Quel rôle peut jouer le coaching dans une entreprise libérée ou du futur ?

Les entreprises font actuellement face à une crise des ressources humaines, en raison notamment de l’intensité de la concurrence, de la dématérialisation des tâches et de l’arrivée de la génération Y, ainsi de l’incertitude économique quasi permanente. Ces changements dans l’environnement interne et externe de l’entreprise ont montré que le système de management traditionnel est frappé de désuétude, sachant que seulement 9% des personnes sont engagées dans leur entreprise et manifestent leur implication dans le travail qui leur est attribué en 2009[1]. En 2012, les chiffres prennent de l’ampleur avec un pourcentage de 11% de personnes activement engagées sur leur lieu de travail[2]. Ceci dit, dans un monde en perpétuelle évolution, il en découle des enjeux socioéconomiques importants pour l’entreprise classique. Des enjeux qu’elle a du mal à maîtriser, de telle sorte que les salariés se sentent complètement démotivés. La plupart d’entre eux choisissent de partir et de se tourner vers de plus petites structures ou de travailler pour leur compte.

Face à un tel phénomène, les dirigeants et les gestionnaires des ressources humaines sont obligés d’admettre qu’il est temps de transformer les habitudes managériales du « command and control ». En effet, le management a besoin de se réinventer pour inciter les collaborateurs à s’investir et à prendre pleinement part dans la performance économique de l’entreprise. C’est justement la raison pour laquelle certaines entreprises ont tenté de repenser leur organisation, et plus particulièrement leur mode de gouvernance et leur structuration. C’est ainsi que s’est concrétisée en France, la notion d’entreprise libérée. Par définition, l’entreprise libérée est perçue comme étant le lieu « où la majorité des salariés peuvent décider de toutes les actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure»[3]. Nous pouvons donc penser qu’il s’agit d’une organisation où les lignes d’encadrement intermédiaire et les processus de contrôle et les reportings excellisés sont éradiqués. Le nouveau système laisse place à une forme d’organisation plus coopérative et plus collaborative, telles des équipes autonomes et responsables qui osent décident d’elles-mêmes et qui apportent de la valeur ajoutée à l’entreprise à travers leur implication.

Mais toujours est-il que la reconstruction de l’ADN de l’entreprise n’est pas un travail qui s’effectue en un claquement des doigts. Ce processus correspond à une tâche de longue haleine qui commence par une décision du dirigeant de céder le contrôle et de faire un travail sur son ego. Il s’ensuit une conduite du changement par les managers de l’entreprise : au revoir le manager décideur, commandant des armées et bonjour le manager-coach catalyseur de l’intelligence collective. Dans le cadre du fonctionnement de l’entreprise libérée, les managers doivent aussi réinventer leur style de management, et occuper une fonction à part entière, une fonction bien différente du statut de « manager » tout court. Si nous nous tenons à la définition donnée par J. Penc (2000), il importe de retenir la citation suivante : « the manager is a person employed for managing, fulfilling all his functions and making use of all or some part of organization’s resources in order to achieve goals of the whole organization or its given part »[4]. Nous pouvons donc penser que le manager est celui qui organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe, et ce, grâce aux attributions que la hiérarchie lui a dévolues. Pour ce faire, il dispose de la totalité et d’une partie des ressources matérielles, humaines, et financières qui lui permettront en même temps d’atteindre les objectifs de l’organisation. Il faut savoir que ces attributions ne sont plus d’actualité dans le contexte de l’entreprise libérée, au risque que les managers deviennent des poids morts, des personnes qui ne servent plus à grand chose. Ainsi, ils se doivent de se transformer en visionnaire qui influence leur groupe, grâce aux relations qu’ils nouent avec ceux-ci, tels des managers-coachs qui n’ont qu’un mot à la bouche : le bonheur au travail pour augmenter les performances et les compétences de chaque membre de l’équipe. En effet, un manager-coach est un « responsable qui développe un état d’esprit, des attitudes et des méthodes pour accroître les compétences de ses collaborateurs. Son but est de les accompagner à s’adapter aux exigences de leurs fonctions et aux évolutions de l’entreprise »[5]. Ainsi, le manager n’est plus seulement un chef mais aussi un guide qui développe le savoir-faire de ses collaborateurs.

C’est dans cette démarche que nous avons choisi d’adopter le sujet suivant : « Le manager, coach, manager-coach : figure de proue de l’entreprise libérée ». Sachant que la figure de proue est une personne mise en avant, qui se démarque des autres, nous pouvons supposer que dans une entreprise libérée, le manager coach se démarque par le fait qu’il ait été choisi pour « graisser les rouages » et à aider les collaborateurs à régler des problèmes qui se présentent à eux. Il est désormais le moteur du succès de l’entreprise dans son rôle d’accompagnateur dévoué. En effet, si à la base le coach, dans le jargon du sport est le stratège de l’équipe, qui insuffle le rythme et qui anime le groupe, au niveau de l’entreprise, cela revient plutôt à offrir à la personne coachée un accompagnement personnalisé, de sorte qu’il puisse s’adapter à un quelconque changement, atteindre un objectif donné, ou mobiliser ses compétences propres. Pour illustrer ce que le coaching réellement, il convient de considérer la définition suivante d’Olivier DEVILLARD (2001), le coaching est « une intervention qui vise à développer chez une personne, ou dans une équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux synergies, au-delà des obstacles qui les contraignent. Le coaching n’est ni un apprentissage d’une technique ni un conseil sur le savoir-faire, mais un moyen de découvrir et d’expérimenter des aspects inutilisés de son propre potentiel. En fait, il ne vise pas tant à résoudre un problème qu’à faciliter le développement personnel dans une perspective de production »[6].

Cependant, l’aspect particulier du problème réside dans le fait qu’il n’est pas aisé d’adopter la posture de coach lorsque la personne concernée est elle-même le manager d’une entreprise, dans la mesure où il connaît bien le contexte du coaché et qu’il serait tenté d’un moment à un autre d’agir à sa place ou de dépasser son rythme d’évolution. De plus, il n’y a pas plus embarrassant que d’être juge et partie à la fois. En raison de ce dilemme, les entreprises cherchent des solutions dont le curseur est situé entre un fonctionnement directif de type taylorien et le fonctionnement novateur de l’entreprise libérée. Par rapport à cela, les premières questions qui viennent à l’esprit sont les suivantes ? Où placer le curseur ? Est-il possible de concilier ces deux rôles ? Qu’induit la posture de manager-coach dans une entreprise libérée ? Est-il le manager de demain ? Quel est le profil idéal pour un manager- coach au service de l’entreprise du 21ème siècle ? Comment le manager coach doit-il asseoir sa nouvelle posture managériale au sein d’une entreprise où il existe une équipe motivée, autonome et écoutée ? Ces questions se résument en une seule et unique problématique : Quel rôle peut jouer le coaching dans une entreprise libérée ou du futur ?

Afin d’obtenir une réponse à cette question, le point de vue méthodologique à prendre consiste en l’adoption d’une approche interprétativiste, de manière à analyser les résultats suivant les réflexions subjectives du chercheur, au même titre que les données elles-mêmes. En effet, cette approche est elle-même puisée d’une démarche qualitative. En effet, une approche qualitative sert à analyser des données textuelles dans le but de comprendre un phénomène particulier. Il s’agit ici de comprendre la posture du manager coach dans une entreprise libérée, ainsi que les enjeux qui en découlent.

En tenant compte du point de vue méthodologique, nous avons effectué des recherches bibliographiques, concernant les tenants et les aboutissants de l’entreprise libérée. Les premières recherches ont été axées sur l’étude du fonctionnement de l’entreprise libérée, tel que l’ont décrit certains auteurs connus comme Isaac GETZ (2009). Par ailleurs, les secondes recherches ont été concentrées sur des livres, des articles et des comptes rendus de colloque relatant la posture de manager coach, comme par exemple l’ouvrage d’Eric ALBERT et de Jean-Luc EMERY (1999). En outre, la mise en évidence du rôle du manager coach au sein des entreprises libérées découle principalement des sujets d’actualité issus des revues économiques et des revues de presse. Par ailleurs, il y a également eu lieu d’effectuer des enquêtes sur terrain via la mise en place de guides d’entretien semi-directifs. En effet, nous avons effectué une enquête exploratoire auprès des managers, coachs, managers-coachs et du Directeur des Ressources Humaines d’une entreprise libérée, dont l’entreprise CHRNOFLEX.

En suivant cette démarche, nous avons pu établir une vision harmonieuse et claire du sujet. Une vision qui se traduit par une succession de trois chapitres :

Tout d’abord nous verrons dans une première partie une revue de littérature sur le sujet, de manière à comprendre le contexte général de l’étude, tout comme les concepts clés.

Puis nous présenterons dans une seconde partie les résultats de l’expérimentation incombant à chacune des entreprises étudiées.

Enfin, nous avancerons dans une dernière partie une interprétation et une discussion des résultats observés. Nous répondrons en conséquence à la problématique posée au départ.

CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE

Nous entendons le concept d’ « entreprise libérée » fleurir à une vitesse exponentielle, notamment à travers les colloques et les conférences organisés par des consultants et des chefs d’entreprise du monde entier, y compris la France. Mais qu’est-ce qui est à l’origine de ce concept ? Quels en sont les principes et les controverses ? Quelle posture détient le manager dans ce genre d’organisation ?

1. Contexte général de l’étude :

Ce n’est pas le fruit du hasard si les entreprises, en particulier les startups s’intéressent de plus en plus au management libéré. Cette idée a été instiguée par l’auteur américain Tom PETER (1995), spécialiste du management. Dans son ouvrage intitulé Liberation management, il avait proposé un nouveau mode de management bouleversant totalement les repères classiques des structures pyramidales adoptées par les entreprises industrielles, tel un management coopératif, qui permet aux salariés de disposer d’une complète autonomie dans leur travail. Mais avant de mettre en exergue le fonctionnement de l’entreprise libérée, il importe d’abord de relater ce qui a poussé certains dirigeants à opter pour un tel système. Ainsi, il convient d’aborder respectivement les mutations de l’environnement de l’entreprise actuelle d’une part et l’impact de ces mutations sur l’engagement du salarié de l’autre.

1.1. Mutations de l’environnement [7]

Depuis le temps de la révolution industrielle, les modes de travail ont changé et des modifications ont été apportées sur le système de salariat. En effet, au début du 19ème, les entreprises ont adopté un style de management directif et hiérarchique. Un style qui convenait parfaitement aux entreprises industrielles en pleine expansion, dans la mesure où elles étaient censées adopter une organisation standardisée et posséder une main d’œuvre plus ou moins disciplinée. Cette méthode était destinée à satisfaire les besoins de la consommation de masse. Aujourd’hui, le management des organisations tend plus vers un style orienté client. Pour être plus précis, la mutation économique entraînée par le déclin du secteur industriel a permis de faire émerger le secteur tertiaire, d’où un changement de l’approche managériale au niveau des entreprises.

Mais cela ne suffit pas pour affronter les changements permanents qui s’annoncent dans l’environnement interne et externe des entreprises. En raison d’une concurrence de plus en plus accrue qui s’étend au niveau mondial et de l’évolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication, les entreprises font aujourd’hui face à l’arrivée d’une nouvelle génération Y, sensible à cette notion de liberté. Les « millenials » ne sont pas prêts de se soumettre à la hiérarchie, et donc aux codes traditionnels du travail. En ce qui concerne la génération Z, dite « centenials », elle compte également tirer son épingle du jeu et se montrent plutôt exigeants à l’endroit des employeurs. Cette génération hyper-connectée et créative n’a pas une vision carriériste du travail sur le long terme, mais prône plutôt l’investissement individuel dans un environnement épanouissant, voire divertissant[8]. Les générations Y et Z ont une conception bien différente du travail et des relations au travail par rapport à la génération X. Ce qui conduit à adapter sa culture organisationnelle en fonction des individus.

Si nous faisons, une différence entre l’organisation X, Y et Z, il en résulte le tableau suivant :

Tableau 1 : Conception du travail selon les générations

La génération X	La génération Y	La génération Z
Les salariés n’apprécient pas tant que cela leur travail.	Le travail est indispensable pour l’épanouissement de tout un chacun.	Le travail est un plaisir qui veut à la fois utile.
Ils ne fournissent les résultats attendus que par intérêt ou par peur d’être sanctionné.	Les salariés sont à mêmes d’atteindre un objectif qu’ils ont accepté à la base.	La mise en place d’objectifs doit permettre de relever des défis.
Ils n’ont pas le sens de la responsabilité et préfèrent donc un style plus directif	Ils sont intéressés par les missions qui leur sont confiés.	Ils s’investissent et sont très impliqués dans leur travail.
Dans la mesure où ils craignent pour leur sécurité, ils vont manifester de la motivation.	Ils sont à la recherche de responsabilités à la hauteur de leurs ambitions.	Ils n’ont pas peur des responsabilités et préfèrent qu’on leur fasse confiance.
Ils ne développent pas leur créativité, à moins qu’ils doivent aller à l’encontre des normes et des règles fixées.	Ils peuvent exprimer leur motivation dans la mesure où souhaitent réaliser leur potentiel.	Ils peuvent être motivés par le désir d’accomplir en parallèle leur projet personnel
	Ils n’aiment pas être contrôlés ni marqués à la culotte.	Ils ne connaissent pas le formalisme des rapports hiérarchiques.

Source : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (2015), « L’entreprise libérée », Synthèse documentaire, Septembre 2015, p. 5.

Ceci dit, en plus d’être « orienté client », les entreprises doivent désormais prendre en considération les attentes sociales relatives au travail. Les salariés veulent actuellement être entrepreneurs de leur vie, d’où une volonté croissante d’autonomie et de responsabilisation. Cela revient en même temps à dire que les collaborateurs désirent plus de liberté pour pouvoir tirer partie de leur projet personnel. La nouvelle génération est très sensible à la satisfaction des besoins personnels, des besoins et des désirs d’accomplissement de soi qui tendent à prendre le dessus sur le respect des normes internes et la soumission aux codes collectifs. Pour tout dire, les entreprises classiques dotées d’une organisation de style hiérarchique sont devenus obsolètes. L’heure est venue de libérer les salariés de la contrainte et d’opter pour un style plus collaboratif, dont les maîtres-mots sont la confiance et la transparence. Ils veulent un cadre de vie plus séduisant où ils pourraient challenger en permanence et recevoir régulièrement un feed-back.

