Quelle stratégie d’achat pour une université en reconstruction notamment suite à la mise en œuvre de la réforme GBCP

Le classement de Shanghai livre chaque année son verdict sur les rangs attribués à quelques 17 000 universités dans le monde. Si 16 des 20 premières places seraient accaparées par des universités américaines pour l’édition 2014, le premier établissement européen se trouverait à la 5^ème place (Cambridge)[1]. L’université Pierre-et-Marie-Curie (UPMC) serait le leader français, mais elle se trouverait à la 35^ème place, suivie d’Orsay-Paris-Sud (42^ème). L’attitude manifestée par Alain Beretz, président de l’université de Strasbourg (95^ème), illustre l’appréciation des français à l’égard de ce classement célèbre : « ces palmarès sont ineptes »[2].

Certes, ce classement est discutable au niveau des modalités de son détermination (les quatre universités américaines détenant toujours les premières places auront sans doute des avis sensiblement différents par rapport aux français), mais il faut tout de même penser à une chose : les universités françaises devraient encore faire plus d’efforts sur plusieurs points (le secrétaire d’Etat à l’enseignement supérieur, Geneviève Fioraso a indiqué que le classement de Shanghai est « à prendre en compte », même si « on ne fonde pas une politique »[3] avec celui-ci. Ce constat est soutenu par l’existence d’une série de réformes réalisées pour améliorer les conditions devant accroitre les performances de ces établissements. A côté des dispositions relatives à ces réformes spécifiques au monde universitaire français, il existe aussi d’autres nouveaux textes qui visent l’efficacité et l’efficience de l’ensemble des services publics en France.

Par ailleurs, il faut dire que la performance d’une université n’est pas seulement l’affaire des enseignants et des chercheurs mais l’ensemble de tous les acteurs de l’établissement, en passant par les différentes fonctions supports. Parmi ces dernières figure le service achat dont la présence n’est souvent pas vraiment perçue qu’à travers la qualité de ses prestations, et plus précisément sur la capacité des acheteurs publics à satisfaire les besoins de l’établissement. Autrement dit, la performance d’un établissement universitaire dépend également (même en partie) de celle de ses achats, et donc de la stratégie d’achat adoptée.

Tout cela donne de l’intérêt à l’étude de la problématique suivante : Quelle stratégie d’achat pour une université en reconstruction notamment suite à la mise en œuvre de la réforme GBCP ?

La réponse à cette question centrale nécessite la réalisation d’une étude en deux grandes étapes :

Dans la première partie, il est important d’identifier quelques-unes des réformes majeures susceptibles d’impacter sur les universités françaises, et plus particulièrement sur l’élaboration de leurs stratégies d’achats.
Dans la seconde partie, il convient de déterminer les stratégies que ces universités peuvent adopter à travers les analyses des composantes de ces stratégies. Il importe aussi d’analyser les impacts potentiels des choix caractérisant une stratégie adoptée.

Partie 1. La GBCP et les stratégies d’achat dans les EPSCP

Cette première partie cherchera à mettre la base de l’étude en exposant le contexte de reconstruction et de bouleversement institutionnel que subissent les établissements universitaires en France. Ensuite, il est question d’appréhender l’environnement de l’achat public, et plus particulièrement l’élaboration d’une stratégie d’achat public. Ces éléments devraient servir à analyser les stratégies possibles pour les universités dans la deuxième partie de la présente étude.

1.1 Université dans un contexte de reconstruction

Il faut d’abord comprendre que, dans ces deux premières décennies du XXIème siècle, les universités connaissent d’assez importantes réformes. Outre la réforme concernant la GBCP, sujet de l’essentiel de la présente étude, il importe de parler de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU) ainsi que la loi relative à l’enseignement supérieur et à la recherche (ESR). En effet, ces deux importantes dispositions démontrent à quel point l’environnement de l’enseignement supérieur est en train de se transformer profondément dans le paysage français.

1.1.1 Loi LRU

Principalement, la loi LRU[4] visait à placer les universités françaises dans un rôle d’opérateur de recherche avec une importante part de formation doctorale et de nombreux laboratoires devant leur permettre d’investir intensément dans la recherche[5]. Cela pourrait se résumer dans un triple objectif :

Accroître « l’attractivité » de l’université, vis-à-vis des chercheurs de renommée internationale, en l’occurrence ;
Trouver une solution concernant la « paralysie » de la gouvernance des universités, notamment à travers l’autonomie qui leur est désormais attribuée ;
Permettre une plus grande visibilité de la recherche universitaire française à l’échelle internationale.

Sans trop s’étaler sur le contenu de cette réforme, il faut tout simplement savoir qu’elle a engendré un certain nombre de modifications dans la gouvernance et l’organisation des universités. Parmi ces modifications, il est intéressant de citer les compétences budgétaires et de gestion attribuées à ces établissements, dont de nouvelles responsabilités (Responsabilités et Compétences Elargies ou RCE) en termes d’autonomie budgétaire et de gestion des ressources humaines[6], la gestion intégrale du budget, et la possibilité d’alimenter ce dernier par des fonds privés. A part les principes d’autonomie et de coopération des universités qui restent alors intact, cette disposition réglementaire a été revisitée dans la loi ESR de 2013.

1.1.2 Loi ESR et regroupement universitaire

La loi ESR[7] a également trois objectifs majeurs[8] :

Lisibilité accrue de l’offre (de formation) aussi bien pour les étudiants et les employeurs ;
Promotion de la qualité du diplôme national ;
Capacité pédagogique, financière et organisationnelle des établissements universitaires dans la mise en œuvre de leur politique de formation.

Entre autres, cette loi prévoit une organisation de la coordination territoriale par un seul établissement dans un territoire académique donné. De telle coordination se manifeste sous diverses formes, dont la fusion d’établissements, la participation à une communauté (universités et établissements), et une association à un EPSCP (Etablissement Public à caractère Scientifique, Culturel et Professionnel)[9]. A l’issu de cette réforme, la carte (géographique) universitaire et scientifique a alors été redéfinie avec 25 regroupements ont été réalisés.

Force est d’imaginer que ces réformes qui ont modifié l’organisation des établissements universitaires français devraient conduire à repenser le fonctionnement de ceux-ci, surtout dans l’optique d’une autre réforme importante : la Gestion Budgétaire et Comptable Publique (GBCP).

1.2 La GBCP

Il s’agit d’une réforme qui touche tous les établissements publics, dont les EPSCP concernant la structure de gestion comptable et budgétaire de l’Etat, ainsi que celle de ses opérateurs.

