« QUELLE SOLUTION POUR LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE DES NACELLES ? – CAS » SOCIETE TIME France »
« QUELLE SOLUTION POUR LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE DES NACELLES ? – CAS » SOCIETE TIME France »
SOMMAIRE
1 – Analyses théoriques et contextuelles. 5
1.1. La gestion de la chaîne logistique : définition et enjeux. 5
1.2. Le terrain d’études : Time France. 7
2 – Démarche empirique : La gestion de la chaîne logistique, cas de Time France. 15
2.1. Synthèse de la démarche empirique. 15
2.1.1 La méthode : l’entretien. 15
2.2 Résultats de la démarche : la gestion de la chaîne logistique « Time France ». 18
2.3. Analyse des résultats. 19
2.3.1. Mise en exergue de la problématique « Time France ». 19
2.3.2. Quelques hypothèses et solutions avancées. 20
INTRODUCTION
A l’heure actuelle, les paramètres du marché évoluent considérablement et imposent de nouvelles règles. La globalisation du marché, la mondialisation et les crises diverses apportent de réels changements au niveau de la gestion des entreprises, dans le cadre de la recherche de la performance. Cette dernière figure incontestablement parmi les plus grandes priorités des entreprises étant donné qu’elles ont un but lucratif.
Dans cette recherche de performance, la bonne gestion de la chaîne logistique s’avère être une stratégie clé pour une harmonie de la gestion globale de l’entreprise. En effet, elle contribue favorablement à la réalisation des objectifs et des résultats d’une entreprise.
La bonne gestion de la chaîne logistique a cette faculté de garantir la performance financière d’une entreprise via la recherche d’une marge bénéficiaire significative, conformément aux affirmations de Christophe Horvat (2001)[1]: « La fonction du service achat/ de la gestion de la chaine logistique représente en moyenne soixante pour cent du chiffre d’affaires de chaque entreprise méritant de s’appeler comme telle. »
Dans ce sens, l’objet de cette étude est de déterminer la place stratégique que tient la gestion de la chaîne logistique au sein d’une entreprise. Pour cela, le cas spécifique de la gestion de la chaîne logistique des nacelles au sein de Time France sera analysé.
Plusieurs questionnements peuvent surgir :
-« En quoi la gestion de la chaîne logistique est-elle stratégique dans la recherche de performance au sein d’une entreprise ?
-Comment s’opère la gestion de la chaîne logistique des nacelles au sein de Time France ?
-Quelles pourraient être les conséquences d’une mauvaise gestion de la chaîne logistique au niveau de la performance globale d’une entreprise ?
-Quelles seraient les préconisations/recommandations pour une bonne gestion de la chaîne logistique au sein d’une entreprise? »
Afin d’apporter des réponses concrètes à ces questions de départ, le mémoire sera axé sur deux points principaux. La première partie fera office d’analyses contextuelles et conceptuelles. Elle sera entièrement consacrée aux analyses purement théoriques. La deuxième partie restituera les démarches pragmatiques et exposera les résultats des démarches sur terrain réalisées.
1 – Analyses théoriques et contextuelles
1.1. La gestion de la chaîne logistique : définition et enjeux
-Définition
La gestion de la chaîne logistique ou supply chain management regroupe l’ensemble des étapes qui ont pour finalité la gestion opérationnelle de toutes les missions se rapportant à la gestion du système logistique.
La gestion doit être conforme au « cahier des charges logistiques » préétabli par l’entreprise. Ce dernier fixe les conditions et règles relatives à la gestion de la chaîne logistique.
La chaîne logistique représente également les flux de matières et de marchandises circulant au sein d’une entreprise. A ces flux principaux s’ajoutent les ressources, les équipements, les fournitures, les services et les systèmes d’information.
Gérer la chaîne logistique revient à gérer l’ensemble de ces flux, conformément aux règles imposées et en rapport avec les objectifs de performance. En d’autres termes, la gestion de la chaîne logistique contribue à la recherche de performance au sein d’une entreprise.
Christophe Horvat (2001)[2] le confirme : « La logistique est souvent considérée comme un centre de coût dans les entreprises, compte tenu de l’importance des activités qui la composent, comme le transport et la gestion des stocks. Ces activités représentent environ 10% du PIB des pays développés et jusqu’à 17% du PIB des pays en émergence comme la Chine. Néanmoins, il est de plus en plus reconnu que la gestion de la chaîne logistique, ou chaîne d’approvisionnement constitue aujourd’hui une importante source d’avantages concurrentiels pour les organisations qui excellent dans leur secteur d’activité».
