Quelle gestion de carrière pour les salariés expérimentés de Schlumberger ?

Face à l’exigence grandissante des clients, au développement de la concurrence national et international, le marché du pétrole et du gaz est devenu très concurrentiel. A tel point que les salariés sont tentés par de nouvelles opportunités professionnelles et nombreux sont ceux qui relèvent le challenge de changer d’emploi. Les entreprises doivent avoir une forte politique de gestion des carrières pour pouvoir retenir les meilleurs et SCHLUMBERGER n’y déroge pas à la règle. Elle utilise une politique de gestion des carrières déjà mise en place depuis plusieurs années mais elle n’est pas suffisante. Nous avons besoin d’y remédier.

Par ailleurs, face à la situation économique mondiale actuelle, les entreprises ont dû faire face en effectuant des licenciements économiques. Une des premières causes du problème en entreprise est le net ralentissement des commandes des clients car nous dépendons du service client. La notoriété et l’image de marque des entreprises sont aussi touché parmi tous les secteurs d’activité de nos jours. Ce sont l’existence de ces clients qui fait la notoriété du savoir faire et des compétences d’une entreprise.

Pour Schlumberger en particulier, l’image de marque de l’entreprise est très importante, notamment sur les questions d’environnement, de sécurité. Les clients doivent nous voir comme des experts dans le domaine et être satisfaits du travail fourni que ce soit au niveau technologique, compétences ou humains. La notoriété auprès des clients est primordiale mais aussi auprès de nos salariés. C’est pourquoi notre principe directeur qui est d’être déterminés à créer de la valeur pour nos clients, nos actionnaires et nos employés. Il est important que ces derniers adhèrent aux mêmes valeurs que l’entreprise. Sans ça, nous ne pouvant pas atteindre les objectifs fixés et être compétitives.

Il est important d’être qualifié pour pouvoir satisfaire les attentes de nos clients. Ce qui implique d’avoir des salariés à l’écoute et suffisamment expérimentés dans ces domaines de compétences. Mais face à cette concurrence grandissante, savoir recruter et retenir ses salariés expérimentés est vital. Dernièrement, nous avons dû affronter le départ de ce type de salariés. Il est donc nécessaire de limiter le turnover de cette population dites expérimentés et la rétention du personnel existant. La question d’un renforcement des politiques de fidélisations des salariés se pose. Ce qui nous amène à la question suivante :

Comment Schlumberger peut manager la carrière de ses salariés expérimentés en capitalisant sur leurs expériences antérieures ?

Derrière l’amélioration de notre capacité à fidéliser et attirer des collaborateurs déjà expérimentées, il s’agit surtout de développer une stratégie de fidélisation sur le long terme. La fidélité du personnel ne se fera que s’il adopte une bonne culture de l’entreprise, est satisfaite de ses conditions d’embauche et est satisfait de son rythme de vie.

Donc tout naturellement, l’objectif de mon mémoire sera de proposer à l’entreprise et au responsable concerner de mettre à jour notre outil de gestion de carrière afin qu’il permette de manager durablement la carrière d’un salarié expérimenté de façon plus fiable, mieux adapté. C’est-à-dire, qui saura prendre en compte leurs expériences professionnelles antérieures. Et par conséquent, qui favorisera le maintien de ces salariés expérimentés en poste.

Pour ce faire, nous allons établir un état des lieux en interne et en externe sur différents domaines comme les pratiques managériales, les politiques de développement de carrière, la politique de rémunération, L’image de marque et la notoriété de l’entreprise, enfin, l’environnement au travail.

Ensuite, notre étude se focalisera exclusivement sur des entreprises multinationales comme Schlumberger. Elle portera sur une population de cadres, en poste depuis en moyenne 1 à 5 ans mais surtout ayant une expérience professionnelle antérieure conséquente.

Enfin, nous allons faire ressortir les mesures à prendre pour remédier à l’intensification des départs des salariés expérimentés et les recommandations y afférant.

L’élaboration de ce mémoire s’articule ainsi autour de trois points, à savoir :

Le système de gestion de carrière
Les limites du système utilisé et les attentes et besoins des employés
Les mesures à appliquer.

PARTIE I : LE SYSTEME DE GESTION DE CARRIERE

I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.

A. Généralités

1) Qu’est ce que la GRH.

La GRH est la gestion des hommes au travail dans l’organisation. On dit souvent que la principale richesse d’une entreprise est constituée par les hommes qui la composent. Il va donc falloir optimiser l’utilisation de cette ressource, c’est le rôle dévolu à la direction des ressources humaines. Ancienne fonction du personnel, elle a énormément évolué et est devenue une des fonctions majeures de l’entreprise.

2) Missions de la GRH.

La gestion des ressources humaines consiste à définir une politique de l’emploi et une gestion du personnel en adéquation avec les objectifs de l’organisation, tout en respectant la législation sociale et en assurant des tâches administratives obligatoires.

Les missions qu’assure la direction des ressources humaines peuvent être regroupées autour de trois pôles : administration, gestion et communication.

a) Les missions d’administration :

Elles correspondent à l’image la plus classique de la fonction. Le responsable du personnel apparaît comme le spécialiste appliquant les techniques spécifiques pour résoudre des problèmes relevant de la vie quotidienne de l’entreprise. Il s’agit de toutes les activités liées à l’emploi des salariés comme :

L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectivités du personnel de l’entreprise (dossier, fichier de base, statistique, …),
La tenue des documents et des registres imposée par la réglementation en vigueur,
L’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise,
La relation avec les services administratifs de l’emploi et de l’industrialisation,
L’administration des rémunérations et paie,
Le calcul des charges sociales (mutuelle, assurance, …)

b) Les missions de gestion :

Il s’agit ici d’appréhender le devenir à moyen terme et de proposer des politiques touchant l’humain et le social. Elle commence par le recrutement et le placement de chaque individu au poste qui convient à ses aptitudes et à ses aspirations. Un individu mal placé dans la structure peut causer des problèmes pour le bon fonctionnement des activités de l’entreprise. Parmi ses missions de gestion se trouve l’organisation de la formation et de l’intégration des salariés affectées à chaque poste. Elle doit aussi améliorer le rendement individuel et la performance collective de l’entreprise. Son rôle de gestion consiste aussi à assurer la rémunération, la promotion et le développement des carrières. L’amélioration des conditions de travail et de vie dans l’entreprise fait partie de ses missions de gestion mais aussi la conception et la réalisation de l’adaptation des ressources humaines compte tenu de la stratégie. Il met au point les procédures permettant la mise en pratique des politiques.

c) Les missions de communication.

Les missions de communication consistent à mettre en place les systèmes de circulation d’information et de communication de l’organisation mais aussi faire fonctionner et améliorer les outils et les procédures de la communication interne. La communication est une partie essentielle de la transmission de données et d’information dans la structure hiérarchique. Ces missions de communication ont pour objectif d’organiser et de faire fonctionner les organes de participation au pouvoir, et de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les moyens utilisés sont pour la plupart :

réunion d’information, groupe de concertation
presse d’entreprise, brochure d’accueil

Le responsable de la fonction personnel intervient également dans la mise en œuvre des procédures d’information ascendantes tels que :

Le système d’entretien individuel
Les enquêtes d’opinion

3) Gestion des ressources humaines et hiérarchie.

Actuellement, la gestion des ressources humaines fait partie intégrante des stratégies d’une entreprise. Elle n’est pas uniquement l’affaire de quelques spécialistes (la direction des ressources humaines), elle concerne aussi tous les managers de l’organisation. Dans cette optique, la DRH sert alors de centre de ressources et de conseil pour tous les problèmes de gestion des ressources humaines.

4) Evolution de la GRH.

Au début du XX^ème siècle, l’organisation, principalement de nature taylorienne, cherche à rationaliser le travail, et le management consiste à « organiser et commander »; le système hiérarchique est rigide et seules quelques entreprises accordent quelques avantages sociaux.
Après la guerre, les travaux des chercheurs (Maslow, Mac Grégor..) mettent en évidence que l’amélioration des conditions de travail peut accroître la productivité. Aussi, la législation sociale et ses contraintes apparaissent. La fonction Personnel s’impose dans les organisations et se charge du recrutement et de l’administration du personnel.
La crise des années 1970 et 1980 entraîne de nombreux licenciements et les organisations cherchent à mobiliser le personnel pour améliorer la productivité et la performance. Enrichissement des tâches, culture d’entreprise, cercles de qualité entrent dans le vocabulaire : il faut tirer le meilleur parti des salariés et la fonction du personnel devient fonction des ressources humaines. Ces dernières années, sous l’impact des NTIC, de la mondialisation, de la croissance retrouvée, la fonction ressources humaines est devenue stratégique : elle est souvent à l’origine des changements qui bouleversent l’organisation et qui lui permettent de s’adapter à son environnement. Nouveaux modes de management, projet d’entreprise, mobilité et formation du personnel, plan de carrière des salariés, en un mot elle doit développer la valeur « ressources humaines ».

B. La planification des ressources humaines

La planification des ressources humaines est avant tout fondée sur la connaissance (au moins superficielle) de chacune des composantes de l’organisation, tels que ses objectifs qui sont la raison d’être d’une entreprise. Les stratégies sont adoptées lors de l’utilisation des ressources pour l’atteinte des ses objectifs. Les politiques retenues qui constituent des plans représentant les énoncés généraux servant à orienter la réflexion et l’action dans le processus de prise de décision. Les procédures qui sont des plans de détail et dispositions arrêtés en vue de l’exécution d’un projet. Elles définissent les méthodes qui devront être utilisées dans l’exécution des activités prévues. Et enfin les programmes, qui sont un mélange de buts, des politiques, des procédures, des distributions des tâches et d’autres éléments nécessaires pour mener une activité attendue, et les budgets qui sont des programmes chiffrés établis pour la réalisation d’une activité.

1) Raison d’être

La planification des ressources humaines consiste à mieux utiliser les ressources disponibles efficacement sans perte. Sans elle, on se retrouve dans une situation comme celle-ci : objectifs humains mal utilisés, définition des taches peu claire, un travail de recrutement qui fonctionne au hasard, une pénurie ou un surplus de main d’œuvre.

La planification des ressources humaines doit exercer avant tout les activités courantes de la gestion du personnel dans l’organisation. Ceci permet de prédire l’avenir de la manière la plus réaliste possible. Les employés peuvent participer à l’élaboration des objectifs individuels en accord avec les objectifs de l’entreprise ceci pour une planification adéquate.

On peut voir comme exemple l’établissement d’un plan de carrière. Il rend les employés plus conscients de leur propre développement. Les plans de perfectionnement et de promotion peuvent les inciter à viser plus de qualification dans l’entreprise. Tout ceci augmentera l’efficacité et leur rendement entrainant des résultats significatifs suivant tous les systèmes de gestion à l’intérieur de l’entreprise.

2) Les étapes du processus de planification

a) Définition des objectifs généraux de l’entreprise et des objectifs particuliers des ressources humaines

L’entreprise se base sur ces objectifs généraux pour déterminer ses éventuels besoins en main d’œuvre. Elle élabore une structure sous forme d’organigramme prévisionnel servant à concevoir les activités à créer lesquels seront divisées entre les entités administratives et les différents postes de travail. Chacun de ces postes gagnerait à être accompagné d’une brève restriction des tâches. Cette dernière sert à mieux déterminer le type d’employé qui possède les caractéristiques requises tels que l’âge, l’expérience, la formation académique, les aptitudes et les attitudes (une manière de se tenir).

L’élément d’un organigramme prévisionnel doit être rigide et assez souple à la fois. Rigide afin de servir de base à l’élaboration des objectifs précis et assez souple pour être modifiable selon les besoins. De plus, la planification des ressources humaines nécessite que l’on définisse le nombre exact d’effectif que chaque service doit contenir d’une période à une autre.

Les objectifs sont projetés selon les besoins des ressources humaines en chaque service et les objectifs globaux de l’organisation tels que les ventes, les coûts, les profils, les projets d’investissement, la diversification des opérations.

b) Inventaire de poste de travail et des effectifs existants

La réalisation des besoins en main d’œuvre dans le futur suppose l’analyse de ce que l’entreprise possède actuellement en termes de poste et effectifs. Une étude approfondie de la structure actuelle permet de faire un inventaire global des postes ainsi que la description de ces derniers.

L’inventaire des effectifs existants de l’entreprise doit être fait avec soins en recueillant le plus de renseignement possible. Les données doivent servir à identifier en plus clair et plus rapide chacun des employés. Un formulaire spécifique peut être fait par chaque employé. Une fois rempli, la confidentialité des données est primordiale.

c) Détermination des postes et des effectifs prévisionnels

Une entreprise effectuant une expansion de ses activités conduit généralement à la création de nouveaux postes qu’il faut définir avec exactitude (nombre, nature, description de l’emploi de chacun des postes).

Une fois connus, les besoins d’acquisition en main d’œuvre (cadre supérieur, personnel qualifiés ou non qualifiés), l’organisation doit effectuer une analyse de son environnement et faire des inventaires et possibilité du moyen de travail local, régional et à la fois même international.

d) Détermination des postes réellement disponibles et des effectifs en place

Le nombre de poste disponible dépend de 3 éléments :

Les postes existants,
Les postes prévisionnels,
Les postes à éliminer au cours d’une période donnée

La différence entre poste réellement disponible et l’effectif en place à la fin d’une période constitue l’écart à combler. Une fois l’écart évalué, il faut mettre en place le programme d’action qui sera le plus apte à satisfaire les besoins de l’organisation.

e) Programme d’action à entreprendre

Les actions pouvant être tentées sont de différentes sortes selon les besoins de l’entreprise. On peut citer les formules suivantes :

Recrutement: lorsque le poste disponible excède les effectifs en place, l’entreprise utilisera les activités de recrutement pour combler ces postes. Elle utilisera les créneaux de recrutement approprié à chaque catégorie d’employé.
La promotion: elles se font sur l’information recueillie sur le potentiel de chaque employé. Elle s’appuie surtout sur le mérite et l’ancienneté et favorise généralement le dynamisme de l’employé ainsi que la possibilité d’une chaine de promotion interne dûe au poste laissé vacant par l’employé promu.
Le transfert : est un changement d’emploi à un autre. Le 2^ème emploi est une substance, l’équivalent du 1^er au point de vue salaire, statut, responsabilité, … . le transfert est généralement décidé pour promouvoir un employé en le faisant connaître toutes les facettes de l’entreprise.
La rétrogradation : est une action de dernier recours de l’entreprise. C’est en générale, une mesure disciplinaire.
La retraite prématurée : généralement, dans le cas d’une réduction d’effectif, l’organisation force les employés d’un âge avancé à prendre une retraite anticipée.
Le partage du travail : c’est pour éviter des mis à pieds ou licenciement massif que l’organisation demande à ces employés de travailler moins d’heures par semaine et par conséquent, diminuer en proportion égale leur salaire, malgré eux, les syndicats a tendances à accepter cette formule afin de ne pas augmenter le nombre de chômeur.
Le temps supplémentaire : dans certains cas ponctuels et réglementés où l’effectif en place ne suffit pas, l’organisation aura un avantage à demander à certains employés d’effectuer un temps supplémentaire.
Le temps partiel : Plusieurs organisations inclut des postes temporaires dans leur planification de la main d’œuvre. C’est le cas, généralement, dans les unités où l’exécution de certaines activités demande un renforcement temporaire où à court terme de l’effectif. Cette forme de travail a tendance à s’implanter dans tous les secteurs économique (usine, commerce de détails, restauration, …)
Le licenciement définitif : C’est une tâche délicate surtout si les employés licenciés ne sont pas responsables des évènements menant à une telle décision. Dès cas de licenciement définitif à prévoir, les dirigeants de l’entreprise a intérêt à avertir le plus tôt possible les intéressés afin qu’ils puissent rechercher sans perdre de temps un autre emploi.

II. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEEC)

A. Définition de la GPEEC

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est le noyau de la Gestion des Ressources Humaines. Elle est un ensemble de démarches, de processus de gestion et d’outils permettant d’anticiper sur les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d’intégrer les ressources humaines dans leurs stratégies de développement. Effectivement, elle à pour but d’équiper l’entreprise en ressources humaines, en nombre (effectif) et en qualité (compétences) dans un temps donné.

La GPEEC consiste à définir, mettre en œuvre, suivre et évaluer des plans d’actions en fonction de la stratégie et des objectifs définis. Elle est une méthodologie prospective et dynamique de la gestion des ressources humaines (GRH). Elle a pour objectif d’étudier les possibilités d’évolution et de faciliter la concordance des ressources actuelles d’une entreprise, avec ses besoins ultérieurs. Elle doit lui permettre d’anticiper les évolutions futures de son organisation et de ses métiers, et de professionnaliser ses ressources, en vue d’atteindre une efficience du travail fait et d’une meilleure qualité du service rendu aux clients. L’ensemble des démarches et processus adopter est conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Face aux exigences résultant des changements de l’environnement économique, technologique, social, juridique ou autre, elle vise à ajuster les emplois, les effectifs et les compétences par rapport aux modifications.

La GPEEC doit donc s’articuler à un projet d’entreprise. Une politique de gestion des ressources humaines se déduit toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de l’environnement. A partir de l’estimation des besoins actuels et futurs de l’entreprise, elle permet d’analyser les ressources humaines, c’est à dire la somme des compétences réunies par les salariés.