1.2.1 Généralités

Depuis 1962, l’organisation des procédures d’exécution financière publique (l’Etat et ses établissements publics) a été régie par le Règlement Général sur la Comptabilité Publique (RGCP)[10] jusqu’à l’arrivée de la GBCP. Compte tenu de certaines inadaptations de ce texte de référence avec la modernisation des pratiques de gestion, en l’occurrence, un besoin d’amélioration est senti : notamment pour préserver la qualité des comptes publics et considérer l’aspect pluriannuel des budgets publics. La GBCP est ainsi planifiée dans une application en deux étapes :

Les dispositions concernant la modernisation des organisations, le contrôle interne ainsi que le pilotage de la masse salariale et des emplois sont mises en vigueur dès l’année 2013
Les dispositions relatives au nouveau cadre budgétaire et comptable des établissements[11] devront attendre le début de l’année 2016 pour être appliquées, étant constaté que celles-ci devraient avoir d’importants impacts sur ces établissements.

Cette réforme est introduite pour quelques grands objectifs, dont entre autres :

La prise en compte de la loi organique sur la loi de finances (LOLF) et la pluriannualité budgétaire ;
Concrétisation sur une base juridique des innovations relatives aux organisations et processus financiers.

Ainsi, cette réforme plus que technique insiste sur les moyens organisationnels devant permettre la modernisation de la gestion dans les établissements publics. Désormais, cette réforme met en avant l’importance accrue des structures organisationnelles, des rôles des acteurs ainsi que la qualité des informations circulant dans chaque établissement.

1.2.2 Nouveautés de la GBCP

En fait, les principes majeurs de la comptabilité publique sont toujours maintenus avec la GBCP, tels que la séparation des fonctions d’ordonnateur et de comptable, l’unité de trésorerie et de caisse, les procédures de recettes et de dépenses, et le principe de paiement en différé (après service fait). La principale nouveauté apportée par la GBCP concerne sans doute la redéfinition de la comptabilité budgétaire et la comptabilité analytique de manière à obtenir une complémentarité avec la comptabilité générale, les trois devant alors offrir des informations différentes. En effet, si la comptabilité générale permet une vue sur la situation financière et patrimoniale de l’établissement concerné, la comptabilité budgétaire donne des informations sur les autorisations, la capacité de cet établissement à prendre des engagements et de les honorer par la suite.

Ainsi, la comptabilité budgétaire se base sur quelques notions importantes, dont les autorisations d’engagement qui est le plafond des engagements dont l’établissement est autorisé à prendre au cours d’un exercice budgétaire, et les crédits de paiement qui limite les dépenses qui peuvent être payées dans cette même période. Ces deux notions sont désormais les supports de la limitativité dans la GBCP. La comptabilité budgétaire permet donc de retracer l’ouverture et la consommation des recettes/emplois ainsi que des autorisations d’engager/payer. Cette comptabilité est tenue conjointement par l’ordonnateur (autorisations d’engagement et d’emplois) et par le comptable (crédits de paiement et recettes). Tous ces nouveaux éléments (et d’autres non nécessairement cités de manière exhaustive dans cette sous-section) devraient avoir des impacts significatifs sur les établissements concernés, et plus particulièrement les EPSCP (dont les universités).

1.2.3 Impacts de la GBCP sur les EPSCP

Dorénavant, la GBCP s’applique à tous les établissements publics, quel que soit leur statut juridique, et les EPSCP n’échappent pas à cette règle[12]. En fait, les impacts de la GBCP sont nécessairement organisationnels de l’établissement concerné et ne s’arrêtent pas seulement dans le domaine purement d’organisation financière. La Directrice du Pôle Finances de l’Université de Bourgogne, Sylvie Gigarel, a d’ailleurs laissé entendre que « la GBCP doit être l’occasion de réfléchir sur la mise en place d’une organisation simplifiée, rationnalisée et fluidifiée »[13].

Dans un premier temps, la GBCP effectue une redéfinition des rôles des acteurs de l’établissement universitaire en question. Le nouveau régime impose ainsi une nette séparation entre les fonctions d’ordonnateur et de comptable, celles-ci étant incompatibles : la prescription de l’exécution des dépenses (et des recettes) relève uniquement de la compétence de l’ordonnateur ; le comptable a la charge de la vérification de la régularité concernant les dépenses, et du paiement. Le flux d’information financière devrait alors suivre un circuit bien défini pour garantir la fiabilité et l’intégrité de celle-ci. A mentionner que le service achat/marché devrait être intégré dans la préparation et l’exécution budgétaire[14].

Aussi, la GBCP nécessite en amont la mise en place de nombreux outils indispensables à la modernisation de la gestion. Cette modernisation prévoit la possibilité de mise en place d’un service facturier (un dispositif optionnel) : il s’agit d’un « centre de traitement et de paiement unique » pour les factures liées aux dépenses de l’établissement, ce service étant rattaché à l’agent comptable. Un établissement qui opte pour ce service facturier devrait bénéficier du respect des délais de paiement, tout en limitant le risque de devoir payer d’intérêts moratoires. En revanche, cela exige un professionnalisme de la part de tous les agents intervenant dans la dépense. De même, la qualité de la commande ainsi que les services faits sous-jacents devraient être irréprochables (du moins, acceptables/efficaces).

Un autre champ touché par la modernisation avec la GBCP est le contrôle interne : en sus du contrôle interne comptable et financier (CICF) qui est déjà obligatoire[15], le contrôle interne budgétaire constitue une nouveauté. Ce nouveau dispositif devrait garantir une prévision budgétaire (et son exécution) de qualité et soutenable. En outre, la GBCP autorise l’agent comptable à mettre en place un « contrôle hiérarchisé de la dépense » qui pourrait être allégé à travers le contrôle partenarial avec l’ordonnateur. La fluidité des contrôles et la rapidité des paiements sont des exemples de bénéfices attendus du déploiement d’un tel dispositif. La GBCP confirme aussi et apporte des précisions sur le déploiement d’audit interne (assurant l’efficacité du contrôle interne, en l’occurrence) : programmes d’audit et comités d’audit.

La modernisation apportée par la GBCP implique également la dématérialisation des pièces. Ainsi, cette dématérialisation est généralisée dans ce nouveau régime[16], notamment en ce qui concerne les pièces justificatives et l’envoi par courriel des ordres de recouvrer. La dématérialisation devrait conférer une accélération des procédures, mais aussi une traçabilité plus importante des documents conservés.

