Quels sont les impacts de la fusion pour l’absorbant et l’absorbé ?

Sommaire

Introduction	p2
I- Partie théorique	p5
1- Internationalisation	p5
2-Synergie	p8
3- Performance de l’entreprise	p9
4- Création de valeur	p13
II- Partie empirique	p15
1- Méthodologie	p15
2- Caractéristiques de l’échantillon	p15
3- Analyses réalisés	p16
4- Choix des variables	p16
5- Résultats	p18
6- Discussion	p27
III- Préconisations	p31
Conclusion	p35
Bibliographie	p37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction

En février 2013, American Airlines fusionne avec US Airways pour donner un ensemble dont l’ambition est de devenir le leader mondial dans l’aviation. American Airlines va alors détenir 72% du nouvel ensemble[1]. En 2012, Glencore, la compagnie suisse de négoce et de courtage de matières premières a décidé de fusionner avec une autre multinationale suisse, Xstrata, qui se spécialise dans l’extraction minière[2]. Mais, ces entreprises ne sont pas les seules à se lancer dans ce genre d’opération financière.

La fusion d’entreprise devient une opération fréquente, même banale dans la vie des sociétés actuellement (Faille, 2001). Elle est observée dans n’importe quel secteur d’activité et la fusion ne s’opère pas uniquement entre les entreprises réalisant les mêmes activités. Et l’intérêt  des entreprises pour ce genre d’opération, n’est pas un phénomène récent. Les opérations de fusions acquisitions ont déjà commencé il y a plusieurs années, mais elles se sont intensifiées pendant les années 1980[3]. Les études statistiques faites pendant la période 2000 jusqu’en 2004, a permis de connaître qu’en moyenne, il y aurait environ 3000 opérations de fusions d’entreprise par an en France (Bunel et al., 2009). Et cette opération tend encore à s’intensifier de plus en plus dans les prochaines années à venir.

La fusion a été définie comme étant une réunion entre deux ou plusieurs sociétés afin de mettre en commun les ressources permettant d’atteindre des objectifs communs. Comme son nom l’indique, les deux entreprises fusionnent et une seule société survit donc à la fin de l’opération. Cette opération peut être une fusion réglementaire, une fusion absorption, une consolidation, une fusion inversée ou une fusion entre égaux (OCDE, 2011 ; Bi Tra, 2011). Mais Bunel et al. (2009) ont vu en la fusion comme un « ensemble d’opérations qui ont un impact sur l’activité productive courante des entreprises (opérations de production et de formation brute de capital fixe) par le biais de transferts d’activités (incluant la cession, la location ou la mise à disposition, de tout ou partie des actifs productifs entre deux unités légales ou plus) ».

La fusion pourrait également être considérée comme étant une opération financière dans la mesure où, elle implique un achat conduisant à un échange d’actifs entre les deux entreprises. C’est la raison pour laquelle, les entreprises optent pour une dénomination de cette opération comme étant une fusion acquisition. Le regroupement peut supposer une formation d’une toute nouvelle entreprise, ceci correspond à ce qu’on appelle fusion simple. Mais il n’est pas rare que l’une des deux entreprises acquière les actifs de l’autre, ce qui correspond à une fusion absorption. Dans ces deux cas, l’opération de fusion pourrait se définir comme étant un achat de toute ou partie d’une entreprise[4].

La fusion réglementaire suppose un regroupement économique qui conduit à la dissolution de l’absorbée. La fusion absorption suppose que l’entreprise acquise devient la filiale de l’absorbante. La consolidation résulte en une seule entité entièrement nouvelle. Dans le cadre d’une fusion  inversée, l’absorbante est dissolue au profit de l’absorbée. La fusion entre égaux suppose une fusion entre deux entreprises de même taille.

Mais en fonction des motivations des investisseurs, nous pouvons distinguer la fusion horizontale qui concerne les entités concurrentes, ou la fusion verticale qui implique des sociétés ayant des activités complémentaires. Elle peut être une fusion d’extension de marché pour vendre les produits différents mais liés, ou une fusion conglomérale concernant des entreprises ayant des activités dans des secteurs différents (OCDE, 2010).

La présente étude a pour objectif de mettre en évidence les différents impacts de la fusion acquisition et de connaître s’il est intéressant pour une entreprises de se lancer dans une opération de fusion acquisition.

La fusion en effet, a été un phénomène qui a été adoptée depuis longtemps. Elle a fait l’objet de nombreuses études mais jusqu’à présent, les impacts réels de cette opération sur l’entreprise restent encore mal connus. La question qui se pose est donc de savoir, les impacts de la fusion sur l’acquéreur et l’absorbé.

Pour ce faire, nous allons faire une analyse quantitative de valeurs financières des entreprises ayant subi par une opération de fusion acquisition, après trois ans d’exercice comptable.

La présente  étude se répartit en trois parties. Dans la première partie, nous allons voir la partie empirique dans laquelle, nous allons définir les concepts d’internationalisation, de synergie, de performance  et de création de valeurs pour mieux cadrer l’étude. Ensuite, nous allons passer dans la partie empirique, destinée à expliquer les méthodes que nous avons adoptées ainsi que les résultats qui en découlent. Enfin, dans la troisième partie, nous allons donner des préconisations en tenant compte des résultats obtenus.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Partie théorique

• Internationalisation

Dans la société actuelle, les entreprises sont amenées non seulement à accroître leur croissance interne, mais également à augmenter leur croissance externe, par le biais des opérations de fusions, de partenariat, d’acquisition ou de délocalisation de vendeurs ou de cadres dirigeants. Cette stratégie permet de conquérir de nouveaux marchés. Cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une internationalisation[5], ce qui nous mène à définir ce concept.

1. Définition

Le dictionnaire Larousse[6] a donné une définition de l’internationalisation, comme étant : « une stratégie qui conduit les entreprises à se développer à l’échelle internationale, par le biais de filiales par exemple, afin de tirer partie des avantages offerts par les différents pays ».

Basly (2009) a exposé les différentes définitions possibles de l’internationalisation de l’entreprise. La multitude d’auteurs ayant essayé de définir le terme, permet déjà d’appréhender la complexité du phénomène. L’internationalisation, est un processus coopératif réversible entre plusieurs entreprises. L’auteur a mis l’accent sur le poids de l’environnement sur le processus d’internationalisation de l’entreprise. La coopération laisse supposer des actions coordonnées entre les différentes firmes dont certaines sont impliquées dans la production, d’autres, dans la distribution et l’utilisation des biens et des services. Ainsi, l’internationalisation pourrait être assimilée à un processus permettant de mettre les entreprises en réseau. Ces dernières seront donc interdépendantes. Les relations ont été établies, puis développées dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Johanson et Mattson, cités par Basly (2009) trouvent donc dans l’internationalisation, « un développement de réseaux de relations d’affaire dans d’autre pays par l’extension, la pénétration, et l’intégration ». Par ailleurs, l’internationalisation pourrait être considérée comme étant un processus de développement basé sur un ensemble de ressources.

L’internationalisation pourrait impliquer entre autre, le développement des produits et des services fournis par l’entreprise au-delà des frontières nationales. Dans cette optique, elle correspond à un processus de développement sur le marché étranger. Ceci implique une certaine attitude de l’entreprise envers les activités de l’entreprise à l’étranger ou la réalisation de ses activités hors de ses frontières[7].

1. Objectifs

L’internationalisation des entreprises est une démarche adoptée dans le cadre d’une augmentation de la valeur de l’entreprise et d’augmentation de son chiffre d’affaire. En France particulièrement, c’est une démarche qui permet d’augmenter l’innovation, et le développement de l’activité industrielle en France. Les différentes attentes semblent être satisfaites par l’internationalisation dans la mesure où les entreprises internationalisées présentent une plus grande taille, une meilleure productivité et proposent des salaires plus élevés par rapport aux entreprises non internationalisées (Gazaniol, 2013).

1. Principes

L’internationalisation de l’entreprise implique un discernement des ressources internes et externes dont elle dispose, et qui constituent son avantage concurrentiel dans une logique de développement à l’échelle internationale (Basly, 2009). Le processus d’internationalisation implique la réalisation des exportations irrégulières et opportunistes, l’exportation par le biais d’agents indépendants, l’implantation d’une succursale ou d’une filiale de vente, la production dans les pays étrangers (Levratto, 2009).

La mise en place d’un processus d’internationalisation se base sur une élaboration d’une stratégie d’internationalisation. Ceci commence par une analyse SWOT, qui devrait permettre de déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles sont confrontées les entreprises, dans le cadre du projet. Cette analyse est particulièrement menée au niveau du siège social dans le pays d’origine, les activités de l’entreprise à l’étranger et au sein du pays hôte potentiel, et enfin, les activités de l’ensemble de l’entreprise. L’analyse SWOT devrait permettre de connaître les stratégies adéquates dans le cadre d’une internationalisation.

Les dirigeants sont amenés à déterminer les actions stratégiques d’entrées sur le marché étranger, ce qui revient à identifier les stratégies d’exportation directe ou indirecte, les alliances stratégiques, la création de filiales et des acquisitions, etc.  Après avoir déterminé les stratégies à mener, il est nécessaire de choisir le marché à cibler, de le segmenter, en fonction des attraits, des risques et des obstacles à l’accès du marché ciblé.

Les processus seraient inadaptés à moins que les dirigeants ne soient aptes à choisir le bon moment pour mener l’acte propice pour s’introduire dans le marché. Par la même occasion, ils décident de l’allocation des ressources, c’est-à-dire, de répartir les activités génératrices de valeurs entre divers pays. L’allocation de ressources implique entre autre, la considération de la concentration, la dispersion, et la création de réseaux complexes d’addition de valeurs. Quand les différentes tâches sont toutes déterminées, elles doivent être coordonnées pour limiter les risques encourus par l’entreprise (Bournois et al., 2007).

1. Avantages et inconvénients

L’internationalisation permet l’acquisition de nouvelles parts de marchés plus vastes et plus prometteuses. Ceci permet de s’affranchir des différents obstacles à l’extension des activités de l’entreprise à l’extérieur. Mais l’internationalisation permet entre autre de réduire les différents coûts dans la mesure où les marchés extérieurs pourraient permettre une économie d’échelle, une main d’œuvre plus abordable, une réduction de fiscalité, etc. L’internationalisation permet entre autre de prolonger le cycle d’activité des entreprises[8].

Cette opération s’avère plus profitable pour les emplois qualifiés mais conduit de ce fait, à une destruction des emplois peu qualifiés. L’internationalisation a pour objectif de pénétrer dans des marchés en pleine croissance et donc plus prometteurs pour l’entreprise (Gazaniol, 2013). Au niveau international, cette opération pourrait augmenter les risques encourus par les entreprises parce que les pays étrangers pourraient être confrontés à des risques politiques et économiques défavorables. D’autre part, l’éloignement géographique et culturel pourrait constituer un obstacle aux différents intervenants dans la mesure où les pratiques culturelles sont différentes chez les entreprises qui élargissent leurs activités à l’extérieur. Les écarts entre les cultures pourraient provoquer des difficultés au niveau de la gestion des entreprises, des contrôles et de management de l’entreprise[9].

1. L’internationalisation et la fusion d’entreprise

Les fusions sont toujours majoritairement internationales. Les fusions s’inscrivent dans le cadre d’une augmentation de la croissance externe de l’entreprise ce qui laisse supposer qu’elles se font principalement à l’extérieur et cela, dans un contexte de  mondialisation. Dans cette optique, les fusions constituent des vecteurs de mondialisation. Mais les fusions internationales peuvent causer des problèmes à cause de la distance géographique, la distance culturelle, la distance au niveau de la gouvernance, du management et de la différence linguistique entre les différents intervenants[10].