Le schéma suivant montre que l’optimisation de la Supply Chain se traduit par :
-Une planification de l’ensemble des activités de l’entreprise
-Une planification des productions et des distributions des produits
Ces planifications doivent être en accord avec les attentes évolutives des clients :
Figure n°1 : Techniques d’optimisation de la Supply Chain
Source : « Jusqu’où Centraliser : les fonctions Supply Chain » Supply Chain Magazine N°46 Juillet-Août 2010
Cette figure laisse transparaitre que la gestion de la chaîne logistique prend en considération tout le processus de vie d’une entreprise, depuis les fournisseurs jusqu’au client, sans omettre les actions relatives à l’achat, à la fabrication, au stockage, à la livraison et à la vente.
-Enjeux de la gestion de la chaîne logistique
Selon Gilles Nogatchewsky G (2008)[3], le développement du SCM permet une :
« •Optimisation des coûts et des délais;
- Amélioration de la qualité de service et de la satisfaction du client;
- Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des actifs. »
Force est également de préciser que la gestion de la chaîne logistique permet à une entreprise de gérer ses stocks d’une manière plus stratégique en permettant une gestion prévisionnelle des achats. Avec une telle gestion stratégique des stocks, l’entreprise peut facilement retrouver de la rentabilité en réalisant une meilleure adéquation dans le rapport qualité/prix.
Il est également primordial pour une entreprise de penser à gérer convenablement sa chaîne logistique car cela contribue à une facilité de commercialisation de ses produits et services. Dans cette optique, le Journal l’Expansion du mois de mars 2002[4] affirme que : « l’un des défis actuels en matière logistique est donc de faciliter la commercialisation de produits dont le processus de développement permet non seulement de satisfaire un besoin client dans la fenêtre d’introduction définie par le marché (notion de « time to market »), mais aussi de déboucher sur des produits conçus pour minimiser a priori les efforts logistiques liés à cette commercialisation. »
-Objectifs de la gestion de la chaîne logistique
Une bonne gestion de la chaîne logistique est primordiale pour les principales raisons suivantes :
-Elle assure la qualité de la gestion des services clients en amont et celle des fournisseurs en aval ;
-Elle permet l’amélioration de l’image, de la notoriété ainsi que de la crédibilité de l’entreprise, vis-à-vis de ses partenaires ;
En général, la chaîne logistique est garante de la performance de l’organisation car elle tient des rôles complexes dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. (Lettre des achats N°91)[5]
1.2. Le terrain d’études : Time France
L’entreprise qui fera l’objet du mémoire, et dont les modalités de gestion de la chaîne logistique seront analysées, est l’entreprise Time France.
La société Time France a existé depuis une vingtaine d’années, mais l’appellation Time France ne date que de 10 ans. Anciennement appelée « JF Degrémont », la société exerce des activités de distribution d’élévateurs à nacelles depuis 20 ans. Au fil des années, ces activités ont connu un réel essor, si bien qu’en 2013, la production annuelle est passée de 30 à 500 machines.
1.2.1- Structure
La société Time France SAS est une société spécialisée dans la conception d’élévateurs de personnes adaptés à divers métiers et applications et nécessitant un certain niveau de sécurité dans les travaux à hauteur (EDF, Affichages, collectivités locales, armée, …). C’est une entreprise qui connait une production annuelle de 500 élévateurs.
1.2.2- Secteur
-Spécialité
Time France SAS est spécialisée dans la production de nacelles élévatrices qui peuvent être neuves ou d’occasion.
Ci-dessous quelques dates clés dans l’historique de Time France SAS :
-En septembre 2001, l’élévateur sur fourgon type ET 32 NE a été officiellement lancé :
-Au cours du mois de septembre 2002, l’élévateur sur châssis type LT 56 NE, adapté au métier d’élagage, a été lancé sur le marché :
-Innovation
Développement durable et protection de l’environnement, tels sont les concepts nouveaux qui intéressent le public actuellement. Pour s’aligner à ces nouvelles exigences environnementales et accroitre sa visibilité sur le marché, Time France a adopté une innovation : la production d’un Green Pack/VL/PL.
Dans cette optique, Time France dispose d’une Charte environnement et développement durable ainsi que d’une Charte Sécurité et santé au travail pour garantir le respect des droits fondamentaux de ses travailleurs.
