appréhendée comme cette « impulsion d’agir », qui pousse les acteurs à donner le meilleur d’eux même, et ainsi à atteindre les objectifs fixés dans le tableau de bord (document de planning). La théorie de la motivation développée par Maslow[13] conçoit la motivation en se référant à la théorie des besoins[14] : « l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie bien définie: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel. » (Maslow, la théorie des besoins et la motivation). Le point de départ de la motivation est l’acteur lui-même, grâce à l’encouragement de son environnement. Selon Epictète qui prône la théorie de l’individualisme, in Les pensées : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont. (…). Lors donc que nous sommes contrariés, troublés ou tristes, n’en accusons point d’autres que nous-mêmes, c’est-à-dire nos opinions. ..Ainsi ; le facteur de la motivation est intrinsèque à l’Homme, c’est lui-même qui se décide de se motiver ou non, selon son opinion sur le travail. », et l’entrepreneur a pour raison d’être de lui donner une bonne opinion sur le travail, pour qu’il soit motivé, performant, et atteigne les objectifs du projet.

 

L’entrepreneur est ainsi appelé à intervenir efficacement au niveau de ces divers acteurs, pour qu’ils gardent, et retrouvent continuellement le gout du travail, de la réussite, de la performance, et cela au bénéfice du projet. Sans l’entrepreneur, cette motivation est difficile à retrouver pour certains acteurs. Comme l’affirme Kerjean (2002), « seule une équipe bien motivée par son leader peut contribuer à l’efficacité d’un Projet ». Le schéma suivant laisse transparaitre les liens d’interdépendance entre la motivation et le succès d’un Projet, piloté par l’entrepreneur :

Schéma de la motivation de Porter et Lawler                             Selon l’équité perçue   Source: Porter L. (W) et Lawler E. (E) « managerial attitudes and performance », Illinois, Irwin and Dorsey, 1968.

Concrètement, dans la pratique, plusieurs stratégies motivationnelles s’exposent à l’entrepreneur, elles peuvent être intrinsèques ou extrinsèques[15]. Et seul un bon entrepreneur sait choisir la stratégie motivationnelle efficace, c’est-à-dire adaptée au budget du projet, au contexte de réalisation du projet, et aux spécificités des acteurs :

 

-La motivation par la rémunération et les différents avantages

La motivation par la rémunération est un système adopté par plusieurs chefs de projet pour motiver leurs équipes. En effet, elle agit sur la motivation, dans le sens où, grâce aux rémunérations calculées en fonction de sa performance, l’acteur du projet peut réaliser ses projets personnels, individuels. Il identifie alors la réussite du projet à sa réussite personnel.

 

-Motivation par l’instauration d’un cadre de travail harmonieux

Le cadre et les conditions de travail offerts au salarié, dans l’accomplissement de ses missions, sont des éléments à ne pas négliger, car garantissent la motivation, puis la performance, dudit salarié. L’entrepreneur peut combiner ce système avec la motivation par la rémunération, ou d’autres stratégies motivationnelles, et cela pour obtenir le maximum de motivation de la part des acteurs du projet, mais il est seul juge de la pertinence et de l’adéquation de la stratégie adoptée aux spécificités du projet, et à celles des acteurs du projet.

 

Le tableau ci-dessous fait état des facteurs de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle qui peuvent s’exposer aux membres d’une équipe de projet, à méditer par le chef de projet :

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle   L’insatisfaction professionnelle                  Dépend du contexte professionnel ou des facteurs d’ambiance   -les conditions de travail   -les relations interpersonnelles   -la règlementation organisationnelle   -la qualité de la supervision   -Le salaire Règle : un contexte professionnel insuffisant augmente l’insatisfaction       La satisfaction professionnelle                   Dépend du contenu des taches ou des facteurs de motivation   -le sentiment de réalisation de soi   -la reconnaissance professionnelle   -les responsabilités   -les possibilités d’avancement   Règle : un contenu professionnel  pertinent augment e la satisfaction -l’épanouissement   Source : SCHERMERHORN R. (John) et CHAPPELL S. (David), « principes de management », éditions du renouveau pédagogiques Inc., 2002, p 254.

Aussi, l’entrepreneur est garant de l’harmonie sociale au sein d’une entreprise. Mais en cas de survenance de difficultés, il doit également intervenir. Une intervention qui confirme encore que l’entrepreneur tient une place considérable, centrale, dans la gestion de projet, et la recherche de succès.

 

2 – L’entrepreneur gère en temps difficile

Le déroulement d’un projet n’est pas forcément conforme aux planifications prévues, des complications peuvent apparaitre, et ces complications sont inhérentes même à un projet[16]. Et c’est justement à ce niveau que l’entrepreneur est amené à intervenir, pour rétablir l’ordre, pour gérer les conflits, et pour rechercher encore le succès du projet.

