Stratégie de développement et pérennité dans le courtage d’assurance : l’importance de l’adaptation aux attentes de la clientèle.
PLAN
Introduction
Partie I : Description et présentation de l’entreprise ILEF Assurance
Section I : Les fondements de l’Entreprise ILEF
1.1 Mise en place et expansion de l’Entreprise ILEF
1.2 Définition des rôles du courtier d’assurance
Section II : Analyse de l’environnement macroéconomique de la société
2.1 Le courtage d’assurance et la politique commerciale
2.2 La société ILEF et l’économie nationale
2.3 L’entreprise ILEF dans le domaine social
2.4 Technicité et technologie pour l’entreprise ILEF Assurance
2.5 La société ILEF et les Lois en vigueur
Section III : L’environnement micro-économique de la Société ILEF
3.1 Les obstacles dus à la concurrence
3.1.1 La société ILEF Assurance comme entrant potentiel
3.1.2 Le pouvoir de négociation des clients
3.1.3 Menace des produits de substitution
3.2 Analyse selon la matrice BCG
3.2.1 Part de marché de la société ILEF Assurance
3.2.2 Le taux de croissance du secteur de courtage d’assurance
3.3 Extensions de la matrice BCG
3.3.1 Le modèle de McKinsey
3.3.2 La concurrence selon Arthur Doo Little
Partie II : Les principales stratégies de croissance
Section I : Croissance interne
- Stratégie du « Push and Pull »
- Diversification des services
- Nouvelles formes de risques à assurer
- Nouvelles formes de protection
Section II : Croissance externe
2.1 Les fusions / acquisitions horizontales
2.2 Les fusions / acquisitions verticales
2.3 Les fusions / acquisitions de diversification liée
2.4 Les fusions / acquisitions conglomérales
Section III : Le choix d’une diversification verticale ou conjointe
3.1 Les exigences d’une croissance conjointe
3.2 Les avantages d’une croissance verticale
3.3 Les inconvénients d’une croissance conjointe
Partie III : Mise en œuvre et application de projet de croissance externe verticale
Section I : Planification du projet
1.1 Niveaux d’objectifs
1.1.1 Objectifs spécifiques
1.1.2 Objectifs globaux
1.2 Facteurs de viabilité
1.2.1 Secteur d’activité
1.2.2 Existence d’un réseau d’agences nationales
1.3 Mise en place des calendriers
1.3.1 Calendriers des ressources
1.3.2Calendriers des activités
Section II : Appréciation du projet
2.1 Par rapport aux objectifs
2.2 Par rapport à la faisabilité et viabilité
2.2.1 La faisabilité
2.2.2 La viabilité
2.3 Suivis et rapports
2.3.1 Mise en place de procédure de suivis
2.3.2 Rapports
Section III : Revue et évaluation du projet
3.1 Moyens et coûts du projet
3.2 Déroulement et achèvement
3.3 Résultats attendus du projet
PARTIE IV : ANALYSE DES RESULTATS
Section I : Différents scénarii
- Première hypothèse : résultats positifs
1.1.1 Continuité des activités
1.1.2 Proposition de nouvelles activités
- Deuxième hypothèse : résultats négatifs
1.2.1 Modification ou adaptation des stratégies
1.2.2 Arrêt des activités
Section II : Diagnostic stratégique
2.1 Les menaces sur le projet
2.2 Les Forces Clés du Succès (FCS)
2.3 La logique de stratégie
Conclusion
Annexes
Bibliographie
Liste des abréviations
Introduction
« …Gardez-vous leur dit-il de vendre l’héritage que nous ont laissé nos parents ; un trésor est caché dedans…[1] ». Cet extrait du fable « le laboureur et ses enfants » (Jean de Lafontaine) résume une stratégie de développement d’une société. En effet, le développement d’une société dans le temps et dans l’espace exige une stratégie applicable en un court, moyen ou long terme.
Une société, dans un sens objectif, a pour finalité de s’agrandir. Ce dernier requiert plusieurs paramètres qui se résument en temps et espace. Effectivement, la pérennité d’une entreprise est relative, elle est souvent due à une application stable et évolutive d’une stratégie de développement, associée à une mise en œuvre de méthode marketing adaptée à la vie de l’entreprise. En outre, se développer dans l’espace est aussi important. Il est indispensable pour une société d’élargir le nombre d’activités ainsi que maîtriser une importante potentialité en matière de surface ainsi qu’en matière de clientèle.
En un terme logique, il est essentiel que ce soit par rapport aux objectifs de l’entreprise que les stratégies soient appliquées. En ce qui concerne le courtage d’assurance, le domaine est en évolution constante, et se doit de suivre en parallèle l’essor de la technologie. En bref, pour une meilleure appréhension et compréhension de son avenir, une quelconque société, dans le domaine où elle évolue, doit connaître, suivre, maîtriser et se mettre à jour par rapports aux attentes de sa clientèle.
Problématique
Il a été préalablement dit que le courtage d’assurance doit suivre un effort constant parallèlement à l’évolution de la technologie. D’importants paramètres sont à vérifier constamment, tels que la concurrence, les risques prises et à prendre, ainsi que les mesures à appliquer face aux exigences du domaine.
Dans notre étude de cas, le problème qui se pose est : « Comment ILEF Assurance peut développer son réseau d’agences nationales de courtage d’assurance afin d’accroître ses parts de marché ? ».
Objet de l’étude
L’étude ici présente a pour objectif d’apporter à la société ILEF Assurance des choix sur la stratégie de croissance, sur la manière d’optimiser et d’accroître sa part de marché. Elle lui permettrait aussi de se développer et de développer son réseau national d’agence de courtage d’assurance.
Choix et intérêts du sujet
Par rapport à son objectif, le sujet aura pour rôle d’apporter des conseils aux dirigeants et responsables de la société ILEF Assurance. En outre, il mettra en exergue la nécessité d’une mise en œuvre de stratégie de croissance, applicable pour un panel généralisé de société. Aussi, le thème a comme intérêts d’être un guide de méthode marketing dans des cas semblables à celui de la société ILEF Assurance.
C’est dans le but d’apporter des précisions sur ces intérêts et objectifs que le thème « … ? » a été choisi.
Il est nécessaire de comprendre le fonctionnement d’une société ainsi que sa finalité. En réponse à la problématique préalablement établie, notre étude présentera quatre parties. En premier lieu, nous allons apporter une description de la société ILEF Assurance ainsi que ses activités. Ensuite, La deuxième partie définira les principales stratégies de croissance que peut appliquer la société. Après, la troisième partie portera sur la mise en œuvre, l’application de la solution la plus adéquate. Et enfin, la dernière partie visera à analyser les résultats par rapports aux hypothèses proposées préalablement.
PARTIE I : DESCRIPTION ET PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ILEF ASSURANCE
Section I : Les fondements de l’Entreprise ILEF Assurance[2]
1.1 Mise en place et expansion de l’Entreprise ILEF Assurance
Au mois d’avril de l’année 2002, Karim AZOUZ et Rida FEKI ont mis en place la société ILEF Assurance en unissant leurs savoir-faire et compétences. Les activités de la société sont axées vers le courtage d’assurance. En effet, titulaire d’un diplôme de Master en « Gestion des Risques », Karim AZOUZ a conjugué ses connaissances avec celles de Rida FEKI, diplômé en « Sociologie de Droit ».
Le bilan de la première année d’existence de l’entreprise a été positif, cela a permis aux dirigeants de celle-ci d’apporter de nouvelles opportunités en collaborant avec des partenaires et, ainsi, élargir les surfaces d’action de la société. Possédant une connaissance avancée sur la culture française et arabe, les fondateurs de la société peuvent accueillir leurs clients dans les deux langues.
Misant sur la nécessité de tout un chacun à se sentir protégé, la société propose ses larges compétences pour apporter une assurance à ses clients. En outre, commerçants, artisans, particuliers, bref chaque activité présente des risques parfois non mesurées ou sous-estimées ; l’assurance par rapport à ces risques reste fondamentalement la base des activités de la société ILEF Assurance. Le métier de courtage d’assurance procure aux assurés une meilleure connaissance de leurs droits ainsi qu’une meilleure approche de leurs contrats d’assurances. C’est dans ce sens, d’une manière objective, que Messieurs AZOUZ et FEKI offrent leurs services.
Dans le cadre de l’extension de ses activités, après son ouverture en 2002 de leur siège sociale à Bagnolet, c’est en 2005 qu’a été mise en place une agence de la même firme sur Saint-Ouen. Oeuvrant dans les mêmes activités, cette agence propose ses services tant dans le conseil en gestion du patrimoine qu’en conseil en produits financiers. En 2007, les mêmes objectifs visant à approcher de nouveaux clients sont suivis de l’ouverture de la création d’une agence sur Paris.
En résumé, les fondateurs de la société ILEF Assurance misent sur leurs compétences pour fournir à leurs clients les services relatifs au courtage d’assurance, en leur apportant un sens de sécurité, de protection et d’assurance.
1.2 Définition des rôles du courtier d’assurance
Pour mieux cerner les activités de la société ILEF Assurance, il est indispensable de définir les rôles du courtier en assurance.
Plusieurs critères différencient un courtier en assurance à un autre, à savoir la crédibilité de celui-ci vis-à-vis des assureurs. En outre, un courtier spécialisé est préférable à un autre du fait de son intérêt au domaine dans lequel il opère. Il est évident de choisir un courtier par rapport aux frais relatifs aux services qu’il fournit.
