Introduction

 

La conception de systèmes complexes, notamment pour le cas des transports maritimes, constitue actuellement une grande problématique pour les compagnies. En effet les entreprises doivent fournir des systèmes toujours plus sûrs, de meilleure qualité, dans des délais courts et répondant à l’ensemble des exigences et normes règlementaires afin de garantir la sécurité des passagers. Ces contraintes impliquent pour les compagnies de fournir des systèmes globalement performants, c’est à dire rentables pour l’entreprise et répondant aux besoins des utilisateurs tout au long du cycle de vie de ces systèmes. Cette caractéristique met intuitivement en évidence l’importance de la conception des systèmes complexes, mais aussi leur soutien logistique durant leur utilisation.

Le transport maritime assure à lui seul près de 90% du trafic mondial en volume avec plus de 75 000 navires. Pour la France, le maritime français c’est 2,5% de l’économie française et 40% du volume des échanges. Comme dans le cas d’autres modes de transport, l’industrie maritime se préoccupe également et grandement de la sécurité de ses activités et de ses passagers et, en corollaire, des conséquences de ses défaillances. D’autant plus que le transport maritime est aussi une activité à risque souvent confrontée à des situations extrêmes et souvent imprévues.  Afin de garantir la sécurité des passagers, des biens, la protection de l’environnement marin, et la rentabilité d’un tel investissement, une sécurité de fonctionnement des moyens de transport et de manutention est indispensable.

Par ailleurs, en ce début de XXIème siècle, la prise de conscience écologique collective est devenue perceptible.  Suite à la COP21, les états signataires se sont engagés à réduire leurs émissions de CO2 et de gaz à effet de serre pour limiter le réchauffement du climat sous les 2°C d’ici à 2020.  À courts ou moyens termes, les règlementations quant aux quotas de rejets de CO2 par les navires de la marine marchande seront plus restrictives, modifiant considérablement la façon d’aborder les opérations commerciales.  C’est avec cette perspective d’avenir et « écoresponsable » que notre démarche est de démontrer, par cette réflexion, les enjeux et impacts écologique et économiques, ainsi que de proposer quelques pistes pour diminuer les émissions atmosphériques polluantes par les navires en escale.

 

C’est ainsi que, dans le cadre de ce travail, le travail s’est porté sur la performance globale des systèmes complexes maritimes pour la Compagnie Corsica Linea, Ex-SNCM, particulièrement en ce qui concerne la maintenance des navires, à travers la problématique : Soutien Logistique et Marine Marchande: Quelles Améliorations? ». La compagnie se doit d’améliorer son image, et tous les acteurs du monde maritime doivent y contribuer, aussi bien les armateurs, que les équipementiers et surtout les infrastructures portuaires, pour qui il est désormais nécessaire, de proposer des offres de service dans le domaine énergétique.

 

La Compagnie Corsica Liena est une grande compagnie de transport maritime français. Cette compagnie s’occupe principalement du transport de passagers et de fret ainsi que des tourismes d’affaires. Elle possède de nombreux navires qui nécessitent un entretien particulier à tous les niveaux. Cette maintenance concerne différents domaines de l’entreprise: technique, logistique, qualité, achats et enfin le domaine juridique. L’optimisation de la maintenance revient à la responsabilité du superintendant et est destinée destinée aux obligations suivantes :

• Mise en œuvre des procédures d’achat et des prévisions budgétaires
• Le contrôle qualité
• La gestion des flux logistiques
• Les interventions techniques
• La gestion des règlements juridiques.

 

Pour assurer la maintenance des navires de la Compagnie Corsica, il a été décidé de mettre en place un projet appelé Méditerranée. Ce projet vise premièrement à assurer la maintenance des navires de la compagnie à travers différentes actions préalablement établies. Pour mieux comprendre le fonctionnement de ce projet et évaluer le rôle et les missions du superintendant dans sa mise en œuvre, ce travail se divise en trois grandes parties.

• La première partie est destinée à un état des lieux de l’existant, Corsica Linea
• La seconde partie concerne le travail d’un superintendant au sein de la compagnie et la façon dont il apporte des valeurs ajoutées dans la marine marchande ;
• La troisième et dernière partie concerne les points à améliorer et la banalisation des contrats de maintien en condition opérationnelle des navires.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 1 : État des lieux existants

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il semble judicieux de commencer par une première partie qui est destinée à la présentation de l’entreprise qui fait l’objet de l’étude à un état des lieux de l’entreprise concernant le soutien et la maintenance des navires de la compagnie maritime. Cette première partie se termine par quelques exemples dans la concurrence française et étrangère.

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

Corsica Linea est une compagnie française privée qui se spécialise dans la navigation maritime. Elle exploite ses liaisons sous la marque commerciale de Corsica Linea. Afin de mieux connaitre la compagnie, ce premier chapitre commence par son historique et la présentation de ses activités.

• Historique[1]

Avant de devenir Maritima Ferries (MCM) début 2016 suite à sa reprise par le groupe Rocca puis par Corsica Linea en avril 2016 suite à son absorption par le consortium Corsica Maritima, la Société Nationale maritime Corse Méditerranée opérait de longue date dans le transport de passagers, de véhicules et du fret en Méditerranée occidentale. Durant toute une année, les navires de la société offrent et assurent différents types de services réguliers entre le continent français et la Corse. Elles assurent également des liaisons internationales vers d’autres pays comme la Sardaigne, la Tunisie et l’Algérie, principalement au départ du port de Marseille et, secondairement, depuis Toulon et Nice. Toutefois au cours de l’année, ces dessertes ont été abandonnées en raison de nombreuses difficultés rencontrées par la compagnie.

En 2014, la compagnie comptait huit navires dont six d’entre elles ont été affectés au service de la Corse au départ de Marseille. Les autres navires restants ont servi les lignes internationales à destination du Maghreb depuis Marseille.

Par ailleurs, afin de mieux comprendre l’historique et l’évolution de la compagnie Corsica Linea, il se montre judicieux de commencer par parler de la SNCM. La SNCM a hérité d’une longue histoire maritime depuis 1850. C’est à cette époque que la Compagnie de Navigation Mixte a été créée. Au début la compagnie se focalisant sur le commerce et le transport de passagers avec les colonies françaises. Quelques années après, plus précisément en 1855, la Compagnie Générale Maritime voit le jour et est rebaptisée Compagnie Générale Transatlantique depuis1861. Cette compagnie se  spécialise dans la desserte de la Corse et les voyages vers les Amériques. Au fil des années, la physionomie du trafic maritime a été redessinée par l’histoire et par les deux guerres mondiales qui se sont succédées.

 

En 1969, la SNCM s’est construit autour de ces deux compagnies. En effet, ces deux compagnies se sont fusionnées et la fusion a donné naissance à la Compagnie Générale Transméditerranéenne, plus connue sous le nom de « Transat ».

Durant la période de la naissance du concept de continuité territoriale en 1976, la nouvelle compagnie publique a pris le nom de SNCM. Au début de l’année 2005, la compagnie a connu un changement de statut en raison de la longue grève qui a été largement médiatisée. Avec ce changement de statut, 15% des parts de la compagnie sont cédés au secteur privé. Dans cette proportion, 38 % sont prise par le fonds d’investissement Butler Capital Partners, 28% par Veolia transport, 9 % à des salariés. Veolia transport devient par la suite l’opérateur industriel de la société.  En novembre 2008, Veolia Transdev devient l’actionnaire majoritaire de la compagnie suite à la reprise des parts de Butler Capital Partners. En 2010, l’entreprise retire son capital de SNCM. Après le retirement de Veolia Transdev, SNCM dépose bilan et entre en redressement judiciaire en novembre 2014. En 2016, la compagnie est reprise par le groupe Rocca.

Durant la dernière année d’activité de la SNCM, la compagnie ne comptait plus que six navires avec un peu plus 1 400 salariés en 2014. Depuis la privatisation de SNCM, la compagnie n’a plus publié de rapport d’activité. Elle a connu une importante réduction de son chiffre d’affaires, 75 millions d’euros jusqu’en 2012 pour arriver à 60 millions d’euros en 2014. En 2013, la compagnie a connu un déficit de plus de 40 millions d’euros. En 2015, le trafic passagers de la SNCM a grandement chuté avec seulement 358 974 voyageurs contre 1 017 000 passagers en 2013 selon l’Observatoire régional des transports de la Corse (ORTC).

 

• Les dates les plus importantes de l’histoire de la SNCM :

 