B. Objectifs de la GPEEC

De notre point de vue, la GPEEC est une démarche globale visant à la fois à rendre l’entreprise plus performante, et à contribuer à améliorer l’employabilité des collaborateurs. La GPEEC vise plusieurs objectifs :

Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les compétences des hommes et l’évolution des emplois.
Maîtriser les conséquences des changements technologiques, juridiques économiques et social. Il faut développer et déployer de nouvelles compétences.
Maintenir l’employabilité des salariés, en lui assurant une formation adéquate et en anticipant et en maintenant une veille technologique.
Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).
Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).
Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.
Une meilleure efficience de la formation.
Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).
Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur.

C. Les enjeux de la GPEEC

1) S’adapter à la notion d’homme-acteur

L’environnement des entreprises a considérablement changé et les facteurs sociaux ont eux aussi évolué. Simultanément, cette évolution a pris la forme d’une diversification des métiers et d’un comportement beaucoup plus actif, créatif et dynamique face au travail. Ceci fait référence à la notion de compétence. Entreprise et salariés ont dû s’organiser de façon à pouvoir changer rapidement de perspective.

Sur le plan de l’organisation, bon nombre d’entreprise ont du repenser les schémas tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adaptés à la notion d’homme-acteur qu’à celle périmée d’homme-exécutant.

2) Répondre aux exigences des salariés

Le salarié a conscience d’un droit au travail, d’une fragilité de l’entreprise, d’une responsabilité sociale. Tout ceci dans un contexte où chacun réclame de plus en plus de liberté, d’autonomie et de qualité de vie dans et hors du travail.

Si les exigences de l’entreprise se transforment, celles des salariés aussi : l’élévation de leur niveau culturel les conduit à rechercher plus d’intérêt dans leur travail, à demander plus de pouvoir et plus de responsabilités et à obtenir de véritables possibilités de progression dans le déroulement de leur carrière.

3) Maintenir l’employabilité

Face aux restructurations-fusions d’entreprises, les chefs d’entreprise doivent-ils aider leurs salariés à se repositionner sur le marché du travail à travers une démarche personnelle ou collective ?

Il semble évident que les entreprises ont un rôle à jouer auprès de leurs salariés. Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins elle doit assurer l’employabilité à ses salariés. Celle-ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c’est-à-dire la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.

L’employabilité est une responsabilité des salariés et de l’entreprise. Le salarié est lié à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi l’existence d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses réalisations en fonction de ses caractéristiques propres.

Concernant l’entreprise de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiantes, un management impliqué.

4) Anticiper, s’adapter pour le futur

On ne peut plus gérer l’emploi dans l’entreprise en se bornant à effectuer les nécessaires adaptations immédiates qui s’imposent pour réduire la distorsion entre les ressources actuelles et les besoins de l’entreprise : embaucher, licencier ou mettre en retraite… . Les ressources humaines ne peuvent se gérer que sur une longue période : elles représentent la principale richesse de nos entreprises, une richesse qui doit être vécue dans le moyen et le long terme, non seulement pour une meilleure efficacité économique mais aussi par devoir social.

Le salarié seul n’est pas souvent capable d’imaginer le futur, c’est donc essentiellement au niveau de l’entreprise que les problèmes de l’emploi peuvent être efficacement traités : c’est à ce niveau seulement qu’on trouve la souplesse et la rapidité de réaction nécessaire pour gérer les conséquences quantitatives et qualitatives de mutations technologiques et économiques actuelles, il est ainsi possible aussi bien d’imaginer et de mettre en place de nouveaux modes de développement économique, que d’identifier et de négocier les formes d’emploi nouvelles acceptable tant d’un point de vue économique que social.

5) Réussir l’objectif ultime : l’équilibre emplois / ressources

L’objectif fondamental de la fonction ressource humaines est de disposer en tout temps des mains d’œuvre ou des hommes nécessaires pour occuper les emplois en fonctions du niveau d’activité et des objectifs. C’est aussi un objectif délicat à atteindre tant à court terme dans un environnement cahoteux et chaotique qu’à moyen terme du fait des incertitudes qui plane autour. L’équilibre qualitatif et quantitatif, à court comme à moyen terme, dépend de la mise en place d’une gestion prévisionnelle, préventive et anticipatrice des emplois et des compétences qui s’appuient sur des outils et des modalités d’adaptation.

L’équilibre des emplois et des ressources se doit d’être parfaite, à un détail près, pour un fonctionnement optimal de l’entreprise.

6) GPEEC: outil de réponse à ces objectifs

La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines est la fonction qui consiste à donner à l’entreprise les moyens d’assurer son fonctionnement, le meilleur aujourd’hui et demain, en mettant à sa disposition des salariés compétents et motivés.

La démarche prévisionnelle constitue un mode permanent de gestion des ressources humaines, Il s’agit d’analyser les différents avenirs (inéluctable, conditionnel, incertains, probable) afin d’en ressortir des hypothèses concernant l’évolution des besoins et des ressources en homme. En d’autre termes, prendre en considération un certain nombre variables relatives à l’avenir et de les intégrer dans les décisions économiques en évaluant les conséquences.

La gestion prévisionnelle des emplois permet d’entrevoir les emplois dont l’entreprise aura besoin à un temps défini. Elle permet d’identifier les évolutions ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.
La gestion prévisionnelle des effectifs (présent ou futur) cherche à déterminer les effectifs qui vont assumer ces emplois. Elle permet d’identifier l’évolution dans le temps des ressources disponibles.
La gestion des carrières permet de décrire et mettre en œuvre un certains nombre de parcours et de carrières associant apprentissage et mobilité. Elle permet d’identifier les parcours indicatifs de carrière accessibles aux salariés de l’entreprise et mettre en œuvre la politique appropriée.
La gestion des compétences permet d’utiliser au mieux et de développer les capacités actuelles ou potentielles des salariés. Elle permet de faire évoluer les capacités et potentialités des salariés.

III. SYSTEME DE GESTION DE CARRIERE ACTUEL

A. Définition de la notion de carrière

Il est naturel pour un individu de vouloir évoluer dans une société. Cette évolution est souvent relative à l’emploi. En effet, la logique rationnelle veut qu’un homme commence « petit » et finisse « grand ». Les deux termes « petit » et « grand » définissent ici la finalité ou le positionnement d’un individu par rapport à sa carrière. En outre, faire carrière sous-entend une durabilité et stabilité par rapport à un emploi tout en témoignant d’une évolution tant au niveau qualification et compétences, relatives aux fonctions et responsabilités, qu’au niveau salarial.

Pour une meilleure compréhension, il nous est important de définir ce qu’est un emploi, relatif auquel une carrière est constituée.

Par définition, l’emploi désigne l’utilisation d’un individu par un autre individu. Le plus souvent, il vise à réaliser un travail en contre partie d’un salaire ou autre rémunération. Il faut cependant distinguer l’emploi avec le servage ou l’esclavage. Ces derniers désignent des systèmes dans lesquels l’employeur n’est soumis à aucune dépense et n’est pas obligé de rémunérer les travailleurs, d’ailleurs, les travaux fournis ne sont pas les fruits d’une volonté de ceux-ci.

Par ailleurs, la définition de l’emploi exclut les personnes exerçant une activité non rémunérée, telles que les femmes au foyer ou les travailleurs bénévoles. On distingue également les travailleurs itinérants, les salariés à temps partiels et les ouvriers payés à la pièce.

L’emploi ainsi défini, on peut affirmer qu’une carrière est entièrement relative à l’emploi, du fait que, sans aucun doute, un sans emploi ne peut pas « faire carrière ». Cependant, la délimitation de la notion de carrière est floue dans le sens où il existe des emplois à temps partiels. Il serait donc préférable d’opter pour les qualifications et compétences pour apporter une explication sur la « carrière ».

Naturellement, on désignerait une carrière l’ensemble des expériences, des connaissances octroyées et acquises, durant une période plus ou moins longue. Cependant, il serait important que cet ensemble désigne une activité ou un secteur précis. Dans ce cas, on peut utiliser l’expression « faire carrière ». A titre d’exemple, Faire carrière dans la musique revient à exploiter les connaissances dans le domaine musical en vue d’en tirer profit pour un long terme. Logiquement, une carrière commence donc à partir du moment où on pratique un emploi jusqu’à ce que l’on en soit exclu. Plus précisément, un individu ayant fait carrière dans l’informatique a commencé sa carrière à la signature de contrat jusqu’au départ à la retraite, en d’autres terme une carrière peut donc être un parcours professionnel ayant fait preuve de stabilité. Pendant cette période, l’employeur peut décider de l’évolution de carrière de son employé, dans ce sens, une gestion de carrière s’impose.

B. Définition de la gestion de carrière

Si la définition d’une carrière repose donc sur la stabilité de l’emploi ainsi que sur la durée de celui-ci, sa gestion est un outil indispensable qui figure dans la Gestion des Ressources Humaines. En effet, la gestion de carrière sous entend la gestion des compétences et des qualifications des employés. Relative aux ressources humaines, elle doit tenir compte des expériences et acquis des salariés. Logiquement, l’évolution d’une carrière dépend des compétences et des expériences de l’employé. Cependant, elle repose sur le jugement ou la notation effectuée par l’employeur. Plusieurs critères sont nécessaires à cet effet.

En premier lieu, on doit tenir compte des compétences de l’employé, normalement, ce critère est analysé dès la réception de donnée en vue de recrutement ou de promotion. Ensuite, il est important de prendre en compte des qualités de l’employé par rapport au poste qu’il occupe. A titre d’exemple, il est important qu’un responsable de communication soit un individu capable de maîtriser la circulation des informations sous quelle forme que ce soit. Ou aussi, un chercheur de pétrole doit reconnaître à première vue une localisation susceptible d’être une source potentielle de cette matière.

Le critère d’expériences est donc important dans la gestion de carrière. En effet, il serait plus avisé de déléguer une responsabilité à un individu présentant des expériences confirmées relatives à cette responsabilité.

Par ailleurs, la gestion de carrière peut être d’ordre public ou privé. En France, comme dans la plupart des pays d’Europe, la fonction publique est organisée selon un système de carrière. Cela implique l’existence de corps (groupe de fonctionnaires formant un ensemble organisé) hiérarchisés en grades, qui sont à leur tour divisés en échelons. L’agent public, recruté par concours, est titularisé puis entre dans l’un de ces corps et y fait carrière en gravissant les échelons de la hiérarchie.

L’accès à la fonction publique est en principe égal pour tous, selon l’article 6 de la Déclaration des droits de l’homme, d’après lequel « tous les citoyens étant égaux [devant la loi], ils sont également admissibles à toutes dignités, places et emplois publics, selon leur capacité et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents ». Ce principe d’égalité exclut théoriquement toute discrimination tenant à la race, à l’opinion, au sexe, à la condition sociale, aux convictions religieuses. L’égalité d’accès à la fonction publique implique également un recrutement par le mérite, c’est-à-dire par le biais de concours externes (ouverts à des personnes jusqu’alors extérieures à la fonction publique, comme les étudiants) ou internes (l’administration organisant et prenant alors en charge la préparation au concours).

En France, la gestion des carrières se fait à trois niveaux. L’instance essentielle est la direction du Budget, car elle contrôle l’ensemble des effectifs et des rémunérations de la fonction publique. Le deuxième niveau est celui des commissions spécialisées qui remplissent des missions d’étude et de coordination, comme la Direction de l’administration et de la fonction publique, créée en 1946. Enfin, chaque ministère dispose d’une direction du personnel. Le fonctionnaire évolue au cours de sa carrière parfois dans le même corps, souvent dans le même emploi. L’avancement d’échelon se fait à l’ancienneté, il est automatique et garanti par le statut des fonctionnaires. En revanche, l’avancement de grade (ou avancement de classe) se fait au choix ou par voie de concours. Dans le second cas, l’avancement doit être fondé sur le mérite, d’où la nécessité d’un système reposant sur la notation.

Le même principe est applicable dans les sociétés privées. En effet, la gestion des carrières repose sur le mérite de l’employé. Elle est en premier lieu basée sur l’effectif donc sur la disponibilité de poste en vue de promotion. Ensuite, elle est liée étroitement aux qualifications et compétences de l’employé. Enfin, la gestion des carrières repose sur l’ancienneté de ce dernier.

C. Identification du model actuel en matière de :

1) D’Outils de la Motivation

a) Rémunération, benefits

Compte tenu de la concurrence qui risque de s’exercer sur le marché du travail, il est indispensable que soit maintenue la motivation des personnels. La mise en place de procédures permettant d’assurer des déroulements de carrière harmonieux et valorisants constitue à ce titre un axe de travail essentiel. Les gestionnaires des ressources humaines de l’administration devront notamment être en mesure de donner aux personnels qu’ils gèrent une vision à moyen terme de leurs carrières et des fonctions qu’ils pourront assurer.

Dans un premier temps, la motivation du personnel est liée à sa rémunération. En effet, c’est un critère primordial dans le bon fonctionnement d’une société. Il est important de noter que le personnel inclut, ici, toute les Catégories Socioprofessionnelles (CSP). Pour cause, la motivation du personnel est surtout liée à une évolution croissante du salaire et de la rémunération. En effet, les augmentations générales en vue procurent une force à la motivation de chaque employé, qu’il soit cadre ou non. En outre, les augmentations systématiques ont leur part de responsabilité par rapport à cette motivation, le plus souvent, elles sont relatives à l’ancienneté. Par ailleurs, un constat a été fait dans le sens que les modes de rémunérations sont actuellement plus individualisés. A ce propos, au sein de nombreuses entreprises jusqu’au milieu des années 80 l’augmentation du salaire ne pouvait résulter que d’une promotion dans un poste plus qualifié ou du changement d’échelon du salarié en application de règles d’ancienneté dans le poste et éventuellement de primes de rendement souvent intégrées dans le salaire de base.

En outre, le principe juridique à « travail égal – salaire égal[1] » nécessite d’objectiver les différences de rémunérations, alors que l’évaluation des compétences individuelles appelle une mesure souvent empreinte de beaucoup de subjectivité. C’est ainsi que la mise en place de l’individualisation a connu un ralentissement significatif après « l’arrêt Ponsolle » de la Cour de Cassation qui a été suivi de nombreuses autres décisions de justice sanctionnant une individualisation des salaires où l’employeur ne pouvait objectiver les différences notables de niveaux de rémunérations entre des salariés occupant des emplois aux caractéristiques très proches.

De cause à effet, le personnel se doit d’être motiver à se former et à acquérir de nouvelles connaissances donc de meilleures compétences et de qualifications. Il est alors indispensable de mettre en œuvre une Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences, un outil de la Gestion des Ressources Humaines.

Dans le sens de l’objectivité de la rémunération, la mise en place de « benefits » ou avantages sociaux figure aussi parmi les critères de motivation du personnel. A cet effet, dans la plupart des cas, on constate que les responsabilités d’un employé doivent être relatives à ses qualifications et compétences. Et c’est par rapport à ces responsabilités que les avantages sociaux lui sont accordés. A titre d’exemple, un directeur ou un haut responsable a droit à du véhicule à sa disposition alors qu’un simple salarié est contraint d’utiliser ses propres moyens pour se déplacer.

En résumé, les motivations du personnel sont en premier lieu relatives à leurs rémunérations. Ces dernières, quant à elles, se rapportent aux qualifications et compétences, et aussi à son ancienneté. Ainsi, d’un ordre rationnel, un personnel bien intégré et conscient de son emploi se doit d’être motivé pour que des évolutions figurent dans sa carrière.

b) Opportunités de carrières

Les opportunités de carrière concernent des circonstances et occasions que propose une société afin qu’un individu puisse l’intégrer et évoluer pendant une durée indéterminée, notamment, jusqu’à sa retraite. Dans ce sens, Schlumberger est elle-même une opportunité. En effet, ses domaines d’activité, le gaz et le pétrole, sont des domaines à gestion permanente et continue, dans le sens où elle exige la mise en œuvre d’une multitude de ressources humaines selon les compétences et qualifications. A son actif, Schlumberger emploie environ 78000 personnes qui représentent plus de 140 différentes nationalités et présent dans plus de 80 pays.

Avec cette envergure, la société propose de très larges produits et services de son secteur d’activité, de l’exploration à la production. Dans ce sens, la société a acquis en elle seule une notoriété indéniable. De ce fait, cela représente un potentiel attractif par rapport à la disponibilité de postes.

En outre, la notoriété de Schlumberger fait d’elle une attraction pour personnes fraîchement diplômées car cela représente une opportunité d’emploi stable. En effet, les services proposés par la société exigent différentes catégories de compétences. De cette manière, des postes à responsabilités sont présents.

Par ailleurs, la société adhère à une gestion de carrière interne. Les employés, intégrés et conscients de leurs responsabilités, s’imprègnent alors de cette force afin de se motiver. La stabilité de l’emploi figure au même titre de cette gestion de carrière pour la motivation pérenne des employés. Logiquement, dans le cas où la disponibilité d’un poste à responsabilité est présente, les tests d’évaluations des compétences proposent aux employés de même niveau un concours pour une promotion interne.

En résumé, la société Schlumberger est représente elle-même une opportunité de carrière. Les services et fonctions, qui y sont présents, ainsi que son envergure figurent parmi les forces de motivations de ses employés.

c) Le style de management, réputation de l’entreprise

Généralement, on juge un style de management d’une société par rapport aux résultats de ses activités. Si on se base sur cette vision, on peut dire que la société Schlumberger a acquis un style de management approprié. En effet, depuis sa création en 1926 par les frères Conrad et Marcel Schlumberger, la société est passée par plusieurs étapes à savoir l’extension de ses activités ainsi que la mise en place de centre de recherches (Ridgefield, 1948) ou aussi la prise de contrôle de le Compagnie de Compteurs en 1970. Par ailleurs, en 1985 il y a eu la création de l’entreprise de forage « Sedco Forex Drilling Company », l’acquisition de Camco International en 1998, et en 2006 la signature du pacte PME afin de mettre en pratique un nouveau modèle de recherche : « l’Open Innovation ».