En somme, la GBCP a apporté des modifications significatives dans l’organisation d’un établissement public, dont entre autres :

Un dialogue de gestion rénové insistant sur les responsabilités des gestionnaires en termes de résultat économique dans les utilisations des ressources allouées à chaque objectif défini.
Une refonte du pilotage comptable et budgétaire qui devrait conférer à l’établissement une meilleure maîtrise de ses prévisions d’engagements, en l’occurrence.
Une chaine de la dépense modernisée avec abandon des engagements comptables qui est d’ailleurs remplacé par l’engagement juridique, et avec une comptabilisation basée sur le service fait et non plus sur la facture : d’où une sécurisation de la qualité de la dépense.
Une dématérialisation des flux très encouragée car devrait engendre plus d’efficacité dans les traitements comptables en termes de qualité, d’exhaustivité et de productivité.

Il est alors possible de dire que la GBCP est en quelque sorte une réponse aux demandes de simplification administrative de gestion évoquées par les unités de recherche. En effet, plusieurs problèmes ont été mis en évidence, dont entre autres (liste non exhaustive)[17] :

Au niveau des procédures budgétaires : absence de lisibilité sur les moyens budgétaires et le caractère annuel des crédits limitant ainsi les marges de manœuvre des unités de recherche dans l’élaboration des plans pluriannuels ;
Concernant les procédures d’achat : des lourdeurs des procédures mises en œuvre au niveau des établissements et gestion non-efficace de certains types d’achats (notamment sur des matériels ou prestations dont les coûts sont relativement plus faibles).

1.3 Stratégie d’achat

Avant de se focaliser sur la stratégie d’achat sur le domaine public, il convient d’appréhender les principaux éléments relatifs à l’achat public.

1.3.1 L’achat public

Bien entendu, l’achat public concerne l’acte par lequel un « acheteur public » se procure d’un bien et/ou service auprès d’un fournisseur/prestataire pour le compte de l’Etat ou un organisme public. L’achat public se distingue surtout de l’achat privé sur le fait que les achats réalisés par une entreprise privée sont intégrées dans ses objectifs de recherche de profit (intérêt particulier), c’est-à-dire des achats marchands. En revanche, une personne publique poursuit généralement des objectifs d’intérêt général, même dans les activités commerciales. Cependant, l’achat public et l’achat privé cherchent à atteindre des objectifs similaires en termes de performance pour l’achat, de réalisation d’économies, et de satisfaction des clients[18].

Ainsi, les établissements publics tels que l’EPSCP évoluent dans de cadre juridique sensiblement différent de celui d’une entreprise commerciale. Plus particulièrement, le Service achat public devrait prendre en compte des objectifs bien définis concernant plusieurs dimensions de l’achat, dont des achats innovants[19], responsables socialement et en termes de développement durable (création de richesse, protection de l’environnement, progrès social)[20]. L’achat public doit également répondre à des principes de base, dont la liberté d’accès des intéressés à la commande publique, le traitement égal des candidats (concourant au marché public), la transparence des procédures, la mise en concurrence, et l’efficacité (optimisation) de la commande publique avec une bonne utilisation des fonds publics.

En ce qui concerne les marchés publics, le Code des Marchés Publics (CMP) les définit comme des contrats à titre onéreux conclus entre des pouvoirs adjudicateurs d’un côté, et des opérateurs économiques et privés d’autre part. Un contrat concerne le recours d’un pouvoir adjudicateur aux prestations d’un ou plusieurs opérateurs en matière de service, fourniture ou travaux. A noter que les marchés de fournitures ont comme objet l’achat, la location/location-vente, ou la prise en crédit-bail de produits ou matériels[21]. L’achat public comprend les grandes étapes suivantes : l’analyse des besoins (en termes de qualité, de coût et de délai) et vérification des moyens financiers disponibles pour le projet (d’achat) en question, le choix de la procédure à suivre, et le choix du candidat (l’opérateur à qui va conclure le contrat avec le pouvoir adjudicateur).

Le CMP permet au pouvoir adjudicateur de recourir à la procédure dite « adaptée » pour la passation de marché, sous certaines conditions[22], c’est-à-dire une liberté dans la définition des modalités de la passation suivant les besoins évoqués, les opérateurs et les circonstances de l’achat. Autrement, le CMP définit quelques procédures formalisées pouvant être (ou devant être) adoptées par le pouvoir adjudicateur[23] :

L’appel d’offre à travers lequel le pouvoir adjudicateur choisit l’attributaire sans faire l’objet d’une négociation.
La négociation par laquelle le pouvoir adjudicateur négocie les conditions du marché avec le (ou les) opérateur(s) économique(s).
Le dialogue compétitif où le pouvoir adjudicateur mène un dialogue avec les candidats pour la définition d’une ou de plusieurs solutions répondant aux besoins évoqués.
Le concours permettant au pouvoir adjudicateur de choisir (après mise en concurrence) un projet ou un plan avant d’attribuer un marché à un des lauréats.
Le système d’acquisition dynamique qui est une procédure électronique pour les fournitures courantes : après mise en concurrence, un (ou plusieurs) marché est attribué à un (ou des) opérateurs sélectionnés préalablement à partir d’une offre indicative.

A côté du CMP, les achats de fournitures ou de services relatifs aux activités de recherche sont régis par l’ordonnance du 6 juin 2005[24] : les achats publics dans les universités sont alors soumis à une double réglementation[25]. En somme, l’achat public diffère significativement de l’achat privé, notamment au niveau des processus, ce qui implique la particularité d’une stratégie d’achat public (relativement à celle réalisée dans le domaine marchand).

1.3.2 Elaboration d’une stratégie d’achat public

Dans l’élaboration d’une stratégie d’achat, il ne faut pas perdre de vue les objectifs poursuivis pour avoir de la cohérence dans les actions planifiées en conséquence. Par souci d’efficacité dans cette élaboration, il convient de mettre en exergue quelques points majeurs qui peuvent être appréciés comme des axes principaux à étudier avec soin : les besoins de l’établissement en question, ses fournisseurs potentiels, les leviers achats existants, et la relation avec les fournisseurs. D’ailleurs, cette élaboration constitue un repère dans le choix du processus d’achat.

