I.         Théories des organisations d’entreprise

Cette partie travail sur les travaux des auteurs suivants :

• Crozier dans l’acteur et le système pour l’approche sociologique: « L’organisation est la réponse au problème de l’action collective» ;
• Fayol et Taylor les courants des théories administratives et les relations humaines,
• Lawrence & Lorsch et Mintzberg pour l’école de la contingence.

I.1          Concepts d’organisation

I.1.1          Définitions

Une définition inspirée de celle de Schein E. H. en 1965 : « une organisation est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes pour l’atteinte d’un but explicite commun, via une division du travail et une hiérarchie de l’autorité et des responsabilités ». L’organisation répond aux problèmes de diversités culturelles et à la quête de performance. En effet, elle met en œuvre la création de relations humaines et la coordination de leur activité pour atteindre un objectif bien défini. L’organisation vise à produire, à planifier et à contrôler. Les relations entre les ressources de l’organisation sont consolidées à travers la mise en place de règles et la formalisation d’une structure. Dans cette partie, l’organisation commence à définir ses objectifs et agencer les moyens de les atteindre. Il s’agit d’une coordination des tâches et de la création de relations. Cela implique la notion de structure. Des réseaux d’acteurs sont résultants de la structure. L’interaction entre les acteurs génère plusieurs outils pour garder un certain équilibre dans la structure. L’organigramme fait partie de ces outils afin d’assurer le maintien des relations entre les acteurs et le respect de leur fonction. Ces théories sont englobées dans la définition de Morin Edgard où « l’organisation  est l’agencement  de  relations  entre  composants  ou  individus  qui  produit  une  unité complexe  ou  système,  dotée  de  qualités  inconnues  au  niveau  des  composants  ou individus » (Morin E., 1977). Cependant, le système est issu de la combinaison de l’organisation et de la structure. L’organisation constitue également une institution en mobilisant toutes les ressources dans l’intention d’atteindre un but. Elle définit les fonctions de chaque acteur dans réalisation de diverses tâches.

Pour Schein, l’analyse de l’organisation est basée sur sa conception (Michée F, 2010), entre autre :

• L’organisation se construit dans un système ouvert qui agit de manière réversible avec les éléments physiques et sociaux de son environnement.
• Le changement de comportement de l’un des éléments peut bouleverser la stabilité du système complet,
• L’organisation évolue dans un grand nombre de systèmes en interaction dynamique.

L’environnement regroupe les «  facteurs physiques et sociaux qui sont directement pris en  compte  dans  les  processus  de  décision  des  individus  dans  l’organisation  » (Duncan R., 1972). L’environnement englobe les paramètres endogènes et exogènes. Ce dernier ne dépend pas de l’organisation mais influe sur les décisions.

L’organisation est un principe de l’action collective, un système social organisé. Selon Mintzberg dans «Le Management, voyage au centre des organisations » : « une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune » (p.12). Toutefois, la propriété commune est incohérente par rapport à l’initiative d’organisation. Pratiquement, l’initiative provient des décideurs et non d’une conception mutuelle. Par conséquent, la poursuite d’un objectif commun se fonde sur la satisfaction des intérêts de chaque acteur. Cette idéologie confirme l’existence d’une marge de liberté des acteurs sociaux. La liberté est conditionnée par le respecter celle des autres. Elle est donc limitée. C’est dans ce cadre qu’intervient la théorie des contingences.

D’un point de vue sociologique, le regroupement d’acteurs qui collaborent ensemble afin de réaliser des objectifs forme l’organisation. C’est une construction sociale émanant d’une action collective et organisée soucieuse de la coordination et de la stabilisation du système. Elle est à la recherche d’un état stable face à la complexité du système. Elle répond au problème venant de l’incertitude et donne du pouvoir aux acteurs.

Crozier M. & Friedberg E. affirment que « ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs ». Ils définissent l’organisation comme étant « un  instrument  que  des  acteurs  sociaux  se  sont  forgés  pour  régler  leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en  maintenant leur autonomie d’agents relativement libres » (Crozier M. & Friedberg E, 1977). Cette coopération est dictée par la construction et la structuration des moyens pour rendre l’action effective. Ce qui introduit également l’analyse stratégique de Crozier et Friedberg.

Henri Fayol conçoit son organisation d’un point de vue fonctionnel telle une action organisée qui forme une entreprise (BRES L., 2007). Dans cette optique, l’organisation consiste à « munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matière, outillage, capitaux, personnel ». Cela implique l’organisation de la production dans le secteur industrielle. Ce domaine suppose la mobilisation des ressources matérielles et humaines à produire en quantité. L’organisation se soucie plutôt des activités que de la structure.

L’organisation agit donc comme un système assurant la concordance de l’interaction entre tous les éléments qui la composent. Elle correspond, en premier lieu, à l’identification des objectifs et des moyens pour leur réalisation, vient ensuite, la détermination des moyens mobilisés ainsi que l’adoption du système de hiérarchisation qui définit les stratégies de gestion et de la mise en œuvre des actions.

En somme, l’organisation évolue vers la représentation d’un système à travers son fonctionnement, sa structuration et les relations humaines. Elle est conditionnée par l’atteinte d’objectifs, les techniques de structuration, les interactions, les moyens et méthodes et enfin l’environnement.

I.1.2          Approche sociologique de l’organisation: une action collective, une action sociale

Crozier et Friedberg ont orienté leur recherche dans l’analyse du fonctionnement des organisations. Ils conçoivent l’organisation comme un « un  instrument  que  des  acteurs  sociaux  se  sont  forgés  pour  régler  leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en  maintenant leur autonomie d’agents relativement libres » (Crozier M. & Friedberg E., 1977 : p.196). Le phénomène sociologique qu’est l’organisation répond aux exigences du fonctionnement et de la structuration d’un système social. Le paramètre culturel entre beaucoup en jeu dans la logique de l’organisation.

Analyse stratégique.

L’organisation offre une possibilité aux acteurs de définir leur stratégie tout en étant conscient de la contrainte d’autonomie qu’est la marge de liberté. Chaque acteur manifeste ses propres intérêts et ses propres actions. Il importe de savoir la manière dont l’action collective se manifeste à travers ces paramètres. Il s’agit de la définition des responsabilités de chaque acteur tout en déterminant leur marge de liberté (Crozier M. & Friedberg E., 1977, p.388). C’est-à-dire que la liberté individuelle dépend de celle d’autrui. L’acteur est donc celui qui rend effective l’action collective à travers l’action organisée. Crozier avance dans son ouvrage que « le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter et lui donner vie, et qui seul peut le changer » (p.11). Les stratégies adoptées sont en fonction du pouvoir et des intérêts de l’acteur. Afin de cerner les raisons du comportement de l’acteur, il convient également de cerner le jeu d’acteur conditionnant son comportement. L’action de l’acteur se rapporte aux circonstances suivantes :

• L’organisation est uniquement un résultat d’une construction sociale,
• L’acteur dispose une marge de liberté. Il régule son comportement en fonction de ce des autres,
• L’acteur, par volonté ou manipulation, réalise les objectifs de l’organisation en fonction de ses intérêts.

Incertitude et marge de liberté influent sur les décisions de l’individu.

L’incertitude joue le rôle d’interface entre l’organisation et son environnement (Lawrence P. et Lorsch J., 1994). Les bouleversements des facteurs de l’environnement en sont les principaux précurseurs. La divergence des intérêts des membres de l’organisation affecte également les principes du jeu des acteurs. Les résultats de l’organisation dépendent de l’incertitude, ainsi que les mécanismes de décision et la structuration (Ruel S., 2013). Egalement, elle découle de l’insuffisance d’information, ce qui pousse à prospecter d’autres informations complémentaires (Duncan R., 1979). Egalement, la qualité est aussi remise en cause car elle nécessite une justification de la pertinence des informations. Dans le présent cas, il s’agit du comportement incertain d’autrui qui peut influer sur les décisions et sur le fonctionnement d’une organisation.

Dans le système, celui qui a le contrôle détient le pouvoir. Néanmoins la marge de liberté est toujours maintenue et la structure sociale est entretenue par la relation de pouvoir. Grâce à cette liberté, l’acteur peut procéder à une décision, qui ne peut être optimale, face à un problème. « […], il décide de façon séquentielle et choisit pour chaque problème qu’il a à résoudre la première solution qui correspond pour lui à un seuil minimal de satisfaction » (p.54). L’objectif de l’acteur est instable. Ses objectifs sont ambigus, multiples et incompatibles. Ces intentions dépendent de sa situation et de sa liberté. Ses choix sont rationnels que ce soit dans l’activité ou dans la passivité. D’ailleurs, Crozier affirme que « même la passivité est toujours le résultat d’un choix » (Crozier M. & Friedberg E., 1977, p.56). L’acteur est en perpétuel recherche de sa marge de liberté en utilisant des stratégies de négociation ou de manipulation d’autrui[1]. Ces stratégies peuvent être contradictoires ou complémentaires (Crozier M. & Friedberg E., 1977, p.79-80). Elles se présentent sous deux aspects :

• d’une part, de manière offensive où l’acteur agit selon les opportunités qui amènent à « contraindre les autres membres de l’organisation pour satisfaire ses propres exigences »;
• et d’autres part, de manière défensive qui essaie de maintenir sa marge de liberté : « échapper à leur contrainte par la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manœuvre».

La logique de l’acteur peut être vue de manière stratégique et systémique. D’après les deux auteurs, l’analyse stratégique et l’analyse systémique sont complémentaires : « sans raisonnement systémique, l’analyse stratégique ne dépasse pas l’interprétation phénoménologique. Sans vérification stratégique, l’analyse systémique reste spéculative et, sans la stimulation du raisonnement stratégique, elle devient déterministe » (p.203). L’analyse systémique se fonde sur les éléments cohérents. Il s’agit d’expliquer un résultat à travers différentes causes, comme la logique comportementale des acteurs d’un système. Cette manière de justification aboutit à la prévention des futures actions. Si la stratégie est basée sur le calcul, la systémique cherchera à étudier l’environnement pour explication.

I.2          Courants des théories administratives

L’émergence des sociétés industrielles ont conduit à de changements au niveau des exigences dans la gestion d’une entreprise. Fayol et Taylor sont les précurseurs de l’étude des organisations ou « l’école classique du management ». Le modèle d’organisation, à l’époque du XIX^ème siècle, était uniquement la hiérarchie représentant l’armée et l’église. Les modèles d’organisation dans ces types d’entreprise proviennent légèrement des méthodes de ces derniers (Rostan G., 2006). Les principes de l’organisation des industries sont à la base de la production. Des modifications dans l’environnement des entreprises ont été constatées :

• L’évolution des processus de production amène aux innovations en matière de mécanisation du travail.
• les entreprises grandissent considérablement en taille, en investissement, en outil de production et en personnel.
• Les mains d’œuvres sont uniquement en quête de salaire et ne se soucient point des conditions de travail.

Pendant l’ère de l’industrialisation, les organisations ne se focalisent que sur le profit et l’amélioration de la production. Le principe de la méthode d’organisation classique réside d’une part, sur la division et la spécialisation du travail où chaque ouvrier doit maîtriser une seule tâche et le salaire dépend de la productivité, d’autre part, sur l’application d’une méthode scientifique qu’est le « One best way ». L’école classique favorise la rationalisation de la production qui introduit l’organisation scientifique du travail.

