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SOMMAIRE

 

INTRODUCTION.. 6

PREMIERE PARTIE : LE FOOTBALL, UN SPORT POPULAIRE EN PLEINE EVOLUTION.. 9

Chapitre 1 : Présentation du milieu du football et de ses spécificités. 9

Section 1.     De multiples organisations institutionnelles. 9

1. L’Union Européenne de Football Association : l’instigatrice du « fair-play » financier. 9
2. La Fédération Française de Football : l’institution historique. 10
3. La Ligue de Football Professionnel : la représentante du monde professionnel 11
4. La Ligue du Football Amateur : la sauvegarde des intérêts des clubs amateurs. 11
5. La Direction Nationale du Contrôle de Gestion : «  le gendarme du football français ». 12

Section 2       Une forte évolution dans la gestion des clubs. 13

1. Des projets sportifs de plus en plus ambitieux. 13
2. Une nouvelle catégorie d’investisseurs. 13
3. L’alternative raisonnable proposée par certains clubs. 15

Section 3       Les raisons d’un engouement indéfectible. 16

1. Pour les partenaires publics. 16
2. Pour les partenaires privés. 17
3. Un moyen de communication efficace. 18

Chapitre 2 :      Les  difficultés rencontrées par les clubs de football 19

Section 1       Des désillusions sportives et financières d’actualité. 20

1. Des résultats sportifs déclencheurs des difficultés économiques. 20
2. Une situation économique désastreuse sanctionnant l’aspect sportif. 21
3. La faute à des dirigeants victimes de leur passion. 21

Section 2       L’influence croissante de l’aspect financier. 23

1. La dérive des salaires proposés aux joueurs. 23
2. Des coûts de transferts faramineux. 24
3. Le rôle des médias. 26

Section 3       Les constats pour les clubs de football amateur. 26

1. Une inflation des budgets provoquée par la masse salariale. 26
2. L’évolution sportive du club de football amateur mal anticipée. 28
3. L’impact du désengagement financier des collectivités locales. 29
4. Les pouvoirs limités de la Commission Régionale de Contrôle des Clubs. 30
5. Une prise de conscience salutaire des présidents de clubs. 31

DEUXIEME PARTIE : ACCOMPAGNER L’ETABLISSEMENT DES DOCUMENTS COMPTABLES ET DE GESTION DEMANDES PAR LA DNCG.. 32

Chapitre 1 :      Les obligations émises par la DNCG applicables au football amateur. 32

Section 1       Les dispositions  réglementaires de la DNCG.. 32

1. Les documents comptables, juridiques et sociaux. 32
2. Le budget et le plan de trésorerie prévisionnels au 15 mai de la saison en cours et de la saison suivante 34
3. Le budget rectifié au 15 novembre. 34
4. Les convocations au siège de la Fédération Française de Football 35

Section 2       La nécessité de fournir des informations de qualité. 36

1. Un atout pour les clubs de football amateur. 36
2. L’adéquation entre le projet sportif et le réalisme financier. 36
3. Une évaluation raisonnable des produits et des dépenses. 37
4. Les conséquences des avis émis par la DNCG et les sanctions. 38

Section 3       Le rôle de l’expert comptable. 40

1. L’assistance dans l’établissement des documents prévisionnels. 40
2. La nécessité d’une extrême prudence dans le chiffrage. 41
3. Le rôle d’acteur et de pédagogue de l’expert-comptable. 42

Chapitre 2 :      Appréhender les particularités liées à l’établissement de la situation et des documents comptables  42

Section 1       Les différents aspects comptables et fiscaux des sources de financement. 43

1. Les financements publics. 43
2. La participation de la Fédération Française de Football 44
3. Le parrainage ou sponsoring. 44
4. Le mécénat. 45
5. Le bénévolat. 45
6. Les recettes liées aux matchs. 48

Section 2       Les particularités liées aux dépenses du club de football 48

1. La complexité et les risques des charges de personnel 48
2. Les taxes spécifiques. 53
3. Les autres charges. 53
4. La sectorisation des activités. 55

Section 3       Avantages et limites de l’utilisation des documents pour une bonne gestion. 55

1. Des présidents de club de football amateur conscients des enjeux. 55
2. Le comparatif entre le budget prévisionnel et le réalisé lors du point de situation. 56
3. La correction du prévisionnel de la saison suivante par les documents comptables du 30 juin 56

TROISIEME PARTIE : ACCOMPAGNER L’AMBITION SPORTIVE D’UN CLUB DE FOOTBALL AMATEUR PAR UNE GESTION ADAPTEE. 57

Chapitre 1 :      La mise en place d’une comptabilité de gestion. 57

Section 1       L’évaluation des besoins : une gestion budgétaire par « activité ». 57

1. Une gestion budgétaire des équipes séniors. 57
2. Une gestion budgétaire de l’école de football 58
3. Le dilemme d’un arbitrage entre les budgets. 59

Section 2       La mise en place et le suivi de tableaux de gestion. 60

1. Le tableau de suivi de la trésorerie. 60
2. Le tableau de suivi des recettes des matchs. 61
3. Le tableau de suivi des recettes de sponsoring et de mécénat. 63
4. Le tableau de suivi du coût des salariés du club. 64
5. Le tableau de suivi du coût salarial du joueur par rapport à son temps de jeu et à ses performances 64

Section 3       Assurer la pérennité par la formation : le coût d’une équipe de l’école de football 64

1. Le socle d’une approche budgétaire pour changer les mentalités. 64
2. Les coûts et produits directement affectables. 65
3. La prise en compte des autres charges et produits. 65

Chapitre 2 :      Le choix d’une structure juridique adaptée et ses conséquences. 66

Section 1       Les différentes structures juridiques possibles. 66

1. Une réforme pour améliorer la compétitivité des clubs de football professionnels. 66
2. Vers une orientation capitalistique. 66
3. La volonté de maintenir le cœur associatif. 67
4. Les raisons d’un changement de structure juridique. 68

Section 2       L’assistance de l’expert-comptable. 72

1. L’étude des différents impacts juridiques, sociaux et fiscaux. 72
2. La mise en place de la convention entre l’association et la société sportive. 74
3. La mise en place des schémas comptables entre les entités. 76

CONCLUSION.. 76

BIBLIOGRAPHIE. 78

ANNEXES. 79

Annexe 1 : Plan comptable général applicable aux clubs de football amateur. 79

Annexe 2 : Tableau de gestion de la trésorerie globale d’un club de football 79

Annexe 3. Tableau de suivi des recettes d’un club de football 79

Annexe 4.  Gestion budgétaire par activité d’un club de football 79

Annexe 5. Tableau analytique simplifié des recettes/dépenses relatifs à un match. 79

Annexe 6: Tableau de suivi des coûts des salariés du club. 79

INTRODUCTION

 

La mise en place de la Direction Nationale du Contrôle de gestion (DNCG) annexée à la Ligue de Football Professionnel en 1984  a bouleversé le monde du football professionnel et amateur de haut niveau (National, CFA, CFA 2). Cette direction a en effet pour mission principale de surveiller les comptes des clubs de football professionnels en France. Elle impose des règles financières et de gestion aux clubs de football, effectue des contrôle et émet des sanctions qui peuvent influer de manière négative sur l’avenir des clubs sportifs.

 

Les dispositions réglementaires de la DNCG stipulent les exigences de cette dernière sur la tenue de comptabilité et sur les différents documents à fournir par les clubs de football au 30 Juin et au 31 Décembre.  Ces documents inclut les comptes financiers, les comptes prévisionnels, le plan de trésorerie, et autres documents relatifs à la masse salariale des clubs. Ces dispositions ont été prises suite à la constatation de dérives financières dans le milieu du football : coût de transfert faramineux des joueurs, masse salariale en augmentation constante, croissance du déficit financier des clubs,…

 

Les clubs de football amateurs vivent principalement des subventions des collectivités locales. Or, ils assistent depuis quelques années à un désengagement volontaire ou imposé des collectivités locales, obligeant ainsi les clubs à trouver des financements privés. Cette situation a engendré une fragilité financière des clubs devenus dépendants de la bonne santé économique des entreprises partenaires.

 

Les instances fédérales du football français exigent également des clubs amateurs de se professionnaliser avant de pouvoir jouer en niveau supérieur.

 

Le football est une entreprise qui ne vend qu’une image. Les déboires sportifs peuvent engendrer des difficultés économiques provoqués par la baisse des ressources privées. De même, les problèmes financiers peuvent entraîner des rétrogradations sportives ou administratives, ou des refus d’accession au niveau supérieur. Les ambitions et la passion des présidents de club les amènent parfois à engager leurs biens personnels pour combler les déficits financiers.  De la division supérieure régionale (appelée Division d’Honneur) au National, les clubs sont impactés par l’image véhiculée par les clubs et les joueurs professionnels.  Ils savent qu’ils auront de bonnes chances d’atteindre leurs objectifs sportifs si l’équipe se renforce avec des joueurs chevronnés.  Ce point est, d’ailleurs, souvent l’objet de différends entre l’entraineur et le président. L’un souhaite obtenir des joueurs de qualité, l’autre regarde le coût que cela représente pour le club. Cette situation explique la tendance de certains dirigeants à ne pas vérifier l’impact de leur décision sur l’équilibre financier du club.

 

Compte tenu de ce contexte, les clubs de football amateur doivent améliorer et renforcer leur système de gestion pour évoluer vers une gestion saine et transparente, pour mieux argumenter et attirer les partenaires, et pour échapper aux sanctions de la DNCG. Ces clubs emploient généralement des bénévoles qui ne disposent pas forcément des compétences nécessaires et d’une disponibilité permanente en termes de temps.  L’expert comptable tend à devenir le conseil du club de football amateur : cette évolution est inéluctable car elle est imposée par la situation économique et par les instances fédérales. Il peut fournir une assistance aux dirigeants du club de football dans la production des documents prévisionnels requis ou dans la mise en place d’une comptabilité de gestion afin que ces derniers disposent d’outils de gestion efficaces.

 

 

Les limites naturelles des ressources financières, et parfois les recommandations de la DNCG en matière d’encadrement de la masse salariale par exemple, amènent les présidents des clubs de football amateur à se recentrer sur la formation de jeunes joueurs en devenir. Le calcul du coût d’une équipe de l’école de football va permettre au club de bâtir sa stratégie sportive en mettant en avant la formation et non l’équipe fanion. Jusqu’à présent, la plupart des budgets des clubs sont évalués à partir des besoins de l’équipe fanion et des autres équipes séniors, le reliquat profitant à l’école de football. Or, certains présidents de clubs de football amateur ont bien compris l’intérêt d’inverser les priorités budgétaires ou du moins de les faire cohabiter d’une façon plus équitable. Le but recherché est d’assurer la pérennité et l’évolution du club. L’expert-comptable peut également fournir une assistance dans la mise en place d’une gestion budgétaire par activité.

 

Ce mémoire s’interroge sur la problématique ci-après : « Quel type d’accompagnement et quels outils de gestion un expert-comptable peut proposer aux dirigeants d’un club de football amateur pour les aider à satisfaire à se conformer aux exigences de la DNCG ? »

 

Les objectifs du mémoire sont :

 

• D’acquérir une bonne connaissance générale du milieu du football et de comprendre les dernières évolutions dans la gestion des clubs ;
• D’accompagner efficacement les clubs de football amateur dans la mise en place d’une comptabilité de gestion pour répondre non seulement, à des obligations réglementaires, mais aussi de profiter de cette opportunité pour mettre en place des outils de gestion en matière de budgets et de tableaux de bord ;
• De connaître les particularités fiscales et sociales applicables aux recettes et aux dépenses ;
• D’apporter un conseil éclairé sur le choix d’une structure juridique et les conséquences de celui-ci ;
• De bâtir une stratégie sportive reposant sur un cadre budgétaire cohérent ne mettant pas en péril la pérennité du club.

 

Pour atteindre ces objectifs, les efforts ont porté vers plusieurs directions :

 

• Comprendre l’organisation institutionnelle qui régit la pratique du football au niveau européen et national ;
• Appréhender l’évolution actuelle des clubs professionnels de football et leur impact sur les clubs amateurs ;
• Expliquer le rôle de la DNCG et les obligations en matière de production des documents légaux et règlementaires ;
• Traiter les différents aspects comptables, fiscaux et sociaux liés aux recettes et aux dépenses ;
• Démontrer que les clubs de football amateur peuvent tirer profit de la mise en place d’une gestion plus « professionnelle » en s’inspirant des obligations de la DNCG ;
• Proposer une méthodologie et des tableaux de gestion pour aider les dirigeants à élaborer, suivre et contrôler les recettes et les dépenses allouées à chaque section au sein du club ;
• Proposer un tableau de gestion permettant de mettre en place une stratégie budgétaire fondée sur l’école de football ;
• Expliquer et proposer un tableau comparatif entre les différentes structures juridiques.

 

Le mémoire s’adresse à tous les professionnels de l’expertise comptable désireux d’occuper un rôle citoyen en aidant les clubs de football amateur mais également, leur permettre de saisir  l’opportunité de faire connaître la profession comme un acteur majeur du milieu associatif. Il  s’adresse également à tous les clubs de football amateur qui souhaitent se structurer financièrement en mettant en place des outils de gestion performants et utiles.  Ce mémoire répondra précisément aux attentes des présidents de club de football amateur (principalement ceux de CFA, CFA2 et DH) et démontrera l’importance du rôle de l’expert comptable en tant que partenaire principal.

 

Le mémoire se subdivise en trois parties :

 

• La première partie est consacrée à la prise de connaissance de l’environnement des clubs de football, des relations existantes avec les institutions, et à l’évolution générale de ce milieu. Elle est nécessaire pour appréhender les aspects spécifiques du football amateur.

 

• La deuxième partie présente les obligations en matière de réalisation des documents légaux et réglementaires exigées par la DNCG pour les clubs évoluant au niveau National et CFA. La communication des informations budgétaires et comptables nécessite une élaboration très précise et réaliste. Le professionnel de l’expertise comptable aura un rôle très important car il devra faire preuve de pédagogie et initier les dirigeants à faire preuve d’une grande prudence. Les dirigeants doivent se servir de ce qui est ressentie comme une « contrainte » comme, au contraire, d’une aubaine pour le club. Le pilotage du club de football passe par des évaluations des besoins, des contrôles et une nécessaire anticipation.  Cette partie abordera également les traitements comptables, fiscaux et sociaux des recettes et des dépenses spécifiques aux clubs de football amateur.

 

• La troisième partie a pour ambition de proposer un accompagnement de l’évolution sportive d’un club de football amateur par la mise en place d’une gestion rigoureuse. La mise en place d’une comptabilité de gestion pour préparer l’avenir en répondant à des besoins spécifiques sera une force pour les dirigeants qui bénéficieront ainsi d’une vision financière à court et moyen terme leur permettant de planifier, d’évaluer et de valider leur stratégie sportive.  Le coût d’une équipe de l’école de football est une approche intéressante dans la mesure où, généralement, les budgets des clubs sont bâtis en fonction des besoins de l’équipe fanion, les autres équipes se partageant le reliquat. Le choix de la structure juridique est important et les conséquences pourront avoir des répercussions sur le fonctionnement du club, surtout, s’il porte sur la société sportive.  Des outils de gestion sont proposés en annexe.

 

 

PREMIERE PARTIE : LE FOOTBALL, UN SPORT POPULAIRE EN PLEINE EVOLUTION

 

La présente première partie a pour objectif de comprendre les spécificités du milieu du football : les instances fédérales qui régissent le football français, l’instance de contrôle de gestion des clubs, les dérives actuelles rencontrées dans ce sport, les recettes principales, les difficultés rencontrées par les clubs de football ainsi que les constats plus spécifiques aux clubs de football amateur.

 

Elle a pour finalité de comprendre les raisons des déficits financiers récurrents connus par la majorité des clubs, l’importance des partenaires publics et privés dans le financement des clubs de football. Elle permet par ailleurs de cerner les principales problématiques d’un club de football amateur.

 

 

Chapitre 1 : Présentation du milieu du football et de ses spécificités

 

Ce chapitre présente les instances institutionnelles du football français, les évolutions principales constatées dans les clubs, l’intérêt des partenaires privés et publics à financer un club de football.

 

Section 1.   De multiples organisations institutionnelles

 

1. L’Union Européenne de Football Association : l’instigatrice du « fair-play » financier

 

En Septembre 2009, le Comité exécutif de l’UEFA a validé des mesures de fair-play financier qui ont pour objectifs de :

 

• instaurer une meilleure discipline et rationalité dans les finances des clubs de football,
• diminuer la tendance inflationniste des salaires et des indemnités de transfert,
• inciter les clubs à participer aux compétitions UEFA sur la base de leurs propres revenus,
• inciter les clubs à investir sur le long terme dans le secteur des infrastructures et de la jeunesse,
• s’assurer que le football européen reste viable sur le long terme,
• veiller à ce que les clubs paient leurs dettes dans les délais impartis.

 

Le concept de fair-play financier a été décidé par l’UEFA après le constat de pertes financières récurrentes auprès des clubs de football qui connaissent des problèmes de liquidités. Les clubs n’arrivent pas ainsi à payer leurs dettes envers les autres clubs, les employés ou les organismes sociaux. La situation économique et financière en Europe en 2008 a par ailleurs accentué ces problématiques.

 

D’une manière concrète, les mesures de fair-play financier obligent les clubs à :

 

• équilibrer leurs comptes : ils ne doivent pas dépenser des montants supérieurs à leurs revenus.
• honorer leurs engagements de paiement des salaires, des indemnités de transfert et autres versements en faveur des tiers,
• fournir leurs plans stratégiques assortis des budgets correspondants (cette mesure s’applique aux clubs à haut risque qui n’auraient pas respecté les mesures précédentes).

 

Pour pouvoir participer aux compétitions interclubs de l’UEFA, les clubs doivent détenir  une licence délivrée par la Fédération Française de Football. Les procédures à suivre et les critères à satisfaire pour l’obtention de la licence sont détaillés dans un manuel accrédité par l’UEFA. Ces critères incluent entre autres des critères financiers : les clubs doivent en effet présenter des états financiers incluant des informations sportives, juridiques, administratives, sociales et matérielles. Les paiements des salaires et des indemnités de transfert sont vérifiés et le budget de l’année N est évalué en année N+1.

 

 

2. La Fédération Française de Football : l’institution historique

 

Fondée en 1919, la Fédération Française de Football regroupe les clubs qui pratiquent le football à titre principal ou accessoire en France, sur le territoire métropolitain et dans les départements d’outre-mer. La FFF a pour rôle de :

 

• organiser, de promouvoir et d’encadrer l’enseignement et la pratique du football,
• établir et réaliser un projet global de formation,
• élaborer les règles techniques,
• délivrer des licences,
• effectuer les sélections nationales,
• organiser les compétitions nationales : les Championnats de France Amateurs (National, CFAet CFA 2), les championnats de France féminins D1 et D2, les championnats de jeunes, le championnat national football entreprise…
• cultiver et renforcer un lien entre les ligues régionales, les districts, clubs membres, le conseil d’administration de la LFP et de la LFA,
• préserver les intérêts du football français,
• s’assurer du respect des règles déontologiques du sport définies par le Comité National Olympique Sportif Français.
• renforcer les relations utiles avec les associations étrangères membres de la FIFA, les autorités publiques ainsi que les organismes sportifs français.

Les ligues et les districts assurent certains rôles de la FFF au niveau régional et local, ils demeurent cependant sous l’autorité de la Fédération.

 

 

Lien financier entre la FFF et la Ligue de Football professionnel : Un protocole entre la FFF et la LFP détermine les liens financiers entre ces deux parties et l’attribution des droits d’exploitation des manifestations ou compétitions qu’elles organisent.

A titre d’exemple et sans être exhaustif :

 

• les droits de retransmission des rencontres de Coupe de France (du 1/64^ème jusqu’à la finale) ainsi que le montant des inscriptions publicitaires sur les maillots des équipes qui disputent ces rencontre (du 1/32^ème jusqu’à la finale) sont encaissés par la FFF. Un règlement financier détermine chaque année par le Comité Exécutif de la Fédération fixe leur mode de répartition aux clubs.
• la LFP verse à la FFF une contribution financière de hauteur de 2,5% des droits d’exploitation audiovisuelle nets de taxe et de ses recettes sur les paris sportifs pour le développement du football amateur. Elle est soumise à un seuil minimum de 14 260 000 €.
• la LFP perçoit un montant forfaitaire de 4 260 000 € hors taxe par saison de la FFF. Cette somme représente les droits de la ligue sur les recettes de l’Equipe de France.
• les bénéfices perçus des rencontres exceptionnelles (phases finales de la Coupe du Monde, du Championnat d’Europe) sont partagés entre la FFF et la LFP.
• la FFF verse directement une indemnité aux clubs professionnels qui ont mis à disposition leurs joueurs pour jouer dans l’équipe de France A. Ces indemnités sont par la suite refacturées à la LFP.

3. La Ligue de Football Professionnel : la représentante du monde professionnel

 

La gestion du football professionnel (Ligue 1, Ligue 2) a été déléguée par la FFF à la Ligue de Football Professionnel. Cette dernière est dotée d’une autonomie sportive, administrative et financière. Les missions principales de la LFP consistent à :

 

• réglementer, organiser et gérer les Championnats de Ligue 1 et de Ligue 2, la Coupe de la Ligue ainsi que les autres compétitions des clubs professionnels.
• financer les actions qui permettent d’augmenter les ressources du football français

 

Les ressources financières de la Ligue de Football Professionnel proviennent essentiellement des recettes des compétitions et rencontres sportives qu’elle organise ; des cotisations annuelles payées par les clubs des Ligues 1 et 2 ainsi que des recettes publicitaires.

 

Lien financier entre la LFP et les clubs :

 

Un accord financier est établi entre les clubs qui disputent le Championnat de la Ligue 1 et de la Ligue 2 et leurs ligues régionales pour que ces dernières puissent également percevoir une quote-part des recettes d’entrées des rencontres de championnat.

 

4. La Ligue du Football Amateur : la sauvegarde des intérêts des clubs amateurs

 

La Ligue du Football Amateur  a pour mission principale de :

 

• gérer le football amateur.
• fédérer les actions de l’ensemble des acteurs du football amateur (ligues régionales, districts, clubs).
• défendre les intérêts du football amateur.
• élaborer des projets sur la base des résultats des études et des débats réalisés à l’issu des problèmes soulevés par les ligues, les districts et les autres acteurs du football amateur.

 

Elle ne dispose pas de personnalité morale et juridique, et ne dispose pas d’autonomie financière.

 

Le fonds d’aide au football amateur constitue une ressource financière pour la LFA : il provient des contributions financières versées par la Ligue de football professionnel. La LFA est chargée de distribuer une partie des fonds sous forme de subventions aux clubs amateurs pour financer des postes d’emploi, des infrastructures sportives ainsi que des acquisitions de matériels de transport.

 

5. La Direction Nationale du Contrôle de Gestion : «  le gendarme du football français »

 

La Direction Nationale du Contrôle de Gestion a pour mission principale d’effectuer un contrôle juridique et financier des clubs affilié. Elle s’assure par ailleurs que ces clubs satisfont les conditions stipulées dans les règlements nationaux et ceux de l’UEFA afin de pouvoir participer aux compétitions.

Le rôle de la DNCG consiste à :

 

• conduire des séances d’information auprès des clubs.
• veiller au respect des réglementations et des procédures de contrôle par les clubs (ceci inclut par exemple la production de documents tels que prévus dans le règlement).
• contrôler les comptes consolidés ou combinés des clubs en disposant des renseignements nécessaires aux procédures de contrôle sur toutes les entités rattachées économique ou juridiquement à ces clubs.
• proposer une modification du plan comptable applicable au football.
• contrôler la situation juridique et financière des clubs sur la base des pièces et des documents comptables. La DNCG peut également réaliser des contrôles in situ suivant les demandes de la FFF, LFP ou la ligue régionale.
• appliquer les sanctions prévues dans le règlement en cas d’entorse et de non respect des dispositions relatives à la tenue de la comptabilité, à la production de documents et aux procédures de contrôle.
• émettre un avis sur l’octroi ou le retrait de l’autorisation de recourir à des joueurs professionnels.
• émettre un avis concernant la satisfaction par les clubs des critères d’obtention de la licence UEFA.
• publier les comptes des clubs selon les dispositions prévues par les organes de la FFF et de la LFP.

 

Les règlements qui régissent les clubs professionnels incluent entre autres:

 

• les clubs ne peuvent pas recruter de nouveaux joueurs sous contrat, qu’ils soient aspirants, apprentis, stagiaires, espoirs, élites, professionnels ou fédéraux. Les nouveaux joueurs désignent les joueurs qui n’étaient pas liés par un contrat avec le club au 30 Juin ainsi que les joueurs professionnels qui sont en fin de contrat avec le club à cette date. Cette interdiction peut être partielle ou totale.

 

• Les clubs doivent recruter leurs joueurs en prenant en considération le budget prévisionnel établi. Ils ne devraient pas dépasser la masse salariale prévisionnelle envisagée. Ils doivent soumettre les contrats et les avenants des joueurs à la décision de la DNCG avant des les homologuer.

 

• A partir du 15 Novembre de la saison concernée, la DNCG peut réexaminer les mesures prises pour les clubs des championnats professionnels et ceux du championnat national sur la base des budgets prévisionnels réactualisés. Elle revalide, modifie les mesures recommandées ou prend de nouvelles mesures à l’encontre des clubs qui n’en ont pas fait l’objet lors de l’examen initial.

 

La Direction Nationale du Contrôle de Gestion comprend :

 

• une commission de contrôle des clubs professionnels,
• une commission fédérale de contrôle des clubs,
• des commissions régionales de contrôle des clubs,
• une commission d’appel.

 

La commission de contrôle des clubs Professionnels inclut deux experts-comptables désignés par la FFF, trois membres de la FFF, deux experts-comptables désignés par la LFP,  deux membres de la LFP, deux membres de l’UCPF, deux membres d’UNECATEF et deux membres de la SNAAF.

 

 

Section 2    Une forte évolution dans la gestion des clubs

1. Des projets sportifs de plus en plus ambitieux

 

Le secteur sportif du football assiste à une évolution et à une explosion des budgets des clubs français et européens depuis les dix dernières années. Les grands clubs privilégient le recrutement des meilleurs joueurs afin de construire des projets sportifs de plus en plus ambitieux étant donné que le recrutement de joueurs engage actuellement des sommes de plus en plus phénoménales. En effet, le nombre de transfert a triplé en quinze ans (période 1995-2011) et les montants décaissés par les clubs pour le transfert de joueurs ont été multipliés par sept (de l’ordre de 3 milliards d’euros en 2011).

 

Cette stratégie s’explique par le constat que les performances sportives des clubs sont fortement corrélées aux budgets dont ils disposent (Bourg et Gouguet, 1998). Suivant des études réalisées par Hoehn et Szymanski (1999) sur trente neuf clubs anglais : « l’importance de la masse salariale conduit à de meilleures performances sportives, d’autre part, que de bons résultats sur le terrain se traduisent par des recettes plus élevées ».

 

L’explosion des budgets et des recettes ne concerne cependant qu’un faible nombre de clubs financés par de riches investisseurs et mécènes. Cette situation crée un déséquilibre financier entre les clubs professionnels eux-mêmes, entre les clubs professionnels et les clubs amateurs. En effet, les clubs amateurs ne perçoivent que 2% des indemnités de transfert  alors que ce sont ces derniers qui assurent la formation et l’éducation des nouveaux joueurs. Le développement de projets sportifs de plus en plus ambitieux pousse par ailleurs une grande partie des professionnels à délaisser  la formation de jeunes footballeurs. En effet, la formation est un travail de longue haleine qui ne donne des résultats qu’à long terme. Et malgré les investissements en formation, les clubs ne sont pas sûrs d’avoir des résultats sportifs performants.

 

2. Une nouvelle catégorie d’investisseurs

 

Les clubs de football attirent de nouvelles catégories d’investisseurs :

 

• Des mécènes individuels fortunés à l’exemple de François Pinault (fortune estimée à 11,3 milliards €) qui finance les Rennes et qui a racheté leStade Rennais, ou de l’émir qatarien Tamim bin Hamad al-Thani (fortune estimée à 1,5 milliards d’euros) qui est le propriétaire du PSG, ou du milliardaire Dmitry Rybolovlev (fortune estimée à 6,8 milliards €) qui finance l’ASM. Les motivations de ces mécènes à investir leurs fortunes dans le football obéissent à différentes logiques :

 

• Certains mécènes obéissent à des logiques d’investissement sur la base de stratégies ambitieuses. Hafiz Mammadov, le nouveau propriétaire du club RC Lens veut par exemple positionner son club en première division et transformer son équipe en faisant appel à des profils à la Zlatan Ibrahimovic ou Radamel Falcao. Cet investisseur a investi 20 millions € dans le club afin de stabiliser sa situation financière pour la saison 2013-2014.

 

• D’autres mécènes veulent se construire ou renforcer leur image politique. Selon Frédéric Bolotny, économiste du sport : « Les Qataris sont là pour gagner une légitimité. C’est un tout petit pays qui a décidé de rentrer dans la cour des grands au niveau international en utilisant le seul média universel qui pouvait lui permettre de faire ça en quelques années. Il n’y avait pas beaucoup de clubs libres à ce moment-là ».

 

• Certains milliardaires investissent dans les clubs par passion et/ou par mécénat sans vouloir envie d’y investir toute leur fortune, de perdre de l’argent ou de dégager des bénéficies. Ils privilégient une gestion saine et visent à long terme la pérennisation de leurs clubs.

 

• Des grands groupes à l’exemple de M6 propriétaire des Girondins, ou de Peugeot propriétaire à 99% des Sochaux. Près de la moitié des clubs professionnels de Ligue 1 sont soutenus et financés par ces grands groupes. Les clubs LOSC (Lille) et OL (Lyon) sont gérés par des personnes physiques qui disposent d’une importante surface financière similaire aux groupes. Leurs propriétaires ont décidé de les positionner dans une taille économique importante. Il faut noter que la majorité de ces groupes ont décidé d’investir dans ces clubs il y a dix ans passés. Ils avaient pensé convertir les clubs de football en entreprises de spectacles et percevoir les droits TV indépendamment de la LFP. C’était en effet la stratégie initiale du groupe M6 qui comptait sur une privatisation des droits du football et sur une stratégie d’intégration verticale de l’activité. Ces groupes cherchent à équilibrer les comptes de leurs clubs car ils ne veulent pas disposer d’un centre de pertes : ils cherchent ainsi à attirer de nouveaux investisseurs.

 

• Des acteurs locaux investissent également dans de nombreux clubs pour favoriser un ancrage local et régional. C’est le cas par exemple de Louis Nicollin (fortune estimée à 85 millions €) qui soutient le club de Montpellier ; de Raymon Legrand propriétaire d’une boulangerie et du club VAFC ; de Jean-Pierre Rivère, promoteur immobilier et soutenant le club de Nice. Le club de Guingamp appartient à hauteur de 62% du capital à 84 actionnaires qui sont des chefs d’entreprises locales. Les investissements de ces acteurs locaux sont motivés par une recherche de rentabilité indirecte via une publicité locale ou régionale. Frédéric Bolotny illustre cette stratégie en prenant l’exemple de Nicollin (club de Montpellier) : « Au départ, la passion y était pour beaucoup. Puis il a utilisé son club comme outil de relation publique vis-à-vis des collectivités locales qui sont ses principaux clients. A chaque fois qu’il s’est implanté dans un club (MHSC, Montpellier Hérault Rugby Club,…), il a eu des marchés. On est sur de la complémentarité avec d’autres activités ». Ces chefs d’entreprise cherchent à améliorer la visibilité de leurs marques.