• 1976 : naissance de la Société Nationale maritime Corse Méditerranée (SNCM), ex-Compagnie Générale Transméditerranéenne. À sa création, la société signe une convention avec l’Etat afin d’assurer la continuité territoriale entre la Corse et le continent pour une durée de 25 ans ;
• 1970 : à la fin des années 1970, la société a connu un important développement du trafic passagers et a fait naitre le concept « train des mers ». À cette même époque, SNCM procède à la construction de car-ferries disposant de grande capacité, les navires Esterel (mis en service en 1981) et Corse (1983), destinés à servir durant les fortes pointes du trafic estival sur la desserte Nice-Corse ;
• 1982 : au cours de cette année, la SNCM atteint le record en termes de trafic avec plus de 1 406 000 passagers. Ce succès dure près de vingt ans. Par la suite, le trafic Corse-continent français stagne jusqu’à l’arrivée de la concurrence de la Corsica Ferries et des NGV en 1996 ;
• 1988 : à partir de l’année 1988, les cargos de la SNCM et de la CMN ont été aménagés pour pouvoir transporter des passagers. Cette décision a été prise afin d’améliorer la desserte de la Corse durant les saisons creuses. Durant cette même année, la compagnie décide d’adopter un tout nouveau logo et le nom de SNCM Ferryterranée ;
• 1990 : en 1990 la SNCM décide de relier l’Italie-Corse. Ainsi, la compagnie assure les traversées sur l’Italie et cela jusqu’en 2013 ;
• 1996 : en 1996 la compagnie met en service le Napoléon Bonaparte entre Marseille et la Corse ;
• 2000 : durant l’année 2000, les navires à grande vitesse de la compagnie connaissent de très grands succès commercial augmentant fortement les trafics de SNCM, 1 432 000 passagers transportés entre la Corse et le continent français. Ce succès continu jusqu’en 2 007 avec plus de 1 627 000 passagers transportés entre la Corse et le continent français. Grâce à cela, la Corsica Ferries réalise une nouvelle performance historique ;
• 2002 : depuis le début de l’année 2002, la SNCM continue à poursuivre sa mission de service public. En collaboration avec la CMN, la compagnie assure la desserte Marseille – Corse. Cette desserte s’effectue dans le cadre d’une convention de délégation de service public avec la Collectivité Territoriale et l’Office des Transports de la Corse. Sous l’approbation de l’Assemblée Territoriale de Corse, cette délégation de service public assure pour la compagnie une compensation financière de 455 millions d’euros pour une durée totale de cinq ans. Cette collaboration a entrainé la mise en service de de nouveaux navires : pour la SNCM, le cruise-ferry Danielle Casanova en 2002 et le cargo mixte Pascal Paoli en 2003.
• 2003 : durant l’année 2003, SNCM rencontre d’importantes difficultés financières et est obligée d’adopter un plan de restructuration qui s’est accompagnée d’une recapitalisation par l’État de 69 millions d’euros. Cette recapitalisation de l’État est approuvée la Commission européenne.
• 2005 : durant l’année 2005, les difficultés financières de la SNCM persistent entrainant fin octobre 2005 la privatisation de la compagnie suite à la décision de l’État. La privatisation s’est effectuée à hauteur de 75% du capital. Toutefois, l’État s’est engagé à garder la flotte de 10 navires et à apurer 113 millions d’euros de dettes et à financer des réductions d’effectifs, sans licenciements secs, pour un coût estimé à plus de 35 millions d’euros ;
• 2007 : au milieu de l’année 2007, SNCM est reconduite conjointement avec La Méridionale en se positionnant en tant que lignes délégataire de service public Marseille-Corse jusqu’au 31 décembre 2013. Fin 2013, la SNCL avec la Méridionale se partage chaque année 101,4 millions d’euros de subventions en compensation des obligations de service public. À cette époque, le principal opérateur industriel de la compagnie, Véolia, considérait cette rétribution comme une condition sine qua non de son maintien dans le capital de la compagnie ;
• 2008 : au cours de l’année 2008, Butler Capital Partners cède ses actions à Véolia, qui en détient désormais 66% et devient automatiquement l’actionnaire majoritaire de la SNCM. Avec ce changement d’actionnaire majoritaire, l’État décide de garder une participation minoritaire de 25% ;
• 2009 : au cours de l’année 2009, la compagnie prend possession d’un navire mixte sous le nom de Jean Nicoli. Ce navire est destiné à assurer la desserte de la ligne Marseille-Porto Vecchio et vient remplacer numériquement le Monte Cinto.
• 2010 : en 2010, SNCM décide de renforcer sa présence à Nice avec le ferry Corse qui navigue tout l’été sur l’axe Nice-Corse. La compagnie affrète également NVG 4, un nouveau navire de plus petite taille, qui vient remplacer la NGV Liamone. Durant cette même année, la direction SNCM négocie avec l’Office des transports de la Corse et l’Assemblée de Corse pour adopter une résolution destinée à rabaisser les capacités minimales que doit garantir la compagnie entre Marseille et la Corse durant les périodes de pointe. Cette négociation a permis une diminution de 35 000 places pendant 11 semaines d’été, ce qui équivaut à 108 rotations de moins ;
• 2011 : en 2011, la SNCM prend la décision de réduire sa flotte à seulement neuf navires suite à la décision prise par les autorités portuaires niçoises qui consisté à limiter le nombre de rotations le port azuréen afin de renforcer les lignes Marseille-Corse. Cette décision a connu une grande réussite dans le domaine commercial, mais a provoqué néanmoins un long mouvement social de l’histoire de la compagnie entre janvier et mars de cette année. Ce mouvement a entrainé 47 jours de paralysie totale des bateaux de la SNCM. Suite cette paralysie, la compagnie annonce son désir de ne pas aller au terme prévu de la délégation de service public. À la fin de l’année 2011, le groupe Veolia annonce également son souhait de se retirer de son activité transport ;
• 2012 : au début de l’année 2012, SNCM modifie l’organigramme de sa direction puis entre en concurrence avec la Corsica Ferries sur les lignes entre Toulon et la Corse. La compagnie décide par la suite de réemployer le Corse puis l’Ile de Beauté. Cette décision est prise malgré l’avis de l’Autorité de la concurrence qui vise à réduire le périmètre du service public maritime de l’île. En mois de mars de cette même année, l’actionnaire principal de la compagnie propose de céder la totalité de ses parts à la Collectivité territoriale de Corse pour 1 euro symbolique. En octobre 2012, le Napoléon Bonaparte est victime d’un accident au port de Marseille et a été par la suite remplacée par l’Excelsior, un navire, affrété pour les saisons 2013 et 2014 à la compagnie italienne Grandi Navi Veloci (GNV) ;
• 2013 : à la fin de l’année 2013, SNCM a été de nouveau reconduite pour la délégation de service public maritime Marseille-Corse 2014-2023 aux côtés de La Méridionale. Cette délégation de service public couvre un périmètre réduit et concerne uniquement les navires mixtes. Durant cette même année, ma compagnie adopte un nouveau plan industriel qui aurait dû provoquer plus de 400 départs volontaires dès 2014 et le passage de la flotte de 9 à 8 navires.
• 2014 : au début de l’année 2014, SNCM se trouve à nouveau dans de grandes difficultés, mais cette fois-ci d’ordre social. Cette difficulté est engendrée par les querelles entre la direction et l’actionnaire majoritaire qui a conduit Veolia et Transdev à limoger l’équipe dirigeante de la compagnie. Suite à cette décision, la commande des nouveaux navires n’a pu être finalisée et ne s’est pas concrétisée. En septembre 2014, la compagnie a décidé de se séparer de l’Excelsior tout en cherchant à céder la Corse. Durant cette même année, suite l’initiative Transdev, la compagnie dépose son bilan a été placée sous redressement judiciaire (novembre 2014).
• 2015 : durant l’année 2015, la flotte de la SNCM est passée de huit à six navires. Au début de cette même année, le tribunal de commerce de Marseille désigne un repreneur pour SNCM, il s’agit du groupe Rocca.
• 2016 : début de l’année 2016, le nom SNCM a été abandonné et devient 100% privée. Elle devient par la suite la MCM, Maritime Corse Méditerranée. Quelques mois après avoir adopté ce nouveau nom, le consortium des entrepreneurs corses gagne face au repreneur désigné par le tribunal de commerce. Suite à cela, la compagnie adopte le nom de Corsica Linea au détriment de celui de Maritima Ferries qui a été choisi initialement.
• Les chiffres clés
• Composition du capital
• Veolia Transport: 66 %
• État : 25 %
• Salariés : 9 %.
• Nombre de navires et de salariés
• 1800 salariés dont 2/3 de navigants
• 11 navires (5 ferries/5 cargos/1 navire rapide)

 

• Organigramme de la SNCM

La SNCM se compose de différents services et de sous-services comme montré par l’organigramme présenté ci-après :

Figure 1 : Organigramme de SNCM

Source : Conférence ENMM MARSEILLE  Octobre 2009

• Activités[2]

Corsica Linea a comme activité principale le transport quotidien de passagers, leur véhicule et leurs animaux de compagnie entre Marseille et les ports corses (Ajaccio, Bastia, Ile Rousse, Porto-Vecchio).  La compagnie offre également à ses clients des traversées vers Alger, Tunis, mais aussi Porto Torres en période estivale.

Les activités de la compagnie peuvent donc être classées en deux catégories :

• Lignes régulières : transport de passagers et de fret avec plus de 900 000 mètres linéaires de fret)
• Tourisme d’affaires: séminaires et congrès à bord

Pour ces deux types d’activité, les destinations sont principalement : Corse  (tous les ports) / Sardaigne (en saison) / Algérie / Tunisie. En 2008, la compagnie a réussi à transporter 1.100.000 de passagers dont 852 000 sur la Corse. Durant cette même année, 394 000 véhicules ont également été transportés. Le chiffre d’affaires de l’année 2008 est évalué à 307 M€ contre 296 M€ en 2007.

Par ailleurs, pour assurer des services les plus adaptés aux besoins et au confort de ses passagers, la compagnie fait profiter à ses passagers différents avantages, à savoir :

• Une fiabilité et une ponctualité de premier rang
• Un personnel qualifié et accueillant
• Une prestation de services de qualité (cabines, restauration…)
• Une sécurité optimale à bord

 

Pour assurer le bon déroulement de ces activités, la compagnie SNCM se base sur des éléments fondamentaux qui doivent être respectés par chaque acteur qui compose la société dont les principaux sont :

• Soumission à des réglementations internationales et du pavillon ;
• 50% des navires sont à quai durant leur exploitation avec 1 démarrage machine par jour ;
• Des horaires à respecter pour la clientèle (passagers, fret) ;
• Des équipages avec un turn-over important ;
• Une dimension sociale à intégrer ;
• Une dimension économique (marché offre/demande, résultats positifs pour pouvoir investir pour un renouvellement programmé de la Flotte)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 2 : État des lieux de l’entreprise concernant le soutien/maintenance

Section 1 : La maintenance dans une compagnie maritime

La maintenance dans une compagnie maritime fait partie des actions de sureté maritime et se rapporte généralement à la prévention et à la gestion des accidents concernant les hommes, les installations ou accidents concernant les hommes, les installations ou l’environnement. Comme dans le cas des autres types de transport, l’industrie maritime se préoccupe également de la sécurité de ses activités et des passagers qui sont à bord de leurs navires d’autant plus que le transport maritime est une activité à risque et est souvent confronté à des situations extrêmes et imprévues. Ainsi pour assurer la sécurité des personnes, des matériels et la protection de l’environnement marin, les compagnies maritimes ont indispensablement besoin de mettre en place des actions de sûreté de fonctionnement des moyens de transport et de manutention

Pour les compagnies maritimes, la maintenance est essentielle pour le bon déroulement des activités et elle est préparée dès la conception et doit tenir compte de nombreux éléments essentiels à savoir[3] :

• La criticité de l’appareil ou du système
• Les recommandations du constructeur
• Les opérations ou lignes prévues pour le navire
• Les retours d’expérience acquis au sein de la compagnie

Dès qu’un navire est en service, la sûreté de fonctionnement se base pour une grande partie sur la maintenance qui comprend généralement des contrôles continus et réguliers de performance, des visites et réglages spécifiques à chaque arrêt technique, des changements périodiques des composants recommandés par le constructeur ainsi que des essais périodiques.

 

De nos jours, la maintenance générale d’un navire est généralement soumise à un code ISM. Cette maintenance est ainsi dans le cadre d’un système plus général et moderne de gestion de la sécurité.

Ce qui est spécifique avec le ISM c’est qu’il comprend la prévention de la pollution, notamment en cas de fuite d’hydrocarbure, des ordures et des déchets et des ordures issues des opérations du navire, le traitement des eaux de ballast ou encore les émissions de fumées traitées, etc.

Section 2 : Concept de Maintenance de Corsica Linea

 

Pour Corsica Linea, la maintenance est un axe principal et assure le bon déroulement de ses activités. En plus du respect des éléments fondamentaux présentés ci-dessus, la compagnie met en place une stratégie et une politique de maintenance bien déterminées. Cela commence par la mise en place du projet, les objectifs à atteindre ainsi que l’organisation de la maintenance proprement dite.

Le service de soutien et de maintenance au sein de la compagnie Corsica Linea est assuré par la Division technique.