I.2.1          Taylor Frederick Winslow (1856-1915) : l’organisation scientifique du travail

L’auteur est à l’origine du management scientifique ou de l’organisation scientifique du travail (OST). Les Etats Unis ont connu un bouleversement des conditions économiques et sociales au début des années 1900. Le secteur industriel est en plein expansion, comme le textile, l’automobile, et la production de consommation de masse. L’offre n’arrive plus à satisfaire les demandes, incitant les entreprises à produire efficacement et abondamment. Les prix augmentent en conséquence. Un courant d’embauche massif est donc survenu. La production de masse requiert de nouveaux processus de production abandonnant les pratiques artisanales tout en réduisant les coûts de production.

Le mode d’organisation dans les usines était de forme classique où les décisions émanent seulement des dirigeants. Tel un système de contremaître, ces derniers se chargent d’organiser le travail, déterminer le montant des salaires, embauche et licencie le personnel (Mousli M., 2006). Les ouvriers, maîtrisant leur métier grâce à l’héritage de l’artisanat, n’avaient plus que le travail comme marge d’autonomie. Ils étaient sans défense face à leur maître, qu’aucune erreur n’est tolérée.

Par ailleurs, le blocage des usines américaines se trouve dans la flânerie naturelle et la flânerie systématique (Gysler D., 2009). En effet, l’homme est paresseux mais le plus flagrant est la recherche du meilleur intérêt de la part des ouvriers. Cette « flânerie systématique » se résume donc comme suit : pourquoi gaspiller de l’énergie au travail avec un même salaire qu’en limitant le travail. L’augmentation de la productivité d’un ouvrier conduit à une peine auprès des autres ouvriers car le contremaitre effectuera une révision des objectifs à atteindre et modifiera les quotas. Cela pénalise tout le personnel car le salaire ne sera pas modifié. Ils risqueraient également le licenciement. Ainsi, témoigne Taylor devant la commission d’enquête en 1912, « chaque fois qu’un ouvrier augmenterait sa production et recevrait en conséquence un salaire plus élevé, le patron y verrait là un risque de déséquilibre du marché du travail de sorte qu’il ne serait plus en mesure de concurrencer ses confrères. Aussi, ce dernier aurait-il tendance à réduire les salaires de ses ouvriers, tout en s’efforçant de maintenir un  taux élevé de production » (repris par Gysler D., 2009). Les ouvriers sont donc confrontés à une « limitation systématique » de la production (Taylor F.W., 1911, p.20-21). C’est devenu un phénomène général au sein de la majorité des entreprises. Certes, il y a une concertation entre les ouvriers qui s’arrangent pour diminuer les efforts et pour diminuer la capacité (Mousli M., 2006). La « flânerie systématique » nuit aux deux parties : les ouvriers et le dirigeant. D’une part, elle conduit à une improductivité et d’autre part à une mauvaise compensation.

Ce qui fait intervenir les méthodes scientifiques dans le travail qui cherche également à optimiser les différentes opérations de production : division en tâches et abandonner les opérations sans importance. Ce qui amène à la spécialisation des ouvriers sur une tâche précise et un équilibre des tâches des ouvriers et des managers[2]. L’OST analyse les mouvements et gestes des ouvriers, à les assigner un poste qui leur correspond et de les entrainer afin qu’ils puissent être plus efficace. Les ouvriers ont donc perdu leur marge d’autonomie en ce qui concerne la conception de leur travail. Leur rôle est uniquement de mener dans les normes les tâches qui leur sont assignées. Le concept scientifique du travail pense avoir diminué les tendances de paresses des ouvriers donc rend le système plus efficace: il réclame l’initiative des ouvriers et les nouvelles approches des dirigeants (Taylor F.W., 1911). En somme, les caractéristiques des méthodes scientifiques du travail sont :

• sélection des ouvriers les plus habiles et leur formation,
• décomposition des opérations en tâches simples et parcellisation de ces tâches,
• étude et maintien des gestes efficaces, abandon des gestes inutiles par chronométrage des parcelles de tâches ;
• Enregistrement du temps séquentiel des procédures afin de rendre standard les tâches,
• assignation des ouvriers à un poste qui leur convient,
• Contrôle et surveillance de l’exécution des tâches et des cadences.

Par conséquent, si la productivité s’améliore, les récompenses augmentent en parallèle.

Selon Taylor, la logique de l’organisation est fondée sur une « science ». Elle élabore de manière scientifique un système plus efficace en matière de procédés de production. En effet, il affirme que la problématique de l’organisation se résout par la maîtrise des processus techniques et règlementaires. Ce modèle a produit l’innovation des techniques.

Les avantages de l’OST sont palpables. Les résultats sont appréciables car la productivité s’est améliorée et les salaires ont augmenté. Toutefois, la parcellisation du travail et la répétition d’une tâche conduisent à des conséquences physiques désastreuses. Le modèle du taylorisme minimise l’aspect humain de ses ouvriers. Dès lors, cela produit l’insatisfaction des salariés et la diminution de leur motivation.

I.2.2          Fayol Henri (1841-1925): organisation administrative du travail

Fayol est l’ingénieur à l’origine de la doctrine administrative en une organisation industrielle.

Comme Taylor, Fayol est l’un des théoriciens de l’organisation qui sont à la recherche d’un rendement optimum. Il orienta ses analyses sur les modes de direction des entreprises et les principes administratives. Selon Fayol, la question d’organisation rationnelle du travail est la réponse à l’efficacité d’une entreprise. Il est nécessaire de comprendre le fonctionnement de l’entreprise et d’apprécier les relations sociales qui existent (Morgana L., 2012). Il se trouva supérieur hiérarchique, directeur général, de la société anonyme  de  Commentry jusqu’en 1919. Pour citer ses objectifs, il vise à « remettre  sur  pied  cet  ensemble  industriel  en fermant  les  unités  improductives,  en investissant  dans  la  recherche  et  la technologie  et  en  développant  la  base géographique  de  la  compagnie » (Morgana L., 2012). Entre temps, il a pu effectuer des réflexions en matière de doctrine administrative se basant sur son style d’administration. Ses résultats sont publiés dans son ouvrage « Administration  industrielle  et générale » en 1916.

Fayol commence par catégoriser les activités d’une entreprise en six (6) « groupes d’opérations  » ou « fonctions essentielles » dont les caractéristiques sont représentées dans le tableau 1: techniques, commerciales, financières, sécurité, comptabilité et administrative. Ces fonctions sont interdépendantes. Une fonction équivaut à une capacité, et une capacité dépend de six (6) qualités dont physique, intellectuelle, morale, culture, connaissances spécifiques et expérience. La départementalisation, ou regroupement des tâches, garantit la coordination des activités similaires. C’est dans cette optique que sont nées les six (6) fonctions.

Tableau 1 : Six (6) fonctions essentielles d’une entreprise

Opérations	Description des activités	Délimitation des domaines respectifs
Technique	Produire, fabriquer, transformer	Expertise des techniciens, enseignements professionnels, débouchés.
Commerciale	Acheter, vendre, échanger	Négociation, Prévision telle la connaissance du marché et de la concurrence.
Financière	Rechercher, gérer des capitaux	Gestion financière impliquant les capitaux, les disponibilités et les engagements.
Sécurité	Assurer la protection des biens et des personnes	Protection contre les obstacles d’ordre social, Répond aux besoins de sécurité de la personne et de l’organisation.
Comptabilité	Faire un inventaire, un bilan, déterminer le prix de revient, …	Détermination de la situation économique de l’entreprise
Administrative	Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler	Indépendamment des autres fonctions, Elaboration du plan d’action, Unité de commandement, Formation du corps social, Vérification de la cohérence des actions, Supervision et harmonisation

Source : Fayol H., 1917.

Une des qualités du chef est la capacité administrative, si celle des ouvriers est la capacité technique : « dans  toutes  les  sortes  d’entreprises,  la  capacité  essentielle des  agents  inférieurs  est  la capacité  professionnelle caractéristique  de  l’entreprise,  et la capacité  essentielle des grands  chefs  est  la capacité  administrative ».

Dans ces principes, Fayol préconise également la division du travail comme ses prédécesseurs Taylor et Adam Smith. Il s’agit d’un moyen d’améliorer la production sans se démener, c’est à dire « produire plus et mieux avec le même effort » en diminuant les objets d’attention. La division du travail engendre la spécialisation du travail et la séparation des pouvoirs (Fayol H., 1917, p.27). Ensuite, l’autorité et la discipline qui consiste en l’obéissance face à la hiérarchie et le respect des règles. L’étude s’intéresse particulièrement à l’unité de commandement où Fayol contredit Taylor. En effet, selon Fayol, le fait d’avoir plusieurs chefs nuit au fonctionnement de l’entreprise. Cela engendrait une dualité entre les chefs. Donc, il est préférable de partir du principe que pour un agent un responsable, et un responsable pour un groupe d’opérations. Ce dernier est l’unité de direction. Puis, chaque agent doit défendre l’intérêt de l’organisation avant le sien.

Le huitième principe fondamental de Fayol est la centralisation, une convergence des ordres et mobilisation des ressources. Elle dépend de la distance hiérarchique déterminée par la taille de l’entreprise, c’est-à-dire limitée par des intermédiaires ou absolue. De même que la valeur du responsable et celle des agents déterminent la centralisation ou la décentralisation.

I.3          Théorie des relations humaines

L’école des relations humaines analyse les comportements individuels et en groupe des ouvriers dans le milieu du travail. Les auteurs s’intéressent tant à l’organisation des opérations qu’à la considération de la personne, autrement dit à la dimension humaine: la source de motivation face au travail, identification des besoins de la personne. Cela engendre une organisation informelle.

Les théories des auteurs suivants (tableau 2) répondent au modèle du taylorisme, surtout celle d’Elton Mayo. En effet, son expérience est considérée comme l’origine du « mouvement des relations humaines » (Bouilloud J.P et Lécuyer B-P., 1994, p.93). Le travail à la chaîne du principe de l’OST a engendré un bouleversement au niveau de l’organisation de l’entreprise. Il se manifeste par l’insatisfaction des ouvriers et du changement de contexte social, environnemental, économique et politique. Les chercheurs se sont intéressés aux mesures qui satisferont les besoins des employés. Ainsi, cela peut conduire à l’amélioration du rendement et de la performance de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation informelle basée sur la communication entre ses membres. En somme, l’école des relations humaines prône pour l’efficacité et la productivité du travail en se servant de la dynamique collective et de la motivation des employés.

Tableau 2 : Auteurs de l’école des relations humaines

Auteurs	Théories	Caractéristiques
Elton Mayo	Origine de l’école des relations humaines Effet Hawthorne Considération des conditions de travail Expérience de Relay Assembly ou Test Room Processus de groupe et la motivation sociale	­   Considération de la personne en tant qu’être humain dans l’organisation, ­   Existence d’une organisation formelle et informelle, ­   Importance du système social, ­   Identification des besoins des individus, ­   Importance de la motivation qui entraine l’efficacité (meilleure productivité), ­   Importance du modèle de management participatif.
Kurt Lewin	Dynamique interne de groupe Développement des théories de changement Les styles de management
Rensis Likert	Principes des relations intégrées Les styles de management
Abraham Maslow	Théories des besoins Hiérarchisation des besoins
Douglas Mac Gregor	Théories des motivations Théories X et Y
Frederick Herzberg	Enrichissement des tâches

 

I.3.1          Elton Mayo (1880-1949) : effet Hawthorne

Il est l’initiateur de l’expérience Hawthorne fondée sur l’organisation du travail et le système social. Il a orienté sa spécialisation dans la psychologie et sociologie autour du travail. L’Australien effectue ses recherches dans l’entreprise Western Electric Company aux ateliers Hawthorne. Ses analyses se concentrent sur les précurseurs de la productivité de l’homme au travail, un complément des principes de l’OST de Taylor. En effet, le système taylorisme se focalise sur le développement technique, axé sur la spécialisation[3]. La parcellisation du travail diminue son importance et perturbe l’état physique (fatigue) et psychologique des ouvriers (détresse). La fréquence d’absentéisme augmente et la qualité du travail devient médiocre.