Nous pouvons donc constater que le choix du style de management dans l’entreprise est un facteur essentiel pour assurer sa pérennité. Une pérennité que nous devons sûrement aux salariés et à leur motivation. Mais quel est concrètement l’impact de la culture organisationnelle sur l’engagement des salariés ?

1.2. Impact sur l’engagement du salarié

Si les entreprises traditionnelles ou entreprises « comment » basées sur une organisation pyramidale, et les entreprises modernes fondées sur le contrôle top-down doivent repenser leur style de management, ce n’est pas seulement parce que les attentes sociales se sont modifiées, suite aux exigences des nouvelles générations de travailleurs. C’est aussi parce que cette vision très scientifique et mécanique du travail aboutit à des problèmes de communication et des résistances de la part des collaborateurs. Les procédures longues et complexes, où nous ne pouvons échapper à la paperasserie impactent d’une manière ou d’une autre le sens au travail à l’endroit des salariés.

En effet, un mode de management inadapté peut engendrer une certaine souffrance au travail. D’après les nombreuses études effectuées, les troubles musculo-squelettiques, le stress, le manque de reconnaissance, l’impossibilité de développer le sens de la créativité, ainsi que le manque de visibilité dans l’évolution de carrière sont autant des facteurs qui mettent en jeu la santé physique et mentale des employés[9]. D’ailleurs, en se référant à l’émission « le bonheur au travail », qui a été diffusé sur Arte il n’y a pas plus longtemps que cela, il a été rapporté que 75% des consultations chez les médecins concernaient le stress au travail. Ainsi, il en résulte au taux de turn over accablant, dont l’absentéisme et la baisse de motivation en sont les premiers symptômes. A ce propos, justement, Isaac GETZ dans son précieux livre intitulé « liberté & Cie » nous indique qu’entre en 2011 et 2012, au sein des organisations françaises:

les collaborateurs fortement engagés dans leur entreprise sont seulement de 11% ;
les collaborateurs non impliqués représentent 61% du personnel ;
les collaborateurs activement désengagés équivalent à un pourcentage de 28%[10].

Toujours selon le célèbre Isaac GETZ, ces chiffres correspondraient à la situation suivante selon laquelle des personnes rameraient dans un beateau : « sur un équipage de 10 personnes, 1 rame dans le sens du courant, 6 font des ronds dans l’eau et 3 rament à contre-courant »[11]. Dans ces conditions, il n’est effectivement pas évident de faire avancer le bateau. Il y a donc lieu de constater que les possibilités de coopérer et d’aller dans la même direction que les autres étaient capitales.

Nous avons vu précédemment que la transformation digitale et le changement tendanciel de la nature des relations au travail font que les codes traditionnels du management doivent impérativement être revus, afin justement de booster la motivation et la performance des salariés. Tel est d’ailleurs l’intérêt de l’entreprise « pourquoi », un modèle communément connu comme celui de l’entreprise « libérée ».

2. L’entreprise libérée : un concept révolutionnaire

Les dirigeants qui réussissent à cultiver du bonheur au travail sont ceux qui ont repensé leur style de management, un style qui engage des salariés autonomes et parfaitement libres de proposer de nouvelles idées, mais aussi d’organiser leurs horaires. Il existe bien de quoi renverser le système pyramidal et il ne s’agit plus d’un mythe mais bien d’une réalité qui existe déjà en France. Afin de mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise libérée, ainsi que les risques associés, il convient d’aborder respectivement les piliers de l’entreprise libérée, les enjeux qui en résultent, et enfin les limites et les controverses qui font polémique par rapport à ce nouveau mode de management.

2.1. Les piliers de l’entreprise libérée

Il faut rappeler que l’entreprise libérée est qualifiée de « libérée » lorsque : « la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise»[12]. Il s’agit en effet d’un modèle organisationnel qui replace l’Homme, et notamment les salariés, au centre des activités. La raison d’être de l’entreprise libérée se trouve dans la volonté de rendre l’entité plus performante via des salariés libérés de la hiérarchie et du contrôle, de manière à promouvoir le bien-être au travail. La libération est en fait une décision prise par le dirigeant d’entreprise, à la demande (indirecte) des salariés afin de pouvoir libérer jusqu’à 60% de l’énergie dépensée en interne dans les procédures complexes et les actions non productives[13]. Cette énergie récupérée permettrait de faire émerger un processus de démotivation et d’augmenter en conséquence la rentabilité de l’entreprise.

Dans le but de mieux comprendre le business model d’une telle entreprise, il importe de mettre en évidence les piliers qui font de l’entreprise libérée ce qu’elle est. Il faut d’abord savoir qu’elle est fondée sur l’autogestion (ou l’auto-organisation) des collaborateurs, ainsi que le développement du sens de l’innovation à travers l’intelligence collective. Nous pouvons justifier ces principes à travers les variables suivantes : l’organisation de l’information, l’organisation des ressources humaines et l’organisation de l’espace de travail.

L’organisation de l’information[14]:

Au sein de l’entreprise libérée, la transmission de l’information est effectuée en toute transparence entre les dirigeants et les collaborateurs. En effet, les équipes sont mises en première ligne, dans la mesure où les salariés qui exercent une activité opérationnelle sont ceux qui créent le plus de valeur ajoutée. Ils ont donc besoin de posséder à leur niveau toutes les informations nécessaires pour prendre les bonnes décisions. Ceci dit, l’intelligence collective des équipes opérationnelles prime sur celle des dirigeants et des managers de l’entreprise.

L’organisation des ressources humaines[15]:

Il est unanimement reconnu que l’objectif de l’entreprise libérée consiste à favoriser le bonheur au travail, dans le sens où le sens de la responsabilité et l’esprit créatif sont encouragés. D’ailleurs, dans ce type d’entreprise, le bien-être au travail est considéré comme étant le véritable facteur de productivité. Le fait de se sentir bien et d’être heureux à son lieu de travail permet automatiquement de renforcer l’engagement et la motivation des salariés. En conséquence, l’entreprise affiche une meilleure performance.

Mais toujours est-il que pour assurer aux salariés une qualité de vie matérielle et morale digne d’une entreprise libérée, il faudrait que le dirigeant soit charismatique et se comporte en leader qui soit capable d’inculquer le changement, mais aussi qui puisse accepter de lâcher les rennes et d’accorder un peu plus de marge de liberté aux salariés. Ceci dit, il est temps de laisser derrière soi le système « command and control ». Il y a lieu de mettre en avant un style plus responsabilisant pour les salariés, un style qui favorise l’autocontrôle et donc l’autonomie des collaborateurs, aussi bien dans la réalisation des missions confiées que dans l’organisation du travail. Cette délégation de responsabilité passe effectivement par la création d’une relation de confiance entre le dirigeant et ses collaborateurs, sachant qu’il n’est pas évident de laisser les salariés prendre les décisions relatives à leur périmètre d’actions.

En définitive, l’organisation des ressources humaines d’une entreprise libérée tourne autour de quelques valeurs managériales bien distinctes : l’existence d’un dirigeant libérateur qui a une grande capacité d’écoute, la liberté des collaborateurs dans leurs missions, une adhésion commune à la culture d’entreprise, la disparition du système hiérarchique, la disparition des symboles de privilèges, la flexibilité des horaires, ainsi que le principe de subsidiarité qui privilégie l’autonomie des salariés à travers le décloisonnement des activités. L’apparition de ces valeurs n’implique non pas une disparition du management mais plutôt un changement de rôle du manager. Nous mettre en lumière ce nouveau rôle dans les parties qui suivent.

L’organisation de l’espace de travail[16]:

L’organisation de l’espace de travail au sein de l’entreprise libérée a été influencée par l’évolution des technologies numériques, ainsi que de l’explosion des procédés matériels nomades, tels que des équipements qui permettent une véritable digitalisation et dématérialisation de l’entreprise. Il s’agit alors de mettre en place un système de télétravail, de manière à faire émerger les tiers-lieux dont les espaces de coworking, les bureaux partagés, les centres d’affaires, et les business lounges. La plupart de ces tiers-lieux se situent à proximité du domicile du salarié afin de réduire le trafic automobile.

L’intérêt de la création de tels lieux de travail alternatifs réside dans le fait de pouvoir changer cet aspect « métro-boulot-dodo » du travail. Le lieu de travail est désormais un espace d’épanouissement personnel et professionnel où chacun décide de travailler à sa manière, à condition d’atteindre les objectifs et les résultats attendus. Cet environnement « open space » favorise non seulement une approche collaborative du management, mais encore l’engagement du salarié qui se sent motivé par la qualité de vie et les conditions de travail. A ce propos, le baromètre Actinéo, dans son édition 2013, a révélé que : « 83% déclarent que l’espace de travail a un impact important sur leur motivation, contre 72% en 2011 »[17]. Les entreprises doivent donc allouer des budgets importants pour réaménager leur espace de travail, les bureaux étant inadaptés au style de management participatif et collaboratif.

Tels sont donc les critères de différenciation qui permettent de distinguer les entreprises libérées des entreprises traditionnelles, quelque soit leur secteur d’activités. S’il en est ainsi, quels pourraient être les enjeux auxquels les entreprises libérées doivent faire face ?

2.2. Les enjeux

D’une manière générale nous pouvons penser que l’entreprise libérée correspond aux attentes des salariés par rapport aux enjeux économiques actuels, notamment celle de la génération X, Y et Z qui constitue une main d’œuvre plus jeune et plus qualifiée. Dans la mesure où les grands principes de l’entreprise libérée sont respectés, elle se montre d’autant plus compétitive que les entreprises classiques, en raison notamment[18] :

De la fidélisation des salariés en ce sens qu’ils trouvent du sens à leur travail grâce au fait qu’ils soient stimulés par l’innovation ainsi que l’auto-direction, l’auto-organisation et l’autocontrôle. Toujours est-il que la latitude que procure ce nouveau modèle permet au collaborateur d’analyser son travail et d’en faire un jugement pour évaluer lui-même si le travail en question a été bien fait ou non. Dans cette démarche, il sera apte à trouver tout seul les solutions aux dysfonctionnements constatés.
De la réduction des coûts engendrée par la suppression des nombreuses boucles de contrôle. En effet, la mise en place de systèmes de contrôle lourds génère des coûts économiques importants, mais aussi un coût psychologique considérable à l’endroit des salariés, en ce sens qu’ils risqueraient de ne pas se sentir reconnus en tant que tels.
De l’augmentation de la performance globale de l’entreprise vu le développement de l’intelligence collective. D’ailleurs, les entreprises mesurent la réussite du changement à travers l’amélioration de la performance, sans parler de l’évaluation de la fluidité des rapports sociaux et du bien-être exprimé par les collaborateurs. Il faut savoir que cette performance se mesure à travers la variation du chiffre d’affaires, de la part de marché. L’accroissement de cette performance est aussi fonction du climat social existant au sein de l’entreprise.

Ces enjeux, certaines entreprises libérées en France l’ont bien compris, puisque la plupart d’entre celles qui l’ont tenté font aujourd’hui parler d’elles. Parmi elles, nous avons la fonderie Favi, spécialisée dans la construction automobile. Grâce à l’impressionnant leadership de l’ancien dirigeant nommé J. F Zobrist, la confiance envers les collaborateurs et la suppression de certains niveaux hiérarchiques a permis d’augmenter la performance de l’entreprise, sachant qu’elle fournit actuellement 60% du marché automobile, et qu’elle détient de nombreux contrats en exclusivité[19]. De même, chez société Chronoflex, qui est spécialisée dans le dépannage de flexibles hydrauliques sur les engins de chantier, depuis que les décisions sont prises collectivement et que les chefs d’équipe sont choisis par les salariés, l’entreprise affiche une meilleure performance, sachant le chiffre d’affaires a augmenté de 15 % un an après le virage[20].

Mais si nous regardons le revers de la médaille, il faut admettre que la mise en place d’un tel style de management comporte tout de même des risques. Il pourrait arriver que le bouton de commande, malgré le décloisonnement et la suppression des systèmes de contrôle, revienne au dirigeant de l’entreprise. Pour être plus précis, lorsque le dirigeant supprime un échelon ou un niveau intermédiaire, cela peut aboutir à une autre forme de stalinisme. Dans cette optique, le dirigeant dispose d’une mainmise totale sur l’entreprise, une mainmise qui prend la forme d’un semblant d’égalité entre les collaborateurs. Outre cela, il convient également de se pencher sur les motifs qui ont poussé le dirigeant d’entreprise à opter pour un management plus collaboratif et moins contraignant. En effet, les dirigeants qui instaurent l’entreprise libérée auraient, dans certains cas, des motifs plutôt financiers qu’autre chose. La volonté de réduire les coûts fixes emporterait sur l’aspect humain du changement. Il en découle que les salariés vont gagner en compétences et innover, mais sans forcément gagner plus, en tout cas par rapport au système traditionnel, d’autant plus que le fait d’être libre impliquerait de plus de responsabilités. Il faut noter que l’entreprise libérée n’est non pas une théorie, mais un état d’esprit que nous devons cultiver[21].

En ce qui concerne les salariés, la liberté ne rime pas forcément avec le bien-être au travail. Certains pourraient ressentir une pression supplémentaire, une pression qui serait susceptible de nuire à la santé des collaborateurs et de faire augmenter le burn out au sein de l’entreprise. A ce propos justement, l’entreprise de vente en ligne appelée Zappos a révélé que le turn over avait augmenté suite à la libération des salariés : 1 salarié sur 7 avait préféré démissionner[22]. Ces démissions découlant du stress ressenti par les salariés, révèle que certains salariés ne supportent pas forcément le changement, et seraient désorientés par la perte de repères. Ceci dit, lorsque les changements ne sont pas conduits de la bonne façon, cela peut entraîner l’effet inverse.

La mise en place d’une entreprise libérée peut donc profiter aussi bien aux dirigeants qu’aux salariés de l’entreprise. Cependant, un tel système n’est pas toujours tout rose ni tout beau, sachant que le principal enjeu à prendre en compte est cette question de performance globale. Mais quels sont donc les limites et les controverses qui pèsent sur l’entreprise libérée ?

2.3. Les limites et les controverses^[23]

Même si l’entreprise libérée semble posséder divers tout, seulement très peu d’entreprises ont osé s’y lancer et mettre en œuvre un mode de management à part, que le commun des mortels appellerait une « vision utopique ». D’ailleurs en France, les étudiants des grandes écoles ont eux-mêmes été formatés pour ériger ou manager des entreprises à culture organisationnelle pyramidale. Ceci pour dire qu’un changement important au niveau de l’enseignement universitaire est nécessaire car sinon, les entreprises libérées seraient vouées à rester minoritaires. C’est justement la raison pour laquelle il n’existe pas d’études françaises spécifiquement destinées au développement de l’entreprise libérée.