• Synergie

Le processus de fusion acquisition entre deux ou plusieurs entreprises suppose qu’il existe une synergie entre les différents acteurs. Ce concept nous semble donc important à définir et à développer dans le cadre de la présente étude.

1. Définition

La synergie suppose une mise  en commun, une association de plusieurs éléments pour l’accomplissement d’une fonction. La synergie pourrait donc être assimilée à une coopération entre les entreprises. La coopération touche ici des actions élémentaires qui tendent toutes vers un objectif précis. La synergie pourrait entre autre supposer une association entre plusieurs éléments, plusieurs acteurs, ce qui implique la participation de plusieurs sous ensembles. Mais la coopération exige une coordination, une collaboration et une adéquation des moyens utilisés avec les possibilités et les disponibilités des différents sous ensemble de l’organisation.

Mais la synergie sous entend entre autre l’économie qui évite les efforts inutiles dans le cadre d’une réalisation d’une mission dans l’intérêt de tout le monde, des différents maillons qui constituent la chaîne d’associés[11].

Le dictionnaire Larousse donne la définition suivante pour la synergie : « mise en commun de plusieurs actions concourant à une effet unique et aboutissant à une économie de moyens »[12]. Cette définition est complétée par celle donnée par actufinance.fr qui stipule que la synergie est un « rapprochement » ou une association qui conduit à une création de valeur par plusieurs entreprises. Ceci conduit à une plus grande valeur puisque les valeurs de chacune des entreprises pourraient se compléter[13].

1. La synergie au sein des entreprises

La synergie entre les entreprises qui fusionnent implique une augmentation des forces et des potentialités des différents acteurs. Dans le cadre d’une acquisition d’entreprise, la synergie est particulièrement appréhendée au niveau de l’intégration spécifique (Bélanger et al., 1989).

La synergie peut aboutir à des résultats maximaux si les différents intervenants décident de s’investir et de s’impliquer et participent donc de façon maximale à la fonction qui lui est attribuée. Dans le cas contraire, la synergie aboutit à un certain niveau de résultat parce que les sous-ensembles ne délivrent qu’un certain niveau de potentialités. Dans cette situation, la participation de chaque élément est limitée, ce qui conduit à des résultats limités.

La synergie pouvant être rencontrée au sein de l’entreprise pourrait être

• Une synergie organisationnelle, issue de différents sous-ensembles de l’entreprise. Cette forme de synergie est particulièrement provoquée par la hiérarchisation qui s’établit au sein de l’entreprise, et se focalise sur l’organisation du travail[14].
• Une synergie relationnelle, impliquant les relations interindividuelles. Les souffrances pendant le travail sont nombreuses et la synergie relationnelle pourrait y pallier.
• Une synergie stratégique ce qui implique une coopération, une association qui se focalise sur les différentes stratégies de l’entreprise

La synergie pourrait se manifester de différentes manières telles que la réduction des coûts, la réalisation des économies d’échelles, la réduction des tarifs par l’entreprise. Dans ce cas, la synergie pourrait aussi aller de pair avec la capacité de négociation des entreprises, dont, celles de plus grandes tailles dans la grande majorité des cas, sont celles qui obtiennent des capacités de négociation importante. La synergie pourrait entre autre se manifester par la génération de revenus supplémentaires, une plus grande aptitude de l’entreprise à relancer ses activités et à créer des revenus supplémentaires[15]. Dans certains cas, la synergie pourrait se traduire par la création de nouvelles activités ou de complémentarités commerciales[16].

• Performance de l’entreprise

Les fusions acquisition, et les techniques d’internationalisation ou de synergie ont tous pour objectif d’accroître la performance de l’entreprise. Il nous paraît donc utile de définir la notion de performance de l’entreprise et de mettre l’accent sur la performance boursière et la performance économique, qui sont les deux formes de performance les plus fréquemment citées dans le cadre d’une fusion acquisition.

1. Définition

La performance de l’entreprise ne peut pas être appréhendée en fournissant une seule définition. C’est un terme polysémique, dont le sens varie en fonction du contexte dans lequel, elle est considérée. La définition donnée par Larousse dans ce domaine n’apporte pas une meilleure explication du terme, cependant, elle permet d’avoir une idée sur la manière d’appréhender cette notion. La performance selon le dictionnaire Larousse, correspond à

« – un exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque ;

• Résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule »[17]

En considérant cette définition donnée par Larousse, la performance pourrait donc correspondre aux qualifications et aux mérites qui sont attribués à un individu ou à une organisation (Sekiou et al., 2001). La performance pourrait également être appréhendée au niveau des résultats de l’action, au niveau du succès et au niveau de l’action ce qui implique une certaine adéquation entre les résultats et les actions mises en œuvre pour les obtenir[18].

La performance pourrait être constituée par  l’amélioration de l’efficacité ou de l’efficience. L’efficacité implique une atteinte des objectifs par l’entreprise tandis que l’efficience correspond au rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour les obtenir. Mais la performance de l’entreprise pourrait aussi être apprécié en fonction de la pertinence c’est-à-dire, en fonction de l’alignement entre les résultats obtenus et les objectifs stratégiques fixés (Martory et al., 2008). La performance ne requiert pas seulement la disposition de compétences ou de moyens sophistiqués, encore faut-il les utiliser à bon escient pour obtenir des résultats. Ainsi, une entreprise est performante quand elle est apte à utiliser le moins de moyens possibles pour atteindre ses objectifs[19].

La performance de l’entreprise implique une certaine valeur du couple valeur-coût. Dans cette optique, est considérée comme performante, toute entreprise qui est capable d’améliorer sa valeur-coût dans le but de créer de la valeur. La performance de l’entreprise implique une pérennisation de cette dernière, ce qui implique qu’elle gagne de l’argent et présente une bonne profitabilité à long terme. La performance de l’entreprise pourrait être entre autre, se refléter à travers des avantages concurrentiels qui lui permettent de dépasser ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de service.

Ces dernières années, la performance de l’entreprise a été évaluée sur la base de sa capacité à innover, son efficience, sa réactivité. L’innovation permet entre autre à l’entreprise d’évoluer et d’améliorer les produits et les services qu’elle fournit à ses clients. Ceci suppose qu’elle évolue constamment et durablement. Mais cette innovation implique aussi, que l’entreprise est apte à adapter les produits et les services aux besoins actuels de ses clients et au moment même où ils le cherchent. C’est la création de valeur même de la part des entreprises, en tenant en compte des exigences du marché. Mais pour arriver à atteindre ses objectifs et à assurer sa pérennité, l’entreprise performante doit toujours être apte à choisir et à mettre en place les bons indicateurs qui lui permettent de mettre en place des stratégies de développement adaptés.

La performance suppose que l’entreprise possède en elle-même une certaine valeur qu’elle pourrait aussi transmettre à ses clients internes et externes. Est performante l’entreprise qui est capable de motiver ses employés, d’améliorer les compétences de ces derniers et qui est dotée d’une intelligence collective avec un certain degré d’autonomie. A cela s’accompagne une bonne capacité à attirer et à fidéliser ses clients en faisant une veille permanente et des projections  pour le futur[20].

Du point de vue financier, la performance de l’entreprise pourrait correspondre à la qualité du résultat obtenu, tenant compte de l’investissement qu’elle a fait. Ainsi, la performance pourra  être évaluée sur plusieurs critères en fonction de l’investissement qui a été réalisé et le produit qui en découle[21].

Ces différents reflets de la performance et ces propositions de définitions que nous avons revues montrent déjà toute la complexité de la question. La performance en effet, ne pourrait être séparée de l’évolution de la vision de l’entreprise qui est passée d’une simple manufacture à une véritable entité dont la mission n’est pas uniquement de faire des profits pour assurer sa pérennité, mais qui se soucie aussi de ses responsabilités envers la société à l’heure actuelle et dans le futur. La société actuelle adopte une vision dominante de l’entreprise, ce qui implique la mise en place d’une certaine stratégie, une certaine organisation, des contrôles de gestion, etc. Dans cette optique, la performance de l’entreprise pourrait donc être appréhendée comme étant une cohérence des processus, une coordination des activités et une gestion rigoureuse des ressources à la disposition de l’entreprise. Mais elle intègre entre autre, une compatibilité de la gestion (Véran, 2000).

1. Performance boursière

La performance boursière pourrait également être appelée rentabilité de la valeur actionnariale. Elle correspond à la variation des prix des actifs financiers (Ndikumana, 2005).  Ce genre de performance implique une mesure des appréciations des investisseurs en ce qui concerne le titre boursier. Ce n’est qu’après évaluation de la performance économique de l’entreprise seulement que les investisseurs décident ou non de considérer le titre boursier[22].

Des études se sont intéressées à la répercussion de l’opération de fusion sur la performance boursière de l’entreprise. Il en a été déduit que les fusions agissent sur les valeurs des actions, suite à la génération de rendement. Les opérations de fusions ont un impact sur le marché des actions des entreprises absorbantes (Ndikumana, 2005).

1. Performance économique

La performance économique implique la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour les clients afin de répondre à leurs besoins, en les donnant des satisfactions en ce qui concerne le coût, le délai et la qualité des produits (Martory et al., 2008). La performance économique permet de connaître les aboutissements d’un investissement de l’entreprise[23].

La performance de l’entreprise découle de sa capacité à mettre en place une stratégie de différenciation permettant de développer des produits ayant des caractères uniques et donc perçus comme ayant une valeur supérieure à celle des autres produits concurrents sur le marché (Adriaensens et al., 1993). Ainsi, si les deux entreprises qui fusionnent présentent des capacités et des valeurs différentes mais complémentaires, elles peuvent concevoir des produits, des services dont la qualité sera nettement supérieure à ceux qu’ils ont auparavant développé. Or, quand la valeur perçue par le client est supérieure pour un même produit distribué sur le marché, l’entreprise pourra proposer des tarifs supérieurs à ceux qu’ils ont déjà fixés auparavant. Dans le cadre d’une fusion d’entreprises, la valeur de l’actif économique des entreprises ayant fusionnés reste constante. Mais la valorisation boursière de l’entreprise va s’élever[24].

• Création de valeurs

Suite à ce que nous avons développé récemment, la performance est très importante pour l’entreprise. Elle constitue également l’ultime objectif de toute entreprise. Mais il a été rapporté que la performance de l’entreprise à long terme découle de sa capacité à créer de la valeur (Adriaensens et al., 1993) d’où l’importance de définir cette notion.

La création de valeur a été définie comme étant « la dynamique qui associe les éléments fondamentaux du développement à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire : accroître son résultat économique de façon pérenne en exploitant au meilleur coût et au mieux ses capitaux investis, dans la pleine conscience des risques encourus pour y arriver. » (Bernard et Salviac, 2009). La création de valeur pourrait également correspondre à l’augmentation de la productivité de l’entreprise et à la recherche d’une croissance durable et rentable. Ceci implique une capacité de l’entreprise à faire des investissements plus ou moins risqués, et d’enregistrer une rentabilité supérieure au coût moyen généré par le capital[25].

La création de valeur nécessite la possession d’un certain avantage concurrentiel. Dans cette optique, il est possible pour l’entreprise d’acquérir une position leader en terme de coûts ou en termes de différenciation. Cela laisse suggérer que l’entreprise soit en mesure de proposer à ses clients, des produits dont la valeur est nettement supérieure à celle de ses concurrents. La valeur correspond à la qualité perçue par le client pour le produit ou pour le service qu’il achète (Adriaensens et al., 1993).