A titre d’exemple, dans ce Green Pack, les nacelles produites par Time France peuvent être utilisées sans que le moteur soit allumé. Elles sont fabriquées dans un site éco-responsable de 20 000m2, certifié ISO 9001.
Pour confirmer sa crédibilité sur le marché, Time France a procédé à la labellisation de ses méthodes de production par le Programme PM’UP, un programme mis en place pour soutenir les Petites et moyennes entreprises désireuses de s’engager dans le respect des principes environnementaux.
1.2.3- Chiffres clés
Pour satisfaire au maximum ses clients et atteindre, par ce fait, ses objectifs de performance, Time France a mis en place une « Charte qualité » qui guide toutes les actions de son personnel.
Ci-dessous le tableau qui relate les chiffres clés de Time France, le résultat de cette démarche qualité :
- Effectif personnel : 400
- Superficie locaux : 5000m² de locaux dont 2500m² couverts
- Nombre équipe : 17 équipes de monteurs
- Capacité de production de 700 unités par an
- CA TIME FRANCE 2001 : 1,6 M €
- CA TIME FRANCE 2007 : 14,6 M € (480 machines livrées en 2007)
- CA TIME FRANCE 2008 : 16 M €
- CA TIME FRANCE 2011 : 24,50 M €
- CA TIME FRANCE 2012 : 30,50 M €
- CA TIME FRANCE 2014 : 35 M €
- Effectif personnel en France : 80 personnes
- Équipe SAV : 12 camions ateliers itinérants sur toute la France avec pièces en stock,
- 6 sites SAV NAS’AILE (salariés du groupe) : TORCY (77), AVIGNON (84),
Ces chiffres clés laissent transparaitre que la société Time France est leader dans son domaine et qu’elle tient une place considérable sur le marché des nacelles.
1.3. Analyse du marché
1.3.1 – Marché
Le marché des élévateurs à nacelles est actuellement en pleine effervescence car les besoins ont considérablement évolué et le nombre de concurrents sur le marché ne cesse de s’accroitre. Face à une telle situation, une entreprise exerçant dans le domaine de la production de nacelles doit adopter les stratégies adéquates pour pouvoir conserver sa place de leader sur le marché.
Ce dernier comporte des risques, des opportunités et des menaces qui doivent être considérés dans les stratégies à mettre en place.
La stratégie de gestion de la chaîne d’approvisionnement fait partie de ces dernières. A cet effet, l’entreprise doit apprendre à surmonter les risques relatifs à l’approvisionnement.
En effet, les risques associés au processus d’approvisionnement sont nombreux, quels que soient le type, la taille ou le domaine d’activité de l’entreprise.
On peut citer, par exemple, les risques relatifs à la volatilité des prix qui peuvent perturber les planifications budgétaires. Les risques imprévisibles tels que les aléas naturels peuvent également provoquer une hausse des prix d’achat des matières premières de l’entreprise.
Identifier ces risques est primordial pour que la chaîne d’approvisionnement puisse atteindre ses objectifs qui sont de réaliser les résultats escomptés par l’entreprise. Une mauvaise gestion des risques dans la chaîne d’approvisionnement peut avoir des répercussions sur la gestion globale de l’entreprise.
1.3.2- Innovation
Avant les années 90, la chaîne d’approvisionnement ne tenait pas encore une place considérable dans une entreprise. Le service achats, généralement en charge de la réalisation et de la gestion de l’approvisionnement, était vu comme un service « dépensier » et n’a pas été considéré comme important par les dirigeants.
Mais à la fin des années 90, les entreprises se sont rendu compte qu’en réduisant les dépenses relatives aux achats, elles pouvaient aboutir à une meilleure gestion des stocks et accroitre leur marge bénéficiaire.
Depuis, le service achats et plus précisément la chaîne d’approvisionnement a été considérée comme stratégique par les entreprises.
La chaîne d’approvisionnement est officiellement reconnue comme un « véritable levier concurrentiel, permettant de piloter les flux trans-fonctionnels et trans-organisationnels physiques, d’informations et financiers, dans les meilleures conditions de coût et de qualité de service (Gilles Lasnier, 2000)». Sa gestion est donc élevée à une dimension plus stratégique.