Autres que ces critères en matière de services fournis, un courtier d’assurance se doit d’être réactif vis-à-vis des attentes de ses clients. En effet, la latence d’une proposition par rapport à une affaire réduit considérablement la confiance de son client à un courtier. Normalement compétent et expérimenté, un agent de courtage est libre et indépendant dans ses choix, toutefois, il se doit d’apporter la ou les meilleures solutions à ses clients. Ainsi, il se doit d’optimiser ses chances de réussites, ce, avec rapidité et efficacité.
En bref, un courtier a pour rôles d’apporter une assurance de réussite à ses clients. Il négociera à la place de ceux-ci en vue d’un gain de temps, d’argent.
Comme la société ILEF Assurance agit dans le domaine du courtage d’assurance, elle est soumise aux devoirs du courtier. D’ailleurs, elle est liée aux réglementations relatives au courtage, sans oublier les raisons sociales, le contact, une adresse, en résumé les obligations administratives qu’exige son statut.
Comme ILEF Assurance est une société formelle et légale, il est important de connaître ses apports en matière de macroéconomie.
Section 2 : Analyse de l’environnement macroéconomique de la société
Le domaine du courtage d’assurance connaît un essor considérable. Parallèlement à la technologie moderne, notamment l’Internet, il connaît aussi une révolution. En effet, de plus en plus de courtiers optent pour un courtage en ligne. Par ailleurs, il est important de considérer les apports du développement d’une société vis-à-vis de son environnement. Dans cette étude, nous allons en premier lieu délimiter cet environnement au niveau macroéconomique.
2.1. Le courtage d’assurance et la politique commerciale
Au niveau national voire international, les produits de la filière courtage d’assurance sont en phase de maturité. En effet, relatif aux attentes des clients potentiels, les services fournis dans ce domaine connaissent un élargissement considérable depuis l’essor de la technologie. La mondialisation de l’outil informatique, son utilité et sa nécessité poussent chaque société à adopter de nouvelles méthodes d’approches. Dans le cas de ILEF Assurance, cette méthode est adaptée à la politique de la nation sur les entreprises limitées dans leurs responsabilités.
La stabilité gouvernementale qui induit à une stabilité de la politique commerciale est un atout considérable pour l’organisation interne de ILEF Assurance. En effet, la société peut adopter une organisation interne libre tout en tenant compte de la conjoncture. Juridiquement légale, la société est soumise aux exigences de la politique fiscale de la nation. Cette opportunité lui ouvre une voie vers le commerce extérieur, qui par le biais de l’Internet est une aubaine significative du fait de son accès libre et quasi illimitée sur le monde.
2.2 La société ILEF Assurance et l’économie nationale
Sur le plan économique, la société ILEF assurance est une société grandissante, c’est-à-dire qu’elle suit le plan de développement proposé par l’Etat. En effet, démarrant en 2002 avec une agence dans une région, elle connaît un essor considérable au niveau de l’envergure et surface d’activités en quelques années. A ce propos, la société ne se limite pas en une agence, elle a érigée deux agences annexes à Saint Ouen et à Paris respectivement en 2005 et 2007. Elle participe, donc, activement au développement économique du pays.
Par rapport à l’économie nationale, la filière courtage d’assurance, bien que n’étant pas encore au pôle des marchés, joue un rôle important. En effet, elle participe activement à la stabilité de l’économie en apportant une assurance donc une sécurité à ses clients de plus en plus diversifiés. Par ailleurs, son élargissement dans le temps dans l’espace apporte de nouvelles opportunités quant à la politique de lutte contre le chômage. Cet atout amène d’ailleurs la société à rentabiliser ses activités, donc à participer à la stabilisation voire au développement économique du pays.
2.3 L’entreprise ILEF Assurance dans le domaine social
Dans le cadre social, ILEF Assurance, proportionnellement à son expansion, requiert de nouvelles ressources humaines. En d’autres termes, le développement de la société exige le recrutement de personnels ce qui veut dire que la société participe activement au développement social de l’Etat. La société fournit du travail stable et à long terme. Ce qui signifie que l’entreprise, se veut d’être active socialement. Elle apporte un revenu conforme à la demande de l’Etat à ses employés, tout en tenant compte de l’environnement où elle évolue.
Comptant jusqu’à aujourd’hui trois agences, la société ILEF Assurance apporte du confort à ses clients par rapport à ses activités. En effet, de cause à effet, elle assure une sécurité croissante à de plus en plus de personnes, physiques ou morales. L’élargissement de sa surface d’activités lui procure la possibilité de transférer indirectement les compétences. A ce propos, la prise en charge des clients offre à ces derniers la possibilité de connaître, du moins d’avoir une notion de base sur le secteur du courtage d’assurance. En d’autres termes, cette stratégie d’approche, via l’ouverture d’agences en quelques années, prouve la volonté de la société à être active socialement et aussi culturellement.
2.4 Technicité et technologie pour l’entreprise ILEF Assurance
La révolution du domaine informatique, principalement celui du Web suscite indéniablement une évolution de la société en matière technique. Probante à l’élargissement de ses activités ainsi qu’aux parts de marché, en effet, l’accès de l’entreprise ILEF Assurance sur le monde de l’informatique la met en position de force par rapport aux exigences de son secteur d’activités. Du moins, elle est à jour, en temps et en espace en ce qui concerne le développement. Autrement dit, la technologie utilisée par la société évoque l’essor de son domaine d’activité.
En phase de maturité, les produits sous forme de services de la société ILEF Assurance se veulent innovants. Effectivement, comme le secteur du courtage d’assurance est lui-même en plein essor, les services y afférents ne figurent pas parmi les produits obsolètes. D’ailleurs, la mise en place de site Web[3] par les dirigeants de l’entreprise donne un élan considérable quant au développement à long terme de celle-ci. D’une manière générale, les investissements sur la technologie montrent, indéniablement, le vouloir de la société de se développer et d’apporter une meilleure approche spatiale et sociale de ses clients. Par contre, comme les mêmes opportunités technologiques sont accessibles à ses concurrents, cela représente une menace pour la société.
2.5 La société ILEF Assurance et les Lois en vigueur
Comme ILEF Assurance est une société formelle, son inscription au registre du commerce signifie dores et déjà sa volonté d’adopter et de se soumettre aux Lois en vigueur. La libre concurrence de son secteur d’activité démontre ce fait. Toutefois, les disciplines et règlements internes à la société sont présents. Exposée aux normes légales sur la sécurité, la législation sur la santé, soumise au Code du travail et d’autres législations en vigueur, la société ILEF Assurance évoque par ce fait un statut légal et réglementaire.
Dans le cadre environnemental, les activités de la société ILEF Assurance n’ont pas d’impact direct sur l’écologie hormis la consommation d’énergie.
Bref, cette analyse montre que l’environnement politique, notamment la politique commerciale, l’évolution économique constante de la nation, l’essor continuel de la technologie moderne ainsi que le domaine socioculturel ont une influence considérable sur l’organisation interne de la société ILEF Assurance. La volonté des dirigeants à opter pour une ouverture vers de nouveaux clients est ainsi mise en évidence par l’accès aux outils de la technologie. Cette ouverture procure à la société une attitude socioculturelle « positive » dans le sens où elle contribue à la lutte contre le chômage. De cause à effet, ces paramètres obligent l’entreprise à viser un élargissement de son domaine d’activités, donc, de faire partie des agents économiques actifs.
Schéma de l’environnement macroéconomique
Section 3 : L’environnement micro-économique de la Société ILEF
La vie d’une société dépend le plus souvent de son environnement immédiat. Cet environnement sera dans cette deuxième analyse dans le cadre de la micro-économie de la société ILEF Assurance.
Cette analyse nous permettra de connaître les forces ainsi que les faiblesses de la société. Elle mettra aussi en exergue les opportunités et menaces relatives à son secteur d’activité, notamment le courtage d’assurance.
3.1 Les obstacles dus à la concurrence
3.1.1 La société ILEF Assurance comme entrant potentiel
Le secteur du courtage d’assurance est dans une phase croissante, c’est-à-dire qu’il est dans une phase où il porte l’intérêt des autres sociétés. De ce fait, le marché est menacé par l’arrivée de nouvelles sociétés. Par ailleurs, les sociétés déjà en place sur le marché montrent, à l’image de ILEF assurance, une volonté d’avancer, d’élargir leurs champs d’action. Cette volonté, néanmoins, présente des obstacles à savoir, d’une part, les barrières financières telle que le montant des investissements par rapport au domaine d’activité. Comme barrière financière aussi, le coût des transferts. En effet, les clients ont une appréhension standard des produits qu’ils consomment, tout en recherchant quelque chose d’innovant. En d’autres termes, pour faire face à l’existence de nouveaux entrants potentiels, la société ILEF Assurance se doit d’en faire partie en apportant de nouveaux produits, c’est-à-dire en apportant une innovation sur le marché malgré les obstacles qui en incombent.
D’autre part, outre les barrières financières, la société se doit aussi de maîtriser les barrières commerciales. Celles-ci sont relatives au réseau de distribution et à la réputation de la société. Par rapport à ses activités, la société ILEF Assurance possède un avantage du fait de sa présence sur différentes régions, ainsi que la mise en place d’un site Internet. Il lui resterait alors à optimiser sa réputation dans le domaine d’activité. D’ores et déjà connue comme accueillant au niveau régional, l’entreprise se doit de renforcer cette réputation à un cadre plus large c’est-à-dire au niveau national voire international.
