Stratégie CRM de l’hôtellerie de luxe

Le secteur de l’hôtellerie de luxe évolue en permanence si l’on se base sur un historique de longue date. Au début du XIXème siècle, le service dédié au tourisme de luxe était surtout destiné à une clientèle composée d’aristocrates et de personnalités fortunées qui avait l’habitude d’une vie somptueuse. C’est pour satisfaire les besoins de conforts de cette catégorie de clients qui devait se distinguer de la masse populaire que sont créées les « Palaces », un concept dérivé de l’anglais désignant étymologiquement les palais où réside la classe dirigeante. En fait, il a fallu que les structures d’accueil de cette clientèle de haut de gamme se démarquent de l’autre type d’hôtels existant qui était l’auberge. Les tous premiers palaces renommés furent alors bâties sur la Côte d’azur et en Suisse, constituant en quelque sorte des ancêtres des hôtels de luxe.

Le concept de palace fut progressivement internationalisé pour répondre aux attentes des gens riches qui aimaient surtout voyager, notamment dans des endroits exceptionnels tels que l’Egypte, le Moyen Orient. Puis, ce concept s’exportait peu à peu en Afrique et en Amérique latine. Toutefois, il semble être unanime que ce qui fut par la suite un modèle pour l’hôtellerie de luxe doit répondre au moins à trois critères importants :

L’infrastructure est un bâtiment fastueux construit sur un endroit splendide puis décoré soigneusement, le tout avec des architectes de grande notoriété, à l’image du Crillon de Paris ou encore le Negresco de Nice. Désormais, il est important de permettre à l’aristocratie internationale de retrouver son « chez soi » dans un hôtel de luxe ;
La clientèle qui est habituée à une vie qui exigeait un confort et du service impeccable : c’est surtout cette exigence qui a fait du palace (et de l’ensemble des hôtels de luxe, par la suite) ce qu’il est, une caractéristique particulière. Les palaces devenaient alors ces lieux d’excellence.
Les acteurs principaux de l’offre que sont le personnel du palace et son directeur, ce dernier étant bien plus qu’un simple gestionnaire hôtelier. Les maîtres de maison devenaient forcément de leurs clients, ces derniers admiraient le professionnalisme de ces premiers. L’ensemble du personnel était alors constitué de personnes de qualité pour servir des clients de qualité. D’ailleurs, un rapport de serviabilité et non de maître-esclave liait les deux parties.

Les évolutions qui s’ensuivaient et qui continuent de dynamiser le secteur de l’hôtellerie du luxe montraient à quel point sont importantes les innovations sans trop bouleverser l’image des palaces d’alors auxquels s’illustrent encore les grandes marques d’établissements existants. En fait, ces dernières essaient autant que possible de maintenir les traditions qui ont fait l’honneur des palaces des époques lointaines. Cependant, des changements manifestes et d’une grande ampleur ont été réalisé sur ce domaine au fil des années, une mutation non seulement attribuée à la modernisation du nouveau siècle, mais surtout à l’aune des besoins de la clientèle qui ont tendance à suivre ce mouvement.

Tout en gardant, voire en améliorant, le confort offert dans ces endroits magnifiques, le contraste est frappant entre les palaces du XIXème siècle et les hôtels de luxe moderne. A la place des ors et lustres embellissant de tels endroits il y a deux siècles, les nouvelles technologies ont considérablement façonnées les contenants et les contenus constituant ces hôtels. Les besoins de la clientèle contemporains diffèrent largement de ceux de la belle époque, à l’exemple de la disparition des valets qui demandaient au client le costume que celui-ci veut mettre ou encore les femmes de chambre qui devaient préparer les bains parfumés (au client). Désormais, pratiquement tout le monde, y compris la clientèle fortunée, sait ce qu’il doit faire grâce à des guides, dont internet.

Il faut admettre que ces changements sont les résultats des évolutions des exigences qui émanent des clients hauts de gamme. Les besoins de ces derniers sont en effet dictés par les éléments qui ne cessent de transformer le visage de la Société. Entretemps, le luxe reste toujours en écart des services ordinaires offerts par l’hôtel, même si l’amélioration est un mot d’ordre général quels que soit les prestations et les types de clients. Il est impensable que les riches clients du XXIème siècle acceptent de séjourner dans les palaces véritables des autres siècles, autant qu’ils refuseraient de se contenter à des services bas de gamme, aussi modernes et améliorés soient-ils.

Le marché du secteur qui devient de plus en plus concurrentiel est également un facteur important de cette mutation de l’hôtellerie de luxe. La plupart des grands établissements hôteliers (particuliers ou de groupe) ont choisi des stratégies généralistes, c’est-à-dire que rares sont ceux qui se spécialisent strictement à ne servir que le luxe. Les opérateurs ont compris les enjeux (surtout) économiques dans le secteur hôtelier dans son ensemble. Il s’agit ainsi de se battre pour accroitre la part de marché, aussi bien pour le segment luxe que pour les autres.

Le contexte des temps moderne caractérisé par une incertitude grandissante conditionne les comportements des consommateurs, dont également la clientèle du luxe. La relative « générosité » des riches il y a quelques siècles a permis de manière très large la suffisance financière des palaces. Il est à noter qu’à cette époque, plusieurs des employés de ces hôtels de luxe n’ont pas été rémunérés directement par la maison. Ce sont essentiellement les pourboires distribués par les clients qui satisfaisaient les besoins d’une bonne part du personnel, en principe ; et les autres reçoivent rémunération en fonction des résultats de l’établissement en fin de saison, outre les avantages en termes de logement et de nourriture. Mais cette « générosité » est tellement atténuée dès que les richesses des grands clients deviennent nécessairement mobilières, soumises ainsi aux différents risques sur le marché financier. Les gérants des hôtels ont compris que le taux d’occupation annuel doit dépasser largement de celui avec lequel les grands palaces d’antan prospéraient.

En contrepartie des investissements presque toujours colossaux que ces structures hôtelières exigent, l’accroissement de la productivité est impératif. Celle-ci devrait se baser essentiellement sur une stratégie globale visant non seulement le maintien de la part « actuelle » de marché, mais également à l’extension de ce dernier. Autrement dit, il est question nécessairement de fidélisation, mais également de prospection.

C’est dans cette optique que la stratégie de Gestion de Relation Client (GRC ou CRM) est proposée comme solution pour arriver à cette fin. Cependant, il faut admettre que les particularités de ce segment de clientèle et (par conséquent) de l’hôtellerie de luxe apportent une touche de complexité à l’adoption éventuelle d’une telle stratégie. Les enjeux sont énormes puisque, d’un côté, il faut avoir une idée sur l’efficacité de la mise en place de cette stratégie et, d’un autre côté, il faut comparer les bénéfices associés aux coûts que cela pourrait représenter.

Plus précisément, la présente étude entend répondre à une problématique : Comment peut-on mesurer l’efficacité d’une stratégie CRM sur les clients d’un hôtel de luxe en termes de collecte d’informations, de fidélisation de la clientèle et de recrutement de la clientèle ?Dans cette voie de recherche, il convient d’appréhender la question en quatre étapes correspondant à quatre parties dans le présent document :

La première partie devrait poser préalablement les bases théoriques de l’étude en se focalisant sur l’efficacité de la stratégie CRM dans sa généralité ;
La seconde partie se concentre ensuite sur le cas particulier de l’hôtellerie de luxe pour analyser les enjeux dont l’efficacité attendue de l’adoption d’une stratégie CRM adaptée à ce secteur ;
La troisième partie se plane sur l’étendue empirique pour chercher à des réponses à la question centrale posée initialement ;
La quatrième partie analyse finalement les résultats des investigations en vérifiant un certain nombre d’hypothèses qui devront converger vers les réponses à la problématique.

Partie 1 – Efficacité de la stratégie CRM

Les hôtels de luxe ont traversé d’énormes difficultés ces dernières années du fait du nombre de clients qui n’a cessé de diminuer de jour en jour. Cette situation est due à la hausse considérable de la concurrence dans le domaine touristique. En 2007, la persistance de ces problèmes a obligé les propriétaires d’hôtels à trouver de solutions; ils ont commencé à se pencher sur une méthode stratégique d’approche client.

Obtenir des bénéfices est le principal objectif des hôtels de luxe. Mais pour y arriver, elles doivent mettre en œuvre une stratégie de fidélisation de la clientèle : c’est un moyen pour s’afficher au premier banc du marché hôtelier dans le monde.

L’hôtel de luxe s’intéresse aux touristes de luxe. En effet, ces hôtels ont pour cible les personnes de statut social élevé ; donc des individus disposant d’un budget de voyage assez considérable. Ces hôtels se distinguent par la possibilité des clients à satisfaire tous leurs besoins à travers la consommation de services de luxe et des produits hauts de gamme.

Actuellement, l’hôtel de luxe est devenu le champ de bataille des jeunes entrepreneurs : c’est un marché fortement convoité notamment dans les pays émergents. La concurrence est donc draconienne. Chaque année, plusieurs habitations individuelles sont déclassées en hôtel de luxe. L’objectif est d’étendre le domaine d’intervention des entreprises et d’assurer la présence de leurs services dans le quatre coins de la terre.

Atteindre cet objectif nécessite alors l’utilisation de tous les moyens disponibles dont dispose l’hôtel.

Les « touristes-clients » sont donc le centre d’intérêt et d’analyse des entreprises hôtelières. Sa fidélisation et sa politique d’attraction figurent parmi leurs dépenses d’investissement. Pour les concrétiser, l’adoption de la stratégie du « marketing relationnel » est cruciale. C’est une méthode consistant à entériner la relation client/hôtel. L’intérêt de cette stratégie est d’identifier le comportement de la clientèle face au changement qu’intègre l’entreprise dans sa prestation de service.

La technique CRM ou Customer Relationship Management, appelée aussi Gestion de la Relation Client en français, consiste notamment à mettre en place cette politique. Elle tient à ce que l’hôtel conserve ses clients en augmentant sa capacité de gestion et de prévoyance.