Désormais, la chaîne d’approvisionnement s’occupe des tâches les plus stratégiques pour l’entreprise :
-La gestion des flux physiques et d’informations ;
-La prévision du processus d’approvisionnement, de production et de distribution ;
-L’analyse prévisionnelle des besoins de l’entreprise ;
-La mise en œuvre effective des prévisions d’approvisionnement : commande, livraison, acquisition et distribution des produits finis.
Compte tenu de ces missions, la chaîne logistique agit dans l’intérêt de tous les services au sein de l’entreprise : marketing, ventes, achats, logistique…, comme le montre le schéma suivant :
Figure n°2 Modèle d’organisation de SC
Source : John T. MENTZER, Définir le Supply Chain Management, 2001
1.3.3- Réglementation
La règlementation de la chaîne d’approvisionnement prévoit trois types de chaîne logistique : les chaînes logistiques directe, élargie et globale.
La chaîne logistique directe n’implique que trois parties : le fournisseur, l’entreprise et le client. Comme le montre le schéma ci-dessous, dans le cadre de cette relation, l’entreprise assure le rôle d’intermédiaire entre le client et le fournisseur :
Dans la chaîne logistique élargie, deux parties sont impliquées dans la conclusion du contrat initial avec l’entreprise : le fournisseur et le client.
Chacune de ces parties est ensuite libre de conclure d’autres contrats, en partant de ce contrat initial. A titre illustratif, on peut expliquer l’enchainement suivant : le fournisseur de l’entreprise n’a pas pu fournir les biens qu’il a livrés au client sans avoir préalablement conclu un contrat avec un autre fournisseur de premier degré. Dans ce même ordre d’idées, le client n’a pu s’acquérir des produits de l’entreprise sans avoir préalablement réfléchi aux débouchés : le client du client.
La chaîne logistique globale est un système de gestion de la chaîne logistique qui implique la présence de plus de trois acteurs dans la chaîne d’approvisionnement, comme le montre le schéma suivant :
Ce système est surtout utilisé dans les grandes entreprises ou les grands groupes.
Cette première partie a permis une meilleure compréhension des termes et concepts clés du mémoire. La réalisation de cette démarche théorique a également permis de prendre connaissance du terrain d’études qui est la société Time France. Cette société présente des spécificités qu’il convient de prendre en considération afin que les recommandations à émettre soient réalistes.
La deuxième partie, ayant pour objectif de réaliser une démarche empirique, évoquera tous ces points.
2 – Démarche empirique : La gestion de la chaîne logistique, cas de Time France
2.1. Synthèse de la démarche empirique
2.1.1 La méthode : l’entretien
La prise de connaissance des réalités sur les modalités de gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Time France a été faite par le biais d’entretiens, plus précisément d’entretiens semi-directifs.
Ces derniers ont été réalisés auprès de personnes directement impliquées dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France SAS.
Cette technique de l’entretien semi-directif a été sélectionnée, parmi d’autres méthodes, étant donné que l’objectif a été de recueillir des données qualitatives.
Le tableau ci-après résume les avantages des entretiens semi-directifs par rapport aux autres types d’entretiens, directif ou libre[6] :
Figure n°14 : L’entretien semi-directif par geneviève imbert
Ce tableau montre que l’entretien semi-directif est le plus adapté pour le recueil de données essentiellement qualitatives.
2.1.2. Les cibles
Les cibles des entretiens sont les personnes directement impliquées dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, plus précisément :
-Le responsable achat
-Le responsable approvisionnement
2.1.3 Le questionnaire
Le guide d’entretien qui a permis de recueillir les données sur terrain est le suivant :
| OBJECTIFS ATTENDUS | QUESTIONS | |
| Prise de connaissance de la stratégie achats/approvisionnement | Pouvez-vous nous expliquer l’organisation générale de la Direction Achats et de la Direction Approvisionnement au sein de l’entreprise? Et quelles sont, selon vous, les stratégies Achat/Approvisionnement au sein de l’entreprise? | |
| Prise de connaissance des fonctions/missions de l’interviewé | Quelles sont vos fonctions dans le cadre de la réalisation de la chaîne d’approvisionnement? | |
| Processus d’approvisionnement des nacelles | Quelles sont les diverses activités à réaliser dans le cadre de la mise en œuvre du processus d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France ? | |
| Points faibles et points forts du système actuel | Quels seraient, selon vous, les points faibles et les points forts du système d’approvisionnement actuellement en place au sein de Time France ? | |
| Recommandations | Quelles sont vos recommandations pour une amélioration du processus d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France ? |
2.1.4. Résultats attendus
Les objectifs spécifiquement recherchés dans le cadre de la réalisation de ces entretiens sur terrain ont été d’obtenir des informations exactes concernant les questionnements suivants :
-Comment s’organise la chaîne logistique des nacelles au sein de Time France SAS?
