INTRODUCTION

 

Avec le temps, la prévention des risques psychosociaux au sein des organisations est devenue de façon progressive,  un sujet majeur par rapport à la QVT. Les entreprises assistent à une fréquence régulière des facteurs de stress et une hausse constante de démotivation des personnels de par les méthodes de management qui nuisent plus particulièrement l’efficacité de l’entreprise et aussi la santé des travailleurs.

Au niveau des organisations, l’attention qui est portée à la gestion des risques psycho-sociaux ne cesse ainsi de s’accroître sous la pression des salariés et des dirigeants et dans le souci de l’impact d’une image négative sur l’organisation en question.

Cependant, dans le but de créer un milieu de travail sain, plus productif et attractif mais aussi sécuritaire, il ne s’agit pas seulement d’échapper les conditions de souffrance au travail mais comme le dit F. PICHAULT et J. NIZET, «  de développer la QVT permettant d’accroître la productivité des salariés, leur bien être et aussi de les fidéliser ».

Par ailleurs, une démarche de QVT a pour enjeu de développer l’attractivité au sein d’une organisation, d’optimiser l’engagement et d’améliorer la créativité, la motivation professionnelle tout en réduisant les effets pathogènes et exterminateurs du stress au travail.

Ce sont les raisons qui nous ont poussées à choisir le thème de QVT.

La problématique qui se pose ici est de savoir s’il existait un consensus en matière de qualité de vie au travail?

L’hypothèse de départ consiste à avancer qu’effectivement il existerait un consensus en termes de QVT. Cela passerait par la mise en application des normes relatives à la QVT par les dirigeants au sein des organisations.

Dans le but de vérifier cette hypothèse, nous avons étudié une association, l’Union Sociale pour l’Habitat.

Comme méthodologie pour la conception de notre ouvrage, nous avons utilisé une méthode de recueil de données de par la recherche documentaire et les enquêtes effectuées auprès des salariés de l’association ainsi que des dirigeants.

Notre ouvrage est divisé en cinq grandes parties.

La première partie met en relief le concept de QVT. La seconde partie définit une grille d’analyse d’une organisation selon le modèle de PICHAULT et NIZET. La troisième partie est réservée à l’étude de cas suivant la méthodologie de l’ANACT. La quatrième partie donne une synthèse des problématiques tout en proposant des solutions et enfin la dernière partie et non la moindre, met en évidences les normes en termes de QVT.

 

PARTIE I- CONCEPT DE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

 

CHAPITRE 1- Appréhension du concept de QVT

 

I-1- Définition du concept de QVT

 

Le concept de QVT n’a pas de définition officielle et unique. Ce premier peut s’appréhender  avec d’autres concepts proches tels que le bien être ou encore le mieux-être au travail.

Selon Philippe COLOMBAT[1], six facteurs clés peuvent déterminer le concept de QVT. Pour cela, nous pouvons citer les relations de travail et les relations sociales, l’environnement physique de travail, le contenu de travail, le développement professionnel et la réalisation, la conciliation entre vie privée et vie professionnelle et enfin, l’organisation de travail.

Le concept de QVT fait référence à des éléments variés en partie, relatives à chaque salarié mais aussi avec des éléments objectifs structurant l’entreprise. Il peut être compris comme étant un sentiment de bien être au travail perçu de façon collective ou individuellement pouvant englober entre autres, la culture d’entreprise, l’ambiance au travail, le sentiment d’appartenance, d’implication, de responsabilisation, l’intérêt du travail, l’équité, la reconnaissance, l’accord d’un droit à l’erreur vis-à-vis de chaque salarié ou encore la valorisation de tout travail effectué.

La QTV regroupe et désigne ainsi, les dispositions itératives qui abordent les organisations de travail facilitant la conciliation des modalités de perfectionnement des conditions de vie et surtout de travail pour ce qui est des salariés. Elle améliore également la performance collective au niveau de l’entreprise.

Dans le but de mieux appréhender la notion de QVT, la commission européenne en définit 10 objectifs[2]. Ceux-ci tournent autour de  la satisfaction des travailleurs vis-à-vis de leur emploi, de la formation et de l’éducation tout au long de la vie des salariés, de la non discrimination, de l’égalité entre les hommes et les femmes. Il y a également, la baisse de la fréquence des maladies professionnelles, des accidents de travail ou encore du stress professionnel. Comme objectifs de la QTV, il y a aussi, l’appui à la mobilité géographique et professionnel, les insertions des jeunes et des chômeurs de longue durée, la participation  des travailleurs à la vie de l’entreprise et le dialogue social et l’accroissement du niveau de vie et la productivité.

Ces divers objectifs sont avec le temps complétés par « une manière d’approcher le bien être au travail et le développement de la culture de prévention dans leur ensemble»[3] . En effet, la QVT est essentielle pour l’innovation et le développement durable.

Par ailleurs, la qualité de vie au travail pour les professeurs Jean-Pierre MARTEL et Gilles DUPUIS de l’Université du Québec « correspond à un niveau qu’un individu a atteint, à un moment donné, dans la poursuite dynamique de ses buts organisés d’une manière hiérarchique dans le cadre de son travail, où les impacts positifs sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la performance organisationnelle et, subséquemment, sur le fonctionnement global de la société sont les manifestations de la réduction de l’écart qui le sépare de ses objectifs».[4]

Cette définition renvoie à celle donnée par l’OMS Organisation Mondiale de la Santé en 1994, comme étant «  la conception d’un individu concernant sa situation dans l’existence, au niveau du contexte du système de valeurs et de la culture au sein desquels il vit, en relation avec ses attentes, ses objectifs, ses inquiétudes et ses normes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, qui englobe la santé physique de la personne, son niveau d’indépendance, son état psychologique,  ses relations sociales, sa relation avec les altérités de son environnement  et ses croyances personnelles»[5].

Pour mieux appréhender également le concept de QVT, au niveau individuel, il s’agit de la perception de chacun par rapport à des conditions de travail dites objectives relatives aux autres sphères de son histoire personnelle et de sa vie.

Au niveau collectif, ce concept renvoie à des dimensions objectives notamment de l’organisation de travail, des diverses conditions de travail, la préservation de la sécurité et de la santé des individus, les possibilités de développement professionnel et de réalisation, etc.

En bref, la QVT est une façon d’aborder les problématiques liées aux souffrances et au stress au travail. Ces problématiques sont dans la plupart des cas liés à ce que l’on appelle les risques psychosociaux[6].

 

I-2- Bref historique

 

Les modèles de QTV proviennent plus particulièrement des recherches effectuées dans les pays anglo-saxons et des pays de l’Europe du Nord.

Le terme QTV a fait son apparition en France dans les années 1970 à l’époque où une forte demande sociale relative au développement des modes d’organisation de travail ayant la capacité de rapprocher l’intérêt de travail et l’efficacité apparaissait.

A cette époque, les principaux objectifs au niveau des entreprises se concentraient sur l’accroissement de la performance mais également, la satisfaction professionnelle des salariés.

Dans les années 60, un programme d’évaluation du niveau de satisfaction des employés a été mis en place au sein de Bluestone, General Motors[7] en vue de permettre une hausse de leur productivité.

Pour la communauté scientifique, les syndicats et les employeurs, cette mise en œuvre constitue un point de départ pour la définition de la notion de QVT.

Le besoin de coordonner les efforts des organismes et des chercheurs concernés par le concept de QVT s’est émergé dans les années 70, plus particulièrement lors de la conférence Internationale de la QVT en Septembre 1972. L’objectif était de construire un corpus théorique solide. Dans cette perspective, le Conseil International de Qualité de Vie au Travail a vu jour en 1973.

En 1975, Pascale DESRUMAUX[8] met en évidence la nécessité de prendre en compte la satisfaction au travail comme étant une partie essentielle de la QVT en considérant les mesures de tensions et de stress.

Selon David ALIS[9], ce sont les conditions temporelles et les conditions environnementales qui peuvent être considérées comme étant des origines de la QTV.

Pour Jean Edouard GRESY[10], c’est plutôt la satisfaction au travail qui doit être considéré.

Dans les années 70, une confusion  entre les risques psychosociaux et la QVT apparaît. Le lien entre productivité et QVT incite de faux espoirs. Ce n’est que vers les années 80 qu’un consensus apparaît et tourne autour de trois points : l’influence sur les autres aspects de la vie, le construit subjectif, l’intégration des aspects sociaux, organisationnels et individuels.

Les tendances actuelles en termes de QVT se tournent davantage vers la santé mentale au travail. Ces dernières années, les études sont principalement axées sur la QVT et les RPS Risques Psychosociaux.

Au fur et à mesure, le concept de QVT se confond davantage avec les indicateurs objectifs tels que le salaire, la satisfaction au travail, la santé psychosociologique, le stress ou encore les autres concepts comme la santé mentale au travail.

De nos jours, l’Accord National interprofessionnel mis en place le 19 Juin 2013 permet de proposer un consensus institutionnel. Aussi, la QVT est considéré comme étant un levier de performance.

 

I-3- Nécessité de la QVT au sein des organisations

 

La QVT a des finalités très diversifiées. Cette première permet en premier lieu de maintenir la qualité de l’engagement. Nombreuses sont les entreprises qui adoptent la QVT dans le but de sortir des problématiques liées à la souffrance au travail.

Ces entreprises soulignent l’importance de leur potentialité sur le plan du développement individuel. Ceux qui représentent les salariés sont donc plus attentifs à la notion de QVT, qui généralement devrait permettre l’intégration des causes organisationnelles et structurelles relatives aux risques de l’abaissement de la santé.

Dans cette perspective, la QVT vise avant tout à soutenir et reconnaître la qualité de l’engagement au niveau de l’entreprise et en termes de travail.

La QVT permet également de renforcer la cohérence des négociations. Comme les acteurs au niveau de l’entreprise sont  enrôlés sur une pluralité de négociations qui portent sur des sujets divers notamment, l’égalité, le stress, la mobilité, la diversité, le handicap, le régime de prévoyance, les négociations sont dans la plupart des cas dissociées avec des incohérences, des résultats convergents, ou encore des difficultés d’articulation.

De par la considération de la QVT, il est possible de négocier un accord unique  en ce qui concerne ces différents sujets. Cela permet d’apporter de la cohérence au niveau de l’action, de fédérer les énergies et de garantir un meilleur suivi des progrès accomplis.

La QVT permet également  de piloter la performance avec une nouvelle approche. La performance qui est à la source de la compétitivité doit incorporer des critères relatifs à la qualité de travail.

Comme le souligne Alain LEBRUFFE, « Pour l’entreprise, l’enjeu est la coordination de trois pôles : le marché pratiquement de plus en plus imprévisible, l’organisation qui inclut les moyens permettant de s’adapter aux évolutions et troisièmement, celui des métiers relatif au parcours et à la mobilité »^[11].

La QVT se trouve ainsi comme une réponse à l’innovation et aux questions accablantes liées à la santé au travail.

Par ailleurs, la QVT permet aussi une amélioration de l’environnement professionnel. Il s’agit là de passer d’une approche réactive  centrée sur la gestion de stress et de conflits à une approche managériale qui est plutôt centrée sur le développement de l’équilibre au travail. La dernière approche est conduite dans une « logique d’amélioration continue »[12].

La nouvelle approche apportée par la QVT crée une prise de conscience qui favorise le dialogue pour les relations intra-entreprises. Elle est basée sur la réciprocité de l’engagement entre l’institution représentée par son management et le salarié. Elle se voit à travers l’accompagnement, l’intégration, ou encore l’évolution de carrière.

La QVT redonne autant du sens au travail. C’est la raison pour laquelle, nombreuses entreprises remettent le concept de QVT au cœur des nouvelles tendances managériales. Les facteurs de performance tournent en plus autour de la création d’un environnement de travail favorable et épanouissant.

De par la QVT, la performance de l’entreprise sur le plan individuel et collectif est doublée, Celle-ci repose sur sa réussite humaine et son succès économique.

Cette démarche est accentuée par une mise en place d’une culture d’entreprise accentuant des valeurs fortes. Ces dernières participent aux dynamiques de transformations et transmettent de la confiance.

En bref, la QVT garantit la performance des entreprises et elle est très indispensable dans la détermination des nouvelles pratiques managériales.

 

I-4- Démarches de la mise en œuvre de la QVT

 

Il est essentiel de mettre en place une démarche de QTV au niveau des entreprises. Cette perspective permet une approche stratégique et globale de l’organisation du travail. La démarche a comme principal objectif d’apporter une amélioration de la QTV au travail qui, généralement constitue une source de performance pour toutes entreprises.

Les démarches de la mise en œuvre de la QTV au sein des organisations repose principalement sur quatre grandes manœuvres qui sont le cadrage stratégique, la conception du diagnostic, les modalités d’expérimentation et enfin, la pérennisation de par  la négociation d’un accord intégré.

– Pour ce qui est du cadrage stratégique, son principal objectif est d’adapter une offre générique à chaque contexte ou situation. Cette première étape est à formaliser en phase avec les besoins de l’entreprise sur le sujet et avec l’accord interprofessionnel.

D’une façon méthodologique, cela consiste à différencier les différentes étapes d’une démarche cohérente. Ensuite, d’établir les objectifs et de mettre en place des modalités d’action et des outils assemblables pour chaque étape.

Cette première étape consiste donc à procurer un cadre méthodologique permettant  d’agir au niveau de l’entreprise. C’est ce cadre qui constitue « l’offre générique »[13].

C’est l’outil permettant de débattre au niveau de l’entreprise et de mettre en place une démarche de QVT spécifique. Il s’agit alors de décliner les objectifs de manière plus fine et de les modeler en introduisant de nouveaux outils et en les combinant.

Une démarche QVT réussie repose tout autant sur une « démarche systémique »[14]. Cette dernière consiste à mettre en relation tous les éléments adéquats qui permettent d’obtenir un effet de feedback dans l’action. Comme le dit Alex MUCHIELLI, l’approche systémique consiste à « adopter une vision centrée vers les enjeux important et les relations entre les facteurs clés »[15].