La valeur créée par les entreprises sont principalement destinées aux actionnaires. En effet, il a été adopté depuis toujours que les actionnaires constituent les seuls créanciers de l’entreprise, donc, la valeur de l’entreprise est évaluée en fonction de la richesse de ses actionnaires. La création de valeur actionnariale suppose un haut rendement des capitaux investis par rapport aux coûts des sources de financement de l’entreprise incluant sa dette et ses fonds propres.

Mais la création de valeur de l’entreprise n’est plus uniquement dédiée aux actionnaires, mais également, aux autres parties prenantes de l’entreprise comme les clients, les employés, etc. La création de valeur implique une limitation de la concurrence par le lancement de nouveaux produits ou de nouveaux services mais également, en adoptant une nouvelle structure à l’entreprise (Mayéglè, 2010).

Ces différentes constatations nous conduisent à émettre les hypothèses suivantes

• H1 : La fusion d’entreprises devrait mener à une meilleure performance de l’entreprise.
• H2 : La fusion d’entreprises devrait mener à une meilleure synergie entre les entreprises.
• H3 : La fusion d’entreprises devrait conduire à une meilleure performance financière de l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Partie empirique
2. Méthodologie

L’étude quantitative a été adoptée pour examiner la performance financière post fusion d’entreprises après trois exercices comptables en France, respectivement, entre 2006 et 2010. Notre objectif est de connaître si les opérations de fusions sont bénéfiques à long terme et de voir si effectivement, elles son génératrices de valeurs ajoutées.

2. Caractéristiques de l’échantillon

L’échantillon est constitué par 11 entreprises ayant subi une opération de fusion acquisition. Ces entreprises présentent différentes tailles et sont issues d’activités différentes. Certaines d’entre elles sont cotées et d’autres non. Le choix des entreprises s’est fait en fonction de la pertinence des sources d’informations disponibles. Certaines entreprises constituant l’échantillon d’étude sont présentées ci-après

• Ingénico : Société spécialisée dans les solutions de paiement. Il est l’un des deux groupes qui se partagent plus de 80% du marché mondial des terminaux de paiement.
• Alcatel – Lucent : Société qui se focalise sur l’innovation technologique en matière de produits et de services télécoms. Elle a réalisé un chiffre d’affaire de 14,4 milliards d’euros en 2012.
• Bernard Julhiet Group : Société orienté dans le conseil en Ressources Humaines et management. Elle est implantée dans 30 pays avec un chiffre d’affaire de 30 millions d’euros. Elle comprend plus de 240 collaborateurs.
• Vivendi : Il s’agit d’une multinationale française spécialisée dans la communication et le divertissement. En 2012, elle a affiché un chiffre d’affaire de 28 milliards d’euros et employait environ 58 000 salariés, ce qui fait d’elle un des leaders mondiaux dans son secteur.
• Schibsted : Conglomérat norvégien du secteur des médias avec une activité qui se répand dans une vingtaine de pays. Le groupe possède 20 entreprises : Verden Gang, Leboncoin.fr ….
• Agrial : Coopérative agricole comprenant plus de 10 000 agriculteurs adhérents et 7 000 employés.
• GDF Suez : Deuxième groupe mondial de l’énergie, premier producteur indépendant d’énergie au monde. En 2010, il comptait 218 350 collaborateurs dans le monde pour un chiffre d’affaire de 84,5 milliards d’euros.

3. Analyses réalisées

La performance financière des entreprises ayant passé par des opérations de fusions acquisitions trois ans après la transaction a été évaluée dans le but de suivre l’évolution de la situation financière de l’entreprise. Une étude patrimoniale post fusion des entreprises sélectionnées a été effectuée. Cette démarche a été particulièrement adoptée pour se rapprocher de la situation intrinsèque de l’entreprise, et plus particulièrement de l’évaluation de liquidation.

Les informations concernant les fusions d’entreprises ont été récupérées sur la base de données du site Capital Finance, en partenariat avec les Echos. Cette base de données permet de connaître le nom des opérations de restructurations avec les dates et le résumé de la transaction réalisée en France. Les données sont collectées entre autre au niveau de bilansgratuits.com  qui est en partenariat avec les Echos pour publier les éléments financiers fondamentaux des entreprises en France : bilans, compte de résultats, solde intermédiaire de gestion, ainsi que la description de l’activité de chaque entreprise.

L’étude patrimoniale post fusion a été réalisée grâce à l’étude des éléments fondamentaux financiers fournis par le site internet. C’est ainsi que nous nous sommes procuré la publication du bilan, du SIG et des principaux ratios sur trois exercices comptables après fusion pour Alcatel-Lucent.

4. Choix des variables

Des variables représentant la situation la plus proche du niveau financier et patrimonial de l’entreprise ont été choisies. Vu l’hétérogénéité constatée entre les structures, les tailles et les activités des entreprises considérées, des inadéquations ont été constatés en ce qui concerne les variables et plus particulièrement, les multiples de valorisation pour la mise en œuvre de l’étude (par exemple : PER : Price Earning Ratio, BPA : Bénéfice Par Action).

Les variables suivantes ont été sélectionnées :

• Le chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaire ne reflète pas la pérennité de la situation financière de l’entreprise, mais cette variable va permettre de voir le changement de volume de ventes réalisées après la fusion. La gestion de la variation du volume est souvent source de conflit interne. Il est donc important de maîtriser les coûts.

• ROE Return On Equity

Cette variable correspond au ratio du résultat net et des capitaux propres. Elle est également appelée rendement des capitaux propres et permet de calculer la rentabilité des fonds apportés par les dirigeants. Ce ratio varie en fonction du type d’activité réalisée par l’entreprise, d’où l’intérêt de prendre différents secteurs d’entreprises lors de l’échantillonnage.

• EBE Excédent Brut d’Exploitation

Cette variable indique la performance d’exploitation de l’entreprise. Cette marge n’est pas influencée par les options de financement de l’entreprise (par capitaux ou emprunts puisqu’elle est calculée avant la déduction des charges financières), ni par les éléments exceptionnels. Dans le choix de cette variable, le compte de l’impôt, les charges et les produits calculés comme les amortissements et les provisions n’ont pas été tenus en compte. Dans les pays anglo saxons, l’EBE est souvent comparé avec l’EBIT (Earning Before Interest Tax). Dans la présente étude, l’EBE va constituer l’élément clé de référence permettant de juger la pérennité des entreprises analysées.

• CAF (Capacité d’AutoFinancement)

La CAF mesure l’ensemble des ressources internes produites par l’entreprise. Elle peut se calculer de deux manières, soit par méthode additive, soit par méthode soustractive par le résultat net ou par l’EBE. Cette variable est calculée avant rémunération de certaines ressources mais aussi, après rémunération de certaines dettes. La CAF est relativement proche de la marge brute d’autofinancement. Selon le type d’activité des entreprises : industries, services, le résultat de la CAF sera modifiée puisque, la gestion de la politique des amortissements et des charges financières par exemple, est nettement supérieure à celle de l’activité des entreprises de services.

• Le résultat net

Le résultat net montre l’enrichissement ou l’appauvrissement de l’entreprise durant l’exercice comptable et relève donc d’un concept patrimonial et non de trésorerie. Le résultat net a trois issues possibles. Il peut revenir en partie aux dirigeants et aux actionnaires après réception de leur part par les créanciers et l’Etat. Il peut être distribué sous forme de dividendes, ou mis en réserve pour augmenter le montant des capitaux propres de l’entreprise pour des investissements ultérieurs. Il sera intéressant de comparer dans l’échantillon l’évolution positive ou négative de ce résultat net pendant trois exercices comptables.

• Rentabilité globale

La rentabilité globale est obtenue par la formule suivante :

Rentabilité globale = (Actif total x 100) / Résultat net.

Ce ratio mesure la rentabilité de l’ensemble des actifs utilisés par l’entreprise. Il s’agit d’un indicateur important à utiliser puisqu’il permet de comprendre le résultat obtenu par les ressources utilisées, ce qui explique le retour sur investissement. Les entreprises n’enregistrent pas les mêmes retours sur investissement, notamment, les entreprises spécialisées dans la télécommunication ou l’e-business, avec un actif immobilisé généralement faible. Le cas contraire est observé au niveau des entreprises spécialisées dans le BTP.

Ces différentes variables sont destinées à analyser les entreprises de secteurs d’activité différents. L’étude patrimoniale des marges opérationnels et de certains ratios de financement reste la méthode la plus efficace pour apprécier l’évolution de la structure financière des entreprises choisies.

L’analyse des variables a été similaire à l’analyse des 11 entreprises pendant les trois exercices comptables post-fusion.

5. Résultats
6. Mesure des différentes variables

Suite aux analyses financières effectuées par le biais des bilans, comptes de résultats, soldes intermédiaires de gestion et ratios pour chaque entreprise, la rentabilité globale post fusion sur trois exercices comptable a pu être dégagée.

• Alcatel – Lucent

La figure ci-dessus montre une régression des variables mesurées pendant les trois années qui suivent l’opération de fusion. En 2006, le chiffre d’affaire de l’entreprise était de 783 millions d’euros. Cette valeur a diminué de 9% l’année suivante et en 2008, une légère augmentation a été notée (258 millions d’euros).

Le même schéma est retrouvé en ce qui concerne l’EBE. Cette valeur était négatif (- 9,71% du CA) en 2006. En 2007, il atteint – 13,23% du CA, accompagné d’une réduction de 7 milliards d’euros de l’actif immobilisé. En 2008, l’actif total net diminue de 7 milliards. Cependant, la CAF de l’entreprise était en augmentation entre 2007 et 2008.

• Ingénico

Sur cette figure, nous observons que les variables ont été positives et comparables pendant les deux premières années qui ont suivi la fusion. Mais la troisième année suivant l’opération, la firme a affiché des valeurs négatives en ce qui concerne les variables.

Le chiffre d’affaire de l’entreprise ne cesse d’augmenter pendant les trois années d’exercice comptable allant de 2008 jusqu’en 2010. Cette valeur est passée de 344 millions d’euros en 2008 et a progressivement augmenté pour atteindre 404 millions d’euros en 2010.

En 2008, l’EBE représentait 10,98% du CA. En 2009, les charges personnelles de l’entreprise ont augmenté mais les produits d’exploitation ont augmenté (27 millions), pour obtenir un EBE de 7,98% du CA. En 2010, la valeur ajoutée de l’entreprise a augmentée. Cette valeur représente 4% du CA. Cependant, l’entreprise a dû faire face à de lourdes dettes de 454 millions d’euros.

• Bernard Julhiet Group

Sur la figure ci-dessus, nous pouvons constater que les variables en général, sont positives pendant les trois années d’exercice comptable, mais que leur valeur est en constante régression.

En 2006, le groupe a enregistré un chiffre d’affaire de 7 millions d’euros, valeur qui a diminué de 350% l’année suivante. Le chiffre d’affaire ne représentait plus en 2007 que 2,4 millions d’euros. Cette valeur a encore diminué de 40% en 2008, pour atteindre 1,01 million d’euro. Cette diminution résulte principalement de la diminution des produits d’exploitations qui s’élèvent à 300 000 euros.

La première année  qui suivait la fusion, le groupe a enregistré un EBE négatif (- 0,06% du CA), avec un résultat net de 958 000 euros. Ce chiffre a diminué de 30% en 2007, suite à une forte augmentation des charges financières qui s’élèvent à 400 000 euros.