• Raison d’être et mission principale de la Division Technique

La division technique au sein de la compagnie Corsica Linea a pour raison d’être d’assurer les approvisionnements (hors vivres) et la maîtrise technique interne à long terme de la flotte pour garantir son développement et l’atteinte des objectifs fixés par la Direction. Ces missions sont effectuées dans le respect de la réglementation et des standards de la Compagnie.

La Division Technique est également garante du déploiement de la politique de maintenance au sein de la Compagnie. Pour assurer efficacement le maintien et le soutien de la flotte, plusieurs missions sont assignées à cette Division Technique :

• Assurer le support technique aux bords pour garantir le fonctionnement optimal des équipements pendant l’exploitation des navires ;
• Assurer, tout au long de la vie du navire l’optimisation des Arrêts Techniques en fonction des contraintes réglementaires, commerciales, financières et techniques en collaboration étroite avec l’Armement et le Commercial ;
• Assurer la maîtrise d’œuvre des programmes d’investissements (nouveaux navires, modernisation de la flotte) ;
• Assurer la mise en œuvre de l’évolution de la réglementation technique sur la flotte suivant les directives données par le QSSE en terme de « veille réglementaire » ;
• Mettre en œuvre la stratégie de maintenance de la Compagnie ;
• Garantir la conformité technique des navires par rapport à la réglementation et à nos standards ;
• Assurer l’entretien des bâtiments (siège / ateliers / agence de Marseille) et la gestion des énergies (électricité, eau) associées ;
• Assurer un service optimum pour les approvisionnements des navires et des Ateliers, en étroite collaboration avec les Bords, l’Armement et le Commercial. (pièces de rechange, fournitures diverses, carburant, huiles, eau douce, électricité à quai) ;
• Respecter et faire respecter nos budgets ;
• Capitaliser le savoir-technique (savoir-faire-faire et savoir pourquoi) et le diffuser dans la Compagnie ;
• Assurer la mise en œuvre et le maintien des standards « Emménagements » et « Livrée » de la flotte. Ces standards étant définis par le service Commercial ;
• Organiser une veille technologique ;

La figure ci-après synthétise le concept de maintenance au sein de la compagnie.

Figure 2 : Concept de maintenance

 

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Au sein de la compagnie, le concept de maintenance s’effectue en trois phases distinctes :

• Un niveau technique d’intervention (NTI 1)
• Un niveau technique d’intervention (NTI 2)
• Un niveau technique d’intervention (NTI 3)
• NTI1 : Le Navire

La maintenance commence par l’analyse de l’existant au premier niveau technique d’intervention (NTI 1). Cette analyse s’effectue à bord même des navires par les opérateurs et les équipes chargées de la maintenance courante.

C’est le cœur du métier, chaque personnel d’encadrement et de maitrise suit des tâches dans le plan de maintenance. On peut parler ici d’entretien courant, demandant peu de moyens (confinement oblige). Ici, le personnel est qualifié « Marine », plutôt polyvalent.

On peut séparer les différentes tâches ainsi :

« Partie Machine »

• Mécanique : Essentiellement du graissage, de la maintenance corrective légère, du nettoyage, de l’inspection visuelle, de la recherche de pannes et des essais périodiques.
• Électrique : Du resserrage, de la maintenance corrective légère, contrôle et essais périodiques ainsi que de la recherche de pannes.
• Extérieur : Maintenance corrective légère, service aux passagers, contrôle et essais périodiques.

« Partie Pont »

• Sécurité : Entretien courant des installations de sécurité (Filtres, remplacement périodique, etc.), Essais et contrôles périodiques.
• Navigation : Entretien des moyens d’évacuation et des instruments de navigation
• NTI2

Une fois l’analyse de l’existant effectué, les informations ou les besoins du navire sont directement transférés aux ateliers Corsica Linea et aux fournisseurs.  Cette seconde phase se rapporte au second niveau technique d’intervention (NTI 2).

Lorsque les fournisseurs et les ateliers MCM sont informés des besoins du navire, ils font directement appel au chantier naval ou à des constructeurs dans le cas où certains types de travaux nécessitent une main d’œuvre qualifiée spécifique. Par ailleurs, au niveau du chantier naval, le navire qui fait l’objet de maintenance est mis à l’arrêt, c’est-à-dire en arrêt technique, notamment lorsqu’il s’agit de travaux exceptionnels. Les arrêts techniques sont planifiés près de 2 ans à l’avance. La fin d’un arrêt technique correspond au début du suivant. Le rapport de fin d’AT du superintendant précise les travaux à ne pas oublier lors de l’AT suivant.

Par ailleurs, lorsque le navire contient encore des passagers, l’équipier à bord peut conduire des petites maintenances en mer. L’équipe d’intervention quant à lui s’occupe des maintenances courantes.

• Les ateliers MCM

Particularité de l’entreprise, pour des raisons logistiques et d’exigences de disponibilités, les navires étant régulièrement sur Marseille (Pratiquement 1 jour sur 2), nous avons à disposition des équipes terrestres appelées « Ateliers » qui interviennent en fonction de leur compétence :

• « Atelier Ajustage » : Composé de motoristes Diesels Marine, de tourneurs, de monteurs et d’ajusteurs. Qualifiés plus spécifiquement, et grâce à leur moyen logistique, ces derniers disposent du matériel et des ressources nécessaires pour effectuer des visites et des travaux spécialisés mécaniques. Ils sont en général sollicités pour effectuer les visites de maintenance principales de certains moteurs diesels, de pompes et de travaux nécessitant un débarquement du navire. Leur sédentarité a cet avantage qu’ils sont formés spécifiquement à chaque type de moteur composant la flotte, ils peuvent alors répondre à nos exigences.
• « Atelier Tuyautage » : Composé de tuyauteurs, de plombiers et de soudeurs.
• Leur capacité de stockage et leur savoir-faire
• « Atelier Emménagement » : Composé de menuisiers, serruriers, tapissiers
• Les fournisseurs
• Lorsque les ateliers ne disposent ni des ressources (Humaines et Matérielles) ou des compétences (Hydraulique et Electrique par exemple…), nous avons accès à un « portefeuille fournisseurs », permettant ainsi d’effectuer les travaux spécifiques.
• De plus, certains équipements à bord nécessitent une maintenance particulière au regard de la réglementation en vigueur (aussi bien étatique qu’au niveau des sociétés de classification), dans ce cas, il peut être imposé une intervention par un organisme agréé, voir le constructeur.
• Il existe aussi, dans certains domaines, des contrats de Maintien en Condition Opérationnelle. Ces contrats ont vocations à pallier à certains défauts de compétence et répondre à des réglementations plus spécifiques (Typiquement toute la partie frigoriste).
• NTI3
• Les constructeurs

Certains apparaux nécessitent des visites particulières, nécessitant l’intervention du constructeur dans certains cas. De plus, les ressources régionales de notre réseau de fournisseurs ne nous permettent toujours pas de mener à bien certaines interventions. Dans ce cas, le constructeur est sollicité.

Il est à noter qu’au vu de l’internationalisation des constructions, plusieurs centaines d’équipementiers arment un navire. Certains de nos navires étant même des « occasions », il est parfois extrêmement difficile de maintenir ces équipements.

• Les chantiers

En NTI3, les chantiers navals reçoivent les navires mis en arrêt technique et effectuent les travaux exceptionnels comme le dry-dock, etc. Durant la phase de travaux, le superintendant est responsable vis-à-vis du chantier aussi bien de la partie technique que du suivi budgétaire et contractuel. Dans un premier temps il organise une réunion de sécurité d’ouverture de chantier pendant laquelle il décline le plan de prévention validé en amont de l’arrivée au chantier avec les responsables HST chantier et SNCM. Le chantier est suivi quotidiennement par Bord (responsables désignés), superintendant, et technicien mandaté.

• Le flux d’information dans le concept de maintenance

Dans le concept de maintenance, le chef de service à bord émet une demande de travaux qu’il adresse à la Division Technique. La demande peut être corrective ou préventive. Une fois que la Division Technique reçoit la demande de travaux, elle procède tout d’abord à son analyse.  Cette analyse se fait en fonction des spécificités des spécialistes ainsi que des compétences et des ressources disponibles.

Une fois l’analyse effectuée et que le chef de service à bord reçoit l’aval de la DT, celui-ci envoie le travail aux ateliers MCM ou fait appel à d’autres prestataires pour effectuer le travail demandé. Dans cette étape, la DT peut procéder à la négociation du montant de l’intervention avant de passer commande.  Une fois la commande passée, la Division Technique est également amenée à gérer la coactivité avec les autres entreprises ainsi que la conduite des impératifs commerciaux. Cette division s’occupe également de veiller à la tenue des délais et se charge de la validation de tous les travaux supplémentaires lorsque c’est nécessaire et justifié. Le superintendant suit précisément le budget et doit impérativement valider les éventuels additifs avant réalisation, pour cela un devis doit lui être présenté avant début du travail

Lorsque le travail est terminé par les ateliers ou par les prestataires, le chef de service à bord reçoit le travail. Dès la fin de l’arrêt, le chantier communique au superintendant la facture pour validation.  Le superintendant s’appuie sur son suivi, les PV de recette, les éventuelles réserves, les échanges avec le bord pour valider les postes facturés par le chantier. Il communique par écrit au chantier copie direction des achats et directeur technique ses éventuelles remarques sur la facture. Une négociation est engagée si nécessaire.

Le superintendant finalise son rapport qui doit contenir :

• Un bilan des travaux inclus dans la spécification initiale
• Un bilan des travaux réalisés
• Un bilan des travaux annulés avec motif de l’annulation et re-planification éventuelle
• Un bilan sur les travaux de peinture
• Un bilan HST de l’arrêt
• Un bilan suivi société de classification précisant les points validés par l’inspecteur affecté au dry – dock
• Le bilan budgétaire par compte d’imputation
• Le bilan des travaux à planifier pour le prochain AT.

Le Bord communique ses rapports au superintendant. Le chantier communique son rapport au superintendant. Les demandes de garanties sont gérées conformément aux clauses contractuelles et sur un format annexé au contrat

• Suivi de l’état des navires

Le suivi de l’état des navires au sein de Corsica Linea s’effectue selon trois manières différentes. Premièrement il y a l’inspection technique, puis la maintenance préventive et enfin le suivi de la classification.

• L’inspection technique

L’inspection technique consiste premièrement à assurer à ce qu’il n’y ait aucune recommandation durant les visites de la société de Classification ni aucune prescription technique lors des visites des Affaires Maritimes. L’inspection technique a également pour objectif d’assurer le maintien de la flotte dans un standard acceptable et cohérent avec la politique de maintenance de la compagnie. Enfin, cette division a la responsabilité de planifier les opérations de maintenance à court, moyen et long terme.

 

Pour atteindre ces différents objectifs, l’inspection technique s’effectue selon une démarche bien définie :

• 2 visites approfondies du navire par an pendant une traversée, positionnées judicieusement par rapport aux visites BV / AFF MAR et aux Arrêts Techniques. La première visite s’effectue avant saison et la seconde visite après saison.
• Le Superintendant est responsable de l’organisation et de la planification
• Dans l’accomplissement de ces tâches, le Superintendant est accompagné par un encadrant des Ateliers, un représentant de l’Armement et assure sa mission en parfaite collaboration avec les officiers à bord.