 

Comment faire émerger l’enthousiasme et mobiliser l’équipe dans les moments difficiles, telle est la question qui se pose, et le cœur de l’intervention de l’entrepreneur. Aussi, face à telles situations, un bon entrepreneur, bon chef de projet doit :

-Rassurer les ressources humaines face à d’éventuels cas d’incertitude que leurs compétences actuelles doivent leur permettre d’atteindre efficacement les objectifs du projet, dans les délais impartis

-En cas d’incertitudes sur les compétences des ressources humaines, constitutifs de blocages pour ces dernières dans l’exercice de leurs missions, les appuyer par le biais d’actions de formation ou de renforcement de compétences.

 

Boucher et Lescure  (2007) ont garanti que « avec une intervention intelligente de l’entrepreneur dans la résolution des conflits internes, la passivité, l’opposition et les incertitudes cèderont la place à l’enthousiasme, la volonté et la certitude. »

 

Toutes les phases du projet, et dont notamment la dernière phase compte sur la présence de l’entrepreneur pour être efficace.

                C – L’entrepreneur face à l’évaluation du projet

Compte tenu des objectifs fixés dans le tableau de bord, pendant la phase finale, une évaluation doit être effectuée, pour juger si le projet a été ou non un succès, et quels seraient les points à améliorer. Selon Mintzberg (1984), « c’est par d’une évaluation que les chefs de projets au sein d’une organisation peuvent valablement juger minutieusement la performance de chaque collaborateur, par une mesure individuelle du niveau d’atteinte des objectifs. ».

 

Tout entrepreneur est capable de réaliser une évaluation, même en cours de réalisation du projet (évaluation à mi parcours), mais seul un « bon entrepreneur » peut réaliser des évaluations fructueuses pour la performance et le succès d’un projet. Ces outils d’évaluation, à la portée des entrepreneurs, sont divers, mais il appartiendra à ces derniers d’opter pour l’outil d’évaluation adéquat aux spécificités du projet et des acteurs.

• L’entretien d’évaluation

Un entretien d’évaluation est un face à face périodique, impliquant le chef de projet et un acteur du projet, dont l’objectif est de réaliser le niveau de réalisation du projet, par rapport aux orientations prévues dans le dossier de planning. Un tel entretien, si réalisé à mi parcours (en cours de réalisation du projet), est fort fructueux car permet un ajustement des objectifs, ou permet de justifier la nécessité d’un renforcement de compétences d’un collaborateur.

 

• L’audit de conformité

L’audit de conformité est un outil de contrôle, qui permet de vérifier si toutes les règles et procédures prévues dans le tableau de bord ont été respectées par les acteurs, dans le cadre de la réalisation du projet. Concrètement, ce contrôle se matérialise par la confrontation entre ce qui doit être, et ce qui est, dont l’objectif est de faire ressortir des écarts, positifs ou négatifs. Le schéma suivant apporte de plus amples explications ^[17] :

 

Source : techniques-ingenieur.fr

A cet effet, l’audit de conformité permet de détecter les zones de conformité, et les zones de non-conformité, afin de juger la nécessité d’un réajustement des termes du projet (si réalisé à mi parcours), ou des termes d’un nouveau projet continu au premier projet (si réalisé ex ante, c’est-à-dire à la clôture du projet).

 

• Etude de la satisfaction des clients

Pour juger si un projet a été ou non un succès, les avis des cibles du projet, notamment des clients, peuvent être étudiés. L’objectif étant d’améliorer les projets futurs, ou de réajuster le projet déjà réalisé (si l’étude de satisfaction est réalisée en cours de mise en œuvre du projet). Seul un bon entrepreneur peut mener à bien une telle étude de la satisfaction des clients. En effet, c’est Norton et Kaplan (1998) qui ont déterminé les différents axes à analyser, dans le cadre de l’étude de la satisfaction des clients :

tableau de bord de Norton et Kaplan AXE CLIENTELE Quelle proposition de valeur souhaitons-nous faire à nos clients pour atteindre nos objectifs ? ·         Positionnement/segmentation ·         Valeur ajoutée perçue ·         Qualité/prix/délai/flexibilité ·         Sécurité de l’approvisionnement   AXE GESTION INTERNE Dans quel processus devons nous exceller ? Détection et amélioration continues des processus clés ·         Processus amont ·         Processus de production ·         Processus aval ·         Processus de support                                                           Source : d’après KAPLON et NORTHON. D. (P), tableau de bord prospectif, éditions d’organisation, Paris, 1998.

Etude de la satisfaction de la clientèle revient à analyser les réponses aux questionnements posés dans l’AXE CLIENTELE.

 

Aussi, cette partie a permis de démontrer que l’entrepreneur est un « acteur-clé » qui puisse garantir le succès d’un projet. Mais un projet qui veut être performant n’a pas uniquement besoin d’un entrepreneur, mais plutôt d’un « bon entrepreneur ». Aussi, la connaissance des qualités, des critères d’un bon entrepreneur s’impose.

