Proposition de problématique : Quelle stratégie de différenciation l’agence virtuelle Pacifica, filiale du groupe Crédit Agricole pourrait-elle mettre en place pour attirer les clientèles

Introduction

Dans un environnement marqué par une forte pression concurrentielle, les entreprises sont désormais tenues de s’adapter à un environnement changeant sous l’effet du progrès technologique et des changements sans cesse des besoins et des attentes des clients. Les entreprises sont donc amenées à développer des stratégies permettant d’obtenir des avantages concurrentiels permettant de les différencier des autres acteurs qui sont présents sur le marché. Cette stratégie de différenciation peut se faire par le prix ou par les services et la création de produits innovants, susceptibles d’attirer les clients.

Alors qu’auparavant, les consommateurs n’avaient pas trop de choix pour les produits, aujourd’hui, les offres sont nombreuses et dépassent même les demandes si bien que les clients sont devenus de plus en plus exigeants. Ils ont développé leurs propres critères pour choisir les offres qui conviennent le mieux à leur situation, qui répondent le plus à leurs besoins, etc. L’ère actuelle est marquée par un fort encouragement des consommateurs à consommer. Mais ce n’est pas uniquement la diversification des offres qui a apporté un changement notable entre les rapports de force entre le client et leur fournisseur provient entre autre de l’avancée technologique.

Le monde est témoin de l’engouement pour les nouvelles technologies et plus particulièrement pour Internet. Celui-ci constitue à la fois une méthode et un moyen qui permet de communiquer et d’accéder à de nombreuses informations sans barrière de temps ni d’espace. Désormais, Internet est omniprésent dans les différents secteurs d’activité. Il est devenu en un temps très court, un outil incontournable non seulement pour les professionnels, mais également pour les étudiants, les chercheurs, etc.

La banque n’échappe pas à cette règle. Alors qu’auparavant, les clients des banques se déplaçaient pour réaliser les opérations même les plus simples et qu’ils consacraient du temps pour ce faire, il a été démontré qu’aujourd’hui, le temps alloué pour faire les différentes opérations bancaires ont fortement diminué et cela grâce à Internet. A l’instar des autres entreprises d’autres secteurs d’activité, les banques se trouvent aussi dans l’obligeance d’améliorer leur présence sur Internet afin de pouvoir améliorer leur visibilité par les consommateurs.

Dans le cadre de notre étude, nous allons nous focaliser sur le lien qui existe entre une banque en ligne et le métier de banque assurance. Nous nous sommes intéressés à un groupe Crédit Agricole, qui a traversé différentes époques avant de pouvoir tenir son positionnement en France et à l’étranger actuellement. Mais nous allons accorder un intérêt particulier pour sa filiale, Pacifica qui est une assurance offrant ses produits aux particuliers, mais qui tente entre autre de proposer des offres aux sociétés.

Dans un environnement en plein expansion et qui est marquée par de fortes pressions, les banques doivent aussi s’adapter à ces changements pour pouvoir battre la concurrence et pour créer de la valeur, des bénéfices aussi bien pour le client que pour l’agence elle-même. Dans cette optique, nous allons tenter de répondre à la question suivante : Quelle stratégie de différenciation l’agence Pacifica, filiale du groupe Crédit Agricole pourrait-elle mettre en place pour attirer les clientèles ?

 

Pour répondre à cette question, nous allons développer dans la première partie destinée à la revue de littérature, aborder l’état de l’art en ce qui concerne l’Internet, mais aussi la littérature relative  à l’émergence des banques digitale et de leurs agences. Dans la deuxième partie de notre réflexion, nous allons apporter un regard particulier concernant les méthodes qui permettent d’apprécier la construction et le développement d’agence virtuelle pour Pacifica.

1. Revue de littérature
2. L’émergence de l’agence bancaire digitale
3. Pourquoi les banques optent-elles pour la création d’agence bancaire virtuelle ?

La création d’agences bancaires virtuelles a été couplée avec la progression de la technologie de la communication et de l’information et de son entrée dans la vie quotidienne. En effet, la société actuelle se démarque par la forte utilisation d’Internet afin de bénéficier de certaines opportunités. Il est désormais possible de faire ses achats, de lancer des recherches de services, de faire des négociations tout en restant chez soi. Cette particularité du web 2.0 a incité les entreprises à se lancer dans les services en ligne. Les banques elles aussi ont opté pour cette voie. L’émergence des banques en ligne est encouragée par l’engouement des clients à gérer leurs finances tout en restant chez eux.

La création d’agences bancaires virtuelle répond à la nécessité actuelle d’attirer les clients et d’améliorer l’image de l’établissement vis-à-vis des acteurs externes. Cette technique entraîne des coûts qui sont nettement bas par rapport à une banque classique. Les agences virtuelles permettent en effet d’attirer et de faire entrer les clients vers la banque. Elles sont utilisées pour faire des opérations simples et de conseiller les clients[1].

Les établissements bancaires se trouvent contraints de s’adapter à cette nouvelle technologie puisque les consommateurs aiment plus consulter leurs comptes via Internet que dans les agences traditionnelles. Pour illustrer ce fait, 36% des clients consultent leur compte via Internet en 201 et ce chiffre est passé à 62% en 2011, ce qui montre l’engouement des clients pour les agences virtuelles[2].

Par ailleurs, les relations clients se trouvent optimisées par le biais d’Internet. Pour illustrer ce fait, 86% des contacts entre le client et les agences banques se font à travers Internet. 80% des digital natives sollicitent surtout un contact avec une agence bancaire. Mais l’augmentation des services en ligne a été renforcé par l’amélioration de la technologie notamment par la présence de Smartphones qui permettent aussi de faire les transactions, les virements bancaires, ce qui génère de la valeur ajoutée pour les banques[3].

D’autre part, l’orientation stratégique de la banque d’aujourd’hui doit être couplée à  l’étude du comportement des clients. Ainsi, il nous parait utile de montrer ici, le nouveau profil du client actuel. Le client aujourd’hui se montre très infidèle par rapport à leurs clients, tant de nombreuses agences existent.  Ainsi, les banques actuelles doivent faire face à une difficulté de fidélisation. Le client actuel, a aussi besoin d’une certaine transparence, et d’un accompagnement pour les différents moments de sa vie. Dans cette optique, la banque doit accompagner le client et renforcer sa relation avec lui. Il est nécessaire de rassurer le client parce que ce dernier n’a plus confiance en son banque.

La multitude d’offres bancaires a augmenté l’exigence des consommateurs. Le client est par ailleurs exposé à de nombreuses informations désormais disponibles sur Internet. Ainsi, elles doivent se différencier au niveau de leurs services et au niveau de la relation qu’elles entretiennent avec leurs clients. Les banques doivent entre autre améliorer son image de marque afin d’attirer les clients. Or, cette démarche est facilitée par la création d’une agence bancaire digitale. Cette dernière permet de construire l’image de marque de la banque et de la personnaliser par des actions concrètes. Cela permet entre autre à la banque de rassurer ses clients et de se différencier[4].

Le recours à l’agence bancaire virtuelle profite aussi bien  la banque qu’au client dans la mesure où elle permet de réduire le temps alloué à la réalisation d’une transaction. En effet, pour faire un emprunt par exemple, il suffit que le client entre ses différentes données personnes dans le site de la banque pour que celle-ci lui propose des offres personnalisées et adaptées à ses besoins. Pour les intermédiaires bancaires et financiers, le développement d’une agence bancaire constitue une nouvelle opportunité dans la mesure où celle-ci permet de réduire les coûts d’entrée et permet entre autre d’éviter la création d’un réseau d’agences qui s’avère particulièrement coûteux[5].

La création d’une agence virtuelle constitue une réponse des banques à la forte évolution technologique et à l’évolution des attentes et des caractéristiques des clients. La création d’une agence en ligne permet de répondre aux attentes des clients en ce qui concerne l’accessibilité des services peu importe la localisation géographique et peu importe l’heure.  Mais elle constitue aussi une réponse de la banque aux changements du secteur bancaire. En effet, les agences bancaires éprouvent un bénéfice réel à réduire leurs coûts alloués  à la transaction et la nécessité de réduire les dépenses liés à la gestion des différentes opérations courantes, ce qui a poussé les agences bancaires à extérioriser via Internet certaines opérations.

C’est ainsi, que dans la plupart des cas, les agences bancaires en ligne sont des filiales des grandes groupes bancaires. Dans cette optique, les agences bancaires en ligne se positionnent comme étant des complémentaires des agences bancaires classiques et qui proposent des services ou des produits qui sont innovants et permettant d’attirer les clients. Mais ces dernières années, les agences entièrement disponibles en ligne ont émergé et proposent les services des toutes les agences bancaires classiques, ce qui font d’elles, des concurrentes directes de ces dernières. La création de ces agences répond donc à la nécessité managériale de contrôler la relation avec les clients[6].

1. Impacts de la création de l’agence bancaire digitale sur l’agence bancaire classique

L’arrivée des agences bancaires en ligne modifient les agences classiques. Les transactions sont  certes facilitées par la présence d’agences virtuelles mais les agences classiques restent les principaux canaux de vente. Elles servent surtout à rassurer le client concernant les services qui sont fournis par la banque[7]. Ceci pourrait être reflété à travers le fait que les clients recourent aux agences classiques lorsqu’il s’agit de faire des opérations plus complexes comme la souscription aux prêts étudiants, le placement des premiers salaires, etc.[8] Le basculement vers la création d’agence bancaire digitale entraine la fermeture de l’agence bancaire classique[9].

L’émergence des agences bancaires virtuelles augmente la pression concurrentielle qui pèse sur les agences bancaires classiques. En effet, les agences virtuelles peuvent attirer beaucoup plus la clientèle par rapport aux agences classique notamment grâce à leur accessibilité, leur facilité d’utilisation mais également, à cause de leur une plus importante rémunération des dépôts. Les banques peuvent aussi subir les risques liés à l’utilisation de la nouvelle technologie dans la mesure où les personnes qui gèrent ces banques ne sont pas forcément issues du domaine bancaire et peut dans ce cas, risquer la faillite dont les impacts peuvent se répercuter les agences classiques[10].

Le développement des banques virtuelles a permis de développer encore plus l’utilisation des différentes technologies de l’information et de la communication et plus particulièrement, l’Internet au niveau des agences bancaires classiques. Désormais, les agences bancaires classiques ne peuvent plus se passer des réseaux sociaux et d’Internet pour attirer les clients ce qui les permet de maintenir et d’augmenter leurs fonds de commerce[11].

Mais cette transformation et la forte évolution observée au sein du secteur bancaire oblige entre autre les banques et les assurances à revoir leurs stratégie. Dans cette optique, la relation client gagne de plus en plus de terrain et elle est désormais considérée dans les différentes démarches de production de la banque. Cela est présenté sur la figure suivante :

Rôle et place de la Gestion Relation Client au sein de la banque de détail

Pour améliorer la relation de l’agence avec les clients, celle-ci développe la distribution, la production et optimise aussi les canaux de distribution. La division de distribution a pour rôle de collecter les différentes informations et d’étudier les comportements des clients pour mettre en œuvre des stratégies marketing, communication, développement de produit et de vente.

La division de production pour sa part, se focalise sur les stratégies marketing ayant été mis en évidence pour construire les critères et les procédures permettant d’accorder du crédit aux consommateurs. Cette démarche doit se faire dans le respect total de la Loi et des analyses comptables réalisées au sein de l’établissement bancaire.

Enfin, les canaux de distribution se charge des interactions avec les clients à travers les différents canaux de distribution comme l’agence, le site Internet, le distributeur automatique de billets, le mobile banking, etc. Cette division est à l’origine du commencement de la relation bancaire personnalisée. Avec le bouleversement causé par l’entrée à l’ère web 2.0, les établissements bancaires n’arrivent plus à communiquer et à trouver leurs clients qu’à travers la division de distribution. Cela va lui permettre d’évaluer la rentabilité de ses clients et des possibilités de générer des avantages concurrentiels[12].

La création d’agence bancaire virtuelle conduit  à l’augmentation de la pression concurrentielle pour les agences bancaires classiques, mais elle s’accompagne aussi d’une réduction du nombre de personnes qui viennent dans ces agences bancaires traditionnelles. Les clients commencent en effet à accorder de plus en plus de confiance aux agences bancaires virtuelles, ce qui se traduit par une augmentation de la fréquentation de ces agences[13].

L’observation de la fermeture des différentes agences classiques pourraient amener les clients et les employés de banque à penser que les agences virtuelles vont remplacer les agences bancaires classiques. Mais il a été trouvé que les clients y compris les digital natives sollicitent le contact physique et ont besoin de voir de temps en temps leurs conseiller. Ce contact physique est particulièrement sollicité lorsqu’il s’agit d’ouvrir des comptes, des demander des prêts immobiliers, de parler de succession ou de préparer sa retraite. Le face-à -face avec le conseiller permet de rassurer le client en ce qui concerne les décisions à prendre. Cependant, la marque de l’entrée dans l’ère du numérique caractérise toujours cette relation. Dans cette optique, le client peut utiliser les tablettes. Ainsi, le contact physique ne peut aucunement être substitué par les contacts via les outils numériques et les réseaux sociaux[14].

Les mutations observées au sein des banques les obligent à réajuster leur stratégie. En effet, les clients sont plus exigeants. Par ailleurs, en ce qui concerne les rapports de force entre le client et la banque, il a été trouvé que les clients détiennent beaucoup plus de pouvoir, ce qui les rend moins fidèles, et plus volatils. Ainsi, toute la chaîne de production demande un réajustement. Les banques doivent s’affranchir de plus en plus de leurs tâches administratives pour qu’elles deviennent des lieux de conseils et de vente permettant de générer de la valeur ajoutée.

Les banques classiques sont amenées entre autre à revoir leurs processus permettant d’améliorer leurs performances opérationnelles. Dans cette optique, 75% de leurs effectifs sont encouragés à faire des activités de conseils mais en France, cette valeur tourne autour de 50%. Les tâches administratives sont orientées vers les clients pour les produits complexes. Mais pour améliorer la qualité des offres, les agences classiques doivent remettre en question leurs processus opérationnels afin d’améliorer l’interface entre le front-office et le back-office[15].