 

• Maintenance préventive

La maintenance préventive est effectuée afin d’anticiper tous problèmes susceptibles de nuire au bon fonctionnement des navires. Selon la compagnie Corsica Linea, une panne arrive toujours au mauvais moment, elle génère du stress, de la désorganisation, du mécontentement chez les clients, les équipages, la Direction et en final elle coûte cher à la Compagnie.

Ainsi, une démarche de maintenance préventive apporte pour la compagnie une plus grande rigueur, une meilleure organisation ainsi qu’un bon confort de conduite. Elle est source également de développement de compétences. Sur une durée de deux ans, la compagnie a comme objectif de s’assurer à ce que 60% des dépenses soient engagée dans la maintenance préventive.

 

Dans la gestion de la maintenance des navires, la compagnie Corsica Linea se base sur des principes généraux qui dictent son organisation. Premièrement, il met en œuvre un logiciel informatique appelé logiciel TITAN. Ce logiciel est le support informatique choisi pour mettre en place une PMS (Planned Maintenance System) à bord de nos navires. Il y a également les travaux d’entretien périodiques. Ces travaux d’entretien périodique concernent tous les navires et sont renseignés dans le logiciel TITAN à  l’exception des travaux ayant une périodicité inférieure à une semaine. La maintenance préventive se déroule comme suit :

 

Figure 3 : Déroulement de la maintenance préventive

 

Source : Conférence ENMM MARSEILLE  Octobre 2009

Afin de gérer efficacement les opérations de maintenance préventive, la compagnie met à l’œuvre une équipe dédiée composée d’un chef mécanicien qui s’occupe de la rédaction des rapports de visite, des sauvegardes, du transfert de la base de données à terre, du contrôle de la bonne utilisation du logiciel, du respect de la cohérence de la nomenclature avec les équipements ainsi que de la modification du programme de maintenance ; par des officiers qui s’occupent de renseigner les visites importantes des appareils et de reporter la maintenance corrective ; et enfin d’assistants qui se chargent de renseigner les compteurs et d’éditer les listes des travaux, de renseigner la maintenance effectuée par le bord.

• Suivi de classification

Le suivi de la classification est la dernière étape dans les opérations de maintenance et fait partie intégrante de la maintenance préventive.

Dans le cadre du suivi de classification, nous pouvons par exemple prendre le cas d’un arrêt technique comme le passage au bassin. Le passage au bassin est une obligation SOLAS et de la société de Classification. Pour les navires à passagers, le passage au bassin est obligatoire. Dans ce cas, la visite se fait à sec tous les ans, avec dérogation possible à 24 mois du pavillon. C’est donc aussi l’opportunité de réaliser des travaux non réalisables en exploitation. Appelé également le dry-dock, le passage au bassin s’effectue selon six étapes :

• Définition des travaux à réaliser : cette première étape commence par l’assemblage et l’analyse des documents du précédent dry-dock à savoir : les rapports navire, le superintendant, société de classification, chantier, etc. Une fois cela terminé, l’équipe qui est en charge effectue la synthèse des problèmes techniques du navire par services et par priorité puis prépare par la suite avec le bureau d’études et la société de classification les éventuelles modifications nécessitant les approbations préliminaires. Une fois les éventuelles modifications préparées, l’équipe se charge de la mise en place de l’organisation du suivi du projet à bord. Cette première étape se termine par l’organisation de l’approvisionnement en pièces indispensable au bassin (garnitures simplex, douilles, garnitures de vannes…) ;
• Rédaction du cahier des charges : cette seconde étape quant à elle est destinée à l’identification des travaux liés aux obligations réglementaires, les travaux liés aux recommandations de la classe ainsi que les travaux qui ne peuvent se réaliser qu’au bassin. La rédaction des cahiers des charges prend également compte des modifications majeures dans les emménagements non réalisables en exploitation et des travaux d’entretien préventifs non réalisables en exploitation. Le responsable de la rédaction du cahier des charges s’occupe également d’établir la liste des pièces détachées nécessaires aux travaux de bassin ;
• Consultation des chantiers ;
• Retour des offres techniques et commerciales des chantiers ;
• Analyse des offres et choix du chantier ;
• Préparation du navire à l’entrée au bassin.

C’est six étapes du passage au bassin, est un travail d’équipe d’une durée de 4 à 6 mois selon l’importance des travaux à réaliser.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 3 : Quelques exemples dans la concurrence, française et étrangère

Actuellement, la concurrence juridique entre territoires se présente comme l’essence même des marchés du transport maritime et s’impose « comme une sorte d’évidence, largement acceptée, voire revendiquée, par le milieu maritime, marins exceptés »[4]. En raison de la concurrence acharnée dans les entreprises maritimes, les conférences maritimes sont nées à partir des années 1870. Les effets pratiques des conférences sont variés rendant difficile leur homogénéité. Par la suite, le parlement européen a décidé de mettre en place une résolution très critique se rapportant aux différentes modalités d’application des règles de concurrence sur le secteur maritime. Faisant suite à cette résolution, la Commission a pris la décision d’abroger d’un règlement consistant à « faire baisser les tarifs de transport tout en préservant la fiabilité des services et à améliorer la compétitivité de l’industrie de l’Union européenne conformément à la stratégie de Lisbonne »[5].

Dans le secteur du transport maritime, les années 1980 ont connu des mutations décisives. En effet, l’arrivée de puissants transporteurs indépendants, la conclusion de contrats confidentiels entre transporteurs et chargeurs et l’existence de surcapacités de transport ont engendré un important durcissement d’une concurrence déjà largement façonnée par les « pavillons de complaisance ». C’est de cette manière que le déclin de la flotte française dans la hiérarchie des nations s’est accompagné de la remise en question du système de la marine marchande française caractérisé par l’unité nationale du pavillon, de l’armateur et des navigants. De plus, la concurrence entre les entreprises engendre une concurrence entre les territoires et prend les droits nationaux « dans la dynamique du marché »[6].

Mais qui sont vraiment les principaux concurrents dans le domaine de transport maritime en France et à l’échelle mondiale ? Pour en savoir plus, ce chapitre traitera la concurrence maritime au niveau national et à l’échelle internationale.

Section 1 : La concurrence nationale

Sur le marché de transport maritime de passagers, la SNCM ne se situe pas en position dominante, notamment sur les liaisons au départ des trois ports français, Marseille, Toulon et Nice, pris dans leur ensemble. Cette faiblesse est constatée à la fois en période de basse saison qu’en haute saison. La compagnie ne se trouve pas non plus en position dominante sur les liaisons au départ de Nice et Toulon, pris séparément ou ensemble, peu importe la saison.

Enfin, SNCM n’est pas en position dominante sur l’ensemble des liaisons au départ de Marseille et Toulon, aussi bien en haute saison qu’en basse saison.  Par ailleurs, sur le marché du transport maritime de passagers au départ de Marseille, la SNCM dispose d’une part de marché qui varie de 88% en 2000 à 75% en 2005 et 78% au premier semestre 2006.

Cette part de marché n’est pas sensiblement différente selon la saisonnalité. Compte tenu de ces parts de marché et des barrières à l’entrée déjà identifiées, notamment l’existence de la délégation de service public ouvrant droit à une subvention globale, il est possible de conclure, à ce stade de l’instruction, que la SNCM détient une position dominante sur le marché du transport maritime des passagers entre Marseille et la Corse, notamment pour les liaisons en basse saison si un tel marché devait être retenu.

Au niveau national, le marché est disputé entre la compagnie Corsica Ferries et la SNCM depuis 1996. La CFF a bénéficié auprès de l’opinion publique d’une image positive et s’est vu assigné le soutien des nationalistes, des milieux d’affaires favorables à la concurrence et excédés par les blocages de la SNCM et du port de Marseille. Par ailleurs, l’image de marque de la SNCM pâtissait à la fois du fonctionnement contraignant que pouvait y imposer la CGT, syndicat majoritaire et d’une assimilation trop étroite à l’État.

La rivalité entre ces deux compagnies fut aussi d’ordre technologique. En effet, depuis les années 1990, la SNCM a largement imposé les Navires à grande vitesse (NGV) dans le paysage maritime corse et a connu d’importants succès. Ce grand succès lui a permis de relancer la ligne reliant la Corse et Nice en faisant de cette ligne ne véritable «autoroute des mers». Toutefois, en raison de la montée des coûts du carburant, la CFF a pris le dessus à partir des années 2000 en mettant en œuvre des navires semi-rapides, notamment les Méga Express. Par ailleurs, depuis l’acquisition de plus de 66% des parts de SNCM, la compagnie semble bénéficier d’une plus grande attention venant des pouvoirs régionaux de gauche en Corse comme en PACA. Par la suite, son image s’est améliorée face à une compagnie hégémonique qui bouscule davantage la clientèle. En 2012, la SNCM peut ainsi reprendre pied à Toulon, le fief de CFF.

Le tableau ci-après met en évidence l’évolution du trafic passagers des compagnies maritimes desservant la Corse entre 1992 et 2010.

Tableau 1 : L’évolution du trafic passagers des compagnies maritimes desservant la Corse, chiffre en milliers de passagers

Source : Joseph Martinetti, « Transports maritimes et insularité en Europe : le cas de la Corse », L’Espace Politique [Online], since 21 March 2012, connection on 27 May 2017, p.14

 

Depuis ce tableau, nous pouvons remarquer qu’au niveau national, c’est SNCM qui dispose de la plus grande part de marché, en tout cas au début des années 1990. À partir de l’année 2000, elle est devancée par la compagnie Corsica Ferries et cela jusqu’à maintenant. Dans ce tableau, les compagnies qui se trouvent dans les colonnes en gris sont celles qui effectuent des liaisons toute l’année avec toutefois des fréquences variables, en blanc, les compagnies assurant une desserte saisonnière estivale. Actuellement, la Corsica Ferries transporte deux fois plus de passagers vers la Corse que son premier concurrent SNCM.

En termes de service public, il faut noter que la CMN, issue de l’union des filles de M. Giannoni, armateur de Balagne, et des frères Rastit, a renouvelé en 2001 la concession de service public entre Marseille et la Corse en Collaboration avec SNCM. Puis la compagnie décide de jouer seule en lançant projet avec la Corsica Ferries et un projet seule. Toutefois, suite à plusieurs négociations et rebondissements, un nouveau projet a été présenté conjointement avec la SNCM. Depuis, les deux compagnies collaborent ensemble et assurent conjointement la délégation de service public sur Marseille jusqu’en 2013.