Logiquement, ces exemples d’actions requièrent des restructurations dans la société. Il s’en rapporte alors une révision ponctuelle du style de management appliqué. Par ailleurs, la pérennité de la société démontre son adaptation aux différents styles managériaux selon les circonstances. Les changements et implantations en matière de technologies nécessitent la persuasion. Dans cet objectif, les employés sont, quelque part, contraints d’adopter les nouvelles dispositions par rapport à ces innovations. Normalement, les changements se fondent comme force de persuasion pour la motivation du personnel du fait que les technologies adoptées leur sont des opportunités et leur procurent de nouvelles responsabilités. De la même manière, le style managérial, la délégation, est important pour la viabilité de la société. En effet, les collaborateurs expérimentés, les spécialistes et l’administration acquièrent une importance vis-à-vis de leur personne avec ce style. Ce sentiment devient alors une force de motivation qui procure une volonté de faire carrière au sein de la société.

Bref, la société Schlumberger témoigne d’une adaptation appropriée de styles de management par rapport aux circonstances dans lesquelles elle se trouve. Au même niveau que ces styles managériaux, la réputation de la société joue un rôle important dans la motivation de ses employés.

A ce propos, Schlumberger est reconnu mondialement comme la société multinationale la plus représentée dans son secteur d’activité. Cette reconnaissance est en elle-même une force qui attire les personnes présentant des compétences et qualifications importantes. Elle, la reconnaissance ou aussi la réputation de l’entreprise, pousse les intéressés à intégrer la société afin d’acquérir une image de personnes responsables. Dans ce sens, cette réputation est une des bases de la valeur des ressources humaines de la société.

d) La diversité et la communication

Outre la rémunération et benefits, les opportunités de carrière ainsi que le style de management et la réputation de l’entreprise, une force de motivation du personnel de Schlumberger est la diversité. Cette dernière vient du fait que la société est une multinationale. Implantée dans nombreux pays, elle emploie des personnes de différentes nationalités. Cette exigence lui est une valeur intrinsèque.

2) D’Outils pour l’évolution de la carrière

La littérature de la gestion des ressources humaines définit traditionnellement la mobilité professionnelle comme un changement d’entreprise, d’établissement ou de service (Cadin et al. 2002) ou dans une perspective plus organisationnelle, comme une succession de postes (Galambaud, 1991 ; Vatteville, 2003). Mais la mobilité professionnelle occasionne de nombreux changement dont les aspects peuvent varier ; elle peut avoir lieu dans le cadre d’un changement d’employeur ou encore différer selon le type de transformation dans le contenu de l’emploi.

a) Définition de la mobilité

La mobilité est la capacité à se mouvoir ou à être mis en mouvement, à changer de place. En gestion des ressources humaines, elle renvoie à la capacité d’un individu à accepter un changement dans le contenu ou la forme de son emploi. On dit d’une personne qu’elle est mobile si elle accepte un nouvel emploi dans son entreprise ou dans une autre. On voit apparaître la distinction entre mobilité interne et externe suivant le franchissement de la frontière de l’entreprise.

Mais la mobilité interne et la mobilité externe ne sont pas des notions aussi imperméables. Par exemple, lors d’un rachat ou d’une fusion d’entreprise, les salariés de l’ancienne entité, amenés à bouger, vivent-ils une mobilité interne ou externe ? Sur le plan juridique, il s’agirait davantage d’une mobilité interne, les deux entreprises n’en formant plus qu’une, mais sur le plan organisationnel et humain, la mutation s’apparente davantage à une mobilité externe. En plus de ce genre de problème circonstanciel, on peut également rencontrer un dernier type de mobilité qui réconcilie mobilité interne et externe. En effet, lorsque la mobilité entre l’entreprise et le monde extérieur est provisoire, c’est-à-dire que le salarié peut réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée, on parle de mobilité mixte. Il s’agit donc d’un parcours professionnel externe provisoire. Il existe différents types de mobilité mixte comme le Congé Individuel de Formation, le congé parental, ou bien la mise à disposition ou le détachement dans une entreprise ou une structure différente de celle d’origine. Par extension, toutes les entreprises partenaires ayant des salariés travaillant à cheval sur les deux structures pratiquent des politiques de mobilité mixte.

La mobilité professionnelle peut donc être définie comme un changement de poste ou de fonction qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l’emploi. Elle peut être assortie d’une période de formation plus ou moins longue selon la difficulté des compétences à acquérir. Ici, nous tenterons d’appréhender les différents aspects de la mobilité interne même si nous avons vu qu’elle n’est pas aussi éloignée de la mobilité externe.

b) Mobilité interne

On entend donc par mobilité intra organisationnelle ou interne tout mouvement d’un emploi à un autre à l’intérieur d’une même collectivité avec ou sans changement géographique. La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise ou du Groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans promotion.

Ce changement peut être de deux types :

Un changement non volontaire : réorganisation voire suppression de service, reclassement pour raison médicale…
Un changement volontaire : la volonté de l’agent de changer d’environnement, la réussite à un concours, mutation, reconversion, etc.

(1) Les différents formes de mobilité interne

Puisque nous nous intéressons particulièrement à la mobilité interne, il est nécessaire de comprendre les différentes formes qu’elle peut revêtir. Parmi, les typologies existant sur le sujet, celle de Dany & Livian (2002) nous parait précise et complète. Elle distingue quatre grands types de mobilité interne en fonction du changement sur l’échelle hiérarchique, de la transformation dans le contenu de l’emploi, et du lieu d’exercice de l’activité.

Mobilité verticale

Il s’agit d’un mouvement ascendant ou descendant le long de la ligne hiérarchique ; un mouvement vers le haut associé à un changement de statut, de rémunération ou de responsabilité correspond à une promotion. La promotion est généralement sanctionnée par un changement de catégorie, de grade ou de classification et assortie d’une augmentation de la rémunération. La plupart des auteurs comme Deffayet et Van Heems (1995) incluent dans le concept de mobilité ascendante une dimension hiérarchique, fonctionnelle et pécuniaire.

Mobilité Horizontale

Elle est définit par un changement de poste sans évolution hiérarchique, ni changement de salaire ou de responsabilité ; ce changement nécessite de faire appel à des compétences que le salarié n’exerçait pas auparavant ou tout du moins pas de la même façon. C’est à ce titre que la mobilité horizontale s’inscrit généralement dans une perspective de développement des compétences et de l’employabilité des ressources humaines ; on distingue deux formes majeures :

Mobilité d’environnement: même contenu de métier et même niveau de responsabilité mais dans un univers professionnel différent
Mobilité fonctionnelle: changement de métier ou fonction mais à même niveau hiérarchique.
- Mobilité de reconversion :

La mobilité de reconversion est un mouvement marquant une rupture radicale par rapport à l’ensemble de la carrière.

Mobilité géographique

La mobilité géographique et la promotion professionnelle des salariés sont étroitement liées. Être promu implique souvent un déplacement géographique. Inversement, changer de lieu de résidence favorise l’avancement. Les liens unissant ces deux types de mobilité peuvent s’analyser à partir des divisions administratives habituelles du territoire comme le département ou la région, mais aussi dans un cadre tenant mieux compte des réalités des marchés locaux de l’emploi comme par exemple l’aire urbaine. Une caractérisation par type d’espace (« grand urbain », « petit urbain » et « espace à dominante rurale ») permet de préciser davantage les relations entre promotion professionnelle et mobilité géographique.

Entre 1968 et 1990, la mobilité géographique est toujours favorable à la promotion professionnelle. Les probabilités de promotion des salariés se déplaçant vers le « grand urbain » sont globalement deux fois plus élevées que celles des salariés qui restent dans la même aire urbaine pour une période donnée. Les membres des professions intermédiaires ont ainsi plus de chances d’accéder aux fonctions d’encadrement en allant vers le « grand urbain », même si cet avantage s’amenuise sur la période 1982- 1990. En revanche, au sein du « petit urbain », la promotion professionnelle dépend peu de la taille de l’aire urbaine d’arrivée, excepté pour les ouvriers les plus qualifiés. La mobilité géographique et la mobilité professionnelle sont étroitement associées.

Les liens qui s’établissent entre elles sont donc complexes, notamment au regard du sens de la causalité. Ainsi, le changement de région ou de département de résidence est associé à de plus fortes chances de promotion professionnelle. Mais inversement, bénéficier d’un avancement professionnel implique souvent une mobilité géographique.

Mobilité géographique et promotion professionnelle peuvent être analysées à partir de divisions administratives du territoire comme le département ou la région ou à partir d’un découpage plus spécifique du territoire reflétant davantage les réalités des marchés locaux de l’emploi comme la zone d’emploi (ZE) ou l’aire urbaine (AU). Une analyse plus fine des trajectoires résidentielles basée sur le zonage en aires urbaines et tenant compte de leur taille permet d’évaluer plus précisément la corrélation existant entre la mobilité géographique et la mobilité professionnelle.

Les déplacements vers les plus grandes aires urbaines, plus de 400 000 habitants, apparaissent comme les trajectoires géographiques les plus souvent associées à une promotion et ceci quelle que soit la profession et le type d’espace de départ. Partant de ce constat, on essaye de voir quel rôle joue la taille de l’espace de départ et de l’espace d’arrivée sur les probabilités de promotion au sein du « petit urbain », c’est-à-dire les aires urbaines de moins de 400 000 habitants. Cette analyse porte uniquement sur les hommes salariés. En effet, la mobilité professionnelle des femmes et plus encore ses relations avec leur mobilité géographique ne peut s’interpréter correctement sans intégrer des données concernant le conjoint. Des analyses précédentes ont montré que « l’activité de la femme est souvent sacrifiée lors d’un changement de région » (Courgeau et Meron, 1995).

Les situations d’artisanat et de chômage, en début ou en fin de chaque période intercensitaire, sont exclues du champ considéré, afin de se focaliser sur les promotions professionnelles des salariés ayant un emploi en début et fin de période. Ce choix n’a que peu d’impact sur l’analyse des relations entre promotion professionnelle et mobilité géographique. Cependant, le passage du salariat à l’artisanat a légèrement augmenté au cours du temps et concerne essentiellement les ouvriers qualifiés. Parallèlement, la forte progression du chômage a surtout touché les ouvriers et notamment les moins qualifiés d’entre eux. De ce fait, ne pas prendre en compte, les salariés devenus chômeurs, surévalue légèrement le taux de promotion des ouvriers non qualifiés, notamment sur les deux dernières périodes intercensitaires.

(2) Les effets de la mobilité interne :

Les effets de la mobilité interne peuvent être perçus à partir des trois points de vue suivants :

Pour les organisations : c’est une source de valeur ajoutée, la mobilité privilégie la créativité et le dynamisme, le décloisonnement des services par un brassage des expériences, et la construction d’une culture commune. Elle permet également un recrutement d’employés directement opérationnels dans la structure par la connaissance qu’ils ont de leur environnement.
Pour l’employé, si elle est causée par sa volonté et son désir, elle aurait des conséquences positives. Elle produirait une ouverture d’esprit, une flexibilité, de la motivation, de nouvelles compétences, et donc une meilleure employabilité.
Pour le supérieur hiérarchique qui en bénéficie, elle peut être traduit comme un apport de « sang neuf » et d’efficacité. Pour celui qui voit partir un collaborateur, elle peut être synonyme de perte de compétences, de surcharge de travail ou facteur de déséquilibre du service. Enfin, la mobilité permet de sortir de situations conflictuelles, de gérer les employés inaptes de façon temporaire ou définitive à un poste de travail.

(3) Les acteurs concernés :

L’ensemble du personnel

Dans certaines organisations, la mobilité n’est ouverte que pour les cadres ou les encadrant. Cependant c’est l’ensemble du personnel qui est concerné par ce phénomène de changement et d’adaptation.

L’ensemble des postes

On évoque bien souvent les spécificités des métiers dans chaque fonction ou segment de l’entreprise, chaque poste demandant des compétences pointues. Il est vrai que des compétences techniques sont de plus en plus nécessaires pour assurer certaines missions. Le profil de poste est un outil adapté pour travailler sur les compétences du personnel. Il définit :

la mission
les tâches à accomplir
les compétences requises
les qualités indispensables

(4) Les conditions de mise en œuvre

La mise en place d’un tel dispositif ne peut réussir que sous certaines conditions. Les quatre points suivant sont les facteurs clés du succès de sa mise en œuvre :

Une volonté politique : les dirigeants suivent avec attention les aspects du personnel. Mais par ailleurs, le simple suivi ne suffit pas, il faut que les dirigeants soient également les moteurs et convaincus de l’intérêt pour l’entreprise de développer ses compétences et de fidéliser le personnel.

Une implication de l’encadrement : dès le début de la démarche, toute la hiérarchie doit y prendre part car ce sont eux qui vont faire vivre le dispositif dans le futur. Cette étape d’explication et de prise en compte des directions opérationnelles permet une appropriation plus facile de ce processus par l’ensemble des acteurs.
Un climat de confiance à instaurer : entre les employés et leur hiérarchie, entre les employés et la Direction des Ressources Humaines. Changer de poste est souvent vécu par l’employé comme une prise de risque importante. Dans cette démarche, il doit pouvoir ressentir le soutien et l’appui de ses collègues.
Une Direction des Ressources Humaines organisée pour animer le dispositif de mobilité interne.

c) Mobilité externe

Par opposition, la mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose, par définition, un changement d’employeur.

Le modèle de gestion de carrière actuel est aux yeux de l’entreprise un investissement à long termes pouvant aboutir à une bonne gérance, un bon fonctionnement et une notoriété grandissante de l’entreprise. Elle se souci des impacts sur les activités, les résultats, la qualité, voire la santé de cette entreprise. Toute entreprise digne de ce nom ce doit d’escompter au moins ces objectifs cités ci-dessus pour un avenir meilleur et prospère. Ne pas y penser peut être lourd de conséquences. Une mauvaise gestion du personnel risque de couté chère à l’entreprise car elle déstabilisera toute les taches et processus de fonctionnement des activités.

Pendant ces plusieurs années d’existence, Schlumberger à acquis une grande notoriété et une bonne image auprès des salariés. Vis-à-vis de ces expériences et ancienneté, Schlumberger est considérée par les employés comme une opportunité de faire une belle carrière en travaillant dans le domaine de ces compétences et qualification acquis. Et ceci aboutissant à un épanouissement de la personne employée face à ces attentes envers sa vie professionnel et par conséquent, une victoire pour la société car elle engendrera une pérennité des activités de l’entreprise et une efficacité sans équivoque vis-à-vis de ces clients. Elle ne cesse d’améliorer ses services pour toujours satisfaire la clientèle. À partir de là, s’associé avec des experts dans chaque domaine d’activités est un réel investissement pour assurer une bonne image auprès de ces clients.

Mais d’un autre côté, le système de gestion de carrière actuel présente des lacunes dans certains cas. Par exemple, pour les salariés expérimentés qui se sentent démotivé au niveau de leur travail et de leur engouement pour l’entreprise. Les limites de ce modèle peuvent être visibles au niveau des procédures et des outils utilisé elle-même car il ne convient pas à la situation actuelle de la notre société. Elles se présentent surtout au niveau des expériences passé des salariés. Elle est prend ces derniers comme une nouveau n’ayant aucune expérience passé et compétence. La non considération des expériences antérieurs des employés laisse sous entendre une mauvaise évaluation des compétences des salariés de la société. Par la suite nous allons voir tous d’abord quelles sont les faiblesses de cette gestion de carrière sur les employés ayant déjà des expériences professionnelles préalables en y mettant en valeur les difficultés rencontrées au niveau des procédures et outils utilisés et au niveau des employés expérimentés.

PARTIE II : LES LIMITES DU SYSTEME UTILISE ET LES ATTENTES ET BESOINS DES EMPLOYES

I. LES FAIBLESSES DE CETTE GESTION DE CARRIERE SUR LES EMPLOYES AYANT DEJA DES EXPERIENCES PROFESSIONNELLES PRELABLES :

Les employées ayant déjà des expériences professionnelles préalables n’en attendent pas moins de la société qui les engage après leur dernier employeur. Que ce soit au niveau de la considération de ses capacités et qualifications qu’ils ont acquis ou des taches que leur réserve leur nouveau poste. Ils sont conscients du risque qu’ils prennent et des conséquences qui en découle. Ils sont des salariés avec beaucoup d’expériences, de capacités et sont déjà au courant des rouages du métier.

Leurs compétences seraient un atout majeur pour leur prise de fonction au sein de la société car leur adaptation à l’environnement de travail se fait facilement. Ils possèdent dors et déjà des qualifications et compétences indéniables et les mettre dans les mêmes conditions d’évaluations que les nouveaux sans expériences serait de les considérer comme une personne apprenant de nouveau le métier. Ça se présente comme un non considération de la personne en question et de ses acquis. Lors des entretiens d’embauche, ils se sont présentés avec leurs expériences, atouts et qualités. C’est la fonction ressources humaines qui se doit d’examiner avec impartialité la qualification du prétendant pour le poste souhaité qui n’est pas le cas pour notre société.

D’autre part, les employés n’ont pas une vision exacte du parcours qu’ils vont emprunter durant leur carrière au sein de Schlumberger. Notre plan de carrière est flou vis-à-vis d’eux et la question n’a pas été soigneusement étudier pour répondre à ces besoins. Sa mis en place et son utilisation pour atteindre l’efficacité de chaque acteur est encore à faire pour mieux servir les intérêts de chacun et non pas ceux de quelque privilégié. Chaque salarié n’est pas apprécié à sa juste valeur car la rémunération n’est pas à la hauteur du poste ou des taches qu’on effectue. Pourtant, la plupart des salariés qui changent de société pensent toujours recevoir quelque chose de plus que ce qu’ils avaient eu lors de leur dernier emplois.