1.3.2.1 Estimation des besoins

Le management du besoin sur le plan opérationnel devrait constituer la première phase dans l’élaboration d’une stratégie d’achat. Il n’est pas question de se substituer au rôle du prescripteur, mais plutôt d’avoir une meilleure compréhension des enjeux de l’efficience recherchée en termes de coûts, de qualité et de délai relatifs aux prescriptions. L’idée est de se poser les bonnes questions pour ne pas se contenter de suivre les techniques traditionnellement imposées ou de répondre seulement aux urgences opérationnelles. Comme la fonction achat est une interface entre l’établissement universitaire et les opérateurs dans les marchés publics, il est important qu’elle accompagne les utilisateurs et les prescripteurs des produits/services à acheter dans l’expression des besoins. Ainsi, cette fonction support devrait apporter sa connaissance du marché de sorte à recommander les options optimales dans la définition des besoins afin que celle-ci soit en cohérence avec les existants et la stratégie d’achat.

Il est nécessaire d’appréhender l’achat à programmer par ses finalités et ses objectifs tout en limitant le périmètre de réflexion par les contraintes budgétaires. Cela revient à considérer également les différents coûts liés à l’achat et à réaliser une analyse fonctionnelle du ou des produits, en termes de finalités selon les attentes de l’utilisateur[26].

1.3.2.2 Le marché des fournisseurs

Analyser le marché des fournisseurs consiste à réaliser un état des lieux de l’environnement de l’offre (fournisseurs) du point de vue quantitatif et qualitatif pour évaluer les forces du marché par rapport à l’attractivité du pouvoir adjudicateur. L’acheteur devrait disposer des informations telles que le secteur d’activité de ses fournisseurs disponibles, leurs qualités (fabricants ou distributeurs), leurs tailles, leurs capacités à répondre aux besoins du pouvoir adjudicateur, les prix et coûts associés à l’achat, etc. Le sourcing (identification) de tous les fournisseurs susceptibles de répondre à la sollicitation du pouvoir adjudicateur est alors très important, bien que cela n’a pas été prévu par le CMP, étant entendu qu’il devrait être un préalable à la consultation.

L’acheteur public doit aussi veiller à tout élément susceptible d’influencer le respect des dispositions réglementaires vis-à-vis du marché fournisseur. Par exemple, les exigences fixées par l’acheteur ne doit pas être à l’encontre du principe d’égalité de traitement et de la liberté d’accès au marché de tous les fournisseurs potentiels. Pour bien appréhender le marché, l’acheteur pourrait recourir à diverses techniques d’approche, telles que le dialogue technique[27], ou encore la « demande d’informations » (ou Request for informations)[28] tout en préservant et favorisant la concurrence loyale.

1.3.2.3 Les leviers achats

Ces leviers sont des moyens d’actions à considérer par l’acheteur public pour influencer les coûts, les délais, la qualité, ou le développement durable. La détermination de ces leviers vise nécessairement la réduction des coûts, la génération de gains, la limitation des risques, la garantie d’une qualité acceptable, l’optimisation des délais et l’intégration du développement durable. Pour citer quelques exemples de leviers :

Standardisation des achats pour satisfaire le juste besoin : Rationalisation des achats simples (achats de fournitures de bureau, mobilier de bureau, téléphonie, etc.) validée par la Direction ; Dialogue engagé entre acheteur et prescripteur pour des achats lourds, stratégiques ou techniques (le but étant de définir le juste besoin) ;
Regroupement et mutualisation des achats : des volumes plus importants, donc une économie d’échelle.
Dématérialisation du processus permettant une optimisation de l’achat ;
Incitation à la concurrence ; etc.

1.3.2.4 La relation avec les fournisseurs

La gestion de la relation fournisseurs est en quelque sorte l’entretien du marché des fournisseurs pour permettre des situations favorables au pouvoir adjudicateur. Cette gestion vise ainsi à garantir des achats attractifs, des sources plus sécurisées, et un panel fournisseurs aussi diversifié que possible. Cela cherche également à s’assurer que les fournisseurs potentiels aient une bonne compréhension des besoins du pouvoir adjudicateur. Une bonne gestion de la relation fournisseurs devrait alors s’appuyer sur :

L’analyse du marché, réalisée autant que besoin, aussi bien en amont qu’en aval de chaque consultation.
L’animation du marché, dont un dialogue actif avec les fournisseurs (notamment concernant les besoins qui va occasionner l’achat) : réunion d’informations fournisseurs, réunion de présentation de marché, stimulation concurrentielle.
La gestion du panel fournisseurs, c’est-à-dire une veille du marché fournisseur pour prévoir les comportements du marché dans une consultation.

En somme, élaborer une stratégie d’achat (public) devrait tenir compte de la réalité interne à un établissement universitaire, dont les existants en matière organisationnelle et procédurale imposée par certaines dispositions réglementaires et législatives. Mais, les choix stratégiques sur le domaine achat nécessite aussi de considérer les éléments ayant des relations directes avec l’acte d’achat, à savoir les besoins de l’établissement, le marché fournisseurs, les leviers achats et les relations avec les fournisseurs. Dans le contexte de la migration vers la GBCP, il convient alors de déterminer les stratégies d’achat possibles ainsi que les impacts probables de la mise en œuvre de ces stratégies, en considérant le cas des établissements universitaires.

Partie 2. Impacts des stratégies d’achat public

Cette deuxième partie est consacrée à l’analyse des impacts probables des stratégies d’achat pouvant être adoptées par les établissements universitaires. Ces impacts peuvent être appréciés suivant les choix des composantes d’un marché, à partir de la détermination des besoins jusqu’à l’attribution du marché.

2.1 Les besoins des universités

2.1.1 Détermination des besoins

Désormais, les besoins sont estimés suivant un niveau déterminé dans la structure organisationnelle d’un établissement. Cette estimation est réalisée surtout en fonction du caractère homogène des besoins en tenant compte des valeurs correspondant à des périodes différentes selon la régularité de ceux-ci (généralement l’année pour des besoins réguliers et la durée d’un besoin spécifique lorsqu’il correspond à une période au-delà d’une année)[29].

Les démarches adoptées se rapprochent les unes des autres, notamment concernant l’identification des besoins. Pour l’Université de Valenciennes et du Hainaut Cambrésis (UVHC), cette identification est réalisée en deux étapes[30] :

Chaque service ou composante de l’établissement exprime, identifie et caractérise ses besoins et émet ensuite une « fiche navette » (avec une notice explicative) qui est mise à disposition sur le site de l’université (l’Espace Numérique de Travail ou ENT sur le réseau portail.univ-valenciennes.fr) à l’endroit de la Cellule du Marché Public.
Cela occasionne alors une réunion « d’analyse du besoin » qui valide alors les besoins identifiés ; la cellule passe ensuite les marchés correspondants.