Cette première étape peut être synthétisée dans le schéma suivant :

Objectifs principaux	Objectifs spécifiques	Méthodes	Outils de mise en œuvre
Piloter la démarche	– Positionner le sujet au niveau stratégique – Articuler QVT et performance – Définir le cadre et le processus	– Conduite de projet paritaire – Concertation – Analyse des enjeux	– Accord de méthode – Cadre de la démarche
Etablir le diagnostic	– Co-construire et partager le diagnostic – Identifier les problématiques QVT prioritaires	– Démographie du travail – Analyse du travail – Enquête – Rapport situation comparée enrichie	– Diagnostic préalable – Axes d’expérimentation
Expérimenter	– Inscrire les objectifs QVT prioritaires dans le fonctionnement de l’entreprise – Actions/ Projets pilotes – Outiller les acteurs et les projets de l’entreprise	– Co-conception des systèmes – Espaces de discussion – Egalité professionnelle -Formation/Action	– Bilan des actions – Identifications des innovations
Suivre et évaluer	– Définir les modalités de suivi – Assurer la pérennité de l’action – Appropriations et innovations	– Bilan des actions – Identification des innovations	– Accord intégré – Baromètre QVT

 

Source : Revue de la qualité de vie au travail, « Travail et changement », p 127. www.anact.fr

 

– Une fois que le cadrage stratégique soit mis en place, la deuxième démarche consiste à la conception du diagnostic. Ce dernier consiste à fixer les enjeux propres à la société en matière de QVT en termes qualitatif et quantitatif.

Il doit être établi en faveur de la confiance des salariés et de leur participation.

Les critères de choix permettant de définir le champ de la QVT  consistent en premier lieu à lier la QVT à la performance globale. Pour assurer la qualité et l’efficacité au travail, « la compétitivité de l’entreprise doit se baser sur leur prédisposition à faire confiance à l’intelligence individuelle et collective ».[16]

Aussi, la QVT contribue largement à cette compétitivité.

Ensuite, le choix consiste également à privilégier les caractéristiques internes du travail. La QVT peut être accentué sur les caractères extrinsèques du travail notamment le statut d’emploi, le plan de carrière, le salaire, l’environnement de travail, ou encore l’égalité professionnelle, etc.

Elle peut également être liée aux caractères intrinsèques qui sont l’autonomie, les connaissances des objectifs, la responsabilité, la charge de travail ou encore, l’action sur l’écart entre résultats du travail et objectifs.

Enfin, les critères de choix reposent également sur des critères techniques. Pour cela, il est opportun de choisir des critères permettant de faire un pas vers le progrès en tenant compte de la nature et de l’impact des risques qui peuvent se présenter.

Il faut aussi choisir des critères plus faciles à piloter, à mesurer et à objectiver, des priorités présentant un effet de levier au niveau des autres facteurs de QVT.

 

Le schéma ci-après montre les généralités sur le cadrage stratégique :

 

Source : ANACT Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de vie au Travail.

 

– La démarche suivante consiste aux modalités d’expérimentations. L’objectif de l’expérimentation consiste à franchir une nouvelle façon de travailler et un nouveau fonctionnement intégrant conditions de travail et d’emploi et performance.

L’expérimentation a des critères bien définis. Le premier est qu’elle est intégratrice. Il s’agit ici d’inscrire les finalités, les enjeux et les critères de QVT au sein d’un projet organisationnel tel que l’approche client, la réorganisation ou le CRM[17].

Ensuite, l’expérimentation est également une prise de risque partagée et elle est concrète. Elle engage ainsi les acteurs. Elle est négociée et à cet effet, les conditions de révocabilité de l’action doivent être négociées et conçues en amont. Enfin, l’expérimentation vise la mise en place de nouvelles manières de travailler.

– La dernière démarche consiste à la pérennisation de par une négociation de l’accord intégré. Cette démarche repose sur un cadre d’évaluation consistant à nourrir les acteurs de connaissances utiles au projet et les acteurs d’informations.

La phase d’évaluation doit achever à la production d’un accord intégré sur des règles détachant différents aspects des conditions de travail et d’emploi et sur le plan d’action.

Les finalités de l’évaluation consistent à  bâtir le changement dans des environnements dynamiques, incertains et complexes  par le biais de l’optimisation des compétences ainsi que des résultats en temps réels. L’évaluation agit donc sur le processus de transformation.

Elle maintient le processus de transformation et permet aux acteurs de  réagir de manière stratégique par rapport aux incertitudes, difficultés et aléas.

La formation des managers ou encore une modification du projet organisationnel forment des types d’actions ou de décisions pouvant être pris en compte sur la base de l’évaluation.

 

CHAPITRE II- Politique de QVT

 

II-1- Les conditions de travail

 

Au sein des organisations, même si les conditions matérielles peuvent être confortables et suffisantes telles les rémunérations ou encore les lieux de travail, les facteurs de stress provoquant les risques psychosociaux ne cessent d’augmenter et l’insatisfaction au travail se trouve également en hausse. C’est la raison pour laquelle, il est essentiel de trancher les conditions de travail.

Comme le dit, Stéphanie CARPENTIER  « la QVT est basée plusieurs conditions de travail favorables. A savoir, parmi d’autres, les conditions matérielles, l’état des locaux, les horaires, le statut, les divers avantages sociaux, le salaire, toutes indispensables les unes que les autres mais ne sot pas suffisantes. Des facteurs psychologiques comme le sentiment d’accomplissement, la progression individuelle, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité et encore, la jouissance de responsabilité  et d’autonomie au niveau de ce que l’on est capable d’assumer, sont tout aussi importantes »[18].

Le même auteur comme tant d’autres propose nombreuses façons de favoriser les conditions de travail au niveau des organisations.

Parmi les stratégies permettant d’optimiser les conditions de vie au travail, nous pouvons notamment citer plus particulièrement le soin des employés, l’adoption de régimes de travail plus souples, la bonne gestion des congés et des vacances, les possibilités de formation et d’éducation, les PAE Programme d’Aide aux Employés ainsi que d’autres approches de gestion.

Pour ce qui est des soins accordés aux employés, ceux-ci renferment les soins des personnes à charge. Ils consistent à conclure une entente avec un centre de soins dédié aux aînés ou une garderie dans le but de recevoir des soins d’urgence, offrir des services de garde saisonniers à l’enfance, accorder un soutien financier, procurer une liste de ressources pour la prestation de services.

Les soins consistent également à permettre aux employés de prendre des congés pour des raisons personnelles au lieu de prendre des jours de vacances afin de s’occuper des personnes à charge.

Pour ce qui est de l’adoption de régimes de travail plus souples, celle-ci est avantageuse pour les deux parties. Les employés peuvent gagner plus de liberté au niveau de l’organisation de leur travail. Les employeurs, eux, peuvent utiliser leurs ressources humaines en fonction des besoins des clients et des périodes creuses ou de pointe.

Il est également envisageable d’adopter des régimes flexibles d’avantages sociaux. Ceux-ci permettent entre autres de faire un choix en fonction de leurs besoins et de leur budget. Ainsi, les employés peuvent choisir entre une gamme d’avantages et y adhérer de façon partielle ou pleinement. C’est le cas notamment d’une cafétéria.

Pour ce qui est des congés, ceux-ci sont des obligations légales définies par les normes de du travail[19].

Les employeurs peuvent offrir un nombre limité de congés payés annuels qui sont pris pour des raisons personnelles, un congé dans le but d’assurer des services communautaires, un congé d’études, de décès, ou encore un programme complémentaire au congé parental ou au congé de maternité.

Il est autant possible d’étudier la possibilité de mettre en place des ateliers et des séminaires sur différents sujets (stress, style de communication, etc.), ou encore d’encourager les employés à profiter des formations et des cours à l’étranger.

Par ailleurs, les autres approches de gestion consistent entre autres à limiter les rencontres au stricte nécessaire, c’est-à-dire aux rencontres professionnelles, à communiquer aux employés de manière claire les attentes, d’encourager le partage d’informations  au sein de la structure que ce soit verticale ou horizontale, de permettre aux employés d’établir eux-mêmes leurs propres priorités et ce dans la mesure du possible, de favoriser également la participation des employés aux diverses prises de décisions.

Etant donné que le travail constitue une source importante de stress, la gestion de ce dernier est une clé de la QVT. Le stress peut engendrer des menaces en termes de rendement, une insatisfaction au travail, de mauvaises relations de travail, l’absentéisme, un manque de créativité  et de motivation.

Pour réduire les facteurs de stress au sein des organisations, il est conseillé de créer un environnement physique confortable et sécuritaire, donner aux employés une variété de tâches à accomplir, donner aux employés l’occasion d’améliorer leurs compétences, d’encourager le soutien social en milieu de travail, de mettre en place un bon programme de reconnaissance des employés, de définir clairement les rôles et responsabilités des employés.

Il est aussi possible, toujours dans cette perspective de  faire en sorte que la charge de travail soit raisonnable, d’informer le personnel des changements au sein de l’organisation et de lui donner du temps pour s’y adapter, ou encore de trouver des solutions pour que les activités après le travail ne soient pas obligatoires.

 

II-2- Les services mis à disposition des salariés

 

Dans le but d’améliorer le bien être des salariés au sein des organisations, il est essentiel de mettre à leur disposition des services permettant de concilier vie personnelle et travail.

C’est le cas par exemple des PAE Programmes d’Assistance aux Employés qui peuvent conduire le bien être au travail. Ils renferment des prestations à la carte tels que les services à la personne, les accompagnements psychologique, professionnel ou personnel, et aussi la prise en charge des différentes problématiques liées à la santé.

Les études[20] qui ont été menées au sujet de ces programmes sont surtout des prestations antistress permettant de réduire de manière significative les congés maladie, l’absentéisme, ou le turnover tout en rénovant la performance collective et individuelle.

Les programmes de ce genre permettent également aux employés de se sentir bien physiquement et psychologiquement sur le lieu de travail et d’être plus efficaces. Les salariés se sentent autant plus épanouis dans leur vie personnelle.

Comme l’énonce Stéphanie CARPENTIER, « A titre de mesure préventive, les services augmentant le bien-être au travail sont des outils qui s’avèrent très utiles. Ils sont facilement déclinables selon la culture ou la taille de l’entreprise et selon son degré de sensibilité à la santé au travail »[21].

Il est autant possible de mettre à la disposition des salariés des services permettant de bénéficier de gains de temps dans le but de faciliter la vie quotidienne. (Conciergerie d’entreprise, etc.)

Par ailleurs, il est également possible pour les employés de proposer un soutien psychologique pour les salariés en mettant en place notamment des séances d’accompagnement anonymes et confidentielles auprès de professionnels extérieurs comme les coachs ou les psychologues.

Un service de soutien ou d’écoute par téléphone est aussi envisageable pour cette option.

Parmi les services à mettre à la disposition des salariés, la protection de la santé n’est pas de mise. En effet, « tout employeur doit veiller à  la santé physique et mentale de ses salariés. »[22]

Parmi les services dédiés à la protection de la santé, nous pouvons citer les conseils nutritionnels qui permettent d’équilibrer l’alimentation, les conseils liés au sommeil, ou l’aide au sevrage tabagique.

 

II-3- Les espaces de travail

 

L’occupation d’espace permet de dégager des pouvoirs. Cette sensation peut s’exprimer par le degré d’accessibilité aux espaces des autres, par les dimensions de l’espace dont l’individu a droit mais aussi par la personnalisation et l’aménagement de son propre espace.

La personnalisation de l’espace de travail peut couvrir des formes variées telles que la matérialisation de clôtures plus ou moins visibles ou encore la décoration.

Comme l’énonce, Julien CAMBON «les espaces de en plus personnalisés accroissent la marge de l’autonomie ».[23] Selon cet auteur, le degré de la liberté par rapport à la personnalisation de l’espace de travail est directement attaché au statut hiérarchique.

En effet, « le fait de se trouver à un niveau hiérarchique de plus en plus élevé ouvre de plus en plus de liberté de personnaliser son espace »[24].

L’espace de travail est composé à la fois des espaces internes des bâtiments et du lieu géographique. Il s’agit d’un lieu d’échange qui influence fortement la création d’un esprit d’équipe.

L’occupation de l’espace de travail en tant que territoire à part entière montre les sentiments de responsabilités des salariés, leurs besoins d’appartenance, mais aussi leur engagement personnel vis-à-vis de l’entreprise.

A cet effet, le territoire professionnel représente un lieu privé marqué par le sceau de l’autorité.

Comme le signale PROHANSKY (1976), « l’expression de l’appropriation d’un territoire est l’intention d’exercer une autorité, un contrôle ou un pouvoir physique ou psychologique  »^[25]

Du point de vue psychologique, l’appropriation du territoire de travail constitue un besoin de stabilité et de sécurité qui est recherché par tout employé.

Un besoin de contrôle et d’influence s’ensuivent de par une maitrise des responsabilités et des activités pour aboutir au besoin de valeurs personnelles et d’identité tel que le statut.

La possibilité d’avoir à sa disposition un espace de travail privé se trouve comme étant un élément crucial de l’aménagement des bureaux. Cette première permet l’affirmation de soi.

Les entreprises sont de plus en plus encouragées à transformer leurs immobiliers vers des ouvertures plus avantageuses par exemple par l’installation de bureaux assez paysagés.

Cela est d’autant plus incité par une volonté de paraître plus modernes et dynamiques, de renforcer la transparence, de mettre en place de nouvelles stratégies de management et de communication.

La politique de QVT adoptée de nos jours par les experts se focalise surtout vers des espaces de travail ouverts, open space en anglais, qui accentuent en parallèle la satisfaction des salariés.

Ces genres d’espace de travail sont également en faveur de l’efficacité du management, de la convivialité ou du travail en équipe.

Par ailleurs, il est à noter que le fait de prendre soin de l’espace de travail qui fait partie intégrante de la politique de QVT est un signe de considération pour les salariés.

Il y a des entreprises qui mettent en place un aménagement d’espaces collectifs qui sont plus chaleureux et comprennent des zones de décompression.