Mayo et son équipe tentent prouver l’influence du comportement et de la relation des employés sur la qualité du travail, c’est-à-dire l’amélioration de la productivité. Ils ont donc testé le système d’ambiance dont la variation de l’éclairage[4], la sonore et la chaleur sans pour autant oublier l’organisation des heures de travail et de la rémunération des ouvriers. Toutefois, l’intensité de l’éclairage n’affecte pas le rendement. La production augmente même dans des conditions de bas éclairage. Selon Mayo “the experimental diminution of the lightning,  in  ordered quantities, in  one room only, gave no sufficiency significant difference, expressed in  terms of measured output, as compared with the other still fully illuminated room” (Mayo E., 1945, p.56). Après modification des conditions de travail, les heures de repos ou les heures de travail, les chercheurs ont constaté une amélioration de la productivité (Gysler D., 2009). Néanmoins, les résultats deviennent plus concluants suite au retour des conditions initiales.

Il en résulte l’identification des besoins de l’individu quand il s’agit de motivation et d’attention. Il est nécessaire de susciter les intérêts de chaque individu face au travail. Le changement d’attitude et le sentiment d’appartenance[5] influent l’augmentation de la productivité. Les ouvrières modifiaient leur comportement lorsqu’elles se sentent observées. De plus, lorsque les chefs s’intéressent aux employés, qu’importent les dispositions,  ces derniers deviennent plus productifs et plus motivés. Les ouvriers se sentent importants du fait que son employeur s’intéresse à sa personne et à la qualité de son activité. Dès lors, il modifie parallèlement sa manière d’agir et de penser. Suite aux entretiens avec les ouvriers testés et contrôlés, Mayo suggère d’éveiller les besoins de confidence des ouvriers en engageant un conseiller au sein de l’entreprise.

L’expérience vise principalement à déterminer les effets psychologiques des expériences appliquées, notamment en matière d’amélioration de l’environnement de travail, d’augmentation de la rémunération, de la diminution des pressions et du travail répétitif, amélioration des conditions de travail (repos, honoraire, sécurité etc.) (Gysler D., 2009). Selon de psychologue, la source de l’inefficacité réside dans la minimisation des conditions humaines et non dans l’ignorance des techniques de production (Mayo E., 1945, p.4). La considération de la dimension humaine et sociale est impérativement nécessaire dans la quête de développement d’une entreprise. L’expérience de Mayo démontre donc les avantages de la mise en place de groupe. Ces collaborateurs ont pu étudier le fonctionnement de chaque groupe. La structure sociale et les règlements instaurés dans chaque groupe sont différents. Le fait d’appartenir à un groupe pousse les ouvrières à produire mieux. L’environnement dans un groupe est aussi soumis à de risques comme le conflit entre les membres. Cela a autant d’impact sur la productivité. Ce qui marque l’importance de l’existence de normes informels dans l’organisation.

Mayo et son équipe ne peuvent échapper aux critiques. En premier lieu, la taille de l’échantillon prise n’est pas significative d’un point de vue statistique. Elle est plutôt réduite alors que Mayo généralisait les conclusions (Geoffroy F., 2013). Ces chercheurs ont omis de considérer les résultats contradictoires à l’hypothèse. L’accroissement de la productivité n’est pas un effet révélateur.

I.3.2          Kurt Lewin (1890-1947) : dynamique des groupes

Lewin introduit la notion de dynamique des groupes et des styles de commandement. Il observait particulièrement les comportements des individus dans les groupes. Le psychologue Allemand est à l’origine de la théorie des champs et, depuis son installation aux Etats Unis, le fondateur du concept « group dynamique ». La théorie des champs étudie à la base la personnalité en se focalisant sur le comportement de la personne (Beaudoin G., 2000). La notion de « dynamique de groupe » n’est pas définie dans les ouvrages de Lewin. Néanmoins, Krech D, et Crutchfield R. ont formulé une définition commune de la dynamique[6] de groupe comme étant « l’ensemble  des changements  adaptatifs  qui  se  produisent  dans  la structure  de  l’ensemble  du  groupe  à  la  suite  des changements ‘d’une partie quelconque’ de ce groupe ».

Le phénomène de groupe découle d’une recherche sur les changements d’habitudes de consommation de la viande par les représentants des ménages américaines. Les expériences se sont focalisées sur l’objet de convaincre les ménages à consommer de la viande d’abat (Lewin K., 1947). La première approche consiste en la persuasion des experts en médecine sur les bienfaits des abats à travers une conférence. Et le second consiste en une concertation entre les ménages en ce qui concerne la consommation d’abats. Le cas de la persuasion a incité un grand nombre de ménage sur la question de consommation d’abats. Le cas de la discussion se révèle très dynamique aboutissant à des oppositions et existence de prise de parti. Néanmoins, après évaluation de l’expérience, les ménages du second groupe ont opté pour la consommation d’abats contrairement à celles du premier groupe.

Selon Lewin, face à un discours percutant, les ménages semblent acquiescer les arguments immédiatement mais ne se sont pas souvenues du message une fois dans la pratique. En effet, elles n’ont pas été impliquées dans le questionnement. Cela conduit à leur passivité c’est-à-dire que leur habitude de consommation de viande n’a pas changé.

Le résultat au sein du second groupe est différent. Suite à des débats sur la question de consommation d’abats, les ménages réexaminent leur habitude. Elles ont été donc plus attentives car la discussion a suscité leur participation. Les échanges de perceptions ont amené à agir d’une autre manière : remettre en question les habitudes et les règles alimentaires, déterminer la problématique et agir en conséquence.

La décision du changement revient à l’ensemble du groupe. Le fait de remettre en cause les habitudes conduit à l’acceptation de la proposition de changement par les membres du groupe. Un groupe se maintient par le biais de normes consensuelles. Un groupe ne constitue pas uniquement d’un ensemble d’individu. Des caractéristiques de la notion de groupe, le distinguant d’un simple ensemble d’individu, sont définies dans l’article écrit par De Visscher P. en 2006[7] : « il a sa propre structure, et des relations propres avec d’autres groupes. L’essence du groupe n’est pas la similarité ni la dissimilarité de ses membres, mais leur interdépendance. Chaque groupe peut être caractérisé comme une ‘totalité dynamique’ ; ceci signifie qu’un changement dans l’état d’une de ses sous-parties change l’état de n’importe quelle autre sous-partie ». Les relations qui existent dans un groupe ne dépendent pas de la similarité ou de la différence des membres. Une modification de comportement d’un membre du groupe influe sur les autres membres : « tout changement de potentiel en un seul point détermine un changement de potentiel en de nombreux autres points »[8]. Cela constitue la cohésion d’un groupe, qui résulte de la combinaison des champs de forces qui s’exercent sur chaque membre afin de maintenir la stabilité du groupe. Effectivement, l’homme cède au changement si les principes répondent aux normes du groupe. Les membres d’un groupe sont interdépendants car ils entretiennent des relations d’entente, d’influence et partagent des valeurs. Cependant, le comportement de l’individu implique les relations entre ses propres nécessités et l’environnement auquel il évolue. Le fait d’appartenir à un groupe réduit l’incertitude.

Kurt stipule également que le comportement d’un chef influe sur les résultats des activités du groupe (Lewin K., 1959). Ses travaux se concentrent sur le phénomène de groupes d’individus. Les expériences sur le mode d’exercice du management ont été exercées sur de groupes d’enfants. Il en résulte trois (3) types de management allant de la dépendance jusqu’à l’autonomie: l’autoritaire, le démocrate et le délégatif ou le « laisser-faire » (Tedongmo Teko H. et Bapes Ba Bapes Y., 2010). L’autoritaire prend toutes les décisions, donne des ordres et dirige les activités. Le manager démocrate éveille la participation des membres du groupe et fait avancer leur esprit créatif. Dans ce modèle, le manager s’intègre dans le groupe. Les membres favorisent la coopération, donc l’esprit d’équipe. Et enfin, le style du « laisser-faire », le chef se manifeste très rarement. Il se retire des décisions, et participe peu, voire moindre aux activités. Lewin conclut que le modèle démocratique est le plus efficace du fait qu’il est le plus rentable et satisfaisant. Les deux autres modèles engendrent des retours négatifs envers les subordonnées. Face à un manager autoritaire, les membres deviennent agressifs, un acte de défiance et de rébellion. De plus, ils deviennent moins créatifs et dépendent des décisions du manager. Cela a des répercussions vis-à-vis de la qualité du travail. Par contre, la productivité est profitable. Outre, si le leader s’échappe des activités et décisions au sein du groupe, les membres vont désister et deviennent moins solidaires. La qualité du travail et la productivité sont médiocres.

Lewin opte pour le style démocratique qui engendre de la performance du groupe tant en qualité qu’en quantité.

I.3.3          Rensis Likert (1903-1981) : principe de la relation intégrée

Il est à l’origine du principe de la relation intégrée suite à une extension des travaux de Mayo et Lewin. Ce principe est considéré comme le principe majeur d’une organisation où chaque membre du groupe intègre ses valeurs personnelles c’est-à-dire que « chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l’entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s’il n’a pas conscience d’être utile ». Le point de performance d’une organisation se situe dans la forme par groupe, que toute entreprise devrait adopter. Le principe de supériorité, qui confronte « man to man » ou homme à homme, est à abandonner.

Ses recherches se consacrent sur les comportements de l’homme au travail. Il s’agit d’analyser les différents résultats émanant des relations qui existent entre les hommes et le milieu du travail, tout en considérant le caractère similaire de la structure organisationnelle (Esteves S., 2014). Son expérience est faite en laboratoire pour une validation scientifique de ses résultats. Des séries d’enquête et de tests ont donc été faites. Likert tente de déterminer les causes et les effets des interactions entre les dirigeants et ses subordonnées. Egalement, il se concentre sur les comportements des dirigeants vis-à-vis de leur subordonnées et inversement. Ces principes sont inscrites dans son ouvrage « New patterns of Management » de 1961. En effet, la réussite d’une organisation dépend de la collaboration des membres d’un groupe et entre les groupes. Toutefois, idéalement, le dirigeant et ses subordonnées doivent interagir et former une seule équipe (Karsten L., 1997). Les activités stratégiques comme la prise de décision, la définition des objectifs et la recherche de solution doivent se faire au sein du groupe. La circulation des informations et la communication entre les supérieurs hiérarchiques et les subordonnées font parties des responsabilités du dirigeant. Les supérieurs doivent toujours être à l’écoute de leurs employés. La marque d’attention crée chez les employés le sentiment d’être important et suscite la motivation.