Hormis l’impossibilité actuelle de théoriser l’entreprise libérée (puisqu’elle est comme indiqué un état d’esprit) et donc d’orienter professionnellement les diplômés dans ce sens, nous pouvons constater qu’il est aussi difficile d’instaurer un tel mode de management au sein des grandes entreprises. Bien que des choses se font ressentir chez Michelin, ou encore Orange, la reconstruction de la structure managériale n’est pas aisé. Par exemple, les leaders ne sont élus par les salariés et les managers jouent encore dans certaines circonstances un rôle traditionnel. Quoiqu’il en soit, leur rôle dans l’animation des organisations « libérés » à plus grande envergure semble indispensable.

Enfin, il paraît tout aussi difficile de mettre en place un mode de management collaboratif et fondé sur la confiance et la transparence dans des institutions rattachées à l’Administration comme l’armée, ou d’autres entreprises à forte contrainte, telles que les hôpitaux. En effet, les organisations étatiques sont construites autour de valeurs respectables d’obéissance.

3. Le manager coach : un catalyseur de l’intelligence collective

Il est d’une importance primordiale que les salariés se fassent accompagner par un manager capable de les conduire efficacement vers un processus d’autonomie, lorsqu’une entreprise souhaite se libérer. Mais avant de relater le rôle du manager-coach dans une entreprise libérée, il apparaît opportun de mettre en avant la notion de coaching et ce qu’elle représente pour les collaborateurs.

3.1. La notion de coaching

Selon l’Association Européenne du Coaching, le coaching est perçu comme étant « l’accompagnement d’une personne ou d’un groupe de personnes dans la réalisation d’objectifs professionnels ou personnels. Au travers d’une co-construction favorisant l’autonomisation, coach et client forment un partenariat dynamique grâce auquel le client peut lever des obstacles à son développement, faire émerger de nouvelles ressources et compétences, améliorer sa performance et développer son potentiel»[24]. Il s’agit donc d’apporter son aide à un groupe de personnes ou à un individu professionnel, qui souhaite développer son potentiel, ou apprendre à résoudre un problème donné, mais surtout à faire face au changement. Le manager peut-il se positionner en tant que tel ? Pour le savoir, il convient d’abord d’expliciter la différence entre le coaching et le management.

3.1.1. Différences entre le coaching et le management^[25]

Il faut savoir qu’à la base, le coach et le manager ont des visions plutôt différentes de comment « gérer » une équipe. Si le système managérial attend d’un manager qu’il soit hyperactif et proactif, le coach lui, a un profil est censé accompagner doucement mais sûrement les équipes. Pour en savoir plus sur leur différence, il importe de dresser le tableau suivant :

Tableau 2 : Distinction entre le coach et le manager

Coach	Manager
Le coach renonce à résoudre lui-même les problèmes. Il accepte d’avancer au rythme de son interlocuteur et aide l’autre à trouver lui-même ses propres réponses.	Le manager agit lui-même pour trouver rapidement les solutions aux problèmes, afin de s’en attribuer le mérite et de prouver sa légitimité
Il est très sûr de sa légitimité et de sa valeur ajoutée, qu’il ait dépassé le stade où il a besoin de prouver à tous qu’il en a une.	Il donne des conseils pour se valoriser par rapport à ses collaborateurs.
Renoncer à sa gloire afin d’en faire profiter les autres, et ce, à travers le charisme et l’influence, de façon à faire progresser les collaborateurs.	Mettre en évidence ses solutions pour obtenir une reconnaissance, et ce à travers des actions précises ancrées dans la culture d’entreprise
Détailler les tenants et les aboutissants d’un problème, de manière à repérer les émotions et lever les freins au changement.	Se focaliser sur l’exploration des situations sans comprendre les ressentis émotionnels, afin de ne pas avoir à aborder la sphère privée.
Position plus fonctionnelle	Position plus opérationnelle

Source : ALBERT E., EMERY J-L., (1999), « Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher ! », Éditions d’Organisation, pp. 33-36, ISBN : 2-7081-2345-9.

En se référant au tableau ci-dessus, il y a lieu de noter que le positionnement du coach se rapproche plus de celui du leader que de celui du manager. Le coach ne se positionne plus comme étant celui qui sait et qui commande, mais plutôt celui qui guide et qui accompagne dans les moments délicats ou les situations qui induisent un changement profond au niveau des conditions de travail. Mais quand bien même il n’agirait pas directement sur tel ou tel problème, il ne reste pas pour autant neutre. Au contraire, il lui incombe de considérer les émotions de la personne coachée et d’avancer au rythme de ce dernier.

Nous pouvons donc remarquer que le coach et le manager exercent des fonctions diamétralement opposées. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, il arrive que le manager puisse exercer un rôle de coach, tel un manager-coach qui apporte ainsi une solution nouvelle aux défis relatifs à la performance de l’entreprise, via la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs.

3.1.2. Les possibilités de conciliation

Il a été constaté précédemment que le contexte socio-économique auquel les entreprises actuelles font face tend à modifier les rapports des collaborateurs au travail, mais aussi la nature des relations managériales. Dans ce cadre, l’approche « coaching » peut aider le manager ou le supérieur hiérarchique à optimiser la performance et les compétences des salariés, notamment dans certaines étapes de la vie de l’entreprise. En effet, certaines circonstances comme le processus d’adaptation au changement ou la remobilisation d’équipes sont spécifiquement adaptées à la mise en place d’une démarche coaching. Ceci dit, le manager-coach est la fois le responsable et le coach de son équipe. Ce qui amène à penser que ce dernier est plus centré sur les résultats que sur les tâches. Mais comment situer cette démarche par rapport aux différents styles de management ? Peut-il s’agir d’une compétence nécessaire à acquérir ?

3.1.2.1. Le coaching comme style de management^[26]

Il faut d’abor savoir que de nombreux théoriciens et auteurs ont mis en avant les différents styles de management qui pouvaient exister dans une entreprise. Ils s’accordent pour dire que que l’idéal serait d’adapter le style de management aux différentes situations auxquelles fait face l’entreprise, ainsi qu’aux comportements des collaborateurs.

Par exemple, Hersey et Blanchard (1977, 1982) ont avancé qu’il existait quatre styles de management : le style directif, le style coaching, le style participatif, le style délégatif. Ces styles varient en fonction de la motivation et de la compétence des salariés (Cf. Annexe 1). En effet, le style coaching correspond au style persuasif. Dans cette optique, le manager persuade les collaborateurs de l’intérêt des pratiques et des missions en cours, et accorde toute sa confiance à son équipe. Toujours est-il que ce style concerne particulièrement :

Les équipes manquant de professionnalisme et de compétence, et qui ne sont pas non plus très engagés dans l’entreprise. Dans ce cas, le manager-coach est censé l’encadrer et l’accompagner au fur et à mesure.
Les individus motivés qui n’ont toutefois pas l’expérience qui puisse leur permettre d’agir avec autonomie.

L’adoption de ce style de management permettra aux managers de s’approprier un rôle de « chef » contribuant à l’apprentissage collectif et aux collaborateurs d’améliorer les relations qui existent avec les supérieurs hiérarchiques. Ceci dit le développement du coaching comme style de management favorise l’amélioration des performances de tout un chacun, de manière à rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, à travers un esprit de collaboration qui tend à diminuer les luttes de pouvoir.

Force est de constater que le coaching peut être considéré comme étant un management pédagogique qui se base sur le développement des compétences afin de contribuer à la performance de l’entreprise, et ce dans un contexte d’amélioration continue. Mais que revêt donc le coaching en tant qu’outil adapté à la pratique du manager ?

3.1.2.2. Le coaching comme outil à la portée du manager^[27]

Le coaching n’est pas seulement une technique de management, il s’agit également d’un outil qui devient partie intégrante du management des ressources humaines. Le manager, pour être efficace doit désormais maîtriser les rudiments du coaching, sans pour autant exercer un métier de coach. D’ailleurs, les techniques de coaching sont de plus en plus utilisés par les entreprises afin de faire face aux situations difficiles et d’améliorer le fonctionnement de l’équipe. Ce qui fait du coaching un outil de management recommandé[28].

En effet, le coaching est un processus qui passe par six étapes clefs. Il est piloté et animé soit par le personnel des ressources humaines, soit par la ligne de management. Il commence en fait par la demande de coaching et se termine par la valorisation des bénéfices, en passant par les retours d’expériences. A ce propos, le manager est censé provoquer et créer la demande de coaching dans la mesure où il souhaite voir les performances de son équipe s’améliorer. Dans cette démarche, il dispose de nombreux leviers, dont :

L’émission de feed-back intelligents qui consiste à émettre un avis sur la manière de faire et sur le comportement à adopter, mais aussi à donner des indications sur le but poursuivi au départ. Il arrive aussi que le manager-coach fasse un self feed-back, ce dernier visant principalement à prendre du recul vis-à-vis de ses émotions.
La conduite d’entretiens qui est une des bases de travail. Au cours de ces entretiens, il y aura lieu de mettre en place des séances de questionnement et des procédés de reformulation qui servent à en bâtir le déroulement.

Cette démarche doit être appropriée aux buts fixés et à la phase de la relation. En ce qui concerne particulièrement le coaching d’équipe, la situation idéale à la naissance d’une équipe autonome et performante est celle qui prône le partage du leadership, lequel exige de chacun des membres, un certain savoir-faire et le sens de d’écoute. Ceci implique un management coopératif où le manager-coach devient un médiateur entre les exigences externes et les capacités d’adaptation des salariés.

Quoiqu’il en soit, la démarche en question servira essentiellement à appuyer le passage à l’action dans l’objectif d’espérer une évolution. Une progression qui pourra être suivie à travers un processus d’apprentissage, comme par exemple la roue de Deming (Plan, Do, Check, Act).

Tels sont donc les circonstances favorables à la pratique du coaching interne, ainsi que les différents outils qui peuvent être utilisées dans le processus de coaching. S’il en est ainsi quel pourrait être le rôle du manager-coach au sein d’une entreprise libérée ?

3.2. Le rôle du manager-coach dans une entreprise libérée

Le manager-coach a toute sa place au sein d’une entreprise libérée, en ce sens qu’il y est considéré comme étant le catalyseur du changement, mais aussi de l’intelligence collective. Afin de mettre en évidence le véritable rôle du manager-coach au sein d’une telle organisation, il convient d’aborder respectivement le positionnement du manager-coach, ainsi que les attributions qui lui sont adressés.

3.2.1. Le positionnement du manager-coach^[29] :

Au sein de l’entreprise libérée, le manager détient plus le positionnement de coach qui aide ses équipes à se dépasser et à se réaliser. Il s’agit effectivement d’un « leader » ou d’un « animateur » qui est choisi par les salariés pour conseiller les collaborateurs dans leurs actions, à travers sa capacité d’écoute et son empathie. Il agit désormais en fonction des valeurs décidées par tous les membres de l’entreprise et sa légitimité est plus basée sur l’expérience et la compétence que sur le pouvoir hiérarchique.

Toujours est-il que le manager-coach occupe une place importante dans l’entreprise libérée, d’autant plus que le processus de coaching est le seul compatible avec une organisation qui projette de s’autodéterminer. Dans le cadre d’un processus de libération de l’entreprise, le manager-coach travaille sur les problématiques concrètes d’instauration du changement au sein de son équipe. Sachant que dans une telle structure, la démarche n’est pas imposée d’en haut et implique une étape de transition vers l’autonomie et le développement des collaborateurs, nous pouvons admettre que le manager-coach n’est pas vu comme un instrument de libération, ni une ressource quelconque, mais plutôt comme un catalyseur de libération.

Après avoir abordé le positionnement du manager-coach au sein de l’entreprise libérée, il s’agit maintenant d’en relater les attributions.

3.2.2. Les attributions du manager-coach :

Le rôle du manager d’une entreprise libérée se trouve largement modifiée. Il n’est plus le cadre qui créée des normes et qui contrôle l’application de ces dernières, mais plutôt un individu qui accompagne librement son équipe afin que celle-ci puisse s’épanouir. Cela revient-il à lui enlever tout enlever tout pouvoir effectif afin qu’il puisse éviter de brider de quelque manière que ce son équipe ? Bien loin de là, son rôle est d’autant plus important qu’avant. Pour mieux comprendre cela, il apparaît opportun de dresser un tableau récapitulatif relatant les rôles acquis et les rôles dépossédés :

Tableau 3 : Le rôle du manager d’une entreprise libérée

Les rôles acquis

Les rôles dépossédés

– Accompagner et encourager les salariés dans leurs activités et dans leurs missions, de manière à prendre en considération leurs craintes et leurs attentes.

– Réunir les équipes autour d’une vision commune, de sorte de créer une communauté solidaire et fidèle.

– Exercer un rôle de médiation entre les salariés dans les situations de conflit.

– Exercer des contrôles sur les membres de l’équipe et prescrire des solutions aux problèmes rencontrés.

– Exercer de fonctions supports (recrutement, gestion des stocks et de commandes…) qui sont redistribuées aux salariés.

– Intervenir dans des situations d’arbitrage et de confrontation.

Source : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (2015), « L’entreprise libérée », Synthèse documentaire, Septembre 2015, pp.12-13.

Le manager-coach exerce en effet ses attributions de la même façon que les coachs externes dans la mesure où ils sont indépendants vis-à-vis de la hiérarchie et respectent la confidentialité des échanges. Mais la pratique du coaching en interne se justifie généralement par la proximité assurée envers les collaborateurs et les préoccupations de l’entreprise. Aussi, cette dernière est moins onéreuse et est très demandée dans le cadre des processus de changement.

Il ne faut cependant pas oublier que l’adoption d’une telle posture peut comporter des risques car certains managers pourraient mal vivre le fait d’être dépossédé de leur rôle initial, d’être déconsidéré de leurs compétences. Certains d’entre eux quittent le navire car ils ne se reconnaissent plus dans leurs nouvelles attributions[30].

Nous pouvons constater que la mise en place d’une entreprise libérée comporte un enjeu majeur à l’endroit du manager qui peut se trouver soit détaché de son rôle, soit accompli dans son rôle de guide consultant. Telle est la principale spécifié d’une telle structure par rapport à l’exercice du coaching en tant que simple style de management.