• Procyon

Sur cette figure, nous pouvons voir que les variables mesurées sont passées d’une valeur négative à une valeur positive, mais la troisième année post fusion, les variables ont aussi diminué.

En 2009, la société a montré un chiffre d’affaire de 6,3 millions d’euros et un EBE représentant – 3,3% du CA. Le résultat net de Procyon était négatif (- 73 millions). Ce résultat négatif est attribué en partie par les charges financières qui s’élevaient à 89 millions.

En 2010, le chiffre d’affaire diminue de 2 millions d’euros mais les dettes nettes de la société ont aussi diminué de 78 millions d’euros. Finalement, l’exercice 2010 sera positif avec un résultat net de 80 millions.

En 2011, le chiffre d’affaire a fortement augmenté (750%) et a atteint 15 millions d’euros. L’actif net immobilisé est de 140 millions d’euros, mais une augmentation de dettes nettes à 30 millions d’euros a été notée.

• Vivendi

Pour Vivendi, les résultats de la première année post fusion ont été modestes mais ils ont augmenté par la suite.

En 2007, le chiffre d’affaire de Vivendi était de 113 millions d’euros donc -75% étaient représentés par l’EBE. Mais en 2008, le chiffre d’affaire de la société a connu une baisse de 21 millions d’euros avec un EBE de – 76% du CA. En 2009, le chiffre d’affaire augmente de 8 millions d’euros.

La période qui suit la fusion se caractérise entre autre, par la fluctuation de dettes. En 2007, les dettes nettes de l’entreprise s’élevaient à 9,3 milliards d’euros (à majorité financière). Le résultat net de la société était alors de -428 millions d’euros. L’année suivante, les dettes de la société augmentent de 2 milliards d’euros. L’actif net de la société était en augmentation de 2 milliards, ce qui a conduit à un résultat net de 2,2 milliards. En 2009, la société a enregistré une augmentation de l’actif immobilisé de 4 millions d’euros. La dette fiscale et sociale a augmenté de 205 millions. D’une manière globale donc, le passif total du bilan a augmenté de 3 milliards d’euros et le résultat net était de 1,4 milliard.

• Schibsted

Schibsted a enregistré une augmentation progressive de la valeur de ses variables pendant les trois années qui suivent l’opération de fusion. Ainsi, le chiffre d’affaire était passé de 657 000 euros en 2007 pour atteindre une augmentation de 310%, soit 18 millions d’euros en 2009, matérialisée par un résultat net de 7,5 millions d’euros.

La première année, la société a enregistré un EBE qui représente -465% du CA. Le montant des dettes nettes s’élèvent à 3 millions d’euros et le résultat net était de -3millions. L’année suivante, les dettes ont progressé de 3 millions d’euros et la firme a enregistré un résultat net négatif de – 657 865 euros et un EBE représentant 50% du CA.

• Agrial

Comme l’entreprise précédente, l’augmentation de la valeur des variables en général est progressive.

L’augmentation du chiffre d’affaire au sein d’Agrial est légère : 1,15 milliards d’euros en 2009, 1,2 milliards d’euros en 2010 et 1,5 milliards en 2011. L’actif net en 2009 était de 232 millions d’euros et le résultat net était de 16 millions d’euros. En 2010, l’actif total représentait 562 millions et le résultat net était de 21 millions d’euros. La troisième année, le résultat net de la société a augmenté de 42%. L’actif représentait alors 584 millions et le résultat net était de 30 millions d’euros.

• GDF Suez

Cette figure montre une tendance des variables étudiées à régresser. En 2007, le chiffre d’affaire était de 20 milliards, avec un EBE représentant 10,66% du CA. Le résultat net de la société se chiffrait à 1,75 milliards d’euros. En 2008, le chiffre d’affaire était de 25 milliards avec un résultat net en augmentation d’un million et qui arrive à atteindre 2,7 millions d’euros. En 2009, le chiffre d’affaire était de 24 milliards, avec un résultat net en diminution de 500 000 euros.

• Ebuzzing

L’allure générale de cette graphique pourrait traduire une augmentation des variables. En 2008, le chiffre d’affaire était de 283 000 euros et cette valeur est passée à 3,9 millions d’euros en 2010, après avoir connu une hausse qui s’élevait à 1,2 million d’euros en 2009. Mais en 2008, le résultat net de l’entreprise était négatif (- 306 538 euros). En  2009, l’EBE représentait 5,88% du CA, et le résultat net était positif à hauteur de 59 603 euros. L’année suivante, l’EBE était en diminution de 7,83% du CA tandis que le résultat net augmentait pour atteindre 235 537 euros.

• ACTI

En 2010, le chiffre d’affaire de la société était de 1,9 million d’euros dont 27% représentaient l’EBE. Le résultat net était alors de 322 073 euros. En 2011, ce chiffre d’affaire a encore augmenté pour atteindre 2,1 millions d’euros, un EBE à 24% du CA. Le résultat net s’élève à 317 995 euros. Enfin en 2012, le chiffre d’affaire se stabilise à 2,1 millions d’euros, mais l’EBE augmente à 27% du CA. Le résultat net est donc en augmentation pour atteindre 375 409 euros.

• Manitou

Cette graphique montre une diminution progressive des valeurs des variables pendant les trois années d’exercice comptable post fusion.

Pendant les deux premières années qui ont suivi l’opération de fusion, le chiffre d’affaire de l’entreprise oscillait entre 1,04 milliards et 1,03 milliards d’euros. Mais c’était en 2009 qu’il a fortement diminué de 433 millions d’euros, soit une réduction de -60%. En 2007, l’EBE représentait 9,51% du CA, et le montant de dette remontent à 225 millions d’euros. Le résultat net de l’exercice 2007 se solde à 83 millions d’euros.

En 2008, l’EBE était égal à 7,13% du CA. Mais les dettes augmentent pour atteindre 368 millions d’euros. Le résultat net était de 40 millions d’euros. En 2009, les dettes de la société diminuent et s’élèvent à 264 millions d’euros. Le résultat net enregistré par la Compagnie était donc négatif (- 99 millions d’euros).

La synthèse de la valeur de ces différentes variables sur les différentes entreprises que nous avons étudiés est représentée sur le tableau suivant

ENTREPRISES	VARIABLES	Moyenne des variables	Médiane des variables	Ecart type des variables	Coefficient d’asymétrie Fisher
Alcatel-Lucent	Période	3 ans	3ans	3 ans	3 ans
	Chiffre d’Affaires	825 666 666,67	783 000 000,00	134 187 679,51	1,29
	ROE	-1,14	-1,17	2,60	0,05
	EBE	-70 670 900,00	-76 029 300,00	27 395 586,10	0,85
	CAF	-1 108 666 666,67	676 000 000,00	4 068 039 495,06	-1,59
	Dettes	8 092 333 333,33	7 643 000 000,00	1 238 709 543,57	1,42
	Résultat Net	-4 946 333 333,33	-5 740 000 000,00	6 365 716 168,14	0,55
	Rentabilité globale	-22,05	-20,53	28,15	-0,24
Ingénico	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	365 057 333,33	346 505 000,00	34 002 836,06	1,72
	ROE	0,03	0,04	0,03	-1,44
	EBE	35 873 182,67	37 811 386,80	7 613 568,77	-1,07
	CAF	25 710 000,00	22 418 000,00	27 362 926,45	0,53
	Dettes	366 091 666,67	414 278 000,00	119 578 416,53	-1,52
	Résultat Net	17 007 000,00	23 416 000,00	19 460 786,65	-1,32
	Rentabilité globale	1,87	2,92	2,03	-1,70
Bernard Julhiet Group	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	3 524 265,33	2 470 242,00	3 167 342,44	1,33
	ROE	0,13	0,14	0,10	-0,32
	EBE	-2 589 059,73	-3 497 314,77	2 271 233,10	1,51
	CAF	673 969,33	591 985,00	359 841,61	0,97
	Dettes	5 627 448,67	4 375 166,00	2 272 576,35	1,73
	Résultat Net	654 044,67	676 589,00	316 500,26	-0,32
	Rentabilité globale	6,58	7,18	4,56	-0,58
Procyon	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	9 048 575,67	6 364 000,00	6 045 762,75	1,60
	ROE	-0,18	-0,30	0,54	0,98
	EBE	-385 388,72	-288 119,00	239 326,63	-1,53
	CAF	17 812 164,67	13 467 000,00	10 630 556,74	1,53
	Dettes	80 346 655,00	73 571 965,00	39 422 032,01	0,75
	Résultat Net	-12 672 301,00	-45 338 903,00	82 021 230,84	1,51
	Rentabilité globale	-5,25	-18,43	34,38	1,47
Vivendi	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	101 766 666,67	100 300 000,00	10 576 546,38	0,61
	ROE	0,03	0,05	0,04	-1,13
	EBE	-79 365 683,33	-82 396 450,00	7 614 942,73	1,51
	CAF	2 158 500 000,00	2 968 500 000,00	1 572 619 232,36	-1,70
	Dettes	12 027 566 666,67	11 545 800 000,00	2 952 082 035,33	0,71
	Résultat Net	1 112 366 666,67	1 488 400 000,00	1 391 007 305,28	-1,13
	Rentabilité globale	2,42	3,12	3,15	-0,95
Schibsted	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	8 209 154,00	5 697 543,00	9 072 126,08	1,15
	ROE	1,09	1,27	0,82	-0,95
	EBE	2 742 537,18	740 680,59	7 020 820,49	1,18
	CAF	1 256 229,00	-568 576,00	5 797 281,08	1,28
	Dettes	5 822 988,67	6 376 814,00	1 903 638,23	-1,20
	Résultat Net	1 145 756,67	-657 865,00	5 693 936,77	1,28
	Rentabilité globale	-98,78	-21,75	213,09	-1,41
Agrial	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	1 318 444 385,00	1 230 588 022,00	219 272 383,15	1,51
	ROE	0,09	0,09	0,02	0,37
	EBE	23 743 999,40	24 119 525,23	11 415 267,76	-0,15
	CAF	17 603 979,67	12 969 726,00	13 347 078,74	1,37
	Dettes	288 041 627,00	293 442 406,00	28 359 407,19	-0,83
	Résultat Net	23 084 504,00	21 665 792,00	7 191 293,64	0,85
	Rentabilité globale	4,18	3,85	0,98	1,34
GDF Suez	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	23 679 000 000,00	24 894 000 000,00	2 382 451 468,55	-1,70
	ROE	0,08	0,05	0,05	1,65
	EBE	980 053 200,00	380 878 200,00	1 084 166 380,72	1,73
	CAF	2 759 000 000,00	2 821 000 000,00	170 666 341,15	-1,42
	Dettes	22 442 000 000,00	27 867 000 000,00	9 631 148 685,39	-1,73
	Résultat Net	2 278 333 333,33	2 261 000 000,00	502 224 385,44	0,16
	Rentabilité globale	3,56	3,27	1,01	1,18
Ebuzzing	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	1 829 339,67	1 271 460,00	1 887 401,06	1,21
	ROE	-0,72	0,23	1,75	-1,72
	EBE	31 511,03	74 761,85	292 594,09	-0,65
	CAF	13 132,00	65 459,00	267 028,84	-0,85
	Dettes	1 391 174,67	1 058 863,00	1 066 058,81	1,27
	Résultat Net	-3 799,33	59 603,00	276 543,34	-0,98
	Rentabilité globale	-12,09	4,84	30,83	-1,73
ACTI	Période	3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	2 082 842,00	2 157 221,00	140 457,59	-1,71
	ROE	0,43	0,43	0,15	0,02
	EBE	548 093,35	530 534,90	42 190,77	1,55
	CAF	378 427,00	361 304,00	33 015,15	1,71
	Dettes	761 573,67	747 274,00	91 844,22	0,68
	Résultat Net	338 492,33	322 073,00	32 035,73	1,70
	Rentabilité globale	21,60	24,18	5,01	-1,70
Manitou		3ans	3ans	3ans	3ans
	Chiffre d’Affaires	837 059 498,67	1 036 837 302,00	349 866 977,51	-1,73
	ROE	-0,02	0,08	0,24	-1,57
	EBE	53 232 897,99	73 926 499,63	58 929 355,32	-1,39
	CAF	26 080 583,33	58 760 785,00	83 395 727,12	-1,49
	Dettes	286 008 810,67	264 060 000,00	73 871 576,90	1,22
	Résultat Net	8 171 520,00	40 801 349,00	95 482 939,73	-1,36
	Rentabilité globale	-0,22	4,60	13,72	-1,39

 

6. Discussion

Les différentes constatations issues de notre analyse semblent démontrer que les effets de l’opération de fusion et acquisition variait d’une entreprise à une autre. En effet, il semblerait que les différents impacts de la fusion acquisition ne sont pas conformes à ceux que les entreprises attendaient au début. En effet, les opérations de fusions devaient conduire à l’allègement fiscal et à résoudre les problèmes de dettes, ou de faillites. Or, certaines entreprises que nous avons considérées, montrent les résultats nets de l’entreprise se trouvent fortement diminués par les dettes ou d’autres charges que les entreprises ont encore à subir.