Un autre obstacle pour ILEF Assurance serait au niveau des ressources et compétences. Cependant, comme elle est déjà en stade d’évolution par rapport à la technologie, quant à la mise en place d’un site Web, et qu’après quelques années d’existence, elle possède des expériences sur le secteur d’activité, il lui serait important de montrer et démontrer des ressources rares qui la distingueraient de ses concurrents.
En résumé, pour mieux cerner les obstacles dus à la concurrence, la société ILEF Assurance se met en place comme nouvel entrant elle-même, en ouvrant de nouvelles agences dans différentes régions. Ses années d’expériences et sa réputation constituent une arme pour affronter les obstacles inhérents aux barrières à cette volonté d’évoluer.
3.1.2 Le pouvoir de négociation des clients
Pour connaître sa place sur le marché et avoir une connaissance sur l’intensité concurrentielle, la société ILEF Assurance doit mesurer la force de négociation des clients et des fournisseurs. Etant fournisseur elle-même, avoir un contrôle et faire un suivi sur ce pouvoir est indispensable. Il est alors important de prendre des mesures par rapport à cette forme de menace. Des critères relatifs à la concentration du pouvoir, au partenariat, sont à vérifier.
Par rapport à la naturalité des risques, les produits du courtage d’assurance ne sont pas périssables. Ce qui amène à un large panel de clients potentiels pour les sociétés oeuvrant dans le domaine. Pour ILEF Assurance, à cause de la large gamme de clients, du fait de son ouverture sur deux entités, arabes et françaises, les menaces apportées par le pouvoir de négociation des clients avec les concurrents sont faibles mais ne sont pas insignifiantes. Effectivement, le pouvoir de négociation des clients dépend de la concentration de ces derniers dans un périmètre restreint.
Par ailleurs, l’élargissement de la surface d’activité apporte un risque plus ou moins élevé sur le pouvoir de négociation des clients. En effet, la mise en place de nouvelles agences dans différentes régions disperse les partenaires, ce qui implique la baisse du contrôle des négociations pour les dirigeants. Néanmoins, des mesures, telles que les relations internes ponctuelles et constantes, comme l’apport de privilège relatif à la fidélité des clients, peuvent être prises.
D’autre part, l’image de marque de la société est importante pour maîtriser et contrôler le pouvoir de négociations des clients. Les clients potentiels recherchent constamment des produits fiables qui, toujours, dépendent de la compétence et de la notoriété de la société productrice. Ainsi, la société ILEF Assurance doit fournir des services stables et fiables, de bonnes qualités c’est-à-dire compréhensibles et accessibles pour ses clients.
Le clin d’œil de la société ILEF Assurance envers la communauté musulmane durant le Salon du Bourget en 2004 est une force considérable au niveau des négociations. En effet, sans écarter les autres clients, ce clin d’œil est un établissement de privilège pour la communauté musulmane. Ce fait réduit d’ores et déjà le pouvoir de négociation des clients avec les concurrents.
Pour résumer, le pouvoir de négociation des clients, pour la société ILEF Assurance, ne présente pas une menace directe. Ceci vient du fait que pour le domaine du courtage d’assurance, les services à fournir eux-mêmes sont intarissables et sont en constantes évolutions. Donc, il y a toujours une possibilité d’innovation sur le marché, une innovation recherchée par les clients, potentiels ou non.
3.1.3 Menace des produits de substitution
Dans une logique générale, les services fournis en matière de courtage d’assurance ne présentent pas de produits de substitution. Néanmoins, des innovations quant aux formes de ces services, comme la spécialisation ou aussi la méthode d’approche des clients potentiels, peuvent être apportées. Cela représente une menace pour les sociétés œuvrant dans le domaine. De cause à effet, le risque d’exclusion partielle ou totale du marché est écarté.
En outre, il serait important pour les entreprises actives dans le domaine du courtage d’assurance, en l’occurrence ILEF Assurance, de prendre une avance sur ses concurrents sur les formes de services qu’elle fournit. La volonté d’innover et élargir est donc indispensable et importante pour la société du fait qu’elle dispose d’ores et déjà de moyens nécessaires à cet élargissement. Cependant, la capacité de riposte de ses concurrents est aussi à mesurer. En effet, il est important de savoir à quel niveau la concurrence est significative. La connaissance des forces concurrentes apporte, en effet, une marge d’action pour la société par rapport aux innovations à proposer.
Les agences établies en 2005 et 2007, ainsi que l’avancée technologique particulièrement la mise en place d’un site Web est une force prépondérante pour la société ILEF assurance.
En résumé, le secteur du courtage d’assurance n’est pas soumis au risque d’obsolescence de ses produits. En outre, de produits de substitutions ne représente donc pas une réelle menace pour la société ILEF Assurance dans son vouloir élargir sa part de marché.
3.2 Analyse selon la matrice BCG
Pour connaître la place d’une entreprise sur le marché, Boston Consulting Group a mis en place un outil appelé « matrice BCG ». Cet outil permet aux sociétés d’avoir une idée sur leurs parts de marché et ainsi de définir les actions à entreprendre par rapport à ce positionnement.
3.2.1 Part de marché de la société ILEF Assurance
La part de marché d’une entreprise est relative au taux de croissance de son secteur d’activité. Le courtage d’assurance est en évolution. Selon la matrice BCG, la société ILEF Assurance est contrainte de mesurer sa part de marché par rapport à son ou ses concurrents potentiels afin de pouvoir se situer.
Dans ce sens, dans la mesure où elle est leader dans son domaine d’activité et que celui-ci connaît une croissance considérable, c’est-à-dire de l’ordre de 10 à 30%, les services fournis par la société sont donc des produits « stars » c’est-à-dire appréciés par les clients.
Les mêmes taux de croissance mais accompagnés de faible par de marché pour la société ILEF Assurance l’identifieraient les produits proposés comme « dilemme ». Le cas échéant, elle devrait mettre en œuvre une stratégie marketing visant à accroître considérablement sa part de marché afin de ne pas détériorer sa réputation et sa notoriété.
En outre, les produits de la société seraient appelés « vache à lait » dans le cas où sa part de marché est important alors que le secteur connaît un taux de croissance relativement faible voire négatif. Ceci peut être une opportunité pour la société dans le sens où elle peut apporter de nouvelles stratégies de développement de son secteur d’activité. Cependant, le risque reste dans le cas où le secteur ne connaît pas une évolution dans un court ou moyen terme. Pour y remédier, la société devrait alors adopter une stratégie appropriée pour générer une force considérable de la filière par rapport aux autres secteurs.
3.2.2 Le taux de croissance du secteur de courtage d’assurance
D’une part, le secteur du courtage d’assurance est constante évolution. Il est alors quasi impossible de placer les produits et services y afférents dans des catégories précises telle que la phase de maturité, de croissance ou de déclin. Par contre, en ce qui concerne le secteur d’activité, on peut aborder ces mêmes phases. On peut donc dire que depuis l’ouverture du marché du courtage d’assurance, le secteur se trouve actuellement entre la phase de croissance et la phase de maturité. Ceci vient du fait que les services fournis ne sont pas périssables et que la potentialité des risques à assurer reste constante.
D’autre part, le positionnement d’une entreprise par rapport au taux de croissance de son secteur d’activité lui servirait de référence par rapport aux stratégies qu’elle devrait adopter. Un faible taux de croissance l’obligerait en effet à, soit trouver un autre secteur d’activité, soit de renforcer ses atouts en tant qu’acteur au sein du développement du secteur. En outre, un « partenariat » avec ses concurrents peut apporter une solution à cette hypothèse. Un fort taux de croissance du secteur d’activité, par contre, procurerait à l’entreprise une forte possibilité quant à l’accroissement de sa part de marché. L’intérêt général des clients potentiels sur le secteur serait alors à exploiter. Il s’agirait de stabiliser la croissance en tenant compte de toutes les tendances structurelles et en se concentrant sur l’environnement macro-économique du secteur d’activité.
Illustration de la matrice BCG
Source : www.marketing.com
3.3 Extensions de la matrice BCG
3.3.1 Le modèle McKinsey
La matrice mise en place par Boston Consulting Group communément appelée « matrice BCG » offre une vision générale sur le positionnement de l’entreprise par rapport à son domaine d’activité. En complément à ce modèle, celui de McKinsey permet de représenter les domaines d’activités sur une matrice. Deux critères sont mis en exergue dans cette matrice, celui de l’attractivité du marché et celui de la position de l’entreprise sur le marché.
Cette méthode permettrait à une entreprise d’appréhender et comprendre sa place sur le marché. En effet, comme chaque critère sera marqué de mention « faible, moyenne et fort ». La position de ses produits et services montrerait la potentialité de l’entreprise sur le marché. Elle pourrait alors définir les actions à entreprendre.
Illustration du modèle McKinsey
Source : www. marketing-stratégique.com
3.3.2 La concurrence selon Arthur Doo Little
Une autre extension de la matrice BCG est celle mise en place par Arthur Doo Little. On l’appelle aussi modèle ADL. Ce modèle permet, lui aussi une analyse concurrentielle.