Afin de confirmer les tenants et les aboutissants de la mise en place de l’entreprise libérée pour tous les acteurs, y compris le manager, il importe de réaliser des enquêtes sur terrain, comme le veut le retour expérientiel.

CHAPITRE II : RETOUR D’EXPERIENCES

Dans le but de prendre conscience des réels enjeux du coaching et de son impact sur le fonctionnement de l’entreprise libérée, il apparaît judicieux de réaliser un retour expérientiel, après avoir mené des investigations sur le terrain. Mais avant d’en présenter les résultats, il importe d’abord de relater la méthodologie adoptée au cours de notre recherche. Ainsi, il convient d’aborder l’énonciation de la méthodologie d’une part et la présentation et l’analyse des résultats de l’autre.

1. Enonciation de la méthodologie

Avant d’exposer les résultats qui incombent à notre recherche empirique, nous allons mettre en lumière la méthodologie qui a permis de mener à terme les recherches empiriques. En effet, une méthodologie désigne un ensemble de méthodes qui régit une recherche scientifique, depuis la collecte des données à l’analyse des résultats. A ce propos justement, nous allons évoquer la méthodologie adoptée, ainsi que la conduite de l’enquête.

1.1. Méthodologie adoptée

Il est important de préciser que la méthodologie adoptée au cours de notre recherche exploratoire consiste en une approche qualitative, sachant que les données collectées sont loin d’être quantifiables. Il s’agit en effet d’une approche interprétativiste visant à expliquer les tenants et les aboutissants de la pratique au sein de l’entreprise libérée. Dans cette démarche, nous allons mettre en lumière l’approche méthodologique d’un côté et la méthode d’investigation de l’autre.

1.1.1. Approche méthodologique

Comme indiqué, il y a eu lieu de mener une approche qualitative pour réaliser notre travail de recherche, et plus particulièrement la réalisation des analyses empiriques. De ce fait, l’objectif est de comprendre le fonctionnement et la portée d’un phénomène ou d’un processus, de telle sorte de pouvoir donner un certain sens à ce phénomène. Dans notre cas, il s’agit d’étudier le rôle du coach et les enjeux relatifs à sa posture dans le cadre du processus de libération des entreprises ou plutôt au sein des entreprises du futur. Toujours est-il que ce rôle sera analysé et apprécié tout au long de l’analyse des résultats.

Cette approche qualitative est effectivement fondée sur une démarche bien précise qui est celle de la clinique des situations. Dans cette optique, nous allons aborder et étudier les activités des managers, des leaders et des coachs dans leur agir professionnel. En effet, d’après Florence GIUST-DESPRAIRIES (2003), « C’est à partir d’une écoute, en vue d’une appropriation par le sujet du sens latent, que la clinique, débordant son acception médicale restrictive, est devenue une perspective des sciences humaines. Ce processus d’appropriation au fondement de l’approche clinique procède de la co-construction du sens qui se reprend dans les ajustements entre explications et associations du ou des sujet(s) et écoute et proposition interprétatives du clinicien »[31]. Nous allons donc prendre connaissance du vécu et du ressenti des professionnels ayant ayant expérimenté d’une manière ou d’une autre la période de libération de l’entreprise, notamment des personnes qui ont été « acteurs » dans la conduite de changement de l’organisation. Par le biais de ces acteurs, nous allons donc tenter de co-construire une compréhension des informations collectées dans le cadre du processus d’échange. Il est probable qu’il naisse des liens affectifs et cognitifs entre les sujets interviewés et ma personne, de manière à ce que mon implication puisse constituer un enjeu de la recherche.

Quoiqu’il en soit, la méthode précitée se justifie par la volonté de comprendre la mentalité et la démarche des coaches qualifiés pour la libération de l’entreprise d’une part, et des dirigeants de ces entreprises de l’autre, sans oublier qu’il serait également intéressant de connaître leur histoire, ainsi que la perception qu’ils ont de leur milieu professionnel et de l’environnement de travail auquel ils sont confrontés. Ainsi, il sera possible d’en ressortir une image fidèle de leurs attentes et de leurs craintes. Par ailleurs, cette approche méthodologique mettra à l’honneur le professionnalisme des acteurs interviewés, ainsi que les valeurs qu’ils prônent dans l’exercice de leurs attributions, tels un savoir-être et un savoir-faire correspondant à l’image-même de l’entreprise dite libérée. Afin de détenir toutes ces informations, nous allons entrer directement en contact avec des professionnels qui ont participé activement à la restructuration de leur entité, dont notamment les dirigeants et les coaches, qu’ils soient internes ou externes.

Ayant connaissance de la méthodologie d’approche qui a été privilégiée dans notre étude, il s’agit maintenant de mettre en exergue la méthode d’investigation qui incombe à notre analyse exploratoire.

1.1.2. Méthode d’investigation

Nous avons utilisé comme méthode d’investigation l’entretien semi-directif. Nous allons ainsi procéder à une démarche de communication verbale avec les sujets concernés, en vue d’analyser de manière vivante leurs discours et d’appréhender en conséquence les enjeux du coaching au sein de l’entreprise libérée. Il faut préciser que l’entretien trouve son intérêt dans « l’analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et auxquels ils sont confrontés : leurs systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs interprétations de situations conflictuelles ou non, leurs lectures de leurs propres expériences »[32]. Il s’agit donc d’une méthode qualitative permettant de collecter des informations à travers les récits émis par les sujets interviewés et dont les thèmes abordés sont précisés dans le guide d’entretien, un questionnaire pouvant varier en forme et en qualité en fonction des cibles visées.

En ce qui concerne notre travail de recherche, cette méthode qu’est l’entretien semi-directif vise à recueillir des informations précises sur les points de vue des professionnels acteurs de la libération des entreprises, et le bilan qu’ils peuvent en ressortir, dans le but justement de savoir si le coaching correspond à l’idéal pour l’accompagnement des salariés dans la restructuration de l’entité, une entité qui est celle du futur.

Il existe en effet quelques critères qui différencient ce type d’entretien avec ceux directifs : les réponses aux questions ne sont pas prédéterminées, ce qui laisse à la personne interrogée d’avoir une certaine marge de manœuvre, quitte à orienter elle-même ses propos selon ce qu’elle souhaite dégager.

Après avoir abordé la méthode d’investigation, il convient désormais d’évoquer la méthode de traitement des données.

1.1.3. Méthode de traitement et d’analyse de données

Suite à la collecte des informations puisées des entretiens effectués auprès des sujets concernés, nous avons dû regrouper, puis recouper les récits afin justement de former un contenu cohérent. En ce sens, nous avons choisi de réaliser une analyse catégorielle consistant à classer les groupes de mots selon leur champ lexical. Pour être plus précis, il y a lieu de découper chaque récit en diverses unités de sens, comme le stipule MUCCHIELLI (1984), « analyser le contenu (d’un document ou d’une communication) c’est, par des méthodes sûres dont nous aurons à faire l’inventaire, rechercher les informations qui s’y trouvent, dégager le sens ou les sens de ce qui est présenté, formuler et classer tout ce que contient ce document ou cette communication » [33].

Pour ce faire, nous avons eu à établir une grille d’analyse, dans lequel nous avons inséré les passages indispensables à la compréhension de la notion de coaching dans un contexte spécifique, qui entre dans le cadre du processus de libération des salariés. Cette grille d’analyse comporte de nombreuses thématiques divisées en deux grandes parties, celle de l’entreprise libérée et celle de la pratique du coaching. Ces parties seront ensuite divisées en de nombreuses sous-parties qui se résument à travers le tableau suivant :

Tableau 4 : Grille d’analyse

L’entreprise libérée	La pratique du coaching
Elément déclencheur : bouche-à-oreille, bouquin, conférences, président.	Rôle du coach : accompagner, jalons, garde-fou, mission, coach affaire, pas obligatoire,
Condition sine qua none : ego, objectifs, choix, accompagnement	Etapes du process : préparer, cheminer, consolider
Résultats attendus : ego, confiance, autonomie	Types de coaching : coaching des personnes, coaching de structure
Enjeux : déroutant, libre, liberté, posture, finance, crise	Thèmes abordés : confidentiels, position, ego, équipes
Processus d’avancement : taille, structure, chemin, maturation	Déroulement des séances : objectifs, séances, heures, moyenne
Avantages constatés : projet, bien-être, confiance, transparence, différenciation	Apport du coaching : expérience, agile, saut en parachute, utile, bouleverser
Difficultés rencontrées : temps	Situation actuelle du coaching : demande, publicité
Fonctionnement : décisions, risques, locaux, organigramme	Comparaison entre le coaching interne et externe : coaching collectif, mode de fonctionnement, affinité, formations
	Conciliation entre le rôle de coach et de manager : métier, posture
	Evolution de la posture du coach : coaching externe, outils

Les mots et groupes de mots invlus dans les sous-catégories correspondent en effet aux différents mots-clefs qui seront mis en exergue lors de l’analyse de textes.

Ayant connaissance de la manière selon laquelle nous avons traité nos données, il s’agit maintenant d’apporter quelques précisions sur la conduite de l’enquête.

1.2. Conduite de l’enquête

La conduite des enquêtes va nous permettre d’apporter des informations supplémentaires sur la méthode d’investigation. En effet, il s’agira de détailler et de justifier le choix du terrain d’études, ainsi que de la population concernée. Nous allons par la suite présenter le questionnaire. Il s’ensuivra une énonciation des limites de la recherche.

1.2.1. Le terrain d’études

Nous avons choisi notre terrain d’études en fonction de deux critères : l’intégration dans une démarche de libération de l’entreprise, ainsi que l’existence d’un processus d’accompagnement en parallèle. Ainsi, nous avons choisi comme terrains deux entreprises libérées bien distinctes, à savoir la société SGP et la société CHRONOFLEX :

La société SGP

La société SGP à été crée en 2005 par Florian PETTE. Elle se spécialise dans la prestation de service, dont notamment la mise à disposition d’agents de surveillance aux sociétés issus des différents secteurs d’activités. Mais elle réalise effectivement d’autres activités comme l’accueil en entreprise, ainsi que l’organisation de formations. Elle compte aujourd’hui 250 agents qui sont répartis sur 3 Agences recouvrant tout le quart Nord Est de la France.

Nous avons choisi la société SGP en tant que terrain dans la mesure elle avait entamé une démarche de libération des salariés en mars 2015, 10 seulement après sa création, et ce, dans l’objectif de faire la différence dans un milieu quasi-saturé où les grandes entreprises dominent le marché de la surveillance, mais surtout de rendre les salariés heureux dans leur environnement de travail, via des pratiques innovantes et dignes de correspondre aux aspirations de la jeunesse actuelle. Toujours est-il qu’une décennie plus tard, le bilan s’est avéré positif dans la mesure où l’entreprise a su se démarquer et développer en conséquence son chiffe d’affaires. De plus, l’entreprise a recours aux services d’un coach externe.

La société CHRONOFLEX

La société CHRONOFLEX est une société spécialisée dans la fourniture de services de dépannage de flexibles hydrauliques, qui a été créée en 1995. Elle est aujourd’hui à la tête du secteur avec 8 sociétés répartis dans plusieurs pays du monde entier, et 250 véhicules d’intervention dont 50 à l’international. Le dirigeant de l’entreprise se nomme Alexandre GERARD.

Le choix de CHRONOFLEX en tant que terrain d’étude réside dans ses engagements à l’égard de ses clients et de son personnel, mais aussi dans les valeurs qui sont partagées entre les membres de l’équipe. Il faut savoir que la société a comme stratégie de promouvoir l’innovation et l’esprit d’équipe. C’est dans ce contexte qu’il se crée une philosophie de vie centrée sur le bonheur au travail, un sentiment qui est susceptible de renforcer la performance des salariés et par conséquent la satisfaction de la clientèle. En effet, ce style de management est justement le fruit de la libération de l’entreprise, la société s’étant libérée en 2012. Une libération qui a porté ses fruits car depuis la crise de 2009, l’entreprise pouvait pour la première fois effectuer des dépenses en matière de développement. Il ne faut pas non plus oublier que l’entreprise a recours aussi bien aux services de coachs internes que de coachs externes.

Après avoir justifié le choix de terrain d’études, nous allons maintenant nous pencher sur la population concernée.

1.2.2. La population concernée

Dans le cadre de notre recherche, il y a lieu de prendre comme échantillon des sujets qui ont été des véritables acteurs de la libération au sein de leur entreprise. Ainsi, nous avons considéré des acteurs qui ont vu leur rôle et leur positionnement se modifier complètement avec un fort enjeu au passage : la reconnaissance et la performance. Dans cette optique, nous avons effectué nos enquêtes auprès des professionnels suivants :

le Directeur de la société SGP : il s’agit de connaître sa vision du coaching et ce qu’elle apporte à l’entreprise libérée, en termes d’implication et d’engagement des salariés, mais aussi en termes de résultat. Il convient de rappeler que ce dernier se nomme Florian PETTE et a dirigé l’entreprise pendant 16 ans maintenant.

Le coach interne de la société CHRONOFLEX : il y a lieu de comprendre comment il conduit le changement et comment use-t-il du coaching en entreprise pour libérer les employés, mais aussi d’appréhender les difficultés rencontrées et les risques associés. Ce dernier s’appelle Matthieu WENDLING et a travaillé au sein de la société en tant que coach depuis 2 ans. Il faut savoir que son parcours relève d’une particularité : il a été élu par ses pairs pour accompagner les teams leaders, les capitaines et les équipiers qui le souhaitent dans ce processus de libération. Ainsi, il a suivi une formation de 6 mois pour revenir dans l’entreprise en tant que coach interne à part entière.

Connaissant la population concernée par notre sujet de recherche, nous allons maintenant présenter le guide d’entretien.

1.2.3. Présentation du questionnaire

Il faut savoir que l’objectif du questionnaire consiste en la compréhension de l’intérêt et l’importance du coaching dans le cadre de la mise en place d’une entreprise libérée ou du futur, tout en mettant en évidence :

Les tenants et les aboutissants de la mise en place d’une entreprise libérée ou du futur.
Le rôle et la place du manager-coach au sein d’une telle organisation.
La considération du coaching au sein de l’entreprise libérée et non libérée.
Les enjeux de la pratique de coaching par rapport aux objectifs attendus.

Pour être plus précis, sachant que cette recherche a pour but de montrer que les entreprises sont en mouvement en matière de management, qu’il existe beaucoup de pistes et que le coaching peut accompagner cette évolution, nous allons nous pencher particulièrement sur les enjeux liés à l’entreprise libérée, les alternatives possibles, l’importance du coaching dans l’accompagnement de tels changements, ainsi que la posture du manager-coach qui en découle.