-Quels sont les avantages et les inconvénients du système logistique actuel ?
-Quelles sont les conséquences sur la performance de Time France SAS ?
-Quelles seraient les solutions pour une amélioration de la chaîne logistique des nacelles au sein de Time France SAS ?
Les réponses des interviewés ont été largement satisfaisantes, dans le sens où elles ont permis de répondre à tous ces questionnements.
Les détails sur les réponses données par les interviewés seront clairement déterminées dans les parties ci-dessous, mais en résumé, on peut déjà affirmer que :
-La fonction achats et le service en charge de l’approvisionnement sont indissociables dans la gestion de la chaîne logistique ;
-Il est possible d’apporter des améliorations à la gestion de la chaîne logistique des nacelles au sein de Time France en renforçant la collaboration stratégique entre la fonction Achats et la fonction Approvisionnement.
2.2 Résultats de la démarche : la gestion de la chaîne logistique « Time France »
Les résultats qui seront exposés dans cette partie relative à la restitution de la démarche sont constitués des réponses et affirmations données par les interviewés à la suite de la réalisation de l’entretien semi-directif.
Dans le processus d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France SAS, le service achats et le service de gestion de la chaîne logistique sont séparés, ce qui a des répercussions sur le coût de revient du produit fini. Cependant, dans l’approvisionnement en nacelles, la complémentarité entre fonction achats et gestion de la chaîne logistique est hautement requise.
-La séparation entre le service achats et le service de gestion de la chaîne logistique au sein de Time France SAS
Dans le cadre de l’approvisionnement en nacelles, les interviews qui ont été réalisées ont permis de constater que le service achats et la fonction gestion de la chaîne logistique sont séparés.
Chacun de ces services a ses propres fonctions et ses missions qui, au final, sont pourtant complémentaires.
La chaîne logistique garantit la bonne réalisation de la circulation des flux de matières et de marchandises. En d’autres termes, la fonction gestion de la chaîne logistique garantit à Time France l’efficacité de la gestion des marchandises, notamment des nacelles. Pour ce faire, il appartient à la fonction gestion de la chaîne logistique de :
-Gérer les stocks en fonction des stocks disponibles et des commandes en cours ;
-Gérer les ressources humaines impliquées dans la gestion des stocks et dans la production de nacelles ;
-Gérer les relations avec les prestataires et fournisseurs divers.
La fonction achats est également impliquée dans la gestion de l’approvisionnement en nacelles au sein de Time France, par la réalisation des fonctions suivantes :
-Recueil et analyse des besoins en nacelles, compte tenu des commandes en cours
-Passation des commandes auprès des fournisseurs
-Suivi de la bonne exécution des commandes par les fournisseurs et les prestataires
-Facturation des commandes livrées.
Aussi, l’achat et la gestion de la chaîne logistique sont deux fonctions distinctes qui sont toutes deux impliquées dans le processus d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France SAS.
-Constatation d’une complémentarité entre fonction achats et gestion de la chaîne logistique
Lors de la réalisation de la descente sur terrain, le responsable achats au sein de Time France SAS a reconnu que les missions de la Direction achats et celles de la gestion de la chaîne logistique sont complémentaires et rentrent toutes dans le processus d’approvisionnement en nacelles. Cela justifie la nécessité et l’importance de leur collaboration.
Leurs missions ne sont pas divergentes, ni même autonomes, mais complémentaires. Ces deux fonctions doivent donc augmenter leurs niveaux de collaboration et de communication pour que l’approvisionnement en nacelles, au sein de Time France, se fasse dans les meilleures conditions.
2.3. Analyse des résultats
2.3.1. Mise en exergue de la problématique « Time France »
La problématique qui sera soulevée concerne essentiellement la gestion de la chaîne d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France.
La descente sur terrain a permis de constater que, dans le cadre de cet approvisionnement en nacelles, deux fonctions sont impliquées : la fonction achats et la fonction gestion de la chaîne logistique.
Ces deux fonctions sont séparées alors que leurs missions sont complémentaires car elles convergent toutes vers la recherche de la performance dans l’approvisionnement en nacelles.