Les cibles de son expérimentation sont les dirigeants des compagnies d’assurance. Après observation, il déduit que les caractéristiques des dirigeants ayant eu de mauvais résultats sont similaires. Le manager moins efficace cherche uniquement à accomplir les tâches. Il ne pense qu’à surveiller et à contrôler tout en exerçant son pouvoir. De plus, le travail est rémunéré selon la productivité. Il n’y a aucune reconnaissance.

En ce qui concerne les managers efficaces, la recherche de la motivation fait partie de leur préoccupation. Ils mettent en valeur les qualités personnelles de leurs employés ; et sont à l’écoute des besoins et attentes de ces derniers. Leur style de management est fondé sur l’empathie et la confiance. C’est dans ce cadre que Likert a intégré le principe d’intégration des valeurs personnelles dans la gestion d’une organisation afin d’aboutir à la performance (Anzieu D., Yves Martin J., 2000). Cela consiste en un effleurement de l’esprit créatif de chaque employé.

D’où il spécifie les quatre (4) styles de management (Likert R., 1967):

• Style autoritaire-explorateur, coercitif où le dirigeant use des méthodes de pressions psychologiques créant des sentiments de peur afin d’aboutir à une conformité, comme les menaces et les pénalisations. Il s’agit d’une approche « top-down». les décisions émanent de l’amont sans investigation de l’aval. L’esprit d’équipe est absent : la distance hiérarchique est considérable. Il n’existe pas de relation de confiance entre le supérieur et ses collaborateurs. Dorénavant, les employés deviendront agressifs. Ils évolueront dans un climat de crainte et de conflits. Le personnel est donc inefficace tant en productivité qu’en qualité.
• Style autoritaire-éclairci ou paternaliste, la centralisation des décisions est toujours d’actualité. Le dirigeant penche également pour les sanctions. Néanmoins, afin d’aboutir à de meilleurs résultats, il donne des récompenses en parallèle. Aussi, il n’y a pas d’esprit d’équipe. Chaque subordonné cherche à amadouer son supérieur. L’intérêt personnel passe avant celui des autres. Les décisions sont un tantinet injustes en matière de récompense. Toutefois, les collaborateurs sont conviés, et leurs recommandations peuvent être considérées. Le résultat de l’organisation est, dans ce cas, incertain. Il varie selon le tempérament ou la personnalité du dirigeant.
• Style consultatif: la confiance et l’échange règne dans le climat social. Les collaborateurs sont conviés à donner leur suggestion et leur avis mais la décision finale revient au pouvoir central. Dans ce système, l’esprit d’équipe commence à faire surface. Les dirigeants incitent le personnel à travailler en équipe. La communication est en même temps descendante et ascendante. Le personnel paraît plus dynamique et motivé.
• Style participatif ou participative groupe management : le dirigeant a confiance en ses collaborateurs. Dès lors, l’ensemble de ces deux personnalités forme un groupe. Ce dernier participe à la décision de l’organisation, suscite la détermination des objectifs et à la résolution des problématiques.

Voici les caractéristiques qui mettent en valeur le modèle de management participatif :

« une plus grande loyauté au groupe,

une réalisation plus élevée des buts,

une plus  grande collaboration,

plus d’assistance technique aux pairs,

meilleure attitude à l’égard des dirigeants,

plus  forte motivation à la productivité » (Likert R., 1967, p.76)[9]

Ce dernier type de management est recommandé par Likert. Il favorise l’implication de tous les membres et génère de bonnes relations de travail. Certes, le climat social est sans crainte, sans pression. Le niveau de stress est minime. La confiance que porte le dirigeant envers ses collaborateurs conduit à une décompression. Les capacités d’innovations des employés sont exploitées de manière constructive (Laurin I., 2006). Les interactions, professionnelles et amicales, entre dirigeant et collaborateurs sont manifestes. D’après Lewin, « favoriser l’interaction  entre les individus doit permettre de  faciliter la résolution des  problèmes  au  niveau  du  groupe,  et  de  faire  fonctionner  l’organisation  sur  une  base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un réseau formel de relations » (Lewin K., 1959). Ils sont plus coopératifs. Il y a davantage de communication. La distance hiérarchique est faible. Les résultats du management participatif sont positifs, satisfaisants, et de qualité.

I.3.4          Douglas McGregor (1906-1964) : théorie X et Y

Douglas est à l’origine de la théorie X, qui est l’évitement du travail et, la théorie Y correspondant à l’implication davantage de l’homme dans son travail. Ces théories représentent deux perceptions différentes du travail selon l’individu. Le tableau 3 illustre les spécificités de ces théories selon les idées des individus sur le travail. Chaque théorie constitue un style de management différent (Ezratty V., 2012).

Le travail est considéré comme une activité naturelle à l’homme (TELLIER Y., 1991) : il est plus responsable et volontaire. Douglas avance que les théories sur le management et les méthodes de direction ne répondent pas suffisamment aux attentes. Selon le psychologue, les ressources humaines recrutées équivalent à un potentiel majeur pour l’industrie, que les théories ont omis de considérer (Douglas Mc G., 1976).

Tableau 3 : Spécificités de la théorie X et Y selon Douglas Mac Gregor

Théorie X	Théorie Y
L’individu éprouve une aversion innée pour le travail. (travail évité)	Le travail peut être une source de satisfaction (volontairement accompli).
Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions.	L’homme peut se diriger et se contrôler lui-même dans son travail.
L’individu préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités.	L’individu peut apprendre non seulement à accepter mais aussi à rechercher les responsabilités

Source : Aïm R., 2008.

Comme les entreprises se servent des principes de management classique ou traditionnel (l’autorité), il n’y a pas de meilleur ou de mauvais modèle. A l’exemple de l’autorité, il s’agit d’un modèle de direction parmi tant d’autre, qu’il n’est pas le seul moyen de gérer les ressources humaines. Le comportement des dirigeants émane de leur conviction : « derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes » (Douglas Mc G., 1976).

• La théorie X ou « la théorie de la carotte et du bâton»

L’homme n’est pas motivé dans le travail (GAUJARD C.., 2004). Il reflète de la paresse, déteste son travail, se comporte de manière immature et, est irresponsable. Ce cas nécessite une surveillance et une pression pour mener à bien ses activités. Les individus appartenant à cette théorie sont privés d’ambition. Ils ont un besoin d’être dirigé et contrôlé. Ils réclament donc un besoin de sécurité. Ce besoins pousse l’homme à croire que manières de le satisfaire est uniquement économique. La théorie se présente de manière répétitive, c’est-à-dire en boucle (cf. figure 1). C’est leur unique source de motivation. Ce comportement résulte des théories classiques considérant l’homme comme un être rationnel. Cette rationalité est expliquée par McGregor où « l’homme est un animal qui a des besoins, aussitôt qu’un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la  mort.  L’homme  fait  un  effort  continuel,  ou  travaille,  si  vous  voulez,  pour  satisfaire  ses besoins » (Douglas Mc G., 1976).

Figure 1 : Chemins de la théorie X

Source: GAUJARD C.., 2004.

Le type de management approprié est donc l’autoritaire afin d’aboutir à de meilleures productivités: « the controle principle that derives from theory X is that of direction and control made through the exercise of autority » (Douglas Mc G., 1976 dans « the human side of enterprise »). Ces personnes dépendent entièrement de leur dirigeant : ce qu’ils sont censé faire est dicté par le dirigeant. Il s’agit d’une soumission. La motivation des employés est suscitée par des moyens de contrôle comme les menaces, les récompenses, et des moyens de contraintes. La théorie X répond à l’insatisfaction des besoins élémentaires.

Cette théorie génère de l’insatisfaction du fait que les besoins personnels sont allégués aux besoins du travail, un souci d’accomplissement des besoins sociaux. Douglas stipule qu’ « à moins qu’ils n’aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le  travail,  les  gens  seront  insatisfaits  ;  et  leur  comportement  reflétera  ce  manque » (Douglas Mc G., 1976).

• Théorie Y

Depuis les années 70, McGregor constate que les relations humaines au sein de l’entreprise se consolident. Les modes de management se tournent vers la considération des valeurs humaines. C’est dans cette optique que McGrégor a initié la théorie Y, une théorie à l’opposé de la théorie classique. La figure 2 résume le cycle des étapes de la théorie Y.

Contrairement à la théorie X, le travail vient naturellement à l’homme comme s’amuser et prendre des repos. Il est plus motivé et participe dans l’atteinte de meilleurs résultats. L’homme aime son travail, il est plus créatif et plus responsable.

« La  responsabilité  envers  certains  objectifs  existe  en  fonction  des  récompenses associées  à  leur  réalisation.  La  plus  importante  de  ces  récompenses,  c’est-à-dire  la satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, peut s’obtenir directement par l’effort dirigé vers des objectifs ;

Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de créativité pour résoudre  des  problèmes  organisationnels,  sont  largement  distribuées  chez  les  êtres humains » (Douglas Mc G., 1976).

Il prend également des initiatives et a soif de connaissance: « l’individu  moyen  apprend,  dans  les  conditions  voulues,  non  seulement  à  accepter mais à rechercher des responsabilités ».

Figure 2 : Chemins de la théorie Y

Source : GAUJARD C.., 2004.

Effectivement, la théorie Y favorise l’intégration en instituant des conditions qui satisfont les attentes des membres de l’organisation tout en dirigeant leur effort vers la réussite de l’organisation (Douglas Mc G., 1976). Elle appui en parallèle les objectifs et attentes individuels et ceux de l’organisation.

L’homme et le travail entretiennent une relation concrète. Il constitue une source d’accomplissement personnel. Pour obtenir de bons résultats, le dirigeant n’use plus les moyens de pressions psychologiques, mais mise sur l’adhérence des objectifs de l’organisation. Le dirigeant cherche donc les approches et les procédés afin d’optimiser les potentiels de ses employés. En outre, la quête de la performance revient d’abord au dirigeant, puis aux dirigés. La théorie Y incite les organisations être moins formelles du fait de leur souplesse.

I.3.5          Maslow Abraham (1908-1970) : hiérarchisation des besoins

Maslow fait partie des premiers chercheurs qui se préoccupent de la motivation de l’individu au travail. Ses théories ont été renforcées dans son ouvrage « Motivation and Personality » en 1954. La motivation de l’homme dépend de la quête de satisfaction de ses besoins. Maslow affirme que « la motivation de l’individu viendrait d’une force  interne déclenchée par un ensemble de besoins » (WANG P., 2011). La motivation dicte le comportement d’un individu et la volonté du développement personnel (Pesqueux Y., 2015).