Des guides d’entretien différents ont été dressés selon qu’il s’agisse du directeur de la société SGP (Annexe II) ou du coach interne de la société CRHONOFLEX (Annexe III). En effet, les informations ci-dessous énoncent les caractéristiques de chaque guide d’entretien :

Tableau 5 : Informations sur les guides d’entretien

	Guide destiné au dirigeant de la société SGP :	Guide destiné au coach interne de la société CHRONOFLEX :
Nombre de thématiques	4	4
Nombre de questions	13	26
Types de questions	Ouvertes	Ouvertes
Durée de l’entretien	27,56 minutes	39 minutes

Nous avons fait en sort de rédiger des questions plutôt simples de manière à ce qu’elles soient concises mais cohérentes, et ce en vue de mettre le sujet interrogé à l’aise dans la formulation et la reformulation de ses réponse. Il faut aussi noter qu’il n’y a eu lieu d’émettre un quelconque critère de confidentialité.

Telles sont donc les éléments clés qui expliquent la formulation du questionnaire de recherche. Avant de relater les résultats issus des entrevues, il serait judicieux d’évoquer les limites liées à notre dispositif de recherche.

1.2.4. Limites constatées

Il convient de préciser que les entreprises considérées, ne sont pas représentatives de l’ensemble des entreprises libérées en France. Il en est de même pour les coachs et c’est la raison pour laquelle il ne serait pas approprié de généraliser les résultats. Par ailleurs, il a été difficile de contrôler le fait que les acteurs interrogés puissent être complètement objectifs dans leurs réponses. Mais malgré cette éventuelle partialité dans leurs jugements, un certain niveau de subjectivité est tolérable, sachant que les acteurs concernés ont eu un intérêt à défendre leur entreprise.

Par ailleurs, nous n’avons pas eu l’occasion d’effectuer plus d’entretiens en raison du manque de temps qui nous a été imparti. En effet, nous n’avons pas eu la possibilité d’interviewer plus de personnel au sein des entreprises, comme par exemple les capitaines ou encore les membres de l’équipe. Nous avons également prévu d’aborder des dirigeants et managers d’entreprises non libérées mais cela ne s’est pas fait.

Malgré l’existence de ces limites, nous avons pu obtenir des informations suffisantes et susceptibles d’aider dans l’analyse des données et la formulation des réponses à la problématique.

Telles sont donc les limites liées à notre méthode d’investigation. Après cela, il convient maintenant de passer à la présentation et à l’analyse des résultats de notre recherche.

2. Analyse et discussion des résultats :

Conformément à notre méthodologie, nous avons collecté et traité les données textuelles provenant des récits des sujets interrogés. Il s’agit maintenant de les analyser, de les interpréter et d’en discuter. Ainsi, nous allons détailler dans cette partie le résultat des enquêtes et la discussion des résultats.

2.1. Résultats des enquêtes :

Les enquêtes menées auprès du directeur de la société SGP et du coach interne de la société CHRONOFLEX ont permis de mettre en lumière la véritable importance du coaching dans l’accompagnement des dirigeants et des salariés dans le cadre du processus de libération de l’entreprise, en raison notamment des enjeux qui en découlent. Mais toujours est-il que la pratique du métier de coach, dans ce contexte, peut comporter des contraintes et des limites. Ainsi, nous allons aborder respectivement le processus de libération de l’entreprise et les attributions du coach.

2.1.1. La libération de l’entreprise : un parcours parsemé d’embûches

La démarche de libération de l’entreprise est un parcours parsemé d’embûches, sachant qu’il s’agit de restructurer complètement l’organisation et attribuer à chaque acteur des rôles totalement différents. Mais avant de prendre conscience des enjeux liés à la libération des salariés, il convient d’abord de relater les résultats attendus de cette libération, les éléments qui entrent dans la préparation du processus, ainsi que la situation respective des entreprises concernées.

2.1.1.1. Résultats attendus de la libération de l’entreprise

Il convient de rappeler que la libération de l’entreprise trouve son intérêt dans la recherche du bonheur au travail, afin justement de booster la performance des salariés et donc de l’organisation, par le biais de l’intelligence collective. Cela passe effectivement par l’attribution de l’entière responsabilité d’entreprendre aux salariés. Ces deniers doivent être en mesure d’estimer ce qui est mieux pour l’entreprise, et en ce sens, ils se trouvent responsables du résultat de leur travail. Pour ce faire, les dirigeants doivent travailler sur leur ego, mettre en place un environnement de travail favorable à l’épanouissement des salariés et surtout apprendre à leur faire confiance.

Comme le stipule le dirigeant de la société SGP, « donc c’est un changement sur l’ego, sur le télétravail, sur la confiance, sur le fait que les salariés apprécient beaucoup plus ». Il s’agit en effet d’avoir un autre style de fonctionnement afin de donner plus d’autonomie au personnel, dans le but d’assurer le bien-être au travail. D’ailleurs, en considérant plus les salariés, ils seront plus motivés en plus enclins à fournir de meilleurs résultats.

2.1.1.2. Préparation du processus de libération

Si les dirigeants des entreprises ont décidé d’opter pour une entreprise libérée, c’est sûrement parce qu’ils ont voulu mettre en place de nouvelles formes de coopération entre les salariés, tels des groupes de travail bénéficiant d’une véritable autonomie dans leurs projets. Ils ont fait le lien entre performance et motivation des salariés. Mais quels ont été justement les éléments déclencheurs de ce processus ? Quelles sont les conditions sine qua none pour aboutir à la libération des salariés ?

2.1.1.2.1. Les éléments déclencheurs de la libération des salariés

Il peut exister de nombreuses raisons qui ont engendré un déclic chez les dirigeants des entreprises libérées : des comparaisons entre les expériences des dirigeants classiques et celles des entreprises libérées, les conseils donnés par les proches collaborateurs ou encore le contexte macroéconomique dans lequel l’entreprise se situe. Le directeur de la SGP, par exemple pour se laisser convaincre, après être abordé par ses collègues de bureau, s’est donné le luxe d’acheter de nombreux livres à ce sujet, et d’assister par la suite à de nombreuses conférences présidées par des dirigeants d’entreprise qui ont déjà connu l’expérience de la libération des salariés au sein de leur entité. Il avait affirmé que : « C’est ma responsable d’Agence et ma comptable qui m’ont parlé du « qu’est-ce que le bonheur au travail » que j’ai ensuite regardé ». A cela s’ajoute le fait qu’il a pris du recul sur l’avenir qu’aurait pu avoir son entreprise dans le cas où le style de management était resté « classique ». A ce propos, il a énoncé que : « Aujourd’hui, le manager « version classique » ou la structuration classique ne me convenait plus….parce que c’est trop hiérarchisé. Et par rapport en fait aux différents conseils que j’ai peu avoir ou aux différents dirigeants que je connaisse, j’ai pas en vie de terminer comme ça ».

Mais dans tous les cas, il s’agit d’une décision qui émane de la Direction, une décision qui sera ensuite partagée entre les différents membres de l’organisation. Ces derniers décideront d’adhérer ou non à ce changement de cap. Le coach interne de la société CHRONOFLEX a mentionné que : « C’est une décision qui émane dans un premier temps du Président de notre entreprise Alexandre Gérard, qui, lui a souhaité libéré l’entreprise…Il nous demande si on souhaite l’accompagner et voilà ».

2.1.1.2.2. Les conditions sine qua none pour la réussite de la libération

Il faut savoir que le processus de libération des entreprises s’applique dans les faits à la réunion de quelques conditions qui sont susceptibles de garantir au moins sa réussite. Pour que la transformation puisse s’opérer en bonne et due forme, les dirigeants doivent prendre conscience des grands principes de l’entreprise prise libérée, à savoir la liberté des salariés, l’abolition du système pyramidal ou encore la légitimation des décisions prises par les collaborateurs. Pour cela, les éléments suivants doivent être respectés :

Le dirigeant doit être capable de remettre en question son ego et d’écouter les attentes et les craintes des salariés en toute circonstance. Il doit se mettre en conséquence au service de ses salariés afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela, le dirigeant de la SGP l’a bien compris, car il avait avancé que : « si le dirigeant ne croit pas en fait à cette philosophie, c’est pas la peine d’y aller quoi…donc moi j’avais plus de bureaux, j’ai laissé en fait mon bureau aux autres salariés ».
Le dirigeant doit expliquer la vision aux salariés pour que ces derniers prennent connaissance ce qu’on attend d’eux par rapport à la nouvelle organisation. Il n’est pas recommandé de leur laisser dans le doute car leur manque de motivation est susceptible de nuire à la bonne marche de l’entreprise. Comme l’a révélé le dirigeant de la SGP, « Après c’est plus une explication d’objectifs. Ça doit être très clair pour eux. Leur expliquer leur droit, qu’est ce qu’on va faire, et avec quels moyens».
Le dirigeant doit rassembler des moyens pour mettre en place un processus d’accompagnement du changement, de manière à éviter les éventuelles résistances engendrées par l’existence de nouvelles postures. Cela requiert effectivement le recours à un spécialiste, notamment à un coach qui puisse prendre cette relève. Selon ce même dirigeant : « Il faut être accompagné…on l’a pas vécu, donc lui il l’a vécu sur plusieurs entités donc oui ça me paraît important ».

En ce qui concerne justement cette procédure d’accompagnement, le coach interne de la société CHRONFLEX avait ajouté qu’il fallait à chacun le choix d’adhérer au changement ou non. Celle-ci ne doit en aucun cas constituer une obligation pour les salariés. En effet, il a énoncé que : « Je crois que chacun se libère de ce qu’il a envie de se libérer et que chacun est libre de pouvoir suivre ce chemin ou éventuellement de prendre d’autres directions comme d’autres l’ont fait au début de notre saut en parachute en 2012. Je crois que c’est un choix qui dépend de chacun ».

2.1.1.3. Situation actuelle des entreprises concernées

Il est connu que le processus de libération n’est pas un long fleuve tranquille et que les équipes doivent traverser de nombreuses étapes pour aboutir à un fonctionnement digne de l’entreprise libérée. C’est la raison pour laquelle il s’avèrerait intéressant d’évoquer la situation actuelle des entreprises concernées, et notamment leur manière de fonctionner au stade où elles en sont.

2.1.1.3.1. Des parcours à mi-chemin de la libération

Tous les acteurs interrogés s’accordent pour dire que le chemin vers la libération est encore long, et c’est ce qui justifie d’ailleurs l’intérêt du coaching en interne et en externe. Cela dépend tantôt de la taille de la structure, tantôt de la capacité collective et individuelle des collaborateurs et des dirigeants à faire face au changement de structure et de mode d’organisation. Mais en ce qui concerne la durée présumée du processus, les avis s’avèrent mitigés :

Le dirigeant de la SGP est à même de donner un chiffre pour estimer la durée du processus, En effet, il a affirmé que : « on est loin d’avoir fini puisque, en fait ça dépend effectivement de la taille de la structure, mais dans une structure comme la nôtre, je dirais qu’on arrive à maturation après 3-4 ans…on a avançé mais on a encore vraiment un bout de chemin à parcourir depuis quoi». Selon lui, le processus de libération devrait prendre 4 ans en considérant qu’en chemin, l’entreprise ne rencontre pas d’obstacles majeurs, cette dernière s’étant lancée dans cette démarche en mars 2015.
Le coach interne de la société CHRONOFLEX, lui, est moins arrêté sur le sujet. Il avance que l’entreprise est en amélioration continuelle, et qu’en ce sens, le chemin ne s’arrête jamais. Selon lui : « Cette libération a été portée à la connaissance de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise à partir de 2012. Et depuis nous sommes en chemin…et je crois que le chemin n’est jamais fini puisque l’entreprise est un organisme vivant, quoiqu’on fasse avec ce qui arrive au quotidien».

2.1.1.3.2. Fonctionnement de l’entreprise libérée

Il est clair que l’entreprise libérée, a un fonctionnement complètement opposé à celui de l’entreprise classique, notamment au niveau de la prise de décisions et de la mise en place de solutions. Les salariés sont solidaires les uns envers les autres et ils adhérent communément à la culture d’entreprise. Les dirigeants de leur côté lâchent les rennes de l’entreprise et optent dans tous les cas pour une responsabilité complète des collaborateurs. Comme le relate le directeur de la SGP : « Je dis aux salariés de la structure, voilà les chiffres, voilà le nombre d’heures, etc, etc…si vous y allez vous prenez, ce n’est pas moi qui prend les décisions… Ils ont calculé la marge : ils ont pris 60% pour eux et 40%, ils ont investi dans l’entreprise ». En partageant les primes avec les dirigeants, les salariés affichent plus de satisfaction et montrent plus d’implication dans leur travail, telle une vision « gagnant-gagnant » où tous les acteurs de l’entreprise peuvent trouver leur compte. Mais encore faut-il que les salariés soient aptes à prendre davantage de risques, comme le dirigeant d’une entreprise classique aurait habituellement fait.

Cela implique effectivement une réorganisation de la structure ou de l’organigramme. Si certains se mettent par exemple à la rénovation des locaux pour faire apparaître une structure plus horizontale, d’autres comme la société CHRONOFLEX sont passés par un changement radical de la structure organisationnelle, avec la création d’entités distinctes dont les leaders libérateurs, les capitaines et les équipiers. Le coach intervient en effet dans la composition des teams leaders et des capitaines. Les membres de la Direction eux, deviennent des coanimateurs du processus. A ce propos, il a affirmé que : « Oui en fait on a les directions qui deviennent des coanimateurs (il y a 16 personnes), et ensuite les teams leaders qui sont les anciens responsables de service et on travaille sur la constitution de ces teams-là et des capitaines. Ensuite on a l’ensemble des équipes qui se trouvent sur le terrain et puis les équipes supports. Voilà ».

2.1.1.4. Les enjeux liés à la libération de l’entreprise

Sachant que libérer l’entreprise consiste à remettre en cause le management et tout ceux qui y sont associés, nous venons à croire que la réalisation du processus de libération comporte de nombreux enjeux, tant sur le plan individuel que sur le plan collectif. Ainsi, nous allons évoquer de manière respective, les enjeux liés à la libération de l’entreprise à l’endroit du Management, à l’endroit des collaborateurs et à l’endroit de l’entreprise dans sa globalité.