Moby line quant à elle remonte son installation en Corse et la relit avec le continent italien, puis à la Sardaigne

Section  2 : La concurrence internationale

Depuis toujours, la flotte française ne vit pas en vase clos. En effet, comme la plupart des flottes des États membres de l’Union européenne (EM/UE), elle appartient à un secteur où, en droit ou dans les faits, elle prime, mais, pour une large part, son activité se déploie sur des marchés où elle est en concurrence avec les flottes des autres EM/UE et aussi d’autres grands pays maritimes. La concurrence dans le secteur maritime s’effectue principalement au travers de grandes multinationales disposant à leur compte soit d’avantages concurrentiels indéniables (bas salaires notamment), soit de la capacité de rechercher, là où ils sont, les facteurs de production les plus performants.

Même dans les secteurs où elle est, en principe couvert par une réservation du trafic, la flotte française n’est pas à l’abri d’une concurrence internationale. Les lignes régulières sont les plus touchées par la concurrence. Dans ce secteur, la crise est profonde et elle risque de durer encore longtemps, notamment en raison de la détérioration continue des taux de fret. Pour s’adapter à cette situation, les principaux armateurs mondiaux, qui opèrent sur les lignes régulières conteneurisées, se sont lancés dans une restructuration de leur flotte autour des seuls navires capables de supporter ces taux de fret dégradés, les porte-conteneurs de très grande capacité. Pour ce faire, les plus grandes compagnies accroissent les tensions du marché, du moins dans un premier temps. Parallèlement, ils favorisent également leur exploitation en mettant en commun des moyens comme dans le cas du récent accord technique entre les trois plus grands transporteurs internationaux, le danois MAERSK, l’italien MSC et le français CMA-CGM, ce qui est parfois contesté par la CE (Commission européenne). La Commission a par le passé sanctionné les pratiques des conférences maritimes, mais jusqu’ici les consortiums (partage et allocation d’espaces) n’ont pas été formellement remis en question.[7]

 

Au niveau international, c’est Anek lines, une grande compagnie maritime grecque, qui est le principal concurrent de l’ex-SNCM, notamment en termes de services publics. Anek Lines assure également des liaisons entre l’Italie et la Grèce en déployant une flotte de 10 navires modernes battant pavillon grec, la compagnie propose aussi des routes entre le continent grec et un grand nombre d’îles.

 

 

 

 

 

Partie 2 : Comment les outils que l’on m’a inculqué m’ont servi dans mon quotidien pro et la manière dont je les ai utilisé

 

Chapitre 1 : En tant que superintendant (garant de la maintenance des navires)

Dans ce premier chapitre de cette seconde partie, j’expliquerai comme les outils que l’on m’a inculqué m’ont servi dans mon quotidien pro et la manière dont je les ai utilisé. Pour commencer, il me semble judicieux de parler tout d’abord de mon poste au sein de la compagnie Corsica Linea.

Section 1 : Présentation du poste

En tant que superintendant, je suis garant de la maintenance des navires et mon poste se présente comme suit :

 

• Intitulé
• Poste : SUPERINTENDANT (en charge de 2 ou 3 navires)
• Classification : Cadre
• Statut : Sédentaire
• Raison d’être du poste

 

Le superintendant est responsable du déploiement de la Politique de Maintenance de la Compagnie et des prérogatives de l’ISM concernant le « maintien en l’état du navire ». Il est également l’unique interlocuteur pour le suivi réglementaire de la société de Classification pour les navires dont il a la charge.

• Missions & responsabilités 

Le superintendant à plusieurs missions et plusieurs responsabilités au sein de la compagnie Corsica Linea.

• En tant que membre de l’encadrement, management de son équipe, à savoir :
• Ecouter, remonter et descendre l’information,
• Participer au recrutement, former, motiver, évaluer et reconnaître,
• Fixer des objectifs individuels, définir et contrôler les plans d’actions
• Management de projet
• Management du soutien logistique

En tant que membre de l’encadrement, mes missions dans le cadre du management de projet consistent premièrement à comparer les réalisations avec les prévisions établies grâce aux outils grâce à différents outils qui me sont assignés. Il incombe également la prise de décision par rapport aux parties prenantes du projet.

• Assurer le soutien technique aux navires dont il a la charge :
• Valide avec le Chef Mécanicien les demandes quotidiennes transmises par le bord, soit avec les Ateliers CORSICA LINEA soit avec les entreprises extérieures en garantissant le délai de réalisation fixé,
• Traite les prescriptions techniques des navires suite aux audits et/ou inspections internes / externes ;
• Fait appel aux experts externes (constructeurs …) en cas de nécessité.

En assurant le soutien technique aux navires, j’ai la charge d’assurer le respect d’un tringle QCD, notamment, la qualité, le délai et le coût. Ces éléments sont les principaux critères utilisés dans la fixation des objectifs. Cette tâche fait partie grandissant du management de projet. La première lettre représente la qualité perçue par le client que ce soit en termes de prestations et de faisabilité dans le temps. La seconde lettre « C » concerne le coût sur toutes ses formes. Et enfin la dernière lettre « D » concerne le respect des délais dans le cadre de la mise en œuvre du projet. Le triangle QCD nécessite un certain équilibre à rechercher. Qualité : description précise de nouveaux livrables en termes de prestations de produits, de qualité de ces produits pour l’usage des clients ;

• Coût : par exemple, réduction de 30 % par rapport aux coûts antérieurs ;
• Délai : par exemple, étudié un produit dans un temps réduit de 30 % par rapport aux habitudes

Afin d’assurer cet équilibre, je suis tenue d’effectuer un audit interne, notamment en termes de qualité. Cette mission est destinée à déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont réellement mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs.

• Garant de la conformité technique par rapport à la réglementation des navires dont il a la charge
• Planifie et s’assure de la réalisation des travaux de maintenance préventive définis par la société de Classification dans un souci d’optimisation en termes de délai et de coûts,
• Organise les Inspections Techniques de ses navires et s’assure du suivi des plans d’actions correctifs,
• Audit interne de qualité
• Organise la préparation et la réalisation des Arrêts Techniques (passages en cale sèche) et des travaux de désarmement
• Management de projet,
• Élaboration du WBS et CBS
• Mise en place des indicateurs,
• Assure le traitement des avaries avec les services Juridique et Gestion/Facturation

En garantissant la conformité technique par rapport à la réglementation des navires dont j’ai la charge, j’assure impérativement le management de projet et l’élaboration du WBS (Work Breakdown Structure) et du CBS ainsi que la mise en place des différents indicateurs.

Dans l’élaboration du WBS, j’ai la responsabilité de définir la totalité du contenu du projet, d’établir la référence de base pour toutes les parties prenantes et faciliter l’affectation claire des responsabilités et de découper le projet en éléments plus petits donc plus faciles à gérer afin que l’on puisse définir des coûts et des durées pour chaque élément ainsi que des résultats tangibles et mesurables.

Le CBS quant à lui est une approche qui a pour objectif principal de procurer un repérage et une aide à la décision pour la définition des actions prioritaires dans le cadre de la maintenance. Le CBS se fonde sur plusieurs indicateurs des documents graphiques, des tableaux de données ainsi qu’un résumé non technique.

• Garant du développement de la maintenance préventive systématique et conditionnelle sur les navires dont il a la charge :
• Définit en étroite collaboration avec le Bord le plan de maintenance préventive des équipements tant sous l’aspect réglementaire que préconisations constructeur
• Analyse le soutien logistique et le concept de maintenance (cette tâche consiste en la redéfinition des taches à bord et des tâches dans les entreprises extérieures). Elle consiste également à redéfinit la pertinence, d’assurer la maintenance ou le remplacement
• Apporte son aide et soutien et contrôle sa mise en œuvre,
• Fait évoluer ce plan suite à l’analyse des incidents ou opérations de maintenance curative jugées majeures (sécurité, coût).

En tant que garant du développement de la maintenance préventive systématique et conditionnelle sur les navires dont j’ai la charge, je m’assure premièrement à effectuer une analyse du soutien logistique, une évaluation du respect du concept de maintenance en redéfinissant les tâches à bord. Je supervise également les entreprises extérieures qui prennent en charge les projets et assure la pertinence de la maintenance.

Par ailleurs, j’assure également la gestion de RETEX qui est un système contribuant à l’amélioration de l’outil

• Responsable du budget maintenance des navires dont il a la charge :
• Définit avec le Bord le budget de l’année N+1
• Assure la prise en compte du RETEX et du plan de maintenance constructeur et compagnie
• Assure un reporting mensuel sur les aspects quantitatifs et qualitatifs,
• Effectue le suivi de budget et de l’indicateur
• Redéfinit au besoin avec le Bord les priorités en cours d’année afin de donner des prévisions de clôture d’exercice fin juin et fin septembre,
• Analyse les écarts de facturation pour validation en collaboration avec le service Gestion/Facturation.

Au sein de la compagnie Corsica Linea, j’ai également comme responsabilité d’assurer le suivi du budget du projet à travers différents indicateurs.

• Définir avec le service Études / Projets / Méthodes les sujets de développement (investissements, améliorations techniques, …) à mettre en œuvre sur les navires dont il a la charge
• En tant que cadre, le superintendant peut être amené à piloter ou à participer à des projets d’amélioration au sein de la Compagnie
• Assure les astreintes de la Division Technique

 

• Les relations de travail du superintendant

Pour mener à bien ses missions et assurer le bon accomplissement de ses responsabilités, le superintendant travail en collaboration avec différents services :

• Lien hiérarchique : Responsable des Services Techniques
• Liens fonctionnels : Officiers à Bord, Ship Managers, Encadrement des Ateliers, Responsable des Achats, Service Approvisionnements, Service Études / Projets / Méthodes, Chef de service Gestion/Facturation, Service QSSE.

Par ailleurs, le superintendant est secondé dans ses missions par 1 Superviseur de Travaux et gère un budget entre 5 et 10 millions d’euros.

 

Section 2 : Comment j’ai procédé

La superintendance est composée de 2 entités supervisées par un coordinateur :

 

• L’entretien des navires géré par un pôle de 4 Superintendants (dont le coordinateur) chacun ayant en charge 1 ou 2 navires.
• Le Bureau d’études est composé d’un chef de projets et d’un technicien d’études
• La superintendance est sous la responsabilité du Directeur Technique

Pour mener à bien mes missions j’ai procédé de la manière suivant :

 

Pour assurer mon rôle au sein de la compagnie Corsica Linéa, mes missions tournent autour de quatre points distincts : la gestion de la maintenance des navires, le budget, la gestion des fournisseurs ainsi que la gestion des différentes contraintes règlementaires.

• La gestion de la maintenance des navires

Pour la gestion de la maintenance des navires, le superintendant met en place et conduit la mise en œuvre des différents projets de la compagnie maritime.  Actuellement, c’est le projet Méditerranée qui est en cours.

• La gestion du budget et des risques

Pour la gestion du projet NEW MED, nous avons établi quatre scénarios différents :

• Scénario 1 : D’après nos premières informations et estimations, l’offre finale s’élèverait à au moins 40M€, cependant cet investissement permettrait:
• Une flexibilité quant au profil d’exploitation du navire, aussi bien sur la durée que sur la ligne.
• Une fiabilité assurée sur les 10 prochaines années, aussi bien au niveau technique que réglementaire.
• Un taux de disponibilité conforme aux exigences de l’exploitation.
• Un coût global de possession maitrisé.