 

II – Les qualités requises d’un « bon entrepreneur »

 

                A – La capacité de leadership : un impératif du succès d’un projet

Un bon entrepreneur est, avant tout, un entrepreneur qui dispose d’une capacité de leadership.  Papin Robert (2002) a affirmé que «La personne qui fait preuve de leadership est celle […] grâce à laquelle se produisent certaines choses qui n’auraient pas eu lieu autrement …C’est pourquoi, et malgré l’application des règles de gestion de projet, de nombreux projets ne parviennent pas à atteindre les résultats escomptés ». Une affirmation qui laisse confirmer que la capacité de leadership est nécessairement requis de l’entrepreneur, pour que ses actions soient efficaces, efficientes, performantes.

 

1 – La capacité de leadership : approche conceptuelle

Papin Robert (2002) a précisé qu’une nette différence existe entre le leader et le manager : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. Le leadership serait donc une sorte de “dépassement” des simples fonctions managériales.

 

Catherine Lainé (2007) a dressé un tableau comparatif des critères d’un expert, d’un leader et d’un manager [18]:

	L’EXPERT	LE LEADER	LE MANAGER
Ce qu’il est	A peu de charisme ; Est rationnel dans son domaine de compétences ; Fait preuve de certitude ; Assume une responsabilité limitée à son domaine d’expertise	A ou non du charisme ; Est plutôt rationnel ; Fait preuve ou non de conviction ; Se considère comme plus ou moins responsable.	A du charisme ; Est plutôt intuitif ; Fait preuve de conviction et de passion ; Assume pleinement la responsabilité.
Ce qu’il fait	Il fait ; Agit selon la rationalité propre à son expertise ; Il donne son avis ; Agit dans le cadre	Il délègue ; Agit selon le plan et les buts de l’entreprise ; Il réalise ; Optimise le cadre.	Il inspire ; Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateur de sens ; Il décide ; Change le cadre et en pose un nouveau .

La faculté managériale est donc inhérente à tout entrepreneur, mais la capacité de leadership est réservée aux seuls « bons entrepreneurs ». En d’autres termes, « être un leader, c’est manager d’une manière efficace » (Hellieregel, 2006). Et manager d’une manière efficace revient à vérifier si les points suivants sont respectés :

-Clarté, objectivité des objectifs

-Cohérence et pertinence des objectifs communs par rapport aux objectifs individuels

-Harmonie social dans le milieu de travail

-Motivation et performance des acteurs du projet

 

En effet, ces missions ne sauront être efficacement accomplies que par les « bons entrepreneurs », disposant alors des qualités suivantes (Hellieregel, 2006) :

« –Le dynamisme

-L’intelligence

-L’honnêteté et l’intégrité

-Les compétences professionnelles

-Les capacités communicationnelles. »

 

2 – Comment devenir un leader : qualités requises et méthodologies

Etre un leader peut être une capacité innée à l’homme, mais un entrepreneur peut exercer avec leadership les fonctions managériales s’il dispose des compétences suivantes (Martory, Crozet, 2002) :

1. « Les compétences techniques : correspondent aux capacités et connaissances techniques qui permettent au manager d’organiser et d’accomplir son travail d’une manière efficace et efficiente. Ce type de compétences est plus requis pour les managers de terrains (les opérationnels : chefs d’équipes de travail, les superviseurs, etc.).
2. Les compétences conceptuelles : se réfèrent aux capacités de réflexion et d’analyse qui permettent au manager de prendre recul, d’adopter une vue d’ensemble de la situation et d’apporter des solutions efficaces aux problèmes rencontrés. Ces compétences sont très essentielles pour les cadres dirigeants.
3. Les compétences en relations humaines : renvoient aux capacités d’établir et  maintenir des relations interpersonnelles et de travailler efficacement avec ses collaborateurs. Ce type de compétence joue un rôle décisif pour les trois catégories des managers dans l’exercice réussi de leur mission. »

 

Si un simple entrepreneur veut devenir un vrai leader dans le cadre de la gestion de projet, il doit, en plus, choisir le style de leadership qui est le plus adapté aux spécificités du projet (personnalité des acteurs, délai de réalisation des tâches, complexité de l’environnement de travail, stress, …). On distingue en effet plusieurs types de leadership, entre lesquels l’entrepreneur peut librement choisir :

 

• Le leadership transformationnel

Le leader transformationnel est un leader qui « consacre son énergie à faire prendre conscience à ses collègues et subordonnés de l’importance des conséquences des actions engagées » (Moyson, 1997). Le leadership transformationnel est alors préconisé aux entrepreneurs qui ont un certain charisme, qui ont confiance en eux, qui sont passionnés par la communication, autrement, il est voué à l’échec. Ceci car, ce sont les moyens qui doivent être utilisés pour obtenir « l’adhésion volontaire » des acteurs du projet aux visions imposées, et cela sans même que des promesses de récompense soient formulées.