 

• une nouvelle génération d’entrepreneurs investit également dans les clubs : Loïc Féryà Lorient en 2009 ou Waldemar Kita à Nantes en 2007. Ils n’ont aucun lien local ou régional avec les clubs qu’ils soutiennent. Ce sont des chefs d’entreprises qui n’ont pas une fortune colossale, qui veulent équilibrer leurs comptes afin de ne pas compenser des pertes financières puisqu’ils n’en ont tout simplement pas les moyens. Les clubs gérés par cette nouvelle génération d’entrepreneurs sont généralement rentables car les chefs d’entreprise ont juxtaposé des stratégies et des pratiques dans la gestion des PME dans leurs clubs de football. C’est le cas par exemple de Loïc Fery qui paie les joueurs sur une base fixe et une base variable selon les performances sportives obtenues. Le club n’a pas ainsi à supporter les risques d’incertitude des résultats sportifs.

 

3. L’alternative raisonnable proposée par certains clubs

 

Les clubs déploient un certain nombre de stratégies pour améliorer la qualité de leurs joueurs :

 

• Comme il a été constaté précédemment, les clubs fortunés (les clubs avec un budget supérieur à 200 millions € comme Paris ou Monaco, ou les clubs avec un budget avoisinant les 100 millions € comme Lyon ou Marseille) préfèrent acheter les meilleurs joueurs afin de gagner plus facilement les compétitions françaises et européennes. C’est le cas par exemple  des clubs de Chelsea, Real Madrid, Manchester City qui achètent des joueurs talentueux au prix fort.

 

• Les clubs moins fortunés préfèrent jouer sur le manque d’information sur un joueur talentueux. Ils recrutent ainsi des jeunes qui évoluent dans des clubs géographiquement éloignés (Argentine) ou faiblement médiatisés (Scandinavie).

 

• Certains clubs optent pour la formation directe des jeunes au club : cette formation peut débuter dès l’âge de 13 ans dans les structures « pôle espoir » de la FFF. Les jeunes peuvent par la suite s’insérer dans un centre de formation appartenant à un club professionnel à l’âge de 15 ans. Les jeunes signent un contrat d’apprentissage de 2 ans ou un contrat aspirant de 3 ans. Ils évoluent par la suite vers un contrat stagiaire de 2 ans vers l’âge de 18 ans. Si le joueur est sélectionné pour jouer dans un club professionnel, il pourra conclure un contrat professionnel.

 

12 pôles espoirs existent en France : ils permettent de ne pas éloigner les jeunes de leur région d’origine et réduisent ainsi le pourcentage d’échec à ce niveau. 32 centres de formation disposent par la suite d’un agrément et de contrôle strict de la DTN.  Le centre de formation du stade rennais accorde par exemple plus de contras professionnels que les autres équipes.

 

Le centre de formation du club de Guingamp accueille par exemple des jeunes joueurs      âgés de 12 ans et plus, et leur offre une formation scolaire et sportive. Il a ainsi assuré             la formation de plus de cent jeunes durant la saison 2011/2012. Il a par ailleurs conclu    plusieurs conventions de partenariats avec des établissements scolaires (collège, lycée         et même université). Ces conventions portent sur un aménagement des horaires et sur       la mise en place de relations régulières entre éducateurs du club et professeurs.

 

Ces clubs sont intéressés par la formation puisqu’elle représente pour eux une solution      alternative au manque de financement pour acheter des joueurs à des prix forts, pour   assurer une charge salariale élevée. Un footballeur formé au club revient en effet            moins cher à un club car ce dernier n’a pas à supporter des coûts de transfert et il est        payé à un salaire raisonnable.

 

• Selon une récente étude, 30% des joueurs dans un club de Ligue ont été formés au club. Les clubs qui ne disposent pas d’une large surface financière, optent pour le recrutement de jeunes joueurs qui ont de l’expérience afin de progresser le plus vite. C’est le cas par exemple de certains clubs (comme Lorient) qui recrutent des joueurs prometteurs de Ligue 2. Lyon, Montpellier et Sochaux font partie des clubs dont plus de 50% des joueurs ont été formés aux clubs. La génération de nouveaux joueurs du club Montpellier lui a permis de remporter le titre lors d’une saison. Le club se heurte cependant à un manque d’expérience de ces joueurs dans les compétitions européennes de Ligue 1.

 

Section 3    Les raisons d’un engouement indéfectible

 

1. Pour les partenaires publics

 

Le football est le sport le plus instrumentalisé au niveau politique compte tenu de sa forte médiatisation, de sa popularité, de sa capacité à animer un  pays /une région/une ville, de la forte adhésion communautaire qu’il suscite. Les interventions des partenaires publics dans les clubs diffèrent selon la nature des clubs (professionnel ou amateur).

 

• Les subventions octroyées aux clubs amateurs ont pour objectif de soutenir l’activité sportive afin de renforcer les liens sociaux au sein d’une communauté, favoriser une meilleure intégration sociale, limiter  l’augmentation des problématiques sociales (délinquance juvénile, drogue,…) en occupant les jeunes dans ces activités sportives. Les clubs amateurs permettent également de promouvoir le sport auprès de la population et d’encourager la pratique sportive. Grâce à ces valorisations sociales, les autorités publiques se servent de l’image du club pour se positionner politiquement.

 

Les clubs permettent par ailleurs de créer une cohésion de la collectivité : entre ouvriers d’une même entreprise, entre les membres d’une même famille, entre la collectivité toute entière. Cette création de lien social est tangible au niveau des rencontres des clubs amateurs ou professionnels.

 

• Les subventions octroyées aux clubs professionnels permettent aux collectivités territoriales de valoriser l’image du territoire (Lyon a par exemple une bonne réputation européenne grâce à son club) et de renforcer l’identité locale (les Brivistes soutiennent par exemple leur équipe Blancs et Noirs). Un club professionnel renvoie en effet une image du territoire ou de la région vers l’extérieur en raison de la couverture médiatique offerte par les grandes rencontres et par les joueurs qui s’y succèdent.

 

Ces constats se reflètent dans le Baromètre Foot Pro de 2012  publié par Ersnt&Young:   « Les villes reconnaissent majoritairement (97 %) l’impact positif des clubs sur leur notoriété. Près des deux tiers estiment que les clubs jouent également un rôle dans leur rayonnement à l’international (contre 29 % en 2010). 60 % des collectivités locales estiment que le football professionnel a un impact fort sur l‘économie de leur territoire ».

 

• Les subventions octroyées aux sociétés sportives ont généralement pour objectif de financer des activités d’intérêt général telles que la formation des jeunes sportifs, l’insertion scolaire ou professionnelle dans les centres de formation, la prévention et la lutte contre la violence dans le sport.

 

Outre les subventions, une collectivité et un club peuvent être liés par un contrat commercial. Ce dernier peut porter sur l’achat de places dans les stades, l’apposition du logo de la collectivité sur différents supports, l’achat d’espaces publicitaires,

 

Les clubs sont réceptifs aux appuis de la collectivité car :

 

• l’image ainsi véhiculée permet d’attirer et d’augmenter la fréquentation des stades par les habitants.
• les clubs ont besoin des apports financiers des collectivités ou des infrastructures sportives (stades) de ces dernières. En effet, seuls les clubs d’Ajaccio et d’Auxerre possèdent leurs propres stades.

 

2. Pour les partenaires privés

 

Les partenaires privés choisissent généralement de sponsoriser un club professionnel, ou d’utiliser ces clubs et les compétitions comme un outil de communication afin d’améliorer leur image de marque et renforcer leur notoriété en bénéficiant des retombées médiatiques occasionnées par les matchs de football.  L’intérêt de ces partenaires est accentué par le fait que le football est le sport le plus populaire en France.

 

C’est un outil de communication que le partenaire privé peut moduler à sa guise en fonction de sa taille, des objectifs recherchés, de la cible qu’il veut atteindre,  du budget qu’il veut allouer à la communication.

 

• une petite PME locale ou régionale peut par exemple soutenir un club de football amateur car elle vise une bonne visibilité et une notoriété dans sa localité ou dans sa région. La grande distribution s’intéresse également aux clubs de football amateur car elle propose un service de proximité et cherche à asseoir une identité locale.

 

• une grande marque, un grand groupe ou une entreprise multinationale optera plus pour le sponsoring d’un club professionnel de la Ligue 1. Ces grandes marques recherchent une importante visibilité et ne s’intéressent pas aux championnats de football amateur.

Les grandes marques (telles que Toyota, RTL, Coca-Cola,…) doivent débourser en moyenne entre 1,4 à 4 millions € pour que leurs logos soient affichés sur les maillots des joueurs. Le ticket d’entrée annuel des partenaires privés s’élève approximativement en moyenne à :

 

• 6 millions € pour un club vedette de la Ligue 1 (PSG, Bordeaux, …),
• 2 millions € pour un club moyen,
• 500 000 € pour un club en Ligue 2.

 

Ce ticket d’entrée a été calculé sur la base des différents types de partenariats.

 

En sponsorisant un club de football, le partenaire privé :

 

• réduit les risques de sponsoriser uniquement un joueur qui peut disposer d’une image atypique ou qui est fortement populaire car ce dernier peut se blesser ou avoir d’autres problèmes personnels. Le sponsoring d’une équipe entière permet de prévoir ces possibles défaillances car même si un joueur est absent, la totalité de l’équipe comble en quelque sorte cette indisponibilité.
• démultiplie le message qu’il veut faire passer à sa cible compte tenu du nombre de joueurs d’un club : ces joueurs ont en effet chacun leurs fans inconditionnels.
• pourra facilement véhiculer une image de valorisation communautaire, fraternelle, solidaire, citoyenne et sociale puisque ce sont les valeurs véhiculées par une équipe sportive de football.
• peut réaliser un ciblage de ses actions de communication puisque le partenaire privé peut choisir de sponsoriser un club de football d’envergure internationale, nationale, régionale ou locale.
• peut également limiter ses risques en ne sponsorisant qu’une compétition. Si le club qu’il sponsorise sort en effet vainqueur, le partenaire privé améliore sa visibilité et bénéficie d’une grande retombée médiatique de l’évènement. Se concentrer sur un ou quelques évènements permet au partenaire privé de réaliser une communication originale et inattendue. Ce dernier s’expose cependant à un risque irréversible en cas d’échec de l’évènement.

 

L’intervention des partenaires privés peuvent consister en des petits appuis financiers ou matériels (des supports fixes tels que des banderoles, panneaux,… ou des supports mobiles tels que des maillots, …) ou en des appuis plus substantiels (lorsque le partenaire privé prend en charge une partie ou la totalité des coûts de l’évènement sportif).

 

3. Un moyen de communication efficace

 

Selon le directeur d’une agence de presse, « Le foot pro français est notre première matière éditoriale. Nous la déclinons sur tous nos supports (web et radio). C’est aussi notre premier poste d’investissement. » Le football constitue un moyen de communication efficace pour plusieurs raisons :

 

• Les rencontres sportives de football de haut niveau atteignent un niveau d’audience élevé sur les média. Ci-après quelques exemples concrets récents :

 

• le match France-Uruguay qui s’est déroulé lors de la 19ème édition de la coupe du monde de football à la date du 11 juin 2010, et qui a été diffusé sur TF1, a rassemblé plus de 15 millions de spectateurs avec une augmentation à 18 millions de spectateurs en fin de match.
• le match France-Mexique du 18 Juin 2010 diffusé également sur TF1 enregistre une audience de 15,1 millions de spectateurs.
• le match de qualification de Championnat d’Europe France-Albanie du 2 septembre 2011 a attiré 6,18 millions de téléspectateurs.

 

• Le football est un sport fortement médiatisé : l’existence de deux chaînes dédiées comme BeIN et CANAL+ favorise cette médiatisation.

 

Le groupe BeIN ambitionne de proposer des offres de consommation de sport avec des prix extrêmement compétitifs. Il regroupe les chaînes BeIN Sport 1, BeIN Sport 2 ainsi que 8 autres chaînes assurant la couverture médiatique simultanée de plusieurs évènements. Canal+ a défini le sport comme un levier de développement depuis sa date de création. Le groupe doit aujourd’hui se battre avec le groupe d’Al-Jazeera sur le marché des droits audiovisuels et faire face aux abonnements bradés de BeIN Sport. Le groupe d’Al-Jazeera investit des millions dans sa chaîne sans penser aux résultats financiers, situation qui biaise le marché.

 

La diffusion télévisée des championnats de Ligue 1 et de Ligue 2 constitue une forte source d’argent dans l’économie du football. Elle a représenté un chiffre d’affaires de

1 milliard d’euros pour la saison 2010-2011 avec une augmentation de 4% par rapport à la saison précédente. Même les images et les informations relatives aux clubs font l’objet de requêtes et de visualisations sur internet et sur les réseaux sociaux. Les clubs OM et PSG font par exemple partie des top 10 des marques les plus aimées sur le réseau Facebook.

 

Le football a toujours intéressé la télévision pour la simple raison que c’est un sport qui s’adapte facilement à ce type de média. Les images de football peuvent être bien cadrées dans  le format télévisuel. Les résultats ne sont jamais connus d’avance : cette dose d’incertitude laisse le spectateur scotché devant son écran. Les chaînes de télévision peuvent par ailleurs créer de véritables spectacles en utilisant différentes techniques de prise d’image et autres.  Canal + utilisait par exemple plus de 16 caméras autour du terrain et des caméras qui se déplacent pour avoir le maximum d’angles de vue. Le monde télévisuel cherche à faire vivre le football par de belles images, des focus sur des actions ou sur des visages.

 

En raison de la forte médiatisation du football et de ses retombées médiatiques, le football constitue un outil de communication efficace qui permet d’améliorer la notoriété d’une marque, ou d’améliorer son image de marque avec comme impact final l’augmentation des ventes et des bénéfices.

 

• Le football est starisé par les médias et maintient ainsi l’attention, la passion et l’adhésion des consommateurs de sport. C’est ainsi un outil de communication par excellence car il remplit les caractéristiques d’un outil marketing performant (importante audience, sens du spectacle et du grandiose, mémorable, …). En s’associant avec un club et une équipe de football performante, celle-ci renvoie une image de qualité et de fiabilité du produit ou de la marque qui la sponsorise. Les supporters et les sympathisants de l’équipe vont associer la marque à leur équipe, et ces derniers peuvent constituer des clients potentiels pour la marque.

 

• Le football permet également aux marques de développer une relation de proximité avec leurs cibles. Les marques peuvent partager leurs visions avec le public, et partager avec eux les mêmes émotions ainsi que les mêmes centres d’intérêt. Le public est actuellement lassé des communications publicitaires effectuées par les marques. L’avantage avec le football est que ce dernier ne place pas le consommateur dans une situation commerciale. Le consommateur profite d’un spectacle qui le passionne, et voit en même temps les marques. Le capital sympathie de la marque augmente avec celui de l’équipe de football concerné.

 

 

Chapitre 2 :    Les  difficultés rencontrées par les clubs de football

 

Ce chapitre présente les difficultés rencontrées par les clubs de football professionnel et amateur. Les dirigeants des clubs de football amateur font face à l’augmentation de leurs masses salariales et à une inflation de leurs budgets ainsi qu’à un désengagement financier des collectivités locales rendant de plus en plus difficile le maintien d’un équilibre financier.

 

Section 1    Des désillusions sportives et financières d’actualité

1. Des résultats sportifs déclencheurs des difficultés économiques

 

Selon la littérature existante, les performances sportives des clubs sont fortement corrélées aux budgets dont ils disposent (Bourg et Gouguet, 1998) et l’importance de la masse salariale conduit à de meilleures performances sportives, d’autre part, que de bons résultats sur le terrain se traduisent par des recettes plus élevées  (Hoehn et Szymanski, 1999). Les performances sportives restent cependant irrationnelles car dans la majorité des cas, il est difficile d’affirmer avec certitude l’issue d’un match de football. Or, les clubs de football tirent leurs sources de revenus des droits audiovisuels, des sponsoring des différentes marques, les tickets d’entrée du public dans les stades lors des rencontres.

 

De mauvais résultats sportifs peuvent avoir des conséquences plus ou moins graves sur les clubs de football :

 

• Les partenaires privés se désengagent ou baissent leurs appuis afin d’allouer les fonds pour d’autres activités de communication.

 

• Les spectateurs désaffectent les stades, ce qui a pour conséquence de réduire les sources de revenus du club (baisse des entrées, des consommations, des achats de produits dérivés ou des abonnements.

 

• La baisse des droits télévisuels.

 

• L’augmentation des pertes financières du club étant donné que certains clubs basent leurs projections financières sur l’accès au club à un niveau supérieur ou sur la perception de droits télévisuels additionnels. Les résultats sportifs constituent ainsi un paramètre à prendre en considération dans l’établissement des budgets et des comptes financiers prévisionnels.

 

C’est le cas par exemple du FC Nantes soutenu par l’investisseur franco-polonais Waldemar Kita. Ce dernier n’a cependant pas obtenu des résultats sportifs performants malgré l’important investissement injecté (60 à 80 millions €). Le club est resté dans la Ligue 2. Il en est de même pour le club grenoblois qui est arrivé en Ligue 1 en 2008, a réalisé une bonne saison, et qui est retombé dans la ligue 2 durant la saison 2009-2010. Ses mauvaises performances sportives ont accentué ses problématiques financières qui ont fini par déboucher sur un dépôt de bilan et une rétrogradation en CFA2.

 

• La réorganisation nécessaire après des revers financiers (suppression de postes, licenciement de personnel) peut conduire le club à d’autres déboires financiers. Le cas du club stéphanois illustre bien les impacts possibles des mauvais résultats sportifs : le club a connu une série de défaites lors de la saison 2008-2009. La direction avait décidé du départ de l’entraîneur adjoint de l’équipe professionnelle du club et de son staff. Elle avait assimilé les mauvais résultats sportifs comme des difficultés économiques pour justifier la rupture des contrats de travail. Ces motifs ont été rejetés par les magistrats lyonnais en vertu des dispositions légales existantes. Le club a été condamné à verser les sommes restantes dues jusqu’à la date de clôture normale du contrat.

 

2. Une situation économique désastreuse sanctionnant l’aspect sportif

 

Les clubs de football professionnels font actuellement face à un risque de mise en liquidation judiciaire ou de rétrogradation sportive ou de refus d’accession au niveau supérieur décidé par la DNCG/CRCC.

 

Plusieurs clubs ont été sanctionnés par la DNCG dont notamment le club de football de Rouen ou celui de Sedan. Le club de football de Rouen avait connus deux dépôts de bilan en 1995 et en 1998. Le club était en bonne voie de redresser sa situation et d’accéder en Ligue 2 durant la saison 2012/2013. Avec un résultat financier négatif de près de 2 millions €, le club a été sanctionné de trois points et manque de deux points pour accéder à la Ligue 2. Il a été par ailleurs rétrogradé en Division d’honneur en milieu de saison. La promesse d’investissements financiers par quatre de ses actionnaires n’a pas pu lever la sanction prise par la DNCG

 

Le club de football de Mans a également fait l’objet de liquidation  judiciaire et de rétrogradation en CFA suite à la décision du comité exécutif de la Fédération française de football. Cette décision intervient dans une période où le club ambitionnait de participer à la Ligue des champions après avoir évolué en Ligue 1 lors de la saison 2009-2010. Le club a également été demi-finaliste de la Coupe de la Ligue en 2006,  2007 et 2008.  Cette sanction a des répercussions plus négatives  sur les comptes du club car le budget de ce dernier se basait sur un retour en Ligue 1 dans lequel il escomptait recevoir plus de droits télévisuels. La rétrogradation exclut  ainsi le club de tous championnats nationaux. Elle a été décidé suite au constat de retard de paiement à l’Urssaf du club qui est endetté de 14,4 millions €. Elle n’est pas sans conséquences étant donné que la structure professionnelle du club sera dissoute, le centre de formation sera fermé, les employés du club seront licenciés.

 

Les clubs de football de Strasbourg et de Grenoble n’ont pas échappé à ces sanctions de rétrogradation : le club de Sedan a été rétrogradé de la Ligue 2 en CFA. Le RC Strasbourg, vainqueur de la Coupe de la Ligue en 2005 a également connu la rétrogradation en National en 2010. Le club de football de Grenoble s’est positionné en tête de la Ligue 1 en 2008 avec pour ambition de participer à la Ligue de champions en 2014. Il a cependant été relégué en Ligue 2 puis s’est retrouvé en CFA2. Le club a ainsi perdu son statut professionnel et a du licencier 70 personnes.

 

 

3. La faute à des dirigeants victimes de leur passion

 

Il est bien connu qu’une grande partie des clubs professionnels ne dégagent pas de bénéfices et fonctionnent à perte malgré les revenus considérables qu’ils perçoivent. Ce constat est en effet mis en exergue dans le rapport annuel de la Commission de Contrôle des clubs  professionnels.

 

Tableau 1: Pertes nettes cumulées 2011/2012

 

Ces pertes financières relèvent tout simplement d’une mauvaise gestion et d’une mauvais politique financière de la part des propriétaires et des dirigeants du club.  En effet, les propriétaires des clubs sont plus intéressés à des objectifs non financiers : ils financent des clubs par passion, ils ressentent du prestige à posséder un club de football surtout quand ce dernier a une bonne performance sportive.

Les dérives des dirigeants s’expliquent également dans le besoin de gagner le maximum de matchs possibles pour accéder aux divisions supérieures ou pour participer aux compétitions européennes. Le seul moyen dont les clubs disposent pour atteindre cet objectif est de détenir le maximum de joueurs talentueux. Les dirigeants sont ainsi prêts à recruter des joueurs sans regarder à la dépense et sans respecter leurs prévisions budgétaires. Ils ne se préoccupent pas beaucoup de leur équilibre budgétaire. Ce comportement irrationnel est accentué par l’existence d’investisseurs à fonds perdus qui pourraient pour certains clubs combler les trous financiers (mécènes, autorités locales, banquiers, actionnaires passionnés,…).

 

C’est le cas par exemple d’un investisseur qatari qui a racheté le club du Málaga Club de Fútbol en 2010. Ce dernier s’est engagé dans une politique de recrutement de plusieurs joueurs pendant les saisons 2011-2012. Le club a été performant après sa reprise par l’investisseur : il s’est en effet qualifié pour la Ligue des Champions et s’est retrouvé en 4ème position de la Ligue espagnole. Les problèmes sont apparus en 2012 puisque le club a eu des retards dans le paiement des salaires et dans le versement des indemnités de transfert.

Ces nouveaux investisseurs poursuivent également d’autres objectifs tels qu’un meilleur positionnement diplomatique ou géopolitique d’un pays ou une amélioration  de l’image d’un pays au détriment d’une stratégie de rentabilité financière. C’est le cas par exemple de l’investisseur azebaïdjanais Hafiv Mammadov qui a investi le club RC Lens et qui soutient également l’Atlético Madrid. Les joueurs de ce dernier portent des maillots portant la mention « Azerbaïdjan, land of fire ». Cette stratégie ne laisse aucun équivoque sur le désir de l’investisseur de mettre en avant son pays qui a déposés sa candidature pour héberger les matchs de l’Euro 2020.

Le fait que les dirigeants basent leurs décisions sur les résultats de la compétition démontre également leur irrationalité. En effet, ces derniers acceptent de s’endetter pour des montants considérables en espérant des victoires de leurs équipes alors que les résultats des matchs sont toujours imprévisibles. Obnubilés par cet espoir, les dirigeants des clubs ne prêtent pas forcément à des solutions qui leur permettraient d’équilibrer leurs finances. En 2008, le LOSC a par exemple proposé au club des Valenciennes de développer un centre de formation commun. Le projet n’a pas pu obtenir car les dirigeants ne pouvaient pas se mettre d’accord.

 

 

Section 2    L’influence croissante de l’aspect financier

 

1. La dérive des salaires proposés aux joueurs

 

Les salaires des joueurs ont commencé à augmenter progressivement à partir des années 1970 après l’introduction du contrat à temps.  Au milieu des années 1980, les salaires des footballeurs sont nettement inférieurs par rapport aux salaires des basketteurs américains, des golfeurs ou des tennismen. Le footballeur Diego Maradona ne percevait que l’équivalent de 1 millions € par saison en 1984 alors que le boxeur Larry Holmes percevait 6 fois plus sur une année.

 

Ces salaires ont cependant connu une inflation rapide en l’espace de quinze ans. Cette hausse concerne l’ensemble du football européen, le football français inclus. Elle est due entre autre à :

 

• l’importance du pouvoir de négociation des joueurs dont les talents arrivent à capter approximativement 600 à 700 millions d’€ de droits audiovisuels. Les clubs professionnels s’arrachent alors les footballeurs talentueux à coup de surenchères. La complète libéralisation du marché de transfert des joueurs favorise par ailleurs la dérive des salaires proposés aux joueurs.
• la fin du quota de joueurs étrangers acceptés dans les clubs.
• l’arrivée de certains types d’investisseurs sur le marché du football professionnel. C’est le cas par exemple des Qataris qui ont investi dans le club du PSG. Depuis l’arrivée de ces investisseurs, le niveau des salaires a considérablement augmenté en Ligue 1. Le club salarie en effet David Beckam à 3 millions € par mois, Zlatan Ibrahimovic à 1 100 000 € par mois, Thiago Silva à 750 000 €, Lavezzi à 415 000 € et plusieurs autres joueurs à 300 000 €. Le décalage est énorme par rapport au salaire mensuel moyen (45 000€) d’un joueur de la Ligue €.

 

Le tableau ci-après donne une indication sur l’importance des salaires payés à certains joueurs professionnels :

 

Tableau 2: Le top 20 des joueurs internationaux les mieux payés (2012)

Nom	Club	Salaire annuel
Lionel Messi	Barcelone	31 millions €
Cristiano Ronaldo	Real Madrid	27,5 millions €
Wayne Rooney	Manchester United	20,7 millions €
Samuel Eto’o	Daghestin Anzhi	20,5 millions €
Kaka	Real Madrid	19,3 millions €
David Beckham	LA Galaxy	19 millions €
Ronaldinho	Flamengo	18,3 millions €
Carlos Tevez	Manchester City	15,4 millions €
Frank Lampard	Chelsea	14,2 millions €
Fernando Torres	Chelsea	14 millions €
Yaya Touré	Manchester City	13,8 millions €
Thierry Henry	Red Bull New York	13,6 millions €
Bastian Schweinsteiger	Bayern Munchen	13,2 millions €
Philipp Lahm	Bayern Munchen	12,9 millions €
Didier Drogba	Chelsea	12,8 millions €
Zlatan Ibrahimovic	PSG/AC Milan	12,5 millions €
Franck Ribéry	Bayern Munchen	11,9 millions €
Steven Gerrard	Liverpool	11,7 millions €
Carles Puyol	Barcelone	11,4 millions €
Gianluigi Buffon	Juventus	11,3 millions €

Source : France Football

 

Les salaires constituent une des postes de dépenses les plus importantes dans un club de football. Le salaire moyen des joueurs en ligue 1 s’élève environ à 45 000- 50 000 euros par mois, certains joueurs touchent cependant plus d’une centaine de milliers d’€ par semaine. Pour la  saison 2010-2011 par exemple, les charges des clubs de football étaient composées en moyenne de 48% des salaires, de 14% des charges patronales et de 14% de charges versées aux agents lors de transferts.

 

La dérive des salaires se constate également dans le modèle économique adopté par les clubs professionnels. En effet, selon le rapport d’activité de la Direction Nationale du Contrôle de Gestion pour la saison 2011-2012) : « les rémunérations fixes des joueurs sont en forte hausse. La variable d’ajustement que peut représenter la masse salariale en cas de problèmes financiers est de moins en moins importante. La part variable des salaires diminue, ce qui est dommageable pour limiter les risques et abaisser le point mort ».

 

Cette dérive est également due aux réévaluations salariales exigées par les joueurs eux-mêmes. Certains joueurs demandent des augmentations de salaire après un à peine de la signature de leurs contrats.  Bien que cette situation ne soit pas fréquente, le club PSG en subit les conséquences.  Pour ne pas subir des pertes financières, les dirigeants du club ont prolongé les contrats de ses joueurs afin de percevoir une indemnité en cas de transfert. Cette réévaluation salariale explique par exemple l’augmentation de la masse salariale du club PSG budgétée à 200 millions € hors charges pour la saison 2014-2015 (contre 117 millions € pour la saison 2012-2013).

 

2. Des coûts de transferts faramineux

 

Le football s’est professionnalisé à partir du 20^ème siècle  et les grands clubs disposent actuellement de budgets de plus en plus considérables. C’est à partir des années cinquante que les clubs de football ont commencé à acheter des joueurs en provenance d’autres clubs  avec leurs fonds. En ce temps, les clubs avaient pour objectif de gagner des matchs et de remporter des titres, ils ne poursuivaient pas un objectif de rentabilité. Les transferts de joueurs sont plus faciles car les salaires des joueurs étaient raisonnables.

 

• En 1956, le joueur français Raymond Kopa a été par exemple transféré du Stade de Reims vers le Real Madrid pour un coût approximatif de 85 000 €.
• En 1992, Jean Pierre Papin a été transféré au Milan AC pour un coût de 12 millions €.

 

L’arrêt Bosman a été rendu par la cour de justice des communautés européennes en Décembre 1995 suite à la décision de Jean-Marc Bosman, joueur du FC Liège de saisir la justice après le refus par son club de le transférer chez Dunkerque. A compter de cette date, un transfert de joueur européen en fin de contrat vers un autre club au sein de la communauté européenne n’est pas au paiement d’indemnités de transfert. Le quota de trois joueurs étrangers maximum par équipe n’est plus en vigueur compte tenu de la libre circulation du travail préconisée dans l’Union Européenne.

 

Cet arrêt Bosman a eu pour impact d’augmenter le nombre de transferts entre les clubs de football et d’augmenter les coûts de transfert des joueurs. Les clubs proposent par ailleurs des salaires de plus en plus élevés aux joueurs pour les attirer et pour bloquer une éventuelle concurrence.

 

Les clubs de football ont créé leur propre cercle vicieux : ils ont augmenté les coûts de transferts des joueurs ainsi que les salaires. Ces augmentations ont pour conséquences directes l’augmentation de la masse salariale et des problèmes d’endettement pour faire face à  cette augmentation.

 

Ci-dessous le top 10 des transferts les plus chers de l’histoire :

 

• Cristiano Ronaldo (de Manchester United au Real Madrid, en 2009) : 96 millions €.
• Gareth Bale (de Tottenham au Real Madrid, en 2013) : 91 millions €.
• Zinedine Zidane (de la Juventus de Turin au Real Madrid, en 2001) : 75 millions €
• Kaka (du Milan AC au Real Madrid, en 2009) : 67 millions €
• Edinson Cavani (de Naples au Paris Saint-Germain, en 2013) : 64 millions €
• Luis Figo (du FC Barcelone au Real Madrid, en 2000) : 61 millions €
• Radamael Falcao (de l’Atletico Madrid à l’AS Monaco, en 2013) : 60 millions d’euros
• Fernando Torres (de Liverpool à Chelsea, en 2011) : 58,5 millions €
• Neymar (de Santos au FC Barcelone, en 2013) : 57 millions €
• Hernan Crespo (de Parme à la Lazio de Rome, en 2000) : 56 millions €

 

 

Certains clubs de football professionnels n’hésitent pas à payer un joueur à un prix déraisonnable car ils pensent pouvoir amortir ce coût lorsque le joueur serait célèbre.   Ce dernier devrait pourvoi en effet attirer plus de diffuseurs, de spectateurs dans les stades, de sponsors, …Les coûts de transfert sont ainsi banalisés puisque les clubs se disent qu’à 1 millions ou à 100 millions €, les coûts devraient être facilement amortis si la stratégie réussit.

 

L’entrée des nouveaux investisseurs fortunés dans les clubs ont par ailleurs favorisé l’augmentation des prix sur le marché. En effet, certains d’entre eux investissent des sommes mirobolantes sans forcément rechercher des bénéfices.