Les atouts et les attraits de l’entreprise dans son domaine d’évolution seront à la base de ce modèle. Il mettra aussi en exergue le positionnement du secteur par rapport à son cycle de vie. Les critères utilisés sont la maturité de secteur ainsi que la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Les grands points qui pourraient dégager de ce modèle se rapportent à ceux de la matrice BCG. En effet, selon le positionnement de l’entreprise sur le marché, celle-ci peut être dans une phase de « développement naturel ». Ce dernier est identifié à « stars » dans la matrice BCG. Quant au « développement sélectif », identifié aux produits « vache à lait », l’entreprise est contrainte d’apporter une force de persuasion pour offrir à son secteur un accroissement considérable. La « réorientation » est associée à « dilemme » dans la matrice BCG, la position défavorable de l’entreprise sur le marché l’obligerait à réorienter ses activités dans un autre secteur. Le dernier point est « l’abandon » ou aussi « poids mort » dans la matrice BCG.
Dans le cas de ILEF Assurance, ce modèle serait plus avantageux du fait, qu’il met en avant, à la fois, la position de la société sur le secteur du courtage d’assurance par rapport à ses concurrents, et la maturité de l’entreprise selon son cycle de vie. On pourra ainsi opter pour une stratégie relative à l’objectif de cette étude : apporter des choix sur les stratégies pour conquérir de nouvelle part de marché en développement son réseau d’agences nationales de courtage.
Illustration du modèle Arthur Doo Little
Source : www.marketing-strategique.com
Partie II : Les principales stratégies de croissance
Section I : Croissance interne
A la création d’une société, les dirigeants ont une vision large quant au développement de celle-ci. En effet, il est naturel pour une société de prévoir un développement autant interne qu’externe.
Le développement interne est le plus souvent caractérisé par l’accroissement du nombre d’employés, un accroissement parallèle à l’augmentation du résultat pour l’entreprise. Pour ce faire, des stratégies marketing sont applicables, elles devraient être accompagnées d’étude et d’analyse du marché parce que c’est en fonction de ce dernier qu’elles doivent être mises en place.
- Stratégie du « push and pull »
La société ILEF Assurance est une société œuvrant dans le domaine du courtage d’assurance. Les services qu’elle fournit sont donc axés sur la protection et la sécurité des biens de ses clients. Le développement durable d’une entreprise dépend du comportement des consommateurs face aux produits. Cela amène à introduire sur le marché des produits ou services et attirer les clients potentiels vers ces derniers. Aussi, il est indispensable, en contre partie, de pousser les produits vers les consommateurs. Cette stratégie exige la qualité des produits ou services à fournir. En d’autres termes, la société ILEF Assurance, pour une croissance interne durable, devrait s’appliquer dans l’optimisation de la qualité des services qu’elle fournit afin d’attirer de nouveau panel de clients.
La stratégie du « push and pull » nécessite un développement interne à l’entreprise. Pour ce faire, il incomberait aux dirigeants d’appliquer un management participatif pour permettre à ses collaborateurs d’apporter de nouvelles idées afin d’optimiser ou d’améliorer la qualité des services fournis par la société. De cause à effet, la responsabilisation de chaque employé ou collaborateur, ainsi que la délégation de pouvoir apporte une stabilité en matière de production de qualité. Cependant, il serait indispensable de prévoir des normes pour que les objectifs de chaque entité s’accordent avec ceux de la société.
En résumé, la politique générale de l’entreprise devrait connaître un changement. Ce changement doit être effectué, dans le sens où les structures établies soient optimisées, pour que chaque entité composante de l’entreprise puisse être une force prépondérante quant à l’exigence des qualités indispensables au développement de l’entreprise. On peut ainsi appliquer la stratégie de « push and pull » qui prévoit l’attrait des clients vers les services.
- Diversification des services
- Nouvelles formes de risques à assurer
Le domaine du courtage d’assurance ne prévoit pas d’obstacle quant à la surface d’activité d’une société. En effet, toute forme de risque échéant est susceptible d’être assurée. Les seuls inconvénients de cette filière résident dans la disponibilité des clients face à la protection contre les risques minimes. En d’autres termes, il existerait seulement une infime nombre de personnes qui accepteraient d’être assurées contre les vols à la tire, les blessures légères ou la perte d’un objet de peu de valeur financière (exemple : montre, téléphone portable, etc.).
Si les risques à couvrir sont donc de nombre quasi illimité, il est essentiel d’accorder les services à fournir avec les attentes des consommateurs. Cela implique l’analyse de plusieurs paramètres tels que le comportement du consommateur ou aussi la conjoncture politique, une liste qui n’est pas exhaustive. La logique serait donc de continuer à attirer les clients sur les propositions de services déjà en place, et d’apporter de nouvelles configurations à ses services. Aussi, l’entrée de nouvelles formes de risque à assurer par rapport à celles déjà en place procurerait un intérêt général des clients sur les offres.
Cependant, il est primordial pour une entreprise d’avoir une spécialité par rapport à son domaine d’activité. A titre d’exemple, ILEF assurance peut adopter une spécialité sur l’assurance vie de ses clients tout en leurs proposant une assurance sur leurs biens. Ce tactique offrirait à la société une ouverture sur de nouvelles opportunités à propos de l’acquisition de la part de marché.
- Nouvelles formes de protection
Pour le commun des mortels, le courtage d’assurance consiste à négocier un contrat d’assurance par rapport à la possibilité d’échéance d’un risque. Par extension, cette définition procure une idée d’ouverture sur de nouvelles formes de protection. Cela consiste à proposer aux clients la prise en charge de ses produits en les inscrivants, à terme ou pour une durée indéterminée, parmi les propriétés industrielles. Cette attitude apporte aux clients un sentiment de sécurité quant à la marque de leurs produits. De cause à effet, elle, cette attitude, permet aussi au courtier d’optimiser sa réputation et sa notoriété puisqu’elle vise en premier lieu l’intérêt de ses clients potentiels.
A titre d’exemple, en association avec l’entité responsable des brevets et propriétés industrielles, la société ILEF Assurance, parmi les offres de services en place, propose à ses clients (entreprises de production) d’accorder à leurs produits un brevet à terme, justifié d’un contrat renouvelable. En ce qui concerne les particuliers, cette inscription peut être effectuée avec les patrimoines familiaux afin que les postérités, successeurs puissent jouir avec assurance de ces acquis.
Pour résumer, il serait intéressant pour la société d’envisager une ouverture sur d’autres formes de protection. Ceci dans la mesure où toutes les actions et activités soient soumises à des réglementations et en soient conformes.
Section II : Croissance externe
Pour une croissance externe stable de l’entreprise, les fusions /acquisitions peuvent figurer parmi les meilleurs moyens pour atteindre cet objectif. En effet, la fusion /acquisition est un moyen qui permettrait de créer et d’optimiser une valeur, des produits ou de l’entreprise elle-même. Cependant, l’intégration de cultures d’entreprise avec celles d’une autre peut être un obstacle prépondérant. Il serait alors indispensable d’analyser les difficultés liées à cette mise en place opérationnelle appelée fusion /acquisition.
2.1 Les fusions / acquisitions horizontales
La fusion / acquisition horizontale consiste à rechercher une synergie entre des entreprises concurrentes. En unissant leurs forces, elles se procurent de s’ouvrir à une plus large part de marché pertinent. Et logiquement, elles acquièrent de nouveaux clients. En outre, la notoriété et réputation de chacune d’entre elles augmentent.
Cependant, l’analyse de chacun de ces critères n’est pas simple. En ce qui concerne la part de marché, l’opportunité est surtout bénéfique pour la société qui en détient le moins. Le seul critère en terme de part de marché ne suffit donc pas à décider d’une fusion / acquisition horizontale.
Un autre argument est le nombre de clients de chaque société. Cet argument se rapporte souvent au part de marché de chaque entreprise. La plupart du temps, on constate que la société qui détient la plus grande part de marché possède aussi le plus grand nombre de clients. Cette logique est valable pour le commun des mortels, mais ce n’est pas toujours le cas. En effet, en se basant sur la méthode de 20/80, on aurait tendance à démontrer le contraire. Cette méthode démontre que 80% des clients ne consomment que 20% des produits proposés par l’entreprise et inversement, 20% des clients en consomment le reste, c’est-à-dire les 80% des produits. Ceci est parfois valable en matière de part de marché. Effectivement, il est possible que la société qui détient le plus grand nombre de clients ne détienne pas pour autant la plus grande part sur le marché.
En outre, vient le critère de réputation et notoriété de l’entreprise. Ces deux forces intrinsèques à chacune des sociétés à fusionner dépendent des consommateurs et de leurs comportements face aux produits proposés. Pour positiver ces comportements, la fusion/acquisition horizontale devrait alors concerner deux sociétés qui ont une certaine équivalence en notoriété.
Dans le cas de ILEF Assurance, sa fusion / acquisition horizontale avec une entreprise concurrente lui procurerait certainement un plus grand nombre de clients, mais aussi une plus grande part de marché. Dans cet objectif, il lui serait indispensable que l’autre entreprise détienne, à peu près, la même notoriété et réputation que les siennes.
2.2 Les fusions / acquisitions verticales
Une autre forme de synergie et de croissance d’entreprise est la fusion / acquisition verticale. Cette croissance est souvent basée sur l’association de deux agents économiques oeuvrant dans le même domaine mais dans de différentes catégories.