Ces espaces sont élaborés en vue de mieux considérer les besoins de confidentialité pour certaines fonctions telles que les ressources humaines ou les finances.

 

CHAPITRE III-Mesure de la QVT

 

III-1- Appréhension de la notion de « indicateur » en termes de QVT

 

Au niveau des entreprises, l’afflux des indicateurs qui sont mis en place constitue le gage de la bonne foi des dirigeants dans leur expérimentation d’aborder la QVT.

Il est notoire qu’un « indicateur » en termes de QVT se définit comme étant « un outil permettant d’observer la réalité ».[26]

Il constitue un indice de bien être qui offre à la fois la possibilité de suivre l’évolution du climat organisationnel, de calculer la performance sociale ou encore de servir de référence.

L’émergence des risques psycho-sociaux ces dernières années a accéléré la quête des indicateurs permettant de mesurer les risques, de diagnostiquer les situations et d’anticiper les dérives au niveau du plan des conditions de travail.

Comme l’évoque, «  l’indicateur de la QVT utile est celui qui s’intéresse surtout à l’action et n’a de sens que social et est toujours qualitative »[27]  L’indicateur de la QVT sert donc d’outil pour observer la réalité.

Cependant avant de mettre en place un indicateur, il est nécessaire de mettre en place au préalable un modèle organisant le questionnement, sélectionnant les dimensions pertinentes, présupposant les causalités et hiérarchisant les variables.

Notamment, afin de comprendre les diverses causes de la souffrance au travail, de l’absentéisme ou encore du sentiment de déqualification, il est nécessaire de poser en amont des hypothèses, de les instruire de par l’usage des indicateurs, de traduire les résultats avant de proposer des pistes de travail.

 

III-2-  CSE Compétence, Santé et Employabilité, Indice Synthétique de la QVT

 

Les relations qui peuvent faire l’objet de l’étude de la QVT peuvent être établies en cinq groupes d’indicateurs. Ces derniers sont incontournables par rapport à l’étude des situations de travail éprouvées par les salariés.

Ces indicateurs sont les caractéristiques individuelles, les facteurs de mise en mouvement, les caractéristiques contextuelles, les parcours professionnels et  aussi les effets de tous ces facteurs sur les CSE Compétence, Santé et Employabilité.

Ce type de grille de lecture qui est appuyée par les indicateurs a comme principal objectif de mettre en cohérence les déterminants professionnels et les pratiques organisationnelles qui concourent à affaiblir ou à renforcer le développement des salariés.

Les CSE constitue l’objectif clé à atteindre et un indice synthétique. Ces premiers intègrent l’idée de maintien en bonne santé et d’évolution professionnelle des salariés. Ils s’appuient à la fois sur la formation et sur l’activité même de travail.

A condition que l’optimisation de l’initiative par l’organisation, le soutien des collectifs et l’autonomie, les exigences de travail constituent des opportunités de construction de la santé, d’apprentissage et de l’employabilité.

Les CSE valorisent les conditions de travail et les reflètent. Aussi, si l’indice CSE est élevé et est positif, le salarié en question est satisfait de rester dans l’entreprise, et aussi de pouvoir y évoluer. Sans écarter la possibilité qu’Il est également capable de quitter la société.

Il est primordial d’ancrer les indicateurs au niveau des situations réelles de travail. Il faudrait seulement que tous les acteurs concernés se mettent d’accord.

La mise en place des indicateurs CSE constitue un premier pas au niveau du processus de pilotage de l’entreprise. Ces indicateurs permettent de mobiliser les directions et de les aider à solutionner des situations complexes.

Autrement dit, la mise en place des indicateurs CSE se définit comme étant une phase d’apprentissage essentielle en faveur du compromis.

Les CSE liant compétence, santé et employabilité est à cet effet, « un indice relatif qui est conçu en fonction des indicateurs définis par les sociétés et disponibles »[28]. C’est surtout l’interprétation et l’analyse qui donnent le sens de la mesure de par les indicateurs.

 

III-3- Indice de développement CSE Compétence, Santé et Employabilité

 

L’indice de développement des CSE est élaboré de par quatre grandes familles d’indicateurs. Ce sont en général des indicateurs relativement connus et qui peuvent varier d’une entreprise à une autre et peuvent être complétées en fonction des besoins et des contraintes de chaque organisation.

Les besoins tournent notamment autour des métiers ou des secteurs et les contraintes sont entre autres concentrées sur les modalités de traitement mises en place ou encore la possibilité d’accès aux données.

Les quatre grandes familles d’indicateurs tournent autour des caractéristiques des personnes concernées, des caractéristiques contextuelles, des facteurs de mise en mouvement, et du parcours professionnel.

– En ce qui concerne les caractéristiques des personnes, il s’agit ici de ceux du salarié concerné.

Etant donné qu’un même contexte de travail peut être vécu de différentes manières, il s’agit d’une famille d’indicateur permettant de faire un rassemblement de salariés et de considérer des variabilités individuelles.

Le contexte de travail peut également avoir des effets variés selon le genre et l’âge des salariés.

Ainsi, l’emploi de ces indicateurs mélangés avec les variables qui ont trait avec les conditions de travail de par l’analyse et les regroupements permet de détecter les éventuelles discriminations, les groupes à risques ou encore les populations soumises à des contraintes distinctives.

Les caractéristiques des personnes concernées tournent entre autres, autour de leurs âges, origines, genres, ancienneté ou qualifications, etc.

– Pour ce qui est des caractéristiques contextuelles, les plus utilisées sont relatives à quatre ensembles de contraintes objectives ayant une forte relation avec les situations de travail.

Il est nécessaire de faire un choix pour des indicateurs plus pertinents vis-à-vis du contexte productif. Aussi, le travail dans le secteur médical n’a pas le même fonctionnement que celui du secteur automobile ou les industries de process, etc.

Les contraintes constituant les caractéristiques contextuelles sont les contraintes temporelles telles que les aléas, les rythmes imposés, le travail de nuit ou les interruptions, etc.

Il y a également les contraintes de pénibilité physique telles que le travail posté ou le travail debout, la posture pénible ou le port de charge, etc.

Les contraintes d’environnement comme les courants d’air, l’humidité ou encore les produits chimiques sont aussi prises en compte.

Enfin, il y a autant les contraintes organisationnelles relatives à la pression des clients, le travail à flux tendu ou encore les objectifs imposés, etc.

– La troisième famille d’indicateurs s’agit des facteurs de mise en mouvement qui constituent un sujet à débat. Il s’agit en effet, d’un registre relatif à la qualité d’implication du management, de l’autonomie, du soutien des collectifs et de la qualité de la concertation.

Les facteurs de mise en mouvement déterminent « la qualité de travail et le travail de qualité »[29] mais aussi les parcours professionnels des concernés.

Ces premiers tentent d’évaluer, de juger la valeur des phénomènes implicites, du tacite, du non-dit et du relationnel.

Aussi, les effets des conditions de travail mises en place se font sentir de diverses manières en fonction des opportunités, de la qualité des médiations ou encore des moyens fournis par l’entreprise.

Les facteurs de mise en mouvement sont donc constitués par des facteurs organisationnels par exemples une offre de formation, la qualité du soutien hiérarchique, les entretiens d’évaluation, la qualité du soutien collectif ou de celle du dialogue sociale.

Ces premiers sont aussi constitués par des facteurs personnels liés au sentiment de maîtrise de ses fonctions, de son activité, de la capacité d’initiative, de l’existence d’un projet professionnel, de la demande de formation, d’un sentiment d’apprendre ou encore d’une maladie.

– La dernière famille et non la moindre, est le parcours professionnel.

Les changements peuvent être vécus de diverses manières ou aussi être considérés comme étant des opportunités dans les entreprises où il y a fréquemment de restructurations et de réorganisations ;

Ces changements s’inscrivent pour les individus au niveau des parcours professionnels. Ces derniers favorisent la professionnalisation ou créent l’usure.

C’est la raison pour laquelle, il est essentiel de caractériser ces parcours par le biais d’indicateurs de stabilité, de précarité ou encore de mobilité.

La stabilité fait référence à l’ancienneté et au nombre de postes occupés. La mobilité quant à elle se réfère entre autres aux changements de métiers, au rythme de renouvellement des exigences ou encore à l’unité.

Pour ce qui est de la précarité, il s’agit du temps partiel, du nombre de promotions, de la progression des revenus ou encore de l’inquiétude.

 

III-4- Points de vigilance à prendre en compte

 

Trois points de vigilance sont à prendre en considération[30].

Le premier concerne le choix des indicateurs. Il faut bien définir une direction et ne pas perdre de vue l’objectif. Une définition de la direction permet d’orienter l’action, de refléter les valeurs de l’entreprise, et d’intégrer les différents services et fonctions concernés.

Avoir la visibilité sur l’objectif permet de refléter les situations de travail, de ne pas construire un outillage compliqué, et de s’attacher plus aux résultats plutôt qu’à l’outil.

Les principaux enjeux sont également à considérer. Il s’agit tout d’abord de l’efficacité qui sert à viser la rigueur afin de trouver des corrélations congrues entre les indicateurs définis et de passer de la mesure à l’action.

Ensuite, il y a également, l’adhésion servant à obtenir l’accord des acteurs principalement sur l’interprétation des résultats, le choix des indicateurs et la méthode utilisée.

Ensuite, la méthodologie participative consiste à mobiliser l’entreprise et les salariés en ouvrant des espaces d’échange et de négociation et en partageant l’interprétation et l’analyse des résultats.

Il s’agit autant de s’appuyer sur la concentration en amorçant le débat, en évaluant la situation de façon objective et en faisant réagir les plus réticents.

 

 

PARTIE II- GRILLE D’ANALYSE D’UNE ORGANISATION SELON LE MODELE DE PICHAULT ET NIZET

 

CHAPITRE I- Les différentes composantes de l’organisation

 

I- 1- Parties de l’organisation

 

Selon PICHAULT ET NIZET, cinq éléments de base renferment une organisation. Ce sont le centre opérationnel, la ligne hiérarchique, le sommet hiérarchique, le support logistique et la technostructure.

En ce qui concerne le centre opérationnel, il s’agit du nouveau de structure le plus simple qui s’inspire du modèle artisanal dans lequel les opérateurs de base ainsi que les divers intervenants « s’autosuffisent »[31].

Ce premier niveau constitue ce que les auteurs sus mentionnés appellent « socle de base ». Cette entité permet à toute organisation de produire le service ou le bien qu’elle va par la suite mettre à la disposition des consommateurs sur le marché et pour lesquels l’organisation en question a été créée.

Le centre opérationnel regroupe tous les opérateurs de l’organisation dont le travail est lié directement à la production de services et de biens. Ce premier met à disposition toutes les entrées indispensables à la production, conçoit et distribue les produits et en assure la maintenance. En bref, le centre opérationnel assure l’activité essentielle à l’enrichissement de l’entreprise.

La ligne hiérarchique est également appelée « élément médian »[32]. Elle est composée de contremaîtres et de cadres assurant la relation professionnelle entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Il s’agit en effet d’un lien formel qui est hiérarchisé d’autorité entre ces deux derniers.

Les agents dans cette ligne hiérarchique conduisent  les directives stratégiques et les orientations politiques dans le sens descendant au sommet de la pyramide. Dans le sens ascendants, les agents formalisent les réclamations et les rapports.

Tous les acteurs accomplissent donc à leur niveau le travail du sommet hiérarchique. Les liens entre les différentes entités sont matérialisés et formalisés à ce niveau.

Le sommet stratégique quant à lui rassemble les managers qui dirigent l’organisation. Ces managers ont une vision globale et ont des responsabilités très larges qui n’entrent pas directement dans la technicité de la production.

Il a comme fonction de faire en sorte que l’entreprise remplisse sa mission efficacement et satisfasse les besoins des autres organisations qui la contrôlent et qui ont du pouvoir sur elle. C’est le cas notamment des administrations ou encore des propriétaires.

Par ailleurs, le sommet stratégique exerce également des tâches de supervision directe telles que le règlement des conflits, l’approvisionnement des ressources ou encore, la diffusion d’informations, etc. Il est également à la charge de la discipline et des relations avec l’extérieur.

Il y a ensuite, la technostructure qui est composé d’experts et d’analystes spécialisés qui agissent sur les tâches des autres avec une bonne planification. Ils assurent un contrôle du bon accomplissement des objectifs préalablement fixés par le sommet hiérarchique.

Cette entité est également à la charge de l’adaptation de la structure, de la conception de celle-ci. Ces facteurs agissent sur le flux de travail de par la standardisation. Entre autres, le travail est standardisé par les agents chargés des méthodes, les résultats sont standardisés par les délégués au contrôle et à la planification et les qualifications sont aussi standardisées par les agents qui interviennent dans la GRH.

Enfin, la fonction de support logistique est assurée par le personnel fonctionnel. La mise à disposition des fournitures au niveau des différents services internes sont assurés par les agents. C’est par exemple le cas de la cafétéria, du conseil juridique ou du service postal, etc.

Comme le fait remarquer MINTZBERG, « la totalité du support logistique peut être créée en unités spécialisées  ou en  unités d’experts. Celui-ci a des fonctions singulières à remplir notamment la gestion des relations publiques, des contentieux, ou encore les recherches, etc»[33].

Le support logistique véhicule toutes les informations nécessaires aux différentes activités de l’organisation et en constitue un soutien.

 

I-2- Mécanismes de coordination

 

Les mécanismes de coordination constituent des modes de liaison entre les différents éléments de l’organisation.

MINTZBERG énonce que « Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. »[34]

Les moyens fondamentaux permettant de coordonner le travail au sein des organisations sont présentés par F. PICHAULT et J. NIZET. [35] Il s’agit de l’ajustement mutuel, de la standardisation des procédés de travail, de la supervision directe, de la standardisation  des qualifications et de la standardisation des résultats.