2. Les principales stratégies développées par les agences bancaires virtuelles
3. L’amélioration de la relation client à travers les outils du Web 2.0

Internet et plus particulièrement, l’entrée dans le monde du web 2.0 a révolutionné aussi bien les stratégies des entreprises peu importe son secteur d’activité, mais aussi, la communication elle-même. En effet, si la distance géographique et le temps a constitué auparavant des freins notables pour la communication, le web 2.0 permet de faire face à ces inconvénients en permettant aux individus d’interagir, de s’exprimer, de communiquer via les réseaux sociaux peu importe le moment où se réalisent ces échanges et peu importe, la distance entre les individus qui communiquent.

Et cette technologie a aussi révolutionné la communication de l’entreprise avec son client et plus particulièrement, les relations de la banque avec ses clients. Depuis, les clients ne sont plus fidèles à leurs banques selon le World Retail Banking Report 2013, réalisé par Capgemini. Les établissements sont désormais contraints de mettre en œuvre des stratégies permettant de donner une certaine expérience au client afin de le fidéliser et de gagner sa confiance[16].

Désormais, les clients actuels se penchent sur différents supports pour communiquer et interagir avec sa banque. Ceci est représenté sur la figure suivante :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nous pouvons constater sur ce schéma les différents supports de communication de la banque : l’ordinateur, la tablette, les agences bancaires et le téléphone. Dans la plupart des cas, les clients emploient beaucoup plus qu’avant les différents outils de communication pour interagir avec leurs banques.  Mais nous pouvons voir que ces différentes tendances sont causées principalement par l’arrivée des Smartphones.

Dans le cadre de l’amélioration de la personnalisation des offres proposées aux clients et dans le cadre du renforcement de sa relation avec ses clients, les réseaux sociaux pourraient constituer un moyen  efficace. Les média sociaux permettent en effet de répondre aux besoins de transparence et de spontanéité exigés par les clients. Etant donné que les banques digitales proposent des produits similaires, les clients ne peuvent saisir leur différence qu’à travers leur relation avec les clients.

Les réseaux sociaux s’imposent entre autre comme étant des outils importants pour l’entreprise dans la mesure, où ces derniers permettent aux clients de discuter avec d’autres clients qui ont déjà expérimenté les produits et les services de la banque. Les clients se montrent beaucoup plus réceptifs aux remarques et aux critiques de leurs pairs par rapport aux publicités qui sont véhiculés dans les différents points de contact. Il a été remarqué que 77% des Français s’intéressent aux avis de leurs pairs. Par ailleurs, les réseaux sociaux encouragent les clients (6 clients sur 10)  à apporter des propositions d’amélioration de la banque[17].

C’est dans cet esprit que les banques assurances se lancent dans l’utilisation du web 2.0 pour cibler leurs clients. Dans cette optique, nous pouvons citer par exemple Crédit Agricole qui a mis au point sa stratégie relation client 2.0. Cette stratégie permet de guider et de conseiller progressivement le client dans son interaction avec l’agence bancaire[18].

La relation entre le client et sa banque est à la base du développement de celle-ci. Cette démarche fait appel au marketing relationnel destiné à optimiser la relation des clients et de la banque en ligne. Pour renforcer cette relation avec les clients, il est nécessaire que la banque dispose de nombreuses informations concernant le client afin de pouvoir lui proposer des offres personnalisées, mais aussi, pour pouvoir mettre en place des stratégies de fidélisation et de rétention des clients. Cependant, pour atteindre ces objectifs, il ne suffit plus que la banque offre des produits et des services uniques et très satisfaisants. Il faut qu’elle parvienne à construire un environnement social et un environnement incitatif dans lequel, le client pourra se retrouver. Dans ce cadre, il est nécessaire de nouer un lien spécifique basé sur la confiance et l’engagement mutuel.la personnalisation des services offerts au client peut aussi parfois passer par son inclusion dans un réseau lui permettant de créer des liens sociaux. Mais il faut noter entre autre que la satisfaction des clients nécessite aussi la connaissance de celui-ci, de ses besoins et de ses attentes. Cela nécessite le recueil et le stockage de plusieurs informations concernant le client et leur utilisation à bon escient. Or, cette démarche se trouve largement facilitée par Internet.

Internet dispose d’un système de mailing permettant de faire des échanges en temps réels avec les clients. Cette nouvelle technologie de l’information et de la communication permet à l’individu de faire des interactivités, de personnaliser et de renforcer la convivialité entre les clients et la banque. Les interactivités et les échanges permettent de créer des réseaux de relations virtuelles.

Les relations créées entre le client et la banque s’inscrivent dans le cadre d’une relation de service dans lequel, la banque constitue un service permettant de rendre service au client. Les relations consistent particulièrement à faire des  échanges d’informations et de connaissances entre la banque et ses clients. Internet permet aux deux parties de faire ces échanges en continu. Il faut noter cependant, que les relations entre le client et la banque suppose que les deux parties soient plus actives par rapport à ce qui est observé dans le cadre d’une relation entre le client et la banque classique, chacun des acteurs cherchant à partager des informations avec l’autre. Cette démarche permet de créer une relation de partenariat entre le client et sa banque virtuelle. Les différents éléments qui conditionnent cette relation sont représentés sur la figure ci-dessous :

Typologie des variables explicatives du relationnel bancaire en ligne

Les informations découlant de ce partenariat et plus particulièrement, celles qui se rapportent au client permet de développer sa loyauté et sa rétention à long terme. Ainsi, les outils d’interactions via Internet devraient inciter les banques à mettre en œuvre des stratégies qui leur permettent plus de satisfaire leurs clients, au lieu de les utiliser à des fins de réduction des coûts liés au traitement des transactions. En effet, la relation privilégiée entre le client et la banque constituent  un avantage concurrentiel pour celle-ci. La différenciation de la banque peut se faire de deux manières : soit par des processus relationnels, soit par des processus transactionnels.

Internet ne devrait pas être considéré uniquement comme étant un outil de renforcement de la communication avec le client dans le cadre d’une relation dyadique. Il devrait constituer aussi un moyen permettant de toucher un plus grand nombre à travers les réseaux sociaux et les communautés qui entrent en interactions. Dans cette optique, les clients sont amenés à communiquer entre eux et à partager leurs acquis concernant la banque, à partager leurs expériences. Cela pourrait constituer une autre manière de recruter les clients potentiels à travers la bouche à oreille. L’amélioration d’un réseau particulier pourrait améliorer par la suite la perception de la banque dans les autres réseaux qui existent.

La maitrise des réseaux sociaux permet entre autre, de déterminer les différentes tendances des consommateurs et d’adapter les stratégies en fonction des attentes des clients. Elle constitue une condition préalable à la mise en place d’une stratégie multicanale[19].

1. La distribution multi-canal

Le profil du client d’aujourd’hui est bien différent de celui de quelques années plus tôt. C’est un client qui a de nombreux choix et qui risque de ce fait de changer de banque à plusieurs reprises. Cette infidélité est causée entre autre par son exposition à de nombreuses informations qui lui permettent de choisir entre de nombreuses offres et qui lui procure entre autre, plus de pouvoir. De même, les clients d’aujourd’hui attendent beaucoup plus de la part de leur fournisseur notamment, une amélioration de la qualité de service et de la relation, une plus grande accessibilité, mais surtout, la personnalisation des offres qui leurs sont proposées et la multiplication des points de contacts avec la banque[20].

Le multicanal ou le cross canal s’impose comme étant un moyen permettant à la banque virtuelle de se rapprocher de ses clients. Le multicanal permet à la banque de satisfaire au besoin du client notamment, en ce qui concerne l’accessibilité peu importe où il se trouve et à n’importe quelle heure. Cela permet aussi de proposer des offres personnalisées et simples. Par ailleurs, les clients sont plus sensibles aux relations multi-modes ou alternatives et utilise dans ce cadre, l’Internet, le téléphone portable, les centres d’appels, les chargés de clientèle des banques. La stratégie multicanale permet aux client d’éviter le temps dépensé à faire des recherches en ligne et à solliciter les services d’un agent pour avoir plus d’informations concernant les offres proposées par la banque avant de pouvoir faire la comparaison avec les offres des autres banques. Cela montre que le multicanal répond au mieux aux attentes des clients. Par ailleurs, il est difficile de cibler le client uniquement sur un seul canal.

Les banques dans ce cadre, développent des agences en ligne via Internet. Mais pour faciliter l’accessibilité des services aux clients, les banques peuvent opter pour l’accessibilité de leurs agences sur les téléphones portables afin de permettre au client de contacter la banque et de faire des opérations plus simples. Dans cette optique, le paiement par le téléphone portable constitue une occasion pour la banque d’améliorer ses offres pour le client.

Mais la compréhension de cette stratégie multicanale passe par la compréhension du parcours clients. Le parcours client correspond aux différentes étapes par lesquelles, le client passe pur obtenir des informations et des services après vente à travers ses interactions avec la banque. Dans ce cadre, le client passe par la recherche d’informations, puis par la sollicitation de conseils. Ce n’est qu’après que le client procède à l’achat et accède aux services après vente. Ces différentes étapes peuvent être produite au niveau de l’agence, des centres d’appel, du site Internet, des réseaux sociaux, et sur les mobiles. Ceci est représenté sur la figure suivante

Comparaison entre les parcours clients traditionnels et les parcours clients après l’entrée en Web 2.0 pour les différentes sollicitations des services bancaires par le client

Mais pour que le client puisse accéder aux différents canaux qui sont mis à sa disposition, il est nécessaire de le guider par des mesures incitatives et des mesures dissuasives. L’incitation nécessite que la banque mette en place des interactions avec les clients à travers les systèmes de bonus par exemple ou par des taux de rémunération plus élevé par rapport à celui des concurrentes. La dissuasion suppose pour sa part, fait appel à des frais supplémentaires à chaque utilisation d’un canal non prioritaire. La mise en place d’une stratégie multicanale doit être couplée à organisation et des politiques adaptées. Dans cette optique, les agents bancaires doivent inciter les clients à aller vers des canaux multiples. Ainsi, les employés doivent devenir des ambassadeurs de la banque.

Pour mettre en œuvre des stratégies multicanales, il est nécessaire de recueillir les données concernant les opportunités se présentant à l’établissement bancaire au cas où elle adopte une stratégie multicanale. Cette analyse passe premièrement par l’analyse des attentes et des exigences des clients, de la situation interne de la banque et principalement, ses interactions avec le client, le nombre de nouveaux clients qu’il a recrutés, l’augmentation de leurs ventes et les coûts du traitement. Le schéma directeur multicanal de la banque doit montrer les différents objectifs de la banque notamment, l’amélioration de la satisfaction des clients, l’augmentation des ventes, la diminution des coûts et du taux d’attrition. Après cette première étape, il convient de faire une simulation afin de pouvoir apprécier si la stratégie multicanale peut être réalisée. Cela se poursuit par l’identification des principaux canaux de diffusions des informations aux clients afin de déterminer les principales orientations des décisions d’investissement et d’organisation. La mise en place d’une stratégie multicanale suppose que la banque connaisse les différents comportements multicanaux de ses clients. Mais les canaux devraient entre autre être interconnectés entre eux pour que les clients puissent y accéder facilement[21].

Ainsi, la stratégie multicanale de la banque suppose que le client peut faire des opérations à distance de manière instantanée, ce qui permet de la différencier des opérations faites au sein des agences bancaires classiques. Dans cette optique, le personnel bancaire est sollicité via les centres d’appels téléphoniques ou les sites bancaires qui discutent avec les clients. Sinon, le client recourt directement aux agences bancaires qui offrent des services entièrement automatisés. Dans ce cas, les ordres de bourses sont faits sur minitel ou sur les sites Internet, tandis que les situations de comptes sont réalisées par téléphone. Les clients peuvent aussi accéder aux services bancaires par les biais du téléphone portable ou via la télévision. Dans ce cadre, Internet est considéré comment étant un outil complémentaire du réseau d’agences[22].

3. Les enjeux de la création et du développement d’agence bancaire virtuelle

La création d’agences bancaires virtuelles comporte des enjeux juridiques, financiers et opérationnels. Le secteur bancaire constitue en effet, un secteur clé pour l’économie d’un pays et pou l’économie mondiale. Ainsi, différentes réglementations ont été mises en place dans le cadre de la surveillance des différentes opérations et activités bancaires. Or, la mise en place de ces agences bancaires virtuelles nécessite la détermination des différentes pratiques permettant de réguler leurs activités. C’est la raison pour laquelle, la Commission bancaire a discuté avec d’autres acteurs afin d’élaborer un livre blanc permettant de régir les activités des agences bancaires digitales.

D’autre part, la création de l’agence bancaire virtuelle est influencée par l’environnement dans lequel elle évolue, les contextes économiques et le rapport des individus aux outils virtuels mais surtout, aux représentations de l’agence bancaire virtuelle. En effet, si la communication par le biais d’Internet a connu un grand succès dans certains pays comme les Etats-Unis et le Canada, c’est parce que le coût de la communication reste faible, ce qui permet aux internautes de bénéficier de quelques marges s’ils optent pour cette option plutôt que pour le recours à l’agence bancaire virtuelle.

Bien que des avancées notables aient été observées dans le cadre du renforcement de la sécurité des informations en ligne, il a été observé que les consommateurs et plus particulièrement, les clients d’âge avancé peuvent avoir peur ou douter de la confidentialité des informations personnelles qui sont fournies au site.  Mais ce n’est pas uniquement la sécurité des informations qui préoccupent dans le cadre de l’agence bancaire en ligne, mais aussi la sécurité des transactions. Les agences bancaires en lignes peuvent aussi être utilisées par des personnes sans scrupules pour faire un blanchiment d’argent, ce qui va nuire à la réputation de la banque elle-même mais aussi, sur l’activité bancaire en ligne elle-même. La sécurité pourrait constituer de ce fait, un obstacle au développement de l’agence bancaire en ligne.