Les stratégies et plans d’actions pour atteindre les objectifs de l’entreprise ne sont pas définis clairement. Les salariés ayant des expériences professionnelles préalables sont pourtant déjà en connaissance de cause de ce qui les attend et de ce qu’ils devront faire. Pourtant, les taches assignées à chaque poste ne sont pas définis au préalable. Elle reste à définir selon le tempérament et le leadership des dirigeants et du salarié car c’est ce dernier qui évalue la situation et prend ces dispositions par la suite pour faire au mieux son travail.

A. DIFFICULTEES RENCONTREES AU NIVEAU DES PROCEDURES / OUTILS

Les procédures sont les plans de détail, des dispositions arrêtées en vue de l’exécution d’un projet. Les procédures définissent les méthodes qui devront être utilisés dans l’exécution des activités prévues. Elles sont à la base de chaque définition des taches pour chaque poste. Une bonne procédure permet d’avoir une bonne rentabilité de chaque poste avec le moindre coût de production. L’organisation toute entière doit obéir aux procédures pour pouvoir envisager une bonne efficacité des activités.

Pour le cas de SCHLUMBERGER, elles ne sont pas perçues de la même façon par tout le monde. Pour la plupart, elles ne sont pas claires et bien explicite aux yeux de ces derniers causant quelques désarrois dans l’exécution des tâches. Les taches qui incombe à chaque salarié du groupe est du coup imprécis. Au départ, les procédures devaient être établies selon les politiques et stratégies adopter par la société. Et ces politiques et stratégies sont le fruit de la concrétisation des objectifs globaux à atteindre. La politique managériale du groupe n’a pas été définit clairement ce qui pose problèmes au niveau de l’évaluation des salariés et de ces compétences.

Les outils d’évaluation vont permettre d’orienter et de conseiller l’employé sur son perfectionnement et à en tirer certaine application pratique au sujet de sa carrière dans l’entreprise. La notre, en ce moment, ne nous permet pas de voir ses aspects du fait qu’il se focalise surtout sur l’accomplissement des tâches journalières. La motivation pour le travail n’est pas à l’ordre du jour par la suite car les salariés n’ont pas une vision globale de l’importance et de la valeur de ses taches pour la société. L’évolution des salariés ne peut donc être appréciée à sa juste valeur.

La définition des critères d’évaluation n’est pas établie dès le départ et ceci n’affiche pas la ligne de conduites et les objectifs à atteindre par les salariés. Sans objectifs, l’évaluation n’a pas de base ni de norme souhaitable dans l’accomplissement des différents tâches assignés au salarié. Ce qui est le cas pour notre entreprise. Le manque de structure bien définie avec les différentes tâches assignées au poste qui convient reste un problème à résoudre au sein de l’organisation car cette désorganisation va engendrer des dévaluations de l’image et de la notoriété de celle-ci. La société devrait être vue comme des experts aux yeux de ses clients. L’adoption des stratégies et des plans adaptés à ces objectifs est nécessaire.

Le processus permettant la mobilité de chaque agent est une décision appartenant à l’entreprise ou au salarié. Cependant le turnover des salariés sont les plus recensés ces derniers temps au sein du groupe. La possibilité de carrière n’est pas bien structurée et bien répartis selon une structure bien établies. La mobilité en interne se fait selon le bon vouloir des dirigeants. Il n’y a aucun souci d’ascendance de poste ni de la stabilité de poste. Aucune conditions ni critères n’est posé et établie avant la mobilité d’un agent. Le processus établie ne permet pas de limité le turnover de ce dernier.

B. DIFFICULTEES RENCONTREES AU NIVEAU DES EMPLOYES (déjà expérimentés)

Cependant, ces procédures d’évaluation ne convient pas tout à fait aux salariés expérimentés. Schlumberger soutient la politique que tout le monde soit mis sur le même pied d’égalité au départ et ce n’est qu’après 5 ans de prise de poste dans la société qu’on effectuera une revue de carrière des salariés. Elle devra montrer son évolution et son intégration dans la vie sociale de la société. De ce fait, on peut dire que l’intégration se fait pendant 5 ans. Cela provoque une perte de valeur des acquis et savoir obtenues durant ses autres prestations dans sa société antérieure. Ce qui n’est pas au gout des salariés car leur expériences ont disent longue sur leurs parcours et savoir faire et cela mérite d’être vue et considéré par nos dirigeants.

L’évaluation après 5 ans de carrière dans la société est trop longue et les salariés n’a pas une vision de ces résultats partiel pour en apporter des améliorations à son méthode de travail. Ils ne sont pas conscients de son implication dans l’entreprise et n’a pas une valeur quantitative de ses efforts pour son intégration. Ses motivations peuvent se dérouter de celle qu’on attend d’eux. Les difficultés peuvent être visibles au niveau des promotions et avancements, de la procédure d’évaluation, de la compensation et bénéfits, par rapport à l’image de l’entreprise, dans la compréhension de la culture d’entreprise, au niveau du leadership des managers et salariés et de l’équilibre de la vie professionnelle et de la vie privée.

1) Au niveau des promotions et avancements

L’avancement et les critères de promotion ne sont pas encore clairs. Le système est totalement incompréhensible pour quelqu’un qui a une carrière non-Schlumberger. La promotion se fait à partir de l’information recueillie sur le potentiel de chaque employé. Elle s’appui surtout sur le mérite et l’ancienneté, et favorise généralement le dynamisme de l’employé ainsi que la possibilité d’une chaine d’autre promotion interne dû au poste laissé vacant par l’employé promu. Mais par contre, la méritocratie est utilisée de façon incorrecte. Elle n’est pas établie selon certaines bases lors de l’évaluation et les objectifs à atteindre par chaque poste. Bien qu’il y ait une idée claire pour l’emploi, l’avancement est frustrant en raison de nombreux obstacles politiques à l’intérieur de l’entreprise. L’impartialité des décisions d’avancement et de promotion laisse perplexe les employés. Du coup, la lenteur de l’avancement fonctionnelle se fait ressentir à tous les niveaux.

Et pourtant, ceci n’est pas envisageable qu’après la revue de carrières après 5 ans de prise de fonction. Les salariés de notre société ne ressentent pas les effets de leurs efforts au poste qu’ils occupent. Une promotion n’est pas envisageable à la hausse mais peut varier selon le responsable de la fonction ressources humaines. Aucuns avancements selon les qualifications et compétences du personnel évalué ne sont proposés à ce dernier. La politique de promotion et d’avancements n’est pas définie clairement selon les expériences et qualifications acquises. Elle ne favorise pas la promotion des salariés ayant en leur possession une expérience antérieure en plus de ce qu’ils ont réussi au sein de notre entreprise.

2) A propos de la procédure d’évolution

Les procédures d’évolution dans l’environnement de travail ne sont pas limpides et précis. Pourtant, ils permettent de faire ressortir les critères d’évaluation de chaque salarié et de chaque poste car le fait de savoir où l’on va permettra au salarié d’avoir une vision de ce qu’il doit faire. Ce qui entrainera une prise de conscience et motivation du salarié car il aura un objectif précis à atteindre. C’est à partir de là que l’on peut juger l’implication de l’évalué dans le travail qu’il fait et de sa capacité à tenir le poste. Pour notre part, elles peuvent varier selon le dirigeants de la société et non pas selon les procédures et objectifs que la société impose. Par ailleurs, la description des postes n’est disponible de suite pour un salarié fraichement affecté à un poste. Cela freine son intégration à un environnement productif. Plus il n’est pas au courant de taches et misions du poste plus il n’est pas familiariser avec le poste alors le travail peut ne pas être fini dans les temps ou exécuté selon les objectifs attendus. Pourtant c’est une courbe d’apprentissage que chacun doit passer pour mieux intégrer la société.

Elles ne prennent pas non plus en compte les expériences antérieures des salariés déjà expérimentés car l’évaluation se fait à partir des données recueillis sur ce que fait le salarié allant du début de sa prise de fonction dans la société jusqu’à la date d’évaluation. Les informations qui devront être recueilli tournent autour de ce que fait le salarié : comment fait-il son travail, pourquoi le fait-il et qu’implique ce travail. Ces points là ne sont pas définis clairement ni lors de l’embauche ni pendant son évolution dans la société, impliquant une désorientation du salarié car ce sont les axes de travail et la feuille de route que doit suivre le salarié. La croissance et les possibilités sont bien organisées par divers moyens (formations, …). Mais on pourrait standardiser et uniformiser tous les chemins et l’évolution, qui pourraient ne pas toujours être considéré comme une bonne chose. A ce moment là, chaque employé devra suivre une ascension normale avant d’espérer tenir un poste de direction. Ce qui peut démotiver certains lors de l’embauche et de la rétention.

Beaucoup veulent gravir les échelons rapidement pour la gloire, la puissance et la satisfaction personnelle. L’emploi de moyen peu recommandable pour atteindre le plus haut niveau est souvent une source de désordre au sein de la société car certain essaie de suivre la procédure mis en place et respecte la hiérarchie et l’étique instauré tandis que d’autre se croit au dessus en ne respectant pas cela. Des groupes d’amies se forme et laisse les nouveaux arrivés à l’écart de certaines activités. Ceci créer des obstacles pour certains salarié car l’avancement n’est pas équitable et impartial. Chaque salarié a cependant besoin d’évolué d’un poste à l’autre car ceci implique de nouveau défi à prendre et de pouvoir dépasser ses limites.

L’importance du travail qu’effectuent les salariés dépendent du poste qu’ils occupent. C’est vraiment en fonction du type projet sur lequel ils travaillent et l’interaction qu’ils entretiennent avec les clients qui montrent l’importance du travail qu’ils font. Aussi elle peut varier selon la position et le projet. L’évaluation est requise à tous les niveaux de la gestion pour accéder au résultat de chaque acteur. Aucun retour d’information visible et l’employé n’a aucune idée de la justesse de la voie ou d’une décision qu’ils peuvent faire.

3) En Compensation & Benefits

En termes de compensation et benefits, les salariés expérimentés n’ont pas vue d’amélioration ou d’augmentation par rapport à leur poste précédente. Ce qui rend la motivation des partenaires en baisse. La compréhension des procédures de compensation et benefits est difficile comme par exemple le régime de retraite. Pourtant, ce sont une des raisons qui fait qu’un employé veut bien resté dans notre société. A tous les niveaux, la rémunération de la fonction est faible et à besoin d’être revitalisé. A l’heure actuelle, certains concurrents pointent le bout de leur nez afin de recruter les meilleurs dans le domaine. Et c’est le droit de chaque employé d’aller vers ce qui les semble le mieux pour eux et leur famille. Les avantages que nous proposons ne sont pas alors compétitifs par rapport au concurrent. Son amélioration est nécessaire pour mieux limités le turnover et augmenté la rétention des salariés expérimentés.

Les outils de formation manquent pour pouvoir donner une possibilité d’évolution aux salariés. C’est une des avantages que les salariés peuvent recevoir dans une société. Il est moins couteux de former que d’embaucher un nouveau car celui qui suivra la formation peut tenir plusieurs poste et est déjà imbiber de l’esprit de l’entreprise. Ils sont donc opérationnels de suite. Pour nous, ces outils ne sont pas suffisamment nombreux pour s’assurer d’avoir les meilleurs dans le domaine souhaités.

Dans tous entreprise, l’objectif première est de rentabilisé ses activités et dégagé des profits. L’objectif des salariés est de subvenir à ses besoins et de s’épanouir dans son environnement. Et l’existence de ces deux parties sont liées l’une à l’autre cas sans salarié, l’entreprise ne peut rien faire et sans entreprise le salarié ne peut exploiter ses compétences et satisfaire ses besoins. Chaque employé sait quelle est leur valeur et la valeur du poste qu’il tient. Pourtant la rémunération de nos partenaires n’est pas tout à fait équitable vis-à-vis du poste. Nous voulons des personnels au top à payer avec une rémunération de niveau inférieur. Ce qui pose problème au niveau des motivations car il fait un travail acharné pour récolter un salaire au dessous de ce qu’il mérite.

Vue de l’extérieur, Schlumberger est perçu comme une belle entreprise ayant de l’expérience et qui a réussi à atteindre ces objectifs tout en sachant satisfaire les demandes de ses clients. Paraissant comme l’entreprise idéale pour travailler et rien n’est comparable elle. Mais à l’intérieur, elle est vue différemment et les personnes sont conscientes de cela. Elle n’est pas à la hauteur de son image extérieure. Cette différence provoque une instabilité de ses collaborateurs et de l’entreprise.

Les compensations et benefits ne sont pas claires sur le schéma de classement employés de Schlumberger. Les avantages généraux et son contenue sont clairs sur le contrat, mais ne sont pas illustrés clairement lors de la liaison vers les expériences passées et l’avancement professionnel du classement. Les expériences antérieures ne sont pas clairement prises en compte lors du classement. Ce qui place le nouveau salarié dans une position pouvant être inférieur à sa valeur et son classement normal. Ce résultat n’enchante pas ceux qui ont déjà une expérience antérieure parce que cela peut être interpréter comme une rétrogradation.

4) Par rapport a l’image de l’entreprise

Schlumberger est très respecté en tant que société, car il a fait ses preuves dans son domaine, mais la clarté des pratiques de recrutement et de rétention reste à prouver. Vue de l’extérieur, elle est parfaite mais certaine pratique laisse une zone d’ombre par rapport à l’image qu’elle dégage. Par conséquent, ça peut faire rebrousser chemin à certains collaborateurs potentiels que nous devons recruter. L’image d’une société est représentée par ses activités et sa présence dans différent secteur mais aussi par la qualification, la compétence, l’expérience et la motivation de ses salariés. Le porte parole le fiable de l’entreprise sont ces derniers car ils sont en contact direct avec les clients. Mieux ils sont impliqués et motivé dans leur travail mieux ils représenteront notre société.

Schlumberger est respectée dans les marchés du gaz et du pétrole pour la qualité technique de ses services. D’autant que cela soit ce qui attire les gens à mi-carrière, malgré une pratique de recrutement pauvres pour la mi-carrière. Ces derniers ont souvent des années de pratique derrière eux pour pouvoir prétendre à un poste et à bien faire le travail. L’expérience est une des choses qui fait que la qualité technique des services soit toujours maintenue. L’apport de technique nouvelle au sein de l’organisation peut s’avérer bénéfique pour le bon fonctionnement des activités.

Au niveau de la santé financière, beaucoup d’argent est gaspillé en raison de la taille de Schlumberger. Les frais généraux est grande, semblable à celui des grandes compagnies aériennes. Lorsque les compagnies aériennes à bas prix et maigre ont commencé, les plus inutiles sont morts tout de suite. Mais ce sont des dépenses nécessaires pour maintenir une image stable car il faut investir pour penser avoir plus de valeur ajouté. Ces investissements ne sont injectés au niveau de l’indemnisation du personnel.

Ce qui rend ces dépenses déraisonnable c’est le fait qu’ils ne vont pas servir à satisfaire les partenaires dans leur indemnisation, c’est plutôt dans l’acquisition d’autre chose. Cela déplait à la plupart du personnel. Il y a un décalage dans l’indemnisation à l’organisation puisque la fonction est devenue plus professionnalisé et exigeant. Les indemnisations espérer vue l’image et la notoriété de la société ne sont pas à la hauteur de celle-ci. Elles ne se calculent pas selon les expériences acquis et poste occupé dernièrement mais selon le poste et sa valeur chez nous. Elles peuvent alors être la cause d’une frustration dans l’esprit du salarié entrainant une démotivation dans l’accomplissement de ses taches.

5) Dans la compréhension de la culture de l’entreprise

La culture d’entreprise est impressionnante pour dire le moins. Mais la mentalité de cloisonnement entre les segments et fonctions de l’entreprise ne permet pas un épanouissement et une interaction positif de chaque chacun. Chaque segment se renferme sur elle-même. Les différents segments possèdent chacune certains thèmes de travail entre eux. Tout ceci ne crée pas une image de grande famille travaillant ensemble pour atteindre un même objectif un même but. De ce fait les salariés expérimentés ne retrouvent pas de l’aisance dans son environnement car ils sont au départ mis à l’écart. L’intégration de la culture de l’entreprise auprès de ces salariés se fait alors difficilement.

L’Actuel pouvoir (autorisation d’engager des dépenses) est extrêmement faible et très surveillé. Est ce qu’il un existe un système pour protéger la société de ses employeurs ou de permettre la création de richesses? La Planification d’entreprise semble lamentable. L’engagement des dirigeants n’est pas suffisant afin de mieux gérer notre société. En plus, la responsabilisation des employés n’est pas chose courante. Le niveau d’approbation des décisions est complexe à force de limité les responsabilités. Les employés, par conséquent, ne sont pas autonomes dans leur travail.

Je crois que vous pouvez facilement obtenir la confiance de vos dirigeants et de développer votre propre chemin, faire votre propre initiative dans l’entreprise (parcours différents) qui n’est pas toujours le cas dans des entreprises internationales. Culture Schlumberger est évidemment très forte, car elle affecte votre vie quotidienne (conduire par exemple, …), et est une aide à socialiser (même réflexion, partage des activités sociales …) lorsque vous travaillez à l’étranger. Mais le seul inconvénient est le facteur temps. Le temps nécessaire à l’imprégnation de la culture Schlumberger manque considérablement. Du fait de ce manque de temps les nouveau arrivées ne s’imprègne pas suffisamment de l’ADN Schlumberger et se sent parfois à l’écart de certains événement ou activités.