I – Stratégie de CRM

Les hôtels de luxe nécessitent une gestion de la relation client bien définie et bien étudiée. Sa stratégie doit consister à l’analyse des relations clients, à l’évaluation de sa finalité et à l’instauration d’une politique efficace adaptée aux hôtels de luxe.

A – La gestion de la relation client (GRC ou CRM)

Attirer les clients commence à être difficile pour les hôtels de luxe. Satisfaire leurs demandes implique des moyens importants. Certes, le nombre de personne fréquentant l’industrie hôtelière est en baisse actuellement. Cependant, la ferveur de leurs propriétaires en essayant de trouver des solutions laisse encore subsister ce domaine d’activité.

La CRM suscite ainsi beaucoup d’intérêt : il est salutaire pour les hôtels de luxe. Etant donné la rentrée de devise que l’activité hôtelière rapporte, les pouvoirs publics l’ont souvent accordé des privilèges particuliers notamment dans l’imposition de leurs activités. Ces allègements fiscaux ne sont pas toutefois suffisants. Sa jonction avec la CRM permettrait ainsi de donner vie aux hôtels de luxe.

En effet, la méthode appelée CRM ou Customer Relationship Management, en français Gestion de la Relation Client, figure parmi les techniques du Marketing relationnel apparues au début des années 90, qui a pour raison principale de gérer la clientèle, d’une manière stratégique. Sachant que cette gestion implique à la fois conquête de nouveaux clients et fidélisation des anciens.

Elle est définie comme étant « une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels »[1].

Généralement, à la CRM sont assignés deux objectifs principaux :

La proposition de services de qualité aux clients, afin de les conquérir et de les fidéliser
L’exploitation stratégique des informations sur le client.

Pour parvenir à ces objectifs vitaux pour une entreprise, la stratégie CRM déploie plusieurs moyens et ressources, notamment les informations sur les clients, les actions commerciales ainsi que de supports informatiques. La CRM figure parmi ces stratégies de relation clientèle qui exploite à fond les avancées techniques et technologiques existantes, via les « canaux de contact », pour tisser des relations commerciales étroites et privilégiées avec les clients.

La stratégie de base de la CRM est la technique de la segmentation stratégique de la clientèle. En effet, par l’application de cette technique, toutes les données concernant le client seront recensées, une fois ces données enregistrées dans la base de données de l’entreprise, elles seront classifiées par catégories : âge, sexe, profession, attentes spécifiques des clients.

L’objectif de cette segmentation est de proposer à chaque fois des offres qui correspondent exactement aux critères spécifiques et aux attentes particulières de chaque client.

Dans cette optique, la CRM ne serait autre que cet outil d’analyse, d’information et d’expérimentation des informations sur les clients, c’est grâce à la CRM que l’entreprise prend connaissance des besoins de chaque catégorie de client, et est ainsi conseillée dans l’orientation de ses offres.

Par exemple, pour une entreprise hôtelière, les clients peuvent être classés en : fréquents, réguliers et occasionnels. Chaque segment présente des besoins spécifiques qui doivent être maitrisés par l’entreprise :

Aussi, pour chaque catégorie, l’entreprise saura le comportement à adopter pour chaque type de clientèle :

La (re)conquête: ce sont surtout les clients occasionnels qu’il faut reconquérir, l’entreprise doit alors déployer des stratégies d’approche et de fidélisation efficace pour inciter le client à re consommer le produit/la prestation.

L’abandon : cette décision consiste à éliminer de la base de données de l’entreprise les personnes qui ne sont plus intéressées par ses offres.

La fidélisation: c’est un ensemble d’actions de reconquête des clients

La rationalisation: c’est l’usage d’une technique commerciale adaptée pour une catégorie de clientèle : déployer des investissements peu couteux pour déclencher l’acte d’achat du client.

B – Finalités du CRM

Le fait pour une entreprise de mettre en œuvre une stratégie CRM a pour objectifs de fidéliser les clients, de procéder à une intégration multi canal et d’accroitre la productivité.

1 – Fidélisation des clients

Par la stratégie CRM, l’entreprise essaie d’entretenir une relation commerciale plus intime, plus privilégiée, avec son client, sachant que l’objectif principal de telle relation est de fidéliser le client, de le reconquérir à chaque fois, de lui susciter l’envie de rester chez l’entreprise pour ne pas voir ailleurs.

Pour cela, la CRM répond à quatre étapes bien déterminées :

Identifier : l’entreprise doit, en premier lieu, recueillir toutes les informations sur le client. Sachant que les informations à recueillir doivent être de nature à influencer sur le comportement d’achat du client (exemple : la cible d’un hôtel de luxe doit être un client qui a niveau de revenu assez élevé)
Différencier : cela est le résultat même de la segmentation des clients. Lors de cette différenciation, les clients seront catégorisés selon leurs attentes spécifiques, selon leurs besoins particuliers.
Communiquer : Déployer la méthode d’approche appropriée pour chaque type de clients.
Personnaliser : dans ce cadre, ce sont surtout les offres qu’il faut personnaliser, l’entreprise doit parvenir à proposer au client une offre qui correspond à ses attentes (conformément aux informations concernant le client)

La figure suivante résume ces étapes de la CRM : rechercher, inspirer, retenir (fidéliser), développer (la relation client) :

2 – Intégration multicanal

Le déploiement d’une stratégie CRM implique une préalable intégration multi canal, qui se traduit généralement par une réorganisation du fonctionnement et de la structure interne de l’entreprise voulant développer une stratégie CRM.

Mais que signifie cette intégration multi canal préconisée par la stratégie CRM ?

En effet, l’intégration multi-canal se définit comme la mise en place de plusieurs canaux d’approche client. Parmi ces canaux, on peut citer : les courriers, les forums, l’exploitation des nouvelles technologies de l’information et de la communication, … En d’autres termes, l’entreprise ne se limite pas à un seul moyen de communication pour entrer en relation avec ses clients, mais déploie tous les moyens de communication disponibles sur le marché. L’objectif étant de recueillir le maximum d’informations sur le client, pour que les offres qui lui sont proposées correspondent à ses attentes.

Dans la majorité des cas, l’intégration de nouveaux systèmes de communication avec les clients rompt les pratiques habituelles de l’entreprise, et nécessite la réalisation de modifications et de changements organisationnels, notamment au niveau de la stratégie de travail et au niveau de la gestion des ressources humaines.

L’usage de nouvelles potentielles et compétences des salariés :

Le déploiement et l’efficacité de l’intégration de la stratégie CRM au sein d’une entreprise donnée est conditionnée par des personnels aussi bien compétents qu’expérimentés. Les connaissances et les expériences des salariés en charge de la stratégie CRM conditionnent la réussite de celle-ci.

Ces salariés ne sont pas uniquement les acteurs de la production, mais sont également les personnes les plus proches des clients, donc celles capables de recueillir des informations de qualité, et celles capables d’analyser efficacement toutes les données concernant les clients. D’où la place stratégique tenue par les ressources humaines dans la mise en place et la mise en œuvre de la CRM.

L’adoption d’une stratégie de travail

La stratégie de travail doit également être revue lorsque la stratégie CRM sera pleinement intégrée au sein de l’entreprise. Les offres doivent être réorientées, les relations clients doivent être plus accentuées, …

L’ampleur de ces changements conscientise sur le fait que l’intégration multi-canal est un processus assez complexe, qui demande du temps et des moyens ; et dont l’efficacité dépend en grande partie de la capacité des ressources humaines à les utiliser d’une manière stratégique, et la capacité de l’entreprise à adapter son appareil de production aux exigences du multi canal.

3 – Accroissement de la productivité

Un des objectifs les plus prônés par la stratégie CRM est l’accroissement de la productivité : les entreprises produisent, entretiennent des relations clients pour réaliser des bénéfices, en d’autres termes pour accroitre la productivité.

Avant l’existence même de la CRM, les entreprises se sont trouvées dans l’obligation d’envoyer périodiquement à leurs clients des catalogues des offres, dans le but de leur faire part des offres disponibles et celles nouvelles. Telle a été la principale méthode de communication des entreprises avec leurs clients.

Mais actuellement, au lendemain de l’arrivée du Web et des outils CRM, les modes et méthodes de communication sont fondamentalement différents : l’adresse électronique a remplacé la poste. Ce nouveau système, rendu possible par le CRM, a conduit à une réduction considérable des couts pour les entreprises : le numérique est largement moins cher que le physique.

La CRM est ainsi intéressant dans le sens où c’est une stratégique qui permet d’avoir un résultat rapide et performant. Par la réalisation de campagnes « offline » : publicités, vente en ligne et le contact virtuel, les entreprises ont pu engager des relations plus stratégiques avec leurs clients.

C – Instauration d’une stratégie de CRM

Comme précisé dans les précédentes parties, la CRM ou Customer Relationship Management est une stratégie ayant pour objectif principal d’améliorer la gestion et la relation d’une entreprise avec ses clients, et cela en exploitant les informations disponibles sur le client.

Mais force est de constater que l’instauration effective d’une stratégie CRM est fonction de l’existence d’une technologie informatique efficace au sein de l’entreprise. Ceci car, la capitalisation et l’analyse des informations clients sont importants, ce sont la raison d’être même de la stratégie CRM.

Par exemple, comme le montre le schéma ci-dessous, la CRM peut concerner plusieurs activités au sein d’une même entreprise : les clients impliqués dans l’activité de vente, les clients visés par les démarches marketing, les clients ciblés par le service clients [2]:

Ce schéma montre et explique clairement que la CRM s’attache à diverses activités. Ce qui fait que la mise en place de la CRM implique une segmentation des CRM en plusieurs volets :

CRM Opérationnelle

La CRM ou la Gestion de la Relation Client opérationnelle est une technique CRM qui a pour objectif de conquérir des clients pour l’entreprise. A cet effet, les activités directement rattachées à la CRM opérationnelle sont les suivantes :

Mise en place d’une stratégie marketing efficace
Optimisation de l’administration stratégique de la relation client
Amélioration de la relation partenaires/clients

CRM Analytique

La CRM analytique, quant à elle, regroupe toutes les stratégies de gestion des données recueillies concernant les catégories de clients au sein d’une entreprise.