La création d’agence bancaire virtuelle impacte sur les ressources humaines de l’établissement. En effet, le basculement vers l’utilisation de ce nouvel outil impose aux employés de développer de nouvelles compétences  puisque les effectifs bancaires vont tous basculer vers le secteur commercial. Cela requiert de la part des employés des agences une aptitude à orienter les clients vers les canaux qui répondent au mieux à leurs besoins et qui arrivent à mieux répondre à leur profil[23]. D’autre part, les employés des agences bancaires sont aussi amenés à développer des compétences en communication qui va les permettre d’utiliser des langages codifiés, neutres, permettant d’attirer et de vendre au client. Dans cette optique, ils sont amenés à développer leur capacité d’écoute, leur aptitude à parler avec les clients de manière courtoise, etc.[24]

Du point de vue juridique, les agences bancaires virtuelles peuvent faire l’objet de poursuites judiciaires au cas où l’agence est présente en ligne et envisage de faire des opérations à long terme sans avoir obtenu l’agrément des autorités locales. Cette poursuite peut aussi avoir lieu au cas où l’agence bancaire virtuelle ouvre et propose des offres à l’échelle internationale.

Les risques financiers encourus par l’établissement bancaire se ressemblent à ceux des agences bancaires classiques. Ils consistent en l’insolvabilité des clients et les risques liés à la volatilité du marché financier. L’insolvabilité d’un client peut être assumée par l’intermédiaire financier, mais il convient que l’établissement bancaire arrive à évaluer en temps réel les risques encourus par les clients et par l’agence elle-même. Celle – ci peut en effet être exposé à des risques liés à des fluctuations des tarifs publicitaires, des fluctuations boursières étant donné que l’environnement en ligne soit incertain[25].

La création d’agence bancaire en ligne répond à des besoins des clients d’accéder à des offres innovantes et simples à la fois. Mais à travers cette démarche, l’agence en ligne développe une stratégie permettant de cibler les jeunes générations plus particulièrement. En effet, les clients qui sont les plus susceptibles d’opter pour ces agences bancaires virtuelles, sont les personnes qui sont attirées par la nouvelle technologie, les personnes autonomes et qui peuvent par conséquent, entreprendre seule les différentes opérations. Or, ce genre de clients se rencontre en ville. Ce profil correspond aussi à celui des personnes ayant des revenus élevés et qui ne présentent donc pas des risques pour l’établissement bancaire. Ainsi, les agences bancaires digitales permettent de cibler plus particulièrement, les personnes dont les revenus financiers sont importants et qui représentent de ce fait, une rentabilité élevée[26]. Mais devant de telle situation, la banque risque de négliger certaines tranches d’âge notamment, les seniors qui peuvent être réticents à se souscrire via Internet.

Par ailleurs, la relation client reste toujours un défi majeur pour les clients des agences bancaires digitales. En effet, les clients acceptent de faire des opérations simples via les agences bancaires digitales, mais pour réaliser les opérations complexes, nombre d’entre eux veulent un contact humain, un face-à-face qui permet de les rassurer. Pour illustrer ce fait, 80% des Français aiment plus faire une souscription en agence que via Internet. Cela constitue donc un défi pour les agences bancaires digitales mais surtout, pour celles qui ne proposent des services qu’en ligne[27].

La connaissance du profil des clients incite entre autre les agences bancaires digitales à adopter des stratégies adéquates en matière de relation client. Il est désormais établi que les clients des agences bancaires digitales sont des jeunes ayant suivi des études poussées. Les banques se trouvent dans ce cadre dans l’obligeance de créer des produits sur mesures qui permettent de répondre aux besoins  de ses clients. Aussi bien le contenu que les produits et les services qui sont proposés aux clients doivent être adaptés à son profil et à ses besoins.

D’autre part, la crainte des clients en ce qui concerne la sécurité des informations et des transactions contraint les agences bancaires virtuelles à créer des espaces qui ne sont accessibles qu’aux clients, ce qui permet de rassurer ces derniers. Cela suppose l’existence d’une interface accessible au public et une autre qui est accessible uniquement aux clients de la banque.

Un autre défi de la création d’agence bancaire virtuelle correspond à la construction et au renforcement de la relation et des interactions entre les clients et l’agence bancaire. Ceci permet de récupérer les clients par les différents canaux. Par exemple, les clients qui choisissent de ne plus fréquenter l’agence bancaire virtuelle peuvent continuer à fréquenter l’agence bancaire classique[28].

Les banques cherchent  à multiplier les différents points de contacts avec les clients afin de pouvoir le stimuler à consommer les produits qui sont proposés par l’agence bancaire virtuelle. Mais la création d’agence virtuelle et le basculement vers la stratégie multicanale suppose que les clients  arrivent à accéder à toutes les fonctionnalités et les options à travers les différents points de contact. Cependant, force est de constater que certaines offres ne sont disponibles que sur un seul point de contact : dans les agences classiques ou en ligne[29].

Le web 2.0 constitue une opportunité pour les établissements bancaires pour multiplier leurs contacts et leurs interactions avec leurs clients via les outils digitaux dont ils disposent. Par ailleurs, cela leur permet aussi de collecter et de gérer par la suite, les différentes informations qui sont recueillies à travers Internet. Il semble donc, que l’agence bancaire digitale soit déjà entrée dans la vie quotidienne.  Par ailleurs, les clients sont nombreux à recommander les agences bancaires digitales par rapport aux agences classiques. Pourtant, force est de constater que malgré l’émergence notable de ces différentes agences, seulement 2% des Français en ont fait leurs banques principales. Cela pourrait être dû au fait de l’effet de la nouveauté, mais aussi des promesses que ces nouvelles agences font aux clients. Pourtant, ces derniers se méfient quant à la transparence de ces agences[30].

La mise en place des ces agences bancaires virtuelles remettent en question la représentation et la fonction des agences bancaires par les clients. Etant donné que les agences classiques tendent à enregistrer une baisse de leur fréquentation, elles sont amenées à développer des produits ou des services qui présentent une forte valeur ajoutée, et qui résultent aussi de l’innovation. Dans cette optique, les clients ne sont pas à la recherche de la banque virtuelle qui lui permet certes, de faire des opérations en toute simplicité, mais qui permettent surtout, de répondre à leurs besoins. Ainsi, les clients attendent qu’ils deviennent mobiles, moderne et adapté aux besoins des clients[31].

1. Etude empirique
2. Présentation du groupe Crédit Agricole et de sa filiale Pacifica
3. Historique du groupe Crédit Agricole

L’histoire du groupe Crédit Agricole a commencé en 1885. Il avait pour objectif de financer et d’aider les agriculteurs qui n’avaient pas accès au crédit à l’époque. Le premier site de la banque était situé à Salins, dans l’arrondissent de Poligny. La première Caisse Locale avait alors le statut de syndicat accordant aux agriculteurs les fonds nécessaires au développement de leur activité. Puis, ce statut a évolué lors de l’arrivée au pouvoir du Ministre de l’Agriculture, Jules Méline qui a autorisé en 1894 la constitution des caisses locales qui sont devenues désormais des coopératives. C’est ainsi qu’est né le groupe Crédit Agricole. A l’époque, le groupe ne pouvait accorder des crédits qu’aux agriculteurs et plus particulièrement,  à leurs sociétaires. En 1894 commencent la création de Caisses locales et leur fédération.

Société de Crédit Agricole de l’arrondissement de Poligny à Salins, dans le Jura

Les deux grandes instances nationales du groupe ont vu le jour à quelques années d’intervalles. La première a été créée au début du XXème siècle et l’autre dans la deuxième partie. Ces instances respectaient dès l’origine les valeurs d’un système coopératif décentralisé.

Les salariés de la Caisse Nationale de Crédit Agricole en 1929

En 1913, des Caisses régionales ont été déjà mises en place dans les différents départements et les régions de France. Puis, en 1920, l’Office National de Crédit Agricole a été créé. Celle-ci s’est transformée en Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) en 1926 et devient un établissement public. L’organisme dépendait à l’poque, du Ministère de l’Agriculture et constituait la Banque centrale du groupe. En 1948, la Fédération Nationale du Crédit Agricole a été créé.

L’esprit dans lequel, la banque a été créée a fait d’elle un partenaire privilégié pour les agriculteurs. Le groupe connait une croissance significative dans l’entre-deux guerres, tant sur le plan de la collecte, des prêts qu’au niveau de sa part de marché.

Première affiche illustrée connue du Crédit Agricole (1930)

Une loi instaurée en 1906 autorisait le groupe à octroyer des prêts à long terme aux coopératives. A partir de 1910, le Crédit Agricole est autorisé à accorder un prêt à long terme aux agriculteurs. En 1923, il devient le principal artisan de l’électrification du monde rural. Son champ d’intervention s’élargit au-delà du strict domaine de l’agriculture : les collectivités locales rurales, les syndicats d’intérêt agricole et rural, les artisans ruraux.

Dès les années 1960, le Crédit Agricole amorce un développement continu de ses activités. Ses limites dépassent celles du monde rural : la banque verte devient la banque de proximité. En 1971, une réforme étend les compétences du Crédit Agricole au monde rural dans son ensemble. En 1982, le Crédit Agricole devient la « banque des ménages » en élargissant sa compétence aux prêts personnels et aux prêts au logement à toute personne sur le territoire.

Affiche de la campagne « Le bon sens près de chez vous » (1976)

Le Crédit Agricole poursuit son chemin vers le statut de banque universelle. Le groupe évolue, les fusions des Caisses régionales sont lancées : entre 1987 et 1995, le nombre de Caisses régionales se réduit de 94 à 60. Elles sont aujourd’hui 39.

Guichets automatiques en 1994

En 1988, la loi relative à la mutualisation de la CNCA du 18 janvier affranchit la Caisse nationale de la tutelle de l’Etat. Son capital est alors détenu à 90% par les Caisses régionales et à 10% par le personnel du groupe. En 1991, le groupe est autorisé à financer les grandes entreprises et devient une banque universelle. Il a désormais le droit de financer toutes les clientèles partout en France et à l’étranger, et d’exercer tous les métiers de la banque et de la finance. En 2001 la Caisse Nationale est cotée en Bourse et porte le nom de Crédit Agricole SA.

Dans les années 1990 puis en 2000, le crédit Agricole élargit ses domaines d’expertise en France et à l’étranger, tout en restant fidèle à ses racines mutualistes.

Publicité pour Pacifica en 1991 / logo du rapprochement entre Crédit Agricole SA et le Crédit Lyonnais en 2003

Dates clés

1985 : Création de la filiale d’assurance vie Predica en 1985

1990 : Création de Pacifica, compagnie d’assurance de biens. Dès 1993, le Crédit Agricole est le second groupe d’assurance en France.

1996 : Rachat de la banque Indosuez.

1998 : Rachat de Sofinco.

2003 : Rachat du Crédit Lyonnais, qui deviendra LCL en 2005.

2004 : Naissance de Calyon et lancement de la filière immobilière.

2006 : Naissance de la marque Square Habitat. Etape importante du Crédit Agricole dans le domaine de la banque de détail à l’étranger avec l’acquisition de Cariparma, banque italienne

2009 : Lancement de BforBank, banque en ligne, spécialiste de l’épargne.

A l’heure actuelle, le groupe est la banque d’1 particulier sur 3, d’1 entreprise sur 3 et de 9 agriculteurs sur 10. Il comporte trois grands métiers notamment : la banque de proximité, les métiers spécialisés et la banque de financement et d’investissement.

Le Crédit Agricole Assurance constitue le premier bancassureur en France. Il regroupe les entités assurance du groupe Crédit Agricole en France et à l’international. Parmi elles se trouvent :

• PREDICA : filiale du groupe Crédit Agricole Assurances. Elle est le deuxième assureur vie en France. Elle offre des assurances adaptés aux besoins de protection des clients, des particuliers et des entreprises, mais aussi de leurs proches et de leurs collaborateurs pour chaque moment de leur vie. Présente depuis 25 ans, elle a acquis des expériences qui lui permettent de s’adapter à son environnement. La compagnie mobilise aujourd’hui au service des clients du groupe pour élaborer des solutions d’assurances fiables et utiles en réponse aux enjeux majeurs de la vie que sont la retraite et la dépendance.
• PACIFICA : filiale assurance dommage du groupe Crédit Agricole Assurances. Elle conjugue innovation permanente et offres de qualité. Elle contribue à la différenciation du groupe Crédit Agricole à travers ses relations clients, dès la souscription jusqu’à la gestion du sinistre. Ses offres, ses actions de prévention, son pôle service et ses valeurs soulignent l’importance de l’homme et reflètent son engagement envers les clients et la société. Le modèle de gestion des sinistres de Pacifica et fondé sur un accompagnement de qualité, avec une exigence de très grande satisfaction pour ses clients.

1. La filiale Pacifica

Pacifica tient un rôle important dans le cadre de l’assurance en France :

Pacifica se met au service du groupe Crédit agricole. En effet, elle a pour mission de protéger les clients du groupe face aux aléas de la vie et de les accompagner au quotidien. Elle vise à faire du groupe Crédit Agricole, l’assureur dommages préféré de ses clients à long terme. Ces objectifs peuvent être atteints étant donné que Pacifica :

• Dispose d’une intimité avec les banques partenaires porteuses de potentiel de développement
• Acquiert une culture orientée vers la satisfaction des clients
• Met en œuvre un modèle industriel et personnalisé performance
• Assume ses engagements envers ses collaborateurs

Historique de la filiale

1948

Naissance de La Médicale de France, société d’assurances du corps médical

1960

Création d’une filiale d’assurance-vie, La Médicale de France-Vie

1966

La Fédérale de l’Est, spécialisée dans l’assurance maladie, devient la Fédérale de France et entre dans le Groupe Médicale de France

1971

Acquisition de La Médicale de France par le groupe Crédit Lyonnais

1986

Création de Predica et du 1er plan d’épargne retraite

1987

Création du bon de capitalisation Predicis : 14 Caisses régionales se lancent dans l’aventure

1988

Lancement de Prediplus et Predige

1989

Predica passe le cap des 3 millions de contrats gérés

1990

Création de la gamme d’assurance en cas de décès : Valeur Prévoyance et de l’activité Retraite entreprises.

La mission IARD du Crédit Agricole devient Pacifica. Début de la commercialisation dans la Caisse régionale du Puy de Dôme et de la Creuse.

1991

Enrichissement de la gamme épargne avec Predissime, Predime, Pierrissime et Confluence.

Création de la 1ère unité de gestion de sinistres à Rouen. La gestion de sinistres par téléphone et la garantie bancassureur avec prêt révolutionnent le monde de l’assurance.

1993

Florige, premier produit à vocation de gestion de patrimoine.

Création de la protection juridique Pleins Droits.