 

Pour ce qui est de l’ajustement mutuel, la coordination est réalisée par une simple communication informelle. Cette dernière se fait par exemple par négociation, par échange ou par compromis. Les différents acteurs coordonnent donc leur travail les uns avec les autres de façon informelle.

 

Pour ce qui est de la supervision directe, la coordination du travail se fait de par un seul acteur qui donne les instructions et les directives à d’autres acteurs travaillant en interrelation. Cet acteur coordonne en effet les tâches qui sont sous sa responsabilité. Par exemple, un supérieur hiérarchique qui explique à ses agents les activités qui sont en lien avec leurs attributions.

 

Ensuite, la standardisation des procédés de travail qui est un « processus d’homogénéisation »[36], est également un processus d’uniformisation des méthodes de travail et des règles de fonctionnement en référence au management scientifique du travail.

 

La formalisation est fixée dans les manuels de procédure. Pour la base opérationnelle, ce sont surtout les ingénieurs de la technostructure qui mettent en place les standards tels que les chartes de contrôle conçues au niveau des organismes de sécurité sociale.

 

Pour la standardisation des résultats, la coordination du travail est effectuée par l’uniformatisation des objectifs à atteindre et des résultats à obtenir pour chaque département de l’entreprise.

 

Le sommet stratégique fixe les résultats et leur mise en application est à la charge de la technostructure. L’objectif est ici d’atteindre le niveau de performance mis en place, notamment le volume de production fixé pour les opérateurs.

 

La standardisation des qualifications est assurée par l’acquisition de connaissances spécifiques et d’habiletés pour les employés de par des formations initiales en début d’activité. L’uniformisation se fait donc par le biais  des compétences et des savoirs de l’employé.

 

Pour la coordination du travail, au cas où les employés utilisent les mêmes raisonnements et les mêmes méthodes, les membres de l’organisation peuvent mettre en place des références communes. C’est le cas du langage et des procédures de base.

 

La standardisation des qualifications s’applique dans la plupart des cas dans la formation interne et dans le recrutement.

 

Enfin, la standardisation des normes trouve ses fondements dans les valeurs établies pour l’entreprise et les règles normatives dans sa globalité. Celles-ci dictent la coordination du travail. Les membres uniformisent les modes de fonctionnement de chaque acteur dans l’organisation.

 

Comme le dit MINTZBERG, « toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation sont maintenues par un ciment constitué par des normes.»[37] Parmi ces normes nous pouvons énoncer la croyance des membres de l’organisation ou encore la culture commune à l’entreprise.

 

I-3- Système de flux

 

 

Toute organisation est considérée comme un système de flux. Les flux sont complexes et variés. En effet, une entreprise peut être observée comme étant à la fois un système d’autorité formelle, un système de communications informelles, un système de flux régulés, un système de processus de décision ad hoc ou encore, un système de constellations de travaux.

 

En ce qui concerne le système d’autorité formelle, il s’agit d’un système descendant qui est représenté de façon courante par l’organigramme de l’organisation. L’organigramme représente les liens fonctionnels, hiérarchiques et organisationnels.

 

Ce premier donne une image de la division de travail, indique les postes au niveau de l’organisation et explique le regroupement en unités et le mode de fonctionnement de l’autorité.

 

Ainsi, les rapports de subordinations, les relations de commandement ainsi que les statuts des acteurs sont représentés par l’organigramme.

 

Pour ce qui est du système de communication informelle, celui-ci met en relief la prise en considération de toutes les informations externes aux flux régulés et aux flux de communication formelle. Il est toujours présent au niveau des organisations dans lesquelles sont présents les processus de décisions indépendants et les centres de pouvoir. Ceux-ci « côtoient le système régulier »[38].

 

Les réseaux de communication informelle court-circuitent et complètent les canaux régulés de décision et d’information et sont décrits au biais d’un sociogramme[39]. Ce dernier permet entre autres d’observer la position que les individus occupent au sein de l’organisation.

 

Cette position est déterminée par les facteurs de cohésion, les conduites individuelles, le renforcement des valeurs, ou encore les réactions face à l’environnement extérieur.

 

Pour ce sui est du système de flux régulé, celui-ci permet à toute organisation d’être perçue comme étant un ensemble de flux de travail, d’information et de contrôle. Ce système rassemble également trois flux standardisés.

 

Le premier concerne le flux de travail opérationnel qui représente le mouvement d’informations et de matières.

 

Le second fait référence aux flux de décisions de contrôle et d’informations dans lequel les informations sont en circulation verticale. Comme le disent toujours F. PICHAULT et J. NIZET, « Le contrôle ascendant s’organise par le recueil des informations sur l’exécution du travail. Le contrôle descendant s’exerce par la diffusion des décisions (ordres et instructions) »[40].

 

Enfin, il y a le flux horizontal d’informations fonctionnelles qui est caractérisé par les relations entre les fonctionnels et les opérationnels tels que la transmission des aides pour produire le soutien de l’activité de production ou encore, la circulation des conseils.

 

Par ailleurs, la prise de décision peut être considérée comme étant un flux flexible de décisions ad hoc. En effet, au sein des organisations, les processus de décision sont très diversifiés et peuvent être considérés.

 

Ces différents processus concernent notamment, ceux qui sont routiniers et qui sont relatifs à des décisions régulières. Il y a également ceux qui sont non programmés et que MINTZBERG définit comme des « processus ad hoc »[41] et qui sont conçus de façon ponctuelle afin d’apporter des solutions à des problèmes inopinés.

 

En ce qui concerne le système de constellation des travaux, les entreprises peuvent être prises comme « un ensemble aléatoire de canaux de communication »[42]. Toutefois, au niveau de ce réseau informel, quelques structures sont reliées au système d’autorité formelle.

 

Au niveau des organisations, les individus travaillent généralement sur des bases horizontales. Par ailleurs, nombreuses sont les relations informelles qui peuvent se tisser entre les individus qui ont accès à des informations distinctifs. Ce qui permet la formation de «  constellations de travaux, qui sont autant de coteries quasi-indé- pendantes d’individus travaillant sur des questions qui sont de leur ressort»[43]

 

Ces systèmes de flux ont comme principal objectif de faciliter les autres flux comme la diffusion et la fabrication des services et des biens ou encore, la décision nécessaire à la conception.

 

Ces différents systèmes de flux donnent chacun une image partielle de fonctionnement d’une entreprise ou d’une organisation. Aussi, il est impossible d’appréhender le fonctionnement d’une organisation quelconque sans prendre en compte l’ensemble de ces flux.

 

CHAPITRE II- Les paramètres de création de l’organisation

 

II-1- Création de poste

 

 

Les paramètres de création de l’organisation consistent tout d’abord à la création de poste. En termes d’organisation de travail, ce dernier constitue un lieu dans lequel les individus plus particulièrement les employés disposent de ressources matérielles leur permettant de faire leur travail.

 

1. PICHAULT et J. NIZET définissent trois paramètres intervenant dans la mise en place des postes de travail individuel au sein d’une organisation. Ce sont en effet la spécialisation du travail, la formalisation du comportement essentiel à l’accomplissement du travail, des procédures, des diverses règles et des codes de conduite, et enfin, l’éducation et la formation qui rassemblent les moyens de standardisation des qualifications et des connaissances.

 

Pour ce qui est de la spécialisation du travail, celui-ci permet plus particulièrement de définir la quantité de tâches essentielles à l’accomplissement d’une activité et le contrôle effective de celle-ci. Aussi, le mode de spécialisation peut être effectué par zone géographique, par fonction et par domaine. Afin de déterminer la division du travail, la spécialisation des tâches est le paramètre principal pris en compte. La spécialisation horizontale du travail est définie par le nombre de tâches et leur ampleur. Le travail comporte donc des tâches très précises.

 

Quant à la spécialisation verticale du travail, celle-ci est définie par le contrôle par l’opérateur sur les tâches. Ainsi, celui qui effectue le travail ne contrôle pas les tâches réalisées. Donc, « les postes non qualifiés sont spécialisés le long des deux vecteurs vertical et horizontal et les postes qualifiés sont spécialisés horizontalement mais pas verticalement puisque le contrôle s’exerce dans la verticalité »[44].

 

De par le développement des compétences, l’enrichissement du travail correspond plus particulièrement à son élargissement vertical et horizontal.

 

Pour ce qui est de la formalisation du comportement dans la création de poste, celle-ci renvoie à la standardisation des procédés de travail. En effet, comme l’évoque  F. PICHAULT et J. NIZET, « C’est le mécanisme de contrôle des processus qui consiste à présenter par écrit les politiques, procédures et directives de l’organisation. »[45].

 

Dans ce genre de système, les instructions sont transmises et suivies d’une description du travail attendu. Ce dernier est encadré par des normes et des règles qui sont à respecter de façon impérative.

 

Ce système est un levier structurel permettant à la fois de standardiser les méthodes de travail de par les procédures, les règles, les référentiels d’emploi ou les codes de conduite mais également de réduire les comportements imprévisibles afin de permettre la stabilité au sein de l’organisation.

 

Ensuite, il ya également la formation qui doit être prise en compte et qui constitue en effet, un vecteur essentiel de la standardisation des qualifications. Il est à noter que la formation exige toujours des compétences particulières. Il s’agit d’un outil de bureaucratisation et de standardisation.

 

En accordant la standardisation des connaissances, la formation constitue un moyen de transformation et de changement organisationnel. Comme le dit MINTZBERG, « Afin de lui  permettre de s’adapter à son environnement, la formation participe au perfectionnement de l’organisation et elle s’inscrit dans le courant du développement organisationnel».»[46]

Donc, étant donné que la formation permet l’acquisition des savoirs, la conservation des informations et leur interprétation à l’échelle de l’organisation mais encore leur diffusion, la formation constitue un outil d’apprentissage organisationnel.

 

II-2- Création de la structure

 

Le regroupement des postes en unités ainsi que leur taille définissent le contour de la superstructure au niveau d’une organisation. Les unités ainsi sont ainsi coordonnées en vue d’homogénéiser la structure. Aussi, le mode de coordination est déterminé par le choix de la structure.

La création de la superstructure dépend essentiellement de trois facteurs qui sont le regroupement en unités, les bases du regroupement et la taille des unités.

En ce qui concerne le premier facteur qui est le regroupement en unités, il concerne la naissance de la structure. Dans la mesure où, la structure est commandée par le sommet stratégique, elle est conçue en fonction des objectifs. Au cas où c’est la base qui assure le commandement, la structure est déterminée en fonction des activités d’un groupe ou de l’opérationnalité pratique.

Au gré de la transformation des finalités de l’organisation ou encore en fonction de l’évolution des techniques, la structure se constitue de façon progressive par le biais de modifications successives. Le regroupement en unités facilite la coordination des tâches et il influence autant les mécanismes de coordination.

La coordination des regroupements repose sur la supervision commune et directe des unités et des postes, l’ajustement mutuel des membres  de l’unité, le partage des ressources et la mesure de la performance.

Les regroupements peuvent s’effectuer par zone clients, autour de processus de travail ou encore par champ géographique.

Ensuite, le regroupement peut se faire sur différentes bases. L’objectif est ici de garantir l’efficacité de la structure.

Le regroupement peut se faire par spécialité en fonction des disciplines, des compétences ou des qualifications. Il peut se faire aussi par processus de travail ou par fonction. La distinction pour ce cas de figure se repère souvent entre le domaine fonctionnel et le domaine opérationnel. Le regroupement peut être aussi défini par produit dans lequel la division se produit en fonction de la ligne de production, par clientèle ou par localisation ou encore en fonction de la saison.

Les deux types de regroupements fondamentaux sont ceux par marché et ceux par fonction.

Par ailleurs, la structure de l’organisation peut être fonctionnelle dans laquelle, le travail est divisé en fonctions et l’organisation est pyramidale. Elle peut également être divisionnaire dans laquelle la production est très diversifiée ou encore matricielle. Dans cette dernière structure, la structure d’autorité est doublée. Il n’existe donc pas une « unité de commandement »[47].

Enfin, en ce qui concerne la taille des unités, celle-ci est déterminée par le nombre des agents composant l’organisation. La taille des unités est réduite dans le cas où le système technique exige les complémentarités entre les tâches, le contrôle et la supervision des activités. C’est le cas contraire lorsque le comportement est standardisé c’est-à-dire que la supervision du travail est allégée par la similarité des tâches et le formalisme.

 

II- 3-  Création des liens latéraux

 

La création des liens latéraux repose à la fois sur les systèmes de contrôle et de planification et sur les mécanismes de liaison. Ce sont en effet deux groupes de liens latéraux qui doivent être examinés.

En ce qui concerne le premier groupe c’est-à dire les systèmes de contrôle et de planification, celui-ci constituent des éléments structurels permettant la standardisation de la production. En effet, la planification  consiste à prévoir la totalité des actions à réaliser. Il s’agit d’une action prévisionnelle intervenant avant les actes. Celle-ci définit les actions à mener et l’ensemble des diverses décisions à prendre afin d’atteindre un objectif.

Le contrôle des performances concerne plus particulièrement le résultat des actions et constitue ainsi, un acte d’évaluation. Le contrôle de la performance et la planification des actions  permettent la standardisation des actions.

En ce qui concerne les mécanismes de liaison, ils véhiculent les modalités de liaisons qui sont plus ou moins formalisés entre les unités. Ils sont conçus pour optimiser les contacts entre les individus.

Les procédures et les moyens permettant de dégager les liens latéraux  entre les diverses unités au sein d’une organisation sont notamment,  le système formel, les postes de liaison, les groupes de projets et le cadre intégrateur qui possède l’autorité formelle.

 

II-4- Système de prise de décision

 

Le verbe « décider » fait référence à une « action de transformer une volonté en acte[48] ». Il s’agit d’un élément intermédiaire entre l’action et la pensée et le passage à l’acte.

La question qui se pose ici est de connaître les systèmes permettant de décider et l’acteur qui en recueille le pouvoir.