Ceci pourrait suggérer que la fusion ne comporte pas uniquement des avantages, mais elles peuvent aussi comporter des inconvénients, ce qui implique la nécessité de mettre des mesures d’accompagnement afin que les décisions prises et les démarches adoptées puissent bien être adéquates à la réalité sur terrain.

Nos constatations corroborent les affirmations de Joly (2005) selon lesquelles, les opérations de fusions acquisitions ne permettent pas d’atteindre les objectifs initialement fixés par les deux entreprises. Dans presque la moitié des cas, cette opération se solde plus par un échec que par des réussites. Ceci vient du fait, que les réelles synergies ne sont pas constatées chez les entreprises qui veulent fusionner. Ceci est d’autant plus renforcé lorsque les opérations ne sont pas effectuées au niveau national, mais tend à être étendu à l’échelle internationale.

Dans ce cas en effet, il devient beaucoup plus difficile d’organiser et de structurer la société découlant de l’opération de fusion acquisition. Or, ces deux éléments sont des éléments clés qui interviennent dans le processus d’intégration dans la mesure où elle influence les pratiques managériales de l’entreprise des deux parties. La cohabitation de deux ou de plusieurs entreprises pourraient entre autre mettre l’accent sur les différences au niveau des cultures organisationnelles.  Joly (2005) a donc mentionné l’importance de l’incompatibilité culturelle, qui empêche la collaboration véritable entre les différents acteurs. Ainsi, les opérations de fusion à l’échelle internationale ne permettent donc pas de créer de la valeur pour les investisseurs.

Il est entre autre probable, que les fusions d’entreprises puissent mener à des avantages mais seulement à court terme et dans ce cas, l’avantage porte plus particulièrement sur la création de valeur pour les clients mais la performance de l’absorbante dans la grande majorité des cas, est fortement influencée par l’entrée de l’autre entreprise. A long terme, les opérations de fusions et d’acquisition ne donnent aucun résultat.

Les fusions et les acquisitions en effet, bien qu’elles soient entreprises dans le but d’améliorer la performance des deux parties, ne fait qu’accroître encore, les intérêts propres des dirigeants et n’accordent donc pas de valeurs aux autres parties prenantes de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, la stratégie de croissance externe par les opérations de fusions ou d’acquisition, détruit les valeurs des actionnaires (Ndikumana, 2005).

Les opérations de fusion acquisition pourraient en effet, être utilisées par certains actionnaires de contrôle comme moyen permettant de transférer la richesse des actionnaires minoritaires vers leurs propres comptes. En d’autres termes, les opérations de fusion acquisition peuvent être exploitées par certaines personnes sans scrupule pour tirer profit des bénéfices privés dans la mesure où ils détiennent des droits de vote supérieurs à leurs droits de bénéfice (Thraya et Albouy, 2013). Dans de telles optiques, il est évident que les opérations entreprises lors de l’acquisition ou de la fusion profitent non pas à toutes les parties prenantes, mais seulement à une minorité détenant le pouvoir, d’où l’échec de l’opération.

Si les opérations de fusions sont particulièrement réalisées dans le but de résoudre des problèmes financiers et surtout, des problèmes d’endettement de la part de l’absorbé, il a été démontré dans notre étude, que dans certaines entreprises, l’opération de fusion acquisition n’a pas permis de résoudre ce problème. Les dettes persistent et dans la grande majorité des cas que nous avons soulevés dans la partie empirique de notre étude, l’endettement de la société issue de la fusion acquisition a été augmenté ce qui a fortement impacté sur le résultat net de l’entreprise, conduisant même à des résultats nets négatifs.

L’endettement a depuis longtemps constitué une solution pour les entreprises qui rencontrent des problèmes. Cette démarche va permettre en effet de limiter le pouvoir discrétionnaire des dirigeants par le biais de la discipline imposée par le service de la dette. Ainsi, les acquisitions issues dettes ou financées par des liquidités présentent une meilleure performance par rapport à celles qui sont acquises par des actions[26]. Les entreprises de ce fait, pourraient être tentées de se lancer dans cette méthodologie sans en évaluer les conséquences.

Par ailleurs, nous avons pu voir que la rentabilité des entreprises après trois années d’exercice comptable est variable d’une entreprise à une autre. Ceci corrobore les affirmations de Ndikumana (2005) selon laquelle, les impacts de la fusion et de l’acquisition d’entreprise pourraient changer d’une entreprise à une autre, en fonction du secteur et de la taille de l’entreprise considérée. Mais dans son étude, l’auteur a mis l’accent sur le fait que la fusion d’entreprises a plutôt conduit à une perte de la rentabilité globale de l’entreprise, ce qui pourrait être plus liée à la courte durée pendant laquelle, les observations ont été faites. En effet, les premières années qui suivent l’opération de fusion et d’acquisition sont particulièrement destinées à s’intégrer et à absorber les coûts des opérations.

Nous tenons à remarquer cependant, que la mise en place d’une telle opération pourrait prendre plusieurs années. Ainsi, les résultats que nous avons recueillis jusque là, peuvent ne pas refléter que partiellement les impacts réels de la fusion acquisition au sein de l’entreprise. Il a été affirmé que la fusion d’entreprise pourrait prendre jusqu’à trois ou quatre années (Bélanger et al., 1989). Dans cette optique, nous avons juste recueilli les données pendant une longue période de transition vers une nouvelle structure, ce qui ne reflète en rien les impacts réels de l’opération de fusion acquisition.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Préconisations

Notre étude a permis de connaitre les différents impacts de l’opération de fusion et acquisition au sein de la société issue de la fusion. Elle a permis de connaître que les opérations de fusion acquisition est une démarche complexe donc, elle devrait être réfléchie et non pas lancée sur un simple effet de mode étant donné la prolifération importante de cette opération pendant ces dernières années.

La présente étude a mis l’accent sur le fait que l’opération de fusion n’a pas permis aux entreprises de se protéger contre la diminution drastique de leur résultat net ou de la fragilisation de leur situation financière. Notre étude pourrait être utilisée comme balise permettant d’anticiper les différents risques encourus par l’entreprise qui veulent s’investir dans une opération de fusion et d’acquisition. Ce sont des opérations qui demandent beaucoup d’investissement, assez difficiles à mettre en œuvre cependant, elles peuvent très vite entraîner l’entreprise dans une situation délicate.

Par conséquent, les impacts négatifs et positifs de l’acquisition ou de la fusion pour l’absorbant et l’absorbé à court et à long terme devrait être réalisé afin que l’opération ne serve pas uniquement aux dirigeants qui sont encore en train de s’enrichir et lèse l’absorbé qui a perdu. Dans ce cadre, la due diligence pourrait être conduite afin de pallier aux différents risques produits par le processus de fusion acquisition. Cette due diligence permet d’une part, de vérifier si les ressources de l’absorbée sont compatibles avec les objectifs stratégiques fixés par l’absorbant afin de mieux cerner les différents risques liés à l’opération. Certains d’entre eux peuvent en effet, être contrôlés et réduits, voire même évités, tandis que d’autres, non discernés dès le départ pourrait conduire à des conséquences inéluctables. Après cette démarche, le gestionnaire pourrait par la suite évaluer si le futur ensemble pourrait ou non se développer compte tenu de ces différentes déductions.

La due diligence permet donc de connaître s’il est toujours intéressant ou non de poursuivre le processus de fusion acquisition. C’est également un moyen de déterminer l’identité, l’importance et la localisation des risques pour que ces derniers ne se répercutent pas sur l’un ou sur l’autre des deux intervenants. Enfin, cette due diligence permet d’identifier les principaux leviers qui pourraient renforcer la synergie entre les deux entreprises en fonction de leur faisabilité, ainsi que les leviers permettant de faciliter l’intégration (Gouali, 2009).

Dans notre étude, nous nous sommes focalisés particulièrement, sur les résultats financiers de la fusion acquisition d’une entreprise par une autre. Mais cet aspect ne permet pas pour autant d’englober toutes les dimensions de la performance de l’entreprise. Ainsi, avant de se lancer dans une opération de fusion acquisition, nous pourrions être amenés à considérer l’aspect non financier des impacts de l’opération de fusions et acquisition.

Nous n’avons pas pu mettre en évidence dans le cadre de cette étude, les impacts des opérations de fusions et d’acquisition sur la ressource humaine. Or, dans la société actuelle, les ressources matérielles, financières, technologiques sont fortement requises, mais les dirigeants d’entreprises sont aussi conscients de la nécessité de considérer l’Homme au centre des différentes activités de l’entreprise. C’est pour lui et par lui en effet que toutes les activités menées au sein de l’entreprise sont réalisées.

Nous pourrions donc proposer de considérer un peu plus lors des opérations de fusions acquisitions, les impacts de cette démarche sur les employés. En effet, nombreux sont les auteurs ayant relaté l’échec des fusions acquisition et qui ont attribué cet échec à la sous estimation ou la non considération de la dimension humaine dans l’opération.

L’absorption d’une entreprise par une autre pourrait constituer en effet, une source de dysfonctionnement pour les employés. Ainsi, la réussite d’une opération de fusion et d’acquisition devrait aussi se baser sur le développement commun des acteurs provenant des deux côtés. Dans cette optique, la structure et l’organisation des deux entreprises ayant fusionnées sont à prendre en compte. Les gestionnaires sont plus amenés à développer une culture d’organisation tenant compte de la gestion de ressources humaines au sein des différentes entreprises. Mais ceci implique le développement et la fixation d’objectifs communs, permettant de rapprocher les individus autour d’un même intérêt.