Pour une meilleure compréhension, prenons le cas de ILEF Assurance. Comme la société agit dans le cadre du courtage d’assurance, il lui serait alors intéressant de s’associer avec un ou des compagnies d’assurance. Cela permettrait, en premier lieu, à ILEF Assurance de ne pas être pris au dépourvu dans le cas extrême où aucune compagnie d’assurance ne veuille lui accorder confiance. Aussi, en retour, l’assureur aura une opportunité de trouver, plus aisément, des clients et d’en tirer profit grâce aux clients potentiels de ILEF Assurance.
Cependant, cette forme de croissance présente des inconvénients. En effet, la fusion / acquisition d’une société de courtage d’assurance avec une compagnie d’assurance lui enlèverait l’ouverture envers d’autres compagnies et inversement, l’assureur aurait une contrainte d’accepter les clients de la société de courtage d’assurance. Les négociations se feraient alors sur la base de confiance mutuelle, tout en tenant compte des apports de chacun, les concessions à effectuer ainsi que les avantages qui pourraient et devraient en sortir.
Un autre intérêt de la fusion / acquisition verticale est le gain de temps quant au traitement des données. Après la prise de conscience de chacun sur la synergie, la confiance mutuelle entre les entreprises, un grand nombre de procédures sur les transactions, entre les deux sociétés, sont écartées.
L’échéance de cette forme de synergie nécessiterait une analyse ponctuelle du comportement des consommateurs. Aussi, il serait utile de réunir les connaissances afin d’apporter de nouveaux produits et services susceptibles d’être de meilleurs qualité que ceux fournis antérieurement. Cela aura pour résultat de, dans un premier temps, maintenir stable la part de marché, d’inciter les clients à avoir une confiance meilleure grâce aux innovations ; après il conviendrait que de nouveaux produits à l’image de la fusion, donc obligatoirement de bonne qualité, soient mis sur le marché afin d’accroître la part de marché dans l’ensemble, un accroissement qui figure d’ailleurs parmi les objectifs de cette fusion / acquisition verticale.
2.3 Les fusions / acquisitions de diversification liée
Quand deux sociétés de secteurs différents mais avec des activités liées décident de négocier entre elles une union, on appelle cela une fusion / acquisition de diversification liée. Pour apporter une meilleure compréhension de ce système, prenons le cas de l’entreprise ILEF Assurance.
Il est inutile de rappeler que les activités de ILEF Assurance sont axées sur le courtage d’assurance. En outre, appelons « Info » une société qui agit dans le domaine de l’informatique. Les deux sociétés évoluent donc dans deux secteurs différents, mais leurs activités sont liées. En effet, ILEF Assurance bénéficie de l’existence de l’informatique grâce à son utilisation pour une meilleure gestion interne à l’exemple de réseau local. Il en est de même pour la société « Info », elle doit se protéger des risques qui incombent à son secteur, des risques tels que l’incendie. On peut donc dire que, bien que les secteurs d’activités de ces deux sociétés soient bien distincts, leurs activités sont liées.
La fusion / acquisition de diversification liée permettrait aux sociétés concernées d’élargir leur surface d’activité. A fortiori, cette fusion / acquisition est pour elles une aubaine, du fait que chacune d’entre elles possède déjà ses forces intrinsèques à savoir la réputation et notoriété, l’image de marque, sa part de marché, et le nombre de clients potentiels.
Toutefois, cette forme de croissance externe présente des inconvénients à savoir la difficulté au niveau de la gestion des ressources humaines. A ce propos, les systèmes de management appliqués à chaque entreprise ne sont pas forcément les mêmes, la fusion / acquisition bouleverserait cette gestion et impliquerait un ralentissement quant au développement de l’entreprise. En effet, si le domaine du courtage nécessite souvent le suivi de directives précises, le domaine de l’informatique quant à lui peut appliquer un style participatif pour que la créativité de chacun soit prise en compte.
En résumé, la fusion / acquisition de diversification liée est bénéfique pour les sociétés concernées dans le cas où les produits et services fournis sont destinés à une même catégorie de clients, et que les deux sociétés possèdent une ressemblance dans leurs objectifs internes.
2.4 Les fusions / acquisitions conglomérales
Les fusions / acquisitions « conglomérales » concernent des sociétés n’ayant pas de complémentarité, que ce soit dans leurs domaines d’activités, que ce soit dans leur secteur respectif.
L’application de cette forme de croissance présente des difficultés. A titre d’exemple, il serait difficile pour une société agissant dans le domaine de la pharmaceutique de s’associer avec une autre qui évolue dans la menuiserie de bois.
La fusion / acquisition conglomérale est donc intéressante pour les entreprises concernées seulement si elles ont pour objectifs d’augmenter leur champs d’activités et d’accroître leur capital social.
Section III : Le choix d’une diversification verticale ou conjointe
3.1 Les exigences d’une croissance conjointe
Une croissance conjointe consiste à fusionner deux sociétés de catégories différentes dans le sens où l’une est fournisseur et l’autre client. La synergie entre ces deux sociétés augmente largement leur part de marché. Néanmoins, elle présente des exigences telles que la réputation et la notoriété de l’une ne doit pas avoir un impact négatif sur celles de l’autre.
Les négociations en faveur de cette forme de croissance doivent avoir comme objectifs de ne pas bouleverser la segmentation du marché c’est-à-dire que chaque société concernée doit maintenir stable sa part de marché ou optimiser au mieux celle-ci. Aussi, il serait important de connaître ponctuellement les comportements des consommateurs face aux produits et services après la fusion / acquisition. A ce propos, les forces inhérentes de la société à savoir la réputation et la notoriété doivent évoluer positivement, du moins ne doivent pas être affectées.
De cause à effet, les sociétés fusionnées doivent apporter des innovations quant à leurs produits et services pour que l’ensemble soit bénéficiaire en matière de part de marché. Ceci dans le sens que l’introduction de nouveaux produits et services sur le domaine d’activité attirerait de nouveaux clients potentiels et attiserait la volonté des clients déjà en place à augmenter leurs consommations. Il faudrait alors analyser en terme de psychologie ces comportements afin d’optimiser la fusion / acquisition.
Par ailleurs, les environnements politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux sont à étudier d’une manière constante afin que les obstacles potentiels soient plus faciles à gérer. Cette étude, logiquement, portera sur chacune des société à fusionner dans un premier temps, et après devra concerner la fusion elle-même.
En outre, il faudrait aussi apporter une modification radicale sur le style de management appliqué. Etant donné que les entreprises à fusionner ont chacune le sien, il faudrait associer les styles appliqués. Dans le but d’uniformiser les objectifs de chaque entreprise, il serait important de cibler la meilleure stratégie managerielle par rapport aux exigences des activités en cours.
En ce qui concerne la stratégie marketing, la stratégie du « push and pull » serait intéressant dans l’atteinte des objectifs. En effet, d’un côté, la poussée de nouveaux produits vers les clients potentiels concentrerait leurs attentions sur ces produits. Toutefois, il faudrait prendre en compte les conséquences qui pourraient en sortir, à savoir la perte d’image de marque des autres produits en place. De l’autre côté, l’attrait des clients sur un produit consisterait à exploiter leur curiosité afin de les inciter à consommer régulièrement, du moins à « goûter » au produit. L’avantage indirect de cette stratégie est l’effet de la bouche à oreille.
Si on reporte la fusion / acquisition verticale sur le modèle ADL (Arthur Doo Little), on constaterait que les produits atteindront la phase de maturité en un court terme et que la fusion, dans un même temps, aura une place dominante sur sa position concurrentielle. De ce fait, l’entreprise connaîtra une constante évolution jusqu’à l’atteinte de la maturité. Il lui resterait de trouver la stratégie appropriée pour stabiliser ses forces.
3.2 Les avantages d’une croissance verticale
Le choix de la croissance verticale contient des avantages considérables au développement d’une entreprise.
Ces avantages se situent principalement sur l’environnement macroéconomique. Au niveau national, la fusion / acquisition intéresse l’environnement politique du fait que la synergie doit concerner la politique fiscale, impliquera le commerce extérieur dans le cas où les négociations concernent une société étrangère. Aussi, la croissance externe en diversification verticale sera sujette à une protection sociale. En outre, la fusion / acquisition verticale impliquera une opportunité de création d’emploi et participe ainsi au développement économique de la nation.
Sur le plan économique, la fusion /acquisition apportera une croissance pour le secteur d’activité concerné. Il réduira sensiblement le taux de chômage grâce à la création d’emploi liée à la politique commerciale de la nation. Par ailleurs, elle permettra une disponibilité de revenu pour l’entreprise et procurera un meilleur pouvoir d’achat aux employés. En outre, les impôts et taxes afférents à la fusion seront une source de revenu pour l’Etat.
Une occupation plus spacieuse qui affectera la distribution de revenu sera du domaine socioculturel. Les agents économiques internes à la fusion auront l’opportunité d’améliorer leur mode de vie et pouvoir d’achat grâce à une augmentation de leur revenu. Ceci impliquera aussi une croissance au niveau de leur consommation. En outre, les employés bénéficieront indirectement de nouvelles connaissances du fait de la pratique de nouvelles activités.