Cette démarche devrait alors permettre une vérification en deux temps des éléments composant le besoin (description de la prestation, quantité demandée, coût total, et durée du projet) et de la faisabilité financière et juridique de l’achat, étant donné que l’analyse du besoin est le point de départ de ce projet d’achat. Cela permettrait aussi une procédure plus simplifiée et sécurisée tout en favorisant le dialogue entre les entités prescriptrices et l’acheteur.

L’université de Bordeaux (Bordeaux 1, Bordeaux Segalen et Montesquieu Bordeaux IV) insiste sur le dispositif d’accompagnement des prescripteurs dans la définition des besoins à travers une stratégie d’achat partagée[31] : la Direction des achats s’associe aux structures prescriptrices aussi bien dans l’élaboration des axes du plan d’action (du projet d’achat) que dans leur réalisation. Cette collaboration étroite se concrétise par le déploiement d’un réseau de référents répartis dans les entités utilisatrices des produits/services à acheter. De son côté, la Direction des achats anime en permanence un espace permettant de communiquer avec ces référents et tous les personnels qui s’intéressent aux achats de l’université sur une plateforme dédiée (à ce domaine).

Le dialogue actif entre acheteur et prescripteur est donc considéré comme outil nécessaire pour influencer l’efficacité et l’efficience des achats des universités (focalisation sur le juste besoin : UVHC[32]). Insister sur cet élément dans la stratégie d’achat devrait alors renforcer la soutenabilité et la légitimité de ces achats avec la transparence et la sécurisation des procédures. Une définition précise des besoins avec une telle stratégie serait susceptible d’éviter toute sur-qualité (besoin inutile et plus couteux) ou sous-qualité (occasionnant par la suite une commande supplémentaire, et donc un surcout). Il faut tout de même reconnaitre que la définition d’une stratégie d’achat dépend de la stratégie globale de l’établissement.

2.1.2 Stratégie globale de l’établissement

La plupart des éléments composant la stratégie d’achat sont désormais définis et validés suivant la politique d’achat de l’établissement. Les décideurs (dont le Conseil d’Administration de l’université) sont presque systématiquement consultés étant entendu que la stratégie d’achat devrait être en parfaite cohérence avec l’ensemble de la stratégie globale de l’établissement. L’Université de Strasbourg a ainsi adoptée un certain nombre de mesure concernant la politique d’achat de l’établissement : dont des mesures d’économies afin de réaliser des gains significatifs (20% de réduction des budgets, un objectif dont le suivi de son atteinte est facilité par la GBCP avec la comptabilité budgétaire). Cela devrait alors impacter sur la définition des besoins, comme par exemple : privilégier les voyages en 2^ème classe, frais raisonnés de restauration, etc.[33].

La quasi-totalité des universités ont également opté pour des achats responsables suivant des grands axes de politique stratégique définis au niveau national ou même régional. Par exemple, l’agenda stratégique France-Europe 2020 (objectifs à l’échelle européenne à l’horizon 2020) invite, entre autres, à une « gestion plus sobre des ressources et adaptation au changement climatique », « stimuler le renouveau industriel », « sociétés innovantes, intégrantes et adaptatives », etc.[34]. Dans sa politique d’achat, l’université de Bordeaux a ainsi pris des engagements en matière de développement durable et de promotion des PME. La prise en compte de ces éléments a alors des impacts alors au niveau des achats de tels établissements : pour l’université de Rouen, par exemple, la suppression des imprimantes à jet d’encre, la proposition de repas à partir de produits « bios », etc.[35]. Mais les impacts devraient surtout être observés sur les éléments relatifs aux engagements pris dans la politique d’achat avec des effets différents suivant les approches retenues :

L’approche produit favorise le développement des produits plus respectueux de l’environnement, des lois sociales et de l’éthique (Université de Rouen) : cette approche agit surtout sur les comportements des utilisateurs ;
L’approche fournisseur insiste davantage sur les acteurs de l’offre : écoconception, indice de qualité, taille du fournisseur (PME) (Université de Bordeaux).

En somme, les orientations stratégiques décidées par un établissement conditionnent sa stratégie d’achat ainsi que les impacts potentiels de celle-ci sur l’université et sur l’environnement où elle se trouve. Mais il convient aussi d’apprécier les stratégies possibles en prenant en compte le caractère homogène de chaque famille d’achat.

2.1.3 Stratégies par famille homogène d’achat

Une stratégie d’achat est aussi caractérisée par le regroupement d’achat par famille homogène, ce qui invite à considérer notamment la nomenclature utilisée par les établissements universitaires (pour classer les segments d’achats). Il s’agit alors de considérer les achats par nature devant permettre de déterminer le contenu des besoins et leur niveau d’appréciation. La nomenclature permet aussi, en conséquence d’estimer le montant des marchés, de déterminer la procédure à adopter (pour les marchés), de mieux connaitre les achats et dépenses, et de réaliser les cartographies des achats (par fournisseur, par nature, etc.). Portées par divers motifs (amélioration et simplification de la gestion administrative de la recherche, dont l’harmonisation des règles et pratiques de gestion entre les établissements de recherche et les universités), les universités sont en train d’abandonner leurs propres nomenclatures (ou NOMADES, celle que l’AMUE proposait) pour adopter la « NACRES ».

L’adoption de NACRES par les universités et les organismes de recherche (Aix-Marseille, Bordeaux, Rouen, etc.) devraient conférer plusieurs avantages conséquents pour ces établissements sur le plan achat. Désormais, les acteurs de l’achat de ces derniers peuvent optimiser le regroupement d’achat, non seulement en fonction des unités ou composantes d’un établissement, mais ce regroupement peut même être réalisé sur des niveaux au-delà du périmètre de l’établissement en question. L’exemple du Regroupement des gestionnaires d’approvisionnement des universités québécoises (RGAUQ) révèle des avantages potentiels intéressants : regroupement d’achat à un niveau permettant une standardisation plus importante (même pour des produits/services spécifiques à la recherche), négociation et entente avec certains fournisseurs au bénéfice des universités concernées, établissement d’une banque d’appels d’offre pour favoriser la publicité, capacité de mutualisation d’achat plus importante, etc. Cet exemple québécois est à rapprocher de la coordination du Groupe Achat Recherche (GAR) pour la France, qui est un groupe de réflexion constitué d’universités, d’EPST (Etablissement Public à caractère Scientifique et Technologique), de l’AMUE (Agence de Mutualisation des Université et Etablissements) et du CEA (Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives).