Pour ce premier scénario, les actions menées par l’équipe projet NEW MED sont les suivants :

• Collaboration avec les bureaux d’études concernant les calculs de coût de maintenance et d’exploitation, surtout concernant la partie Vapeur. (SI+Projet+BE)
• Définition du Besoin finale pour la partie Emménagement et Point de Vente (SAB)

 

 

 

 

Définition des équipements critiques, déjà définis pour la plupart, afin de prévoir les gros travaux de maintenance pour les 10 années à venir

• Scénario 2 : Si l’enveloppe est moindre que l’offre finale, des arbitrages seront nécessaires pour mener à bien le projet.
• À ce stade, les modifications techniques sont à privilégier, pour à minima, assurer une exploitation saisonnière.
• Essentiellement des travaux cosmétiques dans la partie Emménagement, ainsi qu’un standard plus commun concernant les points de vente.

Dans ce second scénario, il faut noter que selon les choix techniques qui seront effectués, certains postes de dépenses pour la maintenance ne pourront être évités. Ainsi, l’action à mener est principalement une demande effectuée aux différents Bureaux d’Études sur la trame de leurs livrables. Un WBS complet, ainsi qu’un détail des différents postes de dépenses, afin de pouvoir arbitrer au plus juste besoin.

• Scénario 3 : Si la décision est de ne pas investir dans des modifications majeures concernant le navire, il est important de noter des coûts de maintenance et de gros travaux pour son exploitation sur les 10 prochaines années:
• La production électrique n’est pas garantie pour les années à venir, un remplacement des alternateurs est à prévoir.
• La production Vapeur est un problème récurrent et chronophage, en état, de lourds travaux de maintenance sont à prévoir.
• Le réseau d’Eau Douce Sanitaire entraine des indisponibilités dans les locaux passagers.
• Les différentes échéances règlementaires à venir (Fiabilisation Moteur, Modification Collecteur, BWM, Automation).
• Réseau HOROQUARTZ obsolescent

Pour ce troisième scénario, l’action à mener est la définition des équipements critiques, déjà définis pour la plupart, afin de prévoir les gros travaux de maintenance pour les 10 années à venir.

• Scénario 4 : On peut supposer que l’on n’investisse peu ou plus dans ce navire, auquel cas, une sortie de flotte de ce dernier est à prévoir dans les années à venir, les coûts de maintenance sont trop élevés, et ne cesseront de croître. Dans ce dernier scénario, l’action à mener est la prévision des coûts de maintenance futurs par extrapolation des RETEX et de la gestion de l’obsolescence.

Selon ces différents scénarios, le superintendant doit se baser sur le principe de base de la maitrise des coûts qui reposent généralement sur cinq points clés dont :

• Estimation du coût à terminaison
• Définition de la référence initiale de ce coût, c’est-à-dire le budget initial du projet
• Mesure de la réalité, donc des dépenses effectives
• Estimation du budget restant
• Ré-estimation du coût à terminaison

Par ailleurs dans la gestion des risques, le superintendant doit prendre en compte le contexte et l’enjeu du projet qu’il conduit, notamment en ce qui concerne la limite budgétaire et les contraintes de financement ainsi que les délais. Pour cela, le plus important est de s’assurer à ce que les objectifs du projet soient atteints en ce qui concerne le planning, la performance, la sécurité, etc. Ce faisant, il faut :

• Réduire la probabilité et l’impact des évènements défavorables ;
• Augmenter la probabilité et l’impact des évènements favorables ;
• Analyser quantitativement l’impact potentiel des risques.
• Choix du fournisseur de service

Le superintendant a également la responsabilité de choisir entre les différents fournisseurs, c’est-à-dire les prestataires qui offrent leur service pour la réalisation des projets.

• La gestion des contraintes règlementaires

En termes de gestion des contraintes règlementaires, le superintendant a la responsabilité d’assurer la mise en œuvre de l’évolution de la règlementation technique sur la flotte selon les directives données par le QSSE en termes de « veille réglementaire ».

 

 

 

Chapitre 2 : En tant que chargé de projet sur le retrofit d’un des navires de Corsica Linea

En tant que superintendant, je suis également chargé de projet sur le retrofit d’une des navires de la compagnie. Pour mieux comprendre le déroulement de cette responsabilité, il se montre judicieux de commencer par la présentation des deux bureaux d’études chargés de l’étude de faisabilité du projet : STX (Nouveau dans le retrofit) et VDelta (Spécialisé  dans le retrofit et en charge technique d’une flotte de plusieurs Navires (VShips).

Section 1 : Présentation des deux bureaux d’études STX et

• STX et V-Delta

 

STX France est une entreprise de construction maritime et de services. Cette entreprise s’investit dans l’avenir, s’affirme en tant qu’acteur majeur de la transition énergétique et favorise le progrès continu grâce à une politique d’innovation active.

STX France a comme activité la conception, l’intégration, la coordination, la construction et l’assemblage de navires. En plus de ces activités, l’entreprise occupe également cinq autres secteurs principaux dont la construction de coque métallique, l’électricité et l’automatisation, la construction de locaux techniques et publics, les machines et les HVAC.

 

Le schéma présenté ci-après nous donne quelques chiffres clés qui caractérisent les activités de STX France :

Figure 4 : STX, chiffres clés

Source : STX France,  Joseph Pineau, décembre 2016 

 

• Organisation de STX dans la conduite d’un projet

Pour la conduite de ses projets, STX met en œuvre différentes équipes et outils dédiés, à savoir :

• Un responsable de contrat unique
• Une équipe affaires dédiée
• Un plateau de conception multimétiers
• Une équipe de construction totalement dédiée

 

Par ailleurs, pour la structure, la fabrication et le montage de ses conceptions, l’entreprise dispose de plusieurs ateliers pour le montage qui peuvent recevoir plus 35 000 tonnes d’aciers et 300 000 pièces à travailler durant 12 mois de fabrication.

STX s’organise également autour de trois business unit comme présenté par la figure ci-après :

Figure 5 : Structure STX France

Source : STX France,  Joseph Pineau, décembre 2016 

• Business Units navires

Le business Unites navires de l’entreprise se compose de trois types de navires : des navires à passagers se déclinant sous deux catégories : des navires à grande taille et des navires de haut standing de taille moyenne ; des navires militaires et des navires spécialisés.

• Business Units énergies Marines

Le business Unit énergies marines se déclinent également en plusieurs catégories dont : des sous-stations électriques offshore, des fondations offshore et des ingénieries.

• Businee Units Services

Le business units services dispose de trois types de marchés. Pour les marchés civils et militaires, il y a la maintenance et MCO, l’assistance technique et la modernisation et transformation (Retrofit). Pour le premier marché, le périmètre de contrat consiste en un maintien en condition opérationnel sur quatre contrats majeurs entre 2018 et 2022 avec un montant total d’environ 76 millions d’euros, dont Frégates de surveillance (FS12), BPC (BS18), BEM Monge et FLF. Le second marché s’effectue dans le cadre de cinq périmètres différents : audits et optimisation énergétique, assistance technique essais gaz, optimisation hydrodynamique, support technique Ingénierie et développement technique,  Support technique en drydock. Enfin le troisième et dernier marché se focalise sur le Retrofit scrubbers. Ce marché se concentre sous quatre périmètres différents : ajout de scrubbers en boucle fermée pour toute la flotte BAI, à savoir : Normandie, Cap Finistère, Barfleur, Mont St-Michel, Pont-Aven et Armorique ; ajout de scrubbers en boucle fermée sur MSC Fantasia  et MSC Preziosa ; ajouts pour le navire Island Princess de 1 diesel-alternateur, 1 scrubber et 100 cabines ; le contrat CMN pour l’ajout de 3 shore connections.

• Les services Business Unites sevices pour Corsica Linea

Pour la Compagnie Corsica Linea, STX France assure un projet intitulé Méditerranée VU. Ci-après les détails concernant le projet :

• Compréhension STX du dossier
• Prolongation de la durée de vie de 10 ans
• Possibilité d’une exploitation 50 semaines/an
• Nécessité de rénover la machine pour réduire les couts de maintenance
• Nécessité de rénover les emménagements pour augmenter la marge commerciale
• L’approche STX
• Définir les modifications à réaliser avec une approche par tiroir afin de valider les modifications pertinentes avec Corsica Linea
• Ne réaliser que les modifications machines indispensables ou a fort ROI
• Refondre les emménagements dans une vision globale
• Le planning
• Fin de la pré-étude :12/01/2016
• Commandes approvisionnement principaux/démarrage études : début février 2017
• Travaux Emménagements et Machine: Octobre 2017 à Avril 2018
• Le Livrable STX
• Dossier technique par tiroir avec offres fournisseurs
• Consolidation budgétaire avec ROI par tiroir
• V-Delta

V.Delta est le premier fournisseur mondial de services maritimes dans les secteurs de l’expédition commerciale et des croisières et un acteur de plus en plus important dans le secteur de l’énergie. Le groupe a pour objectif de fournir le meilleur service possible et de générer le rendement le plus élevé possible pour ses clients, chaque fois et dans chaque situation.

Le groupe s’engage et se passionne, avec la perspicacité, l’expertise et les ressources pour fournir les résultats recherchés par les clients :

• Mettre en place des systèmes destinés à gérer efficacement les risques pour une tranquillité d’esprit incomparable.
• Flexibilité, fiabilité et rapport qualité-prix, avec l’expertise technique et l’excellence informatique qui soutient des opérations résilientes et rentables.
• Une intégration efficace des services afin que chaque partie de V.Delta fonctionne de manière transparente pour accroître l’efficacité et maximiser les profits des clients.

V.Delta est engagé par Corsica Linea à exécuter une étude de faisabilité pour l’innovation de la Pax Ferry Mediterranee IMO.

Le travail s’étend aux domaines suivants:

• Amélioration des espaces publics et rénovation de cabines passagèrs, installation d’unités humides
• Dans les cabines Pax situées sur le pont 6 avec réarrangement de la disposition des cabines.
• Remplacement des paquets auxiliaires (quatre moteurs et alternateurs).
• Remplacement de deux générateurs d’arbres.
• Mise à niveau de différentes machines.

Section 3 : Le projet Méditerranée

• Présentation du projet

La conversion de la Méditerranée est un projet rentable indubitable et a pour objectif de faire augmenter la valeur de l’actif des navires. Le projet offre également une extension remarquable de la durée de vie des navires. En outre, le navire devrait avoir une bonne position sur le marché futur en raison de la suppression progressive des vieux ferries et la solution non économique fournie par les nouveaux bâtiments.

Le projet Méditerranée s’effectue selon deux étapes distinctes. La première étape concerne l’établissement du contrat, les études de faisabilité et les approvisionnements et la supervision. La seconde étape quant à elle concerne le contrat de réalisation.