 

• Le leadership transactionnel

Le leader transactionnel est celui qui privilégie le partage, l’échange de ressources entre les acteurs du projet (Moyson 1997). A cet effet, le leader transactionnel promet aux acteurs du projet des récompenses, mais en contre partie de la performance dans les actions, c’est la base même de l’échange. Le leadership transactionnel est donc en quelque sorte un management conventionnel, une convention est conclue entre l’acteur et l’entrepreneur, la récompense et la performance sont les enjeux de la convention.

 

• Le laisser faire

Le style de leadership dit « Laissez-faire » se caractérise principalement par l’attribution d’une grande liberté, d’une large marge de manœuvre aux acteurs, dans la réalisation de leurs attributions.

 

Les caractéristiques générales de ces trois styles de leadership sont résumées dans le tableau suivant[19] :

 

Échelles du MLQ-5X avec les Sous-échelles	Description des styles de leadership
Transformationnel	Style de leadership transformationnel
Influence idéalisée (attributs)	Démontre des qualités et un certain charisme qui impliquent le respect et inspirent un sentiment de Fierté du fait de travailler avec cette personne.
Influence idéalisée (comportements)	Communique des valeurs, discute des propositions et sait faire comprendre l’importance des  missions liées à l’organisation
Inspiration motivationnelle	Fait preuve d’optimisme et énonce une vision claire du futur.
Stimulations intellectuelles	Examine de nouvelles perspectives pour résoudre les problèmes et réussir à atteindre les objectifs fixés.
Considérations individualisées	Concentration sur le développement et le monitoring  des subordonnés et réponse à leurs besoins individuels.
Transactionnel	Style de leadership transformationnel
Contingence des récompenses	Fournit des récompenses pour la performance et le rendement des salariés.
Management par exception (actif)	Se préoccupe du salarié uniquement en cas d’erreur  et d’échec lors de l’atteinte d’objectifs.
Management par exception (passif)	Attend que les problèmes surviennent pour intervenir.
Laissez-Faire	Démontre des absences fréquentes et un manque d’implication durant les moments importants.

 

                B – Les habiletés attendues d’un bon entrepreneur, conditions de succès d’un Projet

Cinq habilités fondamentales sont attendues d’un bon entrepreneur, à savoir :

 

1 – Savoir choisir le bon style de leadership

En se référant à la pratique, il existe des éléments qui permettent d’apprécier la capacité de leadership d’un entrepreneur :

• La manière de mettre en œuvre le pouvoir conféré par le statut de l’organisation qu’il dirige,
• La preuve de motivation des équipes au cours de la réalisation des activités.

Sur le premier élément, il se peut que le caractère du leader soit dictateur, démocratique ou libéral :

 

• Le caractère dictateur d’un leader :

Certains auteurs avancent que être dictateur signifie autoritaire. Dans ce cas, une personne se prétendant être leader alors qu’il dispose ce caractère se met dans une mentalité guidée par des contraintes, des besoins de démontrer ses pouvoirs et ses forces vis-à-vis des hommes dirigés. Et cette mentalité lui pousse à faire preuve de comportements :

• D’une part, beaucoup plus restrictifs et instructifs envers ses subordonnés,
• D’autre part, très méfiant des agents situant au même niveau hiérarchique que lui et surtout de leurs capacités et autonomies.

 

• Le caractère démocratique d’un leader :

Par opposition à la classification dictateur, être démocratique suppose une considération de la voix de chaque élément composant une société, une organisation. Cet élément n’est rien d’autre que le travailleur qui est l’intervenant principal dans l’atteinte des objectifs. En effet, ce second type de leader assoit sa légitimité sur la valorisation des ressources humaines et ne traite pas ainsi les subordonnées comme des exécutants. Il applique, donc, la politique de la participation de tous les intervenants dans le processus de réalisation de bénéfices.

• Le caractère libéral d’un leader :

Etre libéral implique donner une liberté aux équipes : ne pas se douter de ses compétences, de ses savoirs, de sa cohésion et de tous ses points forts. Avant tout, il faut les considérer comme habiles et aptes à accomplir leurs missions. C’est ce comportement qui est le plus difficile à adopter lorsque le leader manque de tacts et de stratégies pour fonder son style de leadership. Pourtant, tout travail en équipe doit se baser sur la cohésion et un regard unique et déterminé vers l’objectif.

 

Sur le second élément, il convient d’avancer que le leader a un bon style de leadership lorsque ses équipes estiment appartenant à une même famille, à un seul groupe et offrent leur maximum dans leur travail pour arriver aux objectifs escomptés. Il s’agit par conséquent, de son savoir appliquer les stratégies motivationnelles par le leadership. En faisant un lien entre le premier et le second élément, force est de relever que c’est le caractère libéral du leader qui correspond le mieux avec le besoin en art de motivation des équipes. Ceci, car une cohésion nécessite obligatoirement une confiance mutuelle entre chacun des éléments d’une équipe.