En conclusion, une meilleure appréciation des besoins à satisfaire, occasionnant alors des achats, devrait permettre de définir des stratégies d’achat optimales répondant à des objectifs préalablement définis. Mais, les impacts d’une stratégie n’est pas seulement appréciable dans la définition des besoins : il importe d’analyser aussi les éléments intervenant dans la passation des marchés.

2.2 Passation des marchés

Une stratégie d’achat est aussi caractérisée par les éléments qui interviennent dans la passation des marchés, tels que la relation avec les fournisseurs (avant, pendant et après la consultation), la publicité des offres, les types et formes de marché, etc. Le choix d’un élément plutôt qu’un autre devrait alors avoir des impacts plus ou moins significatifs pour l’établissement et pour son environnement.

2.2.1 Relation-fournisseurs et Publicités

Avant une consultation, l’acheteur public devrait bien connaitre le marché des fournisseurs (les fournisseurs et leurs produits) pour répondre efficacement aux besoins exprimés. Il est commode alors de contacter plusieurs fournisseurs avant le lancement d’un marché et tenir ainsi à jour une base de données sur ceux-ci (Université de Bordeaux[36]).

En ce qui concerne la publicité, outre les moyens légaux imposés par les dispositions réglementaires relatives aux achats publics (Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics ou BOAMP, Journal Officiel de l’Union Européenne ou JOUE) presque tous les établissements universitaires utilisent les plateformes spécialisées en la matière, telles que la PLACE ou Plateforme des Achats de l’Etat » (www.marches-publics.gouv.fr) où les universités sont présentes avec leurs profils acheteurs (Université de Cergy-Pontoise, Université de Bordeaux, etc.). Quelques établissements (Paris Diderot, Montpelier 2, Bordeaux et Aix-Marseille) sont aussi présents sur la plateforme PUMA du CNRS qui se focalise surtout sur des Marchés à Procédures Adaptées (MAPA) : cette solution devrait se développer davantage, étant donné la convergence des pratiques de gestion utilisées entre les EPSCP et les EPST. Outre la publicité, ces différentes plateformes permettent aux universités de mettre à disposition des candidats potentiels les cahiers de charge ainsi que de procéder à la dématérialisation des procédures. D’autres établissements optent également pour des publicités dans des revues spécialisées (« Le Parisien », par exemple pour l’Université de Cergy-Pontoise).

La plupart des universités permettent aussi la consultation des publicités sur leurs sites officiels (l’université de Poitiers semble même vouloir insister sur le support « internet » pour la publicité des offres d’achats[37]). Cela devrait leur permettre d’entretenir des relations de confiance avec les fournisseurs. Toutefois, l’acheteur devrait être très prudent pour respecter la déontologie concernant ces relations : il ne s’agit pas d’une question de « fidélisation » des fournisseurs. Dans ce sens, des universités (comme l’UVHC) ont même défini des règles régissant ces relations : prendre contact avec des partenaires aussi variés que possible, tenir compte des nouveaux prestataires, et éviter de conclure systématiquement avec un prestataire (ce dernier point est à considérer surtout pour des prestataires avec lesquels les commandes se sont « bien déroulées »).

2.2.2 Procédures formalisées et procédures adaptées

Le CMP et l’ordonnance du 6 juin 2005 (sur les achats relatifs à la recherche) fixent les procédures formalisées à adopter pour la passation des marchés, suivant les types de ces derniers (fourniture, service ou travaux) et leurs montants. Ces dispositions prévoient également des seuils en deçà desquels il n’y a pratiquement aucun formalisme exigé dans la procédure d’achat (achats inférieur à 15 000 euros – art. 26 du CMP). Il en est de même pour la publicité (sur les journaux d’annonce légale et bulletins officiels). Il est important de rappeler que l’achat doit être réalisé de manière à atteindre une performance élevée de l’opération (d’achat) en termes de qualité, de coûts et en fonction de certains objectifs globaux ou spécifiques de l’établissement. Cela interdit aux acheteurs de recourir à des découpages « artificiels » du besoin dans le but de tirer profit de la dispense de publicité et de mise en concurrence. En revanche, il est recommandé parfois de dialoguer et/ou de négocier avec les fournisseurs pour choisir l’offre qui répond pertinemment au besoin ayant occasionné l’achat.

Probablement pour un souci d’efficacité et d’efficience des achats, il arrive de temps en temps que les universités optent pour des procédures formalisées (dont l’appel d’offre ouvert) bien qu’elles ont eu l’opportunité de recourir au MAPA. Par exemple, à l’université de Rouen où il semble que les acteurs du marché sont habitués à l’appel d’offre ouvert, même pour les « marchés scientifiques »[38] ; il est donc attendu que cette pratique va encore perdurer pour les années à venir.

Par ailleurs, il est intéressant de souligner un aspect très développé dans les pratiques de gestion des universités (à l’exemple manifeste de l’université de Toulon qui insiste sur ce point particulier[39]) : la dématérialisation des procédures, encouragée par le CMP, favorisée et très recommandée par la GBCP. Tout cela devrait impacter sur la réalisation de la passation des marchés : moins de blocage (dans les exécutions des procédures), plus de transparence, exécution plus rapide, tout en insistant sur la sécurité des procédures (plus grande traçabilité des opérations réalisées).

2.2.3 Accord-cadre et Marché à bons de commande

A rappeler que l’accord-cadre est un contrat conclu entre un ou des pouvoirs adjudicateurs et des opérateurs économiques privés ou publics ayant comme objet l’établissement des termes qui régissent le marché à passer (notamment concernant les prix et/ou les quantités envisagées) pour une période déterminée[40]. De son côté, un marché à bons de commande (qui est désormais considéré comme un accord-cadre) est conclu avec un ou plusieurs opérateurs et exécuté suivant l’émission des bons de commande[41].

Il est compréhensible que la plupart des universités ont recourt presque systématiquement aux accords-cadres (notamment pour les instrumentations scientifiques), et surtout aux marchés à bons de commande, compte tenu des avantages qu’ils offrent au pouvoir adjudicateur. Entre autres :

Une seule procédure de mise en concurrence pour des achats répétitifs,
Possibilité pour des acheteurs multiples (jusqu’à plusieurs universités) de se regrouper pour désigner un ou plusieurs fournisseurs afin de réduire les coûts des procédures et d’obtenir des prix avantageux avec une marge de liberté concernant la gestion des approvisionnements,
Un accord permettant une réactivité importante du marché de par sa souplesse : conclusion d’un marché dans un court délai pour des besoins à caractère aléatoire,
Une prise en compte des évolutions technologiques des produits/services (concernant surtout les établissements universitaires).