De plus en plus, l’importance d’aimer ce que l’on fait s’inscrit dans la dynamique de culture moderne d’entreprise. La force de travail actuelle se questionne sur cette valeur et résiste au malaise croissant de travailler à contre-courant de sa propre nature. Bien qu’on ne peut pas faire le choix de carrière pour ses propres employés, il n’en demeure pas moins qu’il existe des moyens forts simples et peu coûteux qui peuvent contribuer à créer un climat de travail inspirant, qui aidera certainement à développer un sentiment d’appartenance et une motivation personnelle plus soutenue.

6) Au niveau du leadership

Les leaders sont vraiment accessibles, parce que la plupart d’entre eux ont commencé chez Schlumberger à un niveau faible ou moyen niveau. Alors, ils ont une excellente connaissance technique. Comme les cadres sont sélectionnés à partir de leurs performances techniques, ils ne sont pas toujours d’excellents communicateurs, toujours est-il qu’avoir plutôt un bon gestionnaire technique d’un gestionnaire qui peut seulement parler n’est pas trop un problème. Mais dans un autre sens, la circulation de l’information car elle n’arrive toujours jusqu’au bout de la hiérarchie. Un bon leader doit avoir une image globale des activités au sein de la société et aussi être au courant de tout ce qu’il s’y passe.

Certains dirigeants ne sont pas ouvert à différentes approches, notamment venant de professionnels expérimentés. Peut être qu’ils se sentent menacé par l’apport que peut apporter cette différence. Mais en même temps ils ont trop de confiance en soi et de ses capacités ce qui peut ne pas être une bonne chose dans certains cas. La différence n’est pas une chose à faire peur. C’est la façon d’en on l’aborde qui peut tout changer. Le souci des salariés expérimentés est de faire au mieux son travail avec le plus d’efficacité possible et de motivation. L’attitude de certains dirigeants engendre parfois un esprit de désordre au niveau de salarié du fait qu’ils ne prennent pas en considération certaines nouvelles approches qu’on leur propose.

Le manque de formation et de temps des dirigeants conduit parfois a une mal organisation du travail et de la vie social de la société. Il ne permet pas d’imprégner la culture Schlumberger à tous les niveaux de l’organisation. De ce fait, les dirigeants sont submerger par des problèmes et ne peut anticiper l’avènement de celle-ci. Ils sont plutôt réactifs et non pas proactifs. L’implication de tout le monde dans la direction et l’application des procédures pour la bonne marche des activités n’est pas totale. La manière de faire diffère selon le caractère et les qualités des dirigeants. Il s’en suit que l’écoute des autres n’est pas nécessairement à l’ordre du jour. La tolérance, l’humilité et la sagesse sont des points importants si l’on veut bien diriger et être le meilleur.

La confiance des autres n’est pas souvent solliciter dans notre organisation. Pourtant pour bien finir le travail il faut s’entraider que ce soit entre cadre ou simple employé de notre société. C’est aussi un exemple de l’intégration de la culture Schlumberger et l’esprit d’appartenance à un même groupe. Ces états d’esprit là sont parfois oubliés à cause du rythme de travail et du manque de temps. La politique managériale du groupe soufre en conséquence car la culture n’est pas au même niveau selon les segments et fonctions. Bien entendu les cadres essai de s’adapter au mieux mais la confiance manque parfois pour pouvoir exploité à fond chaque compétences et qualités de chaque salarié.

7) Au niveau de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Équilibre travail-vie et le respect sont intimement liés à la charge de travail, les niveaux de dotation en personnel et la coercition directe et indirecte. La rémunération (bonus) et le système de progression du travail contre les personnes est-il explicitement de rechercher différent équilibre? La politique de recrutement n’est pas tout à fait appliqué pour favorisé l’équilibre travail-vie de chaque employé.

La vie professionnelle piétine parfois sur la vie privée. Nous avons besoin de remplir de nombreux systèmes et de processus. Vous avez besoin de travailler 14 heures par jour pour réussir dans Schlumberger. Ceci ne permet pas un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Le temps libre est insuffisant à tel point que les salariés sont toujours occupés à faire quelque chose. Les salariés subissent trop de charge de travail et peu de temps libre pour souffler un peu et prendre de l’énergie. C’est un domaine de choix personnel, pas nécessairement une zone qu’un employeur doit «faciliter», tant qu’il ne bloque pas ou tente de dissuader.

Je crois que cette section dépend vraiment de votre situation géographique. Mais dans l’ensemble, Schlumberger a tendance à être supérieurs à la moyenne par rapport à la plupart des entreprises et qui dit passion pour son emploi, dit aussi motivation, engagement, responsabilisation et bien sûr, résultats! L’inverse est tout aussi vrai.

La satisfaction de chaque acteur de la vie courante d’une société permet d’avoir un feedback positive importante des activités. Les attentes et les besoins de chaque acteur peuvent variés d’une personne à l’autre. Ne pas les considérés risque d’engendrés des conséquences graves pour la survie de la société car elle va faire ressortir le maillons faible de la chaine de production de la société et cela provoquera une dégression de la qualité de service que peut fournir la société.

II. IDENTIFICATIONS DES ATTENTES ET DES BESOINS:

Dans la vie quotidienne, les gens sont toujours à l’affut du meilleur, à la recherche de ce qui est mieux pour sa vie et sa famille. C’est une nécessité naturelle dérivant de l’envie de s’épanouir dans son environnement et à partir de là résulte les besoins et les attentes qu’aurai les hommes envers sa vie professionnel ou autre. Les besoins et attentes peuvent varier selon les acteurs à étudier. La suite nous définira quels peuvent être les besoins de chaque acteur de la vie courante d’une société. On commencera par les attentes et besoins individuel, puis celle de notre entreprise et en dernier nous étudierons en particulier celle des salariés dites « mid-career ».

A. Définition des notions d’attente et de besoin

Pour un salarié, les attentes peuvent se définir par l’espérance d’évolution au sein de la société où il adhère. Ces espérances résident soit dans le poste en elle-même et les taches y afférant soit dans la rémunération et avantage. Elles peuvent être classées sur plusieurs niveaux et degré de satisfaction.

1) La théorie des besoins de Maslow

Abraham Maslow publie, en 1943, le premier modèle théorique selon laquelle les sources de motivation de tout individu sont les besoins qu’ils ressentent au travail. Cette théorie apporte une réponse à la question, qu’est-ce qui motive? Quels sont les choses qui influencent la motivation d’un individu? La volonté de satisfaire des besoins (force interne) provoque la motivation de tout individu. Dès lors que l’individu a cette volonté, il agit, il est motivé. Il propose l’existence de besoins répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :

Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération.
Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l’employabilité des individus.
Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance, notamment par la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales…
Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l’implication des individus, le management participatif, l’empowerment des individus…
Les besoins d’accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière…) et la force qui permettent à l’individu de se sentir utile et compétent.

2) La théorie ERG[2] d’Alderfer

Quelques années après la publication de la théorie de Maslow, Alderfer C.P. a développé une seconde théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie car la théorie de Maslow n’a pas pu être utilisé et vérifier concrètement du fait de sa structure très hiérarchisée. Son application aux situations de travail à tout de suite pris effet lors de sa sortie. Et à ce propos, Alderfer recense trois types de besoins:

Les besoins d’Existence. Ce sont les besoins primaires, physiques.
Les besoins de sociabilité (Relatedness). Ce sont les besoins de relations interpersonnelles ou les besoins de rapports sociaux.
Les besoins de développement personnel (Growth). Ce sont les besoins personnel liés à la créativité, aux réalisations significatives, à l’utilisation et l’amélioration des compétences.

Le classement de ces besoins n’est pas fixé. La priorité est accordée au besoin le plus intense. Il n’y a aucune contrainte d’hiérarchie de préséance entre les catégories de besoins même si elle est classée du plus concret (besoins d’existence) au plus abstrait (besoins de développement personnel). Par rapport à la vérification de la théorie dans la réalité, elle résiste mieux que celle de Maslow.

3) La théorie des besoins de McClelland

En 1961, McClelland propose sa théorie et énumère trois catégories de besoins, toujours dans l’optique que c’est la volonté de satisfaction d’un besoin qui motive une personne. Parmi ces trois types recensés, il stipule de l’un d’eux prédomine chez chaque individu et par conséquent, a des répercussions sur sa motivation. Il propose, sans aucune hiérarchie, les trois catégories suivantes :

Le besoin d’affiliation. C’est le besoin de s’associer à d’autres personnes.
Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever des défis, d’atteindre des objectifs.
Le besoin de puissance. C’est le besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs, d’être capable de les motiver vers un objectif précis.

McClelland décrit que chaque individu a sa propre personnalité. Cette différence est due par la supériorité d’un des trois besoins qui sera la force motrice influençant sur ses comportements.

Les facteurs clés de motivation d’un employé doivent être intégrés dans la configuration de l’emploi afin de l’enrichir. Pour une harmonisation et une efficacité dans l’application des tâches, la satisfaction de ces différents niveaux de besoins est importante. Il faut être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient cachés ou exprimés (Maslow et Alderfer). Les besoins sont spécifiques à chaque individu (McClelland).

B. Au niveau de l’individu

Individuellement, les besoins varie selon le caractère, l’état d’esprit et le style de vie. Mais ce qui est sur c’est que tout le monde veut une stabilité et une sécurité de leur emploi ainsi qu’une bonne rémunération à chaque fin du mois. La satisfaction professionnelle est aussi un des besoins qui peut combler un salarié.

1) En termes de développement et opportunité d’évolution

Pour un leader technique, il existe une procédure claire. Le chef de direction doit mettre en place une procédure claire. La Formation et la présentation des opportunités sont fondamentales pour avoir une vision claire et objective de ce que l’individu peut choisir en conséquence. Les critères de promotion peuvent ne pas être compatibles avec la position, aboutissant à des niveaux inférieurs de la motivation.

Pour les salariés expérimentés, il est bien sur nécessaire de prendre en considération leurs expériences et compétences antérieurs lors de l’évaluation. Ceci devra être pris en compte dans les critères d’évolution. L’écoute de chaque employé et de ses besoins peuvent s’avérer utile pour notre entreprise car les satisfaire est déjà un bon investissement dans l’accomplissement des taches. La mobilité de chaque salarié selon ses envies et sa motivation conduit souvent à une forte implication de celle dans la société. L’employé sera toujours redevable à l’entreprise lorsque cette dernière lui laisse un peu d’autonomie dans ces décisions de mobilité.

La méritocratie peut être une motivation pour les employés. Des incitatifs comme un voyage de courte durée de toute la famille, dîners, etc., peut être décerné au meilleur employé du mois ou du trimestre ou de l’année en signe de reconnaissance à des personnes travaillant à un effort supplémentaire. Ceux qui travaille le plus et efficacement mérite d’être encourager et soutenu. Cette façon de faire peut aussi inciter les autres à faire mieux la prochaine fois. Un esprit de compétition dans un groupe, petit soit-il, ne peut qu’augmenter la motivation de chacun.

Chaque individu a le besoin de toujours vouloir plus que ce qu’il a déjà. Que ce soit au niveau des connaissances, des qualités ou des compétences techniques. La découverte de nouvel horizon incite parfois à apprendre encore plus et à élargir ces connaissances. La planification des évolutions d’un poste à un autre est source d’intérêt pour eux. Plus il évolue, plus il est motivé et impliqué pour faire son travail.

2) En termes de travail

Le fait de ne pas avoir beaucoup de temps libre épuise parfois l’individu que soit physiquement ou mentalement. C’est un point que Schlumberger doit encourager plus. Généralement, les salariés sont trop occupés à faire leur travail. Dès fois, ça ne les aident pas à mieux faire leur travail car ils n’ont pas une vision précise de l’état et du résultat de qu’ils font. Schlumberger se doit de se soucier de l’état de ses salariés et de son équilibre travail-vie. Si le salarié est heureux en famille ou dans sa vie privée, il effectuera ses activités avec un grand sourire et pleine d’enthousiasme. Dans le cas contraire, il les effectuera avec moins d’enthousiasme. La réciprocité est vraie dans les deux sens.

Une évaluation est requise à tous les niveaux de la gestion. Aucun retour d’information n’est perçu et l’employé n’a aucune idée de la justesse de la voie ou d’une décision qu’ils peuvent faire. Cette évaluation permettra à l’employé de corriger ces erreurs et de faire mieux la prochaine fois. De temps en temps, il est nécessaire de faire des rapports sur le travail de chacun pour s’assurer que tous ce passe bien et suit les procédures et stratégies mis en place.

Au niveau de la description des postes, nous devons veiller à ce tous les employés les reçoivent assez tôt. Cela permettra également de lui intégrer il ou elle à l’environnement productif. Une tache bien définie se fera facilement car l’employé ne sera pas forcer de ce poser la question : est-ce que le travail qu’il fait est-il bon ou pas ?

Pour ne pas être pris dans le rouage de l’automatisme du travail, des nouveaux défis devraient être encouragé afin de redonner de nouveaux objectifs au salarié. Chaque salarié a besoin de renouvelé ses exploit de temps en temps. La mobilité peut être un des facteurs qui crée ce nouveau challenge. Que ce soit une mobilité verticale ou horizontale, elle est toujours une bonne chose pour l’évolution de carrière.

L’écoute des propositions que peuvent faire les salariés expérimentés les fait sentir comme utiles et existants vis-à-vis de la société. Le besoin d’exister pour quelque chose est une fin en soi que l’on ne peut pas ignorer. Les dirigeants sont pour la plupart accessible mais pas forcément à l’écoute de nouvelle suggestion. Parfois ils sont trop arrogants et ne se souci pas de ses subordonnés. Ce qui déplait à d’autres et par conséquent le travail peut être bâclé ce qui n’est pas une bonne chose pour l’existence de l’entreprise.

3) En termes de compensation et benefits

Les prestations de la société doivent être clairement expliquées. Les besoins d’accès de travail et aux avantages établies dans le contrat sont essentiels à la fidélisation des salariés. Les avantages devront être bien définis à tous les niveaux et devront être accomplis sans le moindre oubli. Plus ils sont bien définies et nombreux, plus ils sont intéressant aux yeux des employés. Le fait de les proposés d’alléger leur problèmes est déjà un bonus pour leur stabilité et celle de l’entreprise. Il est plus motivant pour une personne de resté dans une société qui se souci de ses salariés et les traites de la manière la plus juste et équitable. Donc, il est aussi nécessaire de proposé des avantages qui soit proportionnelle au travail et au poste qu’ils occupent. Les engagements que la société a pris envers ses collaborateurs devront être tenu. Si l’un des acteurs ne respect pas ses engagements la confiance ne sera plus la même.

Chaque employé a besoin de perfectionner ses acquis par le biais de formation. L’insuffisance de formation au sein du groupe peut être un handicap pour l’évolution des salariés et de l’entreprise. Par le biais de formation, l’entreprise s’assure de l’employabilité du personnel et de l’augmentation de ses compétences et ses capacités. La plupart des salariés sont subjugué par les panoplies de formation qu’offre une entreprise pour ses collaborateurs.

4) En termes d’intégration

Les nouveaux arrivés doivent être bien encadré afin de facilité leur intégration parmi les collaborateurs appart entière de la société. La socialisation des salariés est une chose qui ne devrait pas être négligé pour son bien être mais aussi pour la société. Ils en auront besoin pour remplir efficacement leur rôle dans la société. Dans la plus part des cas, les autres collaborateurs sont submergés part le travail et ne souci pas des autres. L’esprit de groupe ne se partage pas tout à fait à tous les niveaux de la hiérarchie générant parfois des cloisonnements de certaines équipes.

Chaque individu leur manière de faire et leur réaction lors de son entré dans un nouvel environnement. Il y a ceux qui restent dans leur coin et regarde tous ce qui se passe autour pour se faire une idée de l’environnement et dans un certain temps, lorsqu’il commence à se sentir imprégner de la culture, il s’ouvre petit à petit au monde extérieur et à ses collaborateurs. Il y a ceux qui rentrent dans le tas et est plus ouvert aux relations interpersonnelles. Ces derniers s’intègres plus facilement dans le groupe. Mais dans tout les cas, ils ont tous besoins d’être épaulés, suivies et accompagnés par une personne travaillant déjà dans la société pour pouvoir partagé la culture d’entreprise.

C. Au niveau de l’entreprise

1) Economique (graph & stat)

Le marché du gaz et du pétrole est en ce moment un marché très concurrentiel. Actuellement, les principaux concurrents de Schlumberger dans l’industrie pétrolière et l’équipement de gaz sont BJ Services Company, Halliburton Company et Baker Hughes Inc. Une description détaillée de ces entreprises est ci-dessous.

Halliburton Company fournit divers produits et services à l’énergie, industriels, et des clients gouvernementaux du monde entier. La société fournit une assistance à l’huile et de gaz de technologie et de la construction. Halliburton est également spécialisée dans les systèmes d’information, de consultation et passation des marchés publics. Sur l’ensemble de ses concurrents, Halliburton est probablement le plus semblable à Schlumberger.

BJ Services Company fournit la pression de pompage et une variété d’autres services à l’industrie pétrolière. La société de travail se compose de cimentation et la stimulation de l’ancien puits de pétrole et de nouvelles. Ils fournissent également des outils de complétion et de fluides de complétion à leurs clients.

Baker Hughes Inc fournit des produits et fournitures de services technologiques aux industries pétrolière et gazière dans le monde entier. La société est spécialisée dans deux secteurs principaux qui sont de forage et d’évaluation et d’achèvement et de production. Baker Hughes ne fournit pas de technologie de l’information ou des services de conseil à ses clients.

Le graphe ci-dessous montre la situation boursière de la société face à ses concurrents.