 

Une étude publiée par la Commission Européenne a mis en exergue les limites de ces transferts onéreux : « L’évolution du marché des transferts affecte l’équité des compétitions sportives et remet en cause la nécessaire incertitude des résultats. Ceux-ci doivent être pour l’essentiel le reflet des accomplissements sportifs indépendamment des moyens financiers. C’est donc l’essence même du sport qui est en jeu. Les règles en matière de transfert ne parviennent pas   lutter efficacement contre les déséquilibres compétitifs puisqu’il existe un lien très fort entre les dépenses en matière de transfert et les résultats sportifs, en particulier depuis 2001. » Ces constats devraient pousser la commission européenne et les instances du football à prendre des mesures correctives dans les prochaines années.

 

3. Le rôle des médias

 

Les médias ont un rôle prépondérant dans la dérive financière des clubs professionnels de football. Dans les années 1950, les caméras de télévision ne pouvaient pas accéder aux stades puisque les clubs ne voulaient pas que les médias rétribuent les joueurs. La déclaration de Matt Busbyn , entraîneur de Manchester United en 1957 illustre bien la position des clubs anglais et français : « Les footballeurs doivent être payés sur leur valeur. Pas de rétribution, pas de télévision». Dans les années 1980, les diffuseurs ont accepté de verser des droits de retransmission des rencontres au lieu de payer des dédommagements aux joueurs. Ils se sont de plus en plus immiscés dans la programmation du calendrier des matchs. La transformation du football en spectacle a augmenté les taux d’audience, et les prix des droits de retransmission dans la foulée.

 

Le tableau ci-après illustre l’augmentation considérable des droits TV du championnat de France de Ligue 1 et 2 :

 

Tableau 3: Droits TV du championnat de Ligue 1 et 2 par saison

Saison	Droit TV
1984-1985	2 millions €
1985-1986	4 millions  €
1998-1999	122 millions €
1999-2000	243 millions €
2000-2001	275 millions €
2001-2002	351 millions €
2002-2003	362 millions €
2003-2004	380 millions €
2004-2005	391 millions €
2005-2006	550 millions €
2006-2007	600 millions €
2007-2008	650 millions €
2008-2012	668 millions €

 

La médiatisation du football et les retombées médiatiques des matchs ont transformé les joueurs en une manne financière pour les clubs qui réussissent, et en un outil de communication pour les marques. Les clubs se disputent ainsi les bon joueurs pour espérer bénéficier d’importantes ressources financières (droits de diffusion audiovisuels, sponsoring des marques,…) et procèdent à des surenchères parfois incompréhensibles.

 

Avec la médiatisation, le football est devenu un sport international et la couverture médiatique touche le monde entier. Il crée ses propres stars avec l’aide du public. La télévision starise également certains joueurs qui ont été performants sur quelques matchs. Ils n’ont pas fait leur preuve sur une ou plusieurs saisons entières. Les clubs cherchent à attirer ces jeunes espoirs en proposant des sommes faramineuses malgré leur absence d’expérience . Le club phocéeen est par exemple prêt à payer pour payer 4 à 8 millions € pour attirer le joueur Thauvin alors que ce dernier n’a été bon que sur quelques matchs dans la seconde moitié de la saison.

 

Section 3    Les constats pour les clubs de football amateur

1. Une inflation des budgets provoquée par la masse salariale

 

Contrairement à ce que l’on peut penser, les clubs de football amateur connaissent également des problématiques d’argent pour deux principales raisons : l’insuffisance des ressources financières et l’augmentation des charges à laquelle ils doivent faire face. La masse salariale constitue un des postes qui a favorisé l’accroissement de la masse salariale. Le terme « amateur » ne dispense pas en effet aux clubs de :

 

• payer des salaires pour les joueurs en CFA disposant d’un contrat fédéral. Ces derniers ne bénéficient cependant pas de salaire minimum et de droit à la retraite. Ce sont en quelque sorte des semi-professionnels.

 

• payer des primes de match aux joueurs. Cette charge concerne surtout les clubs qui évoluent au niveau régional ou en district. Ces primes incluent les primes de matchs gagnés, les primes de victoire, les primes de but ou les primes de montée en division. Les clubs ne paient généralement pas de primes aux joueurs qui évoluent en 3ème et 4ème provinciale. Les clubs qui se battent pour accéder à une division supérieure sont plus enclins à payer des primes de matches variant de 25 et 100 € par match. La majorité des joueurs en 2ème provinciale gagnent des primes de match de 25 à 200€ du match.  Un club en 1ère provinciale doit prévoir entre 40 000 et 100 000 € par an pour son budget joueur et un club en 2ème provinciale doit budgéter la moitié de ces montants.

 

Il faut savoir qu’un club de football amateur tire ses principaux revenus de :

 

• la subvention municipale : Le montant des subventions allouées par la commune dépend de deux critères tels que la popularité du football et le nombre de licenciés dans la commune ainsi que les contraintes budgétaires de celle-ci. La situation financière des clubs n’est pas ainsi homogène puisque certains clubs de football avec peu d’adhérents peuvent bénéficier d’un montant considérable de subvention. Certains clubs dotés de plus d’adhérents ne perçoivent qu’une faible aide financière de la commune. Les revenus des clubs de football amateur dépendent ainsi des communes dans lesquelles ils évoluent : un club situé dans un haut niveau départemental peut être subventionné à hauteur de 40% de son budget total tandis qu’un club positionné à un niveau élevé régional sera subventionné à hauteur de 20%. Lorsque plusieurs clubs évoluent dans une même commune ou ville ou région, celle-ci inclut un critère sportif pour répartir les subventions.

 

• l’autofinancement : les clubs disposent de leurs propres sources de revenus : licences payées par les adhérents en début de saison, les cotisations payées par les joueurs pour obtenir une licence, les sponsoring en équipements, les recettes des annonces publicitaires sur leurs sites web. Le montant de ces cotisations varie en fonction de chaque membre. Les clubs perçoivent également des revenus à partir de leurs manifestations (tournois, concours, buvettes, …). La Fédération Française de Football rétribue également les clubs qui ont réalisé un bon parcours sportif en Coupe de France (à partir du 1/16ème de finale).

 

• le sponsoring et le partenariat : un club de football amateur perçoit des aides financières ou en nature de la part de particuliers ou d’entreprises. Ces derniers bénéficient de cartes de membres honoraires ou de publicité en leur nom sur les panneaux autour du stade du club. Le club peut également bénéficier de l’appui d’un équipementier qui lui fournit tous les matériels et accessoires nécessaires à l’équipe.

 

Les dirigeants des clubs amateurs doivent parfois mettre la main aux poches pour faire face aux dépenses, et même pour payer son équipe première. Un président d’un club dans la province de Liège avait déclaré « Cette saison, il m’arrive de mettre facilement 1 500€ par mois de ma poche. Cette somme peut même monter jusqu’à 3 000 € si l’équipe remporte tous les matches du mois. Cette somme peut paraître exorbitante, mais c’est ma passion. Et si je veux voir évoluer mon club à un bon niveau en première provinciale, je n’ai pas le choix. Je dois attirer des bons joueurs et pour cela il faut payer. Et tant pis si l’argent doit venir de ma poche».

 

Les montants réellement payés par les clubs de football amateur aux joueurs (salaires ou primes de matchs) ne sont pas divulgués de manière officielle. Deux joueurs d’un même club ayant joué le même match peuvent percevoir différents montants.

 

Les clubs de football amateurs doivent également faire face aux contraintes du CDI . En effet, tous les clubs amateurs, sans exception, doivent opter entre le contrat à durée indéterminée ou la licence moniteur bénévole ou la licence technique bénévole. Ils ne peuvent plus ainsi recourir aux contrats à durée déterminée.

 

2. L’évolution sportive du club de football amateur mal anticipée

 

Les clubs de football amateur n’anticipent pas suffisamment l’évolution sportive de leur club. Ces lacunes se constatent au niveau de plusieurs critères à savoir :

 

• un encadrement manquant de compétences : les clubs de football amateurs sont en majorité gérés et opérationnalisés par des amateurs. Près de 245 000 bénévoles licenciés travaillent durant leurs temps libre dans près de 18 000 clubs de football. Le bénévolat ne suffit plus aux clubs de football amateur qui souhaitent évoluer à un niveau supérieur. Il faut des bénévoles compétents et disponibles. Les clubs ont du mal à recruter des bénévoles parce que les français ne sont plus intéressés par le bénévolat depuis quelques années, et les bénévoles assidus s’intéressent à des domaines autres que le sport tels que la santé ou l’éducation.

 

1. Bachon (secrétaire et responsable de l’école de football du club du FC Barsac Preignac, District Sauternais et Graves) avait déclaré : « On est en recherche permanente de bénévoles. Ici les personnes multiplient les tâches. On n’a pas de gardien de stade, Il faut donc aller chercher la chaux, tracer les lignes du terrain, il faut mettre les filets… Ce sont toujours les mêmes. Tous les 15 jours, nos 14 bénévoles se réunissent et planifient les tâches à faire en fonction des besoins. On a ce souci d’organisation mais pour faire fonctionner ce club il faut aussi de l’argent. Il faut donc chercher des sponsors. Quand on a de grosses manifestations, comme les tournois, c’est plus de quatre mois de préparation, c’est du travail. On passe beaucoup de temps. Il faudrait une personne rémunérée qui s’occupe de tout cela. Ca serait une solution. ». Les clubs font ainsi face à trois difficultés majeures : le faible intérêt des personnes pour le bénévolat, l’insuffisance de compétences ainsi que la faible disponibilité des bénévoles. Ces difficultés se rencontrent au niveau de l’encadrement et de l’exécution même des activités.

 

• une difficulté à se structurer : il est plus facile pour les clubs de football amateurs de gagner des matchs que de professionnaliser leurs structures. Cette professionnalisation se fait en effet sur divers niveaux : niveau institutionnel, niveau organisationnel, niveau gestion et management, niveau technique ainsi qu’au niveau économique.

 

La gestion des clubs de football professionnel constitue une référence pour les clubs de football amateur : ceux-ci doivent cependant faire attention à ne pas s’embarquer dans les mêmes dérives affairistes et commerciales des clubs professionnels. Les clubs amateurs doivent ainsi réfléchir sur leur statut juridique et s’assurer que ce dernier est compatible avec les stratégies qu’ils veulent mettre en œuvre pour évoluer.

 

Ils doivent par ailleurs mettre en place un organigramme clair avec une bonne       répartition des pouvoirs de décision et des tâches. Une équipe d’encadrement et     d’exécution doit être bien définie. Cette répartition des tâches nécessite pour les clubs           de disposer d’employés compétents sportivement (touchant le football directement), et compétents en management (gestion financière du club, recherche de partenariat…).             « Les tendances lourdes (économiques, politiques et socioculturelles) incitent les             associations sportives à modifier leurs modes de gestion traditionnels. […] Ceci les            conduit à professionnaliser à la fois l’encadrement administratif, notamment les         fonctions de secrétariat, comptabilité et l’encadrement sportif soit par la salarisation du        personnel, soit par la sélection des compétences des bénévoles.» (Pascal Chantelat).

 

Les clubs doivent également anticiper leurs besoins financiers car ils doivent recruter        et garder leurs bons éléments sportifs (footballeurs,     entraîneurs, éducateurs, …) afin         d’espérer évoluer à un niveau supérieur.

 

• l’ambition sportive des dirigeants portés uniquement par la passion de l’esprit de compétition peut empêcher ces derniers à anticiper l’évolution de leurs clubs. En effet, certains dirigeants de club traditionnels préfèrent gérer leurs clubs de manière patriarcale au détriment de leur évolution.

 

3. L’impact du désengagement financier des collectivités locales

 

Les clubs de football amateurs sont fortement dépendants des subventions des collectivités locales.  Or, ces derniers assistent actuellement à une baisse des subventions locales pour diverses raisons :

 

• Certains clubs connaissent actuellement une baisse du nombre des adhérents qui peuvent entraîner une baisse des subventions publiques étant donné que le nombre d’adhérents constitue un des critères pris en compte par la mairie ou la commune lors de la décision d’attribution de ces aides financières.

 

La baisse du nombre d’adhérents représente une vraie problématique pour les clubs : les cotisations de ces derniers constituent 80% des ressources financières des petits clubs.  Elle peut être causée par la difficulté des parents à s’acquitter des cotisations et des autres frais annexes (équipements…) dans un contexte économique plutôt morose.

 

Les clubs évoluant dans le championnat amateur national (CFA/CFA2) ne sont pas très dépendants des licences et des subventions : ils peuvent combler leur déficit de trésorerie avec d’autres sources de financement (sponsor, billetterie,…). Ces clubs bénéficient également de notoriété, ce qui attire plus facilement les joueurs et les adhérents. Le Président du Club IC Croix a déclaré lors d’un interview : «La dynamique sportive positive a fait progresser de 14% les licenciés en un an». Avec 550 licenciés, le club refuse de nouveaux adhérents chaque année. Ses bonnes performances sportives lui ont valu une bonne notoriété : le club a en effet gravi cinq divisions en cinq années, il a atteint la CFA2 en 2011.

 

Le désengagement financier des collectivités locales peut avoir des conséquences considérables sur les clubs car ces derniers ne peuvent pas se reposer sur le mécénat local pour redresser leurs déséquilibres financiers.  Le Blanc Mesnil Football club gère par exemple un budget annuel de 200 000€ financé en totalité par les budgets municipaux. L’entraîneur du club reconnaît que rechercher des financements privés en ces temps difficiles constitue un défi difficile à relever.

 

4. Les pouvoirs limités de la Commission Régionale de Contrôle des Clubs

 

La Commission régionale de contrôle de gestion (CRCG) a été instaurée en 2004 et fait partie des commissions de la DNCG. Elle a pour mission principale de contrôler les budgets des clubs de CFA2, des clubs d’honneur régional (HR). Le contrôle des budgets des clubs du Championnat National et du Championnat de France Amateur non habilités à recourir à des joueurs professionnels est assurée par la Commission fédérale de contrôle de gestion. Ces commissions poursuivent un objectif de responsabilisation des présidents des clubs amateurs et assume un rôle pédagogique.

 

Les sanctions sont prises par les ligues régionales : elles peuvent s’agir d’une interdiction de passer à une division supérieure ou d’une interdiction de recrutement. Elles ne vont cependant pas jusqu’à la rétrogradation ou à des points de pénalités. Le fait que les sanctions sont décidées par les ligues favorise l’existence de conflit d’intérêt ou de risque de collusion.

 

Suivant les règlements de la DNCG[1], les Commissions Régionales de Contrôle des Clubs sont composées de 5 à 12 membres, dont un expert-comptable au moins, désigné par les Comités Directeurs des Ligues et soumis à l’agrément du Conseil Fédéral.

 

La Commission Fédérale de Contrôle des Clubs, quant à elle, se compose de :

 

• cinq membres nommés par la Fédération Française de Football incluant deux experts-comptables au moins,
• quatre membres désignés par la Ligue Fédérale du Football Amateur (LFFA) dont un expert-comptable au moins,
• deux membres désignés par la Ligue de Football Professionnel (L.F.P.),
• un membre désigné par l’Union Nationale des Footballeurs Professionnels (U.N.F.P.),
• un membre désigné par l’Union Nationale des Educateurs et Cadres Techniques de Football (U.N.E.C.A.T.E.F.),
• un membre désigné par le Syndicat National des Administratifs et Assimilés du Football (S.N.A.A.F.).

 

La Commission régionale de contrôle des clubs (CRCC) a par exemple pris les décisions ci-après avoir contrôlé les comptes du FC Chalon et du FC Sens. Le club FC Chalon a été condamné à rester en division d’honneur. Le club FC Sens a été interdit d’accéder au CFA 2, de recourir à des contrats fédéraux pour la saison 2012-2013. La Commission leur a également rappelé la nécessité de respecter les obligations réglementaires.

 

La Commission régionale de contrôle des comptes a également décidé la rétrogradation de Fresnoy-le-Grand. Ce type de décision est peu fréquent a été justifié par l’incapacité financière du club de repartir en Division d’honneur. La situation financière de ce dernier a en effet été désastreuse depuis la saison précédente.

 

La mission de la CRCC est par ailleurs limitée pour la simple raison que les comptes financiers des clubs de football amateur ne sont pas certifiés ou n’ont pas fait l’objet d’attestation. Les comptes ne reflètent pas la réalité car les charges sont décalées sur la saison suivante, et ne sont donc pas comptabilisées

 

5. Une prise de conscience salutaire des présidents de clubs

 

Les sanctions prises par la DNCG et la commission CRCC contribuent à sensibiliser les présidents des clubs de football amateur sur les types de sanctions auxquelles ils s’exposent. Ces sanctions ont des impacts sur l’avenir de leurs clubs, celui des joueurs et des adhérents, et ont tendance à grever les difficultés financières de ces derniers.

 

Une prise de conscience des présidents de clubs est également constatée : ces derniers veulent trouver des solutions pour résoudre le problème de bénévolat et l’insuffisance de compétences dans les clubs, pour attirer les adhérents, pour faire revenir le public dans les stades, pour mobiliser plus de ressources financières privées face à la baisse des subventions locales. Certains présidents de clubs sont par ailleurs fatigués de combler les déficits financiers de leurs clubs avec leurs fonds personnel qui deviennent fréquemment des fonds perdus. Ils sont plus conscients sur la nécessité d’assurer un meilleur équilibre financier de leurs comptes. Le mimétisme est cependant assez frappant dans les niveaux inférieurs : au niveau national (CFA, CFA2).

 

Plusieurs clubs misent également sur la formation pour ne pas être obligé d’acheter des joueurs,  et éviter ou limiter le risque sportif et financier.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : ACCOMPAGNER L’ETABLISSEMENT DES DOCUMENTS COMPTABLES ET DE GESTION DEMANDES PAR LA DNCG

 

Cette deuxième partie présente les documents exigés et stipulés dans les dispositions réglementaires de la DNCG applicables au football amateur, la répercussion de ces obligations sur la comptabilité de gestion à mettre en œuvre au sein d’un club. Elle aborde par ailleurs les particularités comptables et fiscales des recettes et des charges habituelles d’un club de football.

 

Elle a pour finalité de démontrer l’importance de la production de comptes prévisionnels dans un club de football et l’importance de disposer d’un système comptable qui fournisse des informations de qualité fiables. Elle explique par ailleurs les rôles de l’expert-comptable dans une mission d’assistance à un club de football amateur.

 

 

Chapitre 1 :    Les obligations émises par la DNCG applicables au football amateur

 

Ce chapitre concerne les exigences comptables, juridiques et sociales de la DNCG. Il explique en quoi le respect de ces exigences constitue une obligation mais également un atout pour les clubs de football amateur pour faciliter la gestion de leurs clubs et pour anticiper leur évolution dans le monde professionnel. Il détaille par ailleurs les rôles de l’expert-comptable qui assume à la fois un rôle de technicien, de conseiller et de pédagogue.

Section 1    Les dispositions  réglementaires de la DNCG

 

1. Les documents comptables, juridiques et sociaux

 

Comme il a été mentionné dans la première partie, la DNCG assure un rôle de contrôleur des comptes financiers des clubs professionnels. Elle a pour objectif de veiller à l’équité, à la qualité et à la pérennité des compétitions. Elle s’assure ainsi que chaque club n’investit pas au-delà de ses capacités financières en examinant les données financières de ce dernier.

 

La DNCG ne procède pas un audit des comptes des clubs de football puisqu’elle ne délivre aucune certification ou attestation comme le font les experts comptables ou les commissaires aux comptes : cette activité n’entre pas dans le cadre de sa mission, elle n’en a pas par ailleurs l’autorité juridique et ne dispose pas d’ailleurs des moyens nécessaires pour y procéder. Elle contrôle la situation financière et juridique des clubs : de ce fait, cette direction contrôle la sincérité des informations fournies par les clubs de football. La DNCG effectue dans certains cas des contrôles sur pièces comptables pour s’assurer de la fiabilité des comptes.

 

Les dispositions réglementaires de la DNCG sont explicitement mentionnées dans l’annexe de la convention entre la FFF et la LFP. Il est ainsi  demandé aux clubs participant au Championnat de France Amateur, au Championnat de France Amateur 2 ainsi qu’aux Championnats de la Division Supérieure de Ligue  de fournir les documents ci-après :

 

 avant le 30 de chaque mois :

 

• «  pour les clubs disputant le Championnat de France Amateur, un tableau récapitulatif par salarié et par catégorie des rémunérations versées au titre du mois précédent, ce tableau devra être signé et certifié sincère et véritable par le Président du club. Ils devront aussi produire la copie des bulletins de paie et des attestations de rémunération (circulaire interministérielle du 28.07.94) sur simple demande de la Commission Fédérale de Contrôle des Clubs ».

 

• «  pour les clubs disputant le Championnat de France Amateur 2 et les Championnats de la Division Supérieure de Ligue, la copie des bulletins de paie et des attestations de rémunération (circulaire interministérielle du 28.07.94) délivrés au titre du mois précédent.

 

avant le dernier jour des mois de janvier, d’avril, de juillet et d’octobre :

 

• « un état de la situation au regard des salaires et des charges fiscales et sociales afférentes concernant le règlement des sommes dues respectivement au titre des quatrième, premier, deuxième et troisième trimestres de l’année civile ».

 

• « un état récapitulatif des contrôles et litiges en cours précisant le risque et la provision créés, et sur simple demande des Commissions de contrôle une copie des documents correspondant ».

 

avant le dernier jour du mois de février :

 

• « la déclaration annuelle des données sociales relatives aux salaires et autres rémunérations payés au cours de l’année précédente. »

 

au plus tard pour le 31 Janvier :

 

• «  le procès-verbal de l’Assemblée Générale de l’association support et, le cas échéant, de la société sportive mentionnant l’approbation, pour la saison écoulée, du rapport de gestion, des comptes et, le cas échéant, des rapports du Commissaire aux Comptes ».

 

2. Le budget et le plan de trésorerie prévisionnels au 15 mai de la saison en cours et de la saison suivante

 

Pour un meilleur contrôle des clubs de football, la DNCG contrôle les données historiques, les données réelles ainsi que les données prévisionnelles.

 

La DNCG exige également de recevoir des clubs participant au Championnat de France amateur :

 

au plus tard pour le 15 mars pour les clubs du Championnat de France Amateur :

 

• «  les comptes intermédiaires établis au 31 décembre, accompagnés du rapport du Commissaire aux Comptes ou, à défaut d’obligation légale d’un Commissaire aux Comptes, accompagnés d’une attestation d’un Expert-comptable. »

 

au plus tard pour le 15 mai pour les clubs du Championnat de France Amateur :

 

• « les comptes et plan de trésorerie prévisionnels de la saison en cours (actualisés au 30 juin) et ceux de la saison suivante, accompagnés des rapports du Commissaire aux Comptes ou, à défaut d’obligation légale d’un Commissaire aux Comptes, accompagnés d’une attestation d’un Expert-comptable. »

 

au plus tard pour le 31 octobre pour les clubs du Championnat de France Amateur :

 

• les comptes annuels arrêtés au 30 juin, certifiés par le Commissaire aux Comptes, un état de rapprochement bancaire (au 30 juin) accompagnés des relevés de comptes et tous documents relatifs à l’appréciation et à l’estimation de la situation financière du club ; pour les clubs du Championnat de France Amateur 2 et des Championnats de la Division Supérieure de Ligue un bilan et un compte de résultat simplifiés arrêtés au 30 juin.

 

dans les quinze jours de leur réception

 

• la copie de l’avis de vérification de comptabilité de l’administration fiscale, de l’avis de contrôle URSSAF, de la notification des résultats de ces vérifications et contrôles.

 

3. Le budget rectifié au 15 novembre

 

La DNCG exige par ailleurs pour les clubs participant au Championnat de France Amateur :

 

au plus tard pour le 15 novembre :

 

• «  les comptes et plan de trésorerie prévisionnels de la saison en cours (actualisés au 30 juin), certifiés par le Commissaire aux comptes ou, à défaut d’obligation légale d’un Commissaire aux Comptes, accompagnés d’une attestation d’un Expert-comptable.»

 

Pour fournir des informations fiables, éviter les innombrables échanges d’éclaircissement et pour ne pas que le club ne soit pénalisé, la DNCG insiste pour que les clubs mettent en place des systèmes comptables et des dispositifs de contrôle interne performants. Ces derniers doivent également disposer d’un bon système de contrôle de gestion et d’un système de budgétisation efficace. Les clubs doivent par ailleurs respecter les échéances prévues dans les règlements de la DNCG : le respect de ces délais est essentiel pour permettre aux commissions d’évaluer la situation financière des clubs.

 

Les clubs de football (surtout professionnels) sont généralement convoqués par la DNCG une fois dans l’année (en Mai/Juin) avant le début des compétitions pour apprécier la situation financière et juridique de chaque club et  pour approuver sa participation aux compétitions et aux rencontres organisées par la FFF et la LFP. Ce premier rendez-vous de l’année permet également au club de savoir s’il peut négocier des contrats joueurs ou s’il est sujet à des limites.

 

Une seconde série de rencontres entre la DNCG et certains clubs sont organisées à partir du 15 Novembre pour les clubs que la Direction souhaite réentendre.  C’est dans ce contexte  que la DNCG exige des clubs de fournir  des comptes financiers et un plan de trésorerie prévisionnelle mis à jour à cette date. La DNCG peut ainsi changer les décisions qu’elle a prise après les premières auditions de Mai/Juin ou simplement les valider.

 

4. Les convocations au siège de la Fédération Française de Football

 

Comme il a été expliqué précédemment, la DNCG organise une première audition en Mai/Juin des clubs professionnels ainsi que des clubs évoluant en National, CFA et CFA2 qui accèdent à un niveau supérieur, et une seconde audition en Novembre pour quelques clubs concernés. Les réunions et les décisions des commissions du DNCG sont transcrites dans des procès-verbaux qui restituent les constats sur les dossiers d’un club et les décisions prises par les commissions (recommandations et mesures de sanctions).

 

La DNCG réalise un contrôle à priori des clubs avant leur participation aux compétitions en se basant sur leurs résultats et sur leurs plans de trésorerie prévisionnels.  Les auditions permettent à la DNCG de connaître les projets à moyen terme de chaque club ainsi que leur modèle économique. Elle vérifie si les perspectives des clubs visent à les rendre autonomes, à les rentabiliser et à équilibrer leurs comptes.  Les budgets présentés par les clubs permettent à la DNCG de s’assurer si les clubs poursuivent bien ces objectifs. Cette dernière prend alors les mesures adéquates en fonction de la situation financière du club. Elle peut ainsi demander à ce que les actionnaires allouent des fonds en début d’exercice pour assurer la viabilité du club.

 

Les sanctions sont décidées par la DNCG en fonction de la gravité des infractions : paiement d’amendes par les clubs, interdiction de participation en Coupe de la Ligue et/ou en Coupe de France la saison suivante, le retrait de points, le refus d’homologation de nouveaux contrats, la suspension ou la radiation des dirigeants, la rétrogradation d’une division. Les sanctions s’appliquent aux clubs durant la saison en cours et peuvent également s’étaler sur les prochaines saisons.

 

Les clubs de football peuvent faire appel aux décisions prises par les commissions (CRCC ou CFCC ) auprès de la Commission d’Appel de la DNCG. Cette commission comprend :

 

• cinq membres désignés par la F.F.F dont deux experts comptables au moins,
• cinq membres désignés par la LFP dont deux experts comptables au moins,
• deux membres désignés par la Ligue du Football Amateur (L.F.A.).

 

Celle-ci examine la décision de la commission de contrôle, et prend également en considération les documents présentés par les clubs avant l’audition d’appel.

 

Les clubs non satisfait des décisions rendues par la Commission d’Appel peuvent faire appel au CNOSF (Comité National Olympique et Sportif Français) dans les deux mois de la décision pour une conciliation. Le club et la Fédération de Football Français sont  convoqués pour une audience. Le conciliateur leur soumet une proposition de conciliation pour refus ou acceptation.

 

Les clubs de football peuvent également faire appel au Tribunal Administratif qui statue en référé. Il étude la légalité et l’urgence de la décision prise par les commissions. Le jugement de la décision intervient ensuite dans un délai plus ou moins long.

 

 

Section 2    La nécessité de fournir des informations de qualité

1. Un atout pour les clubs de football amateur

 

Le respect des dispositions règlementaires de la DNCG concernant les clubs de football amateur devraient permettre à ces derniers de se bâtir raisonnablement sur le court, moyen et long terme sur des bases saines. Les dirigeants évitent ainsi les sanctions de la DNCG et assurent la pérennité de leurs clubs.

 

Le fait de mettre en place et de maintenir une gestion saine dans les clubs de football amateur permet également d’anticiper leur évolution au niveau supérieur et de passer la phase de transition un peu plus facilement. Les clubs apprennent également à intégrer la bonne gestion dans leurs stratégies de développement car les matchs se gagnent à la fois sur le terrain de football et sur le terrain administratif.

 

Une partie des clubs de football amateur ainsi que certains supporters ne sont toutefois pas de cet avis. En effet, ces derniers estiment que les sanctions et décisions de la DNCG impactent plus de manière négative que positive sur les clubs. En effet :

 

• La DNCG ne publie la liste des clubs engagés pour la FFF et la LFA pour les championnats nationaux qu’en dernière minute.
• Les sanctions prises par la DNCG atteignent un grand nombre de clubs. Ci-dessous par exemple un état des sanctions délibérées lors d’une saison :

 

• en CFA : 36 clubs sur 54 ont fait l’objet d’encadrement de la masse salariale,
• en Ligue 2 : la direction a prononcé 3 encadrements de masse salariale, 2 clubs ont été rétrogradés en National (Tours et Lens qui a obtenu l’annulation de la décision en appel).
• En National : 18 clubs au total font également l’objet d’encadrement de masse salariale, 2 clubs ont été rétrogradés (GFC Ajaccio dont la décision a été annulée en appel ainsi que le club Sedan)  et 2 clubs ont été exclus des championnats nationaux (Le Mans FC et le FC Rouen).

La DNCG ne tolère aucun écart budgétaire et les clubs risquent à chaque fois leurs places, d’où l’intérêt pour ces derniers d’adopter une gestion financière saine.

 

2. L’adéquation entre le projet sportif et le réalisme financier

 

Les dirigeants des clubs doivent faire preuve de vigilance, et veiller à ce que leurs projets sportifs, même ambitieux, restent réalistes en termes financiers. Tout projet sportif se construit dans le temps, et devrait également perdurer dans le temps. Or, la tendance actuelle des clubs d’acquérir de plus en plus de joueurs talentueux dans leurs équipes pour atteindre plus vite une meilleure performance sportive favorise l’irréalisme financier : les clubs engagent d’énormes investissements dans les coûts de transfert et dans la masse salariale des joueurs, coûts fréquemment non amortissables même après un certain nombre d’années. Certains investisseurs dans les clubs engagent des fonds perdus et ne se préoccupent de l’équilibre financier de ces derniers, situation qui déstabilise le marché financier du football.

 

Tout projet sportif doit ainsi faire l’objet d’un business plan qui permette aux investisseurs et aux dirigeants de :

 

• traduire le plan stratégique du projet sportif en actions et de les budgétiser,
• identifier les différentes sources de recettes ainsi que les lignes de dépenses,
• définir des actions qui permettraient de maîtriser les coûts,
• simuler différents scénarios stratégiques pour une bonne pérennité du club,
• vérifier l’équilibre financier du projet sportif, et de trouver des scénarios plus optimisés pour permettre cet équilibre.
• prendre en considération les risques potentiels et identifier les mesures adéquates.

 

Chaque projet sportif doit donc veiller à allier performance sportive et gestion financière saine qui suppose la conduite de différentes actions telles que l’évaluation, le contrôle, la prise de mesures correctives. La gestion financière nécessite ainsi de disposer d’informations fiables, cohérentes et à jour.