Au niveau technologique, la fusion / acquisition verticale exigerait des investissements pour rendre effectif l’évolution de la société. Aussi, elle confèrerait aux sociétés concernées des découvertes sur une manière d’approche du marché. D’ailleurs, la croissance d’une entreprise devrait être en parallèle avec l’avancée technologique. Evidemment, il serait anachronique, actuellement, de trouver une banque utilisant des machines à écrire au lieu d’ordinateurs, comme il serait étonnant de voir une industrie informatique d’utiliser les cartes perforées pour mémoriser les données.
La fusion / acquisition verticale devra aussi porter son attention sur le domaine écologique. Elle devra mettre en exergue sa prise de conscience en ce qui concerne l’environnement et de sa protection. Aussi, à elle devrait analyser le domaine de la consommation d’énergie.
Le domaine légal devrait aussi être analysé. En effet, d’une part, la fusion / acquisition pourrait entraîner un monopole sur le marché, ce qui écarterait la libre concurrence. D’autre part, les analyses concerneront aussi le droit du travail dans son application. Il serait par ailleurs indispensable de voir si un changement sur la forme de société est nécessaire (SARL, SA, etc.).
3.3 Les inconvénients d’une croissance conjointe
Bien que présentant une image avantageuse à la fusion, la croissance conjointe présente des inconvénients.
Alors que l’entreprise, au préalable de la fusion / acquisition verticale, était indépendante quant aux prises de décisions en ce qui concerne les stratégies marketing, elle devrait se référer aux besoins de l’autre société afin que les objectifs mutuels ne soient pas remis en cause ou affectés.
En outre, la fusion / acquisition verticale pourrait être conçue comme faiblesse par les clients, du fait que le manque de disponible ou l’impossibilité d’investissement d’une société la réduirait à fusionner avec une autre. Cela signifierait une rentabilité minime voire négative aux yeux des clients.
Aussi, au niveau de la concurrence, des mesures radicales seront prises pour riposter contre la fusion. Comme, normalement, la fusion / acquisition apporte une croissance aux entreprises concernées, les entreprises concurrentes en place seront obligées de trouver un riposte par rapport à cette menace qui survient. La fusion est conçue comme un nouvel entrant ce qui implique la mise en place de barrières financières, commerciales, barrières de ressources et de compétences.
Schéma récapitulatif du choix de croissance externe verticale
PARTIE III : MISE EN ŒUVRE ET APPLICATION DU PROJET DE CROISSANCE EXTERNE VERTICALE
Section 1 : Planification du projet
La mise en œuvre et l’application d’un projet nécessite de prendre en compte plusieurs paramètres à savoir les niveaux d’objectifs du projet, l’appréciation du projet ainsi que la revue et évaluation du projet.
- Niveaux d’objectifs
Dans notre cas, il est indispensable de bien distinguer chaque objectif de la fusion / acquisition. Les paragraphes suivants porteront des précisions sur ces objectifs à savoir les objectifs spécifiques et les objectifs globaux.
- Objectifs spécifiques
Notre étude porte sur le cas de ILEF Assurance, dans l’hypothèse ou elle fusionne avec une compagnie d’assurance que nous allons appeler « Compagnie X », on peut apporter une liste d’objectifs internes au courtier d’assurance ILEF, tels que :
- accroissement de la part de marché
Le cycle de vie d’une société passe par la phase de lancement, la phase de croissance, la phase de maturité avant d’arriver au déclin. Dans la logique, il est naturel pour une société d’avoir dans ses objectifs un développement à la fois dans le temps et dans l’espace. Ici, comme ILEF Assurance a déjà connu un élargissement dans le temps avec ses 8 années d’existence, elle prévoit de continuer son développement dans l’espace après les mises en place d’agences en 2005 et 2007. Elle prévoit aussi d’augmenter sa part de marché en fusionnant avec une compagnie d’assurance. Logiquement, l’échéance de cette fusion serait une solution à cet objectif.
- développement du réseau d’agences nationales de courtage d’assurance
Le domaine du courtage d’assurance lui-même est en phase de croissance constante. En effet, comme il a déjà été mentionné au préalable, le courtage d’assurance, en vogue actuellement, est un secteur qui évolue constamment parce que les risques à assurer existent et existeront. De ce fait, le marché de l’assurance a l’opportunité d’être un marché pérenne. Cette opportunité offre à ILEF Assurance la possibilité de développer son réseau d’agences nationales de courtage d’assurance, et ainsi de pouvoir contrôler une plus grande surface d’activités. La fusion avec la « Compagnie X » pousserait encore plus loin cet objectif par l’ouverture à de nouveaux clients potentiels.
- développement de la notoriété et de la réputation
ILEF Assurance est connue dans son domaine, notamment par les Arabes qui ont reçu un clin d’œil de la part de la société durant au Salon du Bourget en 2003. De ce fait, la société a comme réputation d’être ouverte sur l’extérieur. En vue d’exploiter et de développer cette notoriété, sa fusion avec la « compagnie X » serait un témoin de cette ouverture. Cet objectif aura un sens mutuel parce que la « compagnie X » pourra bénéficier de la notoriété de ILEF assurance et vice-versa. Dans ce sens, la notoriété et réputation des deux sociétés sont des enjeux considérables.
- Objectifs globaux
Un secteur d’activité à comme objectif inhérent d’être viable à long terme. Dans ce sens, la fusion de deux sociétés propose des objectifs globaux à un niveau macroéconomique à savoir :
- Le monopole du marché
La décision de fusion entre la « Compagnie X » et la société ILEF Assurance regrouperait un grand nombre de clients ce qui entraînerait une augmentation considérable de leurs parts de marché. Cela aurait pour effet la détention de la majorité sur les marchés existants ; en d’autres termes, la fusion conduirait les deux sociétés à un possible monopole du secteur d’assurance. Il ne faut cependant pas oublier que des paramètres sont à analyser pour la faisabilité de cet objectif.
- Le développement du secteur de courtage d’assurance
La fusion de deux sociétés implique une nouvelle force concurrentielle sur le secteur d’activité. Cela déclenchera une réaction des concurrents. Ces réactions auront pour effet de guerre de prix, et cette guerre de prix attirera un grand nombre de nouveaux clients. Ainsi, le marché global augmentera de volume et connaîtra un développement.
- Facteurs de viabilité
Pour la réalisation d’un projet, ici le développement d’un réseau d’agence nationale de courtage d’assurance, il est nécessaire de connaître au préalable les facteurs qui auront comme objet la viabilité du projet. Il est alors important de savoir à quel niveau ces secteurs pourront témoigner de cette viabilité.
- Secteur d’activité
L’assurance est un secteur d’activité viable, du fait de la pérennité de l’existence des risques à assurer. Quant au secteur du courtage d’assurance, il peut tirer profit de cette viabilité. En outre, la phase de croissance ou de maturité, ainsi que l’intérêt de l’Etat sur le secteur profiteront à cette viabilité. La notoriété des sociétés à fusionner entre aussi en jeu dans cette viabilité. En effet, la fusion de la société ILEF Assurance avec la «Compagnie X », dans le cas où les services fournis par les deux sociétés sont reconnus comme de bonne qualité, les consommateurs eux-mêmes participeront indirectement à la viabilité du projet de fusion.
- Existence d’un réseau d’agences nationales
La société possède dores et déjà un réseau d’agences nationales de courtage d’assurance. Cette opportunité, associée avec la fusion avec la « Compagnie X » procurerait une viabilité à cette fusion. Pour illustration, dans l’hypothèse où la surface d’activité de la « Compagnie X » couvre 3 régions, et qu’il en est de même pour la société ILEF Assurance, la fusion aura un effet considérable pour 6 régions. Il est donc indéniable que l’existence d’un réseau d’agence nationale profite à la viabilité du projet de fusion.
- Mise en place des calendriers
La décision d’une fusion entre deux sociétés nécessite la mise en place de calendriers. Ces calendriers auront pour rôle de déterminer les étapes à suivre pour la mise en place du projet et en évaluer le temps nécessaire.
- Calendriers des ressources
La fusion de deux sociétés est obligatoirement sujette à un investissement conséquent. En effet, ce genre de projet nécessite de moyens physiques comme la mise en place de siège sociale, la disposition de matériels ainsi que la disponibilité de financement. Les détails de ces moyens doivent être listés dans un document pro forma afin d’identifier les ressources nécessaires et ce dans une période donnée. On entend aussi par ressources les ressources humaines, le chiffrage desquels sera effectué en fonction du salaire de chaque employé et tout ce qui s’y réfère.
Il serait important de sectoriser les investissements à effectuer pour la période de mise en place du projet. C’est dans ce domaine qu’il faudra, d’une part, délimiter le nombre d’employés à recruter ainsi que leurs responsabilités et salaires respectifs. D’autre part, il sera nécessaire d’apporter les détails des matériels nécessaires à la mise en place du projet, faire un inventaire sur les matériels existants. On devra alors sortir un coût estimatif à investir dans le projet de fusion.
- Calendriers des activités
Des précisions opérationnelles sont nécessaires à la mise en place d’un projet de fusion. Pour ce faire, il est indispensable de désigner les responsables de chacune des actions à entreprendre. Aussi, il faudrait reporter ces actions sur des périodes précises avec un enchaînement logique et des liens d’interdépendance entre elles. La mise en place d’un calendrier des activités nécessite plusieurs étapes :
- le listing des activités
Ce listing aura pour rôle de regrouper les actions à entreprendre, d’y affecter des durées précises. Le listing se rapportera aux objectifs du projet. Il conviendrait d’en détailler les actions à entreprendre.