CRM interactive

La CRM interactive consiste à mettre en place les procédures, les instruments indispensables au bon déroulement des rapports entre les clients et l’entreprise, notamment les canaux technologiques et informatiques.

II – Efficacité

Une entreprise, hôtelière dans notre cas, déploie une stratégie CRM, pour se rapprocher des clients, pour les fidéliser, pour accroitre son chiffre d’affaires, en réalité, pour atteindre un certain niveau d’efficacité. D’où l’intérêt d’apporter une approche conceptuelle de cette notion d’efficacité.

En effet, l’efficacité est la faculté pour une entreprise d’atteindre les objectifs prédéterminés, à l’échéance prévue, les objectifs peuvent être de qualité, de quantité, de rapidité, de couts ou de rentabilité, mais l’essentiel est que la réalisation de ces objectifs permet à celui qui l’a réalisé l’acquisition d’une certaine performance.

L’efficacité s’obtient par la combinaison de trois principaux paramètres : la charge, la ressource et la durée. Mais une différence fondamentale existe entre l’efficacité stratégique et l’efficacité opérationnelle.

A – Efficacité stratégique et opérationnelle

-L’efficacité stratégique : objectif du management stratégique, appréciée sur des indicateurs stratégiques

Le management stratégique consiste essentiellement à prôner la réalisation d’objectifs stratégiques d’une organisation donnée, sur la base de ressources bien déterminées. Le but du management stratégique est d’optimiser l’usage des points forts de l’organisation, pour lui faire parvenir à gérer efficacement son fonctionnement, sa faculté d’adaptation aux conditions contextuelles.

L’efficacité stratégique obtenue par le management stratégique affectera la vie de l’entreprise sur le long terme. Cette efficacité ne saurait toutefois être atteinte sans la préalable fixation des objectifs stratégiques ; qui peuvent être déterminés de deux manières :

-Selon le modèle de Henri Mintzberg : l’entreprise, dans le cadre de la détermination de ses objectifs, doit prendre en compte aussi bien les facteurs externes (les propriétaires, les associés, les syndicats, le public) que les facteurs internes (les coordinateurs au sommet, l’encadrement, les services fonctionnels techniques, les services fonctionnels auxiliaires, les services opérationnels).

-Selon le modèle de l’école de Harvard : selon cette école, les objectifs ne sauraient être formulés exactement sans le respect de trois phases bien déterminées, à savoir : la réflexion, la formulation et l’action. Lors de la réflexion, la personne en charge de la détermination des objectifs doit prendre connaissance de l’environnement global de l’entreprise, il doit alors procéder à un diagnostic global de la situation. La phase de formulation stratégique, quant à elle, consiste à effectuer une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces)[3], à l’issue de telle analyse SWOT, les décideurs seront mieux orientés sur les décisions à prendre compte tenu des divers paramètres internes et externes. Et enfin, la phase d’action consiste à prendre la décision (via la fixation d’objectifs) proprement dite. Le schéma suivant résume ces étapes dans la méthode de fixation d’objectifs stratégiques selon le modèle de l’école de Harvard[4] :

Le point commun des deux méthodes est que, dans l’un et dans l’autre cas, il est toujours préconisé une prise en compte de l’environnement global de l’entreprise, dans le cadre de la fixation des objectifs.

Aussi, on peut affirmer que : est stratégique, une efficacité atteinte sur la base d’objectifs stratégiques, qui prennent en compte les réalités sur terrain.

-L’efficacité opérationnelle

L’efficacité opérationnelle, comme son nom l’indique, se mesure par la réalisation des objectifs opérationnels, utiles pour le fonctionnement normal de l’organisation. Donc est efficace, du point de vue opérationnel, une organisation qui sait gérer convenablement ses « affaires courantes ».

A cet effet, l’efficacité opérationnelle se mesure sur le court terme, contrairement à l’efficacité stratégique qui doit s’apprécier sur le long terme.

Force est de préciser que de nos jours, face aux nouveaux défis assignés aux organisations de nos jours, à savoir la hausse considérable de la concurrence, l’émergence de nouveaux besoins des clients, une simple efficacité opérationnelle est insuffisante. Les objectifs assignés aux entreprises, actuellement, sont plus complexes, et nécessite incontestablement la mise en place d’objectifs stratégiques, ou tout simplement des stratégies.

Michael Porter a défini cette stratégie de la manière suivante :

« La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable.

La stratégie doit permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en termes de compétitivité et de profit. C’est une réflexion entre la relation entreprise-environnement qui implique des choix en termes d’activité et d’allocation de ressources. Ces choix sont significatifs pour l’entreprise car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable. La stratégie traduit donc la politique d’entreprise qui rassemble les membres d’une entreprise autour d’un même projet. »[5]

En réalité, c’est l’efficacité stratégique qui est la plus recherchée par les dirigeants, l’efficacité opérationnelle doit être acquise de plein droit.

B – Les variables déterminantes de l’efficacité

Pour une entreprise, cherchant la réalisation de bénéfices, trois variables permettent de juger si une technique donnée est efficace ou non : la confiance du client, son engagement et sa satisfaction. Ces trois variables doivent également servir de repères à l’application de la CRM par une entreprise hôtelière.

1 – La confiance du client

Avant la crise financière de 2007, les clients avaient entièrement confiance aux Banques. Mais au lendemain du tsunami financier de 2007, la confiance des clients à l’égard des Banques s’est effondrée : les clients qui ont déposé leurs liquidités aux Banques (devenues en manque de liquidités) n’avaient plus confiance en leurs Banques.

Aussi, après la crise financière, les Banques étaient confrontées à une crise assez spécifique : la crise de confiance. Durant cette crise, les Banques se sont rendu compte que la confiance doit être le premier capital que les clients doivent investir dans leurs banques, sans cette confiance, on peut affirmer que la relation clientèle n’a pas abouti.

Aussi, en appliquant la CRM, les Banques doivent engager une communication plus stratégique avec les clients, et le succès de cette stratégie peut se mesurer à travers l’estimation de l’évolution de la confiance des clients vis-à-vis de la Banque en question.

Par exemple, en exploitant la stratégie CRM, les Banques ont investi dans la mise en place de nouveaux slogans, dans l’engagement d’une relation plus stratégique avec leurs clients, afin de leur redonner confiance que la crise de 2007 ne se reproduira plus, et pourra servir de leçon pour tous. Que la sincérité sera appliquée, et que les épargnes qui seront placées ne seront plus injectées dans des investissements à risque.

2 – L’engagement du client

Un client qui a confiance en sa Banque s’engage envers sa Banque. Sachant que la première étape de cet engagement est le dépôt de fonds dans cette Banque. On peut alors estimer l’efficacité de la stratégie CRM déployée par la Banque à travers le niveau d’engagement des clients dans les offres proposées par les Banques.

3 – La satisfaction du client dans la relation

Le client qui s’est engagé ne doit pas le regretter, mais être pleinement satisfait de sa décision. La satisfaction du client doit être le plan de convergence de toutes les stratégies déployées par les entreprises.

Partie 1. Stratégie CRM de l’hôtellerie de luxe

Les prestations réalisées par les hôtels de luxe répondent généralement à des exigences spécifiques des clients : des prestations luxueuses, correspondantes à des besoins préalablement formulés avec une exactitude remarquable.

A cet effet, le tourisme de luxe n’est pas semblable aux autres types de tourisme, tout comme la stratégie CRM qu’il déploie pour attirer et fidéliser sa clientèle, qui est aussi de luxe.

I – L’hôtellerie de luxe

A – Un sous-secteur particulier

Le tourisme de luxe est un sous secteur du secteur principal du tourisme qui présente des particularités, du fait même de l’approche spécifique du terme « luxe ».

-Le tourisme en général

L’approche conceptuelle de la notion de « tourisme de luxe » nécessite une préalable maitrise de la notion même de « tourisme ». Le tourisme, ce secteur porteur pour grand nombre de pays dans le monde[6]. Le tourisme est une notion qui est définie de diverses manières, mais l’INSEE l’a défini comme étant :

« Le tourisme regroupe l’ensemble des activités déployées par les personnes au cours de leurs voyages et séjours dans des lieux situés en dehors de leur environnement habituel pour une période consécutive qui ne dépasse pas une année, à des fins de loisirs, pour affaires et autres motifs non liés à l’exercice d’une activité rémunérée dans le lieu visité. »[7].

En se référant à cette définition, le tourisme est donc l’activité de voyage, de découverte de nouvelles destinations dans le monde. Pour cela, plusieurs motivations peuvent animer les touristes : le plaisir de voyager, la volonté de découvrir de nouvelles destinations, le travail (tourisme d’affaires), des motivations religieuses …C’est justement la raison pour laquelle les motifs de voyage sont divers : le voyage d’affaires, le pèlerinage, …

Les divers acteurs impliqués dans le tourisme forment ce qu’on appelle : système touristique, dont les éléments sont démontrés par le schéma suivant[8] :

Aussi, en se référant à ce schéma, la population d’accueil, les touristes, le patrimoine, l’environnement, les ressources naturelles, les organismes sociaux, les entreprises réceptrices, les pays d’accueil, les entreprises émettrices sont autant d’acteurs dans le domaine du tourisme.

Une meilleure compréhension de la notion de tourisme de luxe passe également par une analyse du concept de la notion de : « luxe ».

-Le luxe

Jusqu’à l’heure actuelle, aucune définition universelle de la notion de luxe n’a encore pu être mise en place, cela est dû au fait que la notion de luxe est assez subjective et dépend de plusieurs critères : la connaissance du luxe, le niveau de vie, …Mais le dictionnaire Larousse renvoie au luxe le : « caractère de ce qui est coûteux, raffiné, somptueux« . C’est à travers des critères qualitatifs que l’on peut avancer une définition exacte de la notion de luxe.

-Les critères qualitatifs du luxe

La rareté

Est d’abord luxueux un objet qui présente une certaine rareté, qui ne se rencontre pas habituellement sur le marché. Ce qui est rare se recherche donc, la demande est supérieure aux offres, le prix est alors cher.