 

3. Une évaluation raisonnable des produits et des dépenses

 

Un  business plan contient une projection financière des produits et des dépenses d’un club de football. L’établissement du budget doit être réalisé en respectant certaines règles:

 

• ne pas surestimer les recettes du club de football : les dirigeants doivent recenser les recettes régulières et permanentes (cotisations, licences, recettes des partenaires fidèles, recettes des entrées en fonction des rencontres planifiées…). Un club a en effet besoin de moyens financiers non éphémères : il doit donc être prudent dans la considération des promesses de sponsoring de nouveaux partenaires. En ce qui concerne les produits perçus des partenaires financiers, les clubs doivent donc en priorité intégrer les appuis financiers en provenance des entreprises qui s’engagent sur plusieurs années.

 

Les clubs ne devraient pas intégrer les recettes des buvettes ou les ventes de « goodies » au nom des clubs car les produits perçus de ces activités sont aléatoires.

 

• ne pas sous-estimer les dépenses du club de football : les dirigeants doivent recenser les charges habituelles des clubs (salaires du personnel administratif, des éducateurs et des entraîneurs, les dépenses en matériels, les amendes, les frais d’arbitrage, etc…). Il est important que les dirigeants prennent en considération les stratégies des clubs lors de l’estimation des charges :

 

• si le club envisage par exemple de recruter de nouveaux joueurs, le budget doit inclure les dépenses à engager pour recruter ces joueurs ainsi que leur masse salariale.
• si le club envisage de mettre en place un système de sociétaires pour collecter les contributions financières des particuliers, les dirigeants doivent vérifier si la mise en place de ce système nécessite des moyens additionnels (en matériels ou en ressources humaines). Ces coûts doivent être considérés dans le budget.
• si le club envisage de maintenir les championnats auxquels ses équipes vont participer, les dirigeants doivent intégrer dans le budget les coûts potentiels de ces participations (amendes, frais d’arbitrage, etc…).

 

Les dirigeants doivent donc recenser l’ensemble des coûts en tenant compte des charges habituelles du club de football, et en identifiant les charges nécessaires pour mettre en place ses stratégies de développement ou de maintien de sa performance sportive. Ils doivent travailler sur la base des données historiques du passé mais doivent également les analyser dans le contexte actuel du club et dans la prise en considération de ses perspectives. Pour pouvoir élaborer le budget du club, les dirigeants doivent ainsi disposer d’informations financières et comptables fiables sur plusieurs années.

 

4. Les conséquences des avis émis par la DNCG et les sanctions

 

Les clubs de football qui ne respectent pas les dispositions réglementaires de la DNCG s’exposent à plusieurs sanctions :

 

• Lorsque les clubs n’appliquent pas le plan comptable et ne produisent pas les documents exigées par la DNCG tels que prévus dans l’annexe FFF/LFP. Les sanctions qui y sont stipulées sont listées ci-après :

 

• amende de 1 500 € à 15 000 € pour les clubs de Ligue 1,
• amende 750 € à 7 500 € pour les clubs de Ligue 2,
• amende de 300 € à 3 000 € pour les clubs du Championnat National,
• amende de 150 € à 1 500 € pour les clubs du CFA, du CFA 2 et de la Division Supérieure de Ligue.

 

Si le club n’a pas redressé la situation d’infraction dans le délai accordé par la DNCG,  elle s’expose  à des sanctions plus graves :

 

• amende doublée,
• interdiction d’engagement en Coupe de France pour la saison suivante,
• interdiction d’engagement en Coupe de la Ligue pour la saison suivante.

 

• Lorsque la comptabilité des clubs s’avère irrégulière ou frauduleuse, ou qu’ils n’ont pas comptabilisé des opérations, ou qu’ils ont comptabilisé des informations inexactes

 

• amende de 3 000 € à 50 000 € pour les clubs de Ligue 1 et de Ligue 2,
• amende de 750 € à 15 000 € pour les clubs du Championnat National, du CFA, du CFA 2 et de la Division Supérieure de Ligue.
• non homologation de nouveaux contrats de joueurs pendant une ou plusieurs saisons,
• suspension ou radiation des dirigeants responsables,
• retrait des points

 

• Lorsque les clubs refusent de fournir les documents juridiques, comptables et financiers demandés par la DNCG ou lorsqu’ils refusent de se soumettre aux contrôles, ils s’exposent aux sanctions suivantes :

 

• amende de 3 000 € à 50 000 € pour les clubs de Ligue 1 et de Ligue 2
• amende de 750 € à 15 000 € pour les clubs du Championnat National, du CFA, du CFA 2 et de la Division Supérieure de Ligue.
• Interdiction d’engagement en Coupe de France pour la saison suivante,
• Interdiction d’engagement en Coupe de la Ligue pour la saison suivante,
• rétrogradation d’une division,

 

• Lorsque les clubs n’ont pas produit la situation trimestrielle du règlement des salaires et des charges fiscales et sociales afférentes, de l’état des sommes échues et non payées au 31 Décembre (activités de transfert, salaires, charges sociales et fiscales), de l’état récapitulatif des contrôles et des litiges en cours) ou autres éléments permettant de prouver qu’aucun évènement n’est en train de mettre la situation financière du club, les sanctions peuvent être :

 

• amende de 300 € à 3 000 € pour les clubs de Ligue 1 et Ligue 2,
• amende de 150 € à 1 500 € pour les clubs du Championnat National,
• amende de 75 € à 750 € pour les clubs du CFA, du CFA2 et de la Division Supérieure de Ligue.

 

La non régularisation de cette situation dans les délais fixés par la DNCG expose les         clubs à une amende doublée, ou/et à une interdiction d’engagement en Coupe   de        France pour la saison suivante, ou à une interdiction d’engagement en Coupe de la          Ligue pour la saison    suivante.

 

• Lorsque les clubs ne produisent pas des tableaux de suivi mensuel de la masse salariale, et ne fournissent pas les copies des bulletins de paie ou des attestations de rémunérations, des déclarations annuelles sociales, de l’avis de contrôle URSSAF, de l’avis de vérification de la comptabilité par l’administration fiscale, les clubs encourent une amende de 150 € à 1 500 €. Les mêmes sanctions mentionnées ci-dessus s’appliquent lorsque les clubs ne régularisent pas leurs dossiers dans les délais impartis.

 

• L’absence des comptes annuels au 30 juin, des comptes intermédiaires au 31 Décembre, des comptes prévisionnels, du plan de trésorerie, de la situation estimée au 30 juin, de la prévision d’exploitation sur trois ans ainsi que des attestations d’un commissaire aux comptes ou d’un expert-comptable font encourir les sanctions ci-après aux clubs :

 

• amende de 15 000 € à 30 000 € pour les clubs de Ligue 1,
• amende de 7 500 € à 15 000 € pour les clubs de Ligue 2 et les clubs professionnels du Championnat National,
• amende de 4 500 € à 7 500 € pour les clubs indépendants du Championnat National,
• amende de 150 € à 1 500 € pour les clubs du CFA, du CFA 2 et de la Division Supérieure de Ligue.

 

La non régularisation de ces infractions expose les clubs à des sanctions plus graves :        amende doublée,  non homologation de nouveaux contrats durant une ou plusieurs saisons, interdiction d’engagement en Coupe de France pour la saison suivante, interdiction d’engagement en Coupe de la Ligue pour la saison suivante.

 

Les sanctions de la DNCG (rétrogradation, refus d’accession, points de pénalité, encadrement de la masse salariale, interdiction de recruter) ont des répercussions sur les clubs de football dont les plus graves sont la liquidation du club, la difficulté de retrouver une bonne performance sportive.

 

L’encadrement des masses salariales de certains clubs de football amateur décidé par la DNCG a des répercussions directes sur le mouvement des joueurs. Une baisse des transferts est constatée ; le nombre de postes disponibles pour des joueurs de niveau similaire a été réduit. Certains joueurs ont choisi de baisser leurs prétentions salariales pour intégrer un club National. Certains clubs recrutent des joueurs de CFA et de CFA 2 pour étoffer leurs effectifs.

 

Section 3    Le rôle de l’expert comptable

 

1. L’assistance dans l’établissement des documents prévisionnels

 

Comme nous l’avons vu dans la section précédente, les documents exigés par la DNCG incluent des comptes prévisionnels. L’expert-comptable peut proposer son expertise comptable, fiscale et financière au club de football pour l’assister dans l’établissement des comptes prévisionnels.

 

Cette mission nécessite d’impliquer fortement les dirigeants et de préparer les budgets prévisionnels un à deux mois avant la date limite fixée par la DNCG. L’expert-comptable doit avoir une ou des réunions de préparation du budget avec les responsables du club pour obtenir les informations ci-après :

 

• l’expert-comptable doit disposer des données historiques du club (recettes, produits) et doit également connaître le contexte économique de l’association, les projets envisagés et réussis, les projets envisagés non aboutis, les contraintes internes, les contraintes externes du club, les faits marquants des saisons sportives précédentes. Il doit également prendre connaissance des projets sportifs du club pour les saisons à venir, des moyens qu’il compte mettre en place pour réaliser ces projets, etc… Ces informations permettront à l’expert-comptable de connaître s’il peut baser ses projections sur les données historiques et de définir les paramètres additionnels qu’il doit prendre en considération pour majorer ou minorer certaines recettes ou certaines dépenses.

 

• l’expert-comptable se focalise par la suite sur les recettes du club : il recense les recettes habituelles du club (subventions, recettes guichets, recettes de partenariat et sponsoring, versements de la FFF).

 

En ce qui concerne les subventions, l’expert doit faire une analyse historique des subventions obtenues par le club et des subventions octroyées par les partenaires du club. Lorsqu’il y a une contradiction entre les sommes annoncées par les partenaires publics et les recettes historiques, il est plus prudent de prendre une hypothèse faible et donc de baser son budget sur les données historiques.

 

Les recettes guichet se calculent sur la base des prix moyens d’entrée ainsi que le nombre moyen de spectateurs des saisons précédentes. L’expert-comptable peut se baser sur les montants fournis par les dirigeants pour les recettes de sponsoring ou de mécénat. Ces recettes ne sont jamais constantes, elles fluctuent énormément et peuvent augmenter en cas de démarche commerciale poussée de la part du club ou en cas de proposition de nouveaux supports de communication créatifs et innovants. Les dirigeants doivent cependant fournir des détails sur les recettes (publicité maillot, panneaux publicitaires, encarts publicitaires durant les matchs, etc…) et connaître les stratégies envisagées par les dirigeants. L’expert-comptable doit vérifier le bien-fondé des sommes avancées par rapport aux stratégies et aux données historiques.

 

L’expert-comptable doit par ailleurs intégrer les versements à recevoir de la FFF qui sont connus pour les clubs de national, de CFA et de CFA 2.

 

• l’expert-comptable travaille par la suite sur la définition des budgets de dépenses. Il peut commencer par les charges externes qui sont principalement des charges fixes et dont la fluctuation par année peut être facilement déterminée (en fonction des contrats de bail ou des contrats d’entretien ou de maintenance ou de location de voiture sur plusieurs saisons). L’expert-comptable peut également demander des factures de proforma de plusieurs prestataires pour un même service afin d’avoir des prix réactualisés.

 

Les rémunérations du personnel permanent du club ainsi que les charges sociales y afférentes sont calculées en fonction de la liste du personnel permanent. Il doit prendre en considération le projet de recrutement en personnel des dirigeants, les augmentations des salaires, etc…Les rémunérations des joueurs et des entraîneurs sont également provisionnées en fonction de la liste du personnel sportif, des recrutements envisagés, des augmentations de salaire.

 

Le travail de budgétisation se fait pour chaque type de charge.

 

2. La nécessité d’une extrême prudence dans le chiffrage

 

L’expert-comptable doit faire preuve d’une extrême prudence dans le chiffrage des recettes et des dépenses d’un club de football. En effet, les dirigeants ont tendance à être positifs et optimistes car par passion ou par obsession de la recherche d’une meilleure performance sportive, ils veulent acheter des joueurs à des prix mirobolants. Ils se disent qu’ils vont pouvoir amortir les coûts de transfert et la masse salariale de ces joueurs talentueux en quelques années. Ils se disent également que le succès sportif du club va attirer de nouveaux investisseurs et de nouveaux partenaires financiers pour le club, donc plus de recettes.

 

L’expert-comptable ne doit pas tomber dans ce piège :

 

• il doit vérifier la pertinence de chaque somme avancée par les dirigeants par rapport à la stratégie ou au plan d’action envisagé par rapport au projet sportif.
• il doit réaliser une analyse historique de chaque donnée (recettes ou dépenses).
• il doit se tenir au courant des contraintes des collectivités locales en matière de subventions, des problèmes financiers de certains partenaires des clubs.
• il doit discuter avec les partenaires financiers et certains des fournisseurs en cas de besoin. Certains dirigeants peuvent tout simplement refuser de prendre en compte les messages d’alerte des partenaires financiers qui les avertissent par exemple sur une baisse probable des appuis financiers.

 

L’expert-comptable ne doit pas surestimer les recettes du club et ne doit pas sous-estimer les charges de ce dernier. Il ne doit pas perdre de vue que ces comptes prévisionnels engagent le club vis-à-vis de la DNCG.

 

3. Le rôle d’acteur et de pédagogue de l’expert-comptable

 

Outre son expertise-comptable, l’expert-comptable doit également exercer un rôle de pédagogue auprès des dirigeants et des responsables des clubs. Il doit les sensibiliser, les informer, les former sur :

 

• les impacts des décisions des dirigeants sur les comptes financiers du club, et donc sur son équilibre financier. Toute décision permet au club de percevoir des recettes supplémentaires et/ou d’engager des dépenses supplémentaires. Il doit ainsi apprendre et démontrer aux dirigeants comment une décision peut mettre en danger l’équilibre financier du club.

 

• la nécessité de privilégier la raison par rapport à la passion dans la gestion d’un club. La passion conduit en effet les dirigeants à prendre des décisions impulsives. L’expert-comptable doit apprendre aux dirigeants et aux responsables d’écrire les impacts financiers d’une décision sur les comptes de l’entreprise dans un document, de lire ce document avant de signer des contrats qui engageraient le club ou avant de payer un virement ou un chèque. Les dirigeants doivent automatiquement simuler les impacts d’une décision sur les comptes prévisionnels, de sortir les résultats d’exploitation prévisionnels de la saison si la décision est adoptée. Cette méthode de travail leur permet d’avoir une bonne visibilité sur la situation financière du club et même d’anticiper les possibles problèmes avec la DNCG et les conséquences potentielles (sanctions).

 

• l’expert-comptable peut également informer et sensibiliser les dirigeants des clubs sur les attentes des collectivités locales ou régionales qui ont octroyé des subventions, les attentes et contraintes des sponsors et des mécènes etc… Les dirigeants peuvent apprendre peu à peu à satisfaire les attentes de leurs partenaires pour renforcer leurs relations et espérer continuer à bénéficier des appuis pour les prochaines saisons dans un contexte de crise économiques des entreprises ou des baisses de subventions fournies par les collectivités.

 

• les bonnes méthodes de gestion à appliquer par les dirigeants pour :

 

• favoriser une transparence de gestion et un établissement de comptes financiers à jour et fiables.
• Connaître et maîtriser leurs coûts par activités.

 

 

Chapitre 2 :    Appréhender les particularités liées à l’établissement de la situation et des documents comptables

 

Ce deuxième chapitre traite des aspects comptables et fiscaux des recettes et des charges spécifiques aux clubs de football. Il explique par ailleurs les limites et les contraintes à prendre en considération par l’expert-comptable lors de l’analyse des comparatifs du prévisionnel et du réalisé en temps réel et à la date du 30 Juin.

 

Section 1    Les différents aspects comptables et fiscaux des sources de financement

 

1. Les financements publics

 

Le traitement comptable des subventions dépend de la finalité de ces financements publics. Il est ainsi possible de distinguer trois types de subventions : les subventions d’investissement ou d’équipement, les subventions d’exploitation ou de fonctionnement, ainsi que les subventions d’équilibre.

 

Les subventions d’investissement ou d’équipement : elles permettent à l’entreprise d’acquérir des biens entrant dans la catégorie des actifs ou de financer des activités à long terme. Le responsable comptable a la possibilité de les inscrire dans les capitaux propres et de les étaler sur plusieurs exercices si le bien ou l’équipement acquis est amortissable. Les montants étalés sont alors similaires aux amortissements constatés. Les subventions relatives à des équipements ou des biens non amortissables peuvent également être échelonnés par dixième du  montant dudit bien sauf si ce dernier est assorti d’une clause d’inaliénabilité.

Les subventions de fonctionnement et les subventions d’équilibre : elles permettent à un club de football de faire face à ses coûts de fonctionnement ou à compenser un déficit d’exploitation. Elles sont comptabilisées en produits sans possibilité d’échelonnement sur plusieurs exercices.

 

L’existence d’une clause résolutoire ou suspensive rattachée à la subvention peut différer la date d’enregistrement comptable de la subvention.

 

Le tableau ci-après fournit une récapitulatif du traitement comptable à réaliser par type de subvention :

 

Tableau 4. Traitement comptable des subventions

 

Type de subvention	Traitement comptable
Subvention d’investissement ou subvention d’équipement	·         Montant de la subvention à comptabiliser dans les comptes 131 ou 138 ·         Montant à inscrire dans le compte 139 en cas d’échelonnement
Subvention d’exploitation ou de fonctionnement	·         Montant de la subvention à comptabiliser dans les comptes 74 ou 77 ·         Pas d’étalement possible de la subvention
Subvention d’équilibre	·         Montant de la subvention à comptabiliser dans les comptes 74 ou 77 ·         Pas d’étalement possible de la subvention

 

 

Un plan comptable adapté à un club de football a été joint en annexe 1.

 

Lorsque les subventions sont octroyées en contrepartie d’un service rendu ou d’un bien déterminé fourni par l’association (ou le club de football), celles-ci sont imposables à la TVA. Si les subventions reçues par le club ne représentent pas la rémunération d’un bien fourni ou d’un service rendu, celles-ci ne sont pas assujetties à la TVA.

 

Dans le cas où les subventions sont reçues par le club pour payer le prix partiel d’un bien ou le coût partiel d’un service rendu imposable à la TVA, celles-ci sont alors taxables à la TVA. Ces types de subventions présentent les caractéristiques ci-après :

 

• l’association sait déjà avant l’acquisition du bien ou la réalisation du service que la commune ou la ville paiera une partie bien déterminée du prix.
• le fait générateur de la subvention est constitué par l’achat du bien ou du produit.

De règle générale, les associations sportives sont régies par l’article 256 du code général des impôts qui stipule que les associations sont assujetties par nature à la TVA pour les activités qu’elles réalisent et qui sont effectuées à titre onéreux, et qui ont également un caractère économique.

 

Les subventions reçues et dédiées aux services à caractère sportif bénéficiant aux adhérents tels que la formation à la discipline sportive ou la mise à disposition de matériels et équipements sportifs sont également exonérées de TVA. Cette exonération est régie par  l’article 261-1 du CGI : « Sont exonérées de TVA les activités réalisées à l’attention des membres et des non membres (toutes personnes) à la condition qu’elles aient un caractère social ou philanthropique et que la gestion de l’association présente un caractère désintéressé. L’exonération s’étend en faveur des associations dont la gestion est désintéressées dont les activités sont non lucratives sont prépondérantes et dont les recettes encaissées au titre des activités lucratives sont inférieures à 60 000 € »

 

Les droits d’entrée encaissés par les organisateurs de rencontres sportives sont par ailleurs exonérés de TVA.

 

2. La participation de la Fédération Française de Football

 

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3. Le parrainage ou sponsoring

 

Le parrainage ou le sponsoring se définit comme un échange à titre onéreux entre le parrain (qui octroie une somme d’argent, ou qui donne un bien ou qui fournit un service) et l’association qui est le bénéficiaire. Cet échange est onéreux car le parrain bénéficie d’une prestation de communication ou de publicité de la part de l’association. Le nom, la marque, le slogan de ce dernier seront largement affichés et repris dans tous les supports de communication de l’association (local, papier à lettre, documents officiels, brochures, panneaux publicitaires,…). Le parrain espère renforcer sa visibilité et améliorer son image et sa visibilité  grâce aux retombées de ces prestations. Il espère avoir un bon retour sur investissement par rapport à la somme qu’il  a investi dans le sponsoring.

Les montants reçus par l’association sont alors imposables à la TVA et le parrain peut comptabiliser ces charges comme des charges d’exploitation et ainsi les déduire de ses résultats imposables. Dans le cadre d’un parrainage, l’association se positionne plus comme un prestataire de services  qu’un simple bénéficiaire. Lorsque les recettes reçues des partenaires ou des sponsors sont importantes, elles sont soumises à des impôts commerciaux incluant la TVA, la taxe professionnelle ou l’impôt sur les sociétés. Le club de football pourrait être exonéré de la TVA à condition de prouver son but non lucratif et sa gestion désintéressée. Il peut également être exempt de cette taxe si l’activité de parrainage est positionnée comme étant une activité accessoire au sein du club de football et que l’intégralité des revenus en provenance de cette activité ne dépasse pas 338 120€.

La somme d’argent perçue par le club de football ou la valeur du bien ou du service reçu revêtent un caractère économique et  le club doit émettre une facture pour la valeur concernée comportant un TVA. L’écriture comptable sera la suivante :

 

410 Usagers (clients) pour (a+b) €

706 Prestations de services     pour (a) €

4457 TVA collectée                pour (b) €.

 

4. Le mécénat

 

Le mécénat est une aide octroyée par une personne ou une entité en numéraire (sous forme d’argent) ou en nature (sous forme de biens ou de services), celle-ci ne fait l’objet d’aucune contrepartie. Une personne ou une entité (entreprise, organisation,…) qui effectue du mécénat a pour objectif de soutenir une association, et/ou de valoriser son image. Même si l’association fournit une sorte de contrepartie, celle-ci doit être difficile à quantifier et largement non proportionnelle à la dépense du mécène. C’est la condition sine qua none pour que l’entreprise ne soit pas imposable à la TVA sur le montant reçu, et pour que l’entreprise mécène puisse également bénéficier d’une déduction fiscale.

 

Même si le nom ou le logo de l’entreprise mécène apparaît sur différents supports liés à l’association (maillots, panneaux dans un stade, billetterie, sur les programmes,..), ces actions ne remettent pas en cause l’exonération à la TVA de l’association. Ces dispositions fiscales ne s’appliquent cependant qu’aux clubs de football amateur. Il faut cependant noter que dès lors que le club de football participe à des rencontres de grande envergure (de nature professionnelle par exemple), les sommes reçues par le club au titre de mécénat entrent dans la catégorie des recettes publicitaires qui sont des activités lucratives et qui sont donc imposables à la TVA.

 

Certaines entreprises s’intéressent au mécénat car grâce à leurs dons, elles ont droit à une réduction d’impôt sur les bénéfices de l’ordre de 66% du montant des dons effectués. Cette réduction ne peut cependant pas dépasser 5 % de son chiffre d’affaires. En cas de dépassement de ce seuil, l’entreprise mécène peut reporter le montant restant sur les années suivantes sans pouvoir dépasser cinq ans.

 

Les sommes reçues des mécènes sont enregistrées dans la comptabilité en utilisant l’écriture comptable ci-après :

 

5… Banque pour x €

7581 Dons manuels non affectés pour x €

ou

7582 Dons manuels affectés pour x € (si les subventions reçues ont été affectées à des actions précises.

 

5. Le bénévolat

 

En raison de leur faible capacité financière, les clubs de football amateur ont fortement recours au bénévolat pour leur équipe d’encadrement ou leur équipe opérationnelle. Bien que le travail des bénévoles ne soit pas rémunéré, il doit être valorisé pour que les comptes financiers des clubs reflètent une image fidèle et réelle de leurs recettes, de l’ensemble de leurs coûts et des activités qu’ils réalisent. Ces informations  sont particulièrement utiles pour les dirigeants des clubs : elles leur permettent par exemple de connaître la répartition réelle des coûts, d’anticiper une possible évolution de leurs clubs vers un niveau supérieur, de bien cibler leurs demandes de subventions ou de partenariats.

 

Un dirigeant d’un club peut par exemple vouloir recruter certains salariés à titre permanent pour mieux évoluer : connaître les coûts exacts de son club lui permettra de négocier avec les communes ou avec les mécènes les montants qu’il souhaiterait obtenir pour chaque catégorie de dépenses. Il pourra par exemple négocier avec la commune d’avoir des subventions d’équipement, et de négocier avec un mécène privé la prise en charge de certaines charges salariales. L’existence de comptes financiers donnant une image fidèle du club rassure également les partenaires  du club quant à l’existence d’une bonne gestion des fonds alloués, la réelle implication des dirigeants et de ses membres, l’existence d’un bon dynamisme dans la structure ainsi que son rôle social.

 

Sur le plan fiscal, la valorisation du bénévolat permet de définir la répartition des activités lucratives et celles non lucratives du club de football. Elle permet à l’association ou à l’administration fiscale de déterminer si celle-ci peut bénéficier d’une exonération des impôts commerciaux pour ses activités commerciales et bénéficier ainsi de la franchise de 30 000 €. L’exonération est en effet possible dans le cas d’une prédominance des activités non lucratives.

 

Méthode de valorisation :

 

La valorisation comptable du bénévolat a été introduite avec la mise en place du plan comptable associatif en1999. Il n’existe pas de méthode unique de valorisation et le responsable comptable du club de football a le choix entre trois différentes méthodes :

 

• La méthode du Smic : elle consiste à multiplier le montant du Smic horaire par le nombre d’heures effectuées par les bénévoles. Il est également d’usage d’incorporer et d’ajouter dans le montant du Smic horaire les montants des cotisations patronales y afférentes. Le montant du Smic bénéficie de la réduction de Fillon, les cotisations patronales sont par contre calculées à un taux normal.

 

• La méthode du coût d’un salarié d’un club de football : elle consiste à valoriser le travail du bénévole en se basant sur ce que le club aurait normalement dû payer s’il avait recours à un vrai salarié. Cette méthode se base sur le principe que le travail fourni par un salarié ou un bénévole pour une même tâche présente les mêmes caractéristiques en termes d’efficacité de l’exécution ou de qualité. Le responsable comptable devrait disposer de plus d’informations sur chaque bénévole : compétences, expériences, … (à apprécier sur la base des CV de chacun). Il doit établir une équivalence de compétences entre un salarié et un bénévole, dégager le ou la fourchette de salaires applicable (à apprécier selon la convention collective applicable si existante). Si un salarié équivalent existe déjà dans le club de football, le comptable n’aura qu’à utiliser les coûts salariaux de ce dernier comme base de calcul.

 

• La méthode du coût de la prestation : cette méthode consiste à valoriser le bénévolat au coût que le club de football aurait payé à un prestataire externe pour un service équivalent. Ceci s’applique par exemple au cas d’un bénévole qui a mis en place le site web du club, ou du bénévole qui réalise la tenue de comptabilité et l’établissement des comptes financiers, ou des bénévoles qui se chargent des manifestations du club. Le responsable comptable doit pouvoir justifier les montants enregistrés : il doit ainsi présenter quelques devis de prestataires réels qui fournissent des tarifs standardisés pour les même services fournis et pour le même volume d’activités que celui fourni par les bénévoles.

 

• La valorisation par catégories de fonctions : le responsable comptable peut également répartir les différentes tâches réalisées par les bénévoles du club entre différentes catégories telles que :

 

• les fonctions d’exécution qui ne nécessitent pas de compétences spécifiques (peu qualifié) : ouvriers, manœuvre, …
• les fonctions d’encadrement qui nécessitent de la qualification et de la compétence: elles regroupent les tâches de coordination, de responsabilité d’équipe, de recherche de partenariat par exemple, de formation…
• les fonctions d’expertise qui nécessitent des compétences pointues ainsi que les fonctions de gestion et d’administration du club de football : entraîneur sportif, médecin, comptable, auditeur,…

 

Pour valoriser les contributions bénévoles dans chaque catégorie de fonctions, le responsable comptable peut déterminer une valeur horaire pour chacun d’entre eux. La valeur augmente au fur et à mesure de l’importance de la qualification et des compétences requises pour exécuter une tâche. Par exemple : le coût horaire pour la fonction d’exécution sera égal au coût horaire du Smic. Le coût horaire pour la fonction d’encadrement sera égal au double du coût horaire Smic. Le coût salarial de la fonction d’expertise peut être évalué sur la base de 3 fois le coût horaire du Smic.

 

La valorisation du bénévolat doit être discutée et décidée par les organes de décision de l’association sportive : en assemblée générale ou en conseil d’administration ou en réunion de direction. Les points ci-après devront être définis :

 

• la qualification du bénévolat (régulier, occasionnel…)
• le mode de quantification de la contribution des bénévoles (heure, jour, ou autre unité d’œuvre…)
• le mode de valorisation du bénévolat.

 

Le club de football doit mettre en place une démarche de valorisation des temps bénévoles dans la comptabilité en instaurant une organisation et de nouvelles procédures : mode de collecte du volume temps des bénévoles (par simple déclaration des bénévoles, ou par maintien d’une fiche de suivi temps), mode de définition des taux horaires ou par unité d’œuvre à appliquer, mode d’archivage de ces pièces.

 

Le responsable comptable doit mettre en place des fiches horaires pour chaque bénévole afin de valoriser les heures réels travaillées ainsi que des fiches de valorisation pour servir de justificatifs à fournir aux partenaires financiers ou aux autorités fiscales en cas de besoin. Ces fiches doivent mentionner des informations telles que la date, la quantité, la nature des tâches ou la fonction, les modalités d’évaluation, le visa du responsable.  L’existence de ces documents permettra également au responsable comptable d’établir les annexes aux comptes annuels à présenter à l’assemblée générale. La valorisation du bénévolat fera partie de la section « charges de personnel » et sera restituée dans un tableau récapitulatif qui fournir le volume total horaire par catégorie de fonctions (par exemple) et les méthodes de valorisation utilisées.

 

L’écriture comptable se fait comme suit :

 

En comptes de classe 8

 

• au débit du compte « 864. Personnel bénévole», en contrepartie, l’emploi correspondant
  • au crédit du compte « 870. Bénévolat », la contribution ou la ressource

 

6. Les recettes liées aux matchs

 

Les recettes liées aux matchs incluent :

 

• les recettes matchs (recettes à domicile),
• les abonnements payés par les particuliers, les entreprises ou les collectivités (ce sont les nombres de places,
• les abonnements loges,
• les indemnités des matchs extérieurs,
• les ventes stade, boutiques,
• les recettes buvettes,
• les publicités ponctuelles rattachées directement aux matches.

 

Elles sont comptabilisées au débit par Caisse/Chèque et au crédit dans le compte 70. Recettes

 

Section 2    Les particularités liées aux dépenses du club de football

1. La complexité et les risques des charges de personnel

 

Un club de football amateur dispose de plusieurs types d’employés, salariés ou bénévoles :

 

• les administratifs,
• les entraîneurs,
• les joueurs fédéraux,
• ainsi que les autres joueurs et les éducateurs.

 

Chaque catégorie d’employés est régie par des dispositions diverses et complexes.

 

 

Le personnel administratif :

 

La convention collective du 01^er Juillet 1983 régit les dispositions contractuelles et sociales du personnel administratif dans le monde du football.

 

Les heures supplémentaires effectuées par le personnel administratif peuvent être payées ou faire l’objet de repos compensateur. Leur rémunération est revalorisée au début de chaque trimestre civil après une négociation annuelle réalisée pour la période du 01^er Juillet de l’année N-1 vers le 30 Juin de l’année N. Les trois premiers trimestres font l’objet de revalorisation provisionnelle définitive équivalente au ¼ du montant de référence de la période précédente. La rémunération du quatrième trimestre est établie en fonction du pourcentage annuel négocié pour la période en cours. Elle est par ailleurs majorée d’une prime d’ancienneté calculée selon le nombre d’années d’ancienneté de l’employé (3% pour 3 ans, 6% pour 6 ans, 9% pour 9 ans, 12% pour 12 ans, 15% pour 15 ans, et 20% pour 20 années d’ancienneté).

 

Le personnel administratif  perçoit au mois de Décembre un 13^ème mois égal au montant normal du salaire de ce mois.