Ainsi, les universités (université de Cergy-Pontoise[42], par exemple) devraient surtout opter pour les marchés à bon de commande pour des besoins récurrents dont les quantités ou les fréquences correspondantes ne sont pas connues à l’avance : fournitures relatives aux bâtiments, travaux de bâtiments, nettoyage des locaux, etc.

2.2.4 Système d’acquisition dynamique

A titre de rappel, « le système d’acquisition dynamique est une procédure entièrement électronique de passation de marché » relatif à des fournitures courantes (art. 78 du CMP). La dématérialisation des marchés publics qui est en train d’être généralisée devrait promouvoir le recours à cette procédure. L’outil de commandes en ligne permet aux pouvoirs adjudicateurs de profiter de la constitution de paniers de commande[43] : facilité du catalogage des produits, facilité de recherche et optimisation des choix (comparaison entre plusieurs produits), accès à des informations plus complètes et plus pertinentes (plus faciles à mettre à jour).

La quasi-totalité des établissements universitaires (à citer par exemple : l’université de Provence – Aix-Marseille, université de Valenciennes, etc.) ont déjà déployé leurs sites de commande en ligne pour bénéficier de la réduction des coûts associés au traitement de la commande. Cela permet aussi de mieux cartographier les achats et de mieux suivre les statistiques de consommation de l’université (et de prendre des décisions pertinentes à temps, en conséquence), et de réduire les coûts relatifs à l’utilisation des supports non-électroniques (dont, impacts écologiques). En somme, les impacts attendus de la prise en compte de cette procédure (dans la stratégie d’achat) devraient être appréciés au-delà du périmètre de chaque établissement.

2.2.5 Formes de marché (allotissement, marché unique, petits lots)

En quelque sorte, l’allotissement est utilisé par défaut dans le but de favoriser la concurrence, d’autant plus que ce principe est renforcé par la prise en compte d’une politique stratégique (d’achat, en l’occurrence) en faveur des PME. Les universités ont souvent eu recours à cette forme de marché notamment à cause de plusieurs avantages qu’elle offre, dont l’augmentation du nombre des compétiteurs permettant ainsi aux pouvoirs adjudicateurs de bénéficier de prix relativement plus bas. L’allotissement (voire, en petits lots) est presque toujours la règle pour les marchés de fournitures, en l’occurrence dans le secteur de la bureautique et plus particulièrement en informatique lorsque le marché fait intervenir des métiers différents.

Généralement, la fourniture de matériels ou produits scientifiques (dans le cadre des activités d’enseignement, en l’occurrence) fait l’objet de marché décomposé en plusieurs lots correspondant à des domaines spécifiques : produits chimiques, produits biologiques, microscopie, etc.

En conclusion, les impacts des options prises dans l’élaboration d’une stratégie d’achat pour une université devraient être appréciés dans un souci d’optimisation (question d’efficience et non seulement d’efficacité).

Conclusion

Depuis la deuxième moitié des années 2000, les structures organisationnelles des universités françaises sont en pleine mutation à la suite d’une série de réformes. Certaines de ces réformes sont spécifiques aux établissements universitaires (dont les lois LRU et ESR) tandis que d’autres sont réalisées à l’ensemble des organismes publics nationaux. La GBCP qui fait partie de ces dernières, a apporté et apportera des modifications très significatives sur l’organisation interne des fonctions supports des ESPCP (auxquels appartiennent les universités) : redéfinition de la comptabilité budgétaire et la comptabilité générale ainsi que des rôles des acteurs (ordonnateur et comptable), modernisation de la gestion publique (service facturier, dématérialisation généralisée), abandon des engagements comptables au profit de l’engagement juridique, etc.

Il est attendu que ce bouleversement de l’environnement des universités française occasionne une mise à jour des éléments composant leurs stratégies d’achat. A rappeler que l’efficacité et l’efficience d’une stratégie d’achat sont fortement conditionnées par la qualité de l’estimation des besoins, de l’animation du marché des fournisseurs, de la pris en compte des leviers achats et de la gestion des relations-fournisseurs.

En fonction des choix pris dans l’élaboration de la stratégie d’un établissement universitaire, cette stratégie devrait impacter non seulement sur le fonctionnement interne à cet établissement mais également sur le milieu où il est implanté. Outre la prise en compte d’un certain nombre d’éléments influant la politique globale au niveau de l’achat (achat responsable, développement durable, innovation, promotion des PME, etc.), il est constaté également une convergence des pratiques de gestion des universités sur certains points : échange/dialogue entre les acteurs impliqués directement dans l’achat (dont l’acheteur et les prescripteurs), utilisation d’une même nomenclature, dématérialisation des procédures d’achat, etc. Un grand impact espéré de cette convergence est une plus grande performance de l’achat en termes de qualité et de coûts. Mais il ne faut pas oublier que chaque université devrait avoir sa spécificité, ne serait-ce que concernant l’environnement où il se trouve : la stratégie d’achat adoptée influencera certainement cet environnement, ce dernier pouvant être considéré comme son premier fournisseur.

Il faut admettre qu’il est encore trop tôt pour pouvoir faire une évaluation complète de tous les impacts (réels et potentiels) des réformes susmentionnées (des mesures très conséquentes de la GBCP n’entreront en vigueur qu’en début 2016). Toutefois, il est important d’établir un bilan à mi-parcours sur la mise en place de ce nouveau régime sur les marchés des fournisseurs des universités françaises, c’est-à-dire une étude des éventuels changements conséquents sur les comportements des acteurs de ce marché (les universités et leurs fournisseurs).

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[1] Shanghai Ranking. (2014, août 15). Academic Ranking of World Universities 2014. Récupéré sur Shanghai Ranking: http://www.shanghairanking.com/ARWU2014.html.

[2] Rey-Lefebvre, I. (2014, août 15). Classement de Shanghaï : les universités françaises maintiennent leur rang. Le Monde. Récupéré sur http://www.lemonde.fr/enseignement-superieur/article/2014/08/15/classement-de-shanghai-les-universites-francaises-maintiennent-leur-rang_4471979_1473692.html.

[3] Rey-Lefebvre, I. (2014, août 15). Geneviève Fioraso : « Nous devons intensifier les partenariats entre écoles et universités ». Le Monde. Récupéré sur http://www.lemonde.fr/enseignement-superieur/article/2014/08/15/genevieve-fioraso-nous-devons-intensifier-les-partenariats-entre-ecoles-et-universites_4471981_1473692.html.