Mais force est de constater que cette rareté est utilisée par les grandes marques pour véhiculer une idée de luxe, pour vendre un objet. Aussi, pour justifier qu’un produit est rare :

-Les vendeurs commercialisent les produits/prestations à un prix élevé par rapport au prix se pratiquant généralement sur le marché ;

-Les produits sont signés par son concepteur

-La distribution du produit/ou le bénéfice de prestations est strictement réservée à une certaine catégorie de clientèle sélectionnée.

Cette rareté peut être réelle, parfois entretenue par les vendeurs pour être un argumentaire de vente. Les vendeurs jouent alors sur l’imaginaire, par le biais des campagnes de communication par exemple, et par lesquelles les acheteurs auront l’impression d’accéder à un objet/prestation unique, rare.

Aussi, seul le prix est un élément objectif de la classification d’un produit ou d’une prestation en tant que luxueux(se). Viennent ensuite des critères subjectifs tels que la rareté et l’imaginaire. Mais tous ces éléments servent de fondement au concept de luxe, comme le montre le schéma suivant [9] :

Aussi, en s’inspirant du schéma ci-dessous :

-La rareté est l’élément qui justifie le prestige d’un objet/d’une prestation, et justifie alors l’affichage d’un prix assez élevé

-L’imaginaire est un critère suscité par les producteurs/prestataires via les campagnes de communication, dont l’objectif est de faire naitre dans la conscience du client/cible l’idée de luxe rattaché à son produit/à sa prestation.

-Le prix : critère objectif et universel de détermination du luxe

Comme précisé plus haut, certes, la rareté et l’imaginaire constituent des fondements à l’acception du terme luxe, mais en plus de ces deux critères assez subjectifs, seul le prix s’affiche comme étant le seul critère objectif et universel de la qualification de luxe.

Tant pour les clients que les vendeurs/prestataires, le prix est un critère tangible pour qualifier un produit ou service comme luxe. En effet, un même produit (qui n’ont pas certainement pas les mêmes qualités) affichent des prix différents, selon la gamme d’appartenance du produit ou de la prestation : entrée de gamme, moyen de gamme, haut de gamme, luxe. Ce n’est à partir de la gamme Luxe que l’imaginaire commence à jouer, mais dans les gammes inférieures, on note encore l’existence d’un rapport qualité/prix ; comme le montre le schéma suivant :

Que se passe-t-il si ce luxe est introduit dans le tourisme ?

-Le tourisme de luxe : combinaison du luxe et du tourisme à l’intérieur du voyage

Même si tous deux sont des types de tourisme, des différences fondamentales existent entre le tourisme de luxe et le tourisme de masse. Si le tourisme de masse est accessible à toutes les catégories de touristes, le tourisme de luxe, quant à lui, est réservé à une clientèle bien déterminée, à une clientèle répondant à un certain niveau de vie.

En effet, le tourisme de luxe remplit les critères de luxe, notamment au niveau du prix, l’imaginaire et la rareté. Aussi, compte tenu des sommes dépensées par les clients dans le tourisme de luxe, les hôtels et les prestataires de voyage de luxe promettent une « personnalisation au maximum du voyage du client ». Dans cette même ligne d’idées, Olivier Glasberg, directeur de la ligne de produits de luxeÉmotions, du développement et de l’innovation des produits chez Voyages Kuoni, a affirmé que le tourisme de luxe implique une « privatisation au maximum des services (transferts, véhicules,accueil, guides, restauration, majordome, etc.). Le luxe exige aussi uneflexibilitéconstante pour que toutes les exigences des clients soient satisfaites. ».

Ce qui fait que le tourisme de luxe n’est autre qu’un tourisme « sur-mesure » personnalisé.

Les clients du tourisme de luxe sont motivés par plusieurs raisons, selon le type de voyage auquel ils sont engagés: le voyage en famille, la croisière de luxe, le voyage d’aventure, la visite guidée ou privée, comme le montre le graphe suivant [10] :

B – La clientèle

Le tableau ci-dessous offre un résumé des principales catégories de clientèle dans le secteur du luxe :

Force est de constater que le point commun de tous ces clients est qu’ils attendent toutes des prestations particulières de la part des hôtels de luxe, compte tenu de leurs demandes qui sont assez spécifiques.

En effet, les voyageurs de luxe sont capables de dépenser des sommes exorbitantes, pour satisfaire à leurs moindres désirs. A cet effet, le prix n’est pas un élément de blocage à la consommation, pour les clients du tourisme de luxe, et c’est ce qui justifie d’ailleurs les prix exorbitants affichés par ces prestataires de luxe, dépassant largement la valeur universelle du produit.

Généralement, les besoins des touristes de luxe sont les suivants :

la sensualité – une expérience unique, sensuelle, hors du commun, figure au premier fil des attentes des touristes de luxe
l’intimité – les touristes de luxe, généralement de personnalités connues mondialement, recherchent surtout, au cours de leurs voyage, une protection de leurs personnes, une intimité.
la personnalisation – les touristes de luxe sont prêts à débourser des sommes pharaoniques, à condition que les offres de produits et de prestations offertes par les hôtels soient identiques, conformes à leurs personnalités, à leurs attentes spécifiques
l’exclusivité – le luxe implique généralement exclusivité
la sécurité et la confidentialité – même les simples touristes sont en quête de sécurité, notamment au lendemain de la propagation des actes de terrorisme, ce qui fait que les clients de luxe espèrent une meilleure confidentialité de leurs séjours.
l’authenticité – les touristes de luxe recherchent généralement des expériences uniques au monde.
le divertissement et l’expérience – se divertir, acquérir des expériences sont certainement des motifs de voyage pour les touristes de luxe.

Ces besoins divers sont classifiés par le tableau suivant :

C – L’organisation

Les hôtels sont en effet organisés selon le nombre d’étoiles, plus le nombre d’étoiles est élevé, plus l’hôtel se trouve dans une catégorie supérieure, avec des prestations de plus en plus luxueuses, en fonction du nombre d’étoiles.

A cet effet, un hôtel peut être qualifié de « luxe » à partir de l’obtention de cinq étoiles. Mais au dessus de cette catégorie, on peut voir les « Hôtels Palace », qui sont la plus haute catégorie du classement hôtelier (en effet, seuls les hôtels disposant de cinq étoiles peuvent être éligibles en Hôtels palace). En France, cette catégorie est conférée par l’Etat depuis la date du 05 mai 2011, en vertu d’un arrêté d’un arrêté du 8 novembre 2010 du Ministère du Tourisme.

Cet arrêté dispose clairement que l’objectif de cette organisation en palace est triple :

“améliorer la lisibilité et la qualité de l’offre hôtelière française ;
harmoniser le positionnement des établissements haut de gamme avec les pratiques internationales (notamment celles des destinations concurrentes), en créant une catégorie « 5 étoiles » ;
moderniser les infrastructures du secteur hôtelier.”[11]

En France, on distingue treize « Hôtels Palace » : Le Grand Hôtel du Cap-Ferrat, l’hôtel du Palais, hôtel des Airelles, hôtel le cheval blanc, Hôtel Meurice, hôtel Park Paris Vendôme, hôtel le Bistrol, hôtel George V, hôtel Plaza Athénée, hôtel Royal Monceau, hôtel La Réserve, hôtel Château de la Messardière, hôtel les Byblos. Ce sont tous donc des hôtels cinq étoiles, érigés en Palace.

Le même arrêté suscité émet les conditions d’éligibilité à la distinction Palace, la plus haute catégorie dans la classification des hôtels :

« Pour prétendre à l’examen de sa candidature par le Jury, tout établissement candidat devra tout d’abord respecter les conditions d’éligibilité suivantes :

Avoir débuté son activité il y a au moins 30 mois dans le cas d’une création d’établissement, 24 mois dans le cas d’une réfection totale d’un établissement existant ayant entraîné une interruption d’activité de longue durée, afin d’apporter une garantie quant à la permanence de l’excellence du service et des prestations offertes ;
Etre classé 5 étoiles ;
Disposer de chambres ayant une surface minimale :

– de 26 m2, sanitaires compris, pour les chambres « 1 personne » (versus 20 m2 pour un hôtel 5*) ;

– de 30 m2, sanitaires compris, pour les chambres « 2 personnes » (versus 24 m2 pour un hôtel 5*). Des surfaces inférieures aux minima requis sont tolérées dans 10 % au maximum des chambres de l’établissement candidat.

Remplir l’ensemble des critères, issu du renforcement des exigences du tableau de classement hôtelier en catégorie 5 étoiles”[12]

Une fois que ces conditions sont remplies par l’hôtel, sa candidature sera appréciée par le Jury, sachant que les éléments analysés par le Jury, pour délivrer le titre de Palace, sont les suivants :

« le caractère exceptionnel de la localisation de l’établissement,
 son architecture (qu’elle soit historique ou de facture contemporaine),
 la taille de l’établissement et de la présence importante de suites,
 l’esthétique, la générosité des lieux,
 la remarquable qualité des équipements et éléments de confort,
 la légende, l’histoire, la personnalité de l’établissement,
 la personnalisation, la rapidité, la précision et la permanence du service,
 l’excellence de la restauration et du bar,
 le caractère unique de l’établissement,
 l’implication des équipes dans la recherche de l’excellence,
 l’exemplarité de la démarche sociétale et environnementale poursuivie par l’établissement,
 la performance économique de l’établissement de nature à distinguer l’excellence du service.”[13]

Aussi, ne serait-ce que pour la législation française (et c’est ce qui est d’ailleurs partagé par tous les autres pays), ces critères permettent d’apprécier que l’hôtel est ou non luxueuse.

Aussi, si tels sont les caractéristiques générales des hôtels de luxe, quelles sont les stratégies qu’ils doivent mettre en œuvre, dans le cadre du déploiement de la stratégie CRM ?

II – Elaboration d’une stratégie CRM

La mise en place d’une stratégie CRM ne doit pas se détacher de la stratégie globale d’une entreprise. De plus, réaliser une CRM nécessite préalablement une analyse des existants, et la fixation d’une ligne directrice claire et bien déterminée.