 

L’importance capitale de la confiance mutuelle se trouve dans la coordination et la réalisation des activités et s’avère comme un outil de gestion entre les mains du leader pour gérer efficacement les liens qui existent entre lui et ses équipes. C’est par le biais de la confiance que chacun des équipes se sent indispensable. Bennis (1985), a affirmé que la confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».^[20]. Cependant, trop de confiance tue la confiance parce que celui à qui la confiance a été accordée pourrait être tenté d’en abuser. Ce cas est fortement probable car la confiance est basée sur « … la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. » (Hosmer (1995)

 

En effet, le risque est à maîtriser pour le leader en commençant par savoir délimiter la notion. Dans cette optique, il ne faut pas non plus oublier qu’il n’existe aucune définition exacte de la notion dans la mesure où sa délimitation dépend de l’entière capacité d’appréciation du style de leadership que chacun des leaders pensent correspondant à son organisation.

 

A ce titre, l’auteur dénommé Arrow, dans le milieu des années 70, estimait que : « La confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ». Par ailleurs, une autre définition de Bennis s’est apparue dix ans plus tard en considérant la confiance comme étant : « L’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner ».

 

Et vingt ans plus tard, Hosmer (1995) souligne que la confiance est : « L’anticipation effectuée par une personne, un groupe ou une entreprise d’un comportement éthiquement justifiable –c’est à dire des décisions et des actions moralement correctes et basées sur des principes d’analyses éthiques- de la part de l’autre personne, groupe ou entreprise dans le cadre d’un effort conjoint ou d’un échange économique ».

 

Eu égard à la multiplicité des points de vue d’auteurs, il suffit de retenir que, pour un entrepreneur, la confiance est d’une importance capitale dans la mise en œuvre des projets au sein d’une organisation (publique ou privée). Le vouloir parvenir aux objectifs est fondé sur un environnement où le doute doit être impérativement exclu. Faire adhérer les équipes dans le processus de production et d’élaboration des stratégies s’avère incontournable puisque cela permet d’inciter les initiatives des intervenants qui travaillent ensemble afin de s’avancer dans la même direction.

 

2 – Etre capable de prendre des décisions intelligentes

La capacité de prendre de décisions intelligentes constitue l’essence d’un bon entrepreneur pour faire réussir son projet. Face à tout contexte, l’entrepreneur dispose toute une panoplie de stratégies possibles avec laquelle, il doit opter pour ce qui tend directement à ses objectifs.  Cependant, la sélection effectuée par l’entrepreneur lui engage et engage son organisation. Le devenir du projet qu’il pilote est tributaire des décisions qu’il prenne dans le présent. En effet, ces décisions sont susceptibles de ruiner ses projets à moindre erreur. D’ailleurs, il est obligé de faire cette sélection dans toutes les étapes de déroulement du projet c’est-à-dire depuis la conception vers la mise en œuvre. Bien que les domaines d’intervention d’un entrepreneur soient multiples, à savoir : la conception, les techniques, les réalisations…, il ne peut en aucun cas s’endosser derrière cette argumentation pour se dégager de ses responsabilités. Par conséquent, il doit procéder aux étapes suivantes :

 

• 1^er étape : La conception

L’entrepreneur doit commencer par la détermination exacte des problèmes. Il analyse les problèmes liés au déroulement du projet, notamment quand il envisage d’apporter une novation. Il s’agit d’un préalable au caractère obligation de la prise de décision. Il indique l’utilité de la prise de décision.

• 2^ème étape : L’instruction :

Elle consiste à déterminer les stratégies possibles afin de pouvoir opter dans les étapes suivantes sur les plus pertinentes. Elle désigne, ainsi, les issues possibles pour mener à bien le projet.

• 3^ème étape : La sélection :

Comme la dénomination de l’étape l’indique, c’est à partir de ce moment qu’un entrepreneur doit devoir prendre ses mesures. Il s’agit d’une suite logique de l’étape de l’instruction.

• 4^ème étape : La réalisation :

On parle de la réalisation de la prise de décision et du projet dans ce cas puisque c’est dans cette étape que l’entrepreneur va établir son cadre logique des actions. C’est en fonction des trois étapes précédentes que les décisions dans cette étape de réalisation doivent être prises. Ces étapes de la décision doivent être celles qui sont représentées par le schéma ci-après[21] :

 

.

En tout état de cause, un bon entrepreneur sait tenir compte des moments opportuns pour la prise de décision.

 

3 – Etre en mesure de mener des négociations, notamment en cas de situations conflictuelles

Un entrepreneur sachant prendre des décisions et disposant un bon style de leadership doit également savoir négocier et gérer les conflits. D’un côté, ses capacités de négociation sont indispensables pour assurer la réussite de ses projets en adoptant une vision commune et un sentiment d’appartenance au groupe. Cela signifie que l’entrepreneur doit créer une ambition de la part des équipes de vouloir participer activement au cycle de vie du projet. Un membre de l’équipe qui estime appartenant réellement à un groupe cherche à améliorer ses prestations dès lors que l’entrepreneur entame une négociation. A cet effet, le sentiment d’appartenance est étroitement lié à l’historique des organisations : l’apparition des entreprises familiales dans lesquelles, des attachements profonds caractérisent leur existence. Il va susciter des négociations entre des membres d’équipes devenus proches surtout dès qu’une question d’amélioration soit débattue. Dans ce cas, la personnalité des entrepreneurs jouent un rôle capital.