La fusion va inexorablement conduire à des changements qui ne seront pas toujours bien accueillis de la part de l’un ou de l’autre acteur. Ainsi, il serait profitable que les gestionnaires cherchent à créer une équipe mixte permettant de maintenir un équilibre dans la composition de groupe de travail, dans la répartition des responsabilités. Cette démarche ne pourrait être possible à moins qu’il n’y ait mise en place d’une bonne stratégie de communication efficace entre les différents intervenants. La communication devrait être progressive et suivre le cours de la progression du projet. La fusion constitue toujours une source de stress pour les employés étant donné qu’ils sont conscients du fait qu’ils risquent fort de perdre leur travail ou être admis à un autre poste qu’il n’aime pas. Il s’agit donc de rassurer les employés et de les soutenir dans ce moment difficile[27].

Les opérations de fusion acquisition supposent des différences notables aussi bien dans la manière d’appréhender les choses que dans la manière de les résoudre. Elles impliquent des changements au niveau des stratégies permettant d’atteindre les objectifs mais également, des différences notables au niveau des objectifs à atteindre. Il est évident que deux entreprises différentes ne peuvent pas avoir les mêmes intérêts ni les mêmes objectifs. Et ceci pourrait être source de conflit. Il est donc indispensable que les acteurs cherchent à se mettre d’accord sur les objectifs à atteindre. Mais les buts ne devraient pas être trop imprécis ou infaisables pour ne pas donner l’impression de léser l’une ou l’autre partie.

Ensuite, il convient de mesurer et d’identifier les différences et les synergies entre la structure à la disposition de l’absorbant et celle que l’absorbée détient. Ceci permet d’avoir des idées claires et de connaître si les deux entités peuvent être complémentaires ou non. Cette démarche devrait être accompagnée d’une réorganisation économique progressive et de la considération des aspects culturels des deux structures qui sont amenés à fusionner.

Il est évident entre autre, que l’atmosphère de travail est très important pour l’employé afin qu’il puisse s’accomplir, s’impliquer et s’investir dans le cadre de son travail. Il est donc nécessaire de garder un climat social favorable aux échanges et à la confiance mutuelle. Un climat de travail inapproprié va causer en effet la fracture entre les dirigeants et les salariés. La communication interne et la politique de ressources humaines adéquate est une priorité pour réussir la fusion acquisition.

Au cas où il est difficile d’apporter une analyse objective sur la question, il est également possible de faire appel à un conseiller externe qui va réaliser la fusion. Les experts du domaine pourraient en effet, expliquer les objectifs, les processus de réorganisation des structures[28].

Un climat de travail propice à l’entente et à la confiance mutuelle ne pourrait être mise en place à moins qu’il n’y ait une vision globale commune entre les deux entités afin qu’elles puissent se mettre d’accord sur un point. Cette vision globale devrait être quantitative, qualitative, culturelle et organisationnelle, etc. Après avoir défini une vision globale de l’ensemble, les dirigeants pourraient organiser l’ensemble et structurer les ressources et les compétences en fonction des objectifs stratégiques qui sont initialement fixés par les deux acteurs.

Nous avons déterminé précédemment que la divergence entre les différents objectifs à atteindre dans le cadre d’une fusion acquisition de la part de l’un ou de l’autre des deux acteurs pourrait porter préjudice à la qualité de la fusion et des résultats qui en découlent. Ainsi, la vision globale de l’entreprise pourrait aider à déterminer les actions communes à entreprendre afin de pouvoir harmoniser les actions collectives de l’ensemble (Magakian et Payaud, 2007).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

L’objectif de notre étude a été de montrer les effets des opérations de fusions acquisition sur les entreprises absorbantes et absorbées. En effet, de nombreuses études ont montré que ce type d’opération gagne de plus en plus de terrain actuellement. Certes, plusieurs études se sont intéressées aux impacts de la fusion acquisition de deux ou de plusieurs entreprises. Néanmoins, les impacts réels de ces opérations restent encore très flous pour les gestionnaires, les actionnaires et les dirigeants d’entreprise.

Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés, nous avons opté pour une étude quantitative, basée sur les ressources financières de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons fait une étude comparative des résultats financiers de l’entreprise au cours de trois années qui ont suivi l’opération de fusion acquisition, afin de voir si leurs indices financiers ont manifesté une progression.

Les résultats que nous avons collectés ont permis de voir que les résultats effectivement obtenus après trois ans d’exercice comptable post-fusion, ne correspondent pas tellement aux attentes initiales. Les résultats financiers de notre étude montrent dans la majorité des cas, une décadence de la situation financière de l’entreprise, due à certaines négligences. Les résultats ont également montré qu’il est très difficile d’anticiper les résultats des entreprises qui fusionnent à cause du fait que leur effet à court terme pourrait être directement appréciés alors que leur effet à long terme, ne peut pas être apprécié ou anticipé.

C’est la raison pour laquelle, les entreprises qui se lancent dans le cadre d’un projet de fusion acquisition devraient bien considérer non seulement, les indicateurs financiers mais également non financiers de la question. En effet, les ressources humaines, et les stratégies de communications peuvent constituer des leviers pour mettre en place un climat de travail favorable à l’entente mutuelle. Les gestionnaires et les dirigeants devraient entre autre penser à identifier les différents points qui manquent à l’absorbante et à l’absorbée. La complémentarité entre les deux acteurs devrait en effet, être de vigueur.

Notre étude n’a pas permis de connaître de manière plus claire les différents impacts de l’opération de fusion acquisition sur l’absorbant et sur l’absorbé étant donné que les deux entités ont fusionné. Par conséquent, nous avons pu relever les impacts de ces opérations sur la nouvelle société qui se forme.

Nous avons soulevé précédemment que la dimension non financière n’a pas été prise en compte. Nous avons pu mettre en évidence que l’opération de fusion acquisition pourrait constituer une menace pour l’entreprise mais nous n’avons pas pu identifier l’origine exacte de cet échec au sein des 11 entreprises que nous avons étudiées.

D’autre part, nous n’avons pas fait une étude comparative des résultats financiers des deux entreprises qui ont fusionné avant l’opération de fusion acquisition. En effet, il ne s’agit pas uniquement de connaître si les résultats enregistrés par l’ensemble issus de la fusion sont négatifs, encore faut-il, que les résultats avant la fusion des deux entités soient aussi considérés. Il est possible que l’une ou les deux entreprises aient déjà rencontré des problèmes, des difficultés à différents niveaux même avant l’opération. Et elles ont pu fusionner dans le but de résoudre le problème, mais en vain, puisque l’opération à mis du temps pour se mettre en place et l’intégration d’une nouvelle organisation n’est pas aisée. Ainsi, nous n’avons pu refléter qu’une facette encore des possibles impacts de la fusion.

Enfin, nous n’avons pas pu mettre en évidence les autres facteurs non financiers qui auraient pu être impliqués dans cet échec tels que la dimension ressource humaine, facteur culturel, facteur structurel et facteur organisationnel. Cette démarche a été rendu difficile étant donné l’hétérogénéité des entreprises que nous avons étudiées tant au niveau de la structure, de la taille que de l’activité.

Ainsi, nous pourrions envisager dans la cadre d’une étude plus approfondie, de faire une étude de la structure et de l’organisation des deux entreprises (absorbante et absorbée) avant et après l’opération pour tenter d’évaluer si c’est à ce niveau que la faille s’est produite. Il est également possible de mener des études auprès des acteurs (dirigeants et salariés) des deux parties pour connaître leur ressentis en ce qui concerne la nouvelle atmosphère de travail. Le but d’une telle étude serait de connaître le type de gestion de ressources humaines qui serait adaptable à une société découlant de la fusion acquisition.

 

 

 

 

 

Bibliographie

• Adriaensens B, Ingham M et Vankerkem M (1993) Marketing et qualité totale, Bruxelles, De Boeck – Wesmael
• Basly S (2009) Le processus d’internationalisation de l’entreprise familiale, Paris, L’Harmattan, p. 21.
• Bélanger L, Lipsig C, Morin F et Pérusse M (1989) Acquisition ou fusion d’entreprises et emplois, Canada, Les Presses de l’Université Laval.
• Bernard F et Salviac E (2009) Fonction achat : Contrôle interne et gestion des risques, Paris, Maxima.
• Bi Tra D (2011) Banque, finance & bourse. Lexique des termes usuels, Paris, L’Harmattan.
• Bournois F, Duval-Hamel J, Roussillon S et Scaringella J (2007) Comités  exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance, Paris, Eyrolles.
• Bunel, M, Duhautois R et Gonzalez L (2009) Types de fusion-acquisitions et évolution de l’emploi des entreprises restructurées, Travail et Emploi, 117, pp. 53 – 65.
• Faille P (2001) Fusions, acquisitions et évaluations d’entreprises. Une approche juridique, économique et financière, Bruxelles, Larcier.
• Gazaniol A (2013) Internationalisation, performances des entreprises et emploi, Paris, La Fabrique de l’Industrie.
• Gouali M. (2009) Fusions acquisitions : Les 3 règles du succès, Paris, Eyrolles.
• Joly H. (2005) Formation des élites en France et en Allemagne, Paris, CIRAC.
• Levratto N (2009) Les PME : Définition, rôle économique et politiques publiques, Bruxelles, De Boeck.
• Magakian J et Payaud M (2007) 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, (2^ème édition), Bréal, Paris.
• Mayéglè F (2010) Mutations des politiques de gestion et création de valeur. Une étude menée au Cameroun, Paris, L’Harmattan.
• Martory B, Delay C et Siguier F (2008) Piloter les performances RH: La creation de valeur par les resources humaines, France, Liaisons.
• Ndikumana L. (2005) Croissance externe de l’entreprise et performance boursière, Thèse Doctorant en Sciences de Gestion, Faculté des Sciences économiques, sociales et politiques, Université Catholique de Louvain, Belgique, 216p.
• OCDE (2010) Définition de référence de l’OCDE des investissements directs internationaux 2008,(4^ème édition) OCDE
• Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et Chevalier (2001) Gestion des ressources humaines, (2^ème édition), Canada, De Boeck.
• Thraya M. et Albouy M (2013) Enracinement des actionnaires de contrôle et performance à court terme des fusions acquisitions en France, Finance Contrôle Stratégie, 15, 4, disponible à l’adresse http://fcs.revues.org/1233, consulté le 27 mai 2013
• Véran L (2000) Performance et économie des activités. Cinq pistes pour enrichir le système d’information de gestion de l’entreprise. In ECOSIP (Ed.), Dialogue autour de la performance en entreprise : les enjeux (pp. 27 – 56), Paris, L’Harmattan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

Introduction	p2
I- Partie théorique	p5
1- Internationalisation	p5
a) définition	p5
b)objectifs	p6
c)principes	p6
d)avantages et inconvénients	p7
e)l’internationalisation et fusion d’entreprise	p7
2-Synergie	p8
a) définition	p8
b)La synergie au sein de l’entreprise	p9
3- Performance de l’entreprise	p9
a) définition	p10
b)performance boursière	p12
c)performance économique	p12
4- Création de valeur	p13
II- Partie empirique	p15
1- Méthodologie	p15
2- Caractéristiques de l’échantillon	p15
3- Analyses réalisés	p16
4- Choix des variables	p16
5- Résultats	p18
6- Discussion	p27
III- Préconisations	p31
Conclusion	p35
Bibliographie	p37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexes

Annexe N° …. Cas d’étude patrimonial post fusion d’Alcatel-Lucent

1. Bilan d’entreprise sur trois années

 