1994

Accordance permet à la clientèle des professionnels de bénéficier des dispositions de la loi Madelin

1995

160 000 sinistres gérés depuis la création de Pacifica

1996

Accord avec la CNP sur l’assurance décès invalidité.

Cap du million de contrats pour Pacifica. Commercialisation de la complémentaire santé.

1997

Création du rééquipement à neuf : dès la 1ère année, 200 000 contrats sont souscrits

1999

Élargissement des plages horaires pour le traitement des sinistres avec un accès clients 24h/24.

2000

Pacifica détient 90% du marché de la garantie des accidents de la vie

2001

Lancement du contrat Assurance Dépendance, Floriane, Génération Future, Solutions Assurances Agriculteurs et Donaflore.

Pacifica devient filiale à 100% de Crédit Agricole S.A. Lancement de Pacifica sur le marché de l’assurance agricole.

2002

Taux de satisfaction record en gestion de sinistres : 98%

2003

2 millions de sinistres gérés pour Pacifica

2004

Fusion avec UAF et intégration pour Predica de La Médicale de France et d’UAF Patrimoine

2005

Succès pour Predica de la migration de plus de 5 millions de contrats vers une plate-forme informatique unique.

Acquisition pour Pacifica de 40% du capital des Assurances Fédérales IARD, société créée en 1996 par le Groupe Crédit Lyonnais et les AGF pour gérer les offres automobile, habitation, garantie des accidents de la vie et complémentaire santé. Lancement de l’assurance Récoltes auprès des agriculteurs.

2006

Lancement pour Predica de l’assurance garantie de revenus (couverture de l’arrêt de travail des professionnels).

Création de Viavita (services à la personne), filiale à 100% de Pacifica. 3 millions de sinistres IARD et 5 millions de contrats au portefeuille.

Création du Pôle assurances Crédit Agricole regroupant Pacifica et Predica. Acquisition de 50% du capital du Groupe Espirito Santo et prise de contrôle du management par Crédit Agricole S.A. des filiales de bancassurance vie et dommages (Bes Vida et Bes Seguros).

2007

Lancement pour Predica de la nouvelle offre garantie obsèques.

AF IARD devient filiale à 100% de Pacifica. Pacifica est parmi les premiers assureurs à être présent sur le terrain après le passage du cyclone Dean en Martinique.

Création d’une société d’assurances dommages en Italie, Crédit Agricole Assicurazioni. Création de Crédit Agricole Life Insurance Japan. Emporiki Insurance (assurance dommages) rejoint Emporiki Life pour compléter le dispositif de bancassurance d’Emporiki Bank.

Création d’une plate-forme unique de gestion assurance des emprunteurs.

2008

Lancement de Cap Découverte, contrat multi-supports destiné aux clients grand public et jeunes et de Vers l’Avenir, produit d’assurance vie dédié aux mineurs.

Lancement d’une unité de compte adossée à 100% à une obligation émise par Crédit Agricole S.A. Création de l’offre extension fin de carrière, destiné aux entreprises.

Commercialisation des produits Pacifica auprès des agences de LCL. Signature d’un partenariat avec GDF Suez avec une offre Accès Services à domicile de Viavita.

Signature de la charte de la diversité par Pacifica et Predica. Création de Crédit Agricole Vita (assurance vie) en Italie.

Création de Crédit Agricole Creditor Insurance (Caci), issue de la ligne métiers emprunteurs du Crédit Agricole + lancement de la commercialisation de l’offre Caci au sein de LCL.

La Médicale de France devient La Médicale, changement de logo et de stratégie de marque.

2009

Pacifica se mobilise suite aux tempêtes Klaus et Quinten et ouvre près de 60 000 sinistres pour un montant d’environ 100 millions d’euros. A fin novembre, 94% des sinistres sont clos.

Création du Groupe Crédit Agricole Assurances, réunissant Pacifica, Predica, Caci et les filiales à l’international. Lancement de l’offre d’assurance des prêts immobiliers, personnels et professionnels sur l’ensemble du réseau LCL.

2010

1er décembre : Jérôme Grivet devient Directeur général de CAA tout en conservant ses fonctions de Directeur général de Predica.

Thierry Langreney, anciennement Directeur International de CAA, devient Directeur général de Pacifica.

1er janvier : Création de Caagis, Crédit Agricole Assurances, Gestion, Informatique et Services, née du rapprochement d’Attica, la plate-forme de production informatique et de gestion Assurances du Groupe Crédit Agricole, et de la direction informatique de Predica.

A l’instar du groupe auquel elle appartient, Pacifica prend en compte du développement surtout par l’innovation dans les produits et les services ainsi que la confiance envers ses parties prenantes.

Elle propose de nombreuses offres pour les clients. Il s’agit notamment de :

• La protection de la famille et des biens

Protection des biens

Souscrire à une assurance automobile, habitation, 2 roues, plaisance… pour faire face à certains imprévus, tels que des incendies, des vols, ou encore des intempéries.

Protection juridique

Gérer des litiges à titre personnel ou professionnel en étant accompagné à chaque étape et dans toutes ses démarches.

Complémentaire santé

Couvrir ses dépenses de santé mais également disposer de formules couvrant les frais d’actes d’acupuncture, ostéopathie, étiopathie, chiropraxie, diététique (médecines douces).

Garantie des accidents de la vie

Prendre en main, de manière efficace et sûre, sa protection et celle de sa famille.

Para bancaire

Garantir les risques de perte ou de vol de ses moyens de paiement, ainsi que leur utilisation frauduleuse.

Services à la personne (avec Viavita, filiale de Pacifica)

Simplifier sa vie quotidienne avec des déductions d’impôts à la clé.

• Protection des biens agricoles et professionnels

Pacifica permet de bénéficier des garanties et des options prenant en compte tous les besoins professionnels, en fonction du statut et du métier de l’individu.

Les premiers schémas nous montrent l’évolution des affaires nouvelles et du portefeuille de la filiale depuis 2000 jusqu’en 2012. Nous pouvons voir que les nouvelles affaires ne cessent de progresser passant de 800 millions de contrats en 2000 pour atteindre 1728 millions de contrats en 2010. Mais il a été constaté qu’entre 2010 et 2012, les écarts entre le nombre de contrats n’est pas très important. La même prospérité est observée au niveau du portefeuille du groupe. Le portefeuille passe e 2650 millions de contrats en 2000 pour atteindre 9214 millions de contrats en 2012.

Nous voyons dans le troisième schéma ci-dessus que les effectifs du groupe ne cessent aussi d’augmenter à partir de 2000 jusqu’en 2012 passant de 417 effectifs en 2000, pour atteindre 1475 effectifs en 2012. L’augmentation de ce nombre d’effectifs est particulièrement importante entre 2005 et 2010. Mais ce schéma montre entre autre que les effectifs au Siège sont les moins importants par rapport aux autres locaux.

Répartition dans le territoire Français

Le groupe ne cesse de s’étendre partout en France tel que le schéma ci-dessus le montre.

Pacifica comptait en 2012 3,8 millions de clients dont 6% étaient des agriculteurs et des professionnels. Le reste de la clientèle sont des particuliers qui veulent avoir des assurances pour l’automobile, le MRH, la prévoyance et autres.

Pacifica présente une Unité de Gestion Récolte à Montpellier. Les unités de protection juridique sont présentes à Aix-en-Provence, à Bordeaux, à Rennes et à Rouen. Le groupe comptait entre autre, 16 unités de gestion de sinistres à Arras, Rouen, Paris, Rennes, Metz, Orléans, Strasbourg, Poitiers, Clermont-Ferrand, Lyon, Bordeaux, Montpellier, Aix-en-Provence et Pau.

Les différentes valeurs défendues par la filiale

Crédit Agricole Assurances (CAA) recrute et fidélise ses clients  à travers sa performance et son utilité qui justifie sa présence auprès des clients à chaque instant. Il conçoit des services et des produits aussi bien pour les particuliers que pour les professionnels et les entreprises et donne des services adaptés aux besoins des clients. Pour satisfaire aux besoins des clients, l’assurance met à la disposition des clients 50 000 conseillers qui prennent en charge 51 millions de clients. Ces conseillers accompagnent les clients dans la réalisation de leurs projets, ce qui fait du CAA le premier bancassureur en France.

Pacifica pour sa part, veut contribuer à la différenciation du groupe Crédit Agricole dans sa relation avec les clients. Ses services englobent la souscription à la gestion des sinistres et la prévention des risques.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En 2012, la filiale développe de nouvelles offres pour ses clients notamment en ce qui concerne l’habitation. Elle conçoit 13 offres spécifiques et lance un pilote d’assurance fourrage. Elle propose entre autre le déploiement national de la réparation en nature.

Présente sur de nombreux points de contacts avec les clients, Pacifica propose des offres en ligne et des offres par téléphone. Ce canal a permis de satisfaire 94% des clients dans le cadre de la gestion des sinistres.

1. Les enjeux pour l’entreprise

Ces dernières années, Pacifica développe une stratégie multicanal passant par son site Internet. Depuis deux ans, elle souhaite impliquer dans cette stratégie, un réseau permettant de fournir des sites Internet et qui permet entre autre de reverser les devis Internet aux agences, le but étant de développer de plus en plus le groupe sur la Toile.

Suite à la mise en place d’une nouvelle stratégie du groupe basée sur Internet 2.0, les agents du réseau ont eu le choix d’accepter ou non cette voie. Cette stratégie repose sur le déploiement du réseau sur la Toile par le biais du site Internet propre à chaque caisse régionale. Dans ce cadre, nous développons un site standards, mais il appartient à chaque caisse du groupe Crédit Agricole de l’animer.

Pour mon agence en Aquitaine, l’enjeu est double :

• Devenir la première agence virtuelle, et non simplement, un site Internet
• Exploiter au mieux un nouvel outil : la centrale reverse aux agences les contacts Internet effectués par un client ou le prospect (devis) sur le site ca-aquitaine.fr

La création de l’agence virtuelle s’inscrit dans la continuité de la stratégie du groupe et de l’agence. Mais la création et le développement de ce site doit tenir compte de l’environnement dans lequel il se développe ainsi que de l’évolution de celui-ci. L’agence virtuelle  n’est pas encore lancée en France, ce qui fait que ce projet possède de nombreuses opportunités. Cependant, les moyens et l’organisation n’ont pas été suffisamment abordés ni même, pensées au sein du réseau.

2. Mise en œuvre des stratégies permettant de recruter les clients
3. Etude de la tendance du marché de l’assurance virtuelle

La souscription pour une banque/assurance en ligne a progressé de 40% soit moins de 100 000 contrats en France entre 2009 et 2010. Cependant, 80% des ventes des contrats d’assurances se sont encore réalisés en agence en 2011. Internet est particulièrement efficace pour attirer et fidéliser les clients avant et après la vente. Les devis d’assurance en ligne ont augmenté de +15% en 2011 tandis que + 50% sont issus des actes de gestion et de recherche d’informations. 61% des CSP+ seraient prêts à souscrire une assurance où tous les contacts se font par Internet ou par téléphone. Internet représente une source de contacts utilisés par certaines agences afin de suivre leurs contacts ou en mettant en place un système de rappel automatique.

17% des internautes assurés ne se sentent pas en confiance et ressentent el besoin de confirmer et de finaliser ce type d’acte avec un conseiller. 68% des assurés privilégient exclusivement le contact humain pour l’intégralité des démarches. 18% se sentent suffisamment à l’aise pour effectuer l’intégralité des formalités en ligne.

Le taux de transformation d’un devis  en ligne oscille entre 2% et 5,5%. Si le relais est pris par téléphone ou par un point de vente physique ce taux de transformation passe à plus de 10%. Le taux de concrétisation peut aller jusqu’à 25% et dépend de la réactivité des agents. Le délai de réponse, pour être efficace doit se situer en-deçà des 10 heures au plus tard, c’est-à-dire que le contact doit être traité dans la journée. Quand un agent parvient à prendre contact avec un prospect une fois sur deux le rendez-vous aboutit à un devis qualifié et 60% des rendez-vous en agence aboutissent à une souscription. 3 clients sur 5 se renseignent sur internet pour comprendre l’offre et comparer les prix. Ils viennent ensuite en agence avec un devis réalisé en ligne. Internet est essentiellement un outil de recherche d’informations, de comparaisons de prix, de demandes de devis dans le secteur de l’assurance, mais le contact humain est toujours fondamental pour la très grande majorité des internautes et assurés.

Pour diversifier les points de contacts avec les clients, six compagnies ont intégré le canal Internet dans leurs schémas de distribution : Allianz, Axa, Gan, Générali, Swiss Life.

• Allianz stratégie multidistribution « cross-canal »  permet aux clients de passer d’un canal à un autre. Le face-à-face, Internet, téléphone, Smartphone ou les mix des quatre sont utilisés par le client. 80% des assurés se sont inscrits en ligne et 20% finalisent leur souscription en agence. Ceci a permis à l’établissement de contracter en un an 10 000 nouvelles affaires auto sur le web, ce qui correspond à 5% des nouvelles affaires en 2011. Le taux de concrétisation Internet est de 6% en 2011.
• Chez Axa, 500 000 devis ont été réalisés via Internet mais 30 000 ont été concrétisés dont 17% seulement ont été réalisés par le Canal Internet. Axa laisse le choix aux clients de choisir l’option qui est la plus adaptée à la situation et au profil du client. Parmi eux, certains choisissent la solution tout Internet. D’autres optent pour une souscription en ligne rattachée à une agence physique ou la souscription et la gestion en agence.
• MMA développe aussi la stratégie multicanale ce qui permet au client de faire un devis sur le site de la compagnie, sur le site de l’agent. Une fois que le devis est établi, le client peut souscrire en ligne tout en restant rattaché au point de vente le plus proche de chez lui en fonction de son choix. Les devis sont par la suite reversées aux agents par un site de géolocalisation afin qu’ils soient relancées et que le devis soit concrétisé.
• Gan propose un site vitrine sur lequel, le client ne peut que s’informer sur les produits. Ils peuvent faire une demande de devis qui va les rediriger vers un agent. La compagnie étudie une mise en place d’un nouveau site Internet où les devis peuvent être réalisés en ligne pour être redirigés vers les agents via un système de géolocalisation. Cependant, ce site ne permet pas une souscription en ligne pour 2012. Par conséquent, le taux de concrétisation, suite à une demande de contact reste encore minime.
• Swiss Life a perfectionné depuis trois ans, les fonctionnalités de son site Internet. Dans cette optique, il permet aux clients de demander un devis. Le contact en ligne est automatiquement redirigé vers l’agent le plus proche mais la souscription ne peut se faire que par le biais d’Internet.