2.1.1.4.1. A l’endroit des dirigeants et des managers

En libérant l’entreprise, les dirigeants sont contraints de modifier leur posture pour devenir des véritables leaders de la libération, tels des leaders qui partagent aux salariés la nouvelle vision et qui redonnent à ces derniers un certain nombre de pouvoirs, tout en se rendant dispensables au quotidien. De cette façon, ils vont acquérir la confiance de leurs salariés. Il en est de même pour le manager qui voit sa fonction se modifier, voire supprimée dans certains cas. Par exemple, le coach interne de la société CHRONOFLEX a été auparavant le Directeur des Réseaux et des Opérations de l’entreprise. Il est aujourd’hui un coach interne 100%, suite à l’élection par ses pairs il y a quelques années et nous allons relater son rôle dans les paragraphes suivants. A travers la modification de fonction, il a également dû changer d’objectifs personnels. Si auparavant, il s’agissait de gravir autant que possible les échelons, la tendance actuelle est au bonheur au travail, afin justement d’être plus performant. Il a avancé que : « Je regrette rien de ce que j’ai vécu mais ce que je disais à mes enfants, c’est que tu puisses travailler durement pour être le plus haut possible dans la hiérarchie, pour te permettre de faire ce que tu voudras, mais maintenant mon approche d’aujourd’hui ce serait plutôt « ce qui est important dans la vie c’est ce que tu fasses plaisir au quotidien…tu seras performant ».

2.1.1.4.2. A l’endroit des salariés

Au niveau des salariés, il peut en découler une perte de repères, un certain déni ou alors une peur de l’inconnu, ce qui tend à générer des résistances au changement, des résistances qui doivent être remédiées dans la mesure du possible. Cela passe par une explication des visions de la nouvelle organisation, mais aussi du process et des avantages qu’ils pourraient en tirer. Comme l’affirme le Directeur de la Société SGP : « Bien que ça semble très clair et très logique pour nous, il faut les amener à comprendre le process, à comprendre un peu la philosophie, ce qui est parfois un peu déroutant ». Il importe de faire comprendre aux collaborateurs que cela puisse constituer une véritable opportunité pour eux, en ce sens où ils auront plus beaucoup plus de marges de manœuvres dans la prise de décisions, et donc plus de libertés dans plusieurs domaines. C’est justement la raison pour laquelle les dirigeants ont recours au coaching, en ce sens qu’ils voient en cette pratique, une opportunité d’être accompagné et d’apprendre à accompagner.

Mais toujours est-il que cette proposition d’accompagnement doit rester une proposition, comme nous l’avons indiqué précédemment. Ainsi, nous faisons inévitablement face à deux options : soit le salarié adhère et s’intègre, soit au contraire, il décide de prendre d’autres directions. La citation suivante du coach interne de la société CHRONOFLEX confirme bien cela : « Je crois que chacun se libère de ce qu’il a envie de se libérer et chacun est libre aujourd’hui de pouvoir suivre ce chemin ou éventuellement de prendre d’autres directions comme d’autres l’ont fait au début de notre saut en parachute en 2012. Je crois que c’est un choix qui dépend de chacun ».

2.1.1.4.3. Au niveau de l’entreprise

Au niveau de l’entreprise, les enjeux sont tout autres et bien plus conséquents. De la réussite du processus de libération des salariés découlera la performance et la pérennité de l’organisation. Il est important que les retombées soient positives car il s’agit d’une situation irréversible : les salariés continueront à prendre des décisions, les dirigeants continueront à déléguer les responsabilités, les managers continueront à soutenir les salariés dans leurs décisions. Comme l’a dit si bien le Directeur de la société SGP « Maintenant effectivement c’est une démarche qu’on entreprend, demain je ne peux pas revenir en arrière sur le télétravail, sur la liberté, sur le mode de fonctionnement aujourd’hui qu’on a ».

Par ailleurs, il importe que les dirigeants sachent choisir le moment opportun pour la libération de ses salariés. Nous avons remarqué que la plupart des entreprises se sont lancées durant la crise de 2009. En ce qui concerne par exemple la SGP, l’entreprise a dû être confrontée en parallèle aux problèmes d’immobilisations, notamment d’équipements, en ce sens que le processus a été entamé de manière presque « hâtive » et d’ailleurs les acteurs concernés ont reconnu qu’ils sont allés beaucoup trop vite dans leurs décisions. Comme l’énonce le dirigeant de la même société : « Donc en fait on est encore sur les prémisses, et puis on a encore eu des problèmes d’équipement aujourd’hui. C’est qu’on a eu ce double évènement entre 2013 et 2016. Et que du coup on a un peu lancé le processus en pleines dents et que ça n’a pas été simple ni évident à gérer effectivement la finance et ce process-là ».

Connaissant les tenants et les aboutissants de l’entreprise libérée, qu’en est-il du process de coaching en interne ?

2.1.2. L’indispensable rôle du coach dans la maîtrise des enjeux liés à la libération

Il convient de rappeler que le coaching dont il est question ici consiste à accompagner les équipes et le management collectivement ou individuellement afin qu’ils se sentent bien de leur nouvelle posture. Au sein des entreprises qui concernent notre sujet d’étude, cette pratique a généré de nombreux avantages, mais aussi des risques et des limites. Mais avant d’en faire un bilan, il apparaît judicieux d’énoncer la nécessite du coaching dans le cadre de la libération de l’entreprise, la pratique du coaching au niveau des entreprises concernées, sans oublier d’analyser la posture du coach.

2.1.2.1. Nécessité du coaching dans le cadre de la libération de l’entreprise

Dans des circonstances particulières comme la libération des entreprises, la pratique du coaching apparaît comme étant une pratique des plus importantes, que l’objectif tende vers le développement personnel, la croissance ou encore la performance. En effet, il s’agit non seulement d’un outil indispensable au bien-être des salariés, mais encore d’un garde-fou nécessaire au bon fonctionnement du management. En effet, tous les acteurs interrogés s’accordent pour dire que le coaching est un outil nécessaire au bon fonctionnement du management, sous-prétexte qu’il serve de garde-fou aux dirigeants et aux managers. Autrement dit, le coach est censé aider les dirigeants à poser les jalons, à organiser la journée de libération et à planifier les groupes de travail, tel un rôle d’accompagnement dans toute sa splendeur. Comme le révèle le Directeur de la société SGP, « ça (le coaching) sert certainement à pas partir dans tous les sens quoi…donc il est un peu le garde-fou…quelque fois il nous replace dans le contexte ».

Au coach interne de la société CHRONOFLEX d’ajouter que : « Je crois que l’accompagnement est important dans un processus de libération…il est utile d’accompagner ce qu’on appelle chez nous les teams leaders et les capitaines mais aussi les équipiers qui le souhaitent parce que ça fait bouleverser pas mal de choses ». En ce qui concerne les équipiers, cet accompagnement consiste à leur poser des questions par rapport à leurs craintes et leurs désirs, à leur expliquer le comment et le pourquoi de la libération, à leur donner des conseils sur les décisions à prendre, et ce, à travers de ateliers et des regroupements. Comme l’a évoqué le dirigeant : « On a posé des questions aux salariés, on a expliqué notre vision…on leur a demandé s’ils se sentaient bien ou non, sur quoi on devait s’améliorer, comment améliorer l’entreprise de demain, etc, etc avec des pom-pom girls avec des ateliers photos, avec des repas, voilà. Très sympa ».

Dans tous les cas, il peut s’agir d’un accompagnement de structure, de personnes ou de groupes de personnes. Lorsque les entreprises font appel à des coaches externes, leur rôle est la plupart du temps distant sachant qu’ils ne pourraient se présenter toutes les semaines dans l’entreprise.

2.1.2.2. Pratique du coaching au sein de l’entreprise libérée

La pratique du coaching peut différer en fonction de la taille des entreprises, de l’objectif visé, mais aussi des méthodes utilisées par le coach lui-même. Afin d’en savoir un peu plus à ce sujet, nous allons aborder dans ce qui suit les différentes sortes de coaching, le déroulement des séances, mais aussi les différents outils utilisés.

2.1.2.2.1. Les différentes sortes de coaching

Selon le coach interne de la société CHRONOFLEX : « Les problématiques sont diverses ; il y a le coaching des personnes, il y a des coachings qui s’animent lors de la prise de missions, il y a des coachings sur l’organisation des situations de blocage, il y a le coaching d’équipes qui est également demandé par certaines équipes ». Nous pouvons en effet relever différents types de coaching en fonction des objectifs fixés par l’entreprise, nous parlons de coaching d’intégration, lorsqu’il s’agit d’apprendre à un collaborateur de s’adapter à ses nouvelles fonctions, de manière à lui permettre d’être autonome le plus rapidement possible. Nous parlons de coaching de performance lorsqu’il s’agit de remotiver un collaborateur qui a manifesté une résistance au changement et donc lui permettre de reprendre confiance en lui faisant part de ses compétences et des opportunités qui se présentent à lui. Nous parlons de coaching managérial lorsqu’il s’agit d’aider un dirigeant ou un manager qui se remet en question sur sa nouvelle posture et son utilité au sein de la nouvelle organisation. Ces différents types de coaching concernent le coaching des personnes, qui s’animent le plus souvent lors de la prise de fonctions. Par exemple, dans l’exercice de ses fonctions, le coach interne de la société CHRONOFLEX a eu le privilège de coacher l’ensemble de tous les leaders et capitaines de l’entreprise via une mission de coach affaire, comme d’autres collaborateurs de l’entreprise. Il a lui-même stipulé que : « J’ai été élu par mes pairs et donc je me suis formé pendant 6 mois avant de revenir concrètement dans l’entreprise pour accompagner dans un premier temps, les teams leaders et les capitaines qui le souhaitent, c’est-à-dire que c’était proposé mais c’est pas obligatoire de le faire ». A ce propos, il peut s’agit soit de coaching individuel, soit de coaching collectif, tel qu’on trouve dans le cadre d’un coaching d’équipe. Ce dernier vise à favoriser la coopération entre les équipes via le partage du leadership, lequel exige de chaque salarié des compétences personnelles de savoir-faire et d’écoute.

Mais il existe également le coaching de structure ou d’organisation, qui traite des différentes anomalies et dysfonctionnements dans l’organisation. Seul le coach externe de la société SGP a eu recours à cette pratique.

2.1.2.2.2. Déroulement des séances

Le déroulement des séances varie effectivement en fonction des coaches. Comme nous avons eu l’occasion d’aborder en personne le coach interne de la société CHRONOFLEX, il convient de se référer à sa pratique pour illustrer le déroulement des séances. En effet, ce coach interne qui exerce comme tel depuis 2 ans et qui continue aujourd’hui à avoir de la demande, estime que les accompagnements qu’il procure totalisent en moyenne 7 séances de 2 heures. Mais il existe bien entendu des exceptions, lorsque les personnes coachées estiment avoir acquis le nécessaire au bout de quelques séances. Il avance que : « Par moments, vous savez, il y a des personnes qui vous disent au bout de 3 séances qu’elles ont réussi effectivement à atteindre les objectifs qu’elles s’étaient fixés ».

Durant les séances avec les teams leaders ou les équipiers, de nombreux thèmes peuvent être abordés, depuis le travail sur l’ego à la maitrise des résistances au changement. Mais il avait indiqué que les demandes les plus fréquentes concernaient celles liées au changement de posture. Selon lui, les managers ont plus de difficultés à trouver leur place, ce qui fait que tout un travail est réalisé sur ce thème-là. Pour confirmer cela, nous allons noter la citation suivante : « J’ai beaucoup peut-être aujourd’hui de demandes sur « quelle est ma position aujourd’hui, comment dois-je travailler avec les équipes ». C’est étonnant mais ils travaillaient sur leur ego, et c’est quelque chose qui est assez important également au début ». Quoiqu’il en soit, les thèmes abordés restent confidentiels et chaque personne qui souhaite être accompagné peut faire appel soit au coach interne, soit au coach externe.

Nous pouvons penser que le coach interne mène à bien ses missions dans la mesure où il reçoit actuellement 15 à 20 collaborateurs par mois. Le succès tient au fait que dans son fonctionnement, il rallie les missions aux valeurs de l’entreprise, dont la performance par le bonheur. Mais si nous situons le stade dans laquelle se trouve l’entreprise, il y a lieu de relever qu’elle se situe encore dans la phase de cheminement, comme l’affirme le coach interne : « Cheminer c’est ce qu’on est en train de faire au quotidien depuis 2012 ». En effet, en se référant aux séances de coaching de Laurent MARABACHER, il existe trois phases, dont la phase de préparation, la phase de cheminement et la phase de consolidation. Si la préparation consiste à fixer les objectifs et les moyens nécessaires, la phase de chemine concerne l’application de ce qui a été planifié, tandis que la consolidation permet de développer les actions qui ont réussi durant le processus de cheminement.

2.1.2.2.3. Les différents outils utilisés

Que le coaching soit axé sur le développement personnel, la formation ou encore la résolution de problèmes, de nombreux outils sont mis à disposition du coach pour qu’il puisse mener à bien ses missions. Dans le cadre de changements importants comme la libération de l’entreprise, les outils les plus utilisés sont les outils relevant de la Programmation Neuro Linguistique qui se fonde sur une sur une démarche pragmatique de modélisation, les outils de l’Analyse Transactionnelle qui analyses les phénomènes intrapsychiques depuis les échanges relationnels, les outils de la Process Communication Management qui consiste à évaluer la compatibilité des équipes mais aussi à prévoir leurs attitudes, les outils de l’Approche Systémique qui vise à étudier les boucles logiques et leur dynamique ou encore les outils de la Théorie Organisationnelle de Berne qui analyse le fonctionnements et le dysfonctionnement des équipes. Toutes ces techniques semblent être connues par le coach interne de la société CHRONOFLEX, sachant qu’il avait également cité les niveaux logiques, ainsi que le triangle de Karpman. D’ailleurs, il également énoncé que l’entreprise, avait déjà eu auparavant recours à des méthodes plus collectives comme le co-développement : « c’est quelque chose qu’on a déjà entrepris éventuellement en cheminement et qu’on apporte dans l’entreprise ».

Mais selon lui, l’idéal serait de concevoir ses propres outils de coaching afin d’être plus à l’aise dans les séances d’accompagnement, mais aussi afin de faire la différence : « On peut travailler avec le triangle de Karpman. On peut travailler avec des dynamiques qui sont plus systémiques…j’ai des pluralités d’outils mais le meilleur outil c’est celui que…je commence également à construire mes propres outils avec ce que l’on vit au quotidien ».