A – Stratégie globale et Stratégie de CRM

La stratégie globale est une stratégie qui concerne l’ensemble de toutes les structures de l’entreprise, c’est donc la vision commune, l’objectif partagé, entre toutes les entités qui forment cette entreprise.

Par exemple, la stratégie globale d’une entreprise peut être la spécialisation, la diversification, l’intégration et l’externalisation. A cet effet, on distingue plusieurs types de stratégies globales, intervenant à toutes les chaînes de distribution de l’entreprise : stratégie globale marketing et relation client, stratégie globale achats, stratégie globale de gestion des ressources humaines, …L’objectif de la stratégie globale est de faire fonctionner efficacement toutes les chaînes de production d’une entreprise.

La stratégie CRM, quant à elle, est une stratégie spécifique (par rapport à la stratégie globale), car touche d’une manière particulière la gestion de la relation-client, elle doit alors être un élément de la stratégie globale marketing, vu que la stratégie CRM intervient pendant, avant et après l’achat. Le fait de mettre le client au cœur de la stratégie d’une entreprise prouve que le client, élément clé et pilier de la performance, est privilégie.

L’adoption d’une stratégie CRM permettra alors à l’entreprise de réaliser en même temps sa stratégie globale, les deux stratégies étant interdépendantes. La CRM permet de connaitre le client, de le satisfaire et de le fidéliser, comme le montre le schéma suivant[14] :

B – Analyse des existants en matière de CRM

L’analyse de l’existant est une étape incontournable dans la mise en œuvre d’une stratégie CRM. Cette analyse de l’existant permet d’identifier tous les types de clientèle de l’entreprise, dans le but de détecter leurs besoins spécifiques, et de leur proposer des offres adéquates ensuite.

Les questions qui se posent alors sont celles de savoir :

-Quelle est la méthode à adopter pour analyser l’existant : détecter tous les clients et les catégoriser

-Quels sont les types de données à relever concernant chaque client/ou chaque catégorie de client ?

-Quelles sont les stratégies de collecte de données à exploiter par l’entreprise hôtelière de luxe ?

-Quel est l’outil d’analyse de l’existant ?

1 – La méthode de recensement des clients : segment des branches

L’analyse des segments de branches consiste à classifier les clients de l’entreprise en plusieurs catégories, selon les similitudes et les différences de leurs comportements, de leurs réactions face à une offre[15]. Chaque catégorie de client (présentant plus ou moins les mêmes caractéristiques) sera alors constitutive de segment de branche.

Dans cette méthode, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et adopteraient le même comportement face à une offre.

2 – Les types de données à relever

Les entreprises peuvent recueillir toutes les données et informations disponibles sur le client, à condition de ne pas rompre le principe de confidentialité de certaines informations personnelles.

Mais généralement, les informations suivantes sont celles les plus utiles pour effectuer une analyse stratégique des besoins de la catégorie de clientèle :

-Les données sociaux-démographiques

-Les données comportementales

-Le nombre de commandes

-La réaction face aux newsletters

-L’âge, le niveau de revenu, la catégorie sociale

-L’emploi.

3 – Les stratégies de collecte des données

Plusieurs stratégies sont à la disposition de l’entreprise pour recueillir des données sur les clients. Mais il convient de préciser que, au lendemain de la propagation du Numérique, les outils digitaux ne doivent pas être exclus par les entreprises hôtelières pour récolter les données sur les clients.

En effet, les clients sont de plus en plus présents sur internet, comme le montre ce baromètre de La Croix ci-dessous, internet est actuellement devenu une source de documentation, d’information, de plus en plus crédible :

Aussi, la raison d’être des réseaux sociaux est de réaliser des échanges et des interactions, ces réseaux doivent être alors pris en considération par les entreprises.

En effet, l’erreur est que les entreprises de nos jours semblent être en déconnexion avec les outils digitaux. Elles ont tendance à se concentrer sur les outils traditionnels, alors que les conditions contextuelles d’hier ne sont plus semblables à celles de nos jours, les entreprises hôtelières doivent adapter leurs stratégies aux nouvelles conditions venues sur le marché.

En résumé, une combinaison des techniques traditionnelles et des techniques digitales nouvelles s’impose, l’objectif est une connaissance à 360° des clients.

Parmi ces techniques, on peut par exemple citer les stratégies suivantes :

Développement d’un programme de fidélisation,
Réalisation d’une enquête de satisfaction (en ligne par exemple)
Envoi de newsletters, mailing aux clients
Réalisation de jeux, de concours pour évaluation du niveau de participation des clients
Le cross selling qui consiste à proposer, pour un client, après un achat, un produit supplémentaire avec une réduction de prix.
Stratégie SMO: mise en place d’un club de fans par exemple[16].

Une fois que les données sont recueillies, comment les stocker ? Sachant que le stockage des données doit être effectué d’une manière stratégique pour que leur utilisation soit optimisée.

4 – L’outil de stockage et d’analyse de l’existant

Récupérer des données peut devenir rapidement chronophage. Ce qui justifie le fait que la mise en place d’une stratégie CRM implique bien souvent un outil. L’objet de cette sous partie est de proposer un outil de stockage des informations clients par une entreprise hôtelière de luxe voulant s’engager dans une stratégie CRM.

En effet, l’outil préconisé est l’ERP. Concrètement, l’ERP permet l’instauration d’un référentiel commun et unique, à la portée de tous les collaborateurs, portant sur des données spécialisées (informations sur les clients), ce qui va permettre une meilleure amélioration de leur traitement par les collaborateurs concernés via l’optimisation de l’accès et du partage de l’information.

Généralement, la mise en place d’un référentiel spécialisé informations clients doit suivre les étapes schématiquement décrites comme suit[17] :

Cycle général et étapes de la mise en place d’un référentiel

Les informations contenues dans le référentiel des données clients doivent être :

-Disponibles : les informations doivent être accessibles, utilisables au moment où les collaborateurs en auront besoin

-Intègres : les données doivent être brutes, et doivent être exemptes d’interprétations subjectives

-Confidentielles : l’entreprise hôtelière doit se souvenir que les données recueillies au sujet des clients doivent être utilisées à bon escient, et ne doivent donc sortir de leur cadre légal d’utilisation.

-Lisibles : les données doivent être écrites en langage commun, lisible, compréhensible par tous les collaborateurs qui doivent l’utiliser.

-Cohérentes : les données doivent être synchronisées

-Exactes

En d’autres termes, il faut créer un référentiel unique accessible aux collaborateurs qui pourront avoir besoin de l’information sur les clients. Ce référentiel unique présente plusieurs avantages :

-Optimiser l’utilisation des ressources temporelles dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations sur les données clients,

-Fournir un langage commun, dans le cadre de l’interprétation et de l’usage des données

-Le référentiel unique permet la mise en place d’une meilleure architecture du système d’information

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Facilité de la mise à jour : transformation, audit, des informations dans la base des données

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation.

Le schéma suivant résume les divers avantages de la mise en place d’un référentiel unique, utile pour une « bonne gouvernance » des données[18] :

C – Lignes directrices

La réalisation de la stratégie CRM doit suivre les lignes directrices suivantes :

0 – Analyse de l’existant au sein de l’entreprise hôtelière : quelles sont les démarches déjà entreprises en termes de relation client ? Quelles sont les stratégies marketing en place, avant la CRM ?

1 – Eclaircissement de la vision commune, des objectifs partagés par le projet de CRM : pourquoi réformer les stratégies marketing actuelles ? Quelles sont les failles ? Quels sont les avantages à garder ? Pourquoi la mise en place d’une stratégie CRM est-elle primordiale à la performance de l’entreprise hôtelière ? Il faut d’abord que les leaders du projet sachent les réponses à tous ces questionnements.

2 – Evaluation des besoins des collaborateurs en termes de gestion de relation client, afin de pouvoir les intégrer ensuite dans la stratégie CRM à mettre en place. L’efficacité d’un projet réside en effet au niveau de l’implication de tous dans les démarches du projet.

3 – Réception des propositions diverses émanant de tous les collaborateurs.

4 – Reformulation des objectifs CRM préalablement posés par rapport aux propositions reçues des collaborateurs: l’implication de tous est primordiale pour un succès de la stratégie CRM.

5 – Formation des collaborateurs sur la mise en œuvre de la stratégie CRM

6 – Opérations de suivi de mise en œuvre.

III – Enjeux du CRM pour l’hôtellerie de luxe

Le déploiement d’une stratégie CRM présente des enjeux considérables pour l’hôtellerie de luxe. Le schéma ci-dessous résume tous les domaines d’intervention de la CRM : marketing, comptabilité, commercial, analyse et segmentation des clients et des offres [19]:

En effet, grâce à une stratégie CRM bien développée, l’entreprise pourra recueillir plusieurs données clients, elle peut également s’engager efficacement dans une démarche de prospection à la suite de l’analyse stratégique des données recueillies, et enfin, elle aura la possibilité de développer des stratégies optimales de fidélisation des clients.

A – Les informations/données

Le premier enjeu de la stratégie CRM pour l’hôtellerie de luxe est la possibilité de recueillir le maximum de données et d’informations sur les clients. Ceci car, un système CRM efficace a en premier lieu pour objectif de recueillir des informations en provenance d’un large éventail de sources internes et externes.

En effet, grâce à la stratégie CRM, l’entreprise pourra désormais maitriser les coordonnées, les préférences et l’historique de chaque client. Ce qui est une étape primordiale dans la recherche de la performance, dans le sens où la proposition d’une offre intéressante sur le marché doit d’abord commencer par une maitrise des spécificités et des besoins réels des cibles dudit marché.

L’information est la base de la performance, sans informations complètes, l’entreprise hôtelière ne saura asseoir l’efficacité de ses offres. Comme l’affirme Bill Gates : “La manière dont vous collectez, gérez et utilisez les informations détermine votre réussite“.

Mais il convient de préciser que cette réussite passe avant tout par une interprétation exacte et stratégique de chaque information. Les données recueillies doivent être des pistes de la prise de décisions rapides et intelligentes par l’entreprise hôtelière.

B – Prospection : évolution du comportement des clients

Le deuxième enjeu de la stratégie CRM est la prospection. En d’autres termes, une fois que les données/informations clients sont recueillies, l’entreprise hôtelière doit effectuer une prospection au niveau des clients.