 

A titre d’illustration, la négociation sur le pilotage du projet par l’entrepreneur devrait être axé sur :

• Le contexte historique,
• Les divers phénomènes pouvant avoir répercussion sur le projet,
• La manière de gérer le projet,
• Les opportunités du projet par rapport aux autres,
• Les mutations…

 

La capacité de négociation de l’entrepreneur afin de créer ce sentiment d’appartenance présente des enjeux majeurs dans la mesure où elle lui permet de :

• Se doter des ressources humaines motivées et actives,
• Instaure une vision commune,
• Mieux gérer les conflits.

 

D’un autre côté, ses capacités de négociation permettent de mieux maîtriser les situations conflictuelles par le biais d’une négociation pacifique. A cet effet, un entrepreneur est obligé de savoir négocier afin d’apaiser une tension ou une situation conflictuel parce qu’il a des équipes à mettre en cohésion. Toute mésentente ne peut pas être qualifiée de conflit car la délimitation de ce concept est claire :

« Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des personnes dont les objectifs, les cognitions, ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer » (Hellieregel, 2006). « Le conflit se réfère à une situation de désaccord ou d’antagonisme entre deux personnes, issue de la perception d’un différend en matière d’objectifs, de ressources, ou d’enjeux ; et engendrant des comportements de perturbation et de résistance ». (Hellieregel, 2006). Ainsi, un conflit « prend forme lorsqu’ une personne perçoit qu’une autre personne vient d’affecter ou s’apprête d’affecter négativement une chose à laquelle elle tient » (Kerjean, 2002); et ce, indépendamment de la justification matérielle des faits.

 

Par voie de conséquence, les entrepreneurs eux aussi « doivent créer un environnement de travail exploitant les vertus salutaires des conflits […] il faut stimuler les conflits pour bénéficier à plein de leurs propriétés fonctionnelles, tout en les freinant lorsque ils deviennent facteurs d’instabilité»^[22].

4 – Etre en mesure de bâtir des projets et des équipes performantes

Un entrepreneur en mesure de bâtir des projets et des équipes performantes doit démontrer qu’il tient compte des savoirs et des savoirs faire des éléments qui composent son équipe. Il est donc obligé de faire correspondre la capacité des agents à leurs attributions. Cette mesure permet également de ne pas décourager les expérimentés. Dans cette perspective, un entrepreneur doit différencier une équipe d’un groupe :

comparaison entre groupes et équipes de travail   Groupes de travail                                                                       équipes de travail         Performance collective Positive Individuelle et commune Diversifiées et variées Echange d’informations Neutre (parfois négative) Individuelle Diverses et variées   Objectif   Synergie   Responsabilité   Compétences Source : ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), comportement organisationnel, 12 éd édition : Pearson éducations, 2006, p345.

 

5 – Savoir identifier les motivations

De nos jours, c’est toujours les ressources humaines dynamiques et performantes qui constituent la force d’un projet. En effet, un entrepreneur, an sa qualité de leader, est invitée à élaborer des stratégies motivationnelles pour que le capital humain sorte les meilleurs d’eux-mêmes en vue de faire réussir le projet. Compte tenu des conditionnalités imposées aux entrepreneurs pour parvenir au succès des projets, il convient de souligner que la mise en œuvre de celles-ci requiert une bonne volonté de leur part.

 

Plus concrètement, ces conditionnalités sont récapitulées dans le schéma qui suit :

Les compétences managériales   Les cadres de premier                           les cadres                                               les cadres Niveau                                    intermédiaires                                         supérieurs       Compétences conceptuelles : capacités d’analyser les problèmes et d’arriver aux solutions       Compétences humaines : Capacités de collaborer efficacement aves autrui.       compétences techniques : capacités de mettre en application une compétence et d’exécuter avec compétence des taches particulières.   Source: ROBERT.L. (Katz)« Skills of an effective administration », Harvard business review, vol. 52, September- October, 1974, p 94.

 

CONCLUSION

En guise de conclusion, le succès d’un projet est conditionné par plusieurs facteurs. Certes, les idées bien élaborées conduisent toujours à concrétiser des visions, mais en matière d’entreprenariat, d’autres mesures doivent être prises, sans ne citer que la capacité de leadership de l’entrepreneur, sa capacité de négociation et de résolution de conflits, sa capacité de prendre des décisions intelligentes, son art de motiver ses équipes et de bâtir des projets. En effet, il convient de sortir du cercle de technicien et d’adopter des qualités de bon manager qui tient une place importante dans le pilotage du projet et surtout dans la conduite des ressources humaines.