2.1.2.3. Analyse approfondie de la posture du coach

Il s’avère intéressant d’analyser la posture du coach, dans le contexte de l’entreprise libérée en ce sens que son rôle à la fois capital, à la fois complexe crée parfois des controverses, notamment lorsque le manager agit à travers une double casquette. Après cela, nous allons mettre en évidence les possibilités d’évolution de sa posture, mais aussi les spécificités du coaching interne par rapport à celui externe.

2.1.2.3.1. Difficulté de conciliation de la double casquette manager-coach

Dans un contexte de libération des salariés, il est fréquent qu’un manager puisse adopter à la fois une posture de coach et de manager, afin justement de soutenir chaque acteur de l’entreprise dans leur développement. D’ailleurs, le manager d’aujourd’hui est souvent un accompagnateur qui coordonne les compétences des équipes, et suit de près l’épanouissement professionnel des collaborateurs. Dans cette démarche, il en découle une nouvelle approche de la relation entre le manager et les personnes coachées. Selon le coach interne de CHRONOFLEX, cette démarche est déontologiquement possible, si le manager suit au préalable des séances adaptées à cette posture : « Par déontologie, on peut effectivement travailler sur la posture des managers qui souhaitent devenir coaches…je suis au service des équipiers pour le bien-être de l’entreprise ».

Toutefois, selon lui, l’adoption de cette posture ne correspond pas à l’idéal étant donné sa complexité : « Le coach c’est un métier à part entière comme celui des managers…mais ce serait impossible de coacher en étant manager ». Ceci dit, le manager peur devenir coach et non pas cumuler les deux fonctions. Ainsi, le coaching n’est donc ni un style de management ni un simple outil de management.

2.1.2.3.2. Une posture évolutive en fonction des circonstances

Comme toute fonction de l’entreprise, la posture du coach peut évoluer dans le temps, selon les recommandations de l’entreprise, mais aussi selon les convictions personnelles des coaches. Par exemple, le coach interne que nous avons interrogé a projeté d’ajouter une corde à son arc : le coaching externe au profit de l’organisation, afin d’accompagner tout dirigeant souhaitant entamer une démarche de libération d’entreprise. Il a révélé que : « Je commence à mettre en œuvre un service de coaching externe pour le compte de l’entreprise, pour accompagner des managers, des équipiers, des dirigeants qui souhaitent se lancer dans une démarche de libération de leur entreprise. Ça c’est une vocation que j’ai à court et moyen terme, avec une spécificité qui est la mienne qui est d’être dans une organisation qui a connu ce changement-là ».

A cela s’ajoute une possibilité de développement des outils adaptés au processus de libération des salariés, mais qui peuvent à la fois être en accord avec le budget de l’entreprise. Cela concerne par exemple, les outils permettant au coach de mieux accompagner un dirigeant dans le travail de son ego, dans sa capacité d’écoute, tels des outils construits autour d’un coaching résolument libéré.

2.1.2.3.3. Comparaison entre le coaching interne et le coaching externe

Nous avons précédemment noté que les acteurs de l’entreprise qui souhaitaient être accompagnés pouvaient avoir recours soit à un coach interne (s’il y en a), soit un à coach externe. Nous avons également énoncé que le coach interne était à même de fournir des services de coaching en externe à ceux qui désirent voir leur entreprise se libérer. Mais quels avantages peut-on tirer du coaching en interne par rapport au coaching externe ?

Différences entre le coaching interne et le coaching externe

Par rapport au coach externe, le coach interne a compétence pour donner des solutions plus adaptées au fonctionnement de l’organisation, en ce sens qu’il fasse partie intégrante des acteurs au sein de l’entreprise. D’ailleurs, le coach interne de la société a lui-même avoué qu’il aurait du mal à coacher des managers issus d’une structure pyramidale, ce dernier étant habitué au mode de fonctionnement de sa propre structure : « J’aurais peut-être plus de mal aujourd’hui à accompagner des managers dans une structure pyramidale parce que ça c’est complètement quelque chose qu’on a rénové et les décisions sont prises de façon complètement différentes aujourd’hui qu’elles ne pouvaient l’être hier. Donc ça c’est vraiment une spécificité je crois au coaching interne ». En outre, il peut effectivement des liens d’affinité entre la personne coaché et le coach, ce qui peut faciliter l’accompagnement, à travers l’explication des ressentis et des émotions. Ainsi, il pourra choisir ou non d’être accompagné en fonction des affinités qu’il pourrait avoir le coach. Comme l’affirme le coach interne de CHRONOFLEX : « ça permet aussi au coaché de pouvoir faire un choix en fonction de son affinité…c’est pas facile pour d’autres hommes ou d’autres femmes en externe avec les coaches en particulier ».

Cependant, dans le cadre d’un coaching un interne, le coach peut parfois considérer certains sentiments personnels pour juger de la réussite ou de l’échec d’une mission quelconque. Comme l’a énoncé : « La perception des performances de l’entreprise serait différente à mon égard ». De plus, les expériences du coach interne seront limitées à l’entreprise alors que les missions y afférentes ne sont pas toujours régulières, sans oublier qu’il se doit se s’absenter pendant de longues durées pour accéder à des éventuelles formations.

Une complémentarité assurée

Il existe des missions où le rôle du coach interne et le rôle de coach interne : celle relevant du coaching collectif. En effet, il s’agit de mettre à l’honneur la performance de l’ensemble des leaders libérateurs ou des managers coachs ou des membres d’une équipe pour les réunir autour d’objectifs de développement communs. Selon le coach interne de CHRONOFLEX : « Par exemple le coaching collectif ça permet d’avoir de l’aide extérieure, parce que quoiqu’il en soit, quand on est en interne par moment, c’est compliqué, on fait tellement de liens rapidement qu’on peut percuter quelque chose…le coaching collectif a pourtant été à mon sens, l’opportunité de pouvoir faire appel à l’interne et à l’externe ». Ainsi, il y aura plus de chance de promouvoir le partage d’expérience et de bonnes pratiques, mais aussi de construire des solutions collectives adaptées à tous.

2.1.2.4. Bilan de la pratique du coaching au sein des entreprises

Il convient maintenant de relater les conséquences induites par la pratique du coaching au sein des entreprises concernées par notre sujet de recherche. Pour ce faire, nous allons évoquer les apports du coaching pour les acteurs engagés d’une part et les difficultés rencontrées par les acteurs de l’autre.

2.1.2.4.1. Apports du coaching pour les acteurs engagés

Le coaching a permis aux salariés de se sentir en confiance et de traverser les étapes en toute sérénité, le chemin étant encore loin à parcourir. Cette confiance repose sur le fait qu’ils pourront désormais réaliser ce qu’ils souhaitent réellement dans l’entreprise dans laquelle ils se trouvent sans avoir à craindre une quelconque remarque de la part de la hiérarchie. D’ailleurs cette dernière s’estompera en conséquence. Ainsi, il s’agit d’une véritable opportunité pour tous les équipiers de l’entreprise, sachant qu’ils pourront développer, s’ils en ont envie, des projets en accord avec leurs objectifs personnels. Comme quoi, les collaborateurs pourront s’épanouir professionnellement et développer par la suite un sentiment de plénitude. Comme l’affirme le coach interne de la société CHRONOFLEX : « Et l’avantage pour ce type d’organisation-là c’est de permettre à chaque équipier de l’entreprise, à partir du moment où il en a envie, de pouvoir construire un projet, de pouvoir construire un parcours de vie, de pouvoir s’investir dans des projets qui lui tiennent à cœur. Alors qu’on ne fait pas forcément ça dans une organisation dite pyramidale, où les décisions et projets sont conduits par une dizaine, une quinzaine, une trentaine, une centaine de personnes en fonction de la taille de l’organisation, ou si je parle des PME de 300 collaborateurs, souvent les décisions sont prises par moins de 10 personnes ».

Par ailleurs, le coaching a apporté au dirigeant l’expérience qu’il n’avait pas, notamment dans l’animation des groupes de travail. En ce qui concerne le coach de la société CHRONOFLEX, ce dernier s’est effectivement rendu compte que sa présence auprès des équipes a permis de voir en mieux comment l’entreprise continue à grandir et étant plus agile au quotidien. Par ailleurs, sa désignation en tant que coach interne au sein de l’entreprise lui a permis de vivre une expérience professionnelle à part entière, voire unique : « Quand Alexandre m’a proposé de mettre en place le coaching interne, je me suis dit que c’était une aubaine pour moi de faire mon propre saut en parachute ».

Afin de confirmer les véritables apports du coaching pour les entreprises libérées, il convient de noter l’anecdote suivante citée par le coach de la société CHRONOFLEX, telle une expérience qui a clairement valu le coup pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise : « Chez Reynolds (c’est une entreprise internationale), et je peux vous garantir qu’aujourd’hui je me rends compte au quotidien, de ce que je pouvais faire vivre aux équipes. Et quand je vois ce qui se passe aujourd’hui dans l’entreprise, ça change vraiment tout. Il y a ceux qui ont partagé et témoigné de façon régulière sur l’ensemble du territoire avec des chefs d’entreprise, des managers et des équipiers. On se rend compte aussi de la limite de l’organisation, telle qu’on pouvait la concevoir hier ».

2.1.2.4.2. Les difficultés rencontrées et les limites constatées

Il peut souvent arriver que durant le déroulement des séances de coaching, les coachés comme les coaches se heurtent à des situations défavorables, en raison notamment du manque de moyens, du manque de temps ou encore de l’incapacité intrinsèque aux personnes. Par exemple, le coach interne s’était reproché de ne pas avoir suffisamment accompagné les équipes avant et après ce saut en parachute. A ce propos, il avait reconnu que l’entreprise était allée trop vite dans sa démarche, et le fait que l’entreprise soit confrontée à la difficulté du marché ne facilite guère la bonne marche du processus. Il a relaté que : « La consolidation je crois qu’on y est pas encore et je en sais pas si c’est si évident que ça de consolider les choses parce que je crois que le chemin est constant. On est confronté au quotidien comme n’importe quelle entreprise, à la difficulté du marché, et je crois que le chemin, j’aimerais dire que le chemin ne s’arrête jamais ».

Par ailleurs, ce même acteur estime qu’il existe des compétences propres à chaque personne et que par conséquent, certaines missions peineront à être réalisées par d’autres. Comme il l’avait indiqué : « Il faut avoir de la compétence pour animer un groupe de travail et ce n’est pas donné à tout le monde et qu’on aurait dû davantage accompagné au quotidien ».

Force est de constater que la pratique du coaching au sein d’une entreprise libérée constitue un réel enjeu pour les acteurs de cette organisation. Après avoir présenté et analysé les résultats, il s’agit maintenant d’en établir des discussions.

2.2. Synthèse et discussions des résultats :

L’établissement d’éventuelles discussions constitue la suite logique de notre ouvrage. Dans cette partie, nous allons d’abord synthétiser les résultats de la recherche, puis discuter les résultats observés.

2.2.1. Synthèse des résultats :

Les résultats découlant des investigations sur le terrain de recherche nous ont permis de constater que le processus de libération des entreprises est perçu par les dirigeants comme étant un tremplin pour promouvoir le bien-être au travail, la solidarité et la transparence, sachant que le résultat qui en découle peut générer une nette performance de l’organisation. Mais pour ce faire, les dirigeants doivent travailler sur leur ego et les salariés doivent être à même de prendre des risques afin que les responsabilités puissent leur être déléguées. Sachant que ce transfert de pouvoir peut impliquer de nombreux enjeux, aussi bien en interne qu’en externe, la pratique du coaching apparaît comme une solution alternative pour faire avancer le processus aussi loin que possible.

L’existence d’un coach dans un contexte de libération des salariés occupe donc une importance capitale, voire prépondérante, en ce sens que la réussite de l’accompagnement des leaders, des managers coachs et des équipes influe sur la performance et la rentabilité de l’organisation. Le coach, qu’il soit en interne ou en externe est considérer comme un « garde-fou » pour les acteurs de l’entreprise. Quoiqu’il en soit, les séances de coaching procurées par ces coachs varient en fonction des objectifs de l’entreprise d’une part et de la personnalité même du coach de l’autre, ce dernier étant à même de construire ses propres outils pour se mettre au service de l’entreprise. Par contre, le fait que le coach soit interne ou externe peut influer les liens d’affinités qui existe entre le coach et le coaché, ainsi l’adéquation des outils utilisés. En ce qui concerne tout particulièrement le coach interne, ce dernier, lorsqu’il n’est pas à la fois manager de l’entreprise, peut faire évoluer sa posture en s’adonnant au coaching externe et développer en parallèle les outils dont il dispose.

2.2.2. Discussions :

Dans le cadre de cette discussion, nous allons chercher à valider les apports théoriques part, à établir des comparaisons entre les différentes entités que nous avons étudiées mais aussi à comparer les résultats observés avec les études similaires effectuées par les auteurs ayant traité le même sujet.

2.2.2.1. Discussions sur les résultats observés :

Il y a lieu de constater que les acteurs de l’entreprise libérée semblent plus investis dans le processus de libération lorsqu’ils ont affaire à des coachs internes, ces derniers connaissant mieux le mode de fonctionnement de l’organisation et pouvant créer des liens étroits avec les personnes qu’ils accompagnent au quotidien. En plus de cela, le fait que le coach interne puisse avoir été élu pourrait lui permettre de gagner plus facilement non seulement la confiance des collaborateurs, mais encore le respect des dirigeants, des managers et des équipes. Au contraire, les relations qui existent entre le coach externe et les personnes coachées sont parfois virtuelles, et parfois même compliquées.

Bien que le fait d’être un coach interne puisse être plus avantageux, cela risque de l’être un peu moins lorsqu’il s’agit de jongler entre la posture de manager et la posture de coach, puisque l’adoption de cette double posture peut aboutir à des controverses, des controverses qui se justifient même par la différence flagrante entre le rôle de coach et de manager. Pourtant, cela est comme inévitable au sein d’une entreprise libérée, sachant que le manager du futur est censé se connaître lui-même, connaître autrui, mais aussi comprendre les différentes situations qui se présentent à lui. C’est dans d’ailleurs cette démarche que le manager d’aujourd’hui se doit d’adopter en parallèle la posture de coach et « d’auto-coach ». Ainsi, il se doit d’être conscient des techniques et des outils qu’il utilise pour booster la performance et la motivation des collaborateurs.

2.2.2.2. Comparaisons avec les études similaires :

Nous allons comparer nos résultats suivant deux perspectives : du point du vue du coaching d’une part et du point de vue de la libération de l’entreprise de l’autre.