Synthèse du bilan 2006		Synthèse du bilan 2007		Synthèse du bilan 2008
Cloturé le : 31/12/2006 | Période : 12 mois		Cloturé le : 31/12/2007 | Période : 12 mois		Cloturé le : 31/12/2008 | Période : 12 mois
Bilan Actif		Bilan Actif		Bilan Actif
Capital souscrit non appelé	0	Capital souscrit non appelé	0	Capital souscrit non appelé	0
Actif immobilisé net	29 574 000 000	Actif immobilisé net	22 140 000 000	Actif immobilisé net	13 157 000 000
Immobilisations incorporelles	129 000 000	Immobilisations incorporelles	13 000 000	Immobilisations incorporelles	8 000 000
Immobilisations corporelles	0	Immobilisations corporelles	0	Immobilisations corporelles	0
Immobilisations Financières	29 445 000 000	Immobilisations Financières	22 127 000 000	Immobilisations Financières	13 149 000 000
Actif net circulant	3 963 000 000	Actif net circulant	5 819 000 000	Actif net circulant	8 190 000 000
Stocks	0	Stocks	0	Stocks	0
Avances et acomptes versés	0	Avances et acomptes versés	0	Avances et acomptes versés	0
Créances	2 007 000 000	Créances	2 946 000 000	Créances	5 931 000 000
Placements + disponibilités	1 956 000 000	Placements + disponibilités	2 872 000 000	Placements + disponibilités	2 259 000 000
Charges constatées d’avance	0	Charges constatées d’avance	0	Charges constatées d’avance	0
Comptes de régularisation	0	Comptes de régularisation	0	Comptes de régularisation	8 000 000
Actif total	33 539 000 000	Actif total	27 961 000 000	Actif total	21 357 000 000
Bilan Passif		Bilan Passif		Bilan Passif
Capitaux propres	26204000000	Capitaux propres	20 167 000 000	Capitaux propres	9 294 000 000
Capital social	4 619 000 000	Capital social	4 634 000 000	Capital social	4 636 000 000
Autres fonds propres	0	Autres fonds propres	0	Autres fonds propres	0
Provisions pour risques et charges	191 000 000	Provisions pour risques et charges	150 000 000	Provisions pour risques et charges	2 561 000 000
Dettes	7 141 000 000	Dettes	7 643 000 000	Dettes	9 493 000 000
Financières	4 134 000 000	Financières	3 939 000 000	Financières	3 117 000 000
Avances et acomptes reçus	0	Avances et acomptes reçus	0	Avances et acomptes reçus	0
Fournisseurs	0	Fournisseurs	0	Fournisseurs	0
Fiscales et sociales	12 000 000	Fiscales et sociales	8 000 000	Fiscales et sociales	12 000 000
Autres dettes (dont dettes sur immobilisations)	2 995 000 000	Autres dettes (dont dettes sur immobilisations)	3 694 000 000	Autres dettes (dont dettes sur immobilisations)	6 369 000 000
Comptes de régularisation	0	Comptes de régularisation	0	Comptes de régularisation	0
Passif total	33 539 000 000	Passif total	27 961 000 000	Passif total	21 357 000 000
Résultats		Résultats		Résultats
Produits d’exploitation	819 000 000	Produits d’exploitation	791 000 000	Produits d’exploitation	998 000 000
Chiffre d’affaires net	783 000 000	Chiffre d’affaires net	718 000 000	Chiffre d’affaires net	976 000 000
dont chiffre d’affaires export	0	dont chiffre d’affaires export	0	dont chiffre d’affaires export	0
Charges d’exploitation	859 000 000	Charges d’exploitation	815 000 000	Charges d’exploitation	1 017 000 000
Résultat d’exploitation	-39 000 000	Résultat d’exploitation	-23 000 000	Résultat d’exploitation	-19 000 000
Produits Financiers	2 602 000 000	Produits Financiers	1 683 000 000	Produits Financiers	1 989 000 000
Charges Financières	790 000 000	Charges Financières	7 326 000 000	Charges Financières	12 875 000 000
Résultats financiers	1 810 000 000	Résultats financiers	-5 644 000 000	Résultats financiers	-10 886 000 000
Résultat courant avant impôts	1 771 000 000	Résultat courant avant impôts	-5 668 000 000	Résultat courant avant impôts	-10 905 000 000
Produits exceptionnels	8 927 000 000	Produits exceptionnels	28 000 000	Produits exceptionnels	7 000 000
Charges exceptionnelles	8 936 000 000	Charges exceptionnelles	132 000 000	Charges exceptionnelles	5 000 000
Résultat exceptionnel	-8 000 000	Résultat exceptionnel	-103 000 000	Résultat exceptionnel	2 000 000
Résultat net	1779000000	Résultat net	-5 740 000 000	Résultat net	-10 878 000 000

2. SIG : Soldes Intermédiaires de Gestion sur trois années

 

Soldes intermédiaires de gestion du bilan 2006		Soldes intermédiaires de gestion du bilan 2007		Soldes intermédiaires de gestion du bilan 2008
Cloturé le : 31/12/2006 | Période : 12 mois		Cloturé le : 31/12/2007 | Période : 12 mois		Cloturé le : 31/12/2008 | Période : 12 mois
Chiffre d’affaires net	783 000 000 €	Chiffre d’affaires net	718 000 000 €	Chiffre d’affaires net	976 000 000 €
Marge commerciale	0%	Marge commerciale	0%	Marge commerciale	100%
Valeur ajoutée	-8,56 % CA	Valeur ajoutée	-11,28 % CA	Valeur ajoutée	-1,84 % CA
Charges de personnel	1,4	Charges de personnel	1,25	Charges de personnel	1,54
Répartition des salaires / Valeur ajoutée	-16,42	Répartition des salaires / Valeur ajoutée	-11,11	Répartition des salaires / Valeur ajoutée	-83,33
Excédent brut d’exploitation (EBE)	-9,71 % CA	Excédent brut d’exploitation (EBE)	-13,23 % CA	Excédent brut d’exploitation (EBE)	-4,2 % CA
Produits d’exploitation	-40 000 000 €	Produits d’exploitation	-22 000 000 €	Produits d’exploitation	-19 000 000 €
Résultat courant avant impôts (RCAI)	226,31 % CA	Résultat courant avant impôts (RCAI)	-789 % CA	Résultat courant avant impôts (RCAI)	-1 117,32 % CA
Bénéfice net ou perte nette	1 779 000 000 €	Bénéfice net ou perte nette	-5 740 000 000 €	Bénéfice net ou perte nette	-10 878 000 000 €
Rentabilité finale	227,33 % CA	Rentabilité finale	-799,16 % CA	Rentabilité finale	-1 119,47 % CA
Capacité d’autofinancement	1 762 000 000 €	Capacité d’autofinancement	-5 764 000 000 €	Capacité d’autofinancement	676 000 000 €
Rentabilité globale	1 779 000 000 % CA	Rentabilité globale	-5 740 000 000 % CA	Rentabilité globale	-10 878 000 000 % CA

 

1. Tous les principaux ratios financiers sur trois ans

 

Tous les ratios du bilan 2006		Tous les ratios du bilan 2007		Tous les ratios du bilan 2008
Cloturé le : 31/12/2006 | Période : 12 mois		Cloturé le : 31/12/2007 | Période : 12 mois		Cloturé le : 31/12/2008 | Période : 12 mois
Structure et liquidité		Structure et liquidité		Structure et liquidité
Financement des immobilisations	1,02%	Financement des immobilisations	1,05%	Financement des immobilisations	1,05%
Endettement global	3 283 jour(s)	Endettement global	3 832 jour(s)	Endettement global	3 502 jour(s)
Fonds de roulement net global	439 jour(s)	Fonds de roulement net global	1 061 jour(s)	Fonds de roulement net global	669 jour(s)
Indépendance financière	1 041,08 %	Indépendance financière	855,26%	Indépendance financière	405,85%
Solvabilité	78,13%	Solvabilité	72,13%	Solvabilité	43,52%
Capacité d’endettement à  terme	93 585,71 %	Capacité d’endettement à  terme	28 810 %	Capacité d’endettement à  terme	32 048,28 %
Couverture de l’actif circulant par le fonds de roulement net global	20,23%	Couverture de l’actif circulant par le fonds de roulement net global	29,90%	Couverture de l’actif circulant par le fonds de roulement net global	19,37%
Liquidité générale	0,52	Liquidité générale	0	Liquidité générale	0
Liquidité restreinte	1,03	Liquidité restreinte	0,63	Liquidité restreinte	0,3
Gestion ou rotation		Gestion ou rotation		Gestion ou rotation
Besoin en fond de roulement d’exploitation	-472 jour(s)	Besoin en fond de roulement d’exploitation	-384 jour(s)	Besoin en fond de roulement d’exploitation	-164 jour(s)
Trésorerie	899 jour(s)	Trésorerie	1 440 jour(s)	Trésorerie	833 jour(s)
Rotation des stocks de marchandises	– jour(s)	Rotation des stocks de marchandises	– jour(s)	Rotation des stocks de marchandises	– jour(s)
Durée moyenne du crédit consenti au clients	0 jour(s)	Durée moyenne du crédit consenti au clients	0 jour(s)	Durée moyenne du crédit consenti au clients	0 jour(s)
Durée moyenne du crédit obtenu des fournisseurs	0 jour(s)	Durée moyenne du crédit obtenu des fournisseurs	0 jour(s)	Durée moyenne du crédit obtenu des fournisseurs	0 jour(s)
Rotation des stocks de matière premières dans les entreprises industrielle	– jour(s)	Rotation des stocks de matière premières dans les entreprises industrielle	– jour(s)	Rotation des stocks de matière premières dans les entreprises industrielle	– jour(s)
Rotation des stocks de produits intermédiaires et finis dans l’entreprise industrielle	– jour(s)	Rotation des stocks de produits intermédiaires et finis dans l’entreprise industrielle	– jour(s)	Rotation des stocks de produits intermédiaires et finis dans l’entreprise industrielle	– jour(s)
Rotation des immobilisations corporelles	– %	Rotation des immobilisations corporelles	– %	Rotation des immobilisations corporelles	– %
Rentabilité de l’activité		Rentabilité de l’activité		Rentabilité de l’activité
Marge commerciale	0%	Marge commerciale	0%	Marge commerciale	100%
Rentabilité de l’activité	-9,71	Rentabilité de l’activité	-13,23	Rentabilité de l’activité	-4,2
Résultat net	227,20%	Résultat net	-799,44%	Résultat net	-1 114,55 %
Taux de croissance du C.A. HT	1,03%	Taux de croissance du C.A. HT	-8,30%	Taux de croissance du C.A. HT	35,93%
Taux d’intégration	-8,56%	Taux d’intégration	-11,28%	Taux d’intégration	-1,84%
Taux de crédit bail mobilier	0%	Taux de crédit bail mobilier	0%	Taux de crédit bail mobilier	0%
Facteur travail	-16,42%	Facteur travail	-11,11%	Facteur travail	-83,33%
Poids des intérêts	100,89%	Poids des intérêts	1 020,33 %	Poids des intérêts	1 319,16 %
Rentabilité des capitaux		Rentabilité des capitaux		Rentabilité des capitaux
Autofinancement de la rentabilité  globale	225,03%	Autofinancement de la rentabilité  globale	-802,79%	Autofinancement de la rentabilité  globale	69,26%
Taux de rentabilité économique	0%	Taux de rentabilité économique	0%	Taux de rentabilité économique	0%
Taux de rentabilité financière	26 204 000 000 %	Taux de rentabilité financière	20 167 000 000 %	Taux de rentabilité financière	9 294 000 000 %
Rentabilité des capitaux investis	100,89%	Rentabilité des capitaux investis	1 020,33 %	Rentabilité des capitaux investis	1 319,16 %