Telle est la problématique de Time France : ces deux fonctions ne collaborent pas assez et ne se communiquent pas suffisamment entre elles, alors que leurs interventions doivent être harmonisées.
2.3.2. Quelques hypothèses et solutions avancées
Voici les hypothèses qui ont été posées au début de la réalisation de la démarche pragmatique :
-Une bonne gestion de l’ensemble du processus d’approvisionnement est vectrice de performance pour une entreprise
-La fonction achats et la fonction gestion de la chaîne logistique sont toutes les deux impliquées dans le processus d’approvisionnement
-Pour une efficacité du processus d’approvisionnement, une collaboration et une communication stratégique entre fonction achats et fonction gestion de la chaîne logistique sont requises.
Ces hypothèses ont été toutes démontrées lors de la réalisation de la descente sur terrain et les affirmations avancées par les interviewés ont toutes permis de les confirmer.
Diverses solutions peuvent être avancées pour que ces hypothèses vérifiées soient appliquées au sein de la société Time France :
- Une intégration de la fonction gestion de la chaîne logistique au sein de la fonction achats est préconisée
Si cette préconisation est appliquée, la fonction gestion de la chaîne logistique ou SC (supply chain) et la fonction Achats ne formeront qu’une seule Direction, comme l’explique le schéma ci-dessous :
| Fonction Achats |
| Fonction SC |
Ce schéma démontre une modalité de collaboration stratégique entre les deux fonctions directement impliquées dans le processus d’approvisionnement.
Cette forme de collaboration est porteuse de grands avantages pour l’entreprise, dont :
-La réduction des risques de divergence d’opinions et d’interprétations dans le sens où les visions ainsi que les objectifs sont uniformisés.
-La réduction des risques d’interférence entre les actions. Désormais, les deux fonctions appartiendront à une seule et même Direction, elles n’auront qu’un seul tableau de bord correspondant à des actions convergentes.
-La rapidité dans le traitement des commandes. En effet, quand les deux fonctions appartiendront à la même Direction, elles pourront communiquer plus rapidement entre elles, ce qui assurera la célérité de la réalisation de l’approvisionnement en nacelles au sein de l’entreprise.
- Une meilleure collaboration entre fonction achats et gestion de la chaîne logistique
Les démarches théoriques, combinées avec la descente sur terrain, ont permis de confirmer l’hypothèse selon laquelle la fonction achats a besoin de collaborer avec toutes les autres fonctions de l’entreprise, dont la fonction gestion de la chaîne logistique, pour être plus performante.
Une telle collaboration est nécessaire étant donné que leurs actions répondent aux mêmes objectifs imposés par la vision de l’organisation : la performance, la qualité des produits commandés, le respect des délais ainsi que la recherche de satisfaction des clients.
Seule une liaison entre les deux fonctions achats et gestion de la chaîne logistique peut garantir une efficacité de l’approvisionnement.
La fonction gestion de la chaîne logistique ne saurait gérer efficacement les budgets relatifs à l’approvisionnement en nacelles sans la fonction achats qui lui conseillera les modalités de gestion budgétaire. Donada C. et Nogatchewsky G. le confirment : « Il faut que l’acheteur sache expliquer aux autres services de l’entreprise que les économies réalisées en acquérant le strict besoin peuvent servir pour l’entreprise à répondre plus efficacement à d’autres besoins, tout en respectant au final ses budgets ».
- Une meilleure collaboration entre acheteurs et gestionnaires de la chaîne logistique
Les clients représentent le pilier d’une entreprise car ils sont les premiers générateurs de recettes (Wisner, Leong, Tan, 2006)[7]. Du fait de cette importance stratégique des clients, l’entreprise doit savoir collaborer avec eux, notamment au niveau de l’approvisionnement.
Le schéma ci-dessous montre que les entreprises les plus performantes sont celles qui collaborent avec leurs clients :
Figure: La chaîne d’approvisionnement plus intelligente de demain. Etude mondiale auprès des chefs de la chaîne d’approvisionnement.
Source : Michel Maupain, Dossier Organisation et Management, La Lettre des Achats, N°102, Janvier 2003
Donc, la chaîne d’approvisionnement adoptée par Time France doit pouvoir renforcer les liens avec ses clients par le biais des actions suivantes :
-La gestion des stocks avec les clients : pour une amélioration de la visibilité externe de l’entreprise
-La prévision et la gestion des approvisionnements avec les clients : cela se matérialise par la mise en place d’un agenda de planning conforme aux comportements des clients. Ce geste permettra à Time France d’éviter tout risque de rupture de stocks.