Afin de garantir la fiabilité des navires, et également pour des raisons techniques et commerciales, il est impératif d’exécuter certains travaux dans le cadre du projet New Med. Le projet comporte les actions suivantes :

• Les indispensables techniques
• Remplacement des Diesels Alternateurs et des Alternateurs Attelés. Cette décision est prise suite à la constatation que la production électrique est très élevée, notamment au niveau des alternateurs engendrant un coût total de 4,2 millions d’euros ;
• Remplacement des chaudières de mouillage et de son contrôle commande, car la production de vapeurs engendre des coûts qui ne cessent d’augmenter. Le coût de maintenance est élevé et la chaudière n’est pas adaptée à l’environnement maritime. La machine est également obsolète.
• Remplacement du Circuit Eau Douce Sanitaire : Le réseau du circuit eux douce est vieillissant et entraine des fuites récurrentes.
• Remplacement des circuits Réfrigération Eau De Mer, car le réseau est vieillissant entrainant à la fois des problèmes de conduite et des surcoûts des traitements Eaux Mazouteuses.
• Remplacement Contrôle Commande, Détection Incendie, 2 séparateurs Combustibles Automation et Travaux Structures, changement des caissons.

Pour les deux cabinets, l’enveloppe budgétaire est de 17 millions d’euros pour les indispensables techniques.

• La propulsion

Lors de l’avancée du projet, et après une meilleure compréhension de nos besoins, un des BE (V-delta) nous a fait remarquer la pertinence de changer les moteurs de propulsion du navire, leur choix a été motivé par les coûts très élevés de la maintenance préventive et la faible fiabilité de nos moteurs actuels.

• Les emménagements
• Pont 5: Amélioration cosmétique des cabines et des sanitaires communs
• Pont 6: Amélioration cosmétique des cabines, du salon Fauteuil et des espaces communs (Bureau Info, Sanitaires…)
• Pont 7: Amélioration cosmétique des cabines
• Pont 8 : un Self-Service unique en lieu et place du Self et Restaurant existant, un coin « Snacking » à Tribord, amélioration Cosmétique de la promenade, boutique et coin Enfant sur Bâbord, reconstruction des Sanitaires Communs afin d’augmenter la capacité, remise à neuf du Bar Avant
• Pont 9: Amélioration Cosmétique des suites et du cinéma.

Pour les emménagements, l’enveloppe budgétaire est de 11,5 millions d’euros pour STX et 5,5 millions d’euros pour V-Delta.

• Analyse comparative entre les deux bureaux d’études

	STX France	V-Delta
Approche	L’approche de la remotorisation par ces derniers est coûteuse par rapport à son concurrent (+ de 10M€ d’écart) et difficilement adaptable à notre navire, c’est pourquoi, ils proposent une sécurisation, fiabilisation et optimisation de nos moteurs	Ils ont déjà effectué cette opération par le passé, dans un contexte équivalent au notre, ils ont un très bon retour d’expérience et une valeur ajoutée à cette opération.
Solution	Fiabilisation et optimisation de la sécurisation des Moteurs Existants	Utilisation d’un moteur plus rapide
Enveloppe budgétaire	38,5 millions d’euros	37 millions d’euros
	Propose des solutions de financement
Résultats attendus	Navires fiables après 10 ans	67% d’économie sur la maintenance
		15% d’économie sur la consommation

 

Concernant les avancés des différentes études, nous avons :

• Solution 

Pour STX France, elle propose comme solution la fiabilisation, l’optimisation et la sécurisation des moteurs existants à travers les actions suivantes :

• Fiabilisation et optimisation de la partie intrinsèque au Moteur.
• Sécurisation du moteur pour limiter les écoulements de fluides spécifiques au moteur Pielstieck PC2.6
• Amélioration des auxiliaires (Filtration, Centrifugation…)
• Création d’un stock de sécurité des pièces critiques à fort délai d’approvisionnement pour garantir une disponibilité opérationnelle optimale.

Pour V-Delta, la solution dans le cadre du projet Méditerranée repose sur les points suivants :

• Projet équivalent avec l’Artania de la compagnie Phoenix Reisen.
• Pour des raisons d’encombrement et de structure, choix d’un moteur plus rapide, se traduisant par un réducteur supplémentaire.
• Le motoriste (Wartsila) est très intéressé par le projet et propose de s’impliquer plus, notamment en matière de financement
• La puissance étant quasiment identique, l’opération n’est pas considérée comme une modification majeure vis-à-vis des autorités.
• Le navire reste fiable après 10 ans

Les résultats des solutions apportées se présentent comme suit pour le cabinet V-Delta :

Figure 6 : Solution V-Delta

 

En optant pour la solution proposée par V-Delta, la compagnie Corsica Linea bénéficiera d’une économie de 67% sur la maintenance des navires et une économie de 15% sur la consommation avec les nouveaux moteurs proposés.

Ainsi, le retour sur investissement est de 10 ans comme présenté ci-suit :

Figure 7 : ROI sur 10 ans avec la solution de V-Delta

• L’enveloppe budgétaire

Pour V-Delta, l’enveloppe budgétaire est détaillée comme suit :

Figure 8 : Enveloppe budgétaire V-Delta

 

Dans cette enveloppe budgétaire, il faut préciser que le coût total de l’acquisition est évalué à 37 millions d’euros en prenant en compte la remotorisation.

Pour STX France, l’enveloppe budgétaire se présente comme suit :

Figure 9 : Enveloppe budgétaire STX France

 

Dans cette enveloppe budgétaire, le coût total est à hauteur de 38,5 millions d’euros avec sécurisation des Moteurs actuels.

 

D’après l’analyse de l’offre des deux bureaux d’études, il est décidé d’effectuer le choix sur les points suivants :

• Solution de ne pas remotoriser plus économique à l’acquisition, mais plus coûteuse sur le long terme, l’équipe projet doute de la faisabilité de la sécurisation complète des moteurs ;
• ROI < 10ans du changement des moteurs ;
• L’enveloppe budgétaire est plus élevée pour V-Delta, 13,5 millions d’euros contre 7,5 millions pour STX France.

Tableau 2 : Synthèse des offres des deux Bureaux d’étude

Graphique 1 : Synthèse sur le coût de possession

 

Suite à ces différentes constatations, le choix de l’équipe Projet se porte sur V-Delta dont les livrables correspondent plus aux attentes, notamment en ce qui concerne le périmètre Technique :

• Au vue des contraintes Opérationnelles, la fiabilisation du Navire ne peut s’entendre qu’avec le remplacement des Moteurs de Propulsion
• Par ailleurs, si le projet venait à être reporté d’une année, va se poser la question de l’exploitation en 2018 du navire: Disponibilité aléatoire en fonction de son profil d’exploitation malgré de lourdes dépenses à engager (2 visites Moteurs de Propulsion soit 2M€)

 

• Compte rendu de la réunion

Suite à la réunion dans le cadre de la gestion du projet Méditerranée, il en ressort que :

• L’enveloppe budgétaire est suffisante pour effectuer tous les travaux.
• L’enveloppe budgétaire est insuffisante pour effectuer tous les travaux.
• Il n’y a pas d’enveloppe budgétaire, mais le navire est encore exploité 10 ans.
• Il n’y a pas d’enveloppe budgétaire et son exploitation se termine dans les années à venir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 3 : Comment je conçois l’avenir

Chapitre  1 : Les axes à développer

Pour concevoir l’avenir, le plus important est de se focaliser premièrement sur une maintenance prédictive. Cela va permettre d’analyser et de quantifier les apparaux à risques, car si ces derniers venaient à tomber en panne, cela entrainerait surement des coûts financiers dût au surcoût plutôt que des risques de sécurité. Par exemple si l’alternateur est attelé, cela entrainerait plus de combustible ou encore sur le propulseur d’étrave il y aurait surement plus de remorqueurs, etc.

Pour assurer une maintenance prédictive efficace, ce premier chapitre propose les axes à développer que ce soit en termes de maintenance prédictive ou en termes de maintien en condition opérationnelle.

Section1 : Assurer une maintenance prédictive

• Se rapprocher des normes ASD et MIL-STD1388

Pour assurer la sécurité dans le transport maritime de passagers, les compagnies maritimes doivent premièrement se rapprocher des normes ASD ou encore (AeroSpace and Defence Industries Association of Europe). Ces normes se composent de trois points essentiels : S1000D, S2000M et S3000L.

• S1000D

S1000D est tout d’abord une spécification pour la production de documentations techniques se rapportant à la maintenance des systèmes complexes de défense (Terre, Air et Mer). Cette norme a pour objectif d’organiser les informations de façon modulaire tout en assurant une réutilisation des modules de données sans être obligé de dupliquer l’information.

• S2000M

S2000M est quant à elle une spécification ayant pour objectif de définir les exigences se rapportant à l’échange et à la diffusion d’informations concernant les équipements et les matériels, notamment les équipements et matériels militaires dans le cadre de projets internationaux.

• S3000L

Enfin, S3000L est une spécification commune de développement à laquelle participent des industriels et exploitants américains et européens, dans l’objectif d’établir une spécification mondiale pour décrire le processus LSA (Logistics Support Analysis). Cette spécification définit les processus, les exigences et les échanges d’informations au cours du cycle de vie des systèmes aérospatiaux, de défense et d’autres domaines industriels.

L’utilisation de ces différentes normes va permettre à la compagnie de rendre beaucoup plus facile la communication tout en la standardisant entre les systèmes d’informations. Chaque norme a la capacité de permettre à la compagnie de créer et de gérer dans le temps un ensemble cohérent d’informations qui sont liées aux systèmes. De cette manière, l’intégration de ces standards peut intervenir sur de nombreux leviers permettant de renforcer la gestion des systèmes complexes en opération, comme :

• l’échangeabilité des informations
• la pérennité des données
• la maintenabilité
• la disponibilité opérationnelle
• l’interchangeabilité
• la standardisation

Par ailleurs, les normes MIL STD1388 définis neufs éléments de soutien à prendre en compte. Ces éléments sont regroupés en trois catégories : la maintenance, la gestion du personnel et l’environnement. La première catégorie rassemble différentes fonctions dont les plus importantes sont la gestion des faits techniques et le plan de maintenance, l’approvisionnement des rechanges, la documentation et la gestion des données d’exploitation et de maintenance et la formation des personnels d’exploitation et de maintenance. La deuxième catégorie quant à elle concerne la gestion de l’ensemble du personnel d’exploitation et de maintenance, la formation, la documentation et la gestion des données. Enfin, la troisième et dernière catégorie concerne la gestion de toutes les infrastructures nécessaires à l’exploitation et au soutien du système global.

• Utiliser des outils de surveillance : FAG SmartCheck

FAG SmartCheck est un système de mesure en ligne modulaire compact et innovant pour la surveillance continue des machines et des paramètres de processus sur une base décentralisée. Il peut être utilisé sur des assemblages où une telle surveillance était auparavant trop coûteuse.