 

Des dispositions sont également prévues dans la convention collective en ce qui concerne les indemnités de licenciement, les indemnités de départ, les droits aux congés, la classification ainsi que la rémunération brute mensuelle de chaque type de fonctions. Ci-dessous un extrait de classification de postes et de rémunération minimale brute mensuelle y afférente :

 

Tableau 5.Classification des postes et rémunération brute mensuelle

 

Fonctions	Points de référence
Personnel de service et chargé d’entretien	350
Secrétaire de bureau	400
Surveillant	390
Responsable billetterie	430
Aide-comptable diplômé	440
Directeur Administratif de District	550
Cadre technique fédéral	580
Responsable organisation et sécurité club	575
Directeur administratif de Ligue	730
Directeur Général	1 270

 

 

Les joueurs fédéraux :

 

Seuls les clubs participant au Championnat National, au CFA, au CFA2 et à la division supérieure de Ligue peuvent recruter des joueurs fédéraux.  Ces clubs peuvent recruter autant de joueurs qu’ils désirent à l’exception des clubs de la DH qui ne peuvent qu’en recruter 5 au maximum.

 

Ces clubs non professionnels doivent conclure et signer un contrat fédéral :

 

• avec les joueurs qui ont disposé de contrats professionnels, élite, stagiaire ou fédérale durant la saison précédente ou la saison en cours,
• avec le joueur reclassé amateur qui a muté dans un des clubs de Championnat National, CFA, CFA2 ou DH durant la même saison,
• avec le joueur reclassé amateur la saison précédente et qui a également changé de club.

 

Les contrats fédéraux des joueurs sont homologués par la Commission Fédérale du Statut du Joueur. Les clubs doivent leur envoyer une copie du contrat selon le modèle de contrat-type fourni. Lorsque le club demandeur de l’homologation fait l’objet d’un contrôle de la DNCG, la CFSJ transmet le contrat du joueur à cette dernière pour avis favorable ou défavorable.

 

Les clubs du Championnat National peuvent accueillir 5 joueurs mutés temporaires (en provenance des clubs des Championnats de la Ligue 1 et de la Ligue 2) tandis que ce nombre est fixé à 2 pour les clubs de CFA.  Leurs dossiers de mutations sont également approuvés pas la CFSJ ou par la DNCG.

 

Les contrats fédéraux sont des contrats à durée déterminée compte tenu des spécificités du travail des joueurs. Ils peuvent être à temps plein (lorsque le joueur exerce le football de manière exclusive) ou à temps partiel (lorsque le joueur exerce le football comme activité principale et que cette dernière occupe 60% de son temps). Les contrats fédéraux se clôturent en début de saison (30 Juin), ils peuvent néanmoins couvrir une ou plusieurs saisons. Ils ne peuvent cependant pas dépasser une saison pour les clubs DH mais des nouveaux contrats peuvent être signés entre le club et les mêmes joueurs pour la prochaine saison.

 

Des salaires minima sont prévus dans le statut qui régit le statut du joueur fédéral. Ils sont définis en fonction d’un barème de points et dépendent de la qualité et du niveau de compétence du joueur avant son embauche.

 

Tableau 6 : Salaires minimas bruts des joueurs fédéraux

Salaires minimas bruts	Joueur sous contrat professionnel ou élite la saison précédente ou la saison en cours	Joueur ayant été au moins une fois sous contrat professionnel ou élite ou joueur en provenance d’une société étrangère	Autres joueurs
National	250 points (1 point= 13,60 €) 3 400 €	180 points 2 448 €	130 points 1 768 €
CFA			120 points 1 632 €
CFA2			110 points 1 496 €
DH			100 points 1 360 €

 

Le salaire minima du joueur évoluant dans le championnat de CFA, CFA2, et DH inclut :

 

• un salaire fixe représentant 85% du salaire minima (tableau précédent),
• des primes de résultat,
• des avantages en nature mentionnés et évalués dans le contrat. Si le club ne paie pas de primes de résultat ou d’avantages en nature, il doit payer une prime différentielle par mois pour respecter le barème de salaire minima.

 

Le salaire fixe est versé mensuellement avant le 10 du mois suivant, les primés liés aux résultats (matchs) sont à payer au plus tard à la fin de la saison. Le défaut de paiement de ces rémunérations constitue une faute grave pour le club pouvant entraîner la rupture du contrat et le paiement de dommages et intérêts en faveur du joueur.

 

Les joueurs fédéraux ont droit à un congé de 19 jours consécutifs entre deux saisons sportives et de 5 jours consécutifs en fin d’année. Pour les congés non pris, le club doit payer une indemnité de congés payés se décomposant en salaire, en primes, en avantages en nature.

 

 

Les éducateurs et entraîneurs du football fédéral :

 

Les missions des entraîneurs et des éducateurs incluent la préparation physique, la formation, l’entraînement technique, la planification et la direction de l’équipe.

 

Selon l’article L212-1 du code de sport, « Seuls peuvent, contre rémunération, enseigner, animer ou encadrer une activité physique ou sportive ou entraîner ses pratiquants, à titre d’occupation principale ou secondaire, de façon habituelle, saisonnière ou occasionnelle […. ] les titulaires d’un diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification ».

 

Les clubs qui participent au Championnat de France Amateur, au Championnat de France Amateur 2, au Championnat de la division supérieure des ligues régionales (DH) doivent contracter avec un entraîneur diplômé au minimum d’un DEF avant le début des compétitions. Les contrats et avenants de ces éducateurs sont homologués par la Commission Centrale du Statut des Educateurs (CCSE).

 

Le contrat d’un entraîneur ou d’un éducateur est un contrat à durée déterminée, et à temps plein lorsque ces derniers consacrent 50% de leur temps à l’encadrement du football à titre principal ou exclusif. Un entraîneur a un statut de cadre s’il exerce l’encadrement à titre exclusif, s’il dispose d’un bon degré d’autonomie et d’un niveau élevé de responsabilités.

 

Les salaires minimas des entraîneurs et des éducateurs sont stipulés dans le statut des éducateurs et des entraîneurs du football émis par la FFF. Ils sont de l’ordre de :

 

Tableau 7. Salaires minima des entraîneurs et éducateurs

Equipe	Points équivalent temps plein (1 point = 13,40 €)
National	245
CFA	173
CFA 2	142
DH	132

 

Le salaire minimum d’un entraîneur se compose du :

 

• salaire fixe au moins égal à 85% de la rémunération dans le barème ci-dessous,
• primes liées aux résultats des matchs officiels,
• avantages en nature. Le club doit payer une prime différentielle au joueur pour le salaire de ce dernier atteigne le niveau minima exigé s’il ne paie pas de primes liées aux résultats et d’avantages en nature, ou si les montants de ces derniers ne permettent pas d’atteindre le montant minimum légal requis.

 

Pour les entraîneurs ou les éducateurs cadres payés en homme jours, la durée du trajet de ces derniers entre leurs domiciles et les lieux de la compétition donne lieu à une rémunération évaluée comme suit :

 

• 30% du salaire brut horaire pour 1 à 8 heures cumulées de temps de trajet dans le mois,
• 40% du salaire brut horaire jusqu’à 12 heures cumulées par mois,
• 50% du salaire brut horaire si le temps de trajet se situe entre 12 et 24 heures,
• 70% du salaire brut horaire si le temps de trajet compte plus de 24 heures cumulées.

 

La durée du congé annuel des entraîneurs et des éducateurs est de 3 jours ouvrables par mois de travail sans pouvoir dépasser 36 jours. La prise de ces congés annuels est liée au calendrier et au rythme de la saison sportive. L’indemnité de congés payés équivaut au montant du salaire que le club aurait payé si l’entraîneur ou l’éducateur a travaillé pendant la période de congé.

 

Cotisations et contributions sociales :

 

« Les sommes versées par une association sportive à une personne pratiquant une discipline sportive, en équipe ou en individuel, en amateur ou à titre professionnel, sont soumises à cotisations et contributions sociales en application de l’article L311-2 du code de la sécurité sociale ».  Les rémunérations soumises à cotisations incluent les salaires, les primes de match, les primes de transfert, les avantages en nature, les commissions publicitaires. Les frais professionnels sont déduits des rémunérations sujettes à cotisations.

Pour tenir compte des spécificités du secteur sportif, des mesures dérogatoires ont été introduites pour clarifier et pour rendre ce dispositif plus flexible :

 

• les rémunérations versées pour des matchs et rencontres sportifs dans le cadre des compétitions bénéficient de franchise mensuelle de cotisations sociales. Les joueurs ainsi que les employés qui travaillent pour la bonne réalisation de ces rencontres sportives (guichet, billetterie,…) bénéficient par ailleurs de cette mesure de franchise. Pour que la franchise s’applique, les clubs ne doivent pas avoir plus de 10 salariés permanents. Elle est cependant limitée au nombre de 5 manifestations par sportif, par mois et par club ou association organisateur. Pour être exclus du calcul des cotisations et des contributions sociales, les montants versés lors des matchs ne doivent pas dépasser 70% du seuil journalier fixé à 120 € par manifestation pour l’année 2014. Les enseignants sportifs et les entraîneurs ne sont pas éligibles la franchise.

 

• l’assiette forfaitaire est également applicable aux joueurs, aux éducateurs sportifs, aux moniteurs ainsi qu’aux personnes liées directement aux activités sportives.

 

• ces deux dispositifs ne s’appliquent pas aux activités réalisées par des associations à but lucratif.

Lorsque la somme totale des rémunérations mensuelles d’un salarié ou d’un joueur est égale ou supérieure à 115 fois le Smic horaire (soit 1 096 €) , et supérieure à la limite maximale de 70% du plafond journalier pour les 5 premières manifestations (soit 599 €),  les sommes versées sont intégralement assujetties aux cotisations et aux contributions sociales.

 

Les personnes salariées par un club sportif recevant des rémunérations dans le cadre d’un contrat de travail doivent payer les contributions d’assurance chômage.  Ces dernières ne sont pas dues lorsque les montants perçus par les personnes ne sont pas liés à un contrat de travail.

L’assiette forfaitaire est facultative puisque c’est le club sportif employeur et les salariés qui conviennent de la base de calcul des cotisations. Les salariés ci-après sont éligibles au forfait : les joueurs, les billettistes, les guichetiers, les professeurs, les moniteurs, les éducateurs, les enseignants sportifs. Ce dispositif n’est cependant pas applicable aux dirigeants et les administrateurs, au personnel paramédical et médical du club, ainsi que le personnel administratif. L’assiette forfaitaire est applicable :

• si la franchise s’applique : sur le montant de la rémunération excédant la franchise sans pour autant dépasser 1 096 € (115 Smic horaires),
• si la franchise ne s’applique pas : sur le montant de la rémunération quand elle ne dépasse pas la base forfaitaire de 1 096 €.

 

L’assiette forfaitaire est prise en considération pour la détermination des cotisations patronales, salariales, les assurances sociales, les allocations familiales, la CSG ou la CRDS. Les contributions d’assurance chômage sont par contre définies sur l’ensemble de la rémunération du salarié sans application de l’assiette forfaitaire.

 

Ci-dessous le barème des assiettes forfaitaires :

 

Tableau 8 : Barème des assiettes forfaitaires

Rémunération brute mensuelle	Assiette forfaitaire
Inférieure à 429 €	48 €
De 429 à 572 €	143 €
De 572 à 762 €	238 €
De 762 à 953 €	334 €
De 953 à 1 096 €	477 €
Supérieur ou égal à 1 096 €	Salaire réel

 

 

Fourniture de véhicule aux joueurs par des sponsors du club de football :

Lorsque certains joueurs de l’entreprise bénéficient de véhicules mis à disposition par un ou des sponsors, le responsable du club doit évaluer cet avantage en nature et l’intégrer dans le calcul des cotisations de sécurité sociale à payer par le club même si les véhicules sont fournies par des entités tierces.

 

 

2. Les taxes spécifiques

Les recettes brutes des matchs et les compétitions sportives sont assujetties aux taxes sur les spectacles pour un taux annuel de 8%. Une exonération à hauteur de 3 040 € par manifestation est possible si les rencontres sportives ont été organisées par des associations ou des entités agréées par le Ministère de la Jeunesse et des Sports.

 

Les clubs de football sont également assujettis aux forfaits de droits d’auteur gérés et collectés par la SACEM lorsque ces clubs diffusent de la musique lors des matchs sportifs ou des manifestations qu’ils organisent.  Le tarif moyen est de 60,50 € TTC (2014) ou de 52,96 € TTC si le club de football est membre de la FFF, signataire d’un protocole d’accord avec la SACEM.

 

3. Les autres charges

 

Les clubs reversent une partie des tarifs des licences qu’ils attribuent à la Ligue (environ 22 € reversés à la Ligue pour 80 € de tarif de licences). Ils doivent par ailleurs des frais d’engagement pour chaque équipe participant à un championnat (entre 18 et 55 € environ). Ces frais d’engagement existent aussi pour pouvoir participer aux compétitions des Coupes (13 à 35 €). Ces frais viennent s’ajouter aux cotisations annuelles des clubs (30 € pour un club de jeunes ou 1 250 € pour une équipe en Ligue 2), aux frais d’arbitrage ou aux frais de déplacement des arbitres que le Club prend en charge lorsqu’il reçoit les matchs sportifs.

 

Une équipe qui déclare forfait lors d’un match de football devra s’acquitter  d’une amende de 30 € pour le premier match, de 50 € pour le deuxième match raté, de 60 € également  pour un troisième match. Ce coût s’élève à 70 € si le club veut déclarer forfait pour l’ensemble des matchs de la saison entière. Un club qui veut demander le report du calendrier d’un match doit payer 10 € lorsque la demande intervient 15 jours avant la rencontre, et 30 € si la demande est effectuée 07 jours avant la rencontre. Le club doit par ailleurs payer 35 € s’il vaut faire une réclamation ou s’il veut faire appel après un match.

 

Les frais d’arbitrage

 

Les arbitres de football dirigent les matchs organisés par la FFF, la LNF, les Ligues régionales ou les Districts. Les frais d’arbitrage varient d’une division à l’autre : ils se situent entre 18,80 € et 65 € (Futsal par exemple). Ce tarif est multiplié par trois dans les compétitions de t niveau puisqu’il faut un arbitre central et deux arbitres de touche. Les clubs doivent également prévoir les forfaits de déplacement des arbitres (exemple : 20 € pour 0 à 20 km ; 26,50 € de 21 à 36 km, et 0,70 € par kilomètre effectué au-delà de 36 km). Ces forfaits sont déterminés par les clubs.

 

Les déplacements

 

Les associations loi 1901 sont autorisées par la loi à indemniser ses membres. Un club de football doté de ce statut juridique peut ainsi indemniser ses adhérents à hauteur de 100 € par manifestation dans la limite de 5 manifestations. Le responsable ou les adhérents concernés doivent remplir simplement une note de frais.

 

La majorité des clubs amateurs appliquent cependant le défraiement kilométrique. Il consiste à rembourser directement les frais de déplacement réellement payés par un adhérent. Ces frais sont généralement majorés des indemnités de fonction des adhérents.

 

Les amendes

 

Selon plusieurs entraîneurs de football amateur, les amendes administratives représentent un important poste de dépenses dans leur comptabilité. Certains entraîneurs parlent actuellement d’un système abusif : «Les subventions municipales n’ont pas vocation à payer les amendes des clubs mais à contribuer au lien social. L’arsenal disciplinaire de la FFF est bien assez large pour ne pas taper, en plus, au portefeuille ». Cette déclaration de Jean Paul Grandière, chargé des affaires sportives à Avon, illustre bien le mécontentement des clubs de football.

 

A chaque match, les clubs de football risquent de petites amendes qui une fois regroupées, représentent un montant conséquent pour les clubs :

 

• 40 € pour une feuille de match mal remplie,
• 150 € pour une absence en assemblée générale de district,
• 17€ pour propos blessant à l’encontre d’un officiel,
• 200 € pour une brutalité entraînant une blessure,
• entre 8 et 15 € pour les cartons :
  • 5 à 10 € pour le 1^er carton jaune,
  • 10 à 20 € pour le 2^ème carton jaune,
  • 20 à 40 € pour le 3^ème carton jaune,
  • 20 à 40 € pour le carton rouge.
• 10 € pour des lignes de terrain mal tracées.

 

Ces amendes ont pour objectif de dissuader les comportements antisportifs.  Elles s’ajoutent à d’autres sanctions sportives telles que les retraits de points ou les suspensions. Celles-ci sont définies par chaque ligue et chaque district. Les clubs déplorent cependant l’existence d’une certaine dérive dans l’utilisation de ces amendes. En effet selon Eric Thomas de l’AFFA : «Les subventions des communes servent avant tout à payer les amendes infligées par la Fédération, il s’agit donc d’une subvention déguisée vers celle-ci.»

 

Bien qu’il n’existe aucune étude officielle, il a été estimé que la Ligue (DH, DSR, DHR, PH, jeunes,…) perçoit en moyenne 65 000 € de produits d’amende en fin de saison  et près de 90 000 € pour un district. (disciplines, appels…).

 

Ce sont généralement les clubs qui s’acquittent des différentes amendes. Certains clubs paient directement les amendes pour faits de jeu et font payer les amendes relatives aux incivilités et mauvais comportement sur terrain aux joueurs. Ces dispositions sont inclues dans les règlements intérieurs de ces clubs et les montants collectés sont habituellement utilisés pour les actions sociales du club de football (fêtes internes).

Les cartons reçus durant les matchs sont confirmés par une commission de discipline. La FFF et les instances régionales élaborent et communiquent  régulièrement un état des sanctions trimestrielles à payer par les clubs. Le président du club Villepinte a par exemple mentionné que ses amendes trimestrielles s’élèvent à 3 000 € par trimestre contre un budget annuel de 140 000 €.

 

4. La sectorisation des activités

 

Les clubs de football doivent sectoriser leurs activités en distinguant les activités lucratives des activités non lucratives compte tenu des différentes dispositions fiscales s’appliquant à ces deux types d’activité. En effet, les organismes à but non lucratif (incluant les clubs de football amateur) ne sont pas soumis aux impôts commerciaux (TVA, IS, TP). Ce principe d’exonération est cependant remis en cause lorsque l’association a une activité lucrative. Dans ce cas, elle devient assujettie aux impôts commerciaux sur ses activités lucratives.

 

Les associations bénéficient ainsi d’une franchise de ces impôts commerciaux lorsque leurs recettes provenant de leurs activités commerciales,  n’excèdent pas 60 000 € par année civile.

 

Section 3    Avantages et limites de l’utilisation des documents pour une bonne gestion

 

1. Des présidents de club de football amateur conscients des enjeux

 

Compte tenu des difficultés de plus en plus fréquentes des dirigeants des clubs de football amateur à rechercher des financements pour faire face à leurs besoins dans un contexte de réduction des subventions locales, de réduction des appuis financiers des partenaires privés dans un contexte économique morose, ou dans un contexte d’augmentation des charges des clubs (amendes, …), ces derniers sont de plus en plus conscients de la nécessité de mettre en place une gestion saine et transparente au sein de leurs clubs.

 

Les dirigeants sont également conscients de la nécessité de disposer d’une équipe compétente et permanente dans un club de football amateur surtout lorsque ce dernier intègre plusieurs activités lucratives et non lucratives et qu’il gère un budget considérable.

 

Cette conscience des enjeux d’une gestion saine et transparente a également été accentuée par l’application effective des sanctions et de ses dispositions réglementaires par la DNCG, que ce soit vis-à-vis des clubs de football professionnels ou des clubs de football amateur. Ces dirigeants ont pu contacter les conséquences de ces sanctions sur l’avenir sportif des clubs, sur leurs performances sportives, et sur leurs situations sportives.

 

2. Le comparatif entre le budget prévisionnel et le réalisé lors du point de situation

 

Le club doit réaliser régulièrement un comparatif entre le budget prévisionnel et le réalisé chaque mois ou chaque trimestre. Ce comparatif présente l’avantage de :

 

• déterminer les écarts entre le prévisionnel et le réalisé en termes de recettes ou de charges,
• prendre des actions correctives immédiates pour réduire les écarts. Si les écarts sont par exemple minimes, le club peut continuer ses actions et conserver sa stratégie. Si les écarts sont considérables (les dépenses dépassent largement les recettes), les dirigeants doivent identifier le goulot d’étranglement et prendre des décisions immédiates (exemple : relancer ou se déplacer chez les partenaires financiers pour obtenir un règlement rapide, différer les achats et les paiements si possible). Si le budget a été respecté, le club doit maintenir le cap et continuer d’être prudent.

 

La limite de cette méthode est que les clubs sportifs reçoivent leurs recettes de manière irrégulière. Un retard de règlement d’un partenaire peut causer des écarts considérables de trésorerie. L’examen du plan de trésorerie permet donc d’expliquer certains écarts.

 

3. La correction du prévisionnel de la saison suivante par les documents comptables du 30 juin

 

Une saison de football correspond à la période Juin N et Juin N+1. Les documents comptables du 30 Juin permettent par ailleurs de disposer d’informations complètes relatives :

 

• aux recettes de la saison N-1 et de la saison N,
• aux dépenses de fonctionnement et d’investissement pour la saison N-1 et la saison N,
• du bilan de la saison N-1 et de la saison N

 

Ces données complètes sont essentielles pour la revue du budget. Etant donné que la DNCG exige des prévisionnels au 31 Décembre, ceux-ci doivent être corrigés à la fin de saison au 30 Juin.

 

• A la fin de saison, le club ou l’expert-comptable disposent en effet de données financières et comptables qui peuvent être particulièrement utiles pour déterminer les budgets de la prochaine saison. I
• ll est possible également que la performance sportive du club en fin de saison influence les recettes à obtenir et les dépenses à engager pour la prochaine saison.
• Les sanctions de la DNCG intervenant généralement en Juillet peuvent également avoir des impacts sur les recettes et les dépenses du club pour la prochaine saison (remise en cause des recettes en cas de rétrogradation du club, remise en cause des rémunérations du personnel en cas d’encadrement de la masse salariale exigé par la DNCG).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TROISIEME PARTIE : ACCOMPAGNER L’AMBITION SPORTIVE D’UN CLUB DE FOOTBALL AMATEUR PAR UNE GESTION ADAPTEE

 

 

Chapitre 1 :    La mise en place d’une comptabilité de gestion

 

Section 1    L’évaluation des besoins : une gestion budgétaire par « activité »

1. Une gestion budgétaire des équipes séniors

 

La mise en place d’une gestion budgétaire par équipe consiste à répartir les produits et les charges d’un club par équipe (équipe première et équipe de réserve, équipe des jeunes,…). Il s’agirait de traduire en budget les décisions prises par la direction pour chaque équipe.  C’est une sorte de comptabilité analytique simplifiée.

 

Les clubs de football amateur de haut niveau peuvent en effet inclure :

 

• une équipe première du club qui évolue en national, elle a le niveau le plus élevé en termes d’équipe amateur.
• un ou plusieurs équipes en réserve qui évoluent en CFA.
• une seconde équipe qui évolue dans la division nationale CFA 2 et dans les divisions régionales telles que les DH, DHR.

 

Les produits sont répartis généralement comme suit :

 

• les recettes entrées en stade sont réparties en fonction des équipes qui ont joué dans les matchs,
• les abonnements sont à affecter à l’équipe première,
• les recettes des buvettes et boutiques reviennent à l’équipe qui a organisé les manifestations et qui a généré ces recettes,
• les recettes de sponsoring ou de partenariat sont imputées à l’équipe première ou à l’équipe dûment stipulée dans les conventions de partenariat,
• les cotisations sont affectées à l’équipe correspondante,
• le versement de la FFF est également affecté à l’équipe concernée.

 

Les charges sont également affectées aux équipes concernées : achat de matériels/marchandises ou équipements, publicité sur les évènements, les frais payés à la FFF/ligue/district, les frais de déplacement, les frais d’arbitrage, la masse salariale/charges sociales,… Les charges non affectables directement aux équipes doivent faire l’objet de répartition en utilisant des clés de répartition. Elles incluent entre autres l’eau/électricité, les fournitures communes,  les locations et entretien du matériel,  les honoraires de l’expert-comptable ou du commissaire aux comptes, les rémunérations du personnel administratif ou les dotations aux amortissements et aux provisions.

 

2. Une gestion budgétaire de l’école de football

 

Certains clubs de football disposent d’une école de football qui a pour objectif de :

 

• former des jeunes pour pouvoir les intégrer ultérieurement dans les équipes évoluant au plus haut niveau (au niveau professionnel ou dans l’équipe première). Les clubs ne disposent pas forcément de ressources financières pour acheter des joueurs et utilisent cette stratégie de formation pour disposer d’un vivier de joueurs à moyen terme.
• favoriser la réinsertion des jeunes de la collectivité dans laquelle l’association siège.

 

Les centres de formation forment des jeunes joueurs et leur fournissent un programme de formation sportive, une structure d’hébergement et un accompagnement scolaire. Ils se financent généralement par des partenariats et des aides perçues de partenaires publics ou privés. Ils peuvent percevoir une indemnité forfaitaire de formation de chaque club dans lequel des joueurs qui ont fait l’objet de transfert ont évolué. Ils peuvent s’élever jusqu’à 90 000€ par année de formation. De même pour un joueur transféré à l’étranger, le centre de formation perçoit une indemnité de 0,25% par année de formation entre 12 et 15 ans et 0,5% par année de formation entre 16 et 23 ans. Ainsi, quand le joueur Franck Ribéry a été transféré en 2007 au Bayern Munich pour 30 millions d’euros, son ancien club a touché le montant de 130 000 € qui représentait 10 fois le montant du budget annuel de ce dernier.

 

Du personnel spécifique est rattaché au centre de formation dans les clubs de football puisque les joueurs bénéficient à la fois d’un encadrement sportif, d’un encadrement scolaire et d’un encadrement médical.  Il est par exemple doté de :

 

• un responsable de la formation qui est responsable de définir la philosophie de la formation, d’appliquer les modules de formation, de préparer les cycles de formation, d’évaluer les entraînements avec les entraîneurs, d’observer les matchs des équipes à domicile et à l’extérieur, d’organiser le recrutement, de planifier les entraînements de groupe et les entraînements individuels, d’assister aux matchs de sélection nationale, de coordonner et de gérer le sport-études et apprentissage.
• un responsable de la préformation qui est responsable de la préformation, d’encadrer les responsables, de former les entraîneurs, d’encadrer les entraîneurs, d’organiser la structure des équipes.
• un préparateur physique qui planifie les entraînements, qui réalise les tests et les évaluations.
• un entraîneur des gardiens, un entraîneur des attaquants, un entraîneur des équipes.

 

Les centres de formation disposent également de :

 

• une structure d’hébergement (chambres, sanitaire, restaurant, salles d’études, salles de jeu,…) ,
• une structure sportive incluant les terrains, les vestiaires équipés, une salle de musculation, une salle de massage,  un centre médical, les différentes bureaux, les matériels et équipements sportifs, …
• une structure scolaire (salles de classe, salle des professeurs, …).

 

Certains centres de formation disposent de toutes ces structures. Le centre de formation de Troyes dispose par exemple d’un lycée privé et offre une formation sur mesure adaptée aux besoins et aux rythmes des apprenants (suivi scolaire, nombre limité d’élèves dans les classes,…).  Pour le centre de formation de Sedan, les études et l’encadrement scolaire sont assurées par des structures. Les formations sportives et scolaires sont harmonisées. Certains centres de formation travaillent prioritairement avec des partenaires qui peuvent assurer l’hébergement, ou la scolarité de manière intégrale ou partielle.  Certains centres de formation disposent de moyens très limités et sont fortement dépendant des clubs de football auxquels ils sont rattachés. La formation sportive se déroule durant les créneaux horaires fixés par l’association sportive. Les élèves joueurs fréquentent comme tous les élèves normaux les établissements scolaires (collège, lycée) de la ville. La formation scolaire et la formation sportive ne sont pas articulées.

 

Il existe deux profils de clubs sportifs disposant d’un centre de formation :

 

• peu de clubs détiennent une comptabilité distincte de leur centre de formation. Les coûts du centre de formation sont imputés dans la comptabilité générale de l’association. Avec ce système, il est difficile pour l’association sportive de justifier les subventions versées par les collectivités pour la formation professionnelle des joueurs en herbe.
• Certains clubs maintiennent une comptabilité distincte des équipes et du centre de formation.

 

La gestion budgétaire d’un centre de formation est nécessaire puisqu’elle permet aux dirigeants de connaître exactement les charges du centre, de prendre les actions nécessaires pour trouver des financements additionnels pour ce centre (subventions), d’être sensibilisé sur l’existence d’un équilibre ou d’un déséquilibre financier dans le centre, …

 

Un exemple de tableau de gestion budgétaire des équipes et du centre de formation d’un club de football est fourni en annexe 4.

 

3. Le dilemme d’un arbitrage entre les budgets

 

Lorsque le club réalise une gestion budgétaire par activité et effectue une gestion budgétaire séparée pour les équipes et une gestion budgétaire séparée pour le centre de formation,  des écarts de budget seront constatés entre le budget et le montant réellement disponible pour chaque activité.

 

Les dirigeants du club doivent travailler et se concerter pour équilibrer les budgets : une réaffectation de certains fonds devrait être réalisée. Ils optent fréquemment pour une réaffectation de budget en faveur de la première équipe car celle-ci constitue en quelque sorte le produit d’appel du club lui permettant d’augmenter ses recettes (subventions, publicité,…). L’équipe première est un outil de communication destiné à attirer les investisseurs.

 

L’équilibrage du budget constitue cependant un exercice délicat puisque les dirigeants doivent laisser suffisamment de budget pour le fonctionnement du centre de formation car c’est le premier élément justificatif des subventions reçues des collectivités locales.

 

Section 2    La mise en place et le suivi de tableaux de gestion

1. Le tableau de suivi de la trésorerie

 

La mise en place d’un tableau de trésorerie présente de nombreux avantages pour les dirigeants d’un club de football :

 

• il permet aux différents responsables d’avoir une visibilité en temps réel de l’état de trésorerie du club de football. Connaître la situation de la trésorerie est essentielle puisque les rentrées d’argent sont fréquemment irrégulières et inconstantes. Certains appuis financiers des partenaires sont également perçus en une seule fois, ce qui favorise un décaissement rapide dans les premiers mois. Les dirigeants ont par la suite du mal à boucler financièrement une saison.

 

• il permet de sensibiliser les différents responsables sur l’état de la trésorerie concernant directement leurs propres activités. Le président du club ou le comité directeur ou la personne en charge de la négociation des subventions avec les collectivités peuvent connaître à quelques euros près l’état des besoins financiers. Ils  doivent ainsi trouver de nouveaux partenaires financiers ou demander plus de financements de la part de leurs partenaires existants. Le tableau de trésorerie leur servira de base pour argumenter et discuter le bien-fondé de leur demande de financement. Il leur permettra également de pouvoir mettre un chiffre sur les objectifs du club.

 

Le responsable des achats connaîtra le budget disponible pour les différents achats du club et les différents types d’achat à effectuer (équipements,…). Il pourra prendre les actions nécessaires pour maîtriser son budget : par exemple, négocier des tarifs préférentiels avec des fournisseurs, ou contacter d’autres clubs pour réaliser des achats en commun et ainsi bénéficier d’une économie d’échelle, ou négocier les délais de paiement en fonction de la disponibilité des fonds.

 

Le responsable d’équipes pourra également maîtriser le budget disponible pour ses activités. Il pourra hiérarchiser ses besoins en fonction du budget disponible et des délais de réception des budgets.

 

• l’existence d’un tableau de trésorerie permet par ailleurs aux différents responsables d’équilibrer le budget si les charges prévisionnelles venaient à excéder les produits prévisionnels. Le président du budget et son comité directeur pourra par exemple revoir à la baisse leurs ambitions pour le club s’ils n’arrivent pas à trouver le financement nécessaire. Le responsable d’équipes pourra par exemple ne faire acheter que les équipements qui sont vraiment nécessaires ou qui ont besoin d’être renouvelés en urgence.