Graphe 1 : Performance de Schlumberger face à ses concurrents (en %)

Source : http://yahoo.finance.com Année : 2009/2010

Graphe 2 : Evolution du chiffre d’affaires (en €)

Source : http://www.abcbourse.com/Analyses/chiffres.aspx?s=SLBp

Les deux graphes précédents nous montrent que la société n’est pas à l’abri des attaques de ses concurrents. Bien entendu, suites aux tensions économiques qui existent en ce moment, celui qui a une bonne gestion de ses ressources et ses activités s’en sort vainqueur. La notoriété, les compétences, les technologies et la taille de l’entreprise compte ég

alement pour pouvoir survivre dans ce marché. Schlumberger a perçu une baisse de son chiffre d’affaire mais peut encore rattraper le coup. Même si les demandes diminuent ces temps ci, satisfaire ses clients est toujours primordial pour la bonne marche de la société. Face à cette recrudescence de l’économie mondiale, elle doit toujours rester à la hauteur de sa prestation et de sa notoriété.

2) De son Image

Une société qui a une image de marque forte dans le marché du gaz et du pétrole est une société vue comme des experts techniques dans ce domaine. Et pour se faire, la qualité de service se doit d’être le meilleur possible sur le marché. On ne peut être perçu comme expert si l’on ne travail pas avec des groupes de salarié expert dans le domaine. Sur le marché international de l’emploi, il existe des personnes ayant ce genre de profil. Il suffit juste de les repérés et de savoir les retenir. Les inculqués l’esprit Schlumberger de façon rapide et efficace afin de pouvoir représenter fidèlement notre société de part le monde.

La notoriété d’une société ne peut être acquise que par le nombre de portefeuille client qu’il gère et la compétence de ses salariés. Schlumberger est technologiquement avancée par rapport à ses concurrents. Cela ne suffit pas nécessairement à garder une notoriété vis-à-vis de ces derniers. Schlumberger a besoin de renforcer sa notoriété et son image auprès de ses clients mais aussi auprès de ses salariés. Un client satisfait est une bonne publicité auprès d’autre client et une bonne carte de visite. La satisfaction de ses salariés amène à une aspiration commune à atteindre un même objectif.

Nous sommes déterminés à créer de la valeur pour nos clients, nos actionnaires et nos employés. Les valeurs, l’intégrité et les normes qui touchent tous les aspects de nos activités. Le logo et la ligne directrice de Schlumberger est « Notre marque est née de notre engagement envers l’excellence et de notre promesse d’offrir les meilleures performances possibles ».

3) En interne

Pour garder son image et sa notoriété, l’entreprise doit répondre aux attentes des clients. Dans un marché très concurrentiel, le client est toujours roi. Chaque besoin doit être satisfait dans les moindres détails pour réussir à maintenir une image forte auprès de celle-ci. Pour pouvoir satisfaire cette demande, nous devons être qualifiés et expérimentés afin de donner des solutions adéquates à chaque cas. Ça implique des investissements et des concessions de chaque partie active dans la société.

Nous nous devons de limiter le turnover des salariés expérimentés et de les retenir le plus longtemps possible à notre service. Les offres d’emploi pour les salariés expérimentés sont nombreuses car tout le monde veut le meilleur employé dans leurs équipes. Savoir les retenir est donc primordiale. Même s’il y a une grande diversité ethnologique des nos employés, nous avons su les faire travailler en harmonie. La diversité du personnel est un grand avantage pour le bon fonctionnement des activités. La façon de voir peut différer selon la personne mais avec de la patience et de l’écoute des bonnes idées en ressortirons à la fin. C’est le travail d’équipe qui compte et non l’individualisme. Il nous faut donc accroître cet esprit pour converger vers un même objectif.

D. Au niveau de cette population dite « mid-career »

1) Etude historique sur les attentes et les besoins des « mid-careers » (par âge et par genre)

Tout d’abord, sur le plan humain, est-il réaliste de demander et d’exiger des efforts aux travailleurs qui ont progressé professionnellement par leurs propres moyens, souvent très durement et qui sont fortement éloignés de l’univers des nouvelles technologies ? On n’apprend plus de la même manière à 55 ans qu’à 25 ans !

Si la socialisation des nouveaux arrivés est un passage qu’ils doivent suivre. Cela risquera de prendre un peu de temps pour les intégrer dans la société. La patience est de mise pour réussir à les retenir plus longtemps. C’est un investissement et un risque à prendre pour le bon fonctionnement des activités si bien sur on veut les meilleurs. Les avantages pour eux c’est qu’ils ont déjà certains bagages et des années de pratiques.

a) Homme à mi-carrière

Les hommes de 31 à 50 ans sont fortement axés sur l’optimisation de leur carrière, leur satisfaction professionnelle et leur revenu. Les entreprises qui sont les plus susceptibles de les retenir si elles offrent des possibilités d’avancement, les récompenses liées à la fois individuelle et la performance organisationnelle et un environnement propice à l’innovation. Un climat d’innovation est également un bon moyen d’obtenir l’engagement des hommes de mi-carrière, avec une influence, un soutien pour la carrière de l’autogestion et professionnelle satisfaction.

Hommes 31 à 50 ans sont fortement axées sur l’optimisation de leur carrière, leur satisfaction professionnelle et leur revenu. Les entreprises qui sont les plus susceptibles de les retenir sont celle qui offrent des possibilités d’avancement, des récompenses liées à la fois à l’exploit individuelle et à la performance organisationnelle et un environnement propice à l’innovation. Un climat d’innovation est également un bon moyen d’obtenir l’engagement des hommes de mi-carrière, avec une influence, un soutien pour la carrière de l’autogestion et professionnelle satisfaction. La sécurité d’emploi contribue également l’engagement de disque pour ce groupe

La sécurité d’emploi contribue également l’engagement pour ce groupe. La stabilité est importante pour eux et elle est essentielle pour renforcer son engagement envers son travail.

b) Femme à mi-carrière

Les femmes en milieu de carrière donnent une image très différente. Il n’y a pas de profil clair de l’impact des facteurs de rétention que pour ce groupe, ce qui indique que les salariées à mi-carrière sont une population beaucoup plus hétérogène que les hommes à mi-carrière. L’engagement se produit plus fréquemment lorsque les entreprises soutien équilibre travail / vie, offrent la possibilité de gérer leur propre carrière et les aider à actualiser leurs compétences, bien qu’aucun de ces facteurs fait de les aider à conserver. La priorité des besoins peut varier selon la personne. Les femmes sont plus réactives que les hommes

2) Identification des motifs de satisfaction, valeurs, besoins liés à l’âge

Les employés ayant entre 31 à 50 ans sont occupés à s’établir dans des rôles de leadership. L’ancienneté est toujours source de compétences ce qui est forcément un des atouts pour pouvoir mener une équipe et être promu à un poste de direction. Ils sont moins préoccupés que leurs collègues plus jeunes de développer leur valeur personnelle. Ni les possibilités de développement adéquats, ni la rémunération au rendement individuelles ont une grande incidence sur leur maintien ou de l’engagement. L’engagement envers la société augmente s’ils sont en mesure de gérer leur propre carrière.

Les tableaux, qui suivent, permettent de résumé les facteurs de satisfaction et les causes de l’engagement du salarié dans une entreprise.

Tableau 1 : Ce qui est important

Début de carrière

À mi-carrière

Fin de carrière

§ L’équilibre travail – vie personnelle

§ Récompenses financières

§ La sécurité d’emploi

§ la satisfaction professionnelle

§ La promotion de carrière

§ L’équilibre travail – vie personnelle

§ La sécurité d’emploi

§ Récompenses financières

§ Influence / autonomie

§ la satisfaction professionnelle

§ L’équilibre travail – vie personnelle

§ La sécurité d’emploi

§ Récompenses financières

§ Influence / autonomie

§ la satisfaction professionnelle

Tableau 2 : Conduit Actuellement à la rétention

Début de carrière

À mi-carrière

Fin de carrière

§ La promotion de carrière

§ la rémunération au rendement à des fins de l’organisation

§ paie pour la performance individuelle

§ L’innovation et les risques

§ La promotion de carrière

§ Paiement à la performance organisationnelle

§ L’innovation et des risques

§ la satisfaction professionnelle

§ la rémunération au rendement à des fins de l’organisation

§ La sécurité d’emploi

§ La promotion de carrière

§ L’innovation et les risques

Tableau 3 : Conduit Actuellement à l’engagement

Début de carrière

À mi-carrière

Fin de carrière

§ la rémunération au rendement à des fins de l’organisation

§ clarté stratégique

§ possibilités de développement suffisantes

§ L’innovation et les risques

§ Influence / autonomie

§ la satisfaction professionnelle

§ la rémunération au rendement à des fins de l’organisation

§ clarté stratégique

§ Influence / autonomie

§ la satisfaction professionnelle

§ L’innovation et les risques

§ Possibilité d’autogestion de la carrière

§ la rémunération au rendement à des fins de l’organisation

§ L’innovation et les risques

§ Influence / autonomie

§ possibilités de développement suffisantes

§ clarté stratégique

§ Possibilité d’autogestion de la carrière

On peut constater que les facteurs d’engagement et de rétention diffèrent de quelque point du début jusqu’à la fin de leur carrière. On peut retenir un salarié à un poste sans pour autant être sur de son engagement envers la société. Ce qui est important pour eux est que l’équilibre entre travail et vie soit maintenue. Du point de vue psychologique, le fait de s’évader un peu et de penser à autre chose que le travail permet de se revitaliser les esprits et le corps tout entier.

D’après ce qu’on a pu voir précédemment, les attentes et besoins varie selon les acteurs concernés. Pour les employés, ils se veulent d’être pris en compte et d’être écouté à certain moment. Prendre en considération ses besoins leurs sont vital pour les donné du dynamisme et de l’énergie pour se motiver à faire leur travail au mieux. La motivation est toujours nécessaire lorsqu’on fait quelque chose et c’est ce qui manque dans la plupart des cas.

Les outils de gestion de carrière ne permettent pas d’avoir une vision à long termes de l’évolution futur des carrières de nos collaborateurs. En ce moment, elles ne permettent de satisfaire certains des besoins essentiels de ces salariés. Prenons le cas des avancements et promotions, elles ne sont pas claires et précis dès le départ. Elles peuvent changer en cours de route et le résultat attendu n’est pas identique à celle qu’on espérait avoir auparavant. Particulièrement pour les salariés expérimentés, leur situation n’est pas précise que ce soit au niveau de l’avancement ou au niveau des définitions des taches. Ces dernières ne sont pas définit dès la prise de fonction, ce qui fait trainé un peu le temps pour effectué le travail et parfois le résultat n’est pas celle escompté au départ. Ce sont toutes des sources de démotivation du salarié. Les solutions proposées ne convient pas aux attentes des salariés.

L’entreprise a besoins de fortifier son image et sa notoriété auprès de ses clients. Ce sont ces derniers qui font vivre la société. Il est donc primordial de les satisfaire à chaque moment et à chaque cas. Dernièrement, le chiffre d’affaire de Schlumberger a baissé par rapport aux années précédentes. Nous avons donc besoins d’y remédier pour combler cet écart. Un des moyens pour atteindre cet objectif est de valorisé ses compétences, c’est-à-dire les valeurs des employés de la société. Mais ceci n’est pas faisable si les capacités et la fidélité des salariés sont fortes. Un investissement dans ce sens portera des résultats conséquents pour nous car tous le monde sortira gagnant en satisfaisant tous les besoins et attentes que ce soit pour les clients ou pour les salariés.

PARTIE III : LES MESURES APPLIQUER

I. SOLUTION MISE EN PLACE

L’adaptation des outils et stratégies de la fonction ressources est nécessaire si nous voulons rester concurrentiel. Que ce soit pour les nouveaux arrivants avec ou sans expérience, il est essentiel de savoir les gardés le plus longtemps possible au sein de notre société. Investir dans la formation et la socialisation de ces nouveaux collaborateurs à la culture Schlumberger n’est pas une perte pour nous car plus ils se sentiront à l’aise plus ils sont motivés et créatifs.

La nouvelle procédure d’embauche a pour objectifs de mieux intégrer les nouveaux arrivants dans son nouvel environnement. Elle permet de décrire les démarches et processus à suivre lors de la première année d’embauche. Elle inclut l’apprentissage des langages, la visite du quartier générale ou autre endroit et la formation technique.

A. Les différents démarche a adopté

Pour que les solutions mise en place permettent d’avoir les résultats attendus, certaines conditions doivent être remplies. La satisfaction des attentes et besoins de chaque acteur est la clé du succès d’une bonne gestion des emplois et des ressources. En termes de gestion des emplois et des effectifs, deux approches doivent être alors adoptées : la démarche individuelle et la démarche collective.

1) La démarche individuelle

Elle consiste à l’accompagnement de chaque individu dans son intégration. Elle est nécessaire car l’employé ne peut s’intégrer tout seul sans qu’on se souci de lui. Pour pouvoir s’adapter avec son nouvel environnement de travail l’individu doit tous savoir sur son environnement et son fonctionnement. L’aide des autres employés peut faire partie de cet accompagnement. Mais l’entreprise ne doit pas se contenté de celle-ci pour prendre des mesures d’accompagnement adéquats.

Elle consiste aussi à l’accompagnement des salariés dont l’emploi devra évoluer à court ou moyen terme. À certains moment, chaque individu est appelé à évoluer vers quelque chose de plus grand que ce que l’on a accompli jusqu’à présent. L’entreprise doit alors avoir une vision globale de chaque individu et son évolution. Pour ce faire, l’évaluation des compétences des salariés se doit d’être menée à bien, elle permettra de faire ressortir leurs acquis durant leur prise de poste.

Suite à l’analyse des compétences acquis par le salarié, il s’en suit donc l’analyse des perspectives d’évolutions ouvertes et construction des projets individuels. L’évolution se fera par rapport aux compétences de chaque individu. Chaque cas est unique à quelque point près, certains peut prétendre à pouvoir tenir un poste efficacement et d’autres non. Mais le temps d’apprentissage de chaque personne diffère d’une personne à l’autre.

Après l’analyse des perspectives d’évolutions il est temps d’élaborer des « plans d’action d’évolution » et construction de parcours individuels de formation. Les besoins du poste seront pris en compte par rapport aux connaissances du salarié. La formation peut être individuelle ou en groupe.

Dernièrement, l’accompagnement et le coaching individuel des démarches de repositionnement et de reconversion, interne et externe. Pour ne pas se sentir seul dans l’imprégnation des attitudes et mécanismes du nouveau poste ceci est utile. La prise de décision peut parfois amenés une hésitation dans son esprit.

Que ce soit pour les nouveaux entrants ou anciens qui veulent évolués à un nouveau poste, l’accompagnement individuel est toujours nécessaire.

La figure suivant nous permet de bien visualiser ces différentes étapes

Graphe 3 : Démarche individuelle

2) La démarche collective

Elle consiste à faire ressortir une cartographie de l’existant et des besoins de la société. Elle est importante car elle permettra de faire ressortir les besoins futur en main d’œuvre de la société.

En premier lieu, il s’agit tout d’abord de cartographier les métiers et compétences disponibles au sein de l’entreprise, par segments ou service. Cette cartographie doit se basé, dans la mesure du possible, sur la base d’outils déjà existants en interne au niveau de la direction des ressources humaines. L’évaluation permettra de bien cerné les métiers et compétences existants ce qui nous donnera une aperçu de la valeur des salariés de l’entreprise.

En deuxième lieu, faire ressortir les besoins à court et moyen terme au sein de l’entreprise. Elle est nécessaire pour permettre de mieux définir les attentes du poste et sélectionné les salariés pouvant tenir le poste. On l’obtiendra par la projection de l’évolution quantitative et qualitative des emplois et des compétences y afférente.

Après avoir ressorti les différents besoins à court et moyen terme de l’entreprise, la prochaine étape est alors d’identifier les écarts, les aires de mobilité ou autre et construire des parcours, programme d’évolution et les cursus de formation associés à celle-ci. Les besoins du poste ne devront pas être négligés même minime.

En dernier lieu, il est donc nécessaire d’identifier les populations cibles prioritaires. Essayé de voir et de définir les emplois directement touché et ceux qui devrons évoluer à court ou moyen terme.

A cet effet, l’entreprise se doit d’être impliquée au niveau de la politique de management et de la communication. Pour pouvoir mener à bien le projet, elle est primordiale pour la société.

Graphe 4 : Démarche collective

B. Le programme d’embauche

Le programme d’embauche décrit comment l’employé sera intégré à son nouveau poste. Elle permettra d’infuser l’ADN Schlumberger au nouveau arrivés et de facilité son intégration dans un temps minimum et avec une grande efficacité. Il n’y aura donc pas de perte de temps et ni de compétences de part et d’autre. L’intégration est essentiel pour que se sent à l’aise lors de son travail mais aussi pour qu’il puisse être opérationnel rapidement. A ce moment là, il sera plus motivé et efficace lors de l’exécution des taches. Pour Schlumberger, c’est primordial d’avoir des collaborateurs efficace car elle permettra de satisfaire les demandes des clients.

Elle consistera à apprendre des leçons de langue au nouveau salarié pour pouvoir se communiquer efficacement d’une personne à l’autre au sein de l’entreprise. Il y a aussi la visite du siège ou d’un autre lieu appartenant à la société et le dernier mais pas le moindre, la formation technique du nouveau arrivés. Tous les détails que le salarié doit savoir à propos de Schlumberger sont étudiés à ce moment.