 

Etant donné les situations contextuelles de nos jours, dans lesquelles règnent les difficultés et s’émergent souvent des crises, afin de parvenir au succès, le management de projet doit se baser sur la motivation et la performance du capital humain. Or, cela ne sera jamais atteint tant que l’entrepreneur ne puisse pas disposer d’un bon style de leadership, propre à son organisation et aux équipes qu’il conduise. C’est de cette qualification propre que le leadership devienne de plus en plus complexe à définir et à réaliser.

 

A cet effet, au début, les chercheurs se contentaient de faire une collecte d’informations sur les traits particuliers de chacun des leaders. Malheureusement, les fruits de leurs recherches n’ont été ni fiables ni exploitables. Depuis lors, ils ont opté pour l’analyse des conduites des dirigeants afin de détecter le meilleur leader. Mais là encore, ils ont voulu connaître l’attitude la plus rationnelle qui a été contesté par l’idée selon laquelle « il n’y’a pas de  comportement meilleur en soi, tout est fonction de la situation » (approche contingence). Et cette approche se bornait à exposer les divers contextes où il faut du leadership.

 

De nos jours, une transformation radicale de l’acception du concept trouve sa place : le leadership n’est plus conçu comme un lien d’échange entre le dirigeant et les dirigés, c’est plutôt une technique de perfectionnement et de dynamisation des équipes. Dans le cadre de cette nouvelle manière de concevoir, les savoirs – êtres des dirigeants sont devenus un paramètre de bon leadership : la sociabilité, l’intégrité, l’honnêteté, la compétence, le dévouement, la capacité d’action, la rapidité… Ainsi, les réflexions sont devenues axées sur des qualités du leader.

 

Cependant, force est de relever que « Un leader, c’est quelqu’un qui incite les autres à le suivre et qui donne le gout de performer avec lui ou elle ».[23]

 

Cela signifie qu’un leader n’est pas quelqu’un qui fait les tâches normalement incombées à ses membres d’équipe et l’exerce ainsi le travail à leur place. Mais un leader n’est pas non plus une personne qui se contente de donner des directives sur papier pour ordonner les collaborateurs de travailler. Or, un entrepreneur qui a cette qualité de leader doit veiller à la fois sur le volet technique, administratif, financier, matériel et autre d’un projet.

 

En effet, pour pouvoir parvenir à la performance accrue pendant la réalisation du projet, l’entrepreneur, en sa qualité de leader, doit guider ses équipes à s’aligner sur la même manière de conduite exigé par le projet. Afin d’y parvenir, la maîtrise de la situation de chaque membre de l’équipe permet à l’entrepreneur de lui mettre sur la place qu’il lui faut pour qu’il soit véritablement compétant sur les attributions qui lui sont confiés. L’entrepreneur est également obligé de se communiquer aux équipes en vu d’expliquer les attributions de chacun et d’inciter son intégration aux finalités escomptées dans le projet. Une fois les missions et les attributions comprises par les équipes, l’entrepreneur doit chercher des stratégies motivationnelles. Sur ces dernières, il existe différentes théories parmi lesquelles, il appartient à l’entrepreneur d’exercer son choix.

 

L’entrepreneur doit également considérer le fait qu’il y a des impacts de l’appartenance d’un individu à un groupe. Par voie de conséquence, il doit appréhender le groupe et sa capacité, doit le valoriser et renforcer la cohésion puisque les très grands succès qu’on connait ce sont des succès d’équipe »^[24].

 

En outre, il est du rôle de l’entrepreneur de négocier pour gérer les conflits même par le biais de la sollicitation de la réconciliation pour obtenir la sagesse des antagonistes.

 

Donc, c’est le changement du contexte qui a provoqué l’impératif d’un bon leadership dans toute organisation. A cet égard, l’approche pragmatique du présent mémoire a été exposée pour décortiquer ce style de leadership en matière d’entreprenariat. En gros, il se peut que l’entrepreneur sache accorder une considération des ressources humaines alors que son style de leadership est incompatible avec le caractère des équipes qu’il conduit. Dans des circonstances pareilles, on ne peut pas parler de motivation des équipes ou encore moins de performance.

 

Si l’entrepreneur ne prend pas des mesures adéquates en temps utiles, soit parce que la réalité en va autrement – soit que le moment  n’est pas encore opportun, les équipes n’accordent pas leur attention à leur mission, ne manifestent pas leur réaction, ils s’attendent pour que dès que l’un d’entre eux se rebelle, le désastre d’un conflit accru trouvera son plateau et aucune activité ne se déroulera comme il a été prévue. Les gravités d’une mauvaise gestion d’équipes sont dangereuses pour un entrepreneur qu’il est suggéré d’approfondir le leadership.