 

• le tableau de trésorerie peut intégrer des indicateurs dont par exemple des indicateurs d’alerte qui vont signaler aux responsables :

 

• le passage du solde de la trésorerie à une trésorerie négative. Les décideurs pourront prendre des mesures correctives à court terme.
• le passage du solde de la trésorerie à une trésorerie positive. Les décideurs sauront que les actions qu’elles ont entreprises ont été efficaces.
• le dépassement de la ligne de découvert bancaire autorisé : les dirigeants des clubs doivent prendre des actions immédiates (injecter des fonds supplémentaires, négocier avec la banque,…). Si ces problèmes sont récurrents, les dirigeants devront par exemple faire des emprunts et recadrer leurs ambitions sportives.

 

• la mise en place d’un tableau de trésorerie permet également de réaliser une gestion budgétaire de la trésorerie en comparant les données prévisionnelles avec les données réelles de la saison, en comparant ces données avec celles de la saison précédente.

 

Un exemple de tableau de suivi de la trésorerie d’un club de football est joint en annexe 2.

 

2. Le tableau de suivi des recettes des matchs

 

Un club de football amateur perçoit des recettes des matchs qu’il propose au public. Comme expliqué dans les sous-sections précédentes, un club peut inclure plusieurs catégories d’équipes qui ne jouent pas au même niveau. Des recettes et des coûts correspondent à chaque match joué par les équipes du club : ainsi un match joué par la première équipe va coûter plus cher que le match d’une équipe en CFA 2, ou en division d’honneur ou dans la catégorie des jeunes.

 

La mise en place du tableau de suivi des recettes des matchs est nécessaire pour les dirigeants puisque :

 

• ces derniers pourront connaître la contribution de chacune des équipes du club dans les recettes générales.
• ils pourront également définir si l’engouement du public pour leurs équipes est intact, constant, en nette baisse ou en augmentation. En effet, ce sont les spectateurs qui viennent fréquenter les stades qui alimentent les caisses des clubs. En cas de baisse drastique du nombre de spectateurs, les dirigeants peuvent essayer d’en comprendre les raisons et identifier des actions à réaliser pour y remédier.

 

Le seul tableau de suivi des recettes n’est cependant pas suffisant. Pour permettre un équilibre financier, les dirigeants des clubs doivent s’assurer qu’ils ne « vendent » pas des matchs à perte. Ils doivent ainsi connaître le coût de chaque match, le coût moyen d’un match d’une catégorie d’équipe, le coût d’un match à domicile ou le coût d’un match à l’extérieur. Ils peuvent ainsi réaliser un rapprochement entre les recettes réalisées par match ainsi que les coûts y afférents, vérifier s’ils arrivent au moins à équilibrer les finances ou à dégager des bénéfices.

 

Cette comptabilité analytique simplifiée ne constitue pas une pratique courante dans les clubs de football : elle apprend cependant aux dirigeants à faire attention aux produits des matchs et à leurs dépenses.

 

Les produits liés directement aux matchs :

 

Les produits directement imputés aux matchs incluent : les entrées guichets, les recettes des buvettes ou des ventes de « goodies », les abonnements, les sponsoring ainsi que les versements de la FFF.

 

La répartition des subventions reçues sur le coût d’un match constitue un exercice difficile pour le responsable d’un club de football. En effet, la subvention est généralement accordée pour l’ensemble des activités de ce dernier. Il faut définir une clé de répartition pour les matchs de l’équipe première, de la réserve, des jeunes et des purs amateurs. Le responsable doit équilibrer les montants de la subvention alloués à chaque activité en prenant en considération la motivation première des régions ou des municipalités à octroyer ces financements. Si les subventions ont été octroyées pour financer en majeure partie la branche sociale du club de football (donc pour l’équipe jeune), le responsable devrait en tenir compte dans la définition de la clé de répartition.

 

Les charges liées directement aux matchs :

 

Les charges qui peuvent être liées directement aux matchs incluent :

 

• les dépenses engagées pour l’organisation et la préparation des matchs à domicile :
  • la location de stade à moins qu’il n’ait été gracieusement mis à la disposition du club par la commune),
  • les fournitures diverses,
  • les frais administratifs directs (les frais de documentation par exemple),
  • les montants à payer à la ligue, au district ou à la FFF,
  • la quote-part de salaires des joueurs qui ont participé au match et la quote-part des salaires des entraîneurs,
  • la quote-part des salaires des joueurs qui n’ont pas joué sur le terrain mais qui ont fait partie du groupe,
  • les charges sociales afférentes à ces salaires,
  • les charges fiscales,

 

• les dépenses engagées par le club pour participer aux matchs à l’extérieur incluant :
  • les frais de déplacement vers le stade où le match se tiendra,
  • les frais d’hébergement et de restauration,
  • la quote-part des salaires des joueurs et des entraîneurs,
  • les charges sociales y afférentes.

 

Les charges indirectes

 

Les charges indirectes doivent être en premier lieu réparties entre les activités significatives d’un club de football. Le responsable doit ainsi définir les segments stratégiques ainsi que les activités significatives pour chaque segment.

 

Exemple : Un club de football amateur peut avoir deux segments stratégiques :

 

• Axe 1 : Développement d’un pôle sportif pour les jeunes
  • Activité 1 : Animation d’une école de football
  • Activité 2 : Animation et gestion d’un centre de préformation et de formation de jeunes sportifs visant des carrières sportives
• Axe 2 : Animation et gestion d’une équipe de football amateur en CFA

 

Les charges d’un club de football pouvant généralement être regroupées en trois secteurs :

 

• le secteur sportif qui regroupe les dépenses engagées pour les aspects techniques (gestion des entraînements, entretien des terrains, entretien des équipements,…)
• le secteur administratif et comptable qui regroupe les dépenses administratives (courriers, communication, comptabilisation, gestion de trésorerie, paie…)
• le secteur commercial qui regroupe les dépenses pour les aspects commerciaux (conclusion des contrats, démarche commerciale, facturations,…)

 

Les charges indirectes sont ainsi réparties par secteur, par axe, puis par activité. Il est possible de les répartir sur la base du nombre d’heures passé à travailler sur chaque activité (pour le secteur sportif), de la masse salariale et des frais y afférents (pour le secteur administratif), des recettes entrées par chaque équipe (pour le secteur commercial).

 

Un exemple de tableau de suivi des recettes est joint en annexe 3, ainsi qu’un tableau analytique des recettes/coûts pour chaque match d’un club de football en annexe 5.

 

3. Le tableau de suivi des recettes de sponsoring et de mécénat

 

Les recettes de sponsoring et de mécénat font partie des recettes d’un club de football amateur.  Le mécénat constitue un appui financier ou matériel apporté par un particulier ou une entreprise à une d’intérêt général. Le mécène ne requiert pas de compensations publicitaires ou contractuelles. Il se montre relativement discret autour des matchs sportifs organisés par exemple, mais fait mention de son mécénat dans ses propres communications. Ses appuis sont motivés par son intérêt personnel (attachement, passion,…) dans le club de football  ou par un désir de renforcer son image. Il bénéficie de déductions fiscales sur ces actions. Contrairement au mécénat, le sponsor investit dans un club de football pour bénéficier de la bonne visibilité des matchs de ce dernier auprès d’un certain public et d’une bonne retombée médiatique. Il investit ainsi dans les maillots ou dans les panneaux publicitaires ou dans d’autres supports de communication.

 

De manière générale, une personne responsable du club (qui est en quelque sorte un commercial) démarche des mécènes et des sponsors pour faire face aux besoins en financement, négocie les contrats de sponsoring et veille à la bonne réalisation des dispositions contractuelles, négocie avec les mécènes et conclut également les accords de partenariat ou autres formes de conventions. Il maintient le dialogue avec ces partenaires financiers pour s’assurer de la satisfaction de ces derniers, de l’appropriation par les mécènes du projet afin de s’assurer de leur soutien pour les prochaines années.

 

Un tableau de suivi des recettes de sponsoring et de mécénat a pour objectif de :

 

• connaître les détails des appuis financiers ou matériels reçus,
• connaître la situation des promesses de mécénat et de sponsoring reçues et leur taux de conversion en engagement ferme,
• connaître l’évolution de l’appui de chaque partenaire au fil des ans,
• s’assurer que les engagements contractuels pour les sponsors sont bien respectés dans les délais,
• retracer les différentes actions réalisées auprès de chaque partenaire (démarche commerciale, réunions, encaissement, analyse de la satisfaction des services fournis pour le cas du sponsoring,…).

 

Un tableau de suivi des recettes de sponsoring et de mécénat est fourni en annexe 3.

 

4. Le tableau de suivi du coût des salariés du club

 

La masse salariale ainsi que les charges sociales y afférente représentent la plus importante ligne de dépenses d’un club de football. Ce dernier doit maintenir un tableau de suivi des coûts des salariés qui permettrait aux dirigeants de :

 

• connaître le coût total de sa masse salariale par activité, par équipe,
• disposer d’éléments pour calculer la productivité de chaque personnel en termes de productivité. Il doit être associé à un suivi des temps réellement travaillés par personnel, ou de l’effectif de joueurs réellement encadré,… L’idée serait d’effectuer à terme une gestion optimisée des ressources humaines. Le club doit veiller à ne pas salarier un surplus de personnel, ou veiller à ne pas avoir plusieurs postes doublons,…
• comparer la masse salariale d’une activité précise par rapport aux montants qui seraient payés en cas d’appel à des prestataires externes.

 

Un tableau de suivi des coûts des salariés du club est fourni en annexe 6.

 

5. Le tableau de suivi du coût salarial du joueur par rapport à son temps de jeu et à ses performances

 

Le club de football doit également évaluer la productivité d’un joueur en comparant sa rémunération par rapport au temps qu’il a joué, au nombre de matchs auquel il a participé et par rapport à ses performances sportives pour chaque saison. Ce tableau est particulièrement utile pour les clubs qui rémunèrent des joueurs et qui recherchent une bonne performance sportive afin d’évoluer à un niveau supérieur.

 

Il devrait permettre aux dirigeants de :

 

• décider du maintien du joueur au sein de l’équipe ou de son remplacement par un autre joueur,
• décider d’une augmentation de salaires ou de l’octroi de primes à chaque fin de saison,
• prendre des mesures correctives pour la prochaine saison (plus de matchs, plus d’entraînements, plus de suivi et d’encadrement, …).

 

Section 3    Assurer la pérennité par la formation : le coût d’une équipe de l’école de football

1. Le socle d’une approche budgétaire pour changer les mentalités

 

L’approche budgétaire permet de sensibiliser les dirigeants sur la nécessité de :

 

• essayer de trouver des sources de revenus pour chacune des activités,
• négocier des montants de subventions qui permettent au moins couvrir l’ensemble des coûts de fonctionnement et d’investissement du centre de formation de la part des collectivités locales,
• maîtriser les coûts du club au niveau de chacune de ses activités,
• identifier les « produits morts » du club (qui consomment beaucoup de charges sans apporter beaucoup de recettes), des les abandonner si besoin.
• Vérifier si le coût de formation moyen par stagiaire et par saison du centre de formation est similaire à celui des autres centres de formation présentant les mêmes caractéristiques. Les dirigeants pourront apprendre également à échanger leurs expériences avec d’autres dirigeants de centre de formation pour s’échanger leurs bonnes pratiques pour des meilleurs recettes et une meilleure maîtrise des coûts.

 

Les dirigeants des clubs ont l’habitude de raisonner suivant leur situation financière globale. Ils leur sont ainsi plus difficiles de rechercher un équilibre financier de leurs comptes. Ils ne comprennent pas pourquoi des actions qui ont permis d’augmenter les recettes publicitaires, n’ont eu que très peu d’impacts sur les résultats d’exploitation du club sportif. Il est par exemple possible que les résultats d’exploitation des activités des équipes ont été positifs mais que ces résultats ont été grevés par les mauvais résultats financiers du centre de formation.

 

2. Les coûts et produits directement affectables

 

Les produits directement affectables aux centres de formation incluent par exemple :

 

• les indemnités de formation payées par les clubs de football de niveau supérieur,
• les quote-part reçus des transferts de joueurs ayant évolué dans le centre de formation,
• les subventions ou la quote-part des subventions rattachées au centre de formation,

 

Les charges directement affectables incluent :

 

• les rémunérations des entraîneurs, des éducateurs, des préparateurs physiques, des soigneurs, des entraîneurs assistants,
• les intendants, le personnel de l’encadrement scolaire et médical,
• le personnel de gestion (s’il est dissocié des activités de gestion et d’animation des équipes): les rémunérations du responsable administratif, de la secrétaire, du responsable de la formation,…
• les frais médicaux
• les entretiens des structures sportives du centre de formation, les structures d’hébergement ou les structures scolaires,
• les frais de location minibus, les frais d’entretien véhicule, les frais en carburant, les assurances véhicules,
• les frais de match des joueurs et les autres frais (arbitres, déplacements matchs, licences, amendes,…).

 

3. La prise en compte des autres charges et produits

 

Les produits et les charges non directement imputables au centre de formation font l’objet de répartition avec des clés de répartition. Ces charges concernent par exemple les dépenses en eau et électricité, les fournitures de bureau, les consommables informatique, les fournitures d’entretien, les locations diverses…. Ces charges doivent être réparties entre les activités « équipe » et « centre de formation » suivant des clés de répartition. Les fournitures de bureau et de consommables sont par exemple réparties à titre de 40% pour l’activité « équipes » et à 60% pour l’activité « formation » puisque cette dernière requiert plus de documents pédagogiques, de duplication de documents etc…

 

Chapitre 2 :    Le choix d’une structure juridique adaptée et ses conséquences

 

Section 1    Les différentes structures juridiques possibles

1. Une réforme pour améliorer la compétitivité des clubs de football professionnels

 

Une réforme progressive du statut juridique des clubs sportifs a été constatée dans la législation française depuis 1975 pour fournir aux clubs un cadre juridique plus adapté que celui des associations. L’ensemble de ces réformes a généralement été décidé pour :

 

• permettre aux clubs d’être plus compétitifs sur le plan sportif. Une meilleure performance sportive nécessite en effet plus de moyens matériels, financiers, et en ressources humaines. Or, les seules ressources financières des clubs ne leur suffisent pas à faire face à l’ensemble de leurs besoins. Certains d’entre eux ont ainsi besoin d’ouvrir les capitaux de leurs clubs à des investisseurs privés qui pourront être par la suite rémunérés avec des dividendes.

 

• favoriser une meilleure gestion entre les activités lucratives et les activités non lucratives d’un club. Les différentes structures juridiques proposées permettent ainsi aux clubs de mettre en place un contrôle des organes de direction, un contrôle des comptes par un commissaire aux comptes, une amélioration de la qualité de l’information financière produite. Les nouvelles formes juridiques permettent une gestion plus adaptée au sport de haut niveau. Elles permettent d’engager la responsabilité civile et pénale des dirigeants. Elles incitent les dirigeants à instaurer des outils de gestion performants, de favoriser une transparence des prises de décision et de limiter les risques de malversations.

 

• permettre aux clubs de choisir une structure adaptée à leur taille, à leurs activités, à leur stratégie de développement. Les clubs de football amateurs regroupent par exemple les clubs de petite taille (clubs de quartier) ainsi que les clubs amateurs de plus grande envergure disposant d’une équipe première, d’une réserve et d’autres équipes. Les clubs de petite taille pourront se contenter d’évoluer en tant qu’une association de loi 1901 tandis que les clubs de plus grande envergure préfèreront opter pour autre forme juridique.

 

2. Vers une orientation capitalistique

 

En 1975, tous les clubs sportifs amateurs ou professionnels, opéraient sous la forme juridique d’associations régies par la loi 1901. A compter du 29 Octobre 1975 après promulgation de la loi n°75-988, les clubs sportifs qui rémunéraient des joueurs pouvaient opter pour une société d’économie mixte locale. Cette forme juridique avait pour objectif d’impliquer davantage les collectivités territoriales dans la gestion des groupements sportifs.

 

La loi n°84-610 du 16 juillet 1984 a obligé les associations à constituer une SEMSL (Société d’Economie Mixte Sportive Locale) ou une SOS (Société à Objet Sportif) pour la gestion de leurs activités professionnelles, lorsqu’elles atteignaient un certain seuil de masse salariale ou de recettes. Ces nouvelles formes juridiques ont désormais autorisé les clubs à faire appel à des actionnaires publics ou privés. La forme « association » demeure pour les clubs amateurs.

 

La loi n°87-979 du 07 décembre 1987 a porté des modifications de la loi 1984 puisque désormais « l’association doit constituer pour la gestion de ces activités une société commerciale régie par la loi n°66-537 du 24 Juillet 1966 sur les sociétés commerciales ». La forme SOS est devenue SAOS (Société Anonyme à Objet Sportif ». Les associations sportives peuvent également opter pour le statut d’association à statut renforcé. Elles continuent à opérer sous le statut associatif mais disposent désormais d’un conseil d’administration et doivent recourir aux services d’un commissaire aux comptes.

 

Les législateurs ont du par la suite faire face aux exigences des clubs qui voulaient disposer d’un statut juridique leur permettant de collecter des capitaux pour pouvoir se développer. En effet, bien que le statut juridique de la SAOS leur permettait déjà de faire appel à des actionnaires publics et privés, l’appel de capitaux était limité puisque les associations support devaient disposer d’1/3 du capital, ce qui n’était pas réaliste puisque :

 

• ces dernières ne disposaient pas d’une large capacité financière.
• les associations n’avaient pas non plus pour mission de financer le développement des équipes professionnelles.

 

La loi n°301 du 29 décembre 1999 a alors mise en place redéfini les caractéristiques de la SAOS et a introduit deux autres formes juridiques commerciales : l’EUSRL (Entreprise Unipersonnelle Sportive à Responsabilité Limitée) et la SASP (Société Anonyme Sportive Professionnelle). Elle supprime les SEMSL et les associations à statut renforcé. Les clubs sont soumis à quelques restrictions à savoir :

 

• l’utilisation obligatoire des statuts types définis par décret,
• l’obligation de détenir les actions de manière nominative,
• l’interdiction d’être cotés en bourse.

 

La Loi n° 2006-1770 du 30 décembre 2006 autorise les sociétés sportives à faire un appel public à l’épargne. Cette disposition exige des sociétés d’être plus de rigueur et de transparence dans leur gestion pour accéder aux marchés financiers.

 

La loi n°2012-158 du 01^er Février 2012 permet aux clubs professionnels de prendre le statut juridique de SARL, SA ou SAS qui sont des formes classiques des sociétés commerciales.  Ces statuts n’obligent plus les clubs sportifs professionnels à adopter des statuts-types.

 

Ces évolutions démontrent l’orientation capitalistique des statuts juridiques actuels des  sociétés sportives.

 

3. La volonté de maintenir le cœur associatif

 

Malgré cette orientation de plus en plus capitalistique, les clubs de football souhaitent conserver une structure associative historique. Cette volonté de maintenir le cœur associatif s’illustre par exemple dans les dispositions de la loi n°87-979 du 07 décembre 1987 qui a instauré le « statut d’associations à statut renforcé ».

 

Cette volonté de maintien de la structure associative se décèle sur deux niveaux :

 

• Au niveau des activités des clubs sportifs qui incluent une partie animation et gestion d’équipe de haut niveau et une autre partie qui se focalise sur la formation des jeunes ou sur la promotion du football auprès des jeunes défavorisés des quartiers environnants. La responsabilité sociale des clubs de football professionnel se focalise actuellement sur les activités de la structure purement associative de leurs groupements. Ils réalisent et financent des actions en faveur des clubs de football amateur et du monde associatif.
• Au niveau de la structure juridique même des clubs puisque les associations deviennent des actionnaires.

 

4. Les raisons d’un changement de structure juridique

 

Le changement de statut juridique par un club de football peut être motivé par des obligations légales, par des raisons économiques ou pour des raisons fiscales.                                        

 

Obligations légales

 

L’article 1^er de la loi du 28 décembre 1999 stipule que « les associations sportives dont les recettes de manifestations payantes ou dont les rémunérations versées aux sportifs dépassent des seuils fixés par décret en Conseil d’Etat ont l’obligation de constituer, pour la gestion de leurs activités professionnelles, une société commerciale, qui prend la forme soit d’une entreprise unipersonnelle sportive à responsabilité limitée, soit d’une société anonyme à objet sportif, soit d’une société anonyme sportive professionnelle. »

 

Le décret n°2002-608 du 24 Avril 2002 fixe le seuil des recettes de manifestations payantes  à 1 200 000 € et le seuil des rémunérations versées aux sportifs à 800 000 €.

 

Les recettes de manifestations payantes considérées incluent les entrées payées, les recettes publicitaires, les droits audiovisuels et les droits de reproduction. Le responsable du club se base sur la moyenne des recettes perçues sur les trois dernières années suivant les données fournies par les documents comptables.

 

Le seuil des rémunérations se calcule également sur la moyenne des montants de rémunérations payés sur les trois dernières années. Ils incluent les salaires, les primes, les avantages en nature ou en numéraire payés aux sportifs. Les charges sociales et fiscales ne sont cependant pas prises en compte.

 

Raisons économiques

 

Si l’association ne dépasse pas un des seuils sus nommés, il peut choisir entre rester une association régie par la loi 1901 ou créer une société sportive.

 

Selon l’article 1 de la loi 1901, « l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices ». Cette définition semble peu appropriée pour les clubs de football amateur de haut niveau car ces derniers ont des besoins financiers de plus en plus importants. Ils doivent ainsi trouver de plus en plus de sources de financements privés ou publics. Les clubs sportifs doivent associer les partenaires dans les projets et doivent leur permettre un contrôle des comptes et une connaissance des activités réalisées. Ces clubs peuvent gérer plus d’activités commerciales et professionnelles. Dans le but de faciliter la gestion de ces activités, le club sportif peut opter pour la constitution d’une société sportive.

 

Raisons fiscales

 

Les associations et les sociétés sportives sont potentiellement assujetties aux impôts commerciaux. La fiscalité des associations sportives est régie par les instructions de la direction générale des impôts en date du 15 septembre 1998 et du 16 février 1999.

Pour qu’une association sportive bénéficie d’exonérations sur l’ensemble des impôts commerciaux, elle doit remplir trois conditions :

• la gestion de l’association est désintéressée : pour satisfaire ce critère, « l’organisme est géré et administré à titre bénévole par des personnes n’ayant elles-mêmes, ou par personne interposée, aucun intérêt direct ou indirect dans les résultats de l’exploitation». Il est cependant possible de rémunérer les personnes au dessous du seuil du ¾ du SMIC. De plus, l’association sportive ne doit pas distribuer ses bénéfices sous n’importe quelle forme. Ils doivent être alloués à la mission de l’association. Les actifs de l’association ne peuvent pas être distribués entre les membres de l’association ou leurs héritiers sauf existence d’un droit de reprise des apports.

 

• les activités de l’association ne concurrencent pas le secteur commercial: pour le déterminer, les critères ci-joint sont pris en compte :

 

• des entreprises ou des organisations à but lucratif ne réalisent pas des activités similaires dans le même secteur géographique. Même si l’association évolue dans un secteur concurrentiel, les critères additionnels ci-après sont considérés :

 

• le produit de l’association est plus d’utilité sociale,
• les bénéfices ou excédents sont affectés à l’exploitation,
• le prix demandé par l’association n’est pas inférieur au prix pratiqué dans le secteur concurrentiel et ne crée donc pas de distorsion sur le marché,
• le public visé par l’association relève de l’utilité sociale,
• la publicité.

 

Les recettes de publicité et de restauration sont généralement considérées comme des activités professionnelles surtout lorsqu’elles contribuent à faire vivre une association. Elles incluent à titre d’exemple les panneaux publicitaires, les régies publicitaires, les afficheurs, les publications de journaux payants ou gratuits avec des annonces des partenaires, …

 

La création d’une société sportive permet de regrouper toutes les activités commerciales et professionnelles au sein d’une même entité, les activités à but non lucratives (amateur) étant gérées par l’association support. Les activités sont ainsi sectorisées et leur traitement fiscal plus facile à déterminer. Ce système réduit les risques de payer des impôts sur des activités non lucratives. Le fait de disposer d’une société sportive et d’une association support favorise également la mise en place d’un schéma comptable bien distinct entre les deux entités.

 

Le schéma ci-après résume les étapes à effectuer pour déterminer si une association sportive doit ou non payer les impôts commerciaux.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1 : Etapes à suivre pour définition assujettissements aux impôts commerciaux

 

Source : Instructions de la DGI du 16 février 1999

 

 

Section 2    L’assistance de l’expert-comptable

 

Les clubs de football amateur de haut niveau (niveau national) gèrent un budget plus important que les clubs de football amateur de petite taille. Un système associatif (basé généralement par exemple sur le bénévolat) est inapproprié en termes de gestion des financements de ces clubs. Ces derniers doivent également disposer d’un bon système comptable et d’un excellent système de contrôle de gestion interne  pour professionnaliser le club, pour faire face à leurs obligations sociales ou fiscales.

 

L’expert-comptable peut ici apporter son expertise et proposer à l’association sportive un statut juridique qui est la plus appropriée à sa taille, à ses activités, à son mode de fonctionnement, à son budget, et à ses perspectives d’avenir.

 

1. L’étude des différents impacts juridiques, sociaux et fiscaux

 

Les associations sportives peuvent donc demeurer une association gérée par la loi 1901 ou créer une société sportive et choisir entre trois formes juridiques.

 

Les associations sportives

 

Elles ne sont pas soumises à un régime juridique en particulier et peuvent avoir des volumes d’activité et de budget variable. Elles peuvent être assujettis aux impôts commerciaux (TVA , impôts sur les sociétés et taxe professionnelle) selon les dispositions de la direction générale des impôts. Leurs sources de financement d’une association sont généralement constituées par les cotisations des membres, les subventions, les recettes occasionnelles issues des manifestations organisées par cette dernière.

 

Les sociétés sportives

 

Le tableau ci-après résume les caractéristiques de chacune des formes juridiques des sociétés sportives :

 

Tableau 9 : Caractéristiques des formes de sociétés sportives

 

SOCIETES	REPARTITION DU CAPITAL	NOMBRE ACTIONNAIRES	REMUNERATION DIRIGEANTS	DISTRIBUTION DIVIDENDES
SAOS	Au  moins  33% détenus       par l’association	07 dont l’association   Les actions sont nominatives	Non	NON Les bénéfices sont affectés à la constitution de réserve (donc constitution de fonds propres)
SASP	L’association doit    avoir    au moins   une action lors de la création   Le capital social est librement réparti entre les actionnaires	07 dont l’association   La société ne peut pas faire un appel public à l’épargne   Conseil d’administration ou conseil de surveillance	Oui	Oui
EUSRL	La   totalité du capital  est détenue       par l’association, il est donc l’associé unique   Séparation juridique de la société et de l’association mais unicité de gestion	01   Les parts sociales ne peuvent pas être représentées par des titres négociables   Gestion confiée à une personne physique	Oui Le gérant de la société peut être rémunéré   Contrôle des comptes par un commissaire aux comptes obligatoire	NON Les bénéfices sont affectés à la constitution de réserve (donc constitution de fonds propres)

 

 

L’expert-comptable peut utiliser le check-list ci-après afin de déterminer :

 

• s’il est plus approprié pour l’association sportive de changer de statut juridique,
• la forme juridique à opter.

Ci-dessous les questions à considérer :

 

Présentation de l’association sportive

 

• Nom du club :
• Date de création :
• Amateur/Professionnel :
• Niveau :
• Segment des équipes :
  • -National
  • – CFA
  • – CFA2
  • – Division d’honneur
• Activités :
• Existence d’un centre de formation :
  • – Agréé ou non par le Ministère des Sports
• Montant de budget géré :

 

Vérification des obligations légales

 

• est-ce que les recettes annuelles de l’association sportive (moyenne des 3 dernières années) dépasse 1,2 M € ?
• est-ce que la masse salariale annuelle des sportifs (moyenne des 3 dernières) dépasse 800 € ?
• est-ce que la FFF ou la LFP exige du club de se constituer en société sportive pour évoluer au niveau supérieur ?

 

Prépondérance des activités lucratives dans l’association

 

• quelles sont les sources de revenus de l’association et % :
  • – Cotisations des membres
  • – Subventions
  • – Sponsoring
  • – Mécénat
  • – Publicité
• est-ce que les recettes sont appelées à augmenter à court et à moyen terme ? pour quelle source ? pourquoi ?
• quelle stratégie l’association compte appliquer ou applique pour faire augmenter ses revenus ?

 

Besoins financiers de l’association

 

• quelles sont les perspectives à court et à moyen terme de l’association ? pour quels objectifs ?
• justifier en quoi ces perspectives seraient réalistes.
• quels sont les besoins en financement additionnels de l’association ? Quelles sont ses stratégies pour trouver ces financements ? Pourquoi avoir choisi ces stratégies au lieu des autres moyens de financement ?

 

Système comptable au sein de l’association

 

• est-ce que l’association arrive à comptabiliser distinctement les activités lucratives et non lucratives ?
• est-ce qu’elle fait l’objet d’un contrôle interne et d’un contrôle externe ?

 

La réponse à ces questions permettra à l’expert-comptable de formuler des recommandations et une proposition de forme juridique appropriée à la situation de l’association sportive.

 

2. La mise en place de la convention entre l’association et la société sportive

 

Un club sportif peut donc être constitué de :

 

• l’association sportive qui est un actionnaire ou un associé, appelée association support
• la société sportive qu’elle a créée.

 

Une convention doit être établie et signée par la société sportive et l’association support : elle a pour objectif de délimiter les activités attribuées à chacune des parties, de définir leurs relations financières. Elle sert également de base pour la définition du schéma comptable entre les deux entités qui doivent avoir chacune leur propre comptabilité.

 

L’établissement d’une convention est obligatoire et elle doit être approuvée par le préfet du département dans lequel l’association sportive réside selon l’article 11 de la loi du 16 juillet 1984. La nature et le contenu de la convention sont prévus et stipulés dans le décret n°2001-150 du 16 février 2001.

 

La convention doit obligatoire mentionner et détailler :

 

• les activités qui seront réalisées et qui se trouveront sous la responsabilité de l’association sportive (côté amateur).
• les activités qui seront réalisées et qui se trouveront sous la responsabilité de la société sportive (côté professionnel).
• la répartition des activités de formation entre l’association et la société sportive.
• les modalités de participation de la société aux activités qui sont sous la responsabilité de l’association.
• les modalités d’utilisation des installations sportives (qui sont généralement mises à disposition par les collectivités locales).
• les conditions d’utilisation de la dénomination, de la marque ou des autres signes distinctifs (nom, couleurs, logo…) de l’association par la société sportive.
• le montant de l’accord financier entre les deux parties.
• la durée de la convention qui ne doit pas dépasser 5 ans.
• les modalités de renouvellement de la convention.
• les conditions d’utilisation du numéro d’affiliation de l’association par la société pour participer aux compétitions professionnelles.
• le dirigeant de l’association ne peut pas recevoir de rémunération de la société sportive et vice-versa : le dirigeant de la société sportive ne peut pas percevoir de rémunération de l’association.

 

Les conditions financières sont librement fixées par les parties. L’utilisation des signes distinctifs de l’association par la société sportive peut faire l’objet d’un accord financier : le mode de rémunération peut être une rémunération forfaitaire, forfaitaire ou proportionnelle.  Ci-dessous quelques exemples d’arrangements financiers entre une association et une société sportive :

 

• la société sportive rétrocède à l’association un pourcentage de ses recettes guichet (30% par exemple).
• la société sportive rétrocède à l’association un pourcentage des recettes publicitaires (25% des recettes des panneaux publicitaires), un pourcentage des transferts de joueurs (5% par exemple) et une indemnité lorsqu’un joueur du centre de formation a signé un contrat professionnel.