Annexe N° 2 : Mesure des différentes variables

 

ENTREPRISES	VARIABLES	ANNEES
Alcaltel-Lucent	Période	2 006	2 007	2 008
	Chiffre d’Affaires	783 000 000,00	718 000 000,00	976 000 000,00
	ROE	1,47	-3,72	-1,17
	EBE	-76 029 300,00	-94 991 400,00	-40 992 000,00
	CAF	1 762 000 000,00	-5 764 000 000,00	676 000 000,00
	Dettes	7 141 000 000,00	7 643 000 000,00	9 493 000 000,00
	Résultat Net	1 779 000 000,00	-5 740 000 000,00	-10 878 000 000,00
	Rentabilité globale	5,30	-20,53	-50,93
Ingénico	Période	2 008	2 009	2 010
	Chiffre d’Affaires	344 366 000,00	346 505 000,00	404 301 000,00
	ROE	0,04	0,06	-0,01
	EBE	37 811 386,80	27 477 846,50	42 330 314,70
	CAF	22 418 000,00	142 000,00	54 570 000,00
	Dettes	229 938 000,00	414 278 000,00	454 059 000,00
	Résultat Net	23 416 000,00	32 455 000,00	-4 850 000,00
	Rentabilité globale	2,92	3,16	-0,46
Bernard Julhiet Group	Période	2 006	2 007	2 008
	Chiffre d’Affaires	7 084 235,00	2 470 242,00	1 018 319,00
	ROE	0,22	0,14	0,03
	EBE	-4 250,54	-4 265 613,89	-3 497 314,77
	CAF	1 067 729,00	591 985,00	362 194,00
	Dettes	4 256 481,00	4 375 166,00	8 250 699,00
	Résultat Net	958 670,00	676 589,00	326 875,00
	Rentabilité globale	10,82	7,18	1,75
Procyon	Période	2 009	2 010	2 011
	Chiffre d’Affaires	6 364 000,00	4 810 000,00	15 971 727,00
	ROE	-0,65	0,42	-0,30
	EBE	-210 012,00	-288 119,00	-658 035,15
	CAF	13 467 000,00	29 927 000,00	10 042 494,00
	Dettes	122 717 000,00	44 751 000,00	73 571 965,00
	Résultat Net	-73 327 000,00	80 649 000,00	-45 338 903,00
	Rentabilité globale	-31,10	33,77	-18,43
Vivendi	Période	2 009	2 010	2 011
	Chiffre d’Affaires	113 000 000,00	92 000 000,00	100 300 000,00
	ROE	-0,01	0,07	0,05
	EBE	-84 998 600,00	-70 702 000,00	-82 396 450,00
	CAF	346 000 000,00	2 968 500 000,00	3 161 000 000,00
	Dettes	9 346 000 000,00	11 545 800 000,00	15 190 900 000,00
	Résultat Net	-428 000 000,00	2 276 700 000,00	1 488 400 000,00
	Rentabilité globale	-1,02	5,17	3,12
Schibsted	Période	2 007	2 008	2 009
	Chiffre d’Affaires	657 444,00	5 697 543,00	18 272 475,00
	ROE	1,27	0,20	1,80
	EBE	-3 059 941,61	740 680,59	10 546 872,57
	CAF	-3 409 095,00	-568 576,00	7 746 358,00
	Dettes	3 703 850,00	6 376 814,00	7 388 302,00
	Résultat Net	-3 427 935,00	-657 865,00	7 523 070,00
	Rentabilité globale	-339,67	-21,75	65,09
Agrial	Période	2 009	2 010	2 011
	Chiffre d’Affaires	1 156 724 025,00	1 230 588 022,00	1 568 021 108,00
	ROE	0,08	0,09	0,11
	EBE	12 145 602,26	24 119 525,23	34 966 870,71
	CAF	7 191 720,00	12 969 726,00	32 650 493,00
	Dettes	257 370 187,00	313 312 288,00	293 442 406,00
	Résultat Net	16 708 301,00	21 665 792,00	30 879 419,00
	Rentabilité globale	3,40	3,85	5,28
GDF Suez	Période	2 007	2 008	2 009
	Chiffre d’Affaires	20 934 000 000,00	25 209 000 000,00	24 894 000 000,00
	ROE	0,13	0,05	0,04
	EBE	2 231 564 400,00	327 717 000,00	380 878 200,00
	CAF	2 821 000 000,00	2 890 000 000,00	2 566 000 000,00
	Dettes	11 322 000 000,00	27 867 000 000,00	28 137 000 000,00
	Résultat Net	1 785 000 000,00	2 789 000 000,00	2 261 000 000,00
	Rentabilité globale	4,69	3,27	2,72
Ebuzzing	Période	2 008	2 009	2 010
	Chiffre d’Affaires	283 763,00	1 271 460,00	3 932 796,00
	ROE	-2,74	0,35	0,23
	EBE	-280 301,09	74 761,85	300 072,33
	CAF	-276 187,00	65 459,00	250 124,00
	Dettes	530 852,00	1 058 863,00	2 583 809,00
	Résultat Net	-306 538,00	59 603,00	235 537,00
	Rentabilité globale	-47,68	4,84	6,56
ACTI	Période	2 010	2 011	2 012
	Chiffre d’Affaires	1 920 836,00	2 157 221,00	2 170 469,00
	ROE	0,58	0,28	0,43
	EBE	530 534,90	517 517,32	596 227,83
	CAF	361 304,00	357 491,00	416 486,00
	Dettes	747 274,00	859 729,00	677 718,00
	Résultat Net	322 073,00	317 995,00	375 409,00
	Rentabilité globale	24,79	15,82	24,18
Manitou		2 007	2 008	2 009
	Chiffre d’Affaires	1 041 265 194,00	1 036 837 302,00	433 076 000,00
	ROE	0,15	0,08	-0,29
	EBE	99 024 319,95	73 926 499,63	-13252125,60
	CAF	88 186 965,00	58 760 785,00	-68 706 000,00
	Dettes	225 599 064,00	368 367 368,00	264 060 000,00
	Résultat Net	83 062 211,00	40 801 349,00	-99 349 000,00
	Rentabilité globale	10,44	4,60	-15,70

 

 

 

 

Résumé

Environ 3000 opérations de fusion par an sont effectuées en France. La présente étude a pour objectif de déterminer les impacts de cette opération sur les acquéreurs et les acquises, dans le but de connaître si la fusion est vraiment bénéfique pour les deux acteurs. Nous avons lancé une étude quantitative des résultats financiers des entreprises qui se sont fusionnées pendant trois ans d’exercice comptable après la fusion.

Les résultats que nous avons obtenus mettent en évidence que la fusion n’est pas toujours bénéfique pour les entreprises, dans la mesure où leur chiffre d’affaire peuvent diminuer dans certains cas et que leur endettement peut augmenter. Les résultats nets des entreprises que nous avons étudiées ont montré de valeurs négatives de leurs résultats nets, pendant les trois années qui suivent la fusion. Ceci laisse supposer que les fusions ne permettent pas toujours de résoudre les problèmes des entreprises.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abstract

About 3000 enterprise fusions by year are observed in France. Our study aims to determine the consequences of such practices on absorbent and absorbed enterprise, in order to know if it is a practice of interest to do fusion. We did a quantitative analysis based on the financial results of merged enterprises during three years after that financial operation.

Our results show that the impact of the fusion on the enterprise financial performance is not always positive. The studied enterprises show negative value of their net results during the three years post fusion. It is suggested then, that fusion cannot always resolve enterprise problems.

[1] Mariage au sommet dans le transport aérien, http://fr.euronews.com/2013/02/14/mariage-au-sommet-dans-le-transport-aerien/

[2] Glencore –Xstrata : les actionnaires des deux groupes votent la fusion, http://fr.euronews.com/2012/11/20/glencore-xstrata-les-actionnaires-des-deux-groupes-votent-la-fusion/

[3] Gilles McDougall, 1995, L’impact économique des activités de fusion et d’acquisition sur les entreprises, http://www.ic.gc.ca/eic/site/eas-aes.nsf/fra/ra00046.html

[4] Mehdi T. 2011. La fusion d’entreprise,  http://vudedroit.centerblog.net/2-la-fusion-d-entreprise

[5] Internationalisation, http://www.presentprofit.com/fr/internationalisation

[6] Internationalisation, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/internationalisation/43767

[7] Ntoh G. 2009. La compétitivité et l’internationalisation des PME camerounaises face à l’ouverture des marchés. Master en Marketing International, Institut des Relations Internationales du Cameroun, http://www.memoireonline.com/06/10/3612/m_La-competitivite-et-linternationalisation-des-PME-camerounaises-face–louverture-des-marc2.html

[8] http://www.sciencesdegestion.fr/doku.php/strategie:internationalisation

[9] http://www.sciencesdegestion.fr/doku.php/strategie:internationalisation

[10] Interview de Jérôme Duval Hamel, http://www.youtube.com/watch?v=_UE5-p3K0d0

[11] La synergie, http://excerpts.numilog.com/books/9782746210691.pdf

[12] Synergie, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/synergie/76178

[13] Synergie, http://definition.actufinance.fr/synergie-850/

[14] La synergie http://excerpts.numilog.com/books/9782746210691.pdf

[15] Synergie, http://definition.actufinance.fr/synergie-850/

[16] Synergie, http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_synergie.html

[17] Performance, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/performance/59512

[18] Ouattara P. 2007. Diagnostic financier et performance d’une entreprise en Cote d’Ivoire, MBA Finance d’entreprise, Ecole Supérieure de Gestion de Paris, http://www.memoireonline.com/10/10/3964/m_Diagnostic-financier-et-performance-dune-entreprise-en-Cote-dIvoire14.html

[19] La performance de l’entreprise , http://www.sabbar.fr/sabbar/Themes%20MDE/Entreprendre%20et%20diriger/Entreprendre%20et%20diriger/La_performance_de_l_entreprise.htm

[20] Définition de la performance des entreprises, 2013, http://www.petite-entreprise.net/P-2288-136-G1-definition-de-la-performance-des-entreprises.html

[21] Définition performance, http://www.trader-finance.fr/lexique-finance/definition-lettre-P/Performance.html

[22] Confondre performance économique et performance boursière, http://www.journaly.com/2010/10/confondre-performance-economique-et.html

[23] Confondre performance économique et performance boursière, http://www.journaly.com/2010/10/confondre-performance-economique-et.html

[24] Fusion, http://www.e-conomic.fr/logiciel/termes-comptables/fusion

[25] Définition création de valeur, http://www.trader-finance.fr/lexique-finance/definition-lettre-C/Creation-de-valeur.html

[26] Chalençon L. 2011. La performance des fusions acquisitions : une revue de la littérature, article tiré du 2^ème colloque franco-tchèque, « Trends un International Business », Lyon, http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/69/06/34/PDF/ChalenconL_La_performance_des_Fusions-acquisitions.pdf

[27] Ghaieth M et Khawla B. 2007. Les fusions acquisition et leurs conséquences RH : Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest. Maîtrise en Organisation et Ressources Humaines, Institut Supérieur de Gestion de Tunis, http://www.memoireonline.com/06/07/492/m_fusions-acquisitions-consequences-rh-etude-cas-fininvest-sudinvest17.html

[28] Fusion – acquisition : Les clefs de la réussite d’après Guillaume Jalenques de Labeau, http://www.matthieu-tranvan.fr/guest-posting/fusion-acquisition-les-clefs-de-la-reussite-d%E2%80%99apres-guillaume-jalenques-de-labeau.html