Selon MINTZBERG, « « la structure est centralisée dans le cas où, un seul individu, au niveau de l’organisation détient les pouvoirs de décision et elle est décentralisée dans le cas où, le pouvoir est réparti entre plusieurs individus ».»[49]

Ainsi, deux systèmes de prise de décision s’offrent à nous qui sont la centralisation et la décentralisation. Gérer

Au niveau de la centralisation, l’ensemble des tâches administratives est réuni  sous le pouvoir et la compétence du sommet stratégique. Ces tâches sont gérées sur la totalité de l’organisation.

La centralisation est un système coordonnateur et puissant qui assure sa fonction par le biais d’un canal d’une structure administrative hiérarchisée et unifiée.

Dans la plupart des cas, le sommet stratégique revendique la centralisation dans le but de conserver le contrôle des décisions.

Pour ce qui est de la décentralisation, elle permet de déterminer le niveau de délégation du pouvoir formel le long de la ligne hiérarchique c’est-à-dire dans la décentralisation verticale. Ce type de système de prise de décision permet également de déterminer les limites de circulation informelle du pouvoir en dehors de la ligne hiérarchique c’est-à-dire la décentralisation horizontale.

Par ailleurs, nous pouvons regrouper plusieurs types de décentralisation.

Il y a notamment la décentralisation verticale qui est descendante partant du sommet stratégique à ses subalternes dans la ligne hiérarchique. Elle est réalisée dans le cadre d’attributions formalisées par des règles.

Il y a également la décentralisation verticale qui est parallèle ou limitée par le biais de laquelle, les managers ont un pouvoir formel de décision.

Ensuite, la décentralisation horizontale sélective permettant de partager le pouvoir de décision entre les unités fonctionnelles et le sommet hiérarchique.

La décentralisation horizontale et verticale sélective permet de provoquer une dispersion du pouvoir décisionnel aux experts et aux personnes compétentes qui conseillent le sommet stratégique et réalisent des choix.

Enfin, il y a la décentralisation pure qui assure l’égalité de la répartition du pouvoir au niveau de l’organisation.

Les structures des organisations résultent donc de l’alliance de tous ces paramètres : spécialisation du travail, formation, formalisation du comportement, regroupements en unités, systèmes de contrôle et de planification, taille des unités, centralisation et décentralisation ou encore, mécanismes de liaison.

 

III- Les facteurs de contingence

 

III-1- Notion de contingence

 

Certains éléments poussent l’organisation à s’adapter, à se modifier ou encore à changer ou à disparaître. Ces éléments sont définis comme étant des « facteurs de contingence »[50]. Ces derniers agissent sur les paramètres de mise en place de la structure.

La notion de contingence fait référence à « un état de système défini par l’importance des paramètres internes et externes et qui sont indépendants des objectifs »[51].

La théorie de contingence permet ainsi de trouver et adapter une solution pertinente à une éventuelle difficulté émergente compte tenu de tous les paramètres externes et internes au niveau de l’organisation.

Les facteurs de contingence ne découlent pas d’une intentionnalité et influent les choix de paramètres de mise en place des organisations et en conséquence, la conception ou la variation des structures organisationnelles.

Nombreux sont les théoriciens qui ont mis en évidence la notion de contingence. C’est le cas par exemple de J. WOODWARD[52] qui a étudié plus particulièrement les effets du système technique  en 1965, ou encore BURNS et STALKER qui évoquent dans leur recherche une distinction entre les diverses formes de pressions environnementales telles les pressions commerciales, les pressions technologiques ou les pressions concurrentielles, etc. Ces diverses formes de pressions renforcent et modélisent le pouvoir attribué au sommet stratégique de l’organisation.

La structure de l’organisation dépend aussi de la nature de l’environnement et de la stratégie mise en place par les dirigeants.

 

III-2- Facteurs liés à la dimension organisationnelle

 

Les facteurs de contingence liés à la dimension organisationnelle fait référence aux effets de la taille et de l’âge de l’organisation mais également des effets du système technique mis en place.

Pour ce qui est des effets de la taille et de l’âge de l’organisation, il est à noter que nombreuses recherches effectués par des experts montrent qu’il existe un lien étroit positif entre la taille, l’âge et la formalisation d’une organisation.

En effet, une organisation vieillissante ou ancienne a tendance à réitérer  ses comportements de par la force de l’habitude. Par conséquent, cette situation facilite la formalisation.

C’est la même structure pour l’organisation. Plus grande est la taille d’une organisation et plus la structure de celle-ci est élaborée et les unités de travailles sont de plus en plus signifiantes. Dans ce type de structure, les tâches sont différenciées et spécialisées et entraînent une croissance des facteurs administratifs qui à son tour provoque une formalisation du comportement.

A travers les différentes évolutions, les organisations recherchent dont la stabilité de leur structure. L’industrialisation peut conduire à la structuration des organisations autour de certains modèles. Il peut notamment s’agir de la bureaucratie. Par ailleurs, la structure d’une entreprise peut aussi souvent refléter l’époque à laquelle elle a été fondée.

En ce qui concerne les effets du système technique, celui-ci peut être comme étant « l’ensemble des instruments que les opérateurs utilisent pour exercer leurs activités au sein d’une organisation »[53].

Dans l’approche technique, la diversité des structures organisationnelles constituent un facteur des divergences technologiques. Comme le dit  Yves CLOT, « si le système technique est plus complexe, la structure administrative est plus contournée  et si la décentralisation se trouve plus sélective, l’emploi des mécanismes de liaisons de vient de plus en plus important »[54].

Au niveau de la production unitaire, la supervision est directe et la ligne hiérarchique est plus courte. Le mode de communication se trouve ainsi informel et la coordination est basée sur un ajustement mutuel.

Ce cas concerne les organisations de type artisanal ayant une structure bâtie sur les performances des agents de production.

Au niveau de la production de masse, le travail est contrôlé et la fonction productive est centralisée. La structure est donc hiérarchisée. La formalisation du comportement conduit quant-à-elle à une structure bureaucratique.

Au niveau de la production continue, les niveaux d’expertise et les compétences sont diversifiés et mis en place dans des entreprises polyvalentes dans lesquelles la production se fait de manière transversale. Le type de structure a souvent recours à la formation et ce premier est organique.

 

III-3-  Facteurs liés au pouvoir

 

En termes de comportement organisationnel, le pouvoir est défini comme étant, « une capacité d’amener autrui à exécuter une tâche qu’on veut voir mener à bien selon la  perspective, ou d’influencer sur le cours des évènements »[55].

Aussi, dans le but de définir si la tâche est bien menée, il est nécessaire d’exercer un contrôle. L’organisation est dans cette situation, contrôlée par un acteur externe tels que les actionnaires, le gouvernement ou encore, la société mère.

La nature du contrôle exercé sur l’organisation oriente de fait sa structuration. L’exercice de ce pouvoir externe pousse également le sommet stratégique à la formalisation et à la centralisation.

Donc, plus le contrôle externe est assez élevé, plus le pouvoir dans l’organisation se centralise au niveau du sommet hiérarchique. Le travail est également plus formalisé.

La centralisation du pouvoir permet de responsabiliser le dirigeant par rapport au déroulement et la prise en charge de la bonne  marche de l’entreprise.

La standardisation permet à tout acteur extérieur de l’organisation d’avoir un contrôle de cette activité. C’est le cas notamment de l’Etat qui exerce la tutelle sur les organismes qui sont en charge d’une mission de service public. Ce cas accroît d’ailleurs la bureaucratisation de la structure des organisations.

Le contrôle externe peut autant concerner un fait de leaders d’opinions et les coalitions et les jeux politiques sont à prendre en compte.

Par ailleurs, les effets de mode conduisent les organisations à prendre des structures identiques. C’est le cas quand les grands cabinets mettent en vente des modes d’organisation à leurs clients ou façonnent les paramètres de conception par rapport à l’air du temps sans que ceux-ci soient adaptés à l’organisation.

Ce type de comportement renvoie à la pression de l’environnement et relève de l’exercice du pouvoir.

 

III-4- Facteurs liés à l’environnement

 

Comme le fait remarquer  F. PICHAULT et J. NIZET «  La structure de l’entreprise dépend étroitement de son environnement »[56].

Selon toujours ces auteurs, un environnement stable correspond à une structure bureaucratique et mécaniste qui est induite par la division du travail, les procédures standardisées, le contrôle hiérarchique immédiat, la centralisation du pouvoir de décision ou encore, la communication verticale.

Par contre, un environnement turbulent donne naissance à des structures organiques qui sont déterminées par une redéfinition continuelle des tâches et des activités donnant de la flexibilité.

Ces structures sont animées par une standardisation réduite, une faible spécialisation du travail, mais également une responsabilisation qui est hors normes des agents. Dans ce type d’environnement, la communication est définie sur un ajustement mutuel.

Par ailleurs, Pierre DELANOUE fait remarquer que « plus un environnement est stable, plus les organisations ont tendance à évoluer avec une structure bien formalisée »[57].

Le mode fonctionnement des organisations varient avec le degré de précarité de l’environnement. Aussi, la complexité pousse à la décentralisation. Plus les informations sont nombreuses à traiter, plus les acteurs de décision augmentent. Ce type de figure entraîne une décentralisation horizontale et verticale.

L’entreprise sera autant amenée à se diversifier et à se segmenter en sous systèmes qui agissent de manière autonome. C’est le cas par exemple des entreprises qui évoluent sur divers marchés et qui se structurent en fonction  de chaque type de marché sur lequel elles interviennent.

Il est autant à noter que l’hostilité de l’environnement pousse à la nécessité de la décentralisation des décisions et encourage un retour en force de la supervision directe. En effet, dans ce cas, le leader de l’entreprise assure seul une réponse rapide et coordonnée.

L’évolution des organisations ainsi que leur adaptation conduisent donc à une dynamique organisationnelle qui est animée par la turbulence ou l’instabilité de ses environnements.

 

III-5- Facteurs liés à une sélection naturelle

 

Les facteurs liés à la sélection naturelle correspondent plus particulièrement à l’écologie des organisations. Le mouvement à propos de l’écologie des organisations ont vu jour dans les années 1970.

Selon PETTIGREW, «  Dans une organisation, le changement est la conséquence du processus de sélection dans lequel l’environnement sélectionnerait les organisations sans que celles-ci puissent avoir des répercutions sur leur survie.»[58]

Dans un ensemble environnemental d’organisations, leur survie passe par une sélection. L’évolution se réalise ainsi par la complémentarité d’adaptation et des processus de sélection.

Les entreprises ne peuvent survivre que si elles se procurent des ressources nécessaires à leur besoin. Les organisations sont en perpétuelle concurrence entre elles pour recueillir des ressources qu’elles soient différentes ou de la même espèce. Donc, ce sont les plus fortes qui obtiennent les ressources.

Au sein d’une organisation, les points faibles et les points forts des acteurs sont dans la plupart des cas les mêmes. A cet effet, les entreprises doivent se situer sur un créneau permettant l’accès aux ressources et dans un environnement dans lequel, le rendement est plus favorable que celui du concurrent.

 

 

PARTIE III- ETUDE DE CAS SUIVANT LA METHODOLOGIE DE L’ANACT

 

CHAPITRE I- Présentation de la structure

 

I-1- Structure de l’association

 

L’organisation qui fait l’objet de notre étude concerne l’Union Sociale pour l’Habitat. Elle a été créée dans les années 1929 et a été mise en place suivant la loi 1901.

Elle représente 755 organismes HLM ou Habitation à Loyer Modéré, à travers cinq fédérations à savoir, la fédération nationale des offices publics de l’habitat, la fédération nationale des entreprises sociales pour l’habitat, la fédération nationale des sociétés coopératives d’HLM, l’union d’économie sociale pour l’ascension à la propriété, et la fédération nationale des associations régionales d’organismes d’habitat social.

Elle dispose aussi des structures et des filiales qui œuvrent à la professionnalisation et à la formation des organismes.

Elle rassemble environ 300 salariés sous la direction d’un Président et d’un Délégué Général.

L’association regroupe un certain nombre de directions à savoir la présidence, la délégation générale, la direction des études économiques et financières, la direction de la communication, la direction juridique et fiscale, deux directions spécifiques au domaine d’action, la direction administrative et financière, la direction des ressources humaines, la direction des systèmes d’informations et les moyens généraux.

L’association est administrée par le biais d’un Comité Exécutif rassemblant 30 représentants venant des 5 fédérations. L’assemblée générale quant à elle, rassemble les bureaux des représentants. Elle a comme rôles principaux d’élire le président, de délibérer le rapport d’activité et d’approuver les comptes de l’Union. L’association dispose également d’un conseil social qui tient un rôle consultatif au niveau du comité exécutif.

 

I-2 – Activités

 

L’Union Sociale pour l’Habitat est gouverné par un président et un délégué général qui assurent le focus sur les instances clés assurant le fonctionnement de l’organisation.

Les activités principales de l’association se focalisent surtout sur les diverses missions qui sont à sa charge. En effet, l’association assure un rôle de représentation nationale vis-à-vis des pouvoirs publics, de l’opinion publique, des médias, et des milieux professionnels.

L’association assure également un rôle de réflexion, d’étude et d’analyse en ce qui concerne tous les dossiers correspondants à l’habitat. Elle élabore des propositions afin d’assurer une politique sociale de l’habitat.

Auprès des organismes HLM, l’Union Sociale pour l’Habitat assure autant une fonction d’information, de conseil et d’assistance.

Elle représente et propose des contributions à la politique du logement. Elle agit en concertation et met en place des partenariats. Elle accompagne, donne une formation et conseille en termes d’appui professionnel aux organismes HLM. L’association communique, échange et promeut également la sensibilisation des publics et l’information des organismes.

Ces différentes missions permettent à la fois de rationnaliser, de faciliter mais aussi de développer les compétences professionnelles et les activités proprement dites.

 

I-3- Objectifs

 

Les objectifs de l’Union Sociale pour l’Habitat  sont très diversifiés. Cette association veut produire plus et dans les meilleures conditions. L’association s’est engagée à mobiliser la totalité de ses moyens pour garantir de nouvelles productions. Cette perspective est dans le but de contribuer à solutionner le déficit de logements abordables et aussi de répondre aux besoins de la clientèle.