Maslow détermine le niveau de satisfaction des individus par rapport à leur besoin. Il illustre le résultat de ses recherches, qu’est la classification des besoins, en forme de pyramide. Ces besoins doivent être satisfaits par étape : commençant par la base qui est le besoin physiologique, allant vers le sommet qui est le besoin d’accomplissement. Avant de chercher à assouvir les besoins supérieurs, l’homme va d’abord tenter de combler ses besoins élémentaires que sont la physiologie et la sécurité. Ces besoins répondent aux exigences des facteurs physiologiques, des facteurs psychologiques et sociologiques et les besoins spirituels. Il en découle cinq (5) types de besoins spécifiés de façon hiérarchique (cf. figure 3. Maslow A., 1954) :

1. les besoins physiologiques sont les besoins élémentaires qui maintiennent l’équilibre biologique et physiologique de l’homme. Des besoins assurant la survie de l’homme. Par exemple, il réclame l’apaisement des nécessités courantes telles que la nourriture, les vêtements, le logement, le repos, le confort, etc.
2. les besoins de sécurité où l’homme requiert l’assurance d’être en sécurité sur le plan physique et moral. Il a donc besoin de sécurité en matière de travail et de de revenus, un besoin de protection physique contre les agressions, contre les maladies, etc. En somme, il s’agit de vivre sans crainte des dangers et d’anticiper les risques.
3. les besoins sociaux sont liés à l’affection et à l’appartenance à un groupe. L’homme pourra s’exprimer et communiquer en toute liberté, donc s’intégrer facilement dans la société. Ce besoin a un lien avec la recherche de l’amour (aimer et être aimé) et de la reconnaissance.
4. les besoins de reconnaissance qui se distingue en deux exigences : l’estime de soi par soi et l’estime de soi par les autres (Plourde J., 1993). Le premier consiste en une acceptation de soi, en la fierté et l’indépendance conduisant au succès. Le second constitue les besoin de respect et de considération de soi par les autres. La réputation est le plus convoitée car elle conditionne la position dans le statut social.
5. les besoins d’accomplissement ou autrement, besoins d’actualisation et réalisation de soi.

 

Figure 3 : Pyramide de Maslow

Source : Maslow H., 1954.

Le comportement humain dépend de la recherche de satisfaction de ses besoins. Les besoins représentent les « manques » éprouvés par l’homme au niveau psychologique, physiologique et sociologique (Louart P., 2002).  L’homme se base sur son instinct. Une fois satisfait, la source de motivation à travers tout besoin est absente. Les apports de Maslow tentent de vérifier les hypothèses de la théorie Y. Il cadre ses recherches sur l’analyse des besoins de l’homme afin de comprendre son comportement dans le milieu du travail. L’insatisfaction d’un besoin est le vecteur de la motivation. Par ailleurs, la satisfaction amène à réclamer un nouveau besoin d’un stade supérieur.

II.     Approche structurelle d’une entreprise

La structure de l’organisation est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg H, 1989 :p.18). Elle représente les rapports hiérarchiques et les catégories de service à travers un organigramme. Ainsi, elle permet l’agencement, la répartition et le contrôle des fonctions d’une entreprise dont la division du travail et la coordination. (Robbins et Judge, 2006). D’après Hellriegel et ses collaborateurs, la structure joue plusieurs rôles dans l’organisation dont la répartition de la hiérarchie et de la responsabilité, la transmission des informations, la détermination des modalités de prise de décisions (Hellriegel D. et al, 1992).

II.1       Fondements de la structure organisationnelle.

La structuration constitue un acte d’organisation qui présente les relations hiérarchique et les relations fonctionnelles. Elle assure le bon fonctionnement d’une organisation. Elle consiste à répartir les fonctions de chaque acteur, à fixer les rapports entre eux et à coordonner les actions au sein de l’organisation.

Organigramme. La structure formelle est représentée sous forme d’organigramme. Il s’agit d’une représentation graphique des liens formels d’une organisation. Il illustre la répartition officielle des tâches, les flux de travail, les liens de communication entre les chefs et leurs subordonnées (Schermerhorn J.R et Chappell D.S, 2002). Elle est issue d’un accord de planification entre les dirigeants.

La formalisation est liée à la mise en place de règles de standardisation et de charte d’engagement. Il s’agit d’un système de représentation théorique du fonctionnement de l’organisation en matière de comportement et de standardisation.

Toutefois, la structure officielle est entravée par les relations informelles qui apparaissent dans l’organisation. La structure informelle est « l’ensemble des rapports non officiels qui s’établissent entre les membres d’une organisation » (Schermerhorn J.R et Chappell D.S, 2002). Elle est à l’origine des échanges et communication entre le personnel. L’analyse d’une structure de l’organisation ne peut se faire sans considérer les relations informelles. Elles influent également les décisions et actions des chefs.

Modèle de structure proposé par Mintzberg (cf. figure 4).

Mintzberg a identifié cinq (5) éléments de base de la structure : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel ou les opérateurs de base, la technostructure et le support logistique ou activités fonctionnelles.

Figure 4 : Les différentes parties d’une organisation selon Mintzberg en 1986

Source : Mintzberg H., 1989.

II.2       Paramètres de conception d’une structure organisationnelle.

La raison d’être d’une organisation est de générer des activités rentables et compétitives. Plusieurs recherches ont été faites dans le but d’analyser le fonctionnement des entreprises et de détecter les facteurs de réussite. Une des hypothèses de ces recherches se basait sur la structure. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision des éléments opérationnels et stratégiques. Concevoir une structure implique des choix en ce qui concerne la division ou spécialisation du travail, le niveau de centralisation et la coordination des actions. En 1995, Kalika Michel résume les missions de la structure organisationnelle comme «l’ensemble des mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté implicite ou explicite de la direction, afin de permettre d’une part la spécialisation des tâches et d’autre part leur coordination, de telle façon que soient atteints les objectifs de l’entreprise » (p.4).

A partir des missions de la structure dans l’organisation, le fonctionnement de l’organisation dépend de six (5) paramètres de conception illustrés dans la figure 5 suivante.

Figure 5 : Choix fondamentaux d’une structure organisationnelle

Source : Henriet A., 2006.

II.2.1       La spécialisation du travail et la répartition de l’autorité

Adam Smith est le premier chercheur économiste à s’intéresser au principe de la division du travail. Il a affirmé, dans son ouvrage de 1776 intitulé « The Wealth of Nations », que l’augmentation de la productivité peu se faire par la division de travail. Cette théorie a été reprise par Taylor et Fayol qui, d’ailleurs stipulent que la division du travail consiste à produire plus et mieux avec le même effort (Fayol H., 1971).

La division du travail consiste à subdiviser les activités en différentes tâches et assigner aux personnes capables l’exécution de ces tâches. Aussi, un service se charge d’une activité particulière. Ces personnes ou ces services sont des compétents et spécialistes dans leur domaine. Les activités sont d’importances industrielles donc elles sont exécutées de manière répétitive. La répartition des tâches doit être exacte pour éviter le chevauchement. Les décideurs ont pensé minimiser les coûts dans la production et dans le renforcement de capacité. Le but est uniquement d’améliorer la productivité au moindre coût. Après une longue période, les activités deviendront lassantes, lourdes à cause de sa monotonie. Cependant, les agents se démotivent.

Même si Taylor et Fayol ont préconisé la division du travail, ils ont une conception différente en ce qui concerne l’orientation de la spécialisation. Taylor opte pour la spécialisation fonctionnelle ou horizontale. Tandis que Fayol conçoit la ligne hiérarchique ou verticale.

La hiérarchie ou la répartition des autorités qui détermine le degré de concentrations du pouvoir. Il consiste en l’attribution des rôles en plaçant les acteurs dans la zone de l’autorité ou celle de l’unité de commandement (Jacquet S., 2015). Elle se perçoit en général dans le modèle militaire ou dans les établissements de restauration. Chaque division hiérarchique se construit par spécialisation et possède donc au moins un subordonné.

Spécialisation horizontale (figure 6). Elle est inspirée des principes de l’OST : il y ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l’exécutent (Seghier S., 2012). Les rôles sont répartis en département opérationnel et administratif (Hellriegel D. et al, 1992). Habituellement, ce sont les petites entreprises à quantité de main d’œuvre limitée qui opte pour ce genre de structure. Pour Taylor, la personne compétente détient le pouvoir.

Figure 6 : Représentation de l’autorité fonctionnelle

Dans cette forme de structure, la productivité s’améliore grâce à la répétition des tâches. Les agents sont issus des sélectionnés suite à la formation. Le regroupement dépend des caractéristiques de l’organisation comme le critère de la division par produit, ou par zone géographique, selon le type de client pour le cas des banques (Jacquet S., 2015). La division par produits ou par zone géographique encourage les chargés d’affaire et des parties prenantes. Toutefois, le modèle fonctionnelle présente des inconvénients comme la passivité du personnel, le manque de communication,  les conflits dans la prise de décision, et la difficulté à résoudre les problèmes.

Spécialisation verticale (figure 7). Elle distingue séparément les concepteurs du travail et le corps exécutif. C’est le modèle proposé par Fayol basé sur la hiérarchie et l’unité de commandement. La définition des responsabilités précise. La hiérarchie se charge de la fonction administrative tandis que l’unité de commandement se charge de la réalisation des tâches. Fayol propose qu’un employé doive être sous les ordres d’un seul chef.

Figure 7 : Représentation de l’autorité hiérarchique

Dans ce type de structure, les relations hiérarchiques sont précises et bien classées. Chaque personnel pourra se concentrer sur leur attribution. Elle facilite le contrôle des activités. En effet, le contrôle des activités qui consiste en la supervision des activités des subordonnées et en l’assurance du bon déroulement de leurs tâches. Suite à l’acte de prévision, qui aboutit à la planification, le contrôle se concentre sur la coordination des actions pour une évaluation positive des résultats. Cependant, la planification doit prendre en compte la mise en place d’un modèle standard soumis à des normes. Ce principe est à la recherche de l’efficacité du style de management d’un chef à partir du nombre d’employés qu’il dirige (Jacquet S., 2015). Il détermine la largeur de l’échelon dans la hiérarchie. Le chef n’arrivera pas à superviser tout son personnel. Dans ce cas, un programme de renforcement des capacités des employés est à prévoir afin de les rendre plus autonomes et rendre le contrôle plus efficace. Néanmoins, ce modèle amène un défaut de communication entre la direction et les agents. Dans ce cas, la décision est centralisée. Ce qui pousse les employés à ne pas prendre d’initiative.

Structure hiérarchique fonctionnelle ou le staff and line (figure 8). Ce modèle intègre en même temps la spécialisation fonctionnelle et la verticale. La structure est composée d’organe de gestion unique appuyé par des éléments de conseil. Ces derniers sont des experts dans des domaines précis destinés à encadrer les éléments de la direction (Bonnet R., 2002). La qualification fonctionnelle consiste en un pouvoir de conseil et d’encadrement. Quant à la l’autorité générale, elle se charge de la gestion opérationnelle et de prise de décision.

Figure 8 : Représentation de l’autorité staff and line

L’avantage de cette structure se rapporte à l’existence d’un avis externe concernant la gestion à court et à long terme de l’entreprise. Egalement, l’unité de commandement est assistée par des spécialistes quant à la résolution des problèmes à niveau de complexité élevé. Evidemment, il y a toujours une source de conflits entre le pouvoir opérationnel et le pouvoir fonctionnel.

II.2.2       La centralisation-décentralisation

La centralisation représente le pouvoir de décision détenu par les dirigeants de haut niveau sans avoir à le déléguer. Habituellement, le pouvoir se concentre au sommet de la hiérarchie. Quant à la décentralisation, l’autorité délègue les décisions au niveau inférieur de la structure. Dans ce dernier cas, les activités de la direction sont réparties aux autres membres de l’organisation.