[4] Loi 2007-1199 du 10 août 2007, appelée aussi loi Pécresse.

[5] Buisson, L., Chambaz, J., & Lacome, N. (2010, octobre). Impact et limites de l’autonomie dans une université de recherche un an après le passage aux responsabilités et compétences élargies. Paris: Futuris, Association Nationale de la Recherche et de la Technologie, p.1.

[6] Article 18 de la LRU, ou L.712-B du code de l’éducation.

[7] Loi 2013-660 du 22 juillet 2013

[8] MENESR. (2014, avril 30). Les évolutions introduites par la loi sur l’Enseignement Supérieur et la Recherche. Récupéré sur COMUE (Communauté d’Universités et Etablissements, Centre Val-de-Loire Université: http://www.cvluniversite.fr/uploads/media_items/presentation-visite-poitiers-au-30-avril-2014.original.pdf.

[9] Article 62 de la loi ESR, ou les articles L.718-2 et L.718-3 du code de l’éducation.

[10] Décret RGCP n°62-1587du 29 décembre 1962.

[11] Décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012.

[12] Les dispositions réglementaires y afférentes sont intégrées dans le code de l’éducation : articles R.719-51 et suivants.

[13] Gigarel, S. (2014). La mise en oeuvre opérationnelle de la GBCP. La lettre Finances et Performances Publiques(8 (numéro spécial)), p.6.

[14] AMUE. (2013). La Gestion Budgétaire et Comptable Publique : présentation et enjeux. Paris. Récupéré sur http://www.amue.fr/fileadmin/amue/finances/GBCP/Presentation_GBCP_2013-Amue_vcomplete2.pptx, p.25.

[15] La mise en œuvre du CICF est établit par la circulaire DGFIP du 1^er juin 2011.

[16] Des dispositions antérieures autorisent déjà la dématérialisation du compte financier (décret 2008-618) et des factures (article 289 du code général des impôts).

[17] Aimé, P. (2008). La simplification administrative de la gestion des unités de recherche. Paris: Inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche, pp.3-5.

[18] Zunino, S. (2011, novembre 5). Acheteur public, acheteur privé : même métier ? Récupéré sur UGAP Presse: http://presse.ugap.fr/communique/782/Acheteur-public-acheteur-prive-meme-metier.

[19] Direction des affaires juridiques. (2013). Guide pratique de l’achat public innovant ‐ version 1 – Conjuguer au présent l’innovation avec les politiques d’achat public. Paris: Ministère de l’Economie et des Finances – Ministère du Redressement Productif.

[20] Ayrault, J.-M. (2013). Circulaire du SG/n°5669 relative à la politique des achats de l’État et de ses établissements publics. Paris: Primature, pp.1-2

[21] Article 1^er du CMP 2015.

[22] L’article 28 du CMP donne des indications sur ces conditions : valeur inférieure aux seuils définis dans les procédures formalisées (article 26), lorsque la mise en concurrence et la publicité sont impossibles ou inutiles ou encore montant inférieur à 15 000 euros HT.

[23] Chapitre III (règles générales de passation) du Titre III (Passation des marchés) du CMP.

[24] Ordonnance mise en application par le décret 2005-1742 du 30 décembre 2005 suivant l’article 30 de la loi du 18 avril 2006, relative au programme pour la recherche.

[25] Inglebert, X. (2012). Instruction sur la mise en œuvre au CNRS des règles de la commande publique aux achats de fournitures et de services. Paris: CNRS, p.4.

[26] Suivant la norme européenne, NF EN 16271 de février 2013.

[27] Directive 2004/18/CE du Parlement européen et du Conseil du 31 mars 2004 (modifiée par la directive 2005/51/CE de la Commission du 7 septembre 2005) relative à la coordination des procédures de passation des marchés publics de travaux, de fournitures et de services.

[28] Direction des affaires juridiques. (2013). Guide pratique de l’achat public innovant ‐ version 1 – Conjuguer au présent l’innovation avec les politiques d’achat public. Op.cit, pp.8-9.

[29] A voir par exemple, Inglebert, X. (2012). Instruction sur la mise en œuvre au CNRS des règles de la commande publique aux achats de fournitures et de services. Op.cit., pp.4-5.

[30] Oura, M. (2013). Politique d’achat et procédures adaptées de marché public – Extrait du recueil des actesdu Conseil d’Administrationde I’UVHC (Séance du 27 juin 2013). Valenciennes: UVHC, pp.3-4.

[31] Direction des Achats. (2014). Guide de l’achat public. Bordeaux: Université de Bordeaux, pp.7-8.

[32] Oura, M. (2013). Politique d’achat et procédures adaptées de marché public – Extrait du recueil des actesdu Conseil d’Administrationde I’UVHC (Séance du 27 juin 2013). Op.Cit., p.3

[33] DICENSUS. (2014, juillet 3). Nous ne vivons pas dans le même monde. Récupéré sur Défense et Information des Chercheurs et Enseignants Non Statutaires de l’Université de Strasbourg: http://dicensus.fr/nous-ne-vivons-pas-dans-le-meme-monde.

[34] Vallaud-Belkacem, N. (2014). PLF 2015 – Extrait du bleu budgétaire de la mission : Recherche et Enseignement Supérieur. Paris: Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, p.3.

[35] Service de l’Achat Public. (2014). Les Marchés Publics à l’Université de Rouen – Tableau de Bord. Direction des Affaires Financières. Rouen: Université de Rouen, p.10.

[36] Direction des Achats. (2014). Guide de l’achat public. Op.Cit., p.8.

[37] A voir : www.univ-poitiers.fr/applications/marches.

[38] Service de l’Achat Public. (2014). Les Marchés Publics à l’Université de Rouen – Tableau de Bord. Op.Cit., pp.15-23.

[39] Appels d’offre – Université de Toulon : http://univ-tln.e-marchespublics.com

[40] Articles 1^er et 76 du CMP.

[41] Article 77 du CMP.

[42] Services achats / Marchés Publics. (2015). Guide à destination des candidats. Récupéré sur Université Cergy-Pontoise: http://www.u-cergy.fr/_attachments/presentation-article-5/Guide%2520candidats.doc?download=true.

[43] Rouyer, D. (2013). Marché de fournitures de bureau. Les journées Achats 2013 – AMUE (14 et 15 janvier). Paris: AMUE, p.6.

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