Ce dispositif se présente comme étant un capteur de vibrations sur chaque machine.

FAG SmartCheck convient, par exemple, à la détection précoce des dommages causés par les roulements, des déséquilibres et des désalignements sur :

• Moteurs électriques et à engrenages
• Pompes à vide et à fluide
• Ventilateurs et ventilateurs
• Boîtes de vitesses et compresseurs
• Fusées et machines-outils
• Séparateurs et décanteur

En outre, des modèles de configuration prédéfinis sont disponibles pour la surveillance d’équipements tels que les ventilateurs, les pompes ou encore les roulements. En raison de la base de roulements intégrés, la configuration des données et les analyses ultérieures sont plus simples.

En plus des paramètres standards de vibration et de température fournis par cet outil, il peut également enregistrer d’autres paramètres de fonctionnement classiques tels que la pression ou le débit. Tous les paramètres peuvent être corrélés l’un avec l’autre et inclus dans la configuration. Les données sont enregistrées et analysées centralement par le système. La condition actuelle de la machine peut être affichée directement sur l’appareil ou transférée dans n’importe quelle installation de contrôle.

Section 2 : Améliorer la criticité des apparaux de climatisation à bord des navires à passagers

Lorsque l’on se penche sur la consommation électrique des navires de croisière, on peut observer que l’un des plus gros consommateurs est le système de climatisation. On peut alors imaginer à moyen terme de proposer un service de distribution d’eau glacée, pour alléger les puissances électriques des navires. Il existe un système de distribution d’eau glacée urbain sur Paris, exploité et développé par Climespace, filiale d’Engie. Ce système peut être commun avec les bâtiments aux alentours, typiquement, le quartier Euromed, qui se développe.

En collaboration avec Cofely Services, CLIMESPACE, filiales de GDF SUEZ, ont mis en place un réseau de chaleur et de froid qui peut être alimenté par la plus grande centrale de production thermo-frigorifique de Méditerranée. Cette nouvelle installation a comme effet de produire et de distribuer le chauffage et la climatisation pour l’écocité Euroméditerranée à Marseille.

Le réseau d’énergies (froid et chaleur) déployé par Climespace s’étend sur un espace de 3 km et dispose la capacité de fournir la totalité des besoins énergétiques compris dans cette zone. En tout,  le réseau pourra alimenter près de 500 000 grâce à une centrale de géothermie marine installée sur le môle d’Arenc du Grand Port Maritime de Marseille (GPMM).

Ce projet est mis en place suite à l’initiative de l’État et s’opère dans une opération d’intérêt national avec pour ambition de placer Marseille au niveau des plus grandes métropoles européennes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 2 : Maintien en condition opérationnelle

Le maintien en condition opérationnelle ou MCO peut se définir comme l’ensemble des moyens et procédures nécessaires et destinés à s’assurer à ce qu’un matériel reste, tout au long de sa durée d’utilisation, apte à l’emploi qui lui est assigné.

Dans le cadre du travail en tant que superintendant, le maintien en condition opérationnelle des navires peut être catégorisé en deux fonctions principales :

• Le soutien technique des matériels

Le soutien technique des matériels est la première fonction dans le cadre d’un maintien en condition opérationnelle des navires. Cette première fonction regroupe généralement trois grandes catégories d’opérations :

• Premièrement, il y a la maintenance proprement dite qui concerne les actions destinées à maintenir l’ensemble des équipements des navires dans un état spécifié. Il y a par exemple le maintien des carénages pour l’entretien des coques des bateaux ;
• Ensuite, il y a la gestion de configuration des équipements ayant comme objectif de suivre l’évolution de la définition technique des matériels durant leur vie opérationnelle.
• Enfin, il y a la tenue à jour des différents référentiels techniques ainsi que l’analyse du retour d’expérience issue de l’exploitation des faits techniques.
• Le soutien logistique[8]

Le soutien logistique est la seconde fonction dans le cadre d’un MCO. Ce soutien logistique rassemble toutes les opérations d’approvisionnement des rechanges, leur maintenance, leur magasinage et le ravitaillement en pièces de rechange des unités, des structures de soutien (ateliers industriels). Dans cette seconde fonction, le travail de manutention peut s’opérer selon deux façons distinctes. Tout d’abord, il y a la maintenance préventive qui correspond généralement à toutes les opérations à caractère systématique ou conditionnel. Ces opérations sont définies selon chaque type de matériel et sont destinées à prévenir les altérations ou à limiter leur développement afin que les matériels soient toujours aptes à l’emploi. Puis, il y a la maintenance corrective correspondant à l’ensemble des opérations destinées à remédier aux avaries survenues en fonctionnement ou aux altérations décelées en cours de la maintenance.

Dans les compagnies maritimes, le maintien en condition opérationnelle doit tenir compte du fait que l’utilisation des matériels navals suppose des périodes en mer longues, donc nécessite la présence d’un équipage susceptible de pouvoir intervenir immédiatement sur les matériels et équipements et de faire face à des avaries survenant de façon aléatoire. Cela conditionne grandement les procédures de maintenance et les structures afférentes. Par ailleurs à moyen terme, il est important de savoir que les bâtiments de la flotte doivent faire l’objet d’un entretien programmé. Dans ce cas, le MCO des différents équipements peut prendre trois formes selon les circonstances : indisponibilités périodiques pour entretien et réparation (IPER), indisponibilités pour entretiens intermédiaires (IEI), périodes d’entretien intermédiaire (PEI). Sur le long terme, le superintendant doit toujours tenir compte du fait que les navires sont des plates-formes à très longue durée de vie, ce qui implique des remises à niveau de leurs systèmes d’armes et, le cas échéant, de grandes refontes.

Conclusion

Dans le transport maritime comme ailleurs, les techniques modernes d’évaluation des risques prenant en compte le facteur humain doivent impérativement être suivies quel qu’en soit le prix. La sécurité de fonctionnement des navires sera ensuite l’assurance de la sécurité du transport des passagers aujourd’hui indispensables, mais qui peuvent devenir terribles pour notre environnement.

 

Au sein de Cosica Linéa, certains problèmes ont été detectés et nécessite le remplacement de différents équipements comme les Diesels Alternateurs, les chaudières de mouillage, le Circuit Eau Douce Sanitaire, les circuits réfrigérateurs, les outils de contrôle de commande, les détecteurs d’incendie, etc.

Pour résoudre ces problèmes, la compagnie met en place le projet de maintenance Méditerranée. Pour mener à bien ce projet, il a été décidé de faire appel à deux bureaux d’études pour faire une étude de faisabilité et pour définir une enveloppe budgétaire STX et V-Delta.

Dans la conduite de ce projet, le superintendant a de nombreux rôles à jouer, notamment le choix des fournisseurs, l’évaluation budgétaire, la gestion des contraintes règlementaires et le maintien en condition opérationnelle des navires.

Cette mission est un challenge pour un bon nombre d’acteurs maritimes et industriels, même si les investissements peuvent paraitre lourds, et le retour sur investissement faible à court terme, un raisonnement en Coût Global  de Possession permet de faire ressortir les impacts économiques :

• Pour les armateurs : Outre les économies sur les frais de combustible, on peut aussi en déduire les économies réalisées sur la maintenance des systèmes à bord. Ce dernier n’est pas négligeable, bien au contraire, car une réduction des heures d’emplois de la machine d’un navire entraine aussi une réduction de la main d’œuvre, des pièces de rechange, et sur un plus long terme, un espacement des visites préventives, gourmandes en ressources et en rechanges, entrainant une immobilisation du navire (donc une indisponibilité opérationnelle). De plus, une image plus verte peut être un critère de choix dans la décision du croisiériste par un passager.
• Pour le port : Les risques et les investissements les plus lourds lui incombent, mais il faut raisonner en termes d’image et d’offre de service. En effet, ce genre de proposition peut être crucial dans la décision d’un armateur de faire escale dans un port, et les ports de Méditerranée sont en retard par rapport aux ports nord-américains et scandinaves. Avec 6 postes à quai croisière, il y a eu en 475  escales à Marseille en 2014, soit un taux de remplissage de 20%, la marge de progression du trafic est large, de plus que le port est dans cette dynamique (élargissement de la passe nord et réouverture de la forme 10 par exemple).
• Pour les équipementiers : les chantiers de STX France ont des commandes pour des paquebots, il a développé son système de cold ironing, un partenariat avec un port comme Marseille (1er port de croisière français) peut lui être favorable.
• Pour le fournisseur d’électricité : c’est peut-être pour lui que cette solution est la plus intéressante. Les navires modernes et surtout les navires de croisière, sont en grande majorité alimentés en Moyenne Tension (6,6Kv). Avec 475 escales par an en 2014, et sachant qu’un navire consomme 5MWh, pour des escales d’environ 10 heures, il y a un potentiel de 24GWh par an à fournir. Pour la réalisation des différents travaux, le choix s’est portée sur V-Delta dont les livrables correspondent plus aux attentes de la compagnie.

 

Par ailleurs, le superintendant a pour rôle d’apporter d’autres valeurs ajoutées pour assurer efficacement le maintien des navires. Pour cela, différentes pistes de réflexion sont proposées : assurer une maintenance prédictive à travers la création d’un portefeuille de prestataire en Corse, l’amélioration de la logistique en Afrique du Nord,  se rapprocher davantage des normes ASD et MIL-STD1388, l’utilisation d’outils de surveillance comme le FAG SmartCheck, ou encore l’amélioration des criticités des apparaux de climatisation à bord des navires à passagers. Il est également important d’assurer le maintien en condition opérationnelle des navires

 

En outre, le superintendant doit également apporter une vision SLI (Soutien Logistique Intégré) pour assurer efficacement le maintien des navires afin de réduire les coûts futurs de maintenance étant donné que les équipements ne sont plus conçus dans un objectif d’optimisation de coût de développement, mais d’optimisation de coût global de possession.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1]Site du Mare Nostrum Corsica, « La SNCM, de 1976 à 2016 », mai 2017

[2] http://www.corsicalinea.com/corse/nos-activites

[3] Bertrand Apperry, Expert Maritime et Président AFEXMAR « La sûreté de fonctionnement La sûreté de fonctionnement dans le transport Maritime dans le transport Maritime »

[4] F. Lille et R. Baumler, « Transport maritime, danger public et bien mondial », Paris, Éd. Charles Léopold Mayer, 2005

[5] Commission européenne, communiqué de presse n° IP/05/1586 du 14 décembre 2005 ; Rapport 2005 sur la politique de concurrence, p. 15.

[6] M.M. Salah, « La mise en concurrence des systèmes juridiques nationaux. Réflexions sur l’ambivalence des rapports du droit et de la mondialisation », RIDE 2003

[7] Arnaud LEROY, « Compétitivité des transports et services maritimes Français », 2013

[8] Rapport particulier de la Cour des comptes de décembre « Le maintien en condition opérationnelle des matériels des armées » 2004