Malgré un contexte économique assez difficile, l’association mobilise tous les leviers, entre autres, de la promotion de l’ascension sociale à la propriété, l’acquisition amélioration, la production nouvelle, ou encore la vente en l’état futur d’achèvement.

L’association se fixe aussi un objectif d’agir en tant que pionnier du développement durable ainsi de mettre en place des objectifs sociaux. Ces derniers font notamment référence à une réhabilitation thermique de 100 000 logements par an. De par ce fait, elle met l’accent sur la qualité environnementale au niveau de toutes ses composantes et aussi de l’appel aux énergies renouvelables dans la vie quotidienne des habitants.

Parmi les objectifs de l’association, nous pouvons également citer le développement et la sécurisation de l’ascension sociale à la propriété. Pour cela, l’Union Sociale pour l’Habitat  a mis en place des pratiques exemplaires et innovantes dans le but de créer des résidences principales pour les ménages qui disposent de ressources modestes permettant de les sécuriser au niveau de leurs résidences.

L’association veut autant assurer une adaptation de la politique du logement au niveau des territoires dans le but de mettre à la disposition de la population des logements abordables et décents.

L’association se rallie aux enjeux et objectifs de la société pour la rénovation durable des quartiers. Dans cette perspective, l’association stoppe la séparation socio-spatiale, transforme durablement et en profondeur les quartiers en difficulté tout en recréant de la mixité sociale et urbaine pour améliorer les conditions de vie des habitants. L’association rassemble donc des « acteurs essentiels de la rénovation urbaine »^[59].

Par ailleurs, l’association répond également à la demande de la population de manière transparente. Elle veut mettre en place une égalité de traitement pour tous les partenaires, une mise en œuvre de la mixité sociale et du droit au logement. Pour encadrer donc les décisions d’attribution, l’association met en place des procédures. C’est le cas notamment des réformes relatives à la « loi Alur »^[60].

Enfin, l’association veut également faire figure d’exemple en termes de RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises. Pour cela, elle met en place un projet d’entreprise  relatif aux exigences de l’ISO 26000^[61].

 

CHAPITRE II- Organisation du travail

 

II-1- Rôles du Co Dir

 

Le Co Dir tient les rôles critiques en termes de pilotage de toutes les activités de l’association. Ce premier constitue le comité opérationnel et l’organe de partage et de communication au niveau des phases de déploiement.

Les membres du Co Dir partagent une vision sur les priorités stratégiques et définissent les objectifs à atteindre. A cet effet, ils sont mobilisés de façon individuelle par une atteinte d’objectifs liés à leur responsabilité.

Le Co Dir fixe également les résultats attendus de l’équipe. Il s’interroge sur les défis critiques de l’association mais également sur la valeur ajoutée de chaque membre pour pouvoir les résoudre.

Le Co Dir assure l’allocation des ressources, la conduite du changement, la gestion des talents, le lancement d’une nouvelle activité, etc. Il garantit une cohérence de l’ensemble de toutes les activités.

Le Co Dir assure également le développement de l’efficacité au sein de l’association. Il prépare ainsi l’avenir de l’association avec efficience. Il assure la transparence des échanges. Toutes les décisions sont prises à l’issue de discussions entre les membres du Co Dir.

Les membres du Co-Dir partage la réflexion sur l’avenir de l’association. Ces premiers partagent le leadership dans le but de diriger l’association avec plus d’efficience.

 

II-2- Rôles des managers

 

Au sein de l’association, les managers organisent, coordonnent, planifient et contrôle toutes les activités.

Les managers sont des observateurs actifs, ils ont un rôle de liaison et détiennent à cet effet, plus d’informations. De par leur réseau et leur poste, les managers diffusent les informations qu’ils reçoivent à leurs équipes.

Ils tiennent également un rôle de porte-parole et sont en charge de la communication que ce soit au niveau interne ou au niveau externe.

Pour ce qui est des contacts interpersonnels, les managers constituent un symbole de chef et représentent ainsi leur équipe au niveau de l’extérieur. Ils représentent également le pouvoir hiérarchique au niveau des salariés.

En tant que leader, ils élaborent une vision, fixent les règles, motivent l’équipe et développent leur efficacité. Les managers tiennent aussi un rôle d’agent de liaison.

En matière de décision, ils orientent les activités de l’association. En tant qu’entrepreneurs, les managers construisent des projets pour l’association. Ils répartissent les ressources. Pour cela, les managers définissent les compétences requises, décident de l’utilisation des ressources qui leur sont affectées et attribuent les activités.

Etant donné que tout n’est pas sous contrôle et planifié à la perfection, les managers doivent également gérer les éventuelles perturbations tels que les conflits, les imprévus ou encore les problèmes relationnels.

Par ailleurs, les managers au sein de l’association tiennent également un rôle de négociateur. Il est à noter que les managers sont les plus à même à détenir toutes les informations et les ressources concernant l’association.

 

II-3- Place des salariés

 

Bien que l’Union Sociale pour l’Habitat  soit une association, elle ne se repose pas seulement sur le volontariat associatif ou encore le bénévolat associatif mais les besoins et la nature de ses activités la poussent à recruter des salariés.

Pour cela, l’association met en place des conditions d’accueil appropriées et établit la répartition des missions. Les salariés comme l’employeur doivent à cet effet, respecter les règles relatives au droit du travail.

Les salariés sont soumis aux directives et aux ordres du président de l’association. En cas de non respect de ses obligations ou en cas de faute, les salariés sont exposés à des fonctions disciplinaires.

Tous les salariés sont également le choix d’adhérer définitivement ou non à l’association.

Par ailleurs, les salariés au sein de l’association bénéficient de divers avantages notamment de 50 jours de CP, d’une mutuelle, de tickets resto, d’une souplesse sur les horaires, d’une retraite anticipée, PERCO Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif, le CET Compte Epargne Temps, etc.

Les directeurs bénéficient d’un téléphone, d’un véhicule de fonction, et d’un ordinateur portable.

 

CHAPITRE III- Facteurs de motivations de chaque groupe

 

III-1- Attentes du Co Dir

 

Dans le but d’élaborer les meilleures stratégies et de prendre les bonnes décisions en termes d’orientations majeures pour le futur, les membres du Co Dir veulent mettre l’accent sur une entrée horizontale des contraintes externes et des attentes des clients notamment pour ce qui est des règlementations, de la concurrence ou encore des technologies.

Aussi, dans le but de développer l’association et la pérenniser, les membres du Co Dir proposent également de positionner en entrée verticale les projets et les orientations qu’ils présentent.

Dans le but de tenir compte de l’importance des attentes des clients, les membres du Co Dir souhaiteraient également optimiser leurs valeurs. Pour cela, il suffirait de compléter la matrice en fonction des niveaux de corrélation qui lient contraintes et attentes vis-à-vis des orientations et des projets du Co Dir.

 

III-2- Attentes des managers

Les managers au niveau de l’association veulent tracer leur territoire ainsi que leurs fonctions.

Ils veulent avant tout valoriser leurs responsabilités. Pour cela, ils veulent anticiper les risques, les opportunités et les tendances. Ils veulent prendre des choix tactiques et stratégiques.

Les managers veulent eux-mêmes organiser les ressources, les normes ou les priorités et concevoir les projets. En termes d’animation, les managers visent les ressources humaines. Ils mettent en valeur et veulent garantir ainsi les recrutements, formations, évaluation, recadrement, coaching ou encore collaboration.

En termes de communication, les managers s’attendent à une exploitation du feed-back. Ils veulent être écoutés, ils veulent présenter des projets et des opinions. Les managers s’attendent également à la résolution des divers problèmes existants au sein de l’association, la résolution des tensions, des écarts, des conflits, etc.

Grâce à certains leviers tels que l’innovation, l’optimisation de la qualité, ou le changement, les managers s’attendent aussi à la performance et à la création d’une dynamique. Ils veulent ouvrir l’avenir de l’association vers le succès.

 

III- 3 – Attentes des salariés

 

En termes d’attentes, les salariés veulent retrouver leur motivation. Cela constitue pour eux l’un des mille aléas relatifs à la vie professionnelle. Ils veulent redonner du cœur à l’ouvrage. Pour cela, les salariés s’attendent à plus de considération de la part des dirigeants.

Les salariés souhaitent avoir plus d’opportunités professionnelles et de liberté d’initiative dans l’accomplissement de leurs fonctions. Ils veulent renouer avec le plaisir dans leur vie professionnelle.

Ils veulent ainsi être utiles au sein de l’association, être créatifs, apprendre de nouvelles approches, de nouvelles activités, évoluer professionnellement. Ils préconisent un rythme de travail soutenu avec des tâches bien précises et surtout une certaine liberté d’improvisation.

Les salariés veulent être reconnus dans l’exercice de leur métier et dans leur dévouement à la tâche. Ces premiers souhaitent autant que leur honnêteté, leur plaisir d’apprendre qui est d’ailleurs accentué par un droit acquis  au sein de l’association, leur sociabilité mais également, leur sens de la justice, leur prudence, leur leadership, leur optimisme et leur capacité à travailler en équipe soient pris en compte.

PARTIE IV- SYNTHESE DES PROBLEMATIQUES ET PRECONISATIONS

 

CHAPITRE I- Synthèse des problèmes

 

I-1- Problèmes managériaux

 

L’Union Sociale pour l’Habitat  est une association ayant une structure relativement organique et ne mettant en relief que très peu de « formalisation du comportement »[62]. La structure se repose sur une spécialisation horizontale qui est basée et poussée vers la formation.

La structure de l’association fusionne les différentes spécialités en unités fonctionnelles en ce qui concerne la gestion du personnel. Cette première vise également à déployer les activités en petites unités en vue de la réalisation du travail.

Les mécanismes de liaisons ont à cet effet une place très importante pour optimiser l’ajustement mutuel entre les équipes et à l’intérieur de l’association.

Au sein de l’association, les styles de management se tournent dans la plupart des cas vers l’adhocratie. Cette dernière se trouve parmi les configurations qui respectent le moins l’unité de commandement et les principes classiques de gestion.

Ce système de management possède des caractéristiques bien propres. Les tâches horizontales sont spécialisées et sont appuyées par des formations solides effectués par des experts. Dans le but d’atteindre les objectifs fixés, les managers regroupent les professionnels au niveau d’unités fonctionnelles.

Pour réaliser leurs projets, les dirigeants mettent en place un management par projet et ont tendance à disperser les unités fonctionnelles en petites équipes. Aussi, entre les équipes et même à l’intérieur, le mécanisme de coordination est basé sur un ajustement mutuel.

Pour ce qui est du management opérationnel, l’adhocratie innove les problèmes et les résout directement. Aussi, les activités opérationnelles et administratives se confondent dans un seul effort. Les managers de par une adhocratie administrative conçoivent les projets dans le but de se servir elle-même. Ce type de management sépare de façon distincte le centre opérationnel et la composante administrative. A cet effet, le centre opérationnel est susceptible d’être supprimé et les activités sont dans la plupart des cas sous traitées.

Face à ce type de management, les dirigeants consacrent plus de temps pour le pilotage de projet et sur les choix stratégiques à mettre en œuvre. Ils s’occupent plus particulièrement de la liaison avec l’environnement externe de l’association.

Avec ce type de management, plus l’association vieillit, plus elle tend vers la bureaucratisation. Il est difficile pour les dirigeants d’assurer des tâches ordinaires. Les salariés doivent de plus en plus faire face à une bureaucratisation mécaniste et une bureaucratisation professionnelle.

Les salariés sont confrontés à des tâches routinières et plus spécialisés. Les diverses tâches sont regroupées par rapport aux fonctions. La standardisation  des procédés de travail assure la coordination. Le pouvoir de décision est centralisé et le système de management fait émerger une technostructure.

Le travail est répétitif et standardisé. De par ces faits, de nombreux conflits émergent au niveau de l’association en termes de satisfaction des salariés et de l’efficacité. Ces genres de conflits peuvent s’expliquer par le fait que les salariés se sentent comme des robots à la tâche. En plus, les dirigeants mettent en place des systèmes de supervision de tâches.

Les salariés sont également confrontés à une bureaucratie professionnelle. En effet, les dirigeants mettent également en place une standardisation des qualifications. Ils conçoivent des projets de formation.

Ce type de management limite l’innovation et se définit comme un système assez rigide. Le système technique n’est ni automatisé, ni sophistiqué, ni régulateur. Dans la plupart des cas, les professionnels mettent de mise les déficiences liées au travail.

Par ailleurs, la standardisation des qualifications constituent un mécanisme de coordination qui n’a pas sa puissance. Le système optimise ainsi les performances mais réduit largement les opportunités d’innovation.

 

I-2- Effets sur la QVT

 

Les divers systèmes de management mis en place par les dirigeants au niveau de l’Union Sociale pour l’Habitat ont des conséquences négatives sur la QVT.

Au sein de l’association, l’amélioration de la santé psychologique au travail reste d’actualité. Au niveau de la conduite du changement, les systèmes de management mis en place ont des impacts humains.

Les directions générales ne se trouvent aucunement impliquées, les managers ne sont pas mobilisés sur le terrain, les espaces de discussions ainsi que l’autonomie dans le travail ne sont pas restaurés.

En termes de QVT, l’égalité professionnelle, les conditions de travail, l’organisation ainsi que le droit à l’expression des salariés en ce qui concerne leur travail ne sont pas respectés.

Les salariés sentent de plus en plus le mal être au travail, les risques psychosociaux sont extensifs et ces premiers évoquent avec le temps une souffrance au travail et expriment également la souffrance de par la compétitivité et les enjeux de performance.

Avec le temps, les salariés ne ressentent plus de la convivialité, de la reconnaissance, de la fierté, du partage et également de la coopération. Les mauvaises communications au sein de l’association produisent du stress pour les salariés.

Au sein de l’association, il est donc difficile de trouver un indicateur pragmatique et fiable pour juger de la QVT étant donné que les salariés ressentent surtout un sentiment d’insécurité.