La concentration ou le transfert du pouvoir décisionnel détermine les responsables de la prise de décisions. Mintzberg précise que  « la  structure  est  centralisée  quand  tous  les  pouvoirs  de  décision  se situent à un seul point dans l’organisation, à la limite dans les mains d’un seul individu ; nous dirons  que  la  structure  est  décentralisée  lorsque  le  pouvoir  est  dispersé  entre  de nombreuses personnes » (Mintzberg H., 1982). Le sommet stratégique représente l’autorité compétente dans la coordination des tâches et la gestion entière de l’organisation. Il assure donc le contrôle les choix. Le pouvoir de décision comprend le contrôle des choix, l’autorisation des décisions et l’exécution (Mintzberg H., 1982). Le choix dépend de la taille de l’entreprise, de l’environnement, de l’éloignement, etc. car plus elle est grande, plus la décentralisation est importante. La centralisation ou la décentralisation est variable, en fonction du temps, du service pour une même organisation. Dans la décentralisation, elle permet de prendre des décisions plus rapidement. Le tableau 4 suivant résume les caractéristiques et les avantages respectifs.

La forme d’une structure décentralisée est nommée structure divisionnelle ou par produit (Figure 9). Pour satisfaire les besoins de la clientèle, l’entreprise répartit les fonctions essentielles à chaque type de produit. Il s’agit donc d’un découpage par division des groupes stratégiques (Sornet J., 2010). Une division peut être considérée comme une entreprise. Ce qui le différencie de la structure verticale de Fayol est la décentralisation des responsabilités. Ce modèle est résistant face aux exigences de la technologie. Les personnels et les cadres sont effectivement très motivés. Ils sont plus productifs, et la qualité de leur produit est supérieure.

Figure 9 : Représentation de la structure divisionnelle

 

Structure matricielle développée par Galbraith JK en 1971. Comme la figure 10 illustre, il existe deux (2) centres de décision dans la structure matricielle : celle venant de la ligne hiérarchique se chargeant des responsabilités fonctionnelles, et celle des responsables des divisions. Dans ce cas, l’entreprise est d’une importance complexe. Ces activités sont répétitives et multidisciplinaire d’où la nécessité d’une ligne fonctionnelle. L’objectif de la coordination de ces activités réside dans la réalisation d’un produit ou de groupe stratégique. Toutefois, il est probable de rencontrer des conflits de pouvoir car une double autorité ne peut être répartie de manière égale. Les agents sont alors perplexes quant à la détermination de leur supérieur hiérarchique.

Figure 10 : Représentation de la structure matricielle

Source : Sornet J., 2010.

Tableau 4 : Comparaison de la centralisation – décentralisation sur les caractéristiques et les avantages

	Centralisation	Décentralisation
Caractéristiques	1.      Décision stratégique 2.      Petite entreprise 3.      Environnement stable 4.      Favorable pour une décision urgente, ou en situation de crise 5.      Plutôt caractéristique d’une entreprise familiale	1.      Décision tactique 2.      Grande entreprise 3.      Eléments de l’environnement sont complexes et variables 4.      Favorable pour des décisions normales 5.      Entreprise non familiale
Avantages	­   Cohérence des décisions, ­   Prévision dans l’ensemble c’est-à-dire un consensus global et une uniformisation, ­   Réaction rapide, ­   Evite le chevauchement des rôles, ­   Les responsables sont des experts, ­   Coordination et contrôle facilités, ­   Les informations sont confidentielles, ­   Elément d’intégration.	­   Décisions adaptées aux réalités de l’organisation et à son environnement, ­   Cadres et personnels motivés car il y a davantage des challenges, ­   Réseau de communication et d’information court, ­   Favorise l’apprentissage du personnel et cadre au niveau local, ­   Promeut la formation des équipes de travail, ­   Réduit les risques de monopolisation de la spécialisation, donc personne n’est irremplaçable, ­   Elément de la différenciation.

Sources : Henriet A., 2006

II.2.3       Coordination des tâches

La division du travail et la décentralisation requièrent la mise en œuvre des mécanismes de coordination pour que les actions soient cohérentes (Damart S., 2016). Pour Mintzberg, il s’agit d’une « colle qui maintient ensemble les parties de l’organisation » (Mintzberg H., 1982). Il a identifié six (6) mécanismes de coordination pouvant être rencontrées au sein d’une entreprise (cf. tableau 5).

Tableau 5 : Mécanismes de coordination selon Mintzberg

Coordination relationnelle (Sornet J., 2010)	L’ajustement mutuel	La coordination du travail se réalise par les processus de coopérations informelles et libres entre les acteurs. Il vise à garantir l’interaction entre les acteurs afin d’aboutir à la résolution d’une problématique commune comme le conflit.  Il s’agit d’un modèle instauré pour une faible complexité de la coordination et un minimum de personne (Damart S., 2016). La hiérarchie entre les acteurs est inexistante.
	La supervision directe	Comme le montre le schéma, les ordres descendent du chef hiérarchique vers les organes opérationnels ou ses subordonnées. L’organisation fait appel à la supervision directe lorsque la coordination commence à être complexe.
Mécanismes de standardisation Uniformisation, Requiert un grand nombre d’acteurs, Minimise le besoin de communication. (Sornet J., 2010)	La standardisation des procédés de travail	Il s’agit d’un consentement entre les supérieurs, les experts et les opérateurs sur les règles, les procédures, les protocoles de travail. Les procédés sont étudiés et inculqués par les éléments de la technostructure. A l’exemple du travail à la chaine ou la division du travail, où les postes sont bien définies, ainsi que les méthodes de travail.
	La standardisation des résultats	La coordination réside dans l’orientation du travail à partir de la détermination des résultats à atteindre. Cela concerne les entreprises de grandes tailles qui prévoient auparavant les objectifs pour atteindre l’efficacité (Damart S., 2016). On peut le rapprocher par le management des objectifs. Comme pour les procédés, les résultats sont définis par la technostructure.
	La standardisation des qualifications	Les acteurs opérationnels ont bénéficié un apprentissage pour améliorer leur capacité et leur savoir-faire. Une structure externe est spécialisée en la formation des agents d’une entreprise. L’objectif de la coordination repose donc sur l’application des acquis lors de la formation sur le milieu de travail afin de faciliter l’interprétation des actions et d’exécuter les tâches dans les normes. La qualification s’évalue au moment de l’embauche et se développe lors des formations internes.
	La standardisation des normes	Les normes définissent la culture de l’entreprise : « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation » (Mintzberg H., 1989). Ce sont des valeurs collectives de l’entreprise à inculquer aux acteurs comme une charte d’engagement.

Source : Mintzberg H., 1989 dans « Management, voyage au centre des organisations ».

II.2.4       Equilibre entre différenciation et intégration selon Lawrence et Lorsh en 1967

Ces auteurs ont contribué aux recherches sur la dépendance de la structure à l’environnement. Ils ont initiés la théorie de la contingence structurelle éditée dans leur livre « Adapter les structures de l’entreprise » en 1967. Ils ont affirmé que l’environnement d’une organisation est un système complexe : de changements fréquents bouleversent l’équilibre. L’environnement est donc instable et rend la structure de l’organisation moins résiliente. Ils ont cadré leur expérience sur la typologie des organisations en fonction de la résistance aux variations de leur environnement. Cela a permis d’évaluer le degré de certitude de l’organisation face à l’environnement et le degré de formalisation de la structure. C’est ainsi qu’est né le concept de différenciation-intégration.

Différentes fonctions sont en interaction pour assurer l’organisation d’une entreprise, à savoir les forme de structure, standardisation, les activités, la hiérarchie, le système de contrôle, la formalisation etc. Les acteurs qui la composent présentent également des éléments de différenciation au niveau des comportements tels la manière d’agir et de penser (langage, le comportement, les habitudes, les valeurs…) (Radcliffe-BROWN, 1969). La différenciation constitue donc les différentes structures créées selon ces critères matériels (Sornet J, 2010). Une définition selon Lawrence et Lorsh, la différenciation concerne « les différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation » ; l’intégration, quant à elle, est « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement » (Lawrence P.R, Lorsh J.W, 1973, traduit en 1994). L’intégration participe dans tous les processus de chaine des valeurs de l’entreprise. Il s’agit d’impliquer mutuellement les fonctions de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs.

Elle est donc exposée à de variations de son environnement comme l’évolution de la technologie réclamant de nouveaux processus de production (El Orf L., 2013). Ces processus peuvent être l’innovation, les normes qualités, le respect des délais, etc. La complexité de l’environnement intensifie la différenciation et accroît le besoin d’intégration. La spécialisation dans la structure nécessite la différenciation. Quant à la coordination de ces fonctions, elle nécessite des mécanismes d’intégration pour s’adapter aux contraintes de l’environnement (figure 11).

Figure 11 : Equilibre entre différenciation-intégration

 

 

II.3       Paramètres influençant la structure de l’organisation : les facteurs de contingence

Les théories de la contingence tentent de comprendre le choix de la structure de l’organisation notamment son fonctionnement et les facteurs qui conditionnent sa formation. En se référant de la signification de contingence, il est possible qu’un évènement se produise ou pas de manière imprévue. Donc, ces facteurs agissent sur la structure de l’organisation et sur la prise de décision mais ils sont incontrôlables par l’organisation. Selon Lawrence P.R. et Lorsch J.W., « il n’y a pas une structure qui est meilleure mais plutôt différentes structures qui sont les meilleures dans différentes conditions » (Lawrence P.R. et Lorsch J.W., 1968). Les stratégies avancées par les dirigeants peuvent connaître des modifications. En effet, les décisions de ces supérieurs sont influencées par divers éléments imprévisibles : ce sont les facteurs de contingence. L’organisation se doit de s’adapter à son environnement.

En 1982, Mintzberg a étudié les facteurs de contingence comme étant des déterminants de l’organisation au niveau interne et externe. Il distingue quatre (4) caractéristiques : l’âge et la taille, l’environnement, le système technique et le pouvoir (Stepniewski J. et al., 2014). Un résumé des relations entre les configurations structurelles et les facteurs de contingence sera représenté dans le tableau 6 suivant.

Tableau 6 : Liaison entre les mécanismes de coordination, configurations et facteurs de contingence

Configuration	Mécanisme de coordination	Facteurs de contingence
Structure simple ou entrepreneuriale	Supervision directe	Entreprise jeune Petite taille Technique simple Environnement dynamique, flexible
Structure mécaniste ou bureaucratique	Standardisation des procédés	Entreprise vieillissante Grande taille Environnement diversifié
Structure bureaucratique professionnelle (décentralisation et spécialisation)	Standardisation des qualifications	Technique de travail complexe (présence de spécialistes) Environnement stable Résolution des problèmes standardisés (non flexible)
Structure adhocratique	Ajustement mutuel	Entreprise jeune Technique complexe (présence de spécialistes) Environnement incertain Préconise l’innovation

Source : Mintzberg H, 1982 repris par Chiapello E., 1996.

 

Les facteurs de contingence avancés par Mintzberg sont décrits dans les paragraphes ci-dessous.

Age et taille. Ces deux paramètres ont une relation étroite avec la formalisation de la structure de l’entreprise (Mintzberg H., 1982). Plus elle est jeune, plus le niveau hiérarchique est faible. Une structure complexe et formalisée est adoptée par les entreprises vieillissantes. Ces dernières ont de l’expérience quant à la gestion des comportements de ses acteurs. Contrairement aux entreprises anciennes, les entreprises jeunes sont plus résistantes face aux bouleversements du contexte social mais sont vulnérables face aux changements d’objectifs.