 

Ces arrangements financiers présentent une grande importance pour les deux parties car en vertu de la loi n°84-610 du 16 juillet 1984, « la société sportive est tenue solidairement avec l’association d’exécuter le plan de continuation auquel cette dernière peut être soumise ». La société sportive a intérêt à ce que l’association n’ait pas de difficultés financières qui la conduise à une procédure collective ou à un redressement judiciaire qui peut également être catastrophique pour la société. En effet, selon l’article 154 du règlement administratif de la LFP : «  Tout club qui a fait l’objet d’un jugement d’ouverture de redressement judiciaire est la saison suivante rétrogradé dans la division immédiatement inférieure à celle pour laquelle il aurait été sportivement qualifié ».

 

L’expert-comptable peut assister l’association sportive dans l’établissement de cette convention. La vraie valeur ajoutée de l’expert réside dans la proposition d’accords financiers entre les deux parties : le schéma financier devrait permettre à l’association de satisfaire une bonne partie de ses besoins financiers.

 

Ci-dessous les démarches à entreprendre par l’expert-comptable pour élaborer la convention entre l’association et la société sportive :

 

• définir les axes stratégiques de l’association sportive, les activités dans chaque axe,
• distinguer les activités qui reviendraient normalement à l’association sportive, et celles qui reviendraient à la société sportive,
• établir les besoins en financement de l’association sportive,
• définir le plan de financement de l’association (cotisations, subventions,…),
• étudier les recettes imputables à la société sportive (réelles et prévisionnelles),
• proposer un schéma financier dans le cadre de la convention (montants à payer par la société sportive),
• étudier la propension à payer de la société sportive.

 

3. La mise en place des schémas comptables entre les entités

 

Le schéma comptable entre les entités est proposé par l’expert-comptable en fonction des termes de la convention signée entre la société sportive et l’association.  Chaque partie détient une comptabilité distincte pour faciliter les traitements fiscaux et les demandes de subventions.

 

L’affectation des produits et des charges se fait ainsi plus facilement :

 

• si la convention prévoit par exemple que les recettes des équipes de National et de CFA 2 sont perçues par la société sportive. Les imputations comptables de ces recettes se font au niveau de la société sportive.
• les charges de personnel sont scindées en deux : les rémunérations (salaires, primes,…) et les charges sociales des joueurs évoluant en National, en CFA 2 ainsi que les rémunérations des entraîneurs et des éducateurs sont prises en charge par la société sportive. Les charges de personnel qui travaille au niveau de l’association sportive sont comptabilisées au niveau de l’association.

 

Pour faciliter le travail du ou des comptables des deux entités, l’expert-comptable peut effectuer les démarches ci-après :

 

• proposer un plan comptable pour l’association sportive et la société sportive incluant les produits et les charges imputables à ces derniers.
• établir un tableau récapitulatif des charges et des dépenses à affecter à la société sportive ou à l’association pour servir d’aide-mémoire au(x) comptables(s).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Pour rappel, ce mémoire s’interroge sur le type d’accompagnement et sur les outils de gestion qu’un expert-comptable peut proposer aux dirigeants d’un club de football amateur pour se conformer aux exigences de la DNCG.

 

Compte tenu des exigences de cette Direction Nationale de contrôle de gestion rattachées à la Fédération Française de Football et compte tenu de la nécessité pour les dirigeants des clubs de foot d’adopter une gestion saine et transparente pour faire face aux réductions des subventions publiques et à la difficulté de rechercher des financements privés, l’expert-comptable peut accompagner les dirigeants dans :

 

• le choix d’un statut juridique qui soit approprié au contexte du club de football. Un « check-list » proposé dans le mémoire peut aider l’expert-comptable ou les décideurs à orienter leurs décisions. Ce choix dépend de divers paramètres : obligations légales, obligations fédérales, volume d’activités et de budget géré par le club de football, les perspectives d’évolution du club à moyen terme…

 

• la proposition de modalités financières entre la société sportive et l’association support en cas de constitution d’une société sportive. En effet, l’utilisation de la marque, du nom ou du logo de l’association est rémunérée par la société. L’association doit pouvoir disposer des financements nécessaires pour mettre en œuvre et gérer les activités non lucratives du club de football. L’expert-comptable doit trouver un schéma de financement qui permette à l’association de vivre et que la société sportive peut également assumer. L’exercice est délicat étant donné que la société sportive et l’association support sont solidaires financièrement et que tout redressement judiciaire de l’association peut avoir des graves impacts sur l’avenir du club. L’expert-comptable doit ainsi se baser sur les besoins en budget de l’association pour les activités qui lui reviennent.

 

• la mise en place de prévisionnel pour permettre de sortir des comptes prévisionnels fiables et réalistes. L’expert-comptable doit particulièrement veiller à ne pas surestimer les recettes et à ne pas sous-estimer les charges. Il doit ainsi vérifier toutes les informations avancées par les responsables du club.

 

• la mise en place d’une comptabilité de gestion au sein du club. Des outils ont été proposés pour permettre aux dirigeants de faire le suivi en temps réel de la situation de sa trésorerie, de l’évolution de sa masse salariale, des excédents ou pertes réalisées à la fin de chaque match, de faire le suivi de la situation financière de l’activité « équipe » et de l’activité « centre de formation ». Ces outils devraient permettre aux dirigeants d’être alertés rapidement sur les dysfonctionnements dans le club, de simuler l’impact de leurs décisions sur l’équilibre financier du club, de prendre des actions correctives immédiates.

 

Le rôle de l’expert-comptable ne se cantonne pas aux aspects techniques : il doit également sensibiliser les dirigeants sur la nécessité de mettre en place une gestion saine et transparente. Il assure également un rôle pédagogue puisqu’il doit trouver la manière de faire comprendre aux dirigeants de ne pas baser leurs décisions uniquement sur leur passion et leur recherche de performance sportive.  Les dirigeants doivent désormais apprendre à allier passion, performance sportive et gestion saine.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

 

TEXTES DE REFERENCE / TEXTES OFFICIELS

 

• Code du sport

 

• Annexe à la convention FFF/LFP 09/10

 

• Règlement administratif de la LFP 2013/2014

 

• Statut des éducateurs et des entraineurs du football fédéral

 

OUVRAGES PROFESSIONNELS

 

• MAQUERON Patrice et Pol – Créer et diriger une association – Les clés pour agir – Francis Lefebvre – 2005 – 383

 

• SELMER Caroline – Concevoir le tableau de bord – Dunod – 3ième édition – 2011 – 296 SELMER Caroline – Construire et défendre son budget – Dunod –2ième édition – 2009 – 264 p. TRIBOU Gary et AUGE Bernard – Management du sport – Dunod – 3ième édition – 2009 – 320 p.

 

• VALLET Gilles –Réussir son management de projet – Dunod – 2012 – 192

 

• WALLISER Björn – Le parrainage : sponsoring et mécénat – Dunod – 2006 – 128 p.

 

 

MEMOIRES D’EXPERTISE COMPTABLE

 

 

• AIMAR Nicolas – Football professionnel français : nouvelle ère économique, nouveau contexte législatif. Incidences sur la mission de présentation des comptes et de conseil de l’expert-comptable – session de mai 2006 – 231

 

• BENCHORA Yann – La transformation des clubs de football professionnels en société anonyme à objet sportif : missions et rôle de l’expert-comptable – session de mai 1999 – 173

 

• DREVAL Maxime – La place de l’expert-comptable dans le mécénat d’entreprise : l’accompagnement d’une association – session de novembre 2008 – 165 p.

 

 

• GALINOU Aurélien – Le rôle de l’expert-comptable au sein d’un club de football professionnel : mise en évidence des particularités comptables et conseils afin d’optimiser la gestion financière – session de novembre 2005 – 149

 

• HALTER Thierry  –  La  mission  de  l’expert-comptable  auprès  des  clubs  de  football  professionnel français : comprendre les enjeux de la situation actuelle du footballeur et proposition d’une méthodologie – session de mai 2004 – 109

 

• MAMBRE Stéphane – Audit fiscal d’une association sportive : mission de l’expert-comptable – session de mai 2001 – 106

 

• MARCILLY Frédéric  –  Associations  sportives  de  football  amateur :  éclairages  et  incidences  des spécificités  du  secteur  sur  la  mission  de  présentation  des  comptes  annuels  et  de  ses  missions connexes – session de mai 2012 – 296

 

• POT Christophe – Le football amateur : guide pratique à l’usage de l’expert-comptable – session de novembre 1999 – 173

 

• ROQUES Muriel  –  Rôle  de  l’expert-comptable  dans  un  club  de  rugby  professionnel  : accompagnement des dirigeants dans la gestion des risques fiscaux, économiques et juridiques – session de novembre 2010 – 193

 

 

• VILATTE Frédéric  –  Du  diagnostic  au  développement  d’un  golf  privé  :  missions  de  conseil  pour l’expert-comptable – session de mai 2007 – 211

 

ETUDES

 

• Situation du football professionnel saison 2011/2012 – DNCG – Rapport de décembre 2012

 

• la création d’une société sportive constitue-t-elle une pratique du partenariat – FONTANEL Gautier et PATUREL Robert – 2ièmes journées Georges DORIOT – 2008

 

 

ARTICLES (REVUES ET PRESSE)

 

• Administrateurs d’associations :  quels  rôles  dans  l’efficacité  des  actions  menées  –  Les  Echos  – Management – avril 2010 – nc p.

 

• DERMIT RICHARD Nadine – L’évolution juridique des clubs de football : de l’association aux sociétés commerciales – RIHME – n°6 – mars/avril 2013 – p. 36-51

 

• LAUGIER Valérie – Directrice Image Corporate du groupe TOTAL – L’interview– MIDI OLYMPIQUE – janvier 2013 – p.27

 

• RACINET Delphine – Expert-comptable stagiaire et sportive de haut niveau – SIC n°265 – juillet août 2008 – p.14

 

• REAU Philippe – Un métier, un sport, une seule passion – SIC n°93 – juin 1991 – p.12-13

 

• Une profession olympique ! – SIC n°265 – juillet août 2008 – p.14

 

• THOMAS Vincent– L’évolution du statut des clubs sportifs professionnels, de l’association sportive au groupe sportif – Bulletin Joly Sociétés n°7 – juillet 2002 – p.755-758

 

SITES INTERNET ET WEBOGRAPHIE

 

Fédération française de football (FFF) : www.fff.fr

Site officiel de la Fédération Française de football

 

Géode – Banque de France :www.expertise-geode.fr

Site de l’observatoire économique

 

Ligue de Football Professionnel (LFP) : www.lfp.fr

Site officiel de la Ligue de Football Professionnel

 

Les acteurs du sport :www.acteursdusport.fr

Le magazine du réseau sportif

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXES

 

 

Annexe 1 : Plan comptable général applicable aux clubs de football amateur

 