 

I-3- Facteurs de démotivation et conséquences

 

Les facteurs de démotivation sont nombreux au sein de L’Union Sociale pour l’Habitat.

Nous pouvons entre autres citer l’intensité du travail accordé aux salariés, les exigences émotionnelles, le manque de marge de manœuvre et d’autonomie, la mauvaise qualité des relations de travail et des relations sociales au sein de l’association, les conflits de valeurs ou encore, l’insécurité par rapport à la situation de travail.

Tous ces facteurs peuvent les uns comme les autres provoquer du stress, de la violence, de la souffrance au travail, du harcèlement, ou encore de l’épuisement professionnel.

Au niveau de l’association, les facteurs de démotivation proviennent en générale des conditions de travail. Ils découlent également de la pénibilité des tâches et de leur répétition, du style de management, d’une surcharge de travail, d’un manque de reconnaissance professionnelle, d’un poste créant l’isolement, l’incertitude d’avenir.

Nous pouvons également citer la rivalité au sein de l’association ou encore la mauvaise ambiance. Face à une exigence de créativité assez élevé, les salariés se sentent dépassés et ne supportent pas le stress.

Le style de management adhocratique mis en œuvre par les dirigeants au niveau de l’association crée au niveau des salariés un manque d’implication concernant le projet global de l’association.

Les facteurs de démotivation ont autant des conséquences négatives aussi bien sur la QVT mais également sur l’association elle-même.

En effet, comme la démotivation est contagieuse, il suffit d’un seul salarié démotivé pour en incité d’autres. Les salariés démotivés sont dans la plupart du temps stressés, réfractaires à toutes formes de communication et aussi aux nouveautés.

Les facteurs de démotivation constituent des freins au niveau des relations professionnelles constructives. Ces premiers deviennent un cercle vicieux conduisant à impacter directement la productivité au sein de l’association et généralement sur la qualité de travail.

Les meilleurs éléments au sein de l’association prennent également la fuite avec le temps. Il est notoire que le manque de reconnaissance professionnelle est garant de nombreuses décisions.

Les facteurs de démotivation ont aussi des conséquences sur la vie personnelle des salariés. Pour MINTZBERG, « La vie professionnelle et la vie personnelle sont en partie dépendante l’une de l’autre »[63]. Aussi, un salarié démotivé au niveau professionnel est également comme telle dans sa vie personnelle. La démotivation peut engendrer à la fois la santé mentale et la santé physique. Ils peuvent notamment provoquer des troubles du sommeil, de la dépression ou encore de la vigilance, etc.

En bref, les facteurs de démotivation nuisent les salariés et l’association elle-même. Ils peuvent susciter un désengagement des salariés. La démotivation a des conséquences directes sur la productivité et l’efficacité des salariés. Le rendement diminue et les facteurs de démotivation ternissent l’image de l’association et dégradent le climat social. L’association devient peu attractive.

 

CHAPITRE II- PLAN D’ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE

 

I-1- Proposition de démarches QVT

I-1-1-  Démarche QVT à un niveau central

 

Dans le but de piloter et mettre en œuvre la démarche, nous pouvons différencier trois niveaux de connivence.

En ce qui concerne la QVT au sein de l’Union Sociale pour l’Habitat, il est opportun de mettre en place une démarche à un niveau central. Pour cela, il est recommandé de déterminer les objectifs et les champs d’application ainsi que les principes des démarches de façon concertée à un niveau central.

Il est notoire qu’une démarche QVT ne se borne pas seulement au registre technique et ne constitue pas non plus une matière purement gestionnaire et ressources humaines.

Une démarche QVT s’inscrit avant tout dans une politique concertée à un niveau stratégique ayant comme rôle principal de déterminer le cadre général de la démarche et aussi de spécifier les diverses ambitions de la QVT pour l’association.

En bref, pour une démarche au niveau central concernant la QVT, les démarches peuvent se résumer sur le pilotage politique, la négociation et la concertation, la définition des champs d’actions, le suivi des expérimentations.

Ces stratégies d’optimisation de la QVT doivent être assurés par les diverses directions  et aussi les représentants des salariés.

 

I-1-2- Démarche QVT à un niveau transversal

 

Une démarche au niveau transversale en termes de QVT peut également être adoptée pour notre cas. Il s’agit ici de produire les mesures et les indicateurs mais aussi d’effectuer des analyses en s’appuyant sur la neutralité et l’expertise.

Ces fonctions ne sont pas à la charge du niveau central. Ces premières peuvent être effectuées par un groupe transversal qui implique des experts venant des différentes unités existantes au sein de l’association mais aussi des représentants des salariés.

Ces acteurs doivent avoir en leur possession les moyens nécessaires en vue de développer les apprentissages tels que la durée de vie des démarches QVT, les outils d’expérimentation et d’enquête ou même le temps.

La démarche à un niveau transversal se repose plus particulièrement sur l’expertise technique, la conception des indicateurs, les analyses ou les enquêtes.

Les démarches QVT à un niveau transversal doivent être assurées par les managers de production, les représentants des métiers, les personnes en charge de l’administration de l’association, mais surtout le chef de projet QVT.

 

I-2-3- Démarche QVT à un niveau local

 

Pour ce qui est des démarches à un niveau local, elles se reposent sur la décentralisation du choix des priorités d’actions en termes de QVT et de permettre également l’expérimentation locale.

Comme le dit F. PICHAULT et J. NIZET, « Le registre technique se charge de l’analyse de la QVT, mais l’évaluation des résultats d’expérimentation est effectuée plus particulièrement sur le terrain »[64].

De par cette citation, le niveau local effectue une évaluation des projets et des expérimentations en fonction de son vécu et de son expérience au travail.

Les moyens des expérimentations sont prévus en amont. Il est alors opportun d’articuler les registres politiques, les registres politiques et les registres d’actions en termes de démarches QVT et de les distinguer dans le but de mettre de côté la confusion entre les diverses responsabilités et rôles.

En bref, les démarches  à un niveau local sont basées sur les analyses et les évaluations, la détermination des priorités d’actions, l’expérimentation sur le terrain et enfin sur la détermination des référents travail et métiers.

 

I-2- Propositions de solutions en termes de management

 

I-2-1- Style de management

 

Pour le style de management adhocratique adopté par les dirigeants au niveau de l’association l’Union Sociale pour l’Habitat, comme les dirigeants en question s’appuie sur des experts ayant eu une formation poussée, le système de management est décentralisée.

A cet effet, ce style de management doit permettre de faire en sortes que le pouvoir en termes d’innovation ne soit pas trop concentré par les mêmes personnes. L’ensemble de ces diverses dispositions doivent aller vers une vision d’un but essentiel qui est d’optimiser au maximum l’innovation.

Dans cette perspective, dans le but de trouver une nouvelle solution, il faut s’engager dans un effort de création.

Le système de management adhocratique mis en place par les dirigeants peut aussi appliquer un programme standard qui privilégie la rapidité aux frais de l’innovation. Ce premier doit mettre l’action sur l’expertise, les équipes de travail, les systèmes techniques automatisés et sophistiqués, la structure matricielle et organique ou encore, les environnements dynamiques.

Le fonctionnement matriciel permettant de faciliter le travail d’équipe se repose sur un regroupement pluridisciplinaire en vue de la conduite du projet et le groupement par fonction en vue de tâches inhérentes à la structure.

Pour cela, il devrait autant avoir une abondance de cadres au niveau de l’association. Ceux-ci doivent notamment regrouper des responsables de fonctions, des cadres intégrateurs ou encore des responsables de fonctions.  A noter que ces cadres devront plus particulièrement s’occuper d’activités de négociations et de liaisons par rapport à leur rôle d’encadrement.

L’objectif du système de management adhocratique devrait être d’exécuter une liaison latérale entre les unités fonctionnelles et les différentes équipes au sein de l’association.

Par ailleurs, les dirigeants devront également mettre en place un ajustement mutuel en termes de communication pour faire participer les salariés étant donné que le système adhocratique est basé sur un consensus émergeant d’un dialogue institutionnalisé.

A cet effet, les dirigeants doivent informer les différentes équipes des objectifs stratégiques à atteindre pour que celles-ci émettent leurs opinions. Chacun devrait donc être supposé avoir assimilé l’intérêt collectif.

 

I-2-3- Propositions de solutions liées aux salariés

 

Dans le but de régler les problèmes liés aux facteurs de démotivation existants au sein de l’Union Sociale pour l’Habitat mais également des problèmes liés à la QVT, il est également essentiel de prendre principalement en compte de solutions liées aux salariés.

Il est autant opportun de lier les impacts humains au niveau de la conduite du changement. Pour cela, il est nécessaire d’estimer la faisabilité humaine et l’impact du changement en amont avec les projets.

Cette approche soit s’étendre de par l’optimisation de l’anticipation tout en associant les managers de proximité, les services pluridisciplinaires de santé au travail, et encore les représentants du personnel de façon systématique tout en intégrant des compétences en termes de psychologies du travail ou d’ergonomie.

L’objectif est dans cette perspective d’améliorer et d’optimiser les conditions de vie au travail tout en désignant les ressources de la régulation sociale.

Ensuite, direction générale et le conseil d’administration devront être fortement impliqués. C’est un passage obligé en vue de mettre en œuvre et d’établir une politique durable en termes de QVT.

Par rapport aux démarches psychologiques, ces types de démarches constituent des atouts très importants dans le but d’améliorer la cohésion au niveau de l’association. Ils permettent autant de favoriser l’implication des salariés,  de gagner l’influence du management. Ainsi, la performance va générer et de suite, celle-ci conduira le bien être au travail.

Il est aussi essentiel de renforcer les managers au niveau du terrain. Marc DUMAS expose que « la santé des salariés doivent être prise en compte par les managers »[65]. Pour cela, les managers devront être motivés, bien formés et disposer de moyens que ce soient en temps, en compétences, en autonomie, ou encore en marge décisionnelle dans le but de tenir la fonction d’acteurs du bien être et de la QVT.

Dans cette perspective, il est essentiel de favoriser les formations continues et initiales, de valoriser davantage le collectif, de rétablir l’évaluation des salariés par un vrai dialogue ajusté sur le travail réel, d’accompagner les managers dans l’accomplissement de leurs tâches et de mettre à leur disposition des appuis en vue de l’animation de leur équipe.

Par ailleurs, il est également préconisé de restaurer l’autonomie et les espaces de discussions dans le travail. Comme tous les salariés veulent être utiles et efficaces, cette initiative donne du sens à leur travail.

Les salariés sont les mieux placés pour déterminer les dysfonctionnements, pour procurer et demander de l’aide à leurs collègues ou encore de proposer des pistes d’amélioration en termes d’efficacité. Ce genre d’initiative permettrait aux salariés de toujours améliorer la capacité collective.

Pour finir, il est également essentiel de miser sur le dialogue social. Comme le dit Alex MUCHIELLI, « le dialogue social est un levier essentiel pour améliorer et optimiser la QVT »[66]. A cet effet, il faut encourager et poursuivre les démarches de négociation en ce qui concerne les accords de prévention des risques psychosociaux.

Il faut appuyer et prendre en compte les comités de sécurité, d’hygiène et aussi des conditions de travail constituants des atouts pour l’optimisation de la QVT.

Aussi, les représentants des personnels doit s’impliquer largement dans l’amélioration de la QVT. Cette démarche pourrait favoriser la considération des aspects sociaux et humains au niveau des organes de décision.

En parallèle, l’implication des représentants du personnel participe à l’interprétation des indicateurs au niveau des plans d’action pragmatiques et à la qualité de la politique de QVT ;

Toutes les démarches proposées participent à casser le cercle vicieux qui enferment les salariés au niveau des facteurs de démotivation qui nuisent à la QVT.

La créativité, le rapport au travail, les échanges de savoirs, l’autonomie ou encore les compétences émotionnelles et relationnelles constituent des facteurs clés de l’efficience que ce soit individuelle ou collective.

 

 

PARTIE V- NORMES EN TERMES DE QVT

 

CHAPITRE I- Normes relatives à la gestion des RH

 

Dans le but de mettre en place un milieu de travail sain et d’assurer ainsi la QVT, toute organisation se doit d’offrir aux salariés un milieu de travail qui soit sécuritaire.

Pour cela, tout employeur a une responsabilité légale, morale et éthique de mettre à disposition des salariés un milieu de travail adapté et garantissant le maximum de sécurité. Toute organisation doit tout autant respecter les dispositions relatives à la sécurité au travail, et à la législation sur la santé[67].

De par cette loi, toute organisation peut prévenir les accidents et les blessures de tous les salariés en promettant une culture de sécurité.

Les organisations doivent ainsi tenir compte notamment des parfums et du tabac, de la violence au travail, des dangers biologiques, physiologiques et physiques ou encore de la consommation de drogues et d’alcool.

Les organisations doivent également mettre à la disposition des salariés un milieu de travail convivial. Entre autres, la santé physique, intellectuelle, professionnelle, environnementale et émotionnelle des salariés doivent être prise en compte en parallèle avec un milieu de travail sain.

Toute organisation pour assurer une QVT se doit de permettre aux employés de concilier à la fois leurs responsabilités professionnelles et leurs responsabilités personnelles telles que leurs responsabilités communautaires ou familiales.

Comme le met en évidence Benoît PERBERE, « La promotion du bien être au travail n’est pas seulement à l’avantage des salariés. L’organisation dispose également d’une culture saine avec un milieu de travail productif »[68].

Le personnel se trouve ainsi motivés et un milieu de travail productif leur attire et leur conserve. Cela présuppose également que le milieu de travail diffuse la collectivité.

Par ailleurs l’objectif  des politiques de gestion des ressources humaines est de mettre en place un milieu de travail dans lequel les salariés peuvent être sûrs d’être satisfaits des exigences légales.

Ils doivent aussi avoir une garantie que les pratiques exemplaires adéquates en vue de l’organisation soient mises en œuvre et consignées.

Il faut aussi que les actions du personnel et les décisions soient cohérentes, prévisibles et impartiales, que les salariés et l’organisation elle-même ne subissent aucune pression liée à l’opportunisme et aussi que les valeurs de l’organisation soient promues.