 

A travers la présente étude, nous avons pu constater que la réussite d’un projet nécessite une habilité de l’entrepreneur. Il faut que ce dernier oriente son style de leadership vers la motivation de ses équipes. Mais même si les ressources humaines soient vivement motivées et très compétentes pour mener à bien les missions, il leur faut toujours et surtout de la performance. Cela nous permet d’en déduire que les questions concernant les qualités de leader restent d’actualité et méritent de faire l’objet de réflexion profonde. Il faut admettre que les ressources humaines sont des moteurs de production et non des forces de travail simplement. Par voie de conséquence, un projet ne réussit pas sans la performance des équipes. Ainsi, les stratégies de renforcement des compétences des entrepreneurs en matière de leadership sont nécessaires afin de garantir le succès d’un projet qu’il pilote.

 

La recherche ainsi présentée, à laquelle plusieurs difficultés pratiques et bon nombres de difficulté d’accès aux informations en raison de la complexité des contacts des entreprises afin d’accepter le thème, des contraintes temporelles des dirigeants, des craintes des salariés… n’est qu’une contribution. Cela implique qu’elle suscite l’extension du débat ou de la recherche, comme : les manifestations du leadership dans les administrations publiques, approches comparatives et perspective d’avenir pour le secteur public – Les indicateurs de performances en matière de gestion de projet par les entrepreneurs : caractéristiques et étude de faisabilité – Les répercussions de l’intelligence émotionnelle du manager sur l’efficience et l’efficacité dans l’exercice des prestations par les équipes… Les réflexions des managers de nos jours se penchent fréquemment sur ces sujets.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

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26. Vermont GAUD, “Mobiliser pour gagner”, 1993

 

[2]CHARRON (Jean Luc) et SEPARI (Sabine), op.cit, p9.

[4] CHARRON (Jean Luc) et SEPARI (Sabine), op.cit, p9.

[5]CHENOUFI (Nourdinne), « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques », thèse de doctorat, université d’Alger, 2005.

[6] La reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation. Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets. La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux actionnaires, en méconnaissant les employés. Enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.

 

[7] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[8] Source : Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[9] Piotet, La lente et difficile construction de l’identité du dirigeant d’entreprise, 1993

[10] Ci-dessous quelques définitions de la GPEC :

« La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » ( Définition de Henri Rouilleault, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, 2007)

« La GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) est une gestion anticipative des ressources humaines, …une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les métiers, les emplois, les effectifs, les carrières et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. » (http://www.forco.org)

« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins qu’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » (D.Thierry / C.Sauret, in Facteurs humains et sociaux de la réussite)

 

[11] RH Experts, schéma disponible sur le site du Cabinet Juridique : rh-experts.fr

 

[12] Organisation Internationale de la Francophonie : http://www.jeunesse.francophonie.org/reseaux-thematiques/jeunesse-et-entreprenariat/discussion/les-10-criteres-devaluation-dun-business-p

 

[13] Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Il a souligné qu’il était préférable, en thérapeutique, de promouvoir les qualités et les réussites individuelles, plutôt que de les considérer les patients comme des « sac de symptômes »

 

[14] Voici le niveau de disposition de ces besoins : l’individu cherche en premier lieu à accomplir ses besoins physiologiques, viennent ensuite les besoins liés à la sécurité, l’amour, l’appartenance, l’estime des autres, l’estime de soi et enfin l’accomplissement personnel. Tous ces besoins répondent à un but psychosociologique. Et l’accomplissement de ce but psychosociologique de l’individu est le point de départ de la motivation.

 

[15] Les outils de la motivation intrinsèques sont ceux inhérents aux travailleurs. Les stratégies de motivation extrinsèques sont les facteurs de motivation qui ne sont pas inhérents aux travailleurs mais un ensemble de facteurs mis en place par l’entreprise en vue de susciter la motivation de ses collaborateurs. Dans ce cadre, la motivation est créée par une force externe au travailleur, elle peut être liée à la situation, à l’environnement de travail, à la nature et au niveau de l’emploi, au mode de management, qui sont autant d’outils de motivation extrinsèques.

 

[16] En effet, en phase de réalisation d’un Projet, le chef de projet peut être confronté à divers types de réactions : -La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du projet. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le projet, ils se placent en tant que acteurs confirmés car convaincus de la nécessité du projet.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité du projet, et reconnaissent qu’il faut le réaliser, mais ils ne sont pas certains que le projet qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré. Dans la gestion de cette humeur, le leader doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des preuves probantes et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus de la réussite du projet, ou tout simplement parce qu’ils jugent le projet inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

 

[17] Source : techniques-ingenieur.fr

 

[18] Source : Catherine Lainé, Emmanuel Portanery, Etienne Roy, Révélez vos talents de leader, ESF, Paris, 2007

[19] Note: Les dimensions “influences idéalisées” (attributs et comportements) peuvent être regroupées  sous la dimension « charisme ». MLQ-5X = Multifactor Leadership Questionnaire – Form 5X. (Avolio  et Bass, 2002 ; Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen, 2003).

[20] Barney & Hansen (1994)

[21] Source : www.piloter.org

 

[22] ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p391.

[23] HUDON (Isabelle) : présidente de chambre de commerce de Montréal, Metropolin, canada.

[24]HUDON (Isabelle) : présidente de chambre de commerce de Montréal, Metropolin, canada.