2.3.3. Limites
Les préconisations énumérées ci-dessus sont compatibles avec les spécificités propres de la chaîne d’approvisionnement en nacelles au sein de Time France SAS.
Mais force est de constater que même si les solutions aux modalités de gestion de la chaîne d’approvisionnement sont adaptées à l’organisation interne de cette société, la réussite de cette nouvelle organisation dépendra encore de plusieurs facteurs :
-La faculté des leaders à adapter la gestion des ressources humaines en fonction des nouvelles modalités d’organisation de la chaîne d’approvisionnement ;
-La disponibilité des ressources financières nécessaires à la nouvelle organisation (renforcement de la communication, recrutement de nouvelles ressources humaines, …)
-La capacité des dirigeants à manager le changement engendré par la mise en place de la nouvelle organisation.
Si tous ces paramètres sont efficacement gérés, les préconisations pourront efficacement conduire à la performance de la chaîne d’approvisionnement en nacelles.
CONCLUSION
L’émergence de nouvelles conditions contextuelles a fait apparaître de nouveaux défis pour les entreprises, des défis qui appellent les organisations à rénover leurs stratégies et leurs styles de gestion. Désormais, une gestion plus intelligente s’impose, et celle de la chaîne d’approvisionnement est concernée par cette rénovation.
Face à ces nouveaux défis, plusieurs organisations se demandent quelles modalités d’organisation de la chaîne d’approvisionnement sont les plus adaptées aux conditions contextuelles actuelles.
Le présent mémoire s’est chargé de proposer des solutions aux stratégies de gestion de l’approvisionnement. Pour ce faire, le cas de la Société Time France SAS a été analysé comme terrain d’études.
La réalisation de cette étude a permis d’affirmer qu’il ne peut exister de modèle standard de gestion de la chaîne d’approvisionnement. C’est justement la raison pour laquelle la stratégie de gestion proposée dans le cadre de ce mémoire respecte les spécificités propres de Time France SAS.
Les forces, les faiblesses, les risques et les opportunités ont été préalablement étudiés avant de postuler qu’il est nécessaire de renforcer la communication ainsi que la collaboration stratégique entre la fonction achats et la fonction gestion de la chaîne logistique, afin que l’entreprise soit performante.
La communication entre gestion de la chaîne logistique et Achats est un impératif de succès, pour que l’approvisionnement en nacelles au sein de Time France soit efficace ; l’objectif étant de parvenir à une gestion « intelligente » de la chaîne d’approvisionnement.
BIBLIOGRAPHIE
Wisner, Leong, Tan, Principles of Supply Chain Management, 2006
John T. MENTZER, Définir le Supply Chain Management, 2001
Christophe Horvat, Les achats industriels à l’étranger, 2001
Donada C. et Nogatchewsky G., Partenariat, vassalité, marché et seigneurie : 4 configurations de contrôle client-fournisseur, Comptabilité Contrôle Audit, tome 1, 2008
Michel Maupain, Dossier Organisation et Management, La Lettre des Achats, N°102, Janvier 2003
« Jusqu’où Centraliser : les fonctions Supply Chain » Supply Chain Magazine N°46 Juillet-Août 2010
« Les Trois piliers de la nouvelle chaîne logistique », L’Expansion, mars 2002, n°661
« Le management va-t-il enfin décoller », La lettre des Achats n°91, janvier 2002
Gilles Lasnier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique, 2000
http://www.cairn.info
[1] Christophe Horvat (2001), Les achats industriels à l’étranger
[2]Christophe Horvat (2001), Les achats industriels à l’étranger
[3]Donada C. et Nogatchewsky G., (2008), Partenariat, vassalité, marché et seigneurie : 4 configurations de contrôle client-fournisseur, Comptabilité Contrôle Audit, tome
[4] – « Les Trois piliers de la nouvelle chaîne logistique », L’Expansion, mars 2002, n°661
[5] « Le management va-t-il enfin décoller », La lettre des Achats n°91, janvier 2002
[6]http://www.cairn.info/revue-recherche-en-soins-infirmiers-2010-3-page-23.htm
[7] Wisner, Leong, Tan, Principles of Supply Chain Management, 2006
€24.90