Dans le milieu bancaire, six fois plus de contacts se font sur Internet qu’en agence. 20% des ventes unitaires se font hors de l’agence en 2013. Cependant, les objectifs ne sont pas encore atteints. Les informations concernant les clients sont encore mal exploités et la clientèle reste encore mal identifiée. Cependant, le but des agences bancaires digitales est de répondre aux attentes des clients afin de le fidéliser. Mais les clients aiment plus recourir aux agences bancaires réelles pour prendre les décision et pour réaliser les transactions.

Devant cet état de fait, la présence des agents généraux sur les réseaux sociaux et sur les blogs restent encore peu exploités par les clients. Or, ces derniers ont été créés afin de renforcer la proximité avec les clients. Quelques agents utilisent les réseaux sociaux afin de présenter leur activités, afin d’informer, de renforcer son image de spécialiste de l’assurance. Parmi eux, nous pouvons citer Agent Aréas assurance, Mr Dutel responsable de la réponse aux questions relatives à l’assurance sur la page Facebook de son entreprise, tous les lundis. Et agent décortique les sujets pratiques pour aider les consommateurs à connaitre les différentes perceptions de l’agence, ses missions avec les résultats. Les clients et les prospects apprécient l’aide apportée et en redemandent.

Mr Bathelot, professeur agrégé d’économie et de gestion, consultant en netmarketing, affirme qu’Internet donne un pouvoir de nuisance aux assurés mécontents. Ils peuvent rapidement entacher l’image de marque. L’acte d’achat le plus réfléchi se fait dans un second temps grâce aux relances téléphoniques et au soutien du réseau de distribution. Le plus gros enjeu de l’assurance sur Internet se situe dans l’optimisation du traitement des contacts générés, par l’exploitation d’un nouvel outil notamment, par le biais de la Gestion de la Relation Client.

Le bad buzz ou les mauvaises publicités d’une marque via les réseaux sociaux constituent les principaux enjeux de la création d’une page dédiée à l’entreprise sur les réseaux sociaux. Cependant, si ses impacts sur l’image de marque de l’entreprise sont importants, il est nécessaire de les considérer comme étant des opportunités permettant d’identifier les processus défaillants, de faire une introspection, de résoudre les problèmes récurrents et/ou majeurs et de transformer les clients mécontents en ambassadeurs. Cela permet d’élaborer des réflexions stratégiques, d’affiner sa communication de crise et de perfectionner le positionnement de l’entreprise sur la Toile[32]. Les différentes étapes de ce bad buzz sont schématisées comme suit :

Les différentes étapes d’une crise de bad buzz

Sur cette figure, nous pouvons constater quatre principales étapes du bad buzz. Dans un premier temps, le bad buzz naît pendant un temps court. Puis, ce buzz négatif se propage dans toute la Toile. Après l’entreprise connait une lassitude et procède par la suite à la résolution du problème.

Enquête sur terrain

Nous avons vu que l’utilisation d’Internet par les entreprises peut se solder par des inconvénients. Par ailleurs, les agences digitales privilégient peu Internet. Dans ce cadre, nous avons voulu comprendre la place d’Internet dans le domaine du digital et de son importance pour les entreprises. Nous avons voulu étudier les différentes opportunités et les limites causées par l’utilisation du canal Internet dans la mesure où l’agence virtuelle que nous voulons créer passe par ce canal.

• Interview de Mr Horard

Pour atteindre cet objectif, nous avons réalisé une enquête auprès de Mr Horard, responsable au sein de l’entreprise Google France pour connaitre les principales tendances digitales de 2012. Cet interview nous a permis de montrer que

• Internet accélère la vitesse de l’information (environs 15 minutes après l’événement)
• Internet est une révolution globale : 1,3 milliards d’internautes dans le monde, 2/3 des internautes appartiennent à un réseau
• Internet est la cinquième puissance mondiale (en 2016 environs 3 milliards d’internautes) et le premier média en France et dans le monde.
• La France est digitale : 41,6 millions d’internautes en 2012, 92% d’entre eux se connectent tous les jours et 84% ont déjà réalisé un achat en ligne.
• 100 000 sites de e-commerce en France (= beaucoup de concurrence)
• Les usages se démocratisent : les internautes français passent 1h25 par jour sur internet, 85% d’entre eux y font des recherches.
• La multiplication des supports tire la croissance internet : 2 millions de ventes de tablettes en France en 2011
• Internet mobile explose : 19 millions de Smartphones en France. Les ventes sont supérieures à celles d’ordinateur.
• Le e-commerce c’est 90% de commerce et 10% d’internet
• Les canaux offline entrainent des recherches online : 97% des recherches online sont réalisées pour la recherche d’information sur une entreprise, produits, services, slogan vus ou entendus sur un des canaux offline.

A l’issue de cet interview, nous avons pu conclure, qu’Internet constitue un canal intéressant pour attirer les clients si certains critères sont respectés. Dans ce cadre, il faut accueillir et convaincre le client par une amélioration de la page d’accueil qui devrait être simple à utiliser et donner une bonne impression concernant l’établissement. Pour convaincre les clients à faire sa souscription chez notre agence, il pourrait être intéressant de proposer des offres intéressantes comme le pourcentage de réduction associée au « call to action » ou bouton cliquer pour obtenir un plus.

Pourtant, Internet ne peut pas suffire pour rendre le client confiant. Nous avons démontré dans notre étude théorique, que les clients se soucient de la sécurité des transactions et des informations qui sont fournies par le biais d’Internet. Ainsi, pour les recruter, l’agence doit respecter la méthode APB (Avantages Preuves Bénéfices). Cela passe par la communication d’informations réelles et sincères à son client. Les différentes affirmations doivent être étayées par les témoignages des autres clients et par la valorisation des labels connus.

• Interview de Mr Martinez, formateur au Viadéo et consultant en marketing digital

L’identité numérique est constituée par

• l’expression (ce que je dis sur la Toile),
• la profession (ce que je fais),
• les avis (ce que j’apprécie ou non),
• les coordonnées (comment et où me joindre),
• la réputation (ce qui se dit sur moi),
• les hobbies (ce qui me passionne).

Dans cette optique, les entreprises qui veulent s’implanter sur Internet doivent respecter les 5P du marketing web 2.0 : notamment, la participation, la permanence, la permission (pas de spam, cibler les clients), la perception, la proximité.

• Interview des frères Dauphin, agents MMA en Ile de France

Les deux frères se mettent en scène sur une vidéo qu’ils diffusent sur Facebook et Dailymotion pour donner une image différente de l’entreprise et  pour créer un capital sympathie. Les deux frères sont à la tête de deux sites Internet dont un est imposé et fourni par la compagnie MMA, puis un autre indépendant créé, il y a quatre ans.

Les deux frères ont compris l’importance des réseaux sociaux et d’Internet quand Charles Dauphin a découvert que les réseaux sociaux pouvaient générer plus de réactions que les média classiques. Cela démontre la puissance et l’importance de la réactivité des personnes qui se trouvent au sein de ces réseaux sociaux. Ainsi, ils ont pu observer qu’Internet constitue un moyen pour créer le buzz et pour communiquer ce qui permet de générer une bonne affaire. Plusieurs tendances ont émergé suite à la présence de son entreprise sur la Toile :

• Les prospects et les clients qui viennent sur son site indépendant sont qualifiés et débouchent à 80% à une souscription avec le relais en agence. « Ces clients ne viennent pas par hasard et recherche avant tout nos compétences »
• Le site Internet de la compagnie et les devis qui leurs sont attribués ne peuvent pas être négligés. Mais le matraquage et la standardisation augmentent la volatilité et la difficulté à fidéliser les clients. Les entreprises peuvent aussi renforcer ce phénomène par la recherche d’un tarif au détriment du service.
• La page Facebook Assurances Dauphin a permis un gain de notoriété important pour l’entreprise notamment grâce à l’animation qu’ils y font. La page Facebook constitue selon Dauphin un bon moyen pour communiquer différemment de la publicité du siège qui matraque les clients. L’image permet au client de penser plus facilement aux deux frères grâce à la sympathie et à la proximité qu’elle incarne.

Cependant, pour le moment, il est encore difficile pour les frères Dauphin de mesurer quantitativement le retour de toutes les actions de communications sur Internet. Il affirme alors : « Internet est pour moi un outil complémentaire : C’est un moyen de communiquer avec mes clients et de prospecter, même si ma raison d’être en tant qu’agent reste le contact physique avec les assurés ».

• Entretien avec Olivier Desrousseaux, agent MMA à Toulouse

A la tête de deux sites Internet, Desrousseaux appréhende Internet pour son entreprise depuis 18 mois. Cependant, le jeune homme n’arrive pas à faire augmenter son taux de concrétisation qui oscille autour de 5% malgré une équipe qui relance tous les matins les devis et les gestes commerciaux. Il privilégie les liens sponsorisés avec ses clients tels que les liens du site Internet de son entreprise vers le site d’un club de sport qu’il assure. En ce sens, le référencement constitue un moyen permettant d’améliorer le positionnement de l’entreprise sur la Toile. Cela requiert les services d’un bon webmaster.

• Entretien avec Alexandre Chevallet, agent MMA à Cannes et un des pionniers de l’assurance sur Internet

Alexandre Chevallet s’est lancé dans la création de site destiné à l’assurance dans le cadre du transport marin. Par la suite, il s’est diversifié dans l’assurance construction et s’est diversifiée dans les différentes solutions d’assurances particulières via www.mtaic.com. Le taux de concrétisation des différents devis est de 15% pour le site.

Le deuxième site conçu par Chevallet est issu de l’alliance avec deux autres agents de MMA de Saint-Malo et de la Rochelle. Cette alliance avait pour but de rassembler les différentes compétences en matière d’assurance bateau afin de répondre au mieux aux besoins des conducteurs de la mer sur toutes les côtes françaises. Cela a permis de concevoir le site www.bateau-assurance.fr. Cet outil permet de générer un contact par jour avec un taux de concrétisation situé au-dessus de 20%.

La réussite de l’assurance par le biais de cet outil vient du fait que le site a su tenir ses promesses envers le client. En effet, il permet de faire un devis en trois clics, sans alimenter automatiquement un fichier client. Une personne assume toutes les relances par le biais de la pédagogie, des conseils, des explications sur les garanties. Cette personne se charge entre autre de donner confiance aux futurs clients.

Le troisième site de Chevallet est imposé par la Compagnie MMA. Il s’agit du site agence.mma.fr/cannes-croisettes. Pour se singulariser de tous les autres sites de la compagnie, le concepteur a fait appel aux services d’un journaliste qui se charge de la rédaction de ses articles avec le plus de mots-clés possibles. Cela permet d’améliorer le référencement du site par rapport à ceux des concurrents. La relance a été organisée de manière à ce qu’elle devienne efficace. Mais malgré ces différentes démarches, la concrétisation oscille toujours entre 5 et 6%, ce qui représente un grand écart par rapport aux autres sites conçus par Chevallet. Pourtant, le volume reste quasiment, le même.

Selon Chevallet, l’optimisation de la connaissance du site Internet passe par

• La publicité dans les revues spécialisées
• Le choix d’un bon nom de domaine (comme bateau assurance) qui permet une stratégie de référencement naturel
• Optimisation des mots-clés dans les pages Internet pour améliorer le référencement naturel dans les moteurs de recherche

Le développement de l’entreprise via Internet demande certes, du temps, mais il faut aussi tisser des liens avec les clients et faire des échanges avec eux pour augmenter son référencement. L’entreprise doit être présente dans les réseaux sociaux pour assurer une bonne visibilité de l’entreprise, mais aussi pour connaitre l’image, la perception de l’entreprise, de l’activité, des personnes qui sont concernées par les activités de cette entreprise par les consommateurs.

Mais le répondant a souligné l’existence de certains obstacles qui peut parfois freiner le développement de l’entreprise via la Toile. Parmi ces obstacles se trouvent le manque de temps, le manque de compétences, de manque de matière. Lors de la conception d’un site Internet et lors de la rédaction de son contenu, il est nécessaire d’avoir l’appui d’autres acteurs notamment, le mandant.

A l’issue de ces différentes enquêtes réalisées par des personnes qui ont déjà conçu des agences d’assurances en ligne, nous permet de voir que le canal Internet permet d’attirer, de sensibiliser et d’induire le changement de comportement ou de perception des consommateurs via les différentes communications faites sur le site de l’entreprise ou via les réseaux sociaux. Cela nous permet de voir que notre approche par la sensibilisation des consommateurs par le canal d’Internet pourrait aboutir.

Mais nous avons décelé entre autre, différents critères qui permettent de faire réussir les stratégies destinées à optimiser la relation de l’agence virtuelle avec les clients. Dans cette optique, les répondants ont tous répondus par l’investissement de la part des acteurs. Cet investissement permet de concevoir des produits qui permettent de refléter les différentes informations destinées à vanter les caractéristiques du produit sur Internet. La confiance des clients ne peut s’acquérir qu’à travers sa mise en confiance par le biais de la communication d’informations pertinentes mais surtout sincères et reflétant la vérité concernant le produit. Le site doit tenir ses engagements, ses promesses envers ses visiteurs pour que ces derniers puissent revenir vers lui. Ainsi, le contenu du site doit être pertinent et refléter la vérité.

Mais à part cela, le site Internet est destiné à informer les clients. Il doit être le plus clair et plus explicite possible pour que le client ne puisse pas sombrer dans la confusion. La page d’accueil doit être simple, mais doit déjà induire une bonne impression chez le client. Toutefois, les différentes stratégies mises en place peuvent parfois se solder par une faible concrétisation, ce qui mène à dire que  la mise en place d’un site Internet ne suffit pas pour attirer les clients et pour les convaincre de s’appuyer sur les services offerts par l’assurance en ligne. Les répondants ont souligné la nécessité de relancer les clients pour qu’ils reviennent. A cela s’ajoute, la nécessité de tenir une page dans les réseaux sociaux afin de voir comment les clients réagissent aux différentes stratégies mises en place par l’entreprise.