Pour faciliter son intégration, les nouveaux salariés se verront assignés un mentor et un copain pour l’accompagné. Le mentor est responsable de l’évaluation de son travail et le copain l’aidera dans l’accomplissement des taches suivant les normes et la méthodologie adopté. Ces deux personnes sont tous deux responsables du progrès d’intégration du nouveau salarié. Ce type d’initiative permet de ne pas laissé se débrouiller seul le nouveau employé.

Le plan sera préparé par le responsable directe, le responsable du personnel ou le responsable du planning des carrières, et le leader du domaine technique à laquelle l’employé sera assigné. C’est à la fonction ressources humaines de définir ce responsable.

Avant l’arrivé du nouveau salarié, le CPM[3] s’assurera que le plan est préparé un jour à l’avance. Ceci pour éviter que le salarié ait une mauvaise image (société désorganisé, sans plan d’intégration, …) de l’entreprise dès le premier jour qu’il y passe. Elle ne sera pas bénéfique pour l’entreprise.

Ce programme peut se divisé en deux phase qui sont la phase de démarrage et la phase de décollage.

1) Phase de démarrage

Cette phase consiste à familiariser le nouveau venu avec son nouvel environnement. Le nouveau salarié s’adaptera petit à petit à la méthode de travail mais aussi à la culture et à l’esprit Schlumberger. Pour faire partie de la famille, il faut d’abord savoir quel est son origine, à quoi consiste son fonctionnement, quel son ces buts et objectifs, sa situation et celle de ses concurrents, … autant de question qui mérite d’être su par le nouveau salarié. Ce savoir permettra à ce dernier d’avoir des connaissances de base de la société et de ses activités. Pour ce faire, un copain lui sera assigné dès son arrivé.

Lors de cette phase, on fournira à l’employé le kit de survie pour pouvoir suivre la méthode de travail dans Schlumberger (la langue et les outils Schlumberger).

a) Commencement du programme copain

C’est Le responsable direct qui est le responsable pour l’assignation d’un copain préalable au nouvel employé arrivé. Le copain a pour responsabilité de s’assuré que la liste de contrôle est complété dans les 3 premier mois, préalablement l’OFS-6. Le mentor fait périodiquement le contrôle des progrès auprès de l’employé et le copain. C’est à celui-ci de faire connaître au nouveau arrivé tous ce qu’il y a à savoir à propos de Schlumberger. Le copain est un membre de l’équipe du projet, qui connaît bien l’endroit pour traiter avec les différentes fonctions de l’OFS.

Le mentor est désigné par le gestionnaire d’embauche et il appartient au domaine technique du nouvel employé.

b) Nouvel OFS-6 :

L’assiduité lors des 3 premiers mois achève le pré requit dans le liste de point de contrôle du copain, majoré sur les carrières technique dans Schlumberger : Eureka, PTEs, SCMi, SECT – modèle d’atelier.

Cette nouvel OFS-6 facilite l’atelier dans l’intégration car l’employé aura retenue tous ce qu’il doit savoir à propos de Schlumberger tout en intégrant petit à petit le monde de culture Schlumberger. La vitesse de travail sera donc plus vite et efficace selon les termes de référence de Schlumberger. La satisfaction du client servie sera donc effective et l’employé pourra représenter Schlumberger auprès de celle-ci.

L’avantage de cette nouvel OFS-6 est qu’il y aura moins de présentation et plus d’interaction. L’employé est tout de suite plongé dans le monde Schlumberger avec les balises imposées par le programme d’intégration. Le copain s’assure de son apprentissage et lui inculque doucement tout ce qu’il y a à connaître.

Suite au différent apprentissage, une session d’évasion avec un segment représentative du personnel et le nouveau arrivé sera effectué pour lui faire entrer dans le bain et être en relation avec d’autre employé de Schlumberger. C’est essentiel car ce segment représentera tout le personnel et la communication interpersonnelle devra exister pour la bonne marche des travaux. La diversité de nos employés peut être un barrage pour la fluidité de la communication interpersonnelle d’où l’utilité de ce genre d’initiative pour permettre le mélange des différentes cultures.

En gros, les différentes étapes de la nouvel OFS-6 seront présentées comme suit :

Présentation de Schlumberger
Intégration et personnel
Présentation des carrières techniques
Table ronde

(1) Jour 1: Présentation de Schlumberger

Lors du premier jour, le nouveau salarié apprendra l’histoire de l’entreprise afin d’être au courant de la naissance et de l’évolution de celle-ci. Il y a aussi la valeur, la stratégie et la perspective de l’entreprise. Tous ces points font partie intégrante de la culture Schlumberger que doit s’imprégner le nouveau venu.

Il ne faut pas aussi oublier que Schlumberger fait partie d’un groupe de renommer international. Il est donc nécessaire de faire une présentation du groupe pour qu’il soit bien intégré et en connaissance de cause.

(2) Jour 2 : Intégration et personnel

Le deuxième jour montrera au nouveau arrivant comment intégrer l’entreprise et les différents démarche et palier de la phase d’intégration. C’est à ce moment là qu’on lui expliquera les différentes étapes qu’il va suivre lors de son intégration. Il peut émettre des commentaires sur le palier de « phase » et une amélioration apporté à la procédure et explications.

Lors de cette étape, on aura des retours sur la phase d’intégration et on pourra effectuer un perfectionnement de l’apprentissage et de l’intégration.

(3) Jour 3 : Carrière technique

Cette étape donnera un aperçu des différentes carrières que propose Schlumberger : Eureka, CNP, SCMI. C’est aussi à ce moment là que le démarrage du programme Mentor avec le CPMs sera effectué. L’employé entrera en contact avec des domaines plus technique coïncidant avec le poste qu’il va tenir.

(4) Jour 4 : Table ronde

La table ronde permettra d’évoquer les sujets sur laquelle l’employé n’a pas bien compris. Son impression sur l’entreprise, la culture, la politique de management et autre sujet qu’il souhaitera abordé. Elle consistera aussi à revoir tout le parcours qu’a vécu l’employé dans la société et ce qu’il a retenu pendant celui-ci.

c) Technique de gestion du réseau évènement

Elle peut être un forum régional, atelier technologie, meeting Eureka. L’employé peut faire une présentation technique de ses acquis. Participé a ce genre d’évènement apportera au collaborateur un moyen de s’échanger des techniques et des méthodes pratiques lors de l’exécution des taches. L’employé pourra accéder à la direction Accéder à la direction. La visibilité de l’employé est l’objectif de cette table ronde.

d) Mini revue de carrière (COR[4])

La mini revue de carrière permettre d’avoir une vue d’ensemble du chemin de carrière et les options avec l’alignement des attentes de l’employé et celle de l’entreprise. Les attentes de l’employé et celle de l’entreprise doivent convergés vers un même objectif pour permettre de satisfaire la clientèle. Il est donc primordial de savoir si l’on est sur la même longueur d’onde et travaillant sur les mêmes objectifs. L’enjeu est la notoriété de l’entreprise envers ses collaborateurs mais aussi ses clients.

Dans le modèle de COR, il sera sujet de reconnaitre ce que l’employé n’aime pas, être au courant des opportunités disponibles ou comment y accéder. C’est un outil indispensable pour le perfectionnement des stratégies adoptées lors de l’intégration des nouveaux arrivés. Il sera en mesure d’identifier les attentes de l’employé envers l’entreprise. Par conséquent, l’entreprise prendra les mesures adéquates dans l’amélioration du système de travail et des mobilités de chaque collaborateur.

2) Phase de décollage

Cette phase est celle ou l’employé a réussi son intégration dans la communauté technique et la culture Schlumberger. Le nouvel employé est donc au courant de tout ce qui concerne l’entreprise mais aussi sa culture, ses outils, ces méthodes de travail. Il ne sera plus suivi en permanence par un copain ni contrôlés. Ça ne veut pas dire que l’employé peut faire ce qu’il veut mais qu’il peut effectuer ses fonctions sans l’aide de personne. Son autonomie dans sa prise de fonction est effectif et il ne sera plus sous l’accompagnement ni à la charge des autres collaborateurs.

Le programme d’embauche est à première vue excellente mais présente notamment des limites dans sa généralité. Il ne prend pas en compte les expériences passées du nouveau collaborateur et peut être source de démotivation de ce dernier. La prise en compte de ce genre de détails est utile pour pouvoir évaluer ses compétences et ses aptitudes. Pour ne pas perdre de temps a passé d’un poste à l’autre alors qu’il peut tenir un poste à responsabilité et de réussir à rehausser l’image et la notoriété de l’entreprise. Les attentes d’un salarié expérimenté diffèrent de celui en plein découverte de ce qu’est la vie professionnel. Au niveau de la méthode d’intégration, il doit aussi y avoir une différence car une personne ayant déjà une connaissance sur ce qu’est la vie en entreprise n’est pas la même qu’une personne ne connaissant rien des rouages d’une société. La théorie ne peut être vérifiée sans pratiques. On peut connaître des beaucoup de chose mais sans pratiques, elle ne vaut pas grand-chose.

Nous allons donc par la suite définir les différentes limites et proposer des recommandations afin de mieux gérer le personnel.

II. IDENTIFICATION DES LIMITES

A. Pas de prise en compte de l’expérience professionnel antérieur

Le programme d’embauche ne prend en compte les expériences professionnelles antérieures du nouveau salarié. Le dispositif n’est pas à l’avantage des salariés expérimentés car ils sont confondus dans le même panier que ce qui entre pour la première fois dans le monde du travail. Ces types de salariés sont appart car ils ont déjà vécu leur première expérience au niveau professionnel et ont déjà un aperçu et des acquis dans leur bagage. Les expériences d’un employé peuvent être bénéfiques lors de la résolution des conflits au sein d’une entreprise. C’est un atout majeur pour l’entreprise qui l’emploie et un investissement à rendement rapide. L’employé peut atteindre rapidement sa vitesse de croisière lors de l’exécution des taches car il est déjà en connaissance de cause. Le seul frein pour lui c’est de s’imprégner l’esprit et la culture Schlumberger dans un minimum de temps pour pouvoir intégrer rapidement la société.

Ses types de salariés sont un plus pour la société. Il faut donc savoir les retenir. Il est donc primordial de renforcer l’individualisation de la gestion des parcours professionnels et encourager la reconnaissance des expériences acquis par chacun. L’individualisation de la gestion des parcours professionnels est indispensable car chaque personne a sa propre personnalité, ses envies, sa culture. Il est donc crucial de savoir distinguer ces différences pour en apporter une solution adéquate.

B. Pas de nouveau modèle du formulaire COR

Le formulaire COR ne permet pas de reconnaitre les acquis antérieur du nouveau salarié. La question n’est inclus dans le formulaire ce qui ne permet pas de savoir ce qu’en ait de ce point précis. L’entreprise doit s’adapter à la demande de son environnement car celle-ci est en perpétuel changement. D’où l’existence des outils d’évaluation pour pouvoir ressortir des prévisions pour l’emploi et les postes à venir. La compétence des salariés expérimentés doivent être perçu dès son arrivés dans la société grâce aux informations recueilli lors à l’aide du formulaire.

III. RECOMMANDATIONS ET BUT FINAL

La politique de recrutement doit faire intervenir tout les acteurs clés de la société. Leur implication et leur accord sont essentiel à la bonne marche de la gestion du personnel. Que ce soit la direction, les représentants du personnel ou le responsable technique leur avis et suggestion pour le bon fonctionnement des taches sont importantes. Il est donc utile que tout le monde y participe.

Bien définir et communiquer avec transparence les enjeux et les évolutions de l’entreprise auprès des collaborateurs. Cela impliquera d’avantages tous le personnel dans l’accomplissement des taches mais aussi dans leur permettre d’apporter leur contribution pour l’évolution de l’entreprise.

La prise en compte de l’individu est un des facteurs clés da la satisfaction des salariés. Répondre pour chacun au « Et moi, demain? » et faciliter la mise en dynamique individuelle permettant de rendre chacun acteur de son évolution.

Chaque processus doit être pris pas à pas lors de l’intégration. La socialisation du nouveau collaborateur doit se faire selon les besoins du poste mais aussi de l’entreprise et ceci en accord avec les besoins de celui-ci. La reconnaissance de la personnalité de l’individu soulèvera beaucoup d’obstacle face à l’intégration. La différence ethnologique, de nationalité doivent être aussi prise en compte car tous le monde n’apprend pas de la même façon.

Les sources de motivation diffèrent selon les situations et la personnalité de l’individu. Savoir les appréciés à sa juste valeur peut être source de rétention du nouveau salarié. En particulier pour les salariés expérimentés, leur exigences sont plus nombreuses que d’autre personne car leur expériences peut être le levier de la rentabilité de l’entreprise.

A. RECOMMANDATIONS

L’expérience montre que fidéliser ne commence pas le jour où, après avoir reçu une démission avec accusé de réception, on s’aperçoit que le salarié qui part sera difficile à remplacer et que ses connaissances (historique client, environnement législatif, culture du groupe et des filiales, etc.) seront perdues. La fidélisation de ses salariés commence avant même que ceux-ci ne soient des candidats potentiels. Il s’agit de mettre en place un environnement de travail particulier qui fait appel à toutes les disciplines des ressources humaines, du management et du marketing social.

1) Rendre le travail plus intéressant pour motiver

a) La théorie bi-factorielle d’Herzberg

En 1959, suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent aboutir à l’inexistence d’insatisfaction au travail. Auparavant, le classement des facteurs s’effectuait sur un axe unique allant d’insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc :

Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction, appelés aussi motivateurs. On y découvre les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel…
Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle également facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions de travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues)…

Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement. Il propose donc le concept d’enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :

L’élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier davantage de tâches à l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées.
L’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail. Il consiste à déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.

Il faut toutefois rappeler qu’Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner « un état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail » (Locke, 1976, p.1300).

b) La théorie des caractéristiques du travail d’Hackman et Oldham

Dans la lignée d’Herzberg qui encourage à agir sur le contenu du travail pour motiver l’individu, Hackman et Oldham (1976, 1980) proposent le modèle des caractéristiques du travail. Ils identifient cinq caractéristiques du travail qui déterminent ce qu’ils appellent le Potentiel de Motivation d’un Emploi (PME), qu’il convient de maximiser :

La variété des compétences nécessaires pour occuper cet emploi ;
L’identité de la tâche : plus un emploi est segmenté en tâches opérationnelles, moins l’identité de chacune de ces tâches est grande ;
L’importance de la tâche, qui désigne l’impact du travail réalisé pour l’entreprise ;
L’autonomie qui renvoie au sentiment de responsabilité ressenti par le salarié dans la réalisation de ses tâches ;
Le feed-back qui rappelle le besoin qu’à l’individu d’être informé sur les conséquences de ses réalisations, sur ses résultats.

Le potentiel de motivation d’un emploi sera donc fonction de ces cinq caractéristiques.

(1) Donnez un sens au travail.

Savoir pourquoi on fait les choses est aussi important que de savoir quoi et comment, particulièrement pendant une période charnière pour notre entreprise ou notre industrie. Un individu ou une équipe qui connaît le sens précis de son rôle et de ses tâches aura une plus grande motivation et demeurera inspiré plus longtemps qu’un employé qui exécute, insouciant de la mission qu’il ou elle réalise, s’attachant trop souvent aux bénéfices personnels à courte échéance (salaire, bonis, sécurité d’emploi, etc..). Communiquez efficacement, et de façon répétée, la raison d’être du rôle de chacun de vos partenaires au sein de votre équipe et vous pourrez noter un meilleur esprit de travail ainsi que des gens plus dévoués. Il y a quelques années, une multinationale de l’industrie pharmaceutique, qui avait vu son titre boursier dégringoler de près de 75%, s’inquiétait d’une baisse potentielle importante de la motivation de ses employés, puisque des titres de la compagnie faisait partie intégrante du plan de rémunération. Une étude auprès des employés a révélé qu’à peine un faible 3 % de réduction de la motivation des employés avait été encaissé suite aux déboires du titre. Pourquoi pas plus? Parce que, selon l’étude, les employés se sentaient engagés dans une mission plus grande que leur fonction et que la valeur de l’action. Ils étaient convaincus que cette situation n’était que passagère et que la valeur reviendrait si chacun continuait de poursuivre leur mission, soit de servir la clientèle.

(2) Reconnaissez, appréciez et validez.

Voilà ce que l’être humain recherche le plus dans la vie : être reconnu, apprécié et validé. Le sentiment d’importance est le sentiment le plus recherché chez l’employé (ou le client, ami, etc.). L’émotion fait partie à 80 % de la personnalité des gens. Ce n’est pas à s’évertuer à leur faire comprendre (en utilisant notre partie rationnelle) que l’on réussira à avoir un impact sur eux, mais plutôt en établissant un contact au plan émotif.

(3) Communiquez et célébrez les victoires.

Communiquer les prouesses et bon coup. Le faire de façon informelle, cela semblera plus spontané. Commencez chaque réunion avec une section « bonnes nouvelles ». C’est-à-dire que chaque participant a 10 secondes pour communiquer leur plus récent et meilleur succès, peu importe sa dimension. Cela provoquera un sentiment de considération et de valeur des efforts qu’ils ont fournis lors de leur travail.