CLASSE 1 : COMPTES DE CAPITAUX
		( fonds propres, emprunts et dettes assimilées)
10.	Fonds Associatif et réserves
	102.	Fonds Associatif (sans droit de reprise)
		1021.	Valeur du patrimoine intégré
		1022.	Fonds statutaire (en application de l’art. 11 loi 1901)
		1023.	Subventions d’investissement (non renouvelable)
		1024.	Apports sans droit de reprise
		1025.	Legs et donation avec contrepartie d’actifs immobilisés
		1026.	Subventions d’investissement affectées à des biens renouvelables
	103.	Fonds Associatif (avec droit de reprise)
		1031.	Valeur des biens affectés (repris à la fin du contrat d’apport)
		1032.	Valeur des biens affectés (repris à la dissolution de l’association)
		1033.	Valeur des biens non affectés (repris à la fin du contrat d’apport)
		1034.	Apports avec droit de reprise
		1035.	Legs et donations avec contrepartie d’actifs immobilisés assortis d’une obligation ou d’une condition
		1036.	Subventions d’investissement affectés à des biens renouvelables
		1039.	Fonds associatif avec droit de reprise inscrit au compte de résultat
	105.	Ecarts de réévaluation
		1052.	Ecarts de réévaluation (immobilisations non grevées d’un droit de reprise)
		1053.	Ecarts de réévaluation (immobilisations grevées d’un droit de reprise)
			10531.	Ecarts de réévaluation (immobilisations grevées d’un droit de reprise avant dissolution de l’association)
			10532.	Ecarts de réévaluation (immobilisations grevées d’un droit de reprise à la dissolution de l’association)
	106.	Réserves
		1062.	Réserves indisponibles
		1063.	Réserves statutaires ou contractuelles
		1064.	Réserves règlementées
			10643.	Réserves consécutives à l’octroi de subventions d’investissement
			10648.	Autres réserves règlementées
		1068.	Autres réserves (dont les réserves pour projet associatif)
			10682.	Réserves pour investissements
			10683.	Réserves de trésorerie (provenant du résultat)
			10688.	Réserves diverses
11.	Eléments en instance d’affectation
	110.	Report à nouveau (solde créditeur)
	115.	Résultats sous contrôle de tiers financeurs
	119.	Report à nouveau (solde débiteur)
12.	Résultat de l’exercice
	120.	Résultat de l’exercice (solde créditeur)
	129.	Résultat de l’exercice (solde débiteur)
13.	Subventions d’investissement
	131.	Subventions d’équipement (renouvelables)
		1311.	Etat
		1312.	Régions
		1313.	Départements
		1314.	Communes
		1315.	Collectivités publiques
		1316.	Entreprises publiques
		1317.	Entreprises et organismes privés
		1318.	Autres
	138.	Autres subventions d’investissement
	139.	Subventions d’investissement inscrites au compte de résultat
		1391.	Subventions d’équipement
			13911.	Etat
			13912.	Régions
			13913.	Départements
			13914.	Communes
			13915.	Collectivités publiques
			13916.	Entreprises publiques
			13917.	Entreprises et organismes privés
			13918.	Autres
		1398.	Autres subventions d’investissement
14.	Provisions règlementées
	142.	Provisions règlementées relatives aux immobilisations
		1424.	Provisions pour investissement (participation des salariés)
	143.	Provisions règlementées relatives aux stocks
		1431.	Hausse de prix
	144.	Provisions règlementées relatives aux autres éléments de l’actif
	145.	Amortissements dérogatoires
	146.	Provision spéciale de réévaluation
	147.	Plus-values réinvesties
	148.	Autres provisions règlementées
15.	Provisions pour risques et charges
	151.	Provisions pour risques
		1511.	Provisions pour litiges
		1512.	Provisions pour garanties données aux clients
		1513.	Provisions pour pertes sur marchés à terme
		1514.	Provisions pour amendes et pénalités
		1515.	Provisions pour risques sur titres de participation
		1516.	Provisions pour pertes sur contrats
		1518.	Autres provisions pour risques
			15181.	Provisions pour risques sur indemnités de mutation
			15184.	Autres provisions pour risques
	153.	Provisions pour pensions et obligations similaires
	155.	Provisions pour impôts
	157.	Provisions pour charges à répartir sur plusieurs exercices
		1572.	Provisions pour gros entretien ou grandes révisions
	158.	Autres provisions pour charges
		1581.	Provisions pour remise en état
		1582.	Provisions pour charges sociales et fiscales sur congés à payer
16.	Emprunts et dettes assimilées
	164.	Emprunts auprès des établissements de crédit
		1641.	Emprunts (à détailler)
	165.	Dépôts et cautionnements reçus
		1651.	Dépôts
		1655.	Cautionnements
	166.	Participation des salariés aux résultats de l’entreprise
		1661.	Comptes bloqués
		1662.	Fonds de participation
	167.	Emprunts et dettes assortis de conditions particulières
		1672.	Titres associatifs
	168.	Autres emprunts et dettes assimilées
		1681.	Autres emprunts (à détailler)
		1685.	Rentes viagères capitalisées
		1687.	Autres dettes (à détailler)
		1688.	Intérêts courus (à détailler)
			16884.	sur emprunts auprès des établissements de crédit
			16885.	sur dépôts et cautionnements reçus
			16886.	sur participation des salariés aux résultats de l’entreprise
			16887.	sur emprunts et dettes assortis de conditions particulières
			16888.	sur autres emprunts et dettes assimilées
17.	Dettes rattachées à des participations
	171.	Dettes rattachées à des participations (groupe)
	174.	Dettes rattachées à des participations (hors groupe)
	178.	Dettes rattachées à des sociétés en participation
		1781.	Principal
		1788.	Intérêts courus
18.	Comptes de liaison des établissements
	181.	Compte de liaison des établissements
	186.	Biens et prestations de services échangés entre établissements (charges)
	187.	Biens et prestations de services échangés entre établissements (produits)
19.	Projet associatif et Fonds dédiés
	194.	Fonds dédiés sur subventions de fonctionnement
	195.	Fonds dédiés sur dons manuels affectés
	197.	Fonds dédiés sur legs et donations affectés
	198.	Excédent disponible après affectation au projet associatif
	199.	Reprise des fonds affectés au projet associatif
CLASSE 2 : COMPTES D’IMMOBILISATION
20.	Immobilisations incorporelles
	201.	Frais d’établissement
		2011.	Frais de constitution
		2012.	Frais de premier établissement
			20121.	Frais de prospection
			20122.	Frais de publicité
	203.	Frais de recherche et de développement
	205.	Concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés, logiciels, droits et valeurs similaires
	206.	Droit au bail
	207.	Fonds commercial
	208.	Autres immobilisations incorporelles
21.	Immobilisations corporelles
	211.	Terrains
		2111.	Terrains nus
		2112.	Terrains aménagés
		2113.	Sous-sols et sur-sols
		2115.	Terrains bâtis
			21155.	Ensembles immobiliers administratifs et commerciaux
			21158.	Autres ensembles immobiliers
	212.	Agencements, aménagements de terrains
	213.	Constructions
		2131.	Bâtiments
		2135.	Installations générales, agencements, aménagements des constructions
		2138.	Ouvrages d’infrastructure
	214.	Constructions sur sol d’autrui
	215.	Installations techniques, matériel et outillage industriels
	218.	Autres immobilisations corporelles
		2181.	Installations générales, agencements, aménagements divers
		2182.	Matériel de transport
		2183.	Matériel de bureau et matériel informatique
		2184.	Mobilier
22.	Immobilisations mises en concession
	228.	Immobilisations grevées de droits
	229.	Droits des propriétaires
23.	Immobilisations en cours
	231.	Immobilisations corporelles en cours
		2312.	Terrains
		2313.	Constructions
		2315.	Installations techniques, matériel et outillage industriels
		2318.	Autres immobilisations corporelles
	232.	Immobilisations incorporelles en cours
	237.	Avances et acomptes versés sur immobilisations incorporelles
	238.	Avances et acomptes versés sur commandes d’immobilisations corporelles
		2382.	Terrains
		2383.	Constructions
		2385.	Installations techniques, matériel et outillage industriels
		2388.	Autres immobilisations corporelles
26.	Participations et créances rattachées à des participations
	261.	Titres de participation
		2611.	Actions
		2618.	Autres titres
	266.	Autres formes de participation
	267.	Créances rattachées à des participations
	268.	Créances rattachées à des sociétés en participation
		2681.	Principal
		2688.	Intérêts courus
	269.	Versements restant à effectuer sur titres de participation non libérés
27.	Autres immobilisations financières
	271.	Titres immobilisés (droit de propriété)
		2711.	Actions
		2718.	Autres titres
	272.	Titres immobilisés (droit de créance)
		2721.	Obligations
		2722.	Bons
		2728.	Autres
	273.	Titres immobilisés de l’activité de portefeuille
	274.	Prêts
		2743.	Prêts au personnel
		2748.	Autres prêts
	275.	Dépôts et cautionnements versés
		2751.	Dépôts
		2755.	Cautionnements
	276.	Autres créances immobilisées
		2761.	Créances diverses
		2768.	Intérêts courus (à détailler)
			27682.	sur titres immobilisés
			27684.	sur prêts
			27685.	sur dépôts et cautionnements
			27688.	sur créances diverses
	279.	Versements restant à effectuer sur titres immobilisés non libérés
28.	Amortissements des immobilisations
	280.	Amortissements des immobilisations incorporelles
		2801.	Frais d’établissement
		2803.	Frais de recherche et développement
		2805.	Concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés, droits et valeurs similaires
		2807.	Fonds commercial
		2808.	Autres immobilisations incorporelles
	281.	Amortissements des immobilisations corporelles
		2812.	Agencements, aménagements de terrains
		2813.	Constructions
		2814.	Constructions sur sol d’autrui
		2815.	Installations techniques, matériel et outillage industriels
		2818.	Autres immobilisations corporelles
	282.	Amortissements des immobilisations mises en concession
29.	Dépréciations des immobilisations
	290.	Dépréciations des immobilisations incorporelles
		2905.	Marques, procédés, droits et valeurs similaires
		2906.	Droit au bail
		2907.	Fonds commercial
		2908.	Autres immobilisations incorporelles
	291.	Dépréciations des immobilisations corporelles
		2911.	Terrains
	292.	Dépréciations des immobilisations mises en concession
	293.	Dépréciations des immobilisations en cours
		2931.	Immobilisations corporelles en cours
		2932.	Immobilisations incorporelles en cours
	296.	Dépréciations des participations et créances rattachées à des participations
		2961.	Titres de participation
		2966.	Autres formes de participation
		2967.	Créances rattachées à des participations
		2968.	Créances rattachées à des sociétés en participation
	297.	Dépréciations des autres immobilisations financières
		2971.	Titres immobilisés – droit de propriété
		2972.	Titres immobilisés – droit de créance
		2973.	Titres immobilisés de l’activité de portefeuille
		2974.	Prêts
		2975.	Dépôts et cautionnements versés
		2976.	Autres créances immobilisées
CLASSE 3 : COMPTES DE STOCKS ET EN-COURS
31.	Matières premières et fournitures
	311.	Matière A
	312.	Matière B
	317.	Fournitures A,B,C…
32.	Autres approvisionnements
	321.	Matières consommables
	322.	Fournitures consommables
		3221.	Combustibles
		3222.	Produits d’entretien
		3224.	Fournitures de magasin
		3225.	Fournitures de bureau
	323.	Equipements
	326.	Emballages
		3261.	Emballages perdus
		3265.	Emballages récupérables non identifiables
		3627.	Emballages à usage mixte
37.	Stocks de marchandises
	371.	Marchandise A
	372.	Marchandise B
39.	Dépréciations des stocks et en-cours
	391.	Dépréciations des matières premières et fournitures
		3911.	Matière A
		3912.	Matière B
		3917.	Fournitures A,B,C…
	392.	Dépréciations des autres approvisionnements
		3921.	Matières consommables
		3922.	Fournitures consommables
		3923.	Equipements
		3926.	Emballages
	397.	Dépréciations des stocks de marchandises
		3971.	Marchandise A
		3972.	Marchandise B
CLASSE 4 : COMPTES DE TIERS
40.	Fournisseurs et comptes rattachés
	401.	Fournisseurs
		4011.	Fournisseurs-Achats de biens ou de prestations de services
		4017.	Fournisseurs-Retenues de garantie
	403.	Fournisseurs-Effets à payer
	404.	Fournisseurs d’immobilisations
		4041.	Fournisseurs-Achats d’immobilisations
		4047.	Fournisseurs d’immobilisations-Retenues de garantie
	405.	Fournisseurs d’immobilisations-Effets à payer
	408.	Fournisseurs-Factures non parvenues
		4081.	Fournisseurs-Achats de biens ou de prestations de services
		4084.	Fournisseurs-Achats d’immobilisations
		4088.	Fournisseurs-Intérêts courus
	409.	Fournisseurs débiteurs
		4091.	Fournisseurs-Avances et acomptes versés sur commande
		4096.	Fournisseurs-Créances pour emballages et matériel à rendre
		4097.	Fournisseurs-Autres avoirs
			40971.	Fournisseurs d’exploitation
			40974.	Fournisseurs d’immobilisation
		4098.	Rabais, remises, ristournes à obtenir et autres avoirs non encore reçus
41.	Clients et comptes rattachés
	411.	Clients
		4111.	Clients-Ventes de biens ou de prestations de services
		4117.	Clients-Retenues de garantie
	413.	Clients-Effets à recevoir
	416.	Clients douteux ou litigieux
	418.	Clients-Produits non encore facturés
		4181.	Clients-Factures à établir
		4188.	Clients-Intérêts courus
	419.	Clients créditeurs
		4191.	Clients-Avances et acomptes reçus sur commandes
		4196.	Clients-Dettes pour emballages et matériel consignés
		4197.	Clients-Autres avoirs
		4198.	Rabais, remises, ristournes à accorder et autres avoirs à établir
42.	Personnel et comptes rattachés
	421.	Personnel-Rémunérations dues
	425.	Personnel-Avances et acomptes
	426.	Personnel-Dépôts
	427.	Personnel-Opposition
	428.	Personnel-Charges à payer et produits à recevoir
		4282.	Dettes provisionnées pour congés à payer
		4286.	Autres charges à payer
		4287.	Produits à recevoir
43.	Sécurité sociale et autres organismes sociaux
	431.	URSSAF
	437.	Autres organismes sociaux
		4372.	Mutuelle
		4373.	Caisses de retraite et de prévoyance
		4374.	Caisse d’allocation de chômage – ASSEDIC
		4376.	Régime de prévoyance LFP
		4378.	Autres organismes sociaux – Divers
	438.	Organismes sociaux-Charges à payer et produits à recevoir
		4382.	Charges sociales sur congés à payer
		4386.	Autres charges à payer
		4387.	Produits à recevoir
44.	Etat et autres collectivités publiques
	441.	Etat-subventions à recevoir
		4411.	Subventions d’investissement
		4417.	Subventions d’exploitation
		4418.	Subventions d’équilibre
		4419.	Avances sur subventions
	444.	Etat-Impôts sur les bénéfices
	445.	Etat-Taxes sur le chiffre d’affaires
		4455.	Taxes sur le chiffre d’affaires à décaisser
			44551.	TVA à décaisser
			44558.	Taxes assimilées à la TVA
		4456.	Taxes sur le chiffre d’affaires déductibles
			44562.	TVA sur immobilisations
			44566.	TVA sur autres biens et services
			44567.	Crédit de TVA à reporter
			44568.	Taxes assimilées à la TVA
		4457.	Taxes sur le chiffre d’affaires collectées par l’entreprise
			44571.	TVA collectée
			44578.	Taxes assimilées à la TVA
		4458.	Taxes sur le chiffre d’affaires à régulariser ou en attente
			44583.	Remboursement de taxes sur le chiffre d’affaires demandé
			44584.	TVA récupérée d’avance
			44586.	Taxes sur le chiffre d’affaires sur factures non parvenues
			44587.	Taxes sur le chiffre d’affaires sur factures à établir
	447.	Autres impôts, taxes et versements assimilés
		4471.	Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations (administration des impôts)
			44711.	Taxe sur les salaires
			44713.	Participation des employeurs à la formation professionnelle continue
			44714.	Cotisation pour défaut d’investissement obligatoire dans la construction
			44718.	Autres impôts, taxes et versements assimilés
		4473.	Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations (autres organismes)
			44733.	Participation des employeurs à la formation professionnelle continue
			44734.	Participation des employeurs à l’effort à la construction (versements à fond perdu)
		4475.	Autres impôts, taxes et versements assimilés (administration des impôts)
		4477.	Autres impôts, taxes et versements assimilés (autres organismes)
	448.	Etat-Charges à payer et produits à recevoir
		4482.	Charges fiscales sur congés à payer
		4486	Autres charges à payer
		4487.	Produits à recevoir
45.	Groupe et associés
	451.	Membres du club
	455.	Associés-Comptes courants
		4551.	Principal
		4558.	Intérêts courus
46.	Débiteurs divers et créditeurs divers
	462.	Créances sur cessions d’immobilisations
	463.	Avances de collectivités territoriales
	464.	Dettes sur acquisitions de valeurs mobilières de placement
	465.	Créances sur cessions de valeurs mobilières de placement
	467.	Autres comptes débiteurs ou créditeurs
		4671.	FFF
		4672.	LFP
		4673.	Ligues régionales et districts
		4674.	Autres (UNFP…)
		4675.	Indemnités de mutation
			46751.	Indemnités de mutation (débiteurs)
			46752.	Indemnités de mutation (créditeurs)
		4676.	Indemnités de formation (mécanisme de solidarité)
			46761.	Indemnités de formation (débiteurs)
			46762.	Indemnités de formation (créditeurs)
		4677.	Indemnités de préformation
			46771.	Indemnités de préformation (débiteurs)
			46772.	Indemnités de préformation (créditeurs)
	468.	Divers-Charges à payer et produits à recevoir
		4686.	Charges  à payer
		4687.	Produits à recevoir
47.	Comptes transitoires ou d’attente
	471.	Recettes à classer
	472.	Dépenses à classer et à régulariser
	475.	Legs et donation en cours de régularisation
48.	Comptes de régularisation
	481.	Charges à répartir sur plusieurs exercices
		4816.	Frais d’émission des emprunts
	486.	Charges constatées d’avance
	487.	Produits constatés d’avance
		4871.	Abonnements perçus d’avance
		4872.	Cotisations perçues d’avance
		4873.	Subventions perçues d’avance
		4874.	Produits de publicité
	488.	Comptes de répartition périodique des charges et des produits
		4886.	Charges
		4887.	Produits
49.	Dépréciations des comptes de tiers
	491.	Dépréciations des comptes de clients
	495.	Dépréciations des comptes du groupe et des associés
		4951.	Membres du club
		4955.	Comptes courants des associés
		4958.	Opérations faites en commun et en GIE
	496.	Dépréciations des comptes de débiteurs divers
		4962.	Créances sur cessions d’immobilisations
		4965.	Créances sur cessions de valeurs mobilières de placement
		4967.	Autres comptes débiteurs
CLASSE 5 : COMPTES FINANCIERS
50.	Valeurs mobilières de placement
	503.	Actions
		5031.	Titres cotés
		5035.	Titres non cotés
	506.	Obligations
		5061.	Titres cotés
		5065.	Titres non cotés
	507.	Bons du trésor et bons de caisse à court terme
	508.	Autres valeurs mobilières de placement et autres créances assimilées
		5081.	Autres valeurs mobilières
		5088.	Intérêts courus sur obligations, bons et valeurs assimilées
51.	Banques, établissements financiers et assimilés
	511.	Valeurs à l’encaissement
	512.	Banques
	514.	Chèques postaux
	515.	« Caisses » du trésor et des établissements publics
	517.	Autres organismes financiers
		5171.	Caisse d’épargne
	518.	Intérêts courus
		5186.	Intérêts courus à payer
		5187.	Intérêts courus à recevoir
53.	Caisse
	531.	Caisse siège social
	532.	« Caisses » des lieux d’activités
54.	Régies d’avances et accréditifs
	541.	Régies d’avances
	542.	Accréditifs
58.	Virements internes
	581.	Virements de fonds
59.	Provisions pour dépréciation des comptes financiers
	590.	Provisions pour dépréciation des valeurs mobilières de placement
		5903.	Actions
		5906.	Obligations
		5908.	Autres valeurs mobilières et créances assimilées
CLASSE 6 : COMPTES DE CHARGES
60.	Achats
	601.	Achats stockés – Matières premières et fournitures
	602.	Achats stockés- Autres approvisionnements
		6021.	Nourriture
		6022.	Fournitures consommables
			60221.	Combustibles
			60222.	Produits d’entretien
			60225.	Fournitures de bureau
		6023.	Objets d’équipement
		6026.	Emballages
	603.	Variation de stocks (approvisionnements et marchandises)
		6031.	Nourriture
		6032.	Fournitures consommables
		6033.	Objets d’équipement
		6037.	Marchandises
			60371.	Achats Buvette
			60372.	Publications du club
			60375.	Boissons joueurs
		6037.	Publications du club
	606.	Achats non stockés de matières et fournitures
		6061.	Fournitures non stockables (eau, énergie…)
			60611.	Electricité
			60612.	Gaz
			60613.	Eau
		6063.	Fournitures d’entretien et de petit équipement
		6064.	Fournitures administratives
		6065.	Produits pharmaceutiques
		6066.	Achats de carburants
		6068.	Autres matières et fournitures
			60681.	Achats d’équipements sportifs – maillots…
	607.	Achats de marchandises
		6071.	Achats produits buvette
		6073.	Achats publications du club
		6075.	Achats de boissons joueurs
	609.	Rabais, remises, ristournes obtenus sur achats
		6091.	– de matières premières et fournitures
		6092.	– d’autres approvisionnements stockés
		6096.	– non stockés de matières et fournitures
		6097.	– de marchandises
		6098.	– sur autres achats
61.	Services extérieurs
	611.	Sous traitance générale
	612.	Redevances de crédit bail
		6122.	Redevances de crédit bail mobilier
		6125.	Redevances de crédit bail immobilier
	613.	Locations
		6132.	Locations immobilières
			61321.	Stade et terrain
			61322.	Locaux administratifs
			61323.	Joueurs (loyers)
			61324.	Locations diverses
		6135.	Locations mobilières
			61351.	Matériel de transport
			61352.	Matériel de bureau
			61353.	Matériel informatique
			61354.	Locations diverses
	614.	Charges locatives et de copropriété
		6140.	Charges locatives
	615.	Entretien et réparations
		6152.	Entretiens et réparations sur biens immobiliers
		6155.	Entretiens et réparations sur biens mobiliers
		6156.	Maintenance
	616.	Primes d’assurance
		6161.	Multirisques
		6162.	Assurance obligatoire dommage-construction
		6168.	Autres assurances
	617.	Etudes et recherches
	618.	Divers
		6181.	Documentation générale
		6183.	Documentation technique
		6185.	Frais de colloques, séminaires, conférences, stages
62.	Autres services extérieurs
	621.	Personnel extérieur à l’entreprise
		6211.	Personnel intérimaire
		6214.	Personnel détaché ou prêté à l’entreprise
	622.	Rémunérations d’intermédiaires et honoraires
		6226.	Honoraires divers
		6227.	Frais d’actes et de contentieux divers
	623.	Publicité, publications et relations publiques
		6231.	Annonces et insertions
		6233.	Foires et expositions
		6234.	Cadeaux à la clientèle
		6236.	Catalogues et imprimés
		6237.	Publications
		6238.	Divers (Tournoi, pourboires, dons courants …)
	624.	Transports de biens et transports collectifs de personnel
		6241.	Transports sur achats
	625.	Déplacements, missions et réceptions
		6251.	Voyages, déplacements et divers frais
			62511.	– Entraîneurs et éducateurs
			62512.	– Joueurs amateurs
			62513.	– Joueurs fédéraux
			62514.	– Administratifs
			62515.	– Autres
		6252.	Voyages, déplacements et divers frais : Matches
			62521.	– Matches Championnat
			62522.	– Matches Amicaux
			62523.	– Matches Coupe de France
			62524.	– Matches Autres
		6253.	Stages de préparation
		6254.	Frais de déménagement
		6255.	Missions
		6257.	Réceptions
			62571.	– Matches Championnat
			62572.	– Matches Amicaux
			62573.	– Matches Coupe de France
			62574.	– Matches Autres
	626.	Frais postaux et frais de télécommunications
		6261.	Affranchissements
		6262.	Téléphone, télécopie
	627.	Services bancaires et assimilés
		6271.	Frais sur titres
		6272.	Commissions et frais sur émission d’emprunts
		6275.	Frais sur effets
		6276.	Location de coffres
		6278.	Autres frais et commissions sur prestations de services
	628.	Frais d’organisation de matches
		6281.	Indemnités recettes versées aux clubs visiteurs
			62812.	Coupe de France
			62813.	Autres matches
		6283.	Frais de sécurité et de police
			62831.	Matches Championnat
			62832	Coupe de France
			62833	Autres matches
		6284	Frais de billetterie
			62841.	Matches Championnat
			62842.	Coupe de France
			62843.	Autres matches
		6285.	Autres frais d’organisation
			62851.	Matches Championnat
			62852.	Coupe de France
			62853.	Autres matches
		6286.	Cotisations FFF
			62861.	Championnat
			62862.	Coupe de France
			62863.	Autres matches
		6287.	Cotisations Ligues Régionales et Districts
			62872.	Coupes
			62873.	Autres matches
		6288.	Cotisations UA2C2F
	629.	Rabais, remises et ristournes obtenus sur autres services extérieurs
63.	Impôts, taxes et versements assimilés
	631.	Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations
			(administrations des impôts)
		6311.	Taxe sur les salaires
		6312.	Taxe d’apprentissage
		6313.	Participation des employeurs à la formation professionnelle continue
		6314.	Cotisation pour défaut d’investissement obligatoire dans la construction
		6318.	Autres
	633.	Impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations
		(autres organismes)
		6331.	Versement de transport
		6332.	Allocation logement
		6333.	Participation des employeurs à la formation professionnelle continue
		6334.	Participation des employeurs à l’effort de construction
		6335.	Versement libératoire ouvrant droit à l’exonération de la taxe d’apprentissage
		6338.	Autres
	635.	Autres impôts, taxes et versements assimilés (administrations des impôts)
		6351.	Impôts directs (sauf impôts sur les bénéfices)
			63511.	Taxe professionnelle
			63512.	Taxes foncières
			63513.	Autres impôts locaux
			63514.	Taxe sur les véhicules des sociétés
		6352.	Taxe sur le chiffre d’affaires non récupérables
		6354.	Droits d’enregistrement et de timbre
		6355.	Imposition forfaitaire annuelle des sociétés
		6356.	Taxe sur les spectacles
			63561.	Matches Championnat
			63562.	Coupe de France
			63563.	Autres matches
		6358.	Autres droits
	637.	Autres impôts, taxes et versements assimilés (autres organismes)
		6371.	Contribution sociale de solidarité
		6378.	Taxes diverses
64.	Charges du personnel
	64xx1.	Rémunérations des joueurs sous contrat
		64111.	Salaires et appointements de base
			641111.	Joueurs Fédéraux
			641112.	Joueurs Prêtés
		64121.	Congés payés
			641211.	Joueurs Fédéraux
			641212.	Joueurs Prêtés
		64131.	Primes et gratifications
			641311.	Primes joueurs Fédéraux : Championnat
			641312.	Primes joueurs Prêtés : Championnat
			6413111.	Primes joueurs Fédéraux : Coupe de France
			6413121.	Primes joueurs Prêtés : Coupe de France
			6413112.	Primes joueurs Fédéraux : Autres matches
			6413122.	Primes joueurs Prêtés : Autres matches
		64141.	Indemnités et avantages divers
			6414101.	Avantages en nature : Joueurs Fédéraux
			6414102.	Avantages en nature : Joueurs Prêtés
			6414111.	Avantages en nature créditeurs : Joueurs Fédéraux
			6414112.	Avantages en nature créditeurs : Joueurs Prêtés
			6414121.	Indemnités journalières : Joueurs Fédéraux (solde créditeur)
			6414131.	Indemnités transactionnelles : Joueurs Fédéraux
			641414.	Droit d’image collective
	64xx2.	Rémunérations des entraineurs et éducateurs sous contrat
		64112.	Salaires et appointements de base
			641121.	Entraîneurs et éducateurs
		64122.	Congés payés
			641221.	Entraîneurs et éducateurs
		64132.	Primes et gratifications
			641321.	Primes entraîneurs et éducateurs : Championnat
			641322.	Primes entraîneurs et éducateurs : Coupe de France
			641323.	Primes entraîneurs et éducateurs : Autres matches
		64142.	Indemnités et avantages divers
			641420.	Avantages en nature : entraineurs et éducateurs
			641421.	Avantages en nature créditeurs : entraineurs et éducateurs
			641422.	Indemnités journalières : entraineurs et éducateurs (solde créditeur)
			641423.	Indemnités transactionnelles : entraineurs et éducateurs
	64xx3.	Indemnités : Régime de l’Assiette Forfaitaire
		64113.	Joueurs amateurs
			641131.	Matches Championnat
			641132.	Matches Coupe de France
			641133.	Autres Matches
		64123.	Educateurs, animateurs, entraîneurs (au sens de la circulaire ACOSS de 1994)
			641231.	Matches Championnat
			641232.	Matches Coupe de France
			641233.	Autres Matches
		64133.	Guichetiers
			641231.	Matches Championnat
			641232.	Matches Coupe de France
			641233.	Autres Matches
		64143.	Billettistes
			641331.	Matches Championnat
			641332.	Matches Coupe de France
			641333.	Autres Matches
		64153.	Accompagnateurs
			641431.	Matches Championnat
			641432.	Matches Coupe de France
			641433.	Autres Matches
		64163.	Bénévoles
			641531.	Matches Championnat
			641532.	Matches Coupe de France
			641533.	Autres Matches
		64173.	Collaborateurs occasionnels
			641631.	Matches Championnat
			641632.	Matches Coupe de France
			641633.	Autres Matches
	64xx4.	Indemnités : Régime du non assujettissement (Franchise)
		64114.	Joueurs amateurs
			641141.	Matches Championnat
			641142.	Matches Coupe de France
			641143.	Autres Matches
		64124.	Guichetiers
			641241.	Matches Championnat
			641242.	Matches Coupe de France
			641243.	Autres Matches
		64134.	Billettistes
			641341.	Matches Championnat
			641342.	Matches Coupe de France
			641343.	Autres Matches
		64144.	Accompagnateurs
			641441.	Matches Championnat
			641442.	Matches Coupe de France
			641443.	Autres Matches
		64154.	Bénévoles
			641541.	Matches Championnat
			641542.	Matches Coupe de France
			641543.	Autres Matches
		64164.	Collaborateurs occasionnels
			641641.	Matches Championnat
			641642.	Matches Coupe de France
			641643.	Autres Matches
	64xx5.	Rémunération Direction Générale, Administratifs et assimilés
		64115.	Salaires et appointements de base
			641151.	Direction Générale
			641152.	Administratifs et assimilés
		64125.	Congés payés
			641251.	Direction Générale
			641252.	Administratifs et assimilés
		64135.	Primes et gratifications
			641351.	Direction Générale
			641352.	Administratifs et assimilés
		64145.	Indemnités et avantages divers
			6414501.	Avantages en nature : Direction Générale
			6414502.	Avantages en nature : Administratifs et assimilés
			6414511.	Avantages en nature créditeurs : Direction Générale
			6414512.	Avantages en nature créditeurs : Administratifs et assimilés
			6414521.	Indemnités journalières : Direction Générale (solde créditeur)
			6414522.	Indemnités journalières : Administratifs et assimilés (solde créditeur)
			6414531.	Indemnités transactionnelles : Direction Générale
			6414532.	Indemnités transactionnelles : Administratifs et assimilés
	64xx6.	Rémunérations des commerciaux
		64116.	Salaires et appointements de base
		64126.	Congés payés
		64136.	Primes et gratifications
		64146.	Indemnités et avantages divers
			641460.	Avantages en nature
			641461.	Avantages en nature créditeurs
			641462.	Indemnités journalières (solde créditeur)
			641763.	Indemnités transactionnelles
	64xx7	Rémunérations des médicaux
		64117.	Salaires et appointements de base
		64127.	Congés payés
		64137.	Primes et gratifications
		64147.	Indemnités et avantages divers
			641470.	Avantages en nature
			641471.	Avantages en nature créditeurs
			641472.	Indemnités journalières (solde créditeur)
			641773.	Indemnités transactionnelles
	645.	Charges de sécurité sociale et de prévoyance
		6451.	Cotisations à l’URSSAF
		6452.	Cotisations aux mutuelles
		6453.	Cotisations aux caisses de retraites
			64531.	– Non cadre
			64533.	– Cadre
		6454.	Cotisations aux ASSEDIC
		6456.	Régime de prévoyance LFP
		6458.	Cotisations autres organismes sociaux
	647.	Autres charges sociales
		6471.	Prestations directes
		6472.	Versements aux comités d’entreprise et d’établissement
		6473.	Versements aux comités d’hygiène et de sécurité
		6474.	Versements aux autres œuvres sociales
		6475.	Médecine du travail et pharmacie
	648.	Autres charges de personnel
65.	Autres charges de gestion courante
	651.	Redevances pour concessions, brevets, licences, procédés, logiciels, droits et valeurs similaires
		6511.	Redevances pour concessions, brevets, licences, procédés, logiciels
		6512.	Redevance (subvention d’équilibre association/SA)
		6516.	Droits d’auteur et de reproduction
		6518.	Autres droits et valeurs similaires
	653.	Jetons de Présence
	654.	Pertes sur créances irrécouvrables
		6541.	Créances de l’exercice
		6544.	Créances des exercices antérieurs
	657.	Indemnités de mutation
		6571.	Indemnités de rupture
	658.	Charges diverses de gestion courante
66.	Charges financières
	661.	Charges d’intérêts
		6611.	Intérêts des emprunts et dettes
		6612.	Commissions bancaires
		6615.	Intérêts des comptes courants et des dépôts créditeurs
		6616.	Intérêts bancaires et sur opérations de financement
		6618.	Intérêts des autres dettes
	664.	Pertes sur créances liées à des participations
	665.	Escomptes accordés
	666.	Pertes de change
	667.	Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement
	668.	Autres charges financières
67.	Charges exceptionnelles
	671.	Charges exceptionnelles sur opérations de gestion
		6712.	Pénalités, amendes fiscales et pénales
		6713.	Dons, libéralités
		6714.	Créances devenues irrécouvrables dans l’exercice
		6715.	Subventions accordées
		6717.	Rappel d’impôts (autres qu’impôts sur les bénéfices)
		6718.	Autres charges exceptionnelles sur opérations de gestion
	672.	Charges exceptionnelles sur exercices antérieurs
	675.	Valeurs comptables des éléments d’actif cédés
		6751.	Immobilisations incorporelles
		6752.	Immobilisations corporelles
		6756.	Immobilisations financières
		6758.	Autres éléments d’actif
	678.	Autres Charges exceptionnelles
		6788.	Charges exceptionnelles diverses
68.	Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions
	681.	Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions – Charges d’exploitation
		6811.	Dotations aux amortissements des immobilisations incorporelles et corporelles
			68111.	Immobilisations incorporelles
			68112.	Immobilisations corporelles
		6812.	Dotations aux amortissements des charges d’exploitation à répartir
		6815.	Dotations aux provisions d’exploitation
		6816.	Dotations aux dépréciations des immobilisations incorporelles et corporelles
			68161.	Immobilisations incorporelles
			68162.	Immobilisations corporelles
		6817.	Dotations aux dépréciations des actifs circulants
			68173.	Stock et en-cours
			68174.	Créances
	686.	Dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions – Charges financières
		6861.	Dotations aux amortissements des primes de remboursement des obligations
		6865.	Dotations aux provisions financières
		6866.	Dotations aux dépréciations des éléments financiers
			68661.	Immobilisations financières
			68665.	Valeurs mobilières de placement
		6868.	Autres dotations
	687.	Dotations aux amortissements et aux provisions – Charges exceptionnelles
		6871.	Dotations aux amortissements exceptionnels des immobilisations
		6872.	Dotations aux provisions réglementés (immobilisations)
			68725.	Amortissements dérogatoires
		6874.	Dotations aux autres provisions réglementées
		6875.	Dotations aux provisions exceptionnels
		6876.	Dotations aux dépréciations exceptionnels
		6877.	Dotations aux provisions pour risques sur indemnités de formation et de préformation
69.	Participation des salariés-Impôts sur les bénéfices et assimilés
	691.	Participation des salariés aux résultats
	695.	Impôts sur les bénéfices
		6951.	Impôts dus en France
		6952.	Contribution additionnelle à l’impôt sur les bénéfices
	699.	Produits-Report en arrière des déficits
CLASSE 7 : COMPTES DE PRODUITS
70.	Recettes
	706.	Billetterie
		7061.	Recettes matches
			70611.	Recettes à domicile (Championnat)
			70612.	Recettes à domicile (Coupe de France)
			70613.	Recettes à domicile (Autres matches et Autres équipes)
		7062.	Abonnements
		7063.	Abonnements Loges
			70631.	Abonnements loges (Championnat)
			70632.	Abonnements loges (Coupe de France)
			70633.	Abonnements loges (Autres matches et Autres équipes)
		7064.	Recettes extérieurs
			70641.	Recettes extérieures (Coupe de France)
			70642.	Recettes extérieures (Autres matches et Autres équipes)
		7065.	Recettes places Collectivités
			70651.	Recettes places Mairie (Championnat)
			70652.	Recettes places Mairie (Coupe de France)
			706511.	Recettes places Conseil Général (Championnat)
			706521.	Recettes places Conseil Général (Coupe de France)
			706512.	Recettes places Conseil Régional (Championnat)
			706522.	Recettes places Conseil Régional (Coupe de France)
			706513.	Recettes places Autres Collectivités Territoriales (Championnat)
			706523.	Recettes places Autres Collectivités Territoriales (Coupe de France)
	707.	Ventes de marchandises
		7071.	Buvettes
		7072.	Marchandises
			70721.	Ventes stade
			70722.	Ventes boutiques
			70723.	Ventes par correspondance
			70724.	Ventes par distributeurs
		7073.	Publications club
	708.	Produits des activités annexes
		7081.	Publicité : actions ponctuelles (Championnat)
		7082.	Publicité : actions ponctuelles (Coupe de France)
		7083.	Publicité : actions ponctuelles (Autres matches et Autres équipes)
		7084.	Publicité : contrat annuel / pluriannuel
		7085.	Prestations loges
			70851.	Prestations loges (Championnat)
			70852.	Prestations loges (Coupe de France)
			70853.	Prestations loges (Autres matches et Autres équipes)
		7088.	Indemnités de sélections des joueurs
		7089.	Mécénat
74.	Subventions d’exploitation reçues
		7410	Subventions Ville
		7411	Subventions Conseil Général
		7412	Subventions Conseil Régional
		7413	Subventions Agglomération
		7414	Autres subventions
75.	Autres produits de gestion courante
	751.	Redevances pour concessions, brevets, licences, marques, procédés, logiciels, droits et valeurs similaires
		7511.	Redevances pour concessions, brevets, licences, marques, procédés, logiciels
		7512.	Redevance (subvention d’équilibre association/SA)
	754.	Produits divers de gestion courante
		7540.	Cotisations
	756.	Autres produits divers de gestion courante
		7560.	Produits reçus au titre de la taxe d’apprentissage
		7562.	Autres détaxes
		7563.	Indemnités reçues (F.F.F./Ligue/District…)
			75631.	Championnat
			75632.	Coupe de France
			75633.	Autres matches
		7564.	Indemnités sécurité sociales
		7565.	Redevances liées aux concessions buvettes
		7566.	Autres produits de gestion courante
	757.	Indemnités de mutations reçues
		7571.	Indemnités de préformation
		7572.	Indemnités de formation
		7573.	Indemnités de mutations joueurs
		7574.	Indemnités de mutations temporaires
76.	Produits financiers
	761.	Produits de participation
		7611.	Revenus des titres de participation
		7616.	Revenus sur autres formes de participation
		7617.	Revenus des créances rattachées à des participations
	762.	Produits des autres immobilisations financières
		7621.	Revenus des titres immobilisés
		7624.	Revenus des prêts
		7627.	Revenus des créances immobilisées
	763.	Revenus des autres créances
		7631.	Revenus des créances commerciales
		7638.	Revenus des créances diverses
	764.	Revenus des valeurs mobilières de placements
	765.	Escomptes obtenus
	766.	Gains de change
	767.	Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement
	768.	Autres produits financiers
77.	Produits exceptionnels
	771.	Produits exceptionnels sur opérations de gestion
		7710.	Produits exceptionnels sur opérations de gestion
		7713.	Dons et libéralités reçus
		7715.	Subventions d’équilibre
		7717.	Dégrèvement d’impôts autres qu’impôts sur les bénéfices
		7718.	Autres produits exceptionnels sur opérations de gestion
	772.	Produits sur exercices antérieurs
	775.	Produits des cessions d’éléments d’actif
		7751.	Immobilisations incorporelles
		7752.	Immobilisations corporelles
		7756.	Immobilisations financières
		7758.	Autres éléments d’actif
	777.	Quote-part des subventions d’investissement virée au résultat de l’exercice
	778.	Autres produits exceptionnels
		7788.	Produits exceptionnels divers
78.	Reprises sur amortissements, aux dépréciations et provisions
	781.	Reprises sur amortissements et provisions (à inscrire dans les produits d’exploitation)
		7811.	Reprises sur amortissements des immobilisations incorporelles et corporelles
			78111.	Immobilisations incorporelles
			78112.	Immobilisations corporelles
		7815.	Reprises sur provisions d’exploitation
		7816.	Reprises sur dépréciations des immobilisations incorporelles et corporelles
			78161.	Immobilisations incorporelles
			78162.	Immobilisations corporelles
		7817.	Reprises sur dépréciations des actifs circulants
			78173.	Stocks et en-cours
			78174.	Créances
	786.	Reprises sur provisions pour risques et dépréciations (à inscrire dans les produits financiers)
		7865.	Reprises sur provisions financières
		7866.	Reprises sur dépréciations des éléments financiers
			78662.	Immobilisations financières
			78665.	Valeurs mobilières de placement
	787.	Reprises sur provisions et dépréciations (à inscrire dans les produits exceptionnels)
		7872.	Reprises sur provisions réglementées (immobilisations)
			78725.	Amortissements dérogatoires
			78726.	Provision spéciale de réévaluation
		7874.	Reprises sur autres provisions réglementées
		7875.	Reprises sur provisions exceptionnelles
		7876.	Reprises sur dépréciations exceptionnelles
		7877.	Reprises sur provisions pour risque sur indemnités de formation et de préformation
79.	Transferts de charges
	791.	Transferts de charges d’exploitation
		7911.	Transferts de charges subventions contrats aidés (CNASEA…)
		7912.	Transferts de charges sur l’exercice-Autres
	796.	Transferts de charges financières
		7961.	Transferts de charges financières
	797.	Transferts de charges exceptionnelles
		7972.	Transferts de charges sur exercices antérieurs

 

 

 

Annexe 2 : Tableau de gestion de la trésorerie globale d’un club de football

 

	MOIS 1		MOIS 2		MOIS 3		MOIS …	MOIS 12
	PREVISION	REEL	PREVISION	REEL	PREVISION	REEL		PREVISION	REEL
SOLDES EN DEBUT DE MOIS
ENCAISSEMENTS
COTISATIONS
ABONNEMENTS
SUBVENTIONS COLLECTIVES
RECETTES MATCHES CHAMPIONNAT
AUTRES MATCHES
RECETTES PARTENARIAT
REDEVANCES FFF
RECETTES BUVETTES ET BOUTIQUES
AUTRES
TOTAL DES ENCAISSEMENTS
DECAISSEMENTS
ACHATS ET FOURNITURES DIVERSES
EAU, ELECTRICITE, GAZ
TELEPHONE
FOURNITURES ADMINISTRATIVES
LOCATIONS
ENTRETIEN ET MAINTENANCE
ASSURANCES
ACHATS / FOURNITURES SPORTIVES
EQUIPEMENTS SPORTIFS
FRAIS DE KINE
FRAIS DE PHARMACIE
DOCUMENTATION
FRAIS DE MATCH
FRAIS D’ORGANISATION
FRAIS D’ENGAGEMENT
FRAIS FFF
ATTESTATION DE REMUNERATION
FRAIS DE DEPLACEMENT
FRAIS D’ARBITRAGE
FRAIS DE POLICE
COTISATION DIVERSES
AMENDES
FRAIS DE PERSONNEL
SALAIRES
CHARGES SOCIALES
CONGES PAYES
TAXES SUR LES SALAIRES
IMPOTS ET TAXES
TAXE SUR LES SPECTACLES
AUTRES IMPOTS
AUTRES CHARGES
HONORAIRES
PUBLICITE
CHARGES FINANCIERES
CHARGES EXCEPTIONNELLES
TOTAL DES DECAISSEMENTS
SOLDE DU MOIS
DECOUVERT AUTORISE
SITUATION

Annexe 3. Tableau de suivi des recettes d’un club de football

 

1. Suivi des cotisations dans le club de football

 

Noms des joueurs	Catégorie du joueur	Cotisations dues pour la saison €	Situation	Mois 1	Mois 2	Mois 3	Mois …	Mois 12
Joueur A			Acquitté
Joueur B			Acquitté
Joueur C			Echelonné / RAP
Joueur D
….
TOTAL COTISATIONS (SAISON)		XXX €
COTISATIONS PERCUES (MOIS)				XXX €	XXX €	XXX €	XXX €	XXX €
TOTAL COTISATIONS PERCUES		XXX €
TOTAL COTISATIONS A RECEVOIR		XXX €

 

 

2. Suivi des partenariats

 

Nom du partenaire	Contact partenaire	Besoin	Proposition	Réponse	Responsable au club	Recettes estimées	Mois 1	Mois 2	…	Mois 12
SUBVENTIONS COLLECTIVITES LOCALES
Région x	Nom Fonction Tel	100 000 €		Dossier de demande envoyé le (date) Réunion avec Région le (date)	Président du club	75 000 €		75 000 €
SPONSORING
Entreprise X	Nom Fonction Tel	5 000 €	Panneau	Ok à finaliser	VP du club	10 000 €			10 000 €
Entreprise Y	Nom Fonction Tel	10 000 €	Maillot	Proposition envoyée le (date) A relancer	VP club
Organisation A	Nom Fonction Tel	7 500 €	Annonce	Non	Président du club
MECENAT
Particulier A	Nom Fonction Tel	15 000 €		ok Paiement mi-saison	Président du club				15 000 €
Particulier B	Nom Fonction Tel	10 000 €		Non Pour prochaine saison	Président du club
TOTAL		XXX €				XXX €			XXX €

 

 

3. Suivi des réalisations

 

Date	Nom du partenaire	Montant	Cumul	Type de contrat	Date de contrat	Modalité de règlement	Situation règlement	Situation prestation service	Satisfaction du partenaire
xx/xx/xx	A	3 500 €	3 500 €	Panneau banc	xx/xx/xx	Chèque au 31/08	ok	ok
xx/xx/xx	B	10 000 €	13 500 €	Panneaux	xx/xx/xx	3 traites 3109/10/11

 

 

 

Annexe 4.  Gestion budgétaire par activité d’un club de football

 

	TOTAL	EQUIPES				CENTRE DE FORMATION	Remarques
		MATCHES PREMIERE	MATCHES RESERVE	MATCHES SENIORS	MATCHES JEUNES
COTISATIONS
ABONNEMENTS
SUBVENTIONS COLLECTIVES							Nécessite clé de répartition
RECETTES MATCHES CHAMPIONNAT
AUTRES MATCHES
RECETTES PARTENARIAT
REDEVANCES FFF
RECETTES BUVETTES
TOTAL PRODUITS
MARGE SUR MARCHANDISES
BENEFICE BRUT HT
FOURNITURES DIVERSES
FOURNITURES SPORTS
SOUS-TOTAL ACHATS
LOCATIONS DIVERSES							Nécessite clé de répartition
ENTRETIEN ET REPARATION							Nécessite clé de répartition
PRIME D’ASSURANCE							Nécessite clé de répartition
DOCUMENTATION							Nécessite clé de répartition
SOUS-TOTAL AUTRES ACHATS
HONORAIRES							Nécessite clé de répartition
PUBLICITE, PUBLICATION, RELATIONS PUBLIQUES							Nécessite clé de répartition
MISSIONS							Nécessite clé de répartition
FRAIS DE DEPLACEMENT
MISSIONS
FRAIS DE RECEPTION MATCHS
FRAIS POSTAUX							Nécessite clé de répartition
SERVICES BANCAIRES							Nécessite clé de répartition
FRAIS D’ORGANISATION DE MATCHS
SOUS-TOTAL AUTRES SERVICES EXTERIEURS
TAXES SUR REMUNERATIONS
TAXES SUR SPECTACLES
AUTRES IMPOTS ET TAXES							Nécessite clé de répartition
SOUS-TOTAL IMPOTS ET TAXES
REMUNERATION JOUEURS SOUS CONTRAT
INDEMNITES JOUEURS AMATEURS
REMUNERATION ENTRAINEURS ET EDUCATEURS
REMUNERATION PERSONNEL ADMINISTRATIF							Nécessite clé de répartition
REMUNERATION COMMERCIAUX							Nécessite clé de répartition
REMUNERATION MEDICAUX
CHARGES SOCIALES
SOUS-TOTAL CHARGES DE PERSONNEL
AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION
CHARGES FINANCIERES							Nécessite clé de répartition
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS							Nécessite clé de répartition
TOTAL CHARGES D’EXPLOITATION							Nécessite clé de répartition
RESULTAT COURANT DE GESTION
CHARGES EXCEPTIONNELLES
PRODUITS EXCEPTIONNELS
IMPÔTS SUR LES SOCIETES
RESULTAT NET

 

 

 

 

Annexe 5. Tableau analytique simplifié des recettes/dépenses relatifs à un match

 

Présentation générale

Match :                         Equipe x / Equipe y

Date du match:             xx/xx/xx

Nature du match:          A domicile / Extérieur

Lieu :                           xx

Catégorie Equipe :        Equipe première / réserve / senior / jeunes

 

Recettes du match :

Entrée guichet	Direct
Recettes Buvette	Direct
Recettes marchandises	Direct
Abonnement	Montant annuel pour la catégorie d’équipe/nombre de matchs pour la saison
Sponsoring	Suivant contrat
Versement FFF	Direct
Indemnités recettes (match extérieur)
Subventions collectives	Montant annuel pour la catégorie d’équipe/nombre de matchs
TOTAL RECETTES	xxx

 

Dépenses du match :

Match à domicile :
Location de stade
Fournitures diverses
Frais administratif
Frais d’engagement
Quote-part rémunération salaires joueurs
Quote-part rémunération salaires entraîneurs
Charges sociales
Taxes sur spectacles
Match à l’extérieur :
Frais de déplacement
Frais d’hébergement et restauration
Quote-part rémunération salaires joueurs
Quote-part rémunération salaires entraîneurs
Charges sociales
Charges indirectes :	Montant annuel pour la catégorie d’équipe/nombre de matchs
TOTAL DEPENSES	xxx

 

 

Ecart :

 

MONTANT ECARTS

xxx

 

 

Commentaires :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mesures correctives à prendre :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 6: Tableau de suivi des coûts des salariés du club

 

		Saison N-2		Saison N-1		Saison N
		Effectif	Charges	Effectif	Charges	Effectif	Charges
Rémunérations des joueurs sous contrat	Salaires et appointements de base
(joueurs fédéraux et joueurs prêtés)	Congés payés
	Primes et gratifications
	Indemnités journalières
Sous-total 1. Joueurs sous contrat
Rémunérations des entraineurs et éducateurs sous contrat	Salaires et appointements de base
	Congés payés
	Primes et gratifications
	Indemnités journalières
Sous-total 2. Entraîneurs et éducateurs sous contrat
Indemnités du personnel technique sans contrat
	Indemnités des joueurs amateurs
	Indemnités des éducateurs, animateurs, entraîneurs
	Indemnités des guichetiers
	Indemnités des billettistes
	Indemnités des accompagnateurs
	Indemnités des bénévoles
	Indemnités des collaborateurs occasionnels
Sous-total 3. Personnel technique sous-contrat
Rémunération Direction Générale, Administratifs et assimilés	Salaires et appointements de base
	Congés payés
	Primes et gratifications
	Indemnités journalières : Direction Générale
	Indemnités journalières : Administratifs et assimilés
Sous-total 4. Direction générale et personnel administratif
Rémunérations des commerciaux	Salaires et appointements de base
	Congés payés
	Primes et gratifications
	Indemnités journalières
Sous-total 5. Commerciaux
Rémunération des médicaux	Salaires et appointements de base
	Congés payés
	Primes et gratifications
	Indemnités journalières
Sous-total 6. Médicaux
Charges de sécurité sociale, de prévoyance et charges sociales
Sous-total 7, Charges sociales
TOTAL		xx	xx	xx	xx	xx	xx

 

 

[1] Annexe à la convention FFF/LFP