Après avoir fait cette enquête, il nous parait utile à présent d’analyser le marché de la banque assurance en ligne. Il a été trouvé que des agences virtuelles existent en ligne cependant, ces agences sont toutes des banques. Le domaine de l’assurance n’est pas encore présente dans ce cadre. Les banques qui utilisent le canal Internet se distingue par deux options qu’elles permettent aux clients. Il y a

• Les banques entièrement en ligne comme B for Bank, Boursorama, etc. qui n’offrent aucune possibilité pour les clients de se rendre en agence.
• Les banques classiques qui travaillent dans le multicanal par le biais de l’agence virtuelle

Ces deux types de banques visent toutes, les clients jeunes, urbains, qui sont particulièrement intéressées par les services à distance. Cela nous permet d’avancer que le site Web n’est pas suffisant. Il faut suivre la tendance multicanal et penser aux réseaux sociaux. Cela va permettre en effet de

• D’être en phase avec le consommateur
• D’augmenter son chiffre d’affaires
• D’augmenter la notoriété et la visibilité de son entreprise
• De disposer d’un nouveau canal de vente
• De dynamiser l’activité du point de vente

Il est important de capter le prospect, d’en faire le client le plus rapidement possible et de l’accompagner après son adhésion pour créer le contact avec une agence. Le client doit être pris en charge à partir du contact jusqu’à la gestion en passant par l’achat et la fidélisation des clients. Par ailleurs, il faut mettre en avant la valeur ajoutée, le rôle du conseil et de l’accompagnement.

Avant de mettre en place de stratégies permettant de développer l’agence en ligne, il convient de faire une analyse interne et externe de ce secteur d’activité.

Analyse externe

Le marché de l’assurance est mature. Nous observons plus de transfert de clients que de gain de nouveaux clients. Les transferts peuvent être réalisés entre les concurrents mais aussi entre le point de vente physique et le canal Internet. Nous allons maintenant étudier les facteurs qui peuvent influencer la construction et le développement de l’agence bancaire virtuelle.

• Les facteurs environnementaux

Du point de vue légal, la création d’assurance virtuelle s’avère très opportune dans la mesure où elle résulte d’une obligation légale d’assurance imposée par l’article L 182 – 1 du Code des assurances. Cette loi stipule que les assurances des dommages sont obligatoires notamment pour l’habitation par les locataires, les véhicules. Dans ce cadre, 89% des Française sont contraints de s’assurer pour leur véhicule, et 83% sont obligé de se souscrire à une assurance pour leur logement. Mais d’autres contextes ont aussi renforcé le recours des particuliers à l’assurance. En effet, le désengagement de la sécurité sociale augmente de plus en plus le remboursement des soins médicaux. Par conséquent, 72% des Français doivent prendre une complémentaire santé qui correspond à 47,1 millions de Français en 2012. Cela explique l’intérêt grandissant pour l’activité et la forte concurrence depuis quelques années.

Du point de vue socioéconomique, la crise de 2008 a modifié les comportements des assurés en France. Cela permet de discerner deux profils d’assurés

• Les Français qui ressentent un grand besoin de sécurité qui multiplient les contrats d’assurance pour se prémunir de plusieurs risques qui ne résultent pas de l’article L182-1. En général, ce genre de personne reste fidèle à son assureur et place toute sa confiance en lui.
• Les Français qui ne sont pas attentifs à leurs cotisations d’assurance, par manque de temps à y consacrer. Ce genre de consommateurs sont devenus attentifs aux prix, a ux garanties, etc. Ce genre lance de nombreuses recherches sur Internet et fait des comparaisons, cherchent des informations pour ne plus subir les ventes des contrats venant d’un conseiller clientèle en agence.

Si nous analysons la concurrence, nous pouvons constater trois types de concurrents : les concurrents directs, les concurrents indirects et les concurrents potentiels.  Les concurrents directs sont représentés par les assureurs classiques et/ou historiques dont le métier originel est l’assurance. Parmi se trouvent les mutualistes  comme le MAAF, le MAIF, le MACIF et le Matmut, les capitalistes comme Allianz, Axa, Groupama et les courtiers qui distribuent les produits mutualistes et capitalistes. Ceci est représenté sur le tableau suivant.

Les différents concurrents des banques assureurs en ligne

	Type	Clientèle cœur de cible	Position	Nombre de clients	CA en €
MMA	Mutualiste		Leader	3,3 millions	6,2 milliards
Axa	Capitaliste		Leader dans le monde en assurance (mais pas en France)	9 millions en France	86,107 milliards (monde)
MACIF	Mutualiste	Fonctionnaire	Leader assurance automobile et habitation	4,754 millions	4,9 milliards
Allianz	Capitaliste		Challenger/Leader	NC	10,965 millions
Groupama	Capitaliste	Agriculteur	Challenger	16 millions (monde)	17,6 milliards (monde)
MAAF	Mutualiste	Artisan Commerçant	Challenger	4,1 millions	3,915 milliards
Générali	Capitaliste	CSP+	Suiveur	NC	97,7 milliards $ (monde)
MAIF	Mutualiste	Instituteur	Suiveur	2,8 millions	2,95 milliards
GMF	Mutualiste		Suiveur	3,2 millions	3 649 millions
Matmut	Mutualiste		Suiveur	2,9 millions	1 797 millions
Gan	Capitaliste		Suiveur	NC	NC
Courtiers	Indépendant	Risques aggravés	Suiveur	1 800 agents (en baisse)	NC

 

Les concurrents indirects correspondent aux groupes bancaires qui sont devenus des bancassureurs dont l’assurance constitue la diversification de leur métier. Parmi les principaux concurrents indirects de l’entreprise se trouvent le Crédit Mutuel avec les Assurances du Crédit Mutuel (ACM), le Crédit Agricole avec Pacifica. Les banquiers allient souvent la vente d’assurance aux ventes préalables de produits bancaires. La concurrence indirecte tend à augmenter et bénéficier d’une bonne couverture du territoire. Bien qu’elle n’est arrivée sur le marché de l’assurance que depuis une dizaine d’année, elle représente déjà 15% du marché.

Enfin, les concurrents potentiels rassemblent tous les nouveaux acteurs qui sont entrés sur le marché de l’assurance tels que les organismes de crédits à la consommation (Cofinoga, Cételem, etc.), la grande distribution (Carrefour et ses assurances Carma, Casino, etc.). Ces acteurs possèdent souvent de grandes bases de données et des moyens financiers importants permettant leur développement.

Puis, ces dernières années, nous assistons à l’émergence de nouvelle forme de concurrence représentée par Internet.

• Une nouvelle concurrence: Internet. Ce nouvel outil a fait apparaître de nouveaux assureurs low-cost (Direct assurance, Amaguiz, etc.) vendant uniquement en ligne des produits d’assurance basics sans service mais qui viennent bousculer le marché. La création de site de comparateurs d’assurances (dont 6 extrêmement connus), là encore bouscule un marché bien implanté et déjà très concurrentiel. Ce dernier type de concurrence (les comparateurs) est leader de la souscription d’assurance en ligne. Les compagnies achètent des parts dans ses comparateurs afin d’être référencés comme le meilleur sur le marché. Le comparateur se charge de convaincre l’internaute pour qu’il souscrive.

En effet, quand l’internaute, entre un mot-clé dans la barre de recherche de Google, la page de résultats affiche 9 référencements payants qui permettent d’accéder au site de la compagnie et  7 référencements gratuits. Mais les résultats n’affichent pas dès la première page Pacifica. Cela traduit une forte concurrence mais souligne aussi l’importance de la qualité de référencement du site, du choix des mots-clés intégrés dans le site Internet. Les concurrents qui directs et indirects sont affichés sur la première page de résultats de recherche.

L’e-assurance en France représente 12 millions de visites par mois, 2 millions de demandes de devis et 100 000 contrats vendus. 90% des prospects utilisent Internet pour rechercher des informations sur les pris et sur les produits d’assurance. Mais ils finalisent leur contrat dans une agence physique traditionnelle. 25% des contacts provenant d’Internet sont non exploitables.

• L’évaluation du potentiel client

Pour faire cette évaluation, nous nous sommes focalisés sur les visiteurs du site destiné à l’Aquitaine. Du point de vue quantitatif, 7 Aquitains sur 10 sont connectés à Internet. Selon l’AEC,  72% des Aquitains se connectent, ce qui représentent une augmentation de 5 point de plus par rapport au nombre d’Aquitains qui sont connectés en 2010 (67%). La situation évolue de manière différente selon les Départements considérés. Le taux de connexion à Internet des ménages dépasse les 70%. La présence d’enfants au sein du foyer reste déterminante. En effet , 86% des ménages ayant des enfants sont connectés à Internet tandis que ceux qui n’ont pas d’enfant affichent un taux de connexions de 53%.

L’augmentation du nombre d’internaute est couplée à une intensification des usages qui constitue le phénomène le plus intéressant pour les auteurs de l’étude. En 2011, plus de 87% des internautes Aquitains déclarent se connecter quotidiennement à Internet. Pour illustrer ce fait, 43% des Aquitains actuellement, utilisent le courrier électronique alors qu’ils n’étaient que 17% en 2005, soit une croissance annuelle moyenne de plus de 14%.

Cependant, Internet n’a pas conquis la population entière. Près d’un Aquitain sur trois (28%) n’est pas connecté au réseau, même s’il l’utilise parfois. Cette population est en effet non équipée et se concentre particulièrement sur deux catégories d’individus : les plus de 60 ans et les jeunes femmes isolées, les femmes célibataires et sans enfants au domicile.

Du point de vue qualitative, les internautes assurés ou futurs assurés cherchent principalement de l’information. Ils se renseignent pour comprendre les offres, comparent les prix. Cependant, ils ont besoin d’un contact humain pour faire la souscription. La cible se situe entre 18 et 65 ans. 58% sont représentées par les 25 à 34 ans, et 19% sont représentés par les 50 à  59 ans. Ce sont les CSP + qui sont les plus attirés par la souscription intégrale en ligne.

• Les perspectives du marché de l’assurance sur Internet

Les ventes de contrats d’assurance par le biais d’Internet ne représentent actuellement que 5% à 7%. Toutefois, les prévisions laissent supposer  une augmentation progressive du nombre de devis. Ainsi, d’ici 2015, le nombre de vente via Internet devrait atteindre 15% à 20% selon l’étude CREDOC.

• La mesure de l’attractivité de l’assurance via Internet

Notre démarche nous a permis de mettre en évidence l’importance d’Internet pour l’assurance. Mais pour mesurer l’attractivité de cette activité à l’heure actuelle et les différentes menaces qui pourraient peser sur cette activité, nous allons réaliser l’analyse des cinq forces +1 de Porter mesurée comme suit

 

NOTE GLOBALE : 10 / 30

Attractivité forte

• MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS : 1/5

Le marché de l’assurance étant mature et saturé, les nouveaux entrants ont du mal à se faire une place sur ce marché.

 

• MENACES DES PRODUITS DE SUBSTITUTION : 0/5

Les contrats d’assurance ne peuvent être substitués car ils sont encadrés par le code des assurances.

 

• POUVOIR DES FOURNISSEURS : 0/5

Il y a énormément de fournisseurs de site internet, donc peu de pouvoirs de négociation.

 

• POUVOIR DES CLIENTS : 3/5

Les clients comparent, cherchent un prix et du coup par le biais d’internet gagnent en pouvoir de négociation.

 

• RÔLE DE L‘ETAT : 1 /5

L’état a simplement légiféré sur les contrats d’assurances, pas sur la vente de contrat d’assurance par internet.

 

• INTENSITE CONCURRENTIELLE : 5/5

De nombreux acteurs sont présents sur le marché avec une forte densité. Certains ont déjà quelques années d’expérience d’avances.

D’après l’analyse des forces qui influencent l’activité de l’assurance via Internet, nous pouvons voir que cette activité présente encore une forte attractivité actuellement. Ceci pourrait être dû au fait que ce canal de distribution soit encore en phase de lancement dans le secteur de la banque assurance. Cependant, une attention particulière devrait être portée sur le fort pouvoir de négociation des clients. Ceci permet de confirmer ce qui a été rapporté dans la revue théorique. En effet, nous avons rapporté le fait que le client actuel possède de nombreuses connaissances dans le domaine, puisqu’il lance des recherches via Internet et que ses communications avec ses pairs lui permettent de faire des comparaisons entre les différentes offres par les autres agences concurrentes. Ainsi, le pouvoir n’est plus du côté de l’assurance mais bien du côté des clients qui peuvent passer d’une agence à une autre.

Puis, dans le cadre de la conception et du développement de l’assurance virtuelle, l’intensité concurrentielle constitue aussi un autre facteur qui pourrait influencer les différentes activités de l’assurance virtuelle Pacifica. La pression des concurrents ne vient pas uniquement de leur forte présence sur le marché, mais aussi de leurs nombreuses années d’expériences. Cela pourrait constituer un facteur qui influence le choix du client. Nous pourrions supposer que les clients seraient beaucoup plus attirés vers les agences digitales qui ont déjà acquis une certaine expérience par rapport à Pacifica, qui fait ses premières démarches dans le domaine de l’assurance virtuelle.

Analyse interne

Le Crédit Agricole et Pacifica évoluent dans un marché très dynamique, ce qui nécessite  une forte capacité d’adaptation et une bonne réactivité de la part des acteurs. Cela requiert entre autre, une bonne réceptivité des attentes et des prospects des clients.

• Diagnostic du marché dans lequel évolue l’assurance

Si le groupe Crédit Agricole possède une certaine notoriété étant donné son expérience depuis plus d’un siècle. Mais Pacifica, sa filiale, ne dispose pas de la même notoriété. Or, cette filiale a construit son succès par la clientèle des réseaux bancaires de Crédit Agricole et LCL. Etant donné que ces deux banques disposent de portefeuilles clients très importants, Pacifica a élargi la gamme proposant des produits d’assurance à ces mêmes clients bancaires. Dans cette optique, les clients tendent à penser que pour prétendre aux assurances Pacifica, il faut être client du Crédit Agricole ou LCL. Or, cela n’est pas le cas. Les deux entités sont complètement différentes.