Une étude réalisée par l’Université de Harvard a montré que le fait pour une entreprise d’adopter la stratégie CRM a permis d’augmenter les ventes de 10 à plus de 30 %. Le retour sur investissement a souvent dépassé les 100 %. Plus précisément, grâce à la stratégie CRM, l’entreprise hôtelière pourra augmenter de :

-32% les ventes réalisées (cela est dû au fait qu’il sera plus facile à l’entreprise de vendre leurs offres, vu que celles-ci s’alignent plus aux attentes des cibles)

-40% la productivité commerciale (les interventions des commerciaux, l’approche client réalisés par ces commerciaux, seront plus facilités avec la stratégie CRM)

-45% la précision des prévisions.

Aussi, grâce à l’approfondissement de sa connaissance client par l’entreprise hôtelière, elle pourra développer également des opportunités de ventes croisées et additionnelles, qui permettra alors de gagner de nouveaux marchés auprès des clients déjà existants. La prospection ne se limite alors au niveau des seuls clients nouveaux, mais se poursuit également au niveau des clients anciens. La CRM permet une prospection plus large, par la fidélisation des clients

C – Fidélisation

Il convient de repréciser que la performance d’une entreprise ne se limite point en la production de biens et services, encore faut-il que ces productions soient commercialisées : il faut avoir des clients et surtout travailler la fidélisation. La fidélisation est même vue par plusieurs entreprises comme se trouvant au cœur même de la performance.

Un principe mis en place par Pareto affirme que 80 % du chiffre d’affaires d’une entreprise est apporté par 20 % des clients.

La fidélisation est le résultat de l’instauration d’un climat de confiance avec le client, et la stratégie CRM est un outil qui puisse faire parvenir à ce résultat. Ce qui fait que la fidélisation est un des enjeux primordiaux de la stratégie CRM, un client fidélisé apporte de réelles valeurs ajoutées pour l’entreprise hôtelière, car :

Les clients fidélisés apportent d’importants bénéfices pour l’entreprise hôtelière,
Les clients fidélisés permettent à l’entreprise hôtelière de s’offrir une position de force face à la concurrence sur le marché.

En effet, la stratégie CRM permet de fidéliser les clients, vu que la fidélisation passe avant tout par la possession d’une base de données complète et mise à jour sur les clients. Cette base de données, préconisée par la stratégie CRM indique :

« les coordonnées complètes du client,
le marché cible auquel il appartient,
la date du dernier échange,
les dernières offres envoyées,
les ventes réalisées,
les prix et remises pratiqués,
les retours du client. »[20]

De plus, les clients ne sauront être fidélisés que si l’entreprise hôtelière personnalise ses offres, une opportunité désormais accessible via le déploiement d’une stratégie CRM :

« personnalisation des actions de communication via le marketing relationnel et le marketing multi canal,
personnalisation des offres promotionnelles,
personnalisation des offres commerciales,
personnalisation des programmes de fidélisation. »

IV – Nouvelles tendances de la stratégie CRM

La stratégie CRM a vu le jour au cours de l’année 1995. A cette époque, l’idée de la CRM était déjà de développer la relation client à travers plusieurs canaux de communication.

Mais à l’heure actuelle, même si ce principe subsiste, il est constaté que les canaux de communication ont fortement évolué, avec l’apparition de nouvelles tendances sur le marché. La technologie a gagné une place de plus en plus prépondérante dans le quotidien des clients, et dans les stratégies de l’entreprise.

Et les entreprises hôtelières sont celles les plus concernées par cette digitalisation du comportement des clients, par rapport à tous les autres secteurs d’activité, comme le confirme le schéma suivant[21] :

Avec l’évolution considérable des ventes en ligne, et donc de l’utilisation d’internet par les clients, la technique CRM a également connu une évolution vers l’E-CRM, résultat de l’exploitation des canaux électroniques.

La stratégie CRM, pour atteindre ses objectifs de conquête et de fidélisation des clients, fait usage de plusieurs canaux, dont notamment le téléphone, les courriers, le fax, les e-mails, les sites web, et les réseaux mobiles.

Mais avec l’évolution des NTIC et de l’usage d’internet, on peut constater que, ces deux dernières années, les canaux digitaux ont gagné de la place parmi les canaux des stratégies CRM. Aussi, les contacts téléphoniques ont, par exemple, diminué, au profit d’autres techniques d’approche et de relation plus « digitalisés », tels que les e-mails et les sites web, comme l’explique le schéma suivant :

Une telle situation justifie la mutation de la CRM vers l’e-CRM. Ces deux techniques ont les mêmes objectifs : conquérir et fidéliser les clients, mais la différence se situe au niveau des canaux utilisés : l’e-CRM privilégie désormais les outils digitaux pour entrer en relation avec les clients, comme le montre le tableau comparatif ci-dessous :

La digitalisation du processus d’intégration des nouvelles technologies dans les stratégies CRM a un cout. En effet, l’informatisation de la force de vente (un seul élément de toute la stratégie CRM) coute aux environs de 28 000 et 50 000 euros par utilisateur, sur trois années. Ce qui fait que certes, la technologie est incontournable, mais il faut que les entreprises sachent rationnaliser l’utilisation des couts.

Partie 3 – Méthodologie

Afin de confirmer les données théoriques évoquées dans les précédentes parties, une démarche pragmatique a été réalisée.

I – Les hypothèses

Les hypothèses qui seront à démontrer dans le cadre de la démarche pragmatique sont les suivantes :

-Les clients des hôtels de luxe sont fortement diversifiés

-Les besoins des clients de hôtels de luxe sont, certes, convergés vers le luxe, mais des attentes spécifiques et individuelles ne sont pas exclues

-Les caractéristiques propres aux clients des hôtels de luxe justifient le déploiement d’une stratégie CRM.

II – Méthodes d’investigation

A – Choix : l’entretien semi-directif

Afin de prendre connaissance des réalités rencontrées par les entreprises hôtelières de luxe dans le cadre de l’application de la stratégie CRM, j’ai mené une enquête de terrain sur la base d’entretiens semi-directifs.

Le point de vue et l’analyse des affirmations des responsables dans les hôtels de luxe ont pu apporter une meilleure compréhension de la situation CRM. J’ai alors mené des entretiens personnels tant auprès des professionnels de quelques établissements effectuant des prestations de luxe.

Les entretiens utilisés lors de ces échanges formels étaient semi-directifs qui ne dépassaient pas une heure, ils laissent libre cours aux choix de réponse des enquêtés et leur donne une certaine liberté d’expression. En effet, le choix s’est naturellement porté vers l’entretien semi-directif du fait de sa caractéristique à ne pas être trop libre ou trop fermé ^[22] :

Mais l’obtention de résultats qualitatifs réside dans la maitrise des diverses techniques d’entretien par l’interviewer comme le montre le schéma suivant^[23] :

Afin de ne pas provoquer une situation de lassitude chez les interviewés, le nombre de questions a été limité (pas plus de 10 questions).

B – Guide d’entretien

1 – Les personnes interviewées

Les personnes interviewées sont :

-Un Maitre d’hôtel d’un grand hôtel de Luxe situé en France

-Un responsable marketing et communication d’un grand hôtel de luxe situé en France

-Un personnel d’appui (réceptionniste) d’un grand hôtel de luxe situé en France

2 – Guide d’entretien

Les personnes interviewées sont au nombre de trois, occupant des postes différents, mais qui sont toutes impliquées dans la démarche de réalisation du projet CRM. Aussi, afin de pouvoir recueillir les différences de points de vue entre ces trois personnes, le guide d’entretien a été le même :

OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
Prise de connaissance des fonctions, des formations et du statut de l’interviewé au sein de l’hôtel de luxe	Quelles sont les fonctions que vous exercez au sein de cet hôtel Quels types de formation avez-vous suivi ?
La connaissance des stratégies CRM par l’interviewé	En tant que travaillant dans un hôtel prestigieux comme ceci, connaissez-vous ce qu’est la stratégie CRM ?
La stratégie marketing pratiquée par l’hôtel	Dans le cadre de la conquête et de la fidélisation de vos clients, quelles techniques marketing et stratégies de relation client utilisez-vous ? Quels sont les avantages et les failles de cette stratégie?
Prise de connaissance des besoins des clients	Selon vos connaissances et expériences? Quels sont les principaux besoins de la clientèle de luxe?
Réalisation de la stratégie CRM par l’hôtel	La segmentation des clients est une démarche incontournable à la stratégie CRM : connaissez-vous tous les types de clients qui fréquentent votre hôtel? (en fonction de leurs besoins, de leurs revenus, de leurs statuts)
Faisabilité de la mise en œuvre d’une stratégie CRM	Pensez-vous qu’une stratégie CRM peut-elle conduire à la performance de la gestion de la relation client au sein de votre hôtel?

C – Autres paramètres de l’étude

La réalisation de cette démarche pragmatique a rencontré des difficultés particulières, mais force est de constater que ces difficultés n’ont pas empêché le recueil de résultats qualitatifs :

-L’entretien avec les personnes responsables n’a pas toujours été facile vu les contraintes temps rencontrés par les interviewés ;

-Approcher un hôtel de luxe, et l’inciter à dévoiler quelques secrets professionnels (les stratégies marketing utilisées par l’hôtel par exemple) n’ont pas été une démarche facile, mais cela a pu être surmonté par les interviewés vu que les questions d’entretien n’ont pas été très fermés.

Sachant que les diverses réponses apportées par les interviewés ont été à la base de la réalisation de la partie suivante portant sur les résultats et les recommandations.

Partie 4 – Résultats et Recommandations

I – Exposé et analyse des résultats

A – Exposé des résultats des entretiens

Les tableaux suivants relatent les diverses réponses apportées par les personnes interviewées.