La taille de l’entreprise est mesurée à partir de son capital, son effectif, sa production ou sa place sur le marché. Dans les petites tailles, l’autorité est converge vers le chef de l’entreprise. Une entreprise de petite taille minimise la spécialisation des tâches. Les structures adaptées aux grandes entreprises sont concentrées sur la spécialisation et la différenciation (Mintzberg H., 1982), comme la structure divisionnelle ou matricielle. La taille agit donc sur le développement des éléments administratifs.

Système technique. Il s’agit des moyens mobilisés par l’entreprise afin de produire les biens et services au niveau du centre opérationnel. Les relations entre le système technique et la structure concernent les procédés, la standardisation, le contrôle et la centralisation (Mintzberg H., 1982). Dans ce sens, la régulation du système, ou le contrôle du travail des éléments du centre opérationnel, influe sur la formalisation : plus le système effectue une régulation, plus il y a formalisation du travail. Cela entraine la bureaucratisation de la structure opérationnelle. Si le système est complexe, l’organisation requiert un établissement de fonctions supports et logistiques. Lorsque le centre opérationnel est automatisé, la structure passe de bureaucratique à organique. Ces résultats émanent des travaux de Johan Woodward en 1965 parus dans “Industrial organization : Theory and Practice” à Londres.

L’environnement. Il concerne les variables exogènes qui influencent la structure d’une organisation comme le marché, l’économie, la politique, technologique, etc (Lawrence P.R, Lorsh J.W, 1973). Dans le cas d’un environnement stable, la structure mécaniste ou bureaucratique, qui prône la division simple des activités et la formalisation, est sollicitée. Elle met en avant la standardisation des procédés, la centralisation de la décision vers le sommet hiérarchique (SADLI L., 2014). Un environnement complexe rempli d’incertitude réclame une forme de structure organique simple ou adhocratique. Dans le cas de la structure simple, elle est gouvernée par des entrepreneurs donc associée à la supervision directe. Tandis que la structure adhocratique est appliquée pour des travaux continuels ou pour résoudre un problème précis. L’entreprise s’adapte facilement aux aléas de l’environnement (Mintzberg H., 1982). Les décisions sont décentralisées car les informations sont variées d’une personne à une autre. La coordination s’exerce dans l’ajustement mutuel. La standardisation est faible (SADLI L., 2014).

Le pouvoir. C’est « la capacité d’un individu d’amener autrui à accomplir  la  tâche  qu’il  veut  voir  menée  à  bien ;  c’est  encore  un  outil  ou  une  ressource  qui permet d’influer sur le cours des événements» (Schermerhorn J.R. et al., 2002, p.58). Il y a deux sources de pouvoir utilisées par les dirigeants : celle d’ordre organisationnelle ou le pouvoir hiérarchique, et celle d’ordre individuelle ou le pouvoir personnel. Le premier est relatif à la position de la personne dans la structure. Le second type de pouvoir est basée sur les compétences, les facultés de persuasion et les valeurs au niveau de la société (Schermerhorn J.R. et al., 2002, p.59).  Il s’agit d’un contrôle des activités mené par un prestataire externe haut placé dans l’organisation, à savoir les actionnaires, le gouvernement, la société mère, etc. Cela engendre l’importance de la centralisation vers le sommet hiérarchique et la formalisation des activités. Sans le contrôle, l’entreprise sera plus autonome, et les décisions seront décentralisées.

III.  Application de la structure sur l’organisation des achats

L’organisation des achats ont un lien avec les différentes structures d’une organisation. Elle consiste en un choix entre la centralisation-décentralisation. Comme il est mentionné auparavant, le choix d’un modèle n’est pas définitif. En effet, il dépend de la période, du service et de l’organisation.

III.1   Différenciation entre la fonction achat et la fonction approvisionnement

L’achat consiste à procurer à l’entreprise des biens et services pour leur transformation en d’autres biens et services. L’entreprise incluse le processus achat dans l’ensemble de ses activités de production à la consommation. Durand a défini clairement l’achat comme étant un « acte  qui consiste  à  acquérir  un  service  ou  un  produit,  moyennant  une  contrepartie financière » (DURAND J-P, 1995).

Avant les années 1970, l’approvisionnement se chargeait de concert les achats et la gestion de stocks. La fonction achat est devenue stratégique du fait de son rôle dans la maîtrise des coûts de la production par optimisation[10]. Elle affecte de manière significative la performance de l’entreprise plus particulièrement sur le résultat financier.

La distinction de ces deux fonctions est visible, en général, dans les grandes structures où elles occupent chacune un service. Les coûts générés par l’achat et l’approvisionnement sont importants que l’entreprise décide de les assigner à un seul poste. Bien que les activités de ces deux fonctions soient distinctes, elles sont complémentaires. Cependant, leur rôle respectif est différent :

La fonction achat, d’une importance stratégique, assure l’échange d’informations entre les fournisseurs et l’entreprise, puis entre les clients (Person H., 2007). La fonction achat négocie, puis procure des biens et services à meilleur rapport qualité-service et prix, dans les meilleurs délais. Elle analyse les besoins en achats, sélectionne les fournisseurs, et participe à la mise en place de la politique de l’entreprise. L’acheteur joue un rôle d’interlocuteur entre approvisionneur et fournisseur : il négocie. L’achat se charge donc de la fonction commerciale. L’acheteur est la personne chargée des achats dans l’entreprise. Elle est un acteur à part entière dans la structure de l’entreprise dont la mission est de « susciter chez les fournisseurs un esprit de compétitivité créative, de promouvoir les propositions des fournisseurs et leurs suggestions pour la réduction des coûts et/ou l’amélioration des performances et d’informer les autres fonctions des évolutions affectant l’environnement » […] « En tant qu’acheteur, il convient de participer à la définition des fournitures et d’assurer :

• la détermination de la stratégie de l’entreprise dans le marché fournisseur,
• la préparation, la négociation, la conclusion et la gestion des contrats d’achats, commandes et marchés,
• la surveillance du bon déroulement des contrats et le règlement des litiges» (Norme NF X 50-128 de décembre 1990[11]).

La fonction approvisionnement assure l’organisation, la planification et la contrôle des besoins en livraison de biens et services, et la gestion des stocks. En d’autres termes, elle alimente le secteur de production en déterminant les commandes, en fixant la date de livraison, en effectuant un suivi des livraisons (Person H., 2007). L’approvisionnement s’occupe de la matérialisation et de l’administration des éléments issus de l’achat et se souci de l’emmagasinage. L’approvisionneur reçoit la livraison et évalue la marchandise avant de la stocker.

« En tant qu’approvisionneur, il convient d’assurer :

• la programmation des besoins des livraisons et des stocks dans le cadre d’une planification générale,
• la gestion matérielle et administrative des livraisons et des stocks de produits achetés » (Norme NF X 50-128 de décembre 1990).

La distinction entre achat et approvisionnement s’aperçoit également dans le processus (cf. tableau 7). Le processus achats sera plus détaillé dans la partie « principales fonction des achats ».

Tableau 7 : Distinction entre processus achat et processus approvisionnement

Processus achat	Processus approvisionnement
Analyse du besoin Sourcing fournisseurs Elaboration et lancement des appels d’offres Négociation Contractualisation Mesure de la performance et reporting achat Evaluation des fournisseurs Gestion des conflits	Détection du besoin Demande d’achat Approbation de la demande Commande Suivi et relance fournisseur Réception de la livraison Paiement Vérification Processus de stockage

Source : Autran S., 2017.

III.2   Principales fonctions des achats

Le seul objectif d’une meilleure vente ne consiste plus à garantir le succès d’une entreprise et à rester dans la concurrence (PERROTIN R. et al., 2007). En effet, il dépend de sa capacité d’adaptation aux changements de son environnement ; c’est-à-dire du marché et du contexte interne de son exploitation. Les six (6) fonctions introduites par Fayol en 1916 ont permis à l’acte achat de s’intégrer dans la fonction commerciale et administrative[12] regroupant les activités de vente, d’achat et d’échange. Depuis le développement de la mondialisation, l’organisation des achats est devenue un élément important dans le fonctionnement de l’entreprise. Par la suite, l’acte achat est devenu stratégique. L’acte est devenu une fonction à part entière contribuant à la performance. Ces fonctions sont considérées comme indispensables pour une entreprise : « que l’entreprise soit simple  ou complexe, petite ou grande, ces six (6) groupes  d’opérations  ou  fonctions  essentielles  s’y trouvent toujours » (Fayol H., 1917). Barreyre explique la fonction achat comme « l’ensemble des tâches qui ont pour objet de procurer, dans les meilleures conditions et à moindre coût, les matières, matériaux, composants, fournitures, outillages et équipements, ainsi qu’une partie des prestations de services extérieurs dont l’entreprise a besoin pour la réalisation des opérations qui dérivent de sa vocation » (Barreyre P.-Y., 1976).

L’objectif de la fonction achat est d’assurer l’acquisition des biens et services dans des meilleures qualités/prix. Pour les entreprises européennes, elle couvre 60% du chiffre d’affaire (Clairmont L, 2013). Ce résultat est issu d’une succession d’opérations d’achats liées à la gestion des relations avec les fournisseurs, à la gestion technique ou à la participation aux stratégies de l’entreprise (Cf. figure 12). Ses missions principales sont caractérisées en deux axes selon Merminod, reprises par Fourcher Laurent dans sa thèse en 2014:

• La fonction achat intervient dans la catégorie verticale de l’entreprise partant de la production à la commercialisation. Ses stratégies constituent un levier de la performance en matière de productivité et de compétitivité.
• Le second champ d’intervention de l’achat se situe dans l’axe horizontal qui donne de l’importance à la capacité innovatrice des acheteurs, notamment dans la création de nouveaux produits et l’implication dans la gestion responsable de l’environnement.

Figure 12 : Le processus d’achat stratégique

Source : Représentation de Loubère repris par PERROTIN R. et al., 2007.

III.2.1    Etapes du processus achats

Le processus achat regroupe plusieurs opérations qui répondent à la stratégie achat. Ces tâches visent à obtenir des produits répondant aux exigences de l’entreprise et de son environnement. Les étapes de la procédure d’achats concernent en globalité les besoins, le marché, les fournisseurs et l’exécution de l’achat.

Définition du besoin. Le besoin est défini comme « une démarche qui consiste à recenser, ordonner, caractériser, hiérarchiser ou valoriser les fonctions d’un produit »[13]. Il est de l’obligation de l’acheteur d’identifier ou d’anticiper les besoins des clients internes. Il s’agit d’une description technique des spécificités exigées du produit ou service. Ces exigences proposées par l’acheteur sont conformes au rapport qualité/service/prix.

La caractérisation de ces besoins sert à établir, à la fin, un cahier de charge. Ce dernier complètera le dossier d’appel d’offre remis aux fournisseurs. D’ailleurs, l’existence du cahier de charge est soulignée dans la définition de la fonction achat proposée par le portail de l’économie du gouvernement français : «la fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires à la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise ». En effet, les entreprises imposent des conditions en matière de qualité et de quantité meilleures selon leur besoin. Ces conditions regroupent le respect du délai de la livraison, le respect des références techniques et le prix raisonnable.