Après avoir fait ces constatations, nous allons maintenant faire une analyse du marketing mix de l’assurance virtuelle Pacifica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les différents points à considérer dans le cadre du marketing mix

• Les produits

Pacifica s’est développé grâce à la diversification continue de sa gamme de produits principalement, pour les particuliers. Elle tente entre autre de développer une gamme de produits pour les professionnels. En effet, cette catégorie de clients est particulièrement importante pour Crédit Agricole. Cependant, cette démarche nécessite encore d’importants investissements. Pacifica souhaite entre autre intensifier sa présence sur le marché agricole.

• Le prix

Pacifica veut se positionner dans la moyenne des prix du marché. Dans cette optique, elle tente de proposer des prix bas tout en ciblant les multiéquipements des clients banques. Pour ce faire, elle projette d’accorder une réduction de 6% sur certains contrats pour les clients qui possèdent un PEL ou un livret A.

• Distribution

Le groupe Crédit Agricole et le réseau LCL dispose de 39 caisses régionales qui permettent à Pacifica d’avoir une bonne distribution à travers ses agences de proximité, mais aussi à travers les sites Internet de chaque caisse régionale.

• Communication

Pour diffuser les informations à ses clients, Pacifica utilise les canaux de diffusion classiques telles que les sports télévisés siglés Crédit Agricole pour les campagnes nationales. Elle utilise entre autre les nouveaux réseaux sociaux en vogue sur Internet notamment Facebook et Youtube, les sites Internet des caisses régionales et les affichages pour les agences de proximité.

1. Analyse stratégique du marché de l’assurance virtuelle

Pour faire l’analyse stratégique de l’entreprise sur son marché, nous allons faire une analyse SWOT permettant de mettre en évidence, les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces qui pèsent sur l’activité et sur l’assurance elle-même.

• La matrice SWOT

OPPORTUNITES	MENACES
Internet : +        Canal de distribution internet en pleine expansion : +15%du nombre des cyberacheteurs +        Croissance prévisionnelle en 2014 = 20% +        50% des internautes souscrivent à des services via internet +        L’e-assurance représente chaque mois 12 millions de visites, 2 millions de devis et 100 000 contrats vendus +        Souscription en ligne a augmenté de 40% en 2011 par rapport à 2010 +        Les français passent en moyenne 12,7heures/semaine sur internet +        81% des français considèrent internet comme un gain de temps et permet de comparer les prix dans le cadre de la vente à distance +        85% des français sont membres d’au moins un réseau social   Assurance : +        20 millions de français ont déjà réalisé un devis en ligne soit ¼ de la population française +        Hausse des contacts de 20% en 1 an +        Le taux de transformation d’un devis  en ligne oscille entre 2% et 5,5%. Si le relais est pris par téléphone ou par un point de vente physique ce taux de transformation passe à plus de 10% +        Les français dépensent en moyenne 1 277€/an pour leurs assurances (automobile, habitation, santé) +        Les internautes ont encore besoin d’un conseiller pour conclure le contrat et se tournent vers un canal de distribution traditionnel +        60% des rendez-vous en agence après un contact internet relancé aboutissent à une souscription 79% des contacts passent par le numérique mais pour 80% des clients ce qui prime est la relation avec le conseiller	Internet : –          Risque de dégradation de l’image –          Un client insatisfait transmet son opinion sur environ une dizaine de forum –          Internet est avant tout une source d’information et de comparaison (Etude Precepta) –          1% du marché total des contrats d’assurances ont été conclus sur internet –          La crise a accentué le principal élément de fidélisation : le prix   Assurance : –          Concurrence de plus en plus forte sur le marché de l’assurance accentuée par l’apparition de comparateurs d’assurances –          Inflation générale dans le domaine de l’assurance 3 à 5% en auto, 5 à 7% en habitation et jusqu’à 10% en santé –          Loi des finances d’Octobre 2011 : taxe de l’état de 3,5% répercuté sur les assurés –          Durée moyenne d’un contrat chez le même assureur : 7 ans –          Assurance en ligne « low-cost » : Direct Assurance, Amaguiz précurseur sur le marché de l’assurance en ligne –          Site de comparateurs –          Les sites d’assurances se sont multipliés offrant aux internautes un choix de plus en plus complet de produits et de services –          Les banques qui étaient arrivées dans un second temps sur le marché de l’assurance font également de l’assurance en ligne –          Amplitudes horaires des bancassurances (Lundi au Vendredi de 8h à 20h et Samedi de 9h à 18h) –          73% des français jugent que les assureurs ne sont pas trop à l’écoute des besoins des clients et qu’ils cherchent à vendre leurs produits 12 concurrents dans la zone de chalandise autour du point du Grand Mail.
FORCES	FAIBLESSES
+        la stratégie globale du groupe totalement orientée vers ses clients +        présence sur le territoire. Avec 39 caisses régionales et le réseau LCL, puissance de distribution inégalée +        qualité des offres, dont l’une des particularités est de proposer des garanties essentielles en inclusion +        Au troisième trimestre 2013, le chiffre d’affaires de Crédit agricole assurances (essentiellement Pacifica et Prédica) a bondi de 20,4% par rapport au troisième trimestre 2012, pour s’établir à 6,1 Md€ +        diversification continue de sa gamme de produits +        vingt ans d’expérience et une intimité très forte avec ses réseaux de proximité +        La qualité de notre service, et en particulier la gestion des sinistres +        Expérience des ventes sur internet de contrats avec le milieu bancaire Groupe novateur et moderne qui s’adapte sans cesse aux différentes évolutions	–        gamme sur les professionnels à développer –        En termes de lancement de produits, notre rapidité de mise sur le marché est perfectible et du fait de notre taille, au moindre changement, il nous faut modifier des volumes significatifs sur le portefeuille –        « time to market » entre un an et un an et demi, mais ce n’est pas satisfaisant si nous voulons rester leader –        nous avons tellement d’opportunités que nos ressources ne suffisent jamais totalement faible notoriété spontanée de Pacifica

 

• La matrice Mc Kinsey

La matrice de Mc Kinsey permet de vérifier l’équilibre du portefeuille d’activités en croisant l’analyse externe et l’analyse interne.

• L’attrait de chaque DAS est mesuré par le modèle de PORTER
• Les atouts sont estimés à partir de la maîtrise des FCS
• Le diamètre des DAS est proportionnel au CA du DAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

D’après ce schéma, nous pouvons voir qu’Internet est en train de rentrer dans une spirale de succès. Ainsi, il est intéressant de poursuivre dans ce sens pour développer les parts de marché et pour recruter de nouveaux clients.

• Bilan

Le diagnostic interne et externe de Pacifica permet de dégager les conclusions suivantes :

• Le marché

Le marché est très attractif. Il s’agit d’un nouveau canal en plein essor. Le marché est également concurrentiel mais les clients sont très infidèles.

• Le cabinet

Le site Internet possède un fort potentiel ce qui conduit à chercher les différentes causes qui pourraient conduire les clients à ne pas utiliser ce canal. Cela nous conduit à la problématique suivante : Comment optimiser l’utilisation du canal Internet dans le cadre de la création et le développement de l’agence virtuelle Pacifica ?

Cela nous amène à analyser d’une part, le fonctionnement actuel de l’agence virtuelle et d’analyser d’autre part, les résultats des contacts Internet sur le développement de l’agence virtuelle. Les analyses sont compilées sur le schéma suivant :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les principaux enjeux de la création de l’agence virtuelle Pacifica

Sur cette figure, nous pouvons constater que la création de l’agence virtuelle Pacifica se heurte à un double enjeu. D’une part, le site Internet du groupe Crédit Agricole ne permet pas d’observer des flux. L’utilisation de ce site dans le cadre de la création et du développement de l’agence virtuelle s’avère coûteux, ce qui ne permet pas d’observer des flux.

D’autre part, le site Internet du groupe Crédit Agricole Aquitaine permet de générer de nombreux contacts. Cependant, ces derniers sont encore peu qualifiés pour permettre de tisser des relations favorables avec les clients. Dans ce cadre, le site Internet du CA-Aquitaine.fr s’avère inefficace.

La création de l’agence digitale Pacifica comporte des enjeux économiques dans la mesure où la DAS Internet est encore au stade de création. La constatation des résultats du DAS particuliers en 2013 met en relief la nécessité d’augmenter la part de marché de Pacifica. Cela demande la création d’un nouveau canal qui permet de compenser le flux en point de vente et d’augmenter par la suite le chiffre d’affaires.

L’autre défi économique pour l’entreprise réside sur sa capacité à générer plus de flux via le nouveau canal Internet. Mais dans cette démarche, il est nécessaire de trouver les moyens permettant d’améliorer le référencement du site au niveau des assurances pour que les contacts soient de plus en plus nombreux.

La création de l’agence virtuelle  comporte entre autre des enjeux stratégiques. En effet, si l’assurance en ligne possède encore de nombreuses opportunités, elle se développe dans un marché dynamique et très instable, ce qui nécessite une bonne capacité d’adaptation des différents acteurs. Etant donné que le marché du numérique soit très porteur, de nombreux acteurs y ont investi. Par conséquent, Pacifica ne peut s’implanter et se développer dans ce marché à moins de développer des avantages concurrentiels permettant d’attirer les clients. Cette stratégie de différenciation par le biais d’Internet au groupe de conforter sa position de leader.

Etant donné que le groupe ne possède pas encore la notoriété du groupe Crédit Agricole, Pacifica pourrait être tenté de suivre la stratégie du groupe Crédit Agricole. Par ailleurs, en tant que précurseur, le groupe Crédit Agricole doit aider les agences sur des projets novateurs et des tests.

La mise en place de la stratégie de création d’agence d’assurance virtuelle, les assurances du groupe Crédit Agricole permettent de gagner une notoriété pour les assurances du Crédit Agricole. Mais dans cette démarche, Pacifica a besoin d’une identité propre qui permet de la démarquer de la banque, tout en gardant le bénéfice de la notoriété auprès de ses clients. Après vingt ans d’existence en effet, la filiale Pacifica possède une certaine notoriété qu’elle peut exploiter pour convaincre les clients. Mais cette notoriété est acquise uniquement auprès de ses clients et non pas aux autres personnes qui pourraient aussi  devenir des clients potentiels de l’assurance. Ainsi, Pacifica doit savoir capitaliser sur les différents acquis tout au long de ces vingt ans d’expérience pour recruter les clients. Or, l’augmentation de la notoriété de l’agence sur sa zone de chalandise permet à celle-ci de faire face aux enjeux économiques et stratégiques de l’entreprise. Le groupe devrait entre autre améliorer ses stratégies de communication et souligner plus particulièrement, le développement de la communication dans le cadre de l’Assurance.

1. Plan d’actions opérationnel et leur mise en œuvre

Les contacts Internet du groupe existent mais ils s’avèrent inefficace pour développer l’assurance du groupe. Dans cette optique, la mise en place de process écrit pourrait permettre de relancer les contacts Internet.

Dans un environnement fortement concurrentiel, il est nécessaire de développer une identité de marque qui pourrait être utilisé pour proposer des produits innovants aux clients à des prix intéressants. Le développement de cet aspect passe notamment par la création de logo permettant d’identifier Pacifica en – dehors du Crédit Agricole. Le logo doit être simple et reconnaissable pour que les utilisateurs puissent s’y retrouver.

Pour attirer le plus de visiteurs, il nous semble utile de créer de nouvelles pages Internet. Dans cette optique, cette page sera entièrement dédiée à l’assurance. Cette page devrait permettre les interactions, les agences virtuelles, etc. La création de nouvelles pages permet d’améliorer le référencement du site Internet. Pacifica doit optimiser la communication via le nouveau site Internet. Dans ce cadre, les agences de proximité sur les sites Crédits Agricoles devraient comporter des cartes de visites avec les références des assurances, des spots télévision sur les réseaux sociaux.

Budgétisation

Le service marketing du Crédit Agricole d’Aquitaine correspond à au pilote de l’opération. Dans ce cadre, il assure le domaine opérationnel et l’établissement du budget nécessaire à l’opération.

1. Résultats

La réussite du projet dépend de la performance du responsable multicanal. Les différents résultats que nous avons pu enregistrer à l’issue des différentes stratégies mises en œuvre sont représentées sur le tableau suivant :

Actions	Outils de mesure	Résultats attendus
Relances contacts internet	Tableau de bord	100% des contacts relancés. Augmentation du taux de concrétisation (= augmentation du CA)
Création Logo	Enquête de notoriété	Pourcentage de personnes connaissant le cabinet
Nouvelles pages site internet agence	Nombre de visites, étude quantitative	Augmentation du nombre de contacts et de souscription par le site agence.
Référencement du site	Position du site dans les moteurs de recherche	Nombre de « j’aime » sur Facebook, nombre de visites des pages. Amélioration du référencement du site en première page des moteurs de recherches
Communiquer	Taux de retour du marketing direct	Smsing : 95% d’ouverture (source Novadial)

L’augmentation du chiffre d’affaire permet de traduire le taux de concrétisation des devis réalisés sur le site. Mais dans cette démarche, il est nécessaire de stimuler le client par le biais des relances. Le tableau de bord permet de suivre les actions de relances et de leurs impacts sur la concrétisation des devis.

Le nouveau logo constitue une étape de la création de l’identité de la marque. Mais il ne suffit pas de concevoir le logo, encore faut-il que ceux qui le voient arrivent à faire le lien avec l’agence virtuelle. Pour connaitre les répercussions de la conception de la création de logo sur la notoriété de l’entreprise, il est nécessaire de faire une enquête de notoriété par le biais du comptage des personnes qui arrivent à se souvenir et à connaitre le cabinet.

Pour évaluer les impacts de la création de la page destinée à l’agence virtuelle, une étude quantitative permettant de tenir compte du nombre de visite, l’augmentation du nombre de contacts et de souscriptions par le site d’agence peut être effectuée.

Etant donné l’importance du référencement du site, il est nécessaire d’évaluer son positionnement dans les moteurs de recherche. Pour ce faire, il est possible de compter le nombre de « j’aime » sur Facebook et de compter aussi le nombre de visite des pages. Par ailleurs, le suivi de l’amélioration du référencement du site, l’évolution de son classement dans la première page des moteurs de recherche permet entre autre de connaitre si le positionnement de l’entreprise dans les moteurs de recherche a stagné, a régressé ou a progressé.

Etant donné que la relation client soit à la base de la réussite de l’agence virtuelle, il est nécessaire de développer la communication. Mais dans cette optique, il est nécessaire d’évaluer le taux de retour du marketing direct. Le taux d’ouverture pourrait constituer un bon indicateur dans ce cadre.