Du point de vue du coaching :

Sachant que les théories et les concepts qui remettent en cause le système de management se multiplient à une vitesse exponentielle, il importe également de réfléchir à l’utilité du coaching et l’évolution de la posture du coach au sein des entreprises du futur. A ce propos justement, il existe des auteurs qui abordent aujourd’hui la pratique professionnelle du coaching dans son aspect novateur, telles des pratiques qui permettent d’améliorer les relations coachés-coaches mais aussi d’optimiser les processus d’accompagnements des entreprises du futur.

En effet, hormis tous les types de coaching que nous connaissons, il importe de mettre l’accent sur celles qui sont réalisées d’un point de vue plus collectif, à savoir les séances de coaching basées sur le co développement, la co construction, le management démocratique, les groupes de travail collaboratif dans le lean, les groupe d’expression, cercles de qualités, ou encore les groupes de progrès. Ce sont en fait des systèmes de formation et d’accompagnement qui se rapprochent des méthodes de coaching collectif qui misent sur les interactions entre les équipes pour promouvoir l’amélioration des pratiques professionnelles et des relations professionnelles, notamment à travers le partage d’expériences et le développement des capacités d’actions et de réaction des collaborateurs, sachant que ces derniers poursuivent un même but et usent des mêmes moyens. Toujours est-il que ces méthodes de travail sont fondées sur les théories qui traitent du travail coopératif, du travail collaboratif et de l’intelligence collective. Par exemple, nous pouvons considérer les schémas dressés par Henri et Lundgren-Cayrol (2001), qui expliquent que la capacité d’un groupe à valoriser son capital humain favorise la création d’une intelligence collective, ou encore le schéma établi par Serge K. Levan, 2004 qui relate que la collaboration peut être perçue comme étant un processus cyclique engendrant des sous-processus comme la co-production et le co-pilotage[34].

Par ailleurs, pour les personnes habituées au monde du numérique ou des professionnels aptes à travailler à distance, comme par exemple les managers de terrain, il existe le coaching 2.0. Cette pratique procure aux salariés une certaine libération par rapport aux contraintes liées au face-à-face, ainsi qu’une certaine praticité pour les professionnels amenés à être distancés, sans que l’impression de présence et l’interprétation des émotions ne soient estompées. Les étudiants issus du Ciffop[35] de l’Université Paris II Panthéon Assas ont justement essayé ce nouveau système et l’ont considéré comme fiables.

Du point de vue de l’entreprise libérée :

Tout au long de notre recherche, nous avons mis en évidence les éléments qui composent et qui influent sur le fonctionnement de l’entreprise libérée. Il y a lieu de rappeler que les entreprises libérées prônent la capacité d’écoute des dirigeants, la créativité des salariés, la suppression des entités de contrôle, ainsi que la responsabilisation des équipes. Mais certains cabinets de conseils comme IGI Partners ont eu cette idée de mettre en relief des concepts sensiblement identiques en termes de principes et de valeurs.

Parmi ces concepts, nous pouvons citer la sociocratie dont le modèle organisationnel a été établi par Gérard EINDENBURG (2004)[36], qui met en lumière l’indépendance des différents types de fonctions, la disparition des systèmes de contrôle, mais aussi la solidarité dans les objectifs et les finalités. Outre cela, il existe également la vision holacratique de l’entreprise. Cette dernière a été instiguée par Brian ROBERTSON en 2001, et favorise le développement personnel et professionnel des salariés par le biais de l’intelligence collective. Ainsi, dans cette optique, il y a lieu de raisonner en termes de cercle d’attributions et non de postes, ce qui fait que le management est ici, censé défendre son équipe auprès des cercles supérieurs, telle une forme de gouvernance itérative. Par exemple, les entreprises Danone et Scarabée Biocoop ont récemment adopté ce système de management.

Ceci étant, la mise en place d’un mode de management idéal, qui puisse être adapté à l’entreprise du futur, c’est-à-dire les entreprises usant des nouvelles technologies numériques et recrutant des salariés issus de la génération Y suscite à l’heure actuelle de nombreuses polémiques. Nous venons même à penser que nous faisons face à une crise de la restructuration des modes de fonctionnement, un phénomène qui puisse son origine dans la déchéance des organisations pyramidales.

Nous pouvons donc remarquer que les entreprises du futur promettent pas mal d’avenir à la pratique du coaching. Mais quelles conclusions pourrions-nous donc tirer de tout cela ?

CONCLUSION

Le mot que de la fin sera que le système pyramidal est tombé depuis quelques années en désuétude, en raison notamment de la rigidité des processus de décision et de la multiplicité des procédures de contrôle. Ce qui tend à démotiver les salariés et à faire baisser leur productivité. En conséquence, il en résulte une moindre performance des entreprises classiques. C’est pourquoi le concept d’entreprise libérée a émergé, et ce, depuis les success stories enchaînées par certaines entreprises ayant adopté ce mode de fonctionnement. Bien que ce mode d’organisation comporte de nombreux enjeux et de nombreuses contraintes, dont la difficulté d’application du concept aux très grandes entreprises, ou encore l’impossibilité actuelle de généraliser le modèle, il s’agit d’un modèle alternatif qui garantit le bien-être des salariés, la solidarité des acteurs de l’entreprise et la transparence des informations. La réussite de l’application de ces initiatives passe effectivement par un processus d’accompagnement entamé par des coachs professionnels compétents. Tel est l’intérêt de la pratique du coaching au sein des entreprises libérées. Bien qu’il existe une nette différence entre les rôles du coach et du manager, le manager coach apparaît comme étant le catalyseur du changement au sein de l’entreprise libérée. Il soutient les équipes dans leurs décisions et facilite l’animation des groupes de travail.

En outre, les résultats des enquêtes sur le terrain ont permis de relever que la libération des entreprises est perçu par les dirigeants, les managers et les équipiers qui adhèrent au changement de mode de fonctionnement comme étant une opportunité permettant de générer du bonheur au travail. Mais cela nécessite toutefois que les dirigeants travaillent sur leur ego, que les managers deviennent des coaches et que les salariés se responsabilisent. Cela entraîne de nombreux enjeux, ce qui fait de la pratique du coaching une solution indispensable pour le processus de libération des salariés. En effet, les coachs sont les seuls compétents pour conseiller chacun sur leurs nouvelles tâches et replacer les choses dans leur contexte. Qu’ils soient des coachs internes ou externes, ils viennent au service des acteurs de l’entreprise pour promouvoir leur bien-être à travers des missions abordant des thèmes divers et des outils systémiques, pragmatiques ou transactionnels. Mais il a été remarqué que le rôle de coach interne était bien plus gratifiant pour la personne concernée et bien plus bénéfique pour l’entreprise, sachant que cela reste un défi pour le manager-coach d’adopter une double posture, qui risque de conduire à l’imposture.

La posture qui en découle permet de noter que théoriquement le coaching est tantôt un style de management, tantôt un outil à la portée du manager. Cependant, les investigations menées sur terrain ont permis de réfuter cette théorie dans la mesure où le manager coach adopte plus une posture de coach que de manager que les dirigeants ont souvent recours à un coach interne ou externe pour mener à bien les processus d’accompagnement dans la durée. De plus, le style de management qu’est le coach n’est plus un modèle que nous qualifions d’actualité, sachant que les entreprises qui souhaitent se développer adoptent aujourd’hui un style de management collaboratif ou participatif.

Ceci dit, le management du 21ème siècle se cherche aujourd’hui. Le directif pur touche à sa fin, l’entreprise libérée semble être est une mode, de nouvelles voies s’ouvrent et il importe de trouver un juste équilibre entre le dirigisme, le laxisme et l’épanouissement des employés dans le but d’améliorer la rentabilité des entreprises. Il existe justement un curseur du pouvoir qui peut être bougé via un accompagnement spécialisé. Ainsi en réponse à la problématique, la pratique du coaching continuera à rester une pratique indispensable au sein de l’entreprise du futur, en ce sens que plus les modèles alternatifs de management augmentent, plus les types et les formes de coaching se développement. Cependant, le rôle du coach, quelque soit la forme de l’organisation sera d’intervenir sur l’organisationnel et le transfert du pouvoir. Plus précisément, il se doit d’accompagner les acteurs de l’entreprise libérée ou celle du futur pour favoriser la responsabilisation et l’adhésion des salariés, l’accompagnement du dirigeant libérateur, et l’accompagnement du management. Ce sont seulement les outils et les méthodes qui seront amenés à changer avec le temps.

Sachant que la formation de coach professionnel a été entamée pour l’obtention de la certification, il y a lieu d’aborder, dans ce mémoire, le rôle du coaching dans l’entreprise libérée ou du futur. Ainsi, les perspectives professionnelles porteront donc sur des pistes et des valeurs ajoutées possibles à déployer pour mettre en exergue des concepts de coaching novateurs et opportuns qui puissent être adaptés à n’importe quelle entreprise du futur. En effet, ces concepts tendent plus vers la création de groupes de travail mettant à l’honneur l’intelligence collective et l’autonomie des collaborateurs.

Face à cela, la nouvelle question qui se pose est alors la suivante : comment mettre en place une méthode synthétique de coaching qui prônerait l’intelligence collective et qui serait adaptée aussi bien aux entreprises libérées qu’aux entreprises du futur ?

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[2] Gallup’s, (2012), « 70% of U.S. Workers Not Engaged at Work », State of the American Workplace report, (2011-2012).

[3] GETZ I., CARNEY B.M., (2012 ), « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises», Edition Fayard, 2012, ISBN : 2213662819.

[4] PENC J. (2000)., « Menedżer w uczącej się organizacji ». Menedżer, Łódź: pp 107-108.

[5] GAUTIER B., VERVISCH M-O., (2000) « Le Manager coach », Paris : Editions Dunod,192 pages.

[6]DEVILLARD O.,(2001), « Coacher », Dunod.

[7] VANDERSMISSEN V., (2015), « L’entreprise libérée : Un nouveau modèle de management pour l’économie sociale ? », Notes d’analyse, décembre 2015, p.4.

[8] Site officiel journaldunet « Comment recruter et fidéliser la génération Z ? », 18/01/16, En ligne http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1171220-recruter-fideliser-la-generation-z/ consulté le 26/03/16

[9] LEBARON F., (2009), « Vers une économie du bonheur ? », Savoir/Agir, n° 9, pp. 133-137

[10] GETZ Isaac, CARNEY Brian (2013), Docteur en psychologie et en management, « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Edition Flammarion, ISBN-10: 2081290987, ISBN-13: 978-2081290983

[11] GETZ Isaac, CARNEY Brian (2013), Docteur en psychologie et en management, « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Edition Flammarion, ISBN-10: 2081290987, ISBN-13: 978-2081290983

[12] GETZ, Isaac, CARNEY Brian, (2009), « Liberté & Cie », Edition Flammarion, 421 pages.

[13] GETZ Isaac, CARNEY Brian (2013), Docteur en psychologie et en management, « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Edition Flammarion, ISBN-10: 2081290987, ISBN-13: 978-2081290983

[14] Blog d’Oberson Pascal, « La liberté au travail comme solution face au désengagement ? », http://pascaloberson.ch/wp/la-liberte-comme-solution-face-au-desengagement-au-travail-par-pascal-oberson/ consulté le 24/03/2016

[15] Harvard Business Review, (2015), « Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique », En ligne http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7130-les-7-points-qui-differencient-une-entreprise-liberee-dune-organisation-classique/, consulté le 23/03/2016

[16] UTOPIES (2015), « L’espace de travail : un outil de stratégie et de management », Note de position, n° 04/mars 2015, En ligne http://www.utopies.com/wp-content/uploads/2015/03/UTOPIES_NotePositionComplete_EspaceDeTravail_201503.pdf

[17] L’Observatoire Actineo de la qualité de vie au bureau (2013), 14 novembre 2013.

[18] Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (2015), « L’entreprise libérée », Synthèse documentaire, Septembre 2015, pp.4-15.

[19] Site officiel Les Echos, Réinventer le fonctionnement des entreprises. Lesechos.fr, 03/02/2014.

[20] Site officiel Le Monde, (2014), « L’entreprise libérée fait des émules en France », 27/05/2014.

[21] Site officiel Journal du Net, (2016), « L’entreprise libérée, révolution ou imposture ? », Rubrique ressources humaines, en ligne http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1170678-entreprise-liberee/, consulté le 23/03/2016.

[22] Slate, (2015), « Alison Griswold

[23] HAMEL G., (2008), « La Fin du management : Inventer les règles de demain », Edition Vuibert, 273 pages.

[24] Définition de l’Association européenne du coaching

[25] ALBERT E., EMERY J-L., (1999), « Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher ! », Éditions d’Organisation, pp. 33-36, ISBN : 2-7081-2345-9.

[26] CHATENAY Y., (2014), « Management : fiches pratiques 2 », Conseil et Formation, p.4, En ligne http://www.ycoach.fr/fichespratiques2.pdf

[27] L’expansion (2000), « Résumés : Le Manager coach », Les meilleurs livres de management en synthèse, n°28 – Cahier 2, Mars 2000, pp. 12-16.

[28] Site officiel journal-du-net (2013), « Le manager-coach : nouvelle posture du manager ? », Rubrique ressources humaines, 16/07/13, En ligne http://www.journaldunet.com/management/expert/54868/le-manager-coach—nouvelle-posture-du-manager.shtml consulté le 24/03/2016.

[29] BECQUAERT Luc (2016), « Le manager libéré: Confiance, performance et plaisir », Guide pratique, 15 février 2016.

[30] MEISSONNIER M., « Le Bonheur au travail », Documentaire produite par ARTE France, RTBF, Campagne Première, France, 2014, DVD, 90mn.

[31] GIUST-DESPRAIRIES F., (2003), « La figure de l’autre dans l’école républicaine », Paris : P.U.F, p.33.

[32] QUIVY R., VAN CAMPENHOUDT L., (1995), « Manuel de recherche en sciences sociales », Paris : éditions DUNOD, p. 196.

[33] MUCCHIELLI R., (1984), « L’analyse de contenu des documents et des communications », Edition ESF, p. 17.

[34][34] PIQUET Alexandre, (2009), « Guide pratique du travail collaboratif : Théories, méthodes et outils au service de la collaboration », Brest, 2009, pp.8-10, en ligne http://www.a-brest.net/IMG/pdf/Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf

[35] Centre interdisciplinaire de formation à la fonction personnel

[36] ENDELBURG G., BUCK J., (2004), « La sociocratie : les forces créatives de l’auto-organisation », Cercle International Sociocratie, 31 pages.

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