1 –Réponses du Maitre d’hôtel

THEMES	REPONSES
Prise de connaissance des fonctions, des formations et du statut de l’interviewé au sein de l’hôtel de luxe	Je suis maitre d’hôtel dans ce palace de luxe. J’ai effectué des études approfondies dans le tourisme et la gestion hôtelière, de plus, j’ai déjà plusieurs expériences professionnelles dans le domaine
La connaissance des stratégies CRM par l’interviewé	Oui, je connais très bien ce qu’est la stratégie CRM, c’est une technique adoptée par de plus en plus grand nombre d’hôtels de luxe pour se démarquer des autres. Pour surmonter les crises diverses et pour s’engager dans la concurrence, la CRM est incontestablement une des meilleures astuces
La stratégie marketing pratiquée par l’hôtel	Nous n’appliquons pas encore la stratégie CRM, même si nous envisageons de le faire dans un futur très proche.
Prise de connaissance des besoins des clients	En un mot, ils ont surtout besoin d’une personnalisation au maximum de la totalité des offres, ce sont des clients très exigeants.
Réalisation de la stratégie CRM par l’hôtel	Oui, bien sur. Et je pense que, dans tous les hôtels de luxe, ces catégories de clients sont les mêmes. En effet, il peut y avoir plusieurs types de classification, selon divers critères, mais en résumé, je peux juste citer : les habitués et les occasionnels
Faisabilité de la mise en œuvre d’une stratégie CRM	Certainement, la stratégie CRM est gage de performance. Mais sa mise en place n’est pas exempte de risques : résistance au changement, couts, …L’intelligence de l’hôtel réside alors dans le management stratégique de ces risques divers

2 –Réponses du responsable marketing et communication

THEMES	REPONSES
Prise de connaissance des fonctions, des formations et du statut de l’interviewé au sein de l’hôtel de luxe	Directeur Marketing et communication. J’ai fait des études spécifiques en communication et marketing. Des études théoriques complétées par des expériences professionnelles dans le domaine de l’hôtellerie de luxe
La connaissance des stratégies CRM par l’interviewé	Oui, j’ai déjà eu l’opportunité de l’appliquer avec plusieurs équipes, mais dans une autre entreprise hôtelière. C’est un système de communication client et de fidélisation très intéressant
La stratégie marketing pratiquée par l’hôtel	Jusqu’ici, on n’utilise que les techniques classiques dans la relation avec les clients. Le point faible est que les canaux digitaux ne sont pas encore exploités, alors que du fait de la propagation d’internet, les réseaux sociaux et autres outils digitaux présentent des enjeux cruciaux pour les entreprises
Prise de connaissance des besoins des clients	ces besoins évoluent fortement d’un client à un autre. Les besoins des clients de luxe ne sont pas toujours prévisibles, mais dépendent surtout de leurs personnalités, de leurs conditions personnelles, … Ces spécificités doivent être maitrisées par les entreprises
Réalisation de la stratégie CRM par l’hôtel	Oui, on peut se tenir à plusieurs critères pour classifier les clients de l’hôtel. Donc, je veux dire que la classification dépend des critères à prendre : attentes, niveau de vie, statut social, motif de voyage, …
Faisabilité de la mise en œuvre d’une stratégie CRM	Très certainement!! Je dirai même que la CRM est la clé de la réussite pour une Palace comme la nôtre!

3 –Réponse du personnel d’appui (réceptionniste)

THEMES	REPONSES
Prise de connaissance des fonctions, des formations et du statut de l’interviewé au sein de l’hôtel de luxe	Je suis réceptionniste. J’ai déjà plusieurs années d’expériences dans le domaine de l’hôtellerie, surtout de luxe, mais je n’ai pas effectué d’études spécifiques dans le domaine
La connaissance des stratégies CRM par l’interviewé	Je n’ai pas encore de connaissances approfondies sur la CRM, mais je peux juste dire que c’est un ensemble de mesures visant à attirer et à fidéliser les clients
La stratégie marketing pratiquée par l’hôtel	Pour nous, personnels d’appui, le principe à respecter est que : « les clients sont Rois ». Un principe simple mais souvent difficile à mettre en œuvre
Prise de connaissance des besoins des clients	Les besoins varient d’une personne à une autre, selon leurs personnalités! Mais je peux juste dire que ces besoins sortent de l’ordinaire, et sont souvent même imprévisibles
Réalisation de la stratégie CRM par l’hôtel	Je pense que les deux principales catégories de clients sont les clientèles affaires et les clientèles loisirs, toutes aussi exigeantes les unes que les autres
Faisabilité de la mise en œuvre d’une stratégie CRM	Je pense que l’efficacité d’un nouveau projet, tel que le projet CRM, dépend de la conviction des personnels d’appui à les appliquer. Il faut nous informer plus sur les procédures à suivre, les principes à respecter, …

B – Analyse des résultats

En effectuant une analyse plus approfondie des réponses apportées par les interviewés, les points suivants méritent d’être abordés :

1 – Les diverses catégories de clients d’un hôtel de luxe

La clientèle de luxe peut être classée en plusieurs catégories, selon des critères spécifiques.

-Les clients du tourisme de luxe selon l’âge

Certes, le voyage de luxe inclut toutes les catégories d’âge, mais une étude réalisée par Unity Marketing[24] a fait ressortir que la clientèle du tourisme de luxe se décompose comme suit :

« 33% a moins de 35 ans,
32% a entre 35 et 49 ans et
34% a plus de 50 ans[25]. »

-Les clients du tourisme de luxe selon les motifs de voyage

Les clients de luxe peuvent également être classés seront leurs motifs de voyage. Pour cela, on distingue : la clientèle loisirs et la clientèle affaires.

Si on se réfère au critère des conditions de voyage, la clientèle de luxe peut être divisée en 2 catégories : la clientèle loisirs et la clientèle affaires, dont les caractéristiques sont données par le tableau ci-dessous :

TYPE DE CLIENTS	SOUS CATEGORIES	CARACTERISTIQUES
CLIENTELE LOISIRS	classe exclusive	aristocrates, hauts dirigeants
	classe régulière	Nouveaux riches, dirigeants, bourgeoisie
	classe occasionnelle	Classe moyenne sensible aux conjonctures économiques
CLIENTELE AFFAIRES		Des touristes qui voyagent pour des motifs essentiellement professionnels

Une telle classification des clients est important à savoir pour les acteurs dans le domaine du tourisme de luxe, car, comme ce dernier vise une personnalisation au maximum du voyage, telle personnalisation ne saurait se faire sans une préalable analyse des attentes et des besoins spécifiques pour chaque catégorie de clientèle.

-Les clients du tourisme de luxe selon la fréquence et le budget

La fréquence de voyage et le budget se présentent aussi comme des critères pertinents de classification des clients du tourisme de luxe. En utilisant ces critères, les clients de luxe peuvent être catégorisés en :

-habitués à fort potentiel

-habitués à petit budget

-Recrutés à fort potentiel

-Recrutés à petit budget.

Le schéma suivant donne une précision sur les caractéristiques de chaque catégorie de clients de luxe :

TYPE DE CLIENTS	CARACTERISTIQUES
Habitués à fort potentiel	Ce sont les touristes qui dépensent le plus, par rapport aux autres types de clients de luxe – A fidéliser
Habitués à petit budget	Effectuent des voyages fréquents, mais dépensent peut que les habitués à fort potentiel
Recrutés à fort potentiel	Voyage pour un motif déterminé – A fidéliser
Recrutés à petit budget	Veulent dépenser mais n’ont pas les moyens d’accéder à toutes les offres disponibles

-Les clients du tourisme de luxe selon la nationalité

La nationalité s’avère être un critère efficace de classification de la clientèle de luxe. En effet, les attentes de chaque clientèle est spécifique, compte tenu de sa nationalité, certaines nationalités sont plus expérimentées en voyages, et donc plus exigeantes que d’autres.

Ci-dessous quelques exemples pertinents :

-Les clients de nationalité américaine semblent être plus sensibles au rapport qualité prix, ce qui fait que, pour cette catégorie de population, le critère objectif du luxe qu’est le prix influence considérablement sur leurs comportements.

-La clientèle japonaise : pour cette catégorie de clientèle, ce sont surtout les critères subjectifs qui priment : les marques, la rareté et l’imaginaire.

Le tableau suivant montre les principales nationalités qui voyagent le plus [26]:

On peut alors constater que ce sont surtout les Européens qui sont les plus grands voyageurs, émettant 55% des touristes internationaux, suivi de l’Asie-Pacifique (20%) et des Amériques (16%). Les grands hôtels de luxe doivent connaitre, et maitriser les besoins de ces nationalités qui voyagent le plus, s’ils veulent réaliser des prestations vraiment « luxueuses ».

2 – Faisabilité d’une stratégie CRM au sein d’un hôtel de luxe

Toutes les personnes qui ont été interviewées au sein de l’hôtel ont été optimistes sur l’efficacité d’une éventuelle stratégie CRM. Mais elles ont toutes émis des remarques, selon lesquelles le déploiement d’une stratégie CRM comporte des risques que les leaders de projet doivent nécessairement savoir maitriser.

II – Recommandations

Dans le cadre de la réalisation de ces démarches, le leader de projet de mise en place d’une CRM dans une entreprise hôtelière doit toujours se souvenir des facteurs clés de succès d’une stratégie CRM.

Intégrer la stratégie CRM dans la stratégie globale de l’entreprise

Le CRM est l’outil qui va permettre d’appliquer la stratégie marketing. La définition même de la stratégie marketing rejoint celle de la stratégie CRM :

« La stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur le moyen ou long terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing.

La stratégie marketing est une des composantes de la stratégie d’entreprise. Selon les cas, la stratégie marketing peut s’appréhender au niveau global de l’entreprise ou ne s’appliquer qu’à un produit ou une famille de produits. Il est ainsi possible pour une entreprise à l’activité variée de combiner plusieurs stratégies marketing selon ses domaines d’activité.

La stratégie marketing est élaborée à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing de l’entreprise et d’une étude de son environnement.

La stratégie marketing se décline à travers le plan de marchéage ou mix-marketing. »^[27]

Aussi, la CRM est inséparable de la stratégie globale en général et de la stratégie marketing en particulier. C’est pourquoi avant de choisir le bon outil, il faut d’abord savoir où l’on veut aller et ce que l’on souhaite faire.