1. Discussion

Nous avons pu démontrer qu’Internet constitue bel et bien un outil qui pourrait permettre d’améliorer l’agence Pacifica dans la création et la personnalisation des offres qui sont attribuées aux clients. Ainsi, le développement de Pacifica dépend de l’efficacité de son site Internet et de sa présence sur  la Toile. Or, cette stratégie ne peut être fructueuse à moins que l’entreprise ne se concentre sur les clients, leurs caractéristiques, les différents éléments qui pourraient affecter la perception de l’image de l’agence par les clients.

Dans cette optique, Internet constitue un outil stratégique aussi bien pour les clients que pour l’agence virtuelle dans la mesure où il permet à la fois de sensibiliser, d’informer et de communiquer, mais également, il intervient dans le cadre de la collecte et le contrôle d’informations. Les interactions constituent les principaux enjeux de la relation avec les clients. Cela nous mène à dire que l’optimisation du développement de l’agence d’assurance virtuelle ne peut se faire à moins que le rapport de l’individu avec le site ne soit modifié.  Ainsi, il ne suffit plus de créer le site mais de faire des relances pour convaincre les clients de la pertinence de choisir l’agence virtuelle.

Cela peut se faire par :

• La création ou le renforcement de l’identité de marque de l’agence
• Le renforcement de la sécurité du site pour rassurer le client
• L’assurance de la réalisation de tous les engagements de l’entreprise envers le client
• L’amélioration de l’exploitation de toutes les données concernant le client afin de pouvoir lui proposer des offres personnalisées qui répondent au mieux à ses besoins.

Mais toutes les stratégies vont devenir vaines à moins que leurs répercussions ne soient mesurées afin d’entreprendre des mesures correctives. C’est dans cette optique, que nous avons proposé le tableau de bord et des techniques quantitatives afin de connaitre la fréquentation, la visite et le positionnement du site sur les résultats du moteur de recherche.

Toutefois, dans le cadre de cette étude, nous n’avons pas encore pu déterminer les impacts de la conception du site assurance qu’à court terme. Or, cela pourrait impliquer des effets de nouveauté qui ne sont que des comportements passagers, et qui ne permettent pas de ce fait, d’évaluer la pérennité de l’activité et de l’assurance en ligne. D’autre part, les résultats n’ont pas encore pu être obtenus à cause de la contrainte temps. Nous avons suggéré dans notre étude de mesurer la notoriété de l’entreprise à travers la construction d’un logo permettant d’identifier Pacifica. Or, la construction d’une telle identité ne peut se faire que très lentement à travers les expériences du groupe. Ainsi, il faut encore attendre quelques années avant de pouvoir apprécier les apports réels de la recherche et des stratégies mises en place pour recruter et fidéliser les clients.

Conclusion et perspectives

Internet constitue à la fois un moyen de communication mais également, outil d’interactions et d’informations aussi bien pour le client que pour l’entreprise. Cette étude nous a permis de voir que l’information et l’entrée dans l’ère du numérique et du web 2.0, les clients sont devenus très réactifs. Les informations circulent rapidement entre les différentes parties prenantes de l’entreprise, ce qui pourrait changer leur perception et leur attitude et comportement envers une entreprise ou envers les offres proposées par celle-ci. Désormais, Internet constitue un élément qui a fait son entrée dans la vie quotidienne. Il est devenu non seulement incontournable pour le particulier, mais également pour l’entreprise.

Nous avons développé dans cette étude, la place d’Internet pour la société actuelle et plus particulièrement, pour les entreprises. Internet permet de gérer les différentes informations concernant le client et de communiquer avec eux. Du côté du client, Internet constitue aussi une source d’informations permettant d’accéder à différentes offres, de les comparer. C’est lui qui procure la volatilité des clients et qui rend plus difficile pour les entreprises la mise en place d’une stratégie de recrutement et de fidélisation. Cela est renforcé par l’augmentation de la pression concurrentielle. Dans le domaine bancaire et assurance, les offres et les services proposés sont similaires, ce qui contraint les entreprises à développer plus des avantages concurrentiels basés sur la relation avec les clients.

L’optimisation de la relation client via Internet pourra constituer de ce fait, une stratégie nécessaire pour optimiser l’utilisation du canal Internet par les clients qui cherchent des services d’assurance. L’assurance  virtuelle est encore peu pratiquée, ce qui permet aux nouveaux entrants tels que Pacifica de construire une notoriété et d’acquérir le plus de  clients. Mais la construction de cette notoriété et le changement du comportement envers le canal Internet nécessite du temps. Or, pour que le temps nécessaire soit à la disposition des acteurs, les besoins et les attentes du client peuvent déjà changer. Une étude plus approfondie pourrait donc être entreprise afin de déterminer les principaux rapports de l’individu avec Internet et les causes profondes qui sont à l’origine de l’insuffisance de la concrétisation et de l’utilisation du canal Internet.

La mise en place de ce projet répond à un souhait de développer un nouveau centre de profits pérenne. Dans ce cadre, l’agence virtuelle pourrait constituer de ce fait, le substitut d’un petit point de vente physique d’ici quelques années, avec l’évolution de la technologie. L’équipe de chargés de clientèles sont amenés entre autre à s’adapter à un nouveau de mode de vente. Nous pouvons envisager d’ici quelques années,  la diversification du site Internet vers une clientèle professionnelle et non plus exclusivement, des clients particuliers. Tout au long de cette étude et de mon stage depuis octobre 2013, j’ai appris les potentialités et les faiblesses de la mise en place de cette création d’agence virtuelle. J’ai appris que la patience est une vertu dans le cadre de la réalisation d’un projet. Cette expérience me permet de me familiariser avec les outils et les démarches de recherche.

Bilan personnel

Dans le cadre de mon étude, j’ai eu le plaisir de travailler sur l’assurance et de s’enrichir personnellement. Ceci constitue pour moi une expérience permettant d’évoluer non seulement dans le domaine professionnel, mais également personnel. Mes études m’ont permis d’approfondir mes compétences en assurance et d’acquérir une expérience très valorisante.

Du point de vue professionnel, cette étude m’a aidé à découvrir que je voulais continuer ma carrière dans le domaine de la banque et de l’assurance pour devenir par la suite, un manager d’une équipe, voire directeur d’agence sur du long terme. Ce qui me motive dans ce travail, c’est le partage de connaissance, la mise en place de campagnes permettant d’atteindre les objectifs, appartenir à une équipe et améliorer sa performance.

D’un point de vue plus personnel, cela m’a permis de réaliser que je recherchais un métier de contact, avec un rythme soutenu, me permettant de réaliser des challenges. Elève d’une école de management, la motivation et l’ambition sont les mots qui peuvent me caractériser à l’heure actuelle. J’ai également assimilé que le monde du travail était fait de grandes richesses mais aussi de déboires. Cette expérience m’a permis de comprendre l’importance de la motivation non seulement pour son bien-être personnel mais aussi pour la relation gagnant-gagnant qui s’établit avec l’entreprise. J’ai pris conscience de mes réelles capacités à apporter une plus-value au sein d’une entreprise. Mon intégration dans une équipe qui a subi des restructurations et des nouveaux entrants durant ces cinq années m’a également confortée sur ma capacité d’adaptation dans un groupe. Les différentes expériences qu’elles soient professionnelles ou humaines, vécues durant ces années  resteront pour moi le souvenir d’une «aventure» particulière.

Ce mémoire a été pour moi l’occasion de comprendre l’importance d’internet au sein d’une entreprise qui souhaite se développer et que cela représente purement l’avenir d’un nouveau business en BtoC pour le secteur de la banque et de l’assurance.

 

 

[1] Bodescot, A. 2013. Face à la révolution numérique, les agences bancaires se réinventent, http://www.lefigaro.fr/societes/2013/10/12/20005-20131012ARTFIG00001-face-a-la-revolution-numerique-lesagencesbancaires-se-reinventent.php

[2] L’agence bancaire ne doit pas avoir peur du numérique, http://www.agefi.fr/articles/l-agence-bancaire-ne-doit-pas-avoir-peur-du-numerique-1290466.html

[3] Lejoux, C. 2013. Le numérique contraint les banques à remettre au net leur stratégie, http://www.latribune.fr/entreprises-finance/20131204trib000799294/le-numerique-contraint-les-banques-a-remettre-au-net-leur-strategie.html

[4] Banques et digital : La nouvelle relation, http://fr.slideshare.net/Vanksen/banques-et-digital-la-nouvelle-relation

[5] Les nouvelles technologies de la banque à distance : Quelles conséquences pour les établissements financiers et leurs autorités de contrôle ? http://acpr.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/archipel/publications/cb_ra/etudes_cb_ra/cb_ra_1999_03.pdf

[6] Le digital banking : des stratégies multiples qui reposent sur la simplicité, http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/digital-banking-des-strategies-multiples-qui-repos

 

[7] L’agence bancaire ne doit pas avoir peur du numérique, http://www.agefi.fr/articles/l-agence-bancaire-ne-doit-pas-avoir-peur-du-numerique-1290466.html

[8] Lejoux, C. 2013. Le numérique contraint les banques à remettre au net leur stratégie, http://www.latribune.fr/entreprises-finance/20131204trib000799294/le-numerique-contraint-les-banques-a-remettre-au-net-leur-strategie.html

[9] Bodescot, A. 2013. Face à la révolution numérique, les agences bancaires se réinventent, http://www.lefigaro.fr/societes/2013/10/12/20005-20131012ARTFIG00001-face-a-la-revolution-numerique-lesagencesbancaires-se-reinventent.php

[10] Les nouvelles technologies de la banque à distance : Quelles conséquences pour les établissements financiers et leurs autorités de contrôle ? http://acpr.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/archipel/publications/cb_ra/etudes_cb_ra/cb_ra_1999_03.pdf s

[11] Les nouvelles technologies de la banque à distance : Quelles conséquences pour les établissements financiers et leurs autorités de contrôle ? http://acpr.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/archipel/publications/cb_ra/etudes_cb_ra/cb_ra_1999_03.pdf

[12] Azzam, E. L’impact des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) sur le marketing bancaire, http://www.fgm.usj.edu.lb/files/pdf/a162011.pdf

[13] Boutaghane, L. 2009. Clients des banques et politiques multicanal, http://www.clientaucoeur.com/2009/08/06/clients-des-banques-et-politique-multicanal/

 

[14] Biseul, X. 2014. Dossier relation – client : les Français aiment leur banque … digitale, http://pro.01net.com/editorial/616042/dossier-relation-client-les-francais-aiment-leur-banque-digitale/

[15] Chocron, V. et Renaud, N. 2013. Les banques réfléchissent à l’agence de demain, http://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/les-banques-reflechissent-a-l-agence-de-demain-4801.php

[16] Relation client 2.0 : le challenge des banques à l’ère digital, http://ecs-paris.com/blogs/digicom-2012/technologies/relation-client-2-0-le-challenge-des-banques-a-lere-du-digital

[17] Relation client 2.0 : le challenge des banques à l’ère digital, http://ecs-paris.com/blogs/digicom-2012/technologies/relation-client-2-0-le-challenge-des-banques-a-lere-du-digital

[18] Wajsbrot, S. 2003. En quête de popularité, banques et assureurs repensent la relation client, http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/finance-marches/actu/0203406004603-en-quete-de-popularite-banques-et-assureurs-repensent-la-relation-client-660864.php

[19] Auther, P. et Kreutzmann, W. 2012.  Banque de détail : regagner la confiance des clients : Comment rester un partenaire de confiance dans un environnement bancaire banalisé, http://www.bearingpoint.com/fr-fr/download/PDV-RetailBankingFR-WEB.pdf

[20] Toufaily, E. et Perrien, J. 2007. Typologie des déterminants de la relation banque – client dans un contexte du commerce électronique. Acte du XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, du 6 au 9 juin 2007, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/7-xvieme-conference-de-l-aims/communications/2052-typologie-des-determinants-de-la-relation-banque-client-dans-un-contexte-du-commerce-electronique/download

[21] Auther, P. et Kreutzmann, W. 2012.  Banque de détail : regagner la confiance des clients : Comment rester un partenaire de confiance dans un environnement bancaire banalisé, http://www.bearingpoint.com/fr-fr/download/PDV-RetailBankingFR-WEB.pdf

[22] Les nouvelles technologies de la banque à distance : Quelles conséquences pour les établissements financiers et leurs autorités de contrôle ? http://acpr.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/archipel/publications/cb_ra/etudes_cb_ra/cb_ra_1999_03.pdf

[23] Qu’est-ce qu’une banque « multicanal ? » http://www.choisir-ma-banque.com/fr/banque-multicanal

[24] Wajsbrot, S. 2003. En quête de popularité, banques et assureurs repensent la relation client, http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/finance-marches/actu/0203406004603-en-quete-de-popularite-banques-et-assureurs-repensent-la-relation-client-660864.php

[25] Les nouvelles technologies de la banque à distance : Quelles conséquences pour les établissements financiers et leurs autorités de contrôle ? http://acpr.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/archipel/publications/cb_ra/etudes_cb_ra/cb_ra_1999_03.pdf

[26] Quelles perspectives pour les banques 100% en ligne ? http://finance.sia-partners.com/20110823/quelles-perspectives-pour-les-banques-100-en-ligne/

[27] Idem

[28] Boutaghane, L. 2009. Clients des banques et politiques multicanal, http://www.clientaucoeur.com/2009/08/06/clients-des-banques-et-politique-multicanal/

[29] Qu’est-ce qu’une banque « multicanal ? » http://www.choisir-ma-banque.com/fr/banque-multicanal

[30] Relation client 2.0 : le challenge des banques à l’ère du digital, http://ecs-paris.com/blogs/digicom-2012/technologies/relation-client-2-0-le-challenge-des-banques-a-lere-du-digital

[31] Relation client 2.0 : le challenge des banques à l’ère digital, http://ecs-paris.com/blogs/digicom-2012/technologies/relation-client-2-0-le-challenge-des-banques-a-lere-du-digital

[32] Bad buzz : mieux vaut prévenir que subir, http://www.e-marketing.fr/Thematique/Communication-1005/Dossiers/Bad-buzz-les-prevenir-et-les-gerer-233/Bad-buzz-mieux-vaut-prevenir-que-subir-860.htm