2) Les théories du choix cognitif

Ces théories s’intéressent aux liens que les individus au travail perçoivent entre les efforts qu’ils déploient, la performance attendue et constatée et les récompenses ou sanctions qui en découlent. Contrairement aux théories de contenu, les théories du choix cognitif se penchent sur l’orientation et la persistance du comportement adopté par l’individu au travail, sur le processus motivationnel et les mécanismes qui conduisent à la motivation. Il ne faut cependant pas considérer les théories du choix cognitif comme complètement orthogonales aux théories des besoins. En effet, ces dernières ont inspiré les théories du choix cognitif, qui en sont le prolongement. Parmi ces théories, nous avons choisi de ne présenter que la théorie VIE de Vroom (1964), pour des raisons de concision mais surtout car elle est celle qui a le plus trouvé application dans le domaine managérial.

a) Motiver en fonction des attentes

Enoncée par Victor Vroom en 1964, la théorie des attentes (ou VIE) stipule que les comportements des individus sont la résultante d’un choix conscient et raisonné, d’une sorte d’analyse coûts/bénéfices au sens strict du terme. Selon Vroom donc, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement de trois types de perceptions :

L’attente (Expectation) : c’est la croyance qu’a l’individu que des efforts accrus lui permettront d’augmenter sa performance au travail. Le terme « expectation » signifie que l’individu formule des attentes sur la probabilité d’atteindre un objectif de performance en fonction d’un certain niveau d’effort consenti dans son travail.
L’Instrumentalité : c’est l’estimation de la probabilité que la performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des conséquences et des résultats (des récompenses ou bien des sanctions). Il est ici également question d’attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance.
La Valence : c’est la valeur affective que l’individu attribue aux récompenses obtenues.

La motivation (M) est alors un simple produit cartésien de ces trois termes : M=E*I*V. On déduit de cette équation plusieurs pistes de réflexion pour le manager :

Il est indispensable de maximiser les trois termes pour que la motivation soit la plus élevée possible.
Il convient de clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance réalisée, notamment grâce à un feedback régulier et à un soutien (technique et psychologique) de ses collaborateurs.
Les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance atteint.
Plus l’individu affectionne la récompense qu’il reçoit, plus elle aura de valeur à ses yeux. C’est dans cette optique que les systèmes de management dits ‘cafeteria’ et de rémunération globale se sont développés, afin que chaque collaborateur reçoive des récompenses qui collent le plus possible à ses préférences, à ses attentes. Si la valence est négative (sanction), l’individu sera démotivé (M<0), si la valence est nulle, il y aura amotivation (M=0).

3) Les théories de l’autorégulation et de la métacognition

Selon Roussel (2000, p.12), ces théories « étudient les processus qui interviennent entre les mécanismes cognitifs et affectifs de l’individu lorsqu’il cherche à atteindre des objectifs. Dès lors qu’il a effectué un choix, des processus cognitifs et affectifs guident le comportement lui permettant d’atteindre l’objectif. » Ces théories combinent donc les principes :

D’autorégulation, qui se définit comme la « capacité basée sur l’analyse d’une situation, l’autocritique par rapport aux erreurs, la flexibilité cognitive et motrice, le maintien ou la persistance de l’action jusqu’à son terme, la résistance à la distraction et la capacité d’effectuer les changements nécessaires en cours de route » (Bérubé, 1991, p.23). En résumé, l’autorégulation décrit la capacité d’un individu à ajuster son propre comportement en fonction des comportements attendus au sein d’un groupe.
De métacognition qui, selon Flavel (1976, p.232) « se rapporte à la connaissance qu´on a de ses propres processus cognitifs, de leurs produits et de tout ce qui touche, par exemple, les propriétés pertinentes pour l´apprentissage d´informations et de données… La métacognition se rapporte entre autre chose, à l´évaluation active, à la régulation et l´organisation de ces processus en fonction des objets cognitifs ou des données sur lesquelles ils portent, habituellement pour servir un but ou un objectif concret ».

Pour des raisons de concision, nous choisissons de ne présenter ici que deux théories de ce paradigme, celles qui ont le plus d’impact sur le management des hommes et des équipes : la théorie de la fixation des objectifs de Locke (1968) et la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985).

a) Motiver en fixant des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs a été énoncée par Locke en 1968 puis reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que la motivation au travail d’un individu sera plus importante si des objectifs lui sont fixés.

Selon Locke et afin d’optimiser son efficacité, un objectif doit revêtir plusieurs aspects :

Être clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte) ;
Être difficile mais réaliste (il constitue alors un défi motivant) ;
Être accompagné d’un feed-back quant à son atteinte ;
Être accompagné d’un soutien pour l’atteindre ;
Avoir été établi en faisant participer tous les collaborateurs impliqués ;
Être accompagné de récompenses lors de son atteinte.

Pour Locke, la difficulté de l’objectif renforce le niveau d’effort fourni et la persistance de celui-ci. En outre, si l’objectif est spécifique, il permet de concentrer l’attention et les efforts de l’individu, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d’optimiser son travail. L’individu guidé par un objectif est ainsi plus performant qu’un individu livré à lui-même. Il convient de rappeler que la théorie des objectifs connaît des limites notamment :

Si l’objectif est trop difficile à atteindre, certaines personnes risquent de se démotiver.
Les individus qui n’ont pas un fort besoin de réalisation ou d’accomplissement seront moins motivés par la fixation d’objectifs que les autres.
Plus une tâche est complexe et plus elle demande d’interactions entre individus, moins la fixation d’objectifs sera efficace.
La simple fixation d’objectifs ne suffit pas à motiver les individus, il faut pour cela qu’ils soient engagés, impliqués dans l’objectif.

b) Être motivé par le fait de se sentir compétent : les théories de l’autodétermination

Ces théories ont été énoncées par Deci et Ryan (1985). De ce point de vue, les individus sont motivés par le fait de se sentir compétents, capables d’arriver à leurs fins et de contrôler leurs comportements, bref, de se sentir autonomes. Selon les auteurs, l’individu doit atteindre une motivation intrinsèque qui permet une régulation interne de ses comportements, sans intervention extérieure (régulation externe). Ils distinguent trois cas de figure principaux :

L’amotivation ou absence de motivation. Elle conduit à une non régulation de ses comportements par l’individu et donc à un manque de contrôle sur ceux-ci. On peut comparer ce cas à une sorte d’aliénation mentale.
La motivation extrinsèque. L’individu est alors motivé par des interventions extérieures (récompenses ou sanctions) qui conditionnent ses comportements. Les auteurs recensent plusieurs stades dans la motivation extrinsèque, en fonction de la valorisation qu’a l’individu de ses comportements. Moins il nécessite d’intervention extérieure, plus il s’autorégule et plus il tend vers une motivation intrinsèque.
La motivation intrinsèque. Dans ce cas, l’individu s’autorégule, il est guidé par son besoin de compétence et d’autodétermination qui le pousse à s’améliorer, le tout sans intervention extérieure.

4) Fidéliser

Fidéliser ses employés, c’est être capable de garder à peu près la même équipe sur une période plus ou moins longue. Recruter et intégrer un nouveau collaborateur implique des changements au sein d’une équipe, nécessite du temps et des besoins financiers, surtout si celles-ci démissionnent dès qu’elles ont le sentiment d’avoir trouvé mieux ailleurs. Mais la fidélisation des salariés ne représente pas seulement un enjeu économique, elle est également devenue un facteur déterminant de la performance de l’entreprise et de son attractivité. Démobilisation, baisse de productivité, déperdition du savoir-faire… les risques sont bien réels. Les solutions aussi. Une fois la personne recrutée, encore faut-il savoir faire en sorte qu’elle reste le plus longtemps possible dans l’établissement. Pour cela, différentes approches et outils sont mobilisables :

la formation : c’est un outil permettant de progresser sur le plan professionnel. Une entreprise où l’on peut apprendre et enrichir ses compétences est plus attractive ;
créer un véritable esprit d’équipe, représentatif des valeurs partagées, une sorte de culture « maison » qui fasse que l’on se sente chez soi et que l’on partage la même histoire. L’employeur aura tout avantage à faire partager sa vision sur ce qu’il souhaite pour son établissement et permettre ainsi à d’autres d’adhérer en ayant envie de se joindre à son aventure en toute connaissance de cause ;
les démarches de progrès sont connues pour leur caractère fédérateur : la fidélisation passe aussi par la mobilisation de l’équipe, par une approche participative, sur la qualité, l’environnement, l’accessibilité, etc. ;
le bien-être dans l’entreprise est enfin un paramètre clé dans la fidélisation des salariés. Cela passe par ses temps de transport, sa facilité de logement, la prévention du stress (gestion du temps et des pics d’activité), le soutien et la célébration des succès, le dialogue et l’écoute, le style de management, l’ergonomie du poste de travail, la mesure de la satisfaction des employés…

5) Les relations internes, des variables significatives

Reste que pour fidéliser ses salariés, il faut avant tout leur offrir un climat de confiance. La qualité des relations et de la communication interne est à ce titre déterminante, la démobilisation des salariés n’étant souvent que le symptôme d’une stratégie d’entreprise mal (voire pas du tout) comprise. D’où l’importance de clarifier celle-ci, pour être ensuite en mesure de la relayer et de la faire comprendre par tous. Créer des lieux d’échanges (séminaires, intranet, journal d’entreprise…) et s’assurer de l’adhésion du Chef d’Equipe et des élus en tant que relais, s’avère alors pertinent. Le rôle des managers est également très important. Des managers qui doivent être, au besoin, accompagnés (formation, coaching…) voire remplacés si leur responsabilité dans la démotivation des équipes est établie. Communiquer sur le succès, la technologie, les projets… internes, mais aussi sur les succès remportés à l’extérieur (contrats, prix…) sont également facteurs de reconnaissance et de valorisation du travail accompli. L’organisation (environnement de travail adéquat…), de même que l’identité et la culture d’entreprise, sont enfin des aspects qui ne doivent pas être négligés par qui désire fidéliser, mais aussi attirer de nouvelles recrues.

B. BUT FINAL

1) Recrutement des meilleurs collaborateurs sur le marché du travail

La GPEC est une démarche globale visant à la fois à rendre l’entreprise plus performante, et à contribuer à améliorer l’employabilité des collaborateurs. Elle a pour but de prévoir les changements futurs et d’anticiper le changement de stratégie que l’entreprise au niveau de la gestion du personnel. Tout ceci pour une meilleure utilisation des ressources. Savoir attirer les meilleurs dans le domaine requis en leur proposant un plan de carrière inégalé, des rémunérations équivalent à leurs valeurs mais aussi une considération des travails fournies par l’individu.

Dans une économie du savoir, chaque entreprise doit anticiper les compétences de demain pour être en mesure de résister face à une compétition mondiale. De la même façon, les salariés devront veiller au maintien de leurs compétences à jour pour assurer leur employabilité. Etre prêt et opérationnel de suite, c’est ce que veut les entreprises.

2) Impliquer les salariés dans la vie de la société

L’implication des salariés dans la vie de la société et son appartenance à la société comme étant dans une famille unie et œuvrant pour l’atteinte d’un même objectif sont les points forts d’une bonne socialisation et intégration de l’individu. Il doit se sentir important dans l’entreprise. Tout ce qu’il fait a un but précis dans le bon fonctionnement des activités.

3) Limitation du turn-over et rétention du personnel compétent

La limitation du turn-over des salariés expérimentés pour une pérennité de l’entreprise passe par la motivation de celle-ci à son travail. Pour permettre de maintenir l’image d’expert dans le domaine du pétrole et du gaz de Schlumberger, il doit collaborer avec des experts dans le domaine. Il faut donc établir une politique de recrutement et de fidélisation de ce type précis de salariés. Face à la concurrence de plus en plus féroce, elle se doit d’être parfaitement intégrer dans les attentes de l’individu et de l’entreprise. La reconnaissance des valeurs et des acquis du collaborateur fait partie des informations essentielles à la fidélisation et à la motivation de l’individu. La rétention de ce groupe de salariés permettra à l’entreprise d’évoluer et de satisfaire des besoins dans un bref délai. Ce sont aussi les futurs dirigeants de l’entreprise.

4) Maintenir la notoriété de l’entreprise

Schlumberger est, comme on l’a définit auparavant, une entreprise ayant une image d’expert dans le monde du gaz et du pétrole. Il est donc vital pour lui de le rester pour pouvoir satisfaire les demandes de la clientèle. Ce sont ses collaborateurs qui doivent présenter cette image d’expert. Dans le cas où celle-ci ne peut pas représenter convenablement l’entreprise, c’est cette dernière qui en récolte les mauvais résultats.

CONCLUSION

L’évolution perpétuelle de la technologie et de l’environnement du travail incite parfois les entreprises à leur propre évolution. Tout est susceptible d’évoluer de nos jours. Que ce soit la méthode de travail, la motivation des salariés, les besoins des clients, ils ne peuvent pas rester le même d’une époque à une autre. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est la pour pouvoir anticiper cette évolution. C’est un outil indispensable pour les entreprises de nos jours. Il permet de gérer les ressources avec précision et efficacité selon les besoins et les objectifs de l’entreprise. Le personnel qui se verra donc assigné un poste a son utilité et son importance au sein de l’entreprise.

Ces derniers temps Schlumberger ses vus se séparer de ses collaborateurs expérimentés à causes de l’insatisfaction de ces derniers dans leur travail. Nous avons eu des difficultés à retenir ses salariés en poste. La cause peut être de différentes natures, on peut citer la politique d’avancement et de promotion, en termes d’évolution de carrière, de rémunération ou autre. Schlumberger n’arrive pas à les fidélisés, vue aussi que la concurrence fait rage autour de l’entreprise. Ces types de salariés sont importants pour notre image.

Ce mémoire consiste a donné une solution au problème de turn-over que la société vie actuellement. Elle nous a permis de faire ressortir les limites des outils utilisés actuellement par Schlumberger pour gérer ses employés. Ces limites proviennent des quelques point tels que la lenteur de l’avancement et de promotion vécu par les salariés. Il y a aussi l’incompréhension des procédures d’évolution, des compensations et bénefits, de la culture d’entreprise. Certaines attentes et besoins des salariés ne sont pas prise en compte par programme de gestion de carrière.

Par ailleurs, les employés ayant des expériences antérieurs ne voient pas leurs besoins satisfaites. Lors de l’enquête effectuée auprès de ses salariés, la difficulté de satisfaire les attentes de ce type de salariés s’est vue énumérer par celui-ci. Pour les nouveaux arrivés, leur intégration est parsemée de problème et de négligence sur certain point. Il ne se sente pas tout à fait à leur place. C’est pourquoi leur envie de changer d’environnement quand l’occasion se présente devant eux.

Pourtant ce genre de salariés représente beaucoup pour Schlumberger car leur expérience est un atout majeur pour pouvoir satisfaire la demande des clients même s’ils ne sont pas nombreux en ce moment. En termes d’image et de notoriété, Schlumberger perd des points auprès d’eux s’il n’arrive pas à les convaincre de travaillés avec lui. La concurrence grandissante des autres entreprises ne nous laisse pas le choix de ne pas suivre le changement qui se présente. Nous nous devons donc de faire le mieux possible pour pouvoir attirer et retenir ce type précis de salarié. C’est le but de la présente mémoire.

La solution présentée est d’adopter une stratégie d’intégration qui dure un an et d’accompagner le nouveau venu tout au long de ce temps. Mais cela ne suffit pas pour espérer retenir et limité le turn-over de ce type de salarié. Il faut aussi prendre en compte chaque individu et ses besoins, la reconnaissance de ses acquis antérieurs. Il n’est donc pas ici questions de le représenté par un numéro d’identification mais de tous savoirs sur lui et ses compétences. C’est vital pour pouvoir le proposé un système de gestion de carrière qui lui est propre. La procédure peut s’avérer long et difficile mais elle est faisable. Du moment que tout le monde y met un peu du sien, l’entreprise s’en portera à merveille. Par ailleurs, il est aussi important de pouvoir bien éclaircir aux yeux celui les différents avantages et structures qui existe dans la société. Les opportunités disponibles et les moyens pour y accéder, doivent être clairs et bien définis dès le départ. Un changement brusque en court de route n’est pas une bonne chose pour l’image de la société envers son collaborateur.

Pour pouvoir réussir à effectué une bonne gestion de carrière, tout les acteurs clés de la société doit y apporter leur contribution. De la direction jusqu’au simple employé, la mission consiste à mieux recevoir le nouveau venu et à l’aider dans son intégration. C’est un investissement que l’entreprise doit faire pour la bonne marche des stratégies et la politique de management.

REFERENCE

Bibliographie

Alderfer, C.P. (1969), « An empirical test of a new theory of human needs », Organizational Behavior and Human Performance, vol.4, n°2, p.142-175.
Benjamin Chaminade, « Identifiez et fidélisez vos salariés de talent », édition AFNOR.
Beverly Kaye et Sharon Jordan-Evans, « 26 Stratégies pour garder ses meilleurs employés », édition L’homme.
Brett Minchington, « Your Employer Brand ».
CH Beysseyre des Horts, « L’entreprise mobile », édition Pearson éducation.
Herzberg, F., Mausner, B. et Snyderman, B.B. (1959), The motivation to work, New York, John Wiley.
JF Claude, « Le Management par les Valeurs », édition Liaisons.
JL Cerdin, « Gérer les Carrières », édition ems.
Locke, E.A. (1968), « Toward a theory of task motivation and incentives », Organizational Behavior and Human Performance.
Maurice Thevenet, « Le plaisir de Travailler », édition d’organisations.
Roussel, P. (2000), « La motivation au travail – Concept et théories », Notes du LIRHE, n°326, octobre 2000.

Webographie

[1] La règle à « travail égal, salaire égal » est énoncée par les articles L.133-5, 4ème alinéa et L.136-2, 8ème alinéa du code du travail. L’arrêt concerné est l’arrêt Ponsolle Cass. Soc. 29 octobre 1996 ; Sté Delzongle c/Mme Ponsolle [arrêt n°4122 P+F].

[2] Existence, Relatedness, & Growth

[3] CPM : Career Planning Manager

[4] COR : Career Orientation Review

télécharger le document intégral

Nombre de pages du document intégral:92

€24.90