- répartition des activités
La répartition aura pour rôle d’attribuer des responsabilités à chaque entité participant à la fusion. La division des activités en tâches ou sous activités la liste de ces responsabilités. Sur ce point, trop de détails apporterait des erreurs et une perte de temps.
- enchaînement des activités
Toutes les actions à entreprendre doivent être liées entre elles et un ordre précis d’enchaînement de ces activités doit être établi.
- interdépendance des activités
Les actions à entreprendre sont reliées entre elles et souvent le démarrage d’une action dépend de l’achèvement d’une autre. Il faudra préciser l’existence de ces cas afin d’avoir des précisions sur le calendrier des activités.
- décider une date de démarrage des activités
La mise en route d’un projet nécessite une date précise de démarrage afin que les travaux y afférents suivent le calendrier préétabli.
- signaler les étapes importantes
Les étapes importantes à la réalisation du projet doivent être mises en exergue pour qu’on puisse faire un suivi ponctuel de l’avancement du projet.
- préciser la nature des compétences requises
Cela permet d’attribuer une responsabilité à la bonne personne afin de maintenir la durée d’exécution du projet.
- distribution des responsabilités
Comme la liste des responsabilités est en place, il reste à les distribuer, à attribuer à chacun ses responsabilités. Il faudrait aussi briefer chaque responsable sur l’exigence du calendrier des activités et le respect de celui-ci.
Section 2 : Appréciation du projet
L’appréciation d’un projet consiste à analyser en profondeur le projet tout en visant la qualité de celui-ci par rapport aux problèmes qui pourraient se poser, ainsi que par rapport aux objectifs. Il est aussi important de tenir compte de la faisabilité du projet et de sa viabilité.
2.1 Par rapport aux objectifs
La fusion / acquisition de deux sociétés est soumise à des objectifs précis. Pour en faciliter l’atteinte, il est primordial de connaître les problèmes qui pourraient venir avec. Après le recueil des problèmes et des objectifs, le dressage d’une hiérarchie de ces objectifs est de mise.
Après cette première étape, on doit trouver des réponses aux problèmes posés, ensuite vérifier l’existence de lacunes ou incohérences sur la hiérarchisation des objectifs. Il en sortira un rapport entre les moyens à mettre en œuvre et la finalité du projet.
La vérification terminée, on peut déterminer si les objectifs du projet correspondent aux attentes et besoins des parties prenantes à la fusion. A ce niveau, l’appréciation du projet par rapport aux objectifs doit être faite dans les détails.
En outre, chaque objectif doit être en rapport à la finalité de la fusion, c’est-à-dire que les objectifs spécifiques ainsi que les objectifs globaux doivent avoir une force sur la pertinence du projet ainsi que de sa faisabilité. Il devrait alors en sortir que la réalisation du projet découlera sur un résultat positif.
2.2 Par rapport à la faisabilité et viabilité
2.2.1 La faisabilité
La faisabilité du projet dépend de plusieurs facteurs tels que la conjoncture politique ou aussi d’autres points prépondérants comme l’économie, la culture ou encore l’écologie. Aussi, l’étude de faisabilité intervient dans l’appréciation du projet. Elle permet d’évaluer les hypothèses, d’apporter des modifications sur la conception du projet et de prendre en compte les facteurs internes et externes à la réalisation de celui-ci. Cette étude permettra aussi de comprendre l’importance de chaque facteur pour la mise en place de la fusion ainsi que d’évaluer les impacts de celle-ci sur l’environnement commercial. On en déduira aussi si les objectifs à atteindre permettent l’utilisation des moyens à mettre en œuvre.
2.2.2 La viabilité
La viabilité de la fusion doit se refléter dans les résultats attendus. En effet, on doit identifier au préalable les capacités du projet à pénétrer dans le secteur d’activité et de s’adapter aux exigences de celui-ci. Les résultats attendus doivent être positifs et durables pour que la fusion soit viable.
2.3 Suivis et rapports
A partir de la proposition de fusion jusqu’à son achèvement, un contrôle régulier et ponctuel sur l’avancée du projet doit être effectué pour que chaque paramètre lié à celui-ci soit pris en compte.
2.3.1 Mise en place de procédure de suivis
Pour une mise en place de procédure de suivi, plusieurs étapes sont nécessaires. En effet on doit :
– analyser les objectifs du projet de telle sorte que les possibles modifications apportées n’affectent pas ces objectifs et que chaque entité concernée par la fusion en soit consciente.
– revoir la liste des activités à mettre en œuvre afin d’en contrôler la réalisation et de s’en assurer.
– mettre en place des documents de rapports pour permettre aux responsables de différents niveaux d’effectuer les analyses nécessaires sur la réalisation du projet.
– effectuer un plan de mise en place sur les instructions relatives au suivi qui affectera à chaque agent ses responsabilités relatives à la collecte d’informations sur la réalisation et l’avancée du projet.
2.3.2 Rapports
Les rapports effectués ponctuellement agissent comme force de négociation quant à la réalisation du projet. Ils doivent apporter les informations relatives aux problèmes afin que des décisions liées à ces derniers soient prises au bon moment. Pour ce faire, un système de communication approprié doit être mis en place pour qu’aucune perte et aucune lacune ne soit perçue. Les rapports effectués viseront à informer les responsables sur l’avancement du projet, ils permettront d’ailleurs la vérification de cet avancement en tenant compte des actions déjà entreprises et les résultats escomptés. En outre, les rapports procurent la possibilité d’apporter des alternatives dans la condition où des problèmes tels que liés aux calendriers des ressources et activités surviennent.
Section 3 : Revue et évaluation du projet
La revue et l’évaluation du projet permettent de mettre en exergue la pertinence et la cohérence de la conception du projet par rapport à sa logique de programmation. Par rapport aux objectifs liés au projet, c’est-à-dire les objectifs spécifiques et globaux, l’évaluation est une vérification de l’adéquation de ceux-ci vis-à-vis des obstacles qu’on aurait pu rencontrer durant la mise en oeuvre du projet. Elle permet aussi d’évaluer les écarts de coûts entre ceux planifiés et les coûts réels investis.
3.1 Moyens et coûts du projet
L’analyse des coûts est une étape qui se fait dans la phase de planification du projet. Elle permet d’avancer une proposition d’investissements pour la réalisation du projet. Elle fait entrer deux paramètres essentiels à savoir les moyens à mettre en œuvre ainsi que la valeur financière relative à la mise en place du projet. Les moyens regroupent les ressources humaines, les matérielles indispensables et le financement nécessaire au projet.
Par ailleurs, le détail des actions et activités planifiées permet d’être précis dans les investissements à effectuer. C’est à partir de ces données qu’on peut prévoir un résultat à l’échéance du projet et d’en vérifier la pertinence, faisabilité et viabilité.
En outre, une revue et réévaluation de ces coûts sont nécessaires en tenant compte des environnements du marché, que ce soit au niveau macro ou microéconomique.
3.2 Déroulement et achèvement
Les activités prévues dans la planification du projet doivent être revues et évaluées afin d’en vérifier l’achèvement ou le déroulement. Par rapport aux calendriers des ressources et des activités établis au préalable, il est nécessaire de vérifier les retards ou avances sur les actions entreprises ou si des problèmes ont été rencontrés. Cette méthode permet de modifier, corriger et apporter des solutions pour rendre ponctuel l’avancement des travaux.
3.3 Résultats attendus du projet
Un projet a pour finalité d’apporter des résultats positifs. La politique commerciale ne permet pas d’effectuer des activités en vue d’une perte d’argent, d’ailleurs, c’est contre toute logique. Le projet de fusion entre deux sociétés suit cette logique. Elle doit permettre aux sociétés concernées d’optimiser leurs résultats à la fin de chaque période. Aussi, la mise en œuvre de la fusion ne doit pas affecter la continuité des activités dans chaque entreprise jusqu’à son achèvement. Dans la phase d’évaluation, les résultats apportés doivent vérifier cette continuité pour que la fusion n’apporte pas de déficit qui induirait à une baisse économique de la filière. D’ailleurs, cela permet de vérifier l’atteinte des objectifs et puis d’avancer que le projet est viable ou non.
PARTIE IV : ANALYSE DES RESULTATS
Section 1 : Différents scénarii
A l’achèvement d’un projet, il faut avancer des résultats. Ces résultats peuvent être positifs ou négatifs. Dans les deux cas, des stratégies doivent être avancées pour la continuité ou non du projet.
- Première hypothèse : résultats positifs
- Continuité des activités
L’objet principal de cette étude est l’extension des parts de marché pour la société ILEF Assurance. Les analyses ont permis de proposer une stratégie en vue de l’atteinte cet objet. La stratégie ainsi proposée nous a amené à mettre en place des subdivisions de cet objet en objectifs globaux et objectifs spécifiques. L’atteinte de ces objectifs témoignent dores et déjà d’un résultat positif du projet. Cela doit permettre de proposer de nouvelles tactiques quant à la continuité du projet. Un renforcement des stratégies en place est alors nécessaire, il faut analyser le résultat par rapport aux environnements du secteur d’activité, que ce soit l’environnement macroéconomique ou microéconomique. L’essentiel des nouvelles stratégies à apporter doit viser à maintenir ou optimiser ces résultats pour que l’on puisse affecter une continuité durable aux activités.