Dans le but d’effectuer leurs tâches dans les meilleures conditions, les normes de la QVT relatives aux ressources humaines préconise un principe fondamental en forte lien à la bonne gestion. Celles-ci reposent sur la communication aux employés des tâches qu’ils doivent exécuter et l’affichage du rendement attendu.

Les employés doivent également disposer d’un plan de rendement personnel. Cela permet d’engendrer des comportements individuels plus appropriés et d’optimiser le rendement organisationnel.

En milieu de travail, le fait de concilier les relations permet de favoriser l’engagement des employés vis-à-vis  de leur travail.

Les employés doivent aussi s’assurer que les salariés aient les compétences et les qualifications nécessaires pour mener à bien leurs activités de façon efficiente et efficace par le biais de formation, d’apprentissage et de développement.

Les diverses normes de QVT en termes de gestion des ressources humaines contribuent à bâtir un milieu de travail encourageant la satisfaction et l’excellence de chaque salarié et en parallèle, à répondre aux besoins de l’organisation.

 

CHAPITRE II- Normes relatives à la gestion de changement

 

Les normes de la QVT relatives à la gestion de changement sont définies par l’ISO 9001[69] concernant le management du risque et la gestion du changement.

La direction des ressources humaines au niveau des différentes entreprises et organisations dispose d’une fonction qui est fortement attachée à la conduite de changement. Pour cela, cette direction doit accompagner tout changement et mettre en place des stratégies visant à gérer les risques sur les salariés.

La conduite du changement vise à maîtriser le système de transformation dans un contexte de changement.

Pour les organisations qui veulent accompagner le changement, la santé au travail est l’une des domaines les plus spécifiques à prendre en compte  au-delà des enjeux financiers.

Plusieurs facteurs permettent d’améliorer le suivi du changement au niveau des entreprises et des organisations. Parmi ceux-ci, nous pouvons notamment citer la proximité dans le but de partager la même vision, les incitations et la reconnaissance ou les formations.

A cela, nous pouvons aussi ajouter le contrôle des processus, la présence d’une tierce personne comme soutien, le retour d’information et le moyen  de diffusion de l’information, L’homogénéisation de su recours à l’information.

Toujours dans le but de d’améliorer le suivi du changement, il faut aussi qu’un leader d’opinion soit disponible pour le suivi du changement, que le supérieur hiérarchique indique de façon claire l’importance et la nécessité du changement.

L’implication des personnes concernées par le changement dans la recherche de solutions constitue également un facteur pouvant optimiser le suivi du changement. C’est le même cas pour la mise en place et le suivi régulier des indicateurs après le changement.

Les employés ne doivent en aucun cas  se situer en tant que juge ou partie en ce qui concerne le changement ou ne considérer les risques individuels et les enjeux du changement sur les salariés.

La conduite du changement procure plusieurs avantages à la fois aux salariés et aux employés. Elle vise entre autres pour une organisation à faire adhérer les équipes au niveau du projet  de transformation. Elle permet également de diminuer et de transformer la période durant laquelle la productivité est minimisée. Aussi, elle participe de plus en plus à la mise en place de nouveaux outils indispensables aux projets d’organisation.

Pour les salariés la conduite du changement leur permet d’évoluer dans leurs comportements et dans leurs perceptions.

La conduite du changement permet d’assurer la QVT. Sa bonne maîtrise ne peut être que bénéfique pour tous les membres de l’organisation.

 

 

CONCLUSION

 

Au niveau des organisations er des entreprises, l’engagement des salariés constitue « une source d’innovation et de gains de performance »[70].

Cet engagement dépend plus particulièrement de plusieurs facteurs qui sont entre autres, le contenu du travail, la qualité du management, le développement personnel, ou encore le bon fonctionnement de l’organisation mais surtout de la QVT.

Au sein de l’association L’Union Social pour l’Habitat, les dirigeants adoptent un style de management adhocratique basé sur une spécialisation des tâches horizontales limitant les interventions des salariés et leur marge de manœuvre en termes d’initiative.

Ce style de management adopté par les dirigeants engendre des facteurs de démotivation pour les salariés et nuit largement à la QVT. Les salariés en quête de reconnaissance de la part des dirigeants se sentent dévalorisés et commencent à perdre leur motivation.

Face à ces situations, les solutions à préconiser reposent sur la considération du côté humain des salariés et surtout la QVT. Les démarches à mettre en place sont ainsi relatives à la gestion des ressources humaines.

Cependant, les normes en termes de QVT sont également à adopter. Ce sont des facteurs très essentiels pour casser le cercle vicieux qui constitue les facteurs de stress et de démotivation au sein de l’association.

L’hypothèse de départ qui consistait à avancer qu’il existerait un consensus en termes de QVT n’est pas vérifié, tout au moins au sein de l’association.

En effet, les dirigeants devront mettre en application les solutions proposées pour permettre de trouver un consensus en termes de QVT au sein de l’association.

Ainsi, la QVT repose surtout sur la motivation du personnel et du sens de travail. C’est le fondement de l’engagement, de la santé, de l’épanouissement mais également de la performance globale et de l’efficacité collective.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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Yves LASFARGUE, « Qualité de vie et santé au travail » Editions l’harmattan, p 153.

 

 

[1] Philippe COLOMBAT, « Qualité de vie au travail et management participatif », p 217, 2012, Editions LAMARRE, p 196.

[2] Commission Européenne : « Les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail » (sommets de Lisbonne 2000 Laeken 2001).

 

[3] Commission Européenne : « Les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail » (sommets de Lisbonne 2000 Laeken 2002).

[4] Olivier Hoeffel, « Le concept de la qualité de vie au travail », 5 Juin 2011. http://laqvt.fr/le-concept-de-qualite-de-vie-au-travail

 

[5] OMS « Définition de la QVT », 1994.

[6] « Les RPS seront définis comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». https://fr.wikipedia.org/wiki/Risques_psychosociaux

 

[7] Industrie automobile.

[8] Pascale DESRUMAUX, Anne Marie VONTHRON, et Sabine POHL, « Qualité  de vie, risques et santé au travail », L’Harmattan, p 125.

[9] David ALIS, Marc DUMAS, GWENAEL et Poilpot ROCABOY, « Risques et souffrances au travail », Dunod, p97.

[10] Jean Edouard GRESY, « Gérer les risques psychosociaux », collection formation performance, p116.

[11] Alain LEBRUFFE, « 70 tableaux de bord pour la qualité de vie au travail », petit guide d’ergo psychopathologie, efnor, p112.

[12] Sylvain BROUSSEAU, « La signification de la qualité de vie  au travail», pour des infirmiers œuvrant en CSSS ? MISSION CLSC et qui déclarent avoir une qualité de vie positive, Editions Eyrolles, p231.

[13] XOTHE MESMON, «  Accompagnement pour une amélioration de la qualité de vie au travail », Editions Eyrolles, p96.

[14] Alex MUCHIELLI, « Théorie systémique de la communication, Principes et applications, Armand Colin, Paris, 1999.

[15] Bruno LEFEVRE, « Stress et risques psycho-sociaux au travail, comprendre, prévenir, intervenir », Editions l’harmattan, p 229, 1987.

[16] David ALIS, Marc DUMAS, « Risques et souffrances au travail », Editions DUNOD, p65.

[17] Customer Relashioship Management/ Gestion de la Relation client. https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client

 

[18] –       Stéphanie CARPENTIER et al. « Audit social et Qualité de vie au travail » Management et avenir, 2010/8 n°38, p54.

[19] http://hrcouncil.ca/info-rh/politiques-normes-travail.cfm

 

[20] Yves LASFARGUE, « Qualité de vie et santé au travail » Editions l’harmattan, p 153.

[21] –       Stéphanie CARPENTIER et al. « Audit social et Qualité de vie au travail » Management et avenir, 2010/8 n°38, 56.

[22] Pierre DELANOUE, Programme «Mieux vivre au travail ».

[23] Julien CAMBON « Maîtriser les défaillances des organisations en santé et sécurité au travail », La méthode TRIPOD, Editions TEC et DOC, Lavoisier, p 231.

[24] Patrick CONJARD, « Le management du travail, une alternative pour améliorer bien être et efficacité au travail », Annact, p 126.

[25] PROHANSKY « Psychologie environnemental », 1974, p56.

[26] Benoît PERBERE, « Le guide de la sécurité au travail », Les outils du responsable, p85.

[27] ARACT, « Le guide de management et qualité de vie au travail », rendre les managers acteurs de la qualité de vie au travail, midact.aract.fr

 

[28] Jean Marc C « Le management de la santé et de la sécurité au travail », AFNOR, p 231.

[29] Florence Gillet-GOINARD, Christel MONAR, “Qualité, Santé, Sécurité, Environnement” Editions DUNOD, p 124.

[30] Points développés par Yves LASFARGUE et Pierre MATHEVON dans « Qualité de vie et santé au travail », Guide pour le management et la négociation des conditions de travail dans la société de l’information. OCTARES. 2005.

[31] F. Pichault et J. Nizet (1995), « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve

des faits », Gaëtan Morin éditeur.

[32] H. Mintzberg (1986 a), « Structure des organisations », Editions Organisation/Agence

d’Arc.

[33] H. MINTZBERG (1986 b), « Le pouvoir des organisations », Editions Organisation/Agence  d’Arc, 225.

[34] H. Mintzberg (1986 a), « Structure des organisations », Editions Organisation/Agence

d’Arc, p74.

[35] F. Pichault et J. Nizet. (1995) dans « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », p 252-265.

[36] JR. Shermerhorn, JG. Hunt et RN. Osborn (2002, 2006), « Comportement humain et organisation », Erpi, p 127.

[37] MINTZBERG, « Management, voyage au centre des organisations » d’ Henry MINTZBERG. 1989, éditions d’Organisation.

[38] F. PICHAULT et J. NIZET. (1995) dans « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », p 296.

[39] Le sociogramme permet d’analyser les interactions repérées au sein d’un groupe, à partir des réponses  données par les membres qui le composent.

[40] F. PICHAULT et J. NIZET. (1995) dans « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », p 157.

[41] MINTZBERG, « Management, voyage au centre des organisations » d’ Henry MINTZBERG. 1989, éditions d’Organisation. p 125.

[42] F. PICHAULT et J. NIZET. (1995) dans « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », p 226.

[43] F. PICHAULT et J. NIZET. (1995) dans « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », p 221.

[44] Jean-Pierre Durand, Paul Stewart et Juan José Castillo (octobre 1998), « L’avenir du travail à la chaîne. Une comparaison internationale dans l’industrie automobile », La Découverte, Paris p 221.

[45]   F. PICHAULT et J. NIZET. (1995) dans « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », p 54.

[46] MINTZBERG, « Management, voyage au centre des organisations » d’ Henry MINTZBERG. 1989, éditions d’Organisation. p 36.

[47] G. MORGAN (2002), « Images de l’organisation), De Boeck, p 124.

[48] J. ROJOT et A. BERGMANN (1989), « Comportement et organisation », Vuibert Gestion, p45.

[49] MINTZBERG, « Structure et dynamique des organisations », 1994, p173, Les Editions d’Organisation.

[50] F. PICHAULT et J. NIZET (1995), « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », Gaëtan Morin éditeur, 256-261.

[51] MINTZBERG, « Structure et dynamique des organisations », 1994, p123, Les Editions d’Organisation.

[52] L’école de contingence met en évidence la manière dont les organisations se structurent en étudiant les variables de contexte notamment sur les caractéristiques des organisations. A noter que MINTZBERG et WOODWARD représentent cette école.

[53] Stéphanie CARPENTIER et al. « Audit social et Qualité de vie au travail » Management et avenir, 2010/8 n°38, p36-37.

[54] Yves CLOT, «  Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux », Paris, La Découverte, 2010, 192p, p 147.

[55] Stéphanie CARPENTIER et al. « Audit social et Qualité de vie au travail » Management et avenir, 2010/8 n°38, p47.

[56] F. PICHAULT et J. NIZET, « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuve des faits », Gaëtan Morin éditeur, 1995, p 254.

 

[57] Pierre DELANOUE, Programme « Mieux vivre au travail ».

[58] PETTIGREW, Résistance au changement », 1987, Editions Eyrolles, p 56.

[59] L’Union Sociale pour l’Habitat, Edition 2014-2015

[60] Les reformes dans le but de satisfaire l’exigence de transparence, visent à organiser une gouvernance territoriale des attributions, à objectiver les critères et priorités d’attribution et à améliorer le service au demandeur.

[61] ISO 26000 donne des lignes directrices aux entreprises et aux organisations pour opérer de manière socialement responsable. Cela signifie agir de manière éthique et transparente de façon à contribuer à la bonne santé et au bien-être de la société. http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/iso26000.htm

 

[62] Théorie développée par MINTZBERG. Elle se repose sur la standardisation des processus de travail au sein des organisations.

[63] MINTZBERG, « Structure et dynamique des organisations », 1994, p173, Les Editions d’Organisation, p 123.

[64] F. PICHAULT et J. NIZET (1995), « Comprendre les organisations : Mintzberg à l’épreuvedes faits », Gaëtan MORIN éditeur, p 223.

[65] David ALIS, Marc DUMAS, GWENAEL et Poilpot ROCABOY, « Risques et souffrances au travail », DUNOD, p84.

[66] Alex MUCHIELLI, « Théorie systémique de la communication, Principes et applications », Armand Colin, Paris, 1999.

[67] LOI N° 94-027 du 18 NOVEMBRE 1994 portant Code d’hygiène, de sécurité et de l’environnement du travail. (J.O. n° 2337 du 4.12.1995, p. 3670).

[68] Benoît PERBERE, « Le guide de la sécurité au travail », Les outils du responsable, p56.

[69] http://quali-conseil.com/iso-9001-2015-management-du-risque-et-gestion-du-changement

 

[70] Benoît PERBERE, « Le guide de la sécurité au travail », Les outils du responsable, p56.