-Manager le changement d’une manière efficace

La refonte des anciennes stratégies, par le biais de la mise en place d’une nouvelle approche marketing (CRM) va certainement constituer un changement au sein de l’entreprise hôtelière. Les salariés peuvent réagir différemment face à ces nouvelles conditions de travail, si certains vont l’accepter, certains pourront être résistants au nouveau changement mis en place. Divers paramètres et critères fondent la résistance ou l’adhésion au changement :

C’est justement à ce niveau que la mise en place d’une stratégie efficace de Management du changement doit être déployée par le leader de projet.

Premièrement, Manager le changement implique d’abord une définition claire des objectifs, et explication de tous ces objectifs par toutes les personnes impliquées dans la démarche de réalisation de la stratégie CRM. L’explication de ces objectifs permettra de chasser les incompréhensions au niveau des collaborateurs.

Ensuite, le leader de projet doit faire « confiance »[28] à ses collaborateurs. En effet, les acteurs doivent être « confiants » qu’ils ont la capacité, le temps et la faculté de réaliser les démarches préconisées par la stratégie CRM. C’est par la confiance qu’on peut susciter l’implication, l’adhésion aux objectifs communs, comme le montre le schéma suivant :

-Harmonisation de la stratégie CRM avec le système d’informations existant

En effet, certes, la mise en place de la stratégie CRM implique l’instauration de nouveaux systèmes, dont notamment le référentiel unique. Mais il convient de préciser que la stratégie CRM et ses attributs ne doivent pas être en rupture fondamentale avec les systèmes déjà existants dans l’entreprise.

A cet effet, une harmonisation de la stratégie CRM avec le système d’informations existant est primordiale, pour que la stratégie CRM puisse entrer librement dans les principes de base de l’entreprise hôtelière.

–Elire des « leaders de projet CRM »

Les leaders de projet ont des rôles importants à jouer dans la réussite d’un projet, notamment d’un projet CRM. En effet, cette capacité de leadership[29] est un « booster » de la performance de l’équipe et du succès d’un projet. Comme l’explique Tanguy LeDantec : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».

En effet, les leaders jouent des fonctions essentielles dans la mise en place de la stratégie CRM via les actions souvent :

-Motivation des collaborateurs sur leurs tâches

-Définition des visions communes

-Accompagnement des collaborateurs dans la réalisation de la stratégie CRM.

La mise en place d’un comité de pilotage CRM est alors fortement préconisée.

Le Comité de Pilotage CRM se composera alors, au minimum :

– 1 membre issu du comité de direction de l’entreprise hôtelière de luxe qui compte appliquer la démarche CRM ;

– 1 chef de projet ;

– Des représentants des collaborateurs de l’hôtel.

Conclusion

Entre les années 2000 et 2003, le tourisme de luxe a rencontré des crises, comme tous les autres secteurs, et cela notamment à cause des attentats du 11 septembre, qui ont découragé les plus fortunés des touristes dans le monde à effectuer des voyages :

Mais une reprise du secteur touristique de luxe a pu être enregistrée dès l’année 2004. Une reprise gâchée ensuite par le tsunami financier de 2009. Dès 2010, le secteur a été relancé, une tendance positive s’affiche alors jusqu’en 2015. Une brève analyse contextuelle qui montre que le secteur du luxe est actuellement en pleine effervescence, et qui attire de plus en plus de touristes que de prestataires en voyages de luxe, notamment des hôtels de luxe.

Ces hôtels sont si nombreux, que, pour se démarquer des autres, certains d’entre eux n’hésitent pas à déployer des techniques et des stratégies visant à attirer les clients et à les fidéliser. La stratégie CRM figure parmi ces techniques de plus en plus crédibles à l’heure actuelle.

Ce mémoire a pu relever les diverses avantages, les techniques de réalisation, ainsi que les risques dans le déploiement de cette stratégie CRM, un document qui sera certainement utile pour les grands hôtels de luxe de nos jours pour un projet CRM efficace.

Bibliographie

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Julien, A. (2004). Marketing direct et relation client. Les outils, la fidélisation, le retour sur investissement. Paris: Les éditions Demos.

Kotler, P., Keller, K., Manceau, D., & Dubois, B. (2009). Marketing-Mangement, 13ème édition. Paris: Person Education.

Louadi, M. E., Agrebi, M., & Hammouda, A. (s.d.). Les corrélats du CRM et du marketing relationnel.

Michrafy, M. (2002, février 14). Principes de base du Customer Relationship Management (CRM) ou la gestion de la relation client. Connaissance et action, pp. 10-13.

Mimouni-Chaabane, A. (2008). Optimiser l’efficacité des programmes reiationels dans ies entreprises. Décisions Marketing(50), 75-78.

Morio, J. (2008, juin 20). Hôtels de luxe : la fin de l’uniformité: Pour rompre avec l’anonymat, les chaînes comme les établissements indépendants font appel à des designers. Le Monde(03952037).

Palmatier, R. W., Dant, R., Grewal, D., & Evans, K. (2006). Les facteurs qui influencent l’efficacité du marketing relationnel : une méta-analyse. Journal of Marketing, 70(4), 136-153.

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Sheth, J. N., & Shainesh, G. (2005, mai). Gestion de la Relation Client : Les impératifs stratégiques. Revue Française du Marketing(202), 85-97.

« La recherche de l’efficacité », dans : Jack Duncan, Les grandes idées du management, Afnor Gestion, 1990

[1]http://www.bluenote-systems.com/faq-crm-sugarcrm/crm-definition-signification-gestion-relation-client.html sommaire du FAQ

[2] http://www.cogivea.com/Quest-ce-quun-logiciel-CRM-Definition

[3] L’analyse ou matrice SWOT est une méthode ou outil d’analyse stratégique de l’entreprise pouvant être utilisé dans le domaine du marketing pour une entreprise ou un produit. SWOT constitue les initiales pour : Strengths (forces), Weaknessess (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (Menaces). L’analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l’entreprise et les aspects positifs (FO) et négatifs (WT).

[4] Source : http://www.rhbconsultants.fr/le-conseil-strategique-et-operationnel/

[5] Source : http://ahlem.tnanip06.over-blog.fr/article-12414689.html

[6] En effet, après avoir chuté de 3,9 % en 2010 («pire année depuis 60 ans » selon Taleb Rifai, secrétaire général de l’Organisation mondiale du tourisme), la progression au niveau du nombre de touristes dans le monde est évaluée 6,6 % en 2011, 5 % en 2012 et 4 % en 2013.

[7] Source : http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/tourisme.htm

[8] Source du schéma : http://elalaoui.free.fr/parttwochaptertwo.html

[9] Le Tourisme de Luxe en France, Eurostaf, page 3

[10]http://veilletourisme.ca/2011/09/20/le-tourisme-de-luxe-cest-chic/

[11] Source : arrêté du 8 novembre 2010 du Ministère du Tourisme.

[12] Source : arrêté du 8 novembre 2010 du Ministère du Tourisme.

[13] Source : arrêté du 8 novembre 2010 du Ministère du Tourisme.

[14] cedricdeniaud.com

[15] En effet, l’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

[16] Par exemple, les clubs de fans ou communauté de fans figurent parmi les techniques souvent utilisées par les constructeurs automobiles. C’est une méthode consistant à créer une association des amoureux d’une telle ou telle marque ; par exemple : club de fans de Toyota ou communauté de fans de Peugeot… Ce sont les admirateurs de marques, des personnes fidélisées et attachées à un constructeur particulier. Politique récemment appliquée, les clubs de fans sont en train de gagner du terrain et d’avoir de bon résultat. A l’instar de la marque DACIA, la communauté de fans est appelée « automobile fan club Dacia ». Son objectif est de réunir les personnes fascinées par la marque.

[17] Normes dans la mise en place de référentiels, 2012

[18] Cadre commun d’architecture des référentiels de données.

[19] http://madeinretail.fr/evolution-et-enjeux-du-crm/

[20] https://www.google.fr/?gws_rd=ssl#q=CRM%2Bfidélisation

[21] http://greensi.blogspot.com/2011/11/social-crm-la-relation-client-se.html

[22] http://www.cairn.info/revue-recherche-en-soins-infirmiers-2010-3-page-23.htm

[23] Source du schéma : http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_itw_whe_fr.htm

[24] société de sondage américaine qui jouit d’une crédibilité internationale

[25] Source : http://tourisme-de-luxe-var.over-blog.com/pages/Une_clientele_internationale-264349.html

[26] Source : Organisation Mondiale de la Santé. Accessible via le site : http://veilletourisme.ca/2011/06/20/classement-mondial-des-destinations-et-des-marches-emetteurs/

[27] Source : http://www.definitions-marketing.com/Definition-Strategie-marketing

[28] On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accord sur la définition de ce concept d’où sa complexité.

Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».

Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »

Pour comprendre la construction sociale de la confiance, il faut selon Servet (1994), saisir l’ensemble des réseaux de socialisation des individus « dont l’intérêt personnel n’est qu’un des ingrédients au poids très variable selon les époques ». Il définit ainsi la confiance comme « l’état d’une personne, d’un groupe ou d’une institution face à un objet, un mécanisme, un animal, un environnement physique, un groupe ou une institution ; cet état est fondé sur des éléments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble d’informations ; il permet d’anticiper une réaction ou un comportement dans telle ou telle situation. »

[29] « Concernant le mode d’exercice de l’Autorité ou du commandement du leader, Kurt Lewin avance trois comportements différents d’une personne leader dans le domaine de l’exercice de l’autorité :

-Le leadership autoritaire

Le leader autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes, l’autorité est les meilleurs moyens mis à la disposition du chef de projet pour parvenir au succès du Projet. Aussi, de par ce principe, le leader autoritaire est celui qui :

Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe

Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.

-Le leadership démocratique

Le leader démocratique est celui qui accorde un certain privilège à la notion d’individu. En effet, le leader démocratique est celui qui est conscient que les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir à la réalisation d’un projet, mais plutôt comme des « acteurs » du Projet.

-Le leadership du laisser faire

Le leadership du laisser faire consiste à attribuer une certaine confiance aux membres de l’équipe dans l’exercice de leurs missions. »

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