- Proposition de nouvelles activités
Une des stratégies applicables à la suite d’un résultat positif d’un projet est l’élargissement des activités en cours. En effet, des résultats positifs est une opportunité à une ouverture sur d’autre cadre du marché. La proposition de nouvelles activités est donc à prendre en compte pour que le projet ne soit pas un frein au développement de la société. D’ailleurs, la fusion de deux sociétés doit servir de portail pour un élargissement interne et externe de ces dernières. Cependant, l’apport de nouvelles activités ne doit pas compromettre le développement de celles déjà en place.
- Deuxième hypothèse : résultats négatifs
- Modification ou adaptation des stratégies
Dans le cas où les objectifs du projet de fusion ne sont pas atteints, on peut adopter une nouvelle stratégie visant à corriger les erreurs et trouver des solutions aux problèmes rencontrés. De nouvelles analyses devront être effectuées pour déceler ces problèmes. Si l’apport de correction sur les stratégies n’est pas possible, il serait nécessaire d’en adopter une nouvelle, toujours en tenant compte des environnements macroéconomiques et microéconomiques du projet.
- Arrêt des activités
Un résultat négatif peut venir d’une omission de paramètres importants dans les analyses effectuées. Un déficit important peut amener à l’arrêt total des activités. La société ayant perdu ainsi, réputation, notoriété, clientèle et d’autres entités importantes, le changement de secteur d’activité peut être une alternative.
Section 2 : Diagnostic stratégique
2.1 Les menaces sur le projet
Les menaces sur le projet dépendent toujours de son environnement concurrentiel. Elles concernent donc essentiellement dans le cadre macroéconomique le domaine politique, économique, socioculturel, technologique, écologique ou environnemental, et le domaine légal. Dans un cadre plus restreint, ces menaces concernent les faiblesses de la société ou du projet. Les stratégies à apporter doivent donc faire face aux problèmes liés à ces menaces afin d’atteindre les objectifs du projet.
En outre, la mise en place du projet génère une réaction des concurrents par rapport au marché.
En d’autres termes, toute forme de menace sur le projet doit être accompagnée de stratégie de riposte en vue de maintenir la faisabilité et viabilité de celui-ci.
- Les Forces Clés du Succès (FCS)
L’un des paramètres importants à la réalisation d’un projet est l’étude de la force de la concurrence. Elle permet de proposer des stratégies de mise en place du projet. Cette stratégie vient souvent des ripostes vis-à-vis des menaces sur le projet. Elle constitue les Forces Clés du Succès du projet.
Les ripostes contre les menaces concernant le pouvoir de négociations des clients sont l’élargissement du réseau de distribution. Aussi, y a-t-il la proposition de créer de nouveaux produits et services.
A l’intensité concurrentielle, les ripostes concernent l’innovation, la fidélisation de la clientèle en vue d’optimiser la réputation et notoriété de la société. Dans notre cas, la fusion est elle-même un contrôle de ressources rares concernant les compétences.
- La logique de stratégie
Dans le cas de ILEF Assurance, la solution proposée concerne la croissance externe verticale, il s’agit de la fusion / acquisition avec une « compagnie d’assurance ». Le choix de cette stratégie vient des analyses et études effectuées sur l’environnement de la société ainsi que sur le secteur d’activité notamment le courtage d’assurance.
Par ailleurs, la présence du réseau d’agences nationales de courtage démontre dores et déjà l’ouverture de la société sur l’extérieur. Par rapport à l’objectif d’augmenter la part de marché, la stratégie de fusion / acquisition permet de l’atteindre. En effet, la fusion de deux sociétés augmente logiquement la surface d’activités de celles-ci et, en conséquence, participe à l’accroissement des parts de marché.
En résumé, l’application de la stratégie de croissance externe conjointe répond à la problématique posée.
Conclusion
Toute société a besoin de se développer, c’est un objectif en soi. ILEF Assurance possède cet objectif. D’une manière plus profonde, ce but est le développement du réseau d’agences nationales de courtage d’assurance pour accroître les parts de marché.
Le travail que nous avons fourni dans cette étude, dans un premier temps, décrit la société sur ses acquis, ses rôles dans son secteur d’activité et sa place dans les environnements macroéconomiques et microéconomiques.
Ensuite, l’étude propose des stratégies de croissance, que ce soit interne ou externe à la société, dans le but d’atteindre l’objectif d’acquisition de nouvelles parts de marché.
Après, on a choisi entre les stratégies de croissance proposées celle de la croissance conjointe ou verticale qui consiste à la fusion / acquisition de la société ILEF Assurance avec une compagnie d’assurance. On en a dégagé les avantages et inconvénients ainsi que les exigences de cette forme de croissance.
La suite explique la mise en œuvre de cette stratégie sous forme de projet et apporter des hypothèses de résultats.
Enfin, une analyse des résultats est apportée afin de consolider les raisons du choix de la stratégie de croissance appliquée.
Si ce mémoire définit alors une manière de développer une société dans le cadre de son élargissement, un nouveau problème se pose : de quelle manière, dans le sens de l’épanouissement de l’entreprise, la fusion / acquisition établie pourrait se développer afin d’atteindre une envergure internationale ?
Annexes
Les Notions Marketing
Le cycle de vie d’un produit est décomposé en cinq grandes périodes auxquelles correspondent des caractéristiques, des taux de croissance et des objectifs marketing bien différenciés.
| Ces cinq phases sont : | ||
| 1- La phase de mise au point
2- La phase de lancement 3- La phase de croissance 4- La phase de maturité 5- La phase de déclin |
En identifiant la phase dans laquelle se trouve le produit, l’entreprise est en mesure d’adapter sa démarche marketing pour une efficacité optimale.
1- La phase de mise au point :
Durant cette phase, le produit est en cours d’élaboration, l’objectif du marketing est de susciter l’intérêt des consommateurs.
2- La phase de lancement :
En phase de lancement, l’objectif de la fonction marketing est de faire connaître le nouveau produit. Les coûts de production unitaires et de communication sont élevés du fait de la faiblesse des ventes.
3- La phase de croissance :
Les coûts unitaires diminuent tandis que les ventes augmentent : le taux de croissance est fort. L’objectif du marketing est de convaincre de nouveaux clients et de fidéliser les clients existants.
4- La phase de maturité :
Les coûts unitaires atteignent leur minimum, et les ventes leur apogée. Le taux de croissance se tasse jusqu’à devenir nul. L’objectif du marketing est de maintenir la position du produit.
5- La phase de déclin :
Dernière phase de la vie du produit, le déclin. Les ventes diminuent rapidement et les coûts de production unitaires augmentent en conséquence. Le marketing accompagne le produit jusqu’à la fin de sa vie, en essayant éventuellement de le relancer.
Déterminer dans quelle phase du cycle de vie se trouve le produit permet donc aux entreprises de déterminer quelles stratégies marketing il convient d’adopter.
Bibliographie
Jean de la Fontaine – Fables choisies de LA FONTAINE – « Le laboureur et ses enfants » – Edition Dupont 1925
Colin Zohra – ILEF Assurance, le pari de la confiance, 2003
Commission Européenne – Gestion du cycle de Projet « Guide Récapitulatif des Formations, 2001
Nicolas Mortel, It’s a perfect storm, 2009
Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon, Mercator 8e édition, 2006 (Ed Dunod)
Jean-Luc Giannelloni et Éric Vernette, Études de marché, Vuibert, coll. « Gestion », Paris, 2001, 587 p.
Jean-Marc Gandy, Fiabiliser vos études de marché et vos enquêtes de satisfaction, AFNOR éditions, coll. « Solutions pour », Paris, 2008
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008.
Ansoff I., Corporate strategy, 1965, concerne la planification stratégique.
Viardot E., « Dix leçons de Stratégie à l’usage des dirigeants et de ceux qui veulent le devenir« . Thebook edition, 2010
Schwenk C., La perspective cognitive en prise de décision stratégique, 1988
Pascale R., Le zen et l’art du management, 1979
Weick K., Les substitues de la stratégie d’entreprise, 1987
Shank J., Govindarajan V., La gestion stratégique des coûts, 1995
Hatch MJ., Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, 1997
Sites Web
www.ilef.fr
www.marketing-strategique.com
Quelques définitions :
Objectif : Description de l’objet d’un projet ou programme, Au sens large, il s’agit des activités, des résultats, de l’objectif spécifique et des objectifs globaux.
Objectifs globaux : Objectifs auxquels le projet est destiné à contribuer au niveau général des secteurs et des pays.
Calendrier des ressources : Budget du projet.
Résultats : Produits issus de la réalisation d’un ensemble d’activités. Les résultats recouvrent ce que le projet a réalisé au moment de son achèvement.
Risques : Facteurs externes qui pourraient affecter l’avancement ou la réussite du projet, mais sur lesquels le gestionnaire du projet n’a pas le contrôle direct
Suivis : Collecte, analyse et exploitation systématiques et continues des informations aux fins de contrôle de gestion et de prise de décision.
Liste des abréviations
BCG : Boston Consulting Groupe
ADL : Arthur Doo Little
FCS : Forces clés du succès
PESTEL : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal
S.A. : Société Anonyme
SARL : Société A Responsabilités Limitées
[1] Jean de la Fontaine – Fables choisies de LA FONTAINE – « Le laboureur et ses enfants » – Edition Dupont 1925 – page 107
[2] ILEF : www.ilef.fr
[3] www.ilef.fr
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