Le marketing achat et Elaboration des stratégies achats. Le marketing achat, selon Croué Charles, est « l’ensemble des actions qui conduisent l’entreprise à rechercher les meilleures conditions d’achats inhérentes à ses besoins de court et de moyen termes pour approvisionner de façon optimale ses sites de production et d’assemblage implantés à travers le monde » (Croué C., 2015). Une autre définition proposée par Sostenes[14], reprise par Barriol N. en 1998 : « une démarche à la disposition de l’acheteur, qui lui permet de prévoir et d’intervenir de façon active dans la relation d’échange avec le marché amont afin d’adapter les besoins de l’entreprise aux possibilités du marché ou d’influencer l’offre pour l’adapter à ses besoins dans l’intérêt de son entreprise »

Le déroulement du marketing achat se fait a priori en amont, c’est-à-dire à partir de l’analyse du contexte de produit ou service aboutissant à l’analyse du marché. Les étapes du marketing achat sont regroupées en deux axes PERROTIN R. et al., 2007:

• Axe stratégique réalisant la segmentation des achats, l’analyse du marché, la visualisation du portefeuille des achats, le diagnostic et l’élaboration des stratégies d’achats,
• Axe opérationnel regroupant les variables de l’achat opérationnel, la mise en place des tactiques d’achats.

Le sourcing ou la recherche de fournisseurs : « c’est le processus d’identification des fournisseurs potentiels, la conduite à des négociations, et puis le passage aux contrats d’approvisionnement avec ces fournisseurs» (Audino O., 2017). Cette opération est considérée comme une décision stratégique qui a un impact significatif sur la performance de l’entreprise (Aguezzoul A. et Ladet P., 2006). L’objectif est de disposer un réseau de fournisseurs efficace capables de répondre aux besoins de l’entreprise. Afin de satisfaire les besoins des entreprises, la sélection de fournisseur se procède par les activités de sourcing constituées soit d’une recherche de nouveaux fournisseurs, soit d’une exploitation du panel fournisseur (Gouttebroze B., 2014). Le sourcing consiste à effectuer les étapes suivantes (Gouttebroze B., 2014):

• l’identification élargie des fournisseurs potentiels selon les critères de produits et services, de leur qualité et de l’emplacement géographique.
• la demande de renseignement sur les produits et services des fournisseurs repérés.
• L’homologation des fournisseurs auprès du Request for Information et des auditeurs et la capitalisation des données.

L’acheteur interviendra dans les occupations de qualité opérationnelle et stratégique:

• Il effectue une veille active des fournisseurs. L’acheteur se doit d’être informé des évolutions du marché fournisseurs et de celui de la concurrence.
• Gérer le panel fournisseur : il s’agit d’un système de référencement ou d’une base de données des fournisseurs potentiels qui sont classés selon les critères de la segmentation des achats[15]. le panel sert à suivre les évolutions du contexte interne de l’entreprise et celle du marché. Les fournisseurs présélectionnés ont, a priori, fait l’objet d’une analyse de leur performance en matière de capacité. Suite aux interventions, une évaluation sera faite afin de confirmer la potentialité des fournisseurs. leur certification, recherche de nouveaux fournisseurs, mise à jour du panel après évaluation des fournisseurs.
• Lancer l’appel d’offre et l’analyser les candidatures : cette opérations est effectuée par l’acheteur spécialisé. Les fournisseurs recevront les dossiers d’appel d’offres afin qu’ils puissent soumettre leur candidature. Par la suite, le service achat déterminera les critères de sélection correspondant aux exigences dans le cahier de charge. Une analyse plus détaillée est effectuée afin de passer à la certification qualité du fournisseur.

La Négociation et contractualisation. L’acheteur a recours à une négociation afin de gagner la confiance du fournisseur. L’objectif est de susciter son envie de collaborer davantage avec l’entreprise (Gouttebroze B., 2014). La négociation est une méthode de persuasion afin de réduire le coût des achats et susciter la compétition des fournisseurs. L’acheteur doit maîtrises les différentes stratégies de négociation. Une fois la négociation achevée, l’acheteur procède à la réalisation de contrats d’achats. Il s’agit d’un engagement entre les deux parties, entreprise et fournisseur.

III.2.2    Types d’achats

Les types d’achats et les caractéristiques des acheteurs sont différents au sein d’un même groupe. On distingue les achats de production et les achats hors production ou indirects. Le premier consiste en l’octroi de matières premières (produits ou services) ou les composants (pièces ou sous-ensembles) pour aboutir à un nouveau produit fini (GRANGER R., 2016). En termes comptable, les achats de production représentent les charges directes de l’entreprise. Les achats hors productions regroupent les acquisitions pour le fonctionnement de la firme qui n’a pas de lien directe à la production. Elles peuvent être des prestations de services, des prestations intellectuelles, les investissements hors production ou des consommations administratives (GRANGER R., 2016). Toujours en termes de comptabilité, les charges indirectes constituent cette dernière catégorie. D’ailleurs, Boghos en 2012 affirme que les achats hors production regroupent « tous les achats qui ne sont pas intégrés dans la production du produit final vendu et qui contribuent au fonctionnement des différents départements de l’entreprise ».

Dans les stratégies d’achats, il est du devoir de l’acheteur de maîtriser les incertitudes du marché. Le métier d’acheteur est donc devenu une préoccupation. Dès lors, l’entreprise réclame la pluridisciplinarité de son acheteur. Sa fonction doit être conforme aux différents types d’achats ou de famille achats. La matrice de Kraljic (figure 13), élaborée en 1983, représente ces fonctions et distingue le technicien, le gestionnaire, le négociateur et le stratège. C’est un chercheur qui s’est intéressé à l’environnement interne du département achats. Selon Merminod N. en 2008, grâce à ses recherches, Kraljic a pu dégager les problèmes de l’entreprise étudiée et en conséquence, a élaboré des stratégies.

Figure 13 : Famille achats de Kraljic

Source : Kraljic  P. , 1983.

Cette matrice représente les caractéristiques d’un acheteur allant de la dimension opérationnelle à stratégique. Le repère se trouve dans l’importance du coût de l’achat et de la valeur ajoutée générée ; puis, du degré de complexité du marché en matière de disponibilité, de structure et de changements éventuels. Dans le cas des achats lourds, achats à coût élevé mais marché simple, l’acheteur se doit d’être un « technicien » en quête de sécurité. Pour l’achat stratégique, où le marché et le coût sont importants, l’acheteur se met à la place d’un chef de projet. Il est en quête de partenariat, donc un « stratège ». Ensuite, pour les achats risqués,

L’acheteur est un acteur multidisciplinaire. Il doit maîtriser la concurrence. C’est donc un négociateur. Et enfin, pour le cas des achats simples, où les deux critères sont moins importants, l’acheteur ne se charge que de l’approvisionnement. Il est donc un « négociateur ».

Pour la figure 14 suivante, elle explique les différents niveaux de compétence que l’acheteur doit maîtriser. Il s’agit d’un complément de la matrice.

Figure 14 : Compétences de l’acheteur selon Kraljic

Source : Kraljic  P., 1983.

Le métier d’acheteur est orné de compétences transversales. Il doit d’abord être capable de gérer les stocks et les outils basiques de gestion de l’achat. Ensuite, il doit maîtriser les démarches du processus achats notamment dans les critères de qualification des fournisseurs, dans les procédures juridiques, l’élaboration des cahiers de charges, la gestion de contrats, etc. il intervient également dans la comptabilité en effectuant des études techniques de diminution des coûts. L’acheteur est également un leader qui sait définir des objectifs stratégiques, gérer les risques et négocier.

III.3   Centralisation de la fonction achat : choix de types d’organisation

Les organisations regroupent des éléments sociaux (Ressources Global Professionals, 2009) composés du personnel et les groupes ou équipes. La structure sociale est déterminée à partir de la relation qui se crée entre ces éléments, notamment la division du travail, la coordination qui englobe la hiérarchie, la centralisation et la formalisation. La fonction achat intervient dans le processus de centralisation/décentralisation et la liaison du service achat. En effet, les structures organisationnelles suivent les relations qui existent entre l’entreprise et les fournisseurs par le biais de l’identification des acteurs et de leur fonction. Cela détermine le degré de centralisation des achats.

La centralisation des achats concerne le « regroupement de l’ensemble des achats afin de les traiter de façon globale » (Goeminne J., 2006). Dans ce cas, elle garantit la durabilité de l’entreprise en exerçant les opérations suivantes : fixation des objectifs stratégiques, mise en place du panel fournisseurs, élaboration d’un plan de gestion de risques. Grâce à la centralisation, les besoins sont standardisés ce qui aboutit à la diminution des charges dans la segmentation des achats. La direction des achats se charge directement du contrôle. Les manœuvres et les effectifs des acheteurs sont déterminés par la direction. La centralisation n’est pas recommandée en cas de diversités des lignes de produits.

Quant à la décentralisation, les achats se focalisent au niveau du service acheteurs (Goeminne J., 2006). Les acheteurs jouent le rôle d’acteur de terrain car ils sont liés directement aux fournisseurs et aux clients. Les besoins sont plus précis et la confiance des fournisseurs se trouve améliorée. Les objectifs sont conformes aux contextes des services achats. Elle est appliquée en cas de structure divisionnelle où le responsable se charge d’une ligne de produit avec tous les moyens de production.

Les avantages de la centralisation sont multiples, à savoir :

• Des réductions en matière de coûts par optimisation de la valeur du déplacement, l’augmentation des achats, diminution des charges des commandes,
• Diminution des risques d’erreurs car les acteurs sont moins nombreux donc permet à une facilité de prise de décisions,
• Les activités des acheteurs sont davantage stratégiques,
• Facilite le suivi et l’audit comptable.

Dès lors, la structure de la fonction achat se forme selon les diverses compétences, selon le type de projet, selon la localisation et les compétences techniques. Trois (3) types de structures ont été identifiés par Foucher L. en 2014 :

• la structure fonctionnelle: l’achat n’intervient pas dans les autres services. La communication est minimisée. Elle est faisable dans les achats simples où la coordination est limitée. Dans ce cas, la direction achat est un service à part entière. Elle est le seul responsable des acheteurs[16].
• la structure matricielle. Les projets dans cette partie peuvent s’agir de la nature des achats, de l’emplacement géographique ou d’un produit complexe. Comme décrite dans la partie « théorie des organisations », cette structure occupe deux fonctions : verticale et horizontale. La première concerne la direction achats jusqu’à la direction projets. Chaque acheteur intervient dans les activités de ces directions. Cette structure est la plus recommandée. En effet, elle se focalise sur le développement d’un produit qui nécessite une collaboration dans la coordination.
• la structure hybride qui valorise à la fois la centralisation et la décentralisation. Les achats sont concentrés au niveau de l’entreprise et affectés dans les éléments du centre opérationnel et de la fonction commerciale.

Bibliographie

« La fonction achats », Le portail de l’Economie, de l’Action et des Comptes publics, http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-achats

Aguezzoul A. et Ladet P., 2006, « Sélection et évaluation des fournisseurs : Critères et méthodes », Revue française de gestion industrielle, Paris-La-Défense : Association française de gestion industrielle ; Montrouge : Centrale des revues, pp.5-27.

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[1] « … il tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa « participation », en s’efforçant de « manipuler » ses partenaires et l’organisation dans son ensemble […] ». (Crozier M. & Friedberg E., 1977, p.79-80).

[2] Ce sont des ingénieurs experts qui ont établi un nouveau système d’organisation c’est-à-dire qui ont conçu les normes du travail.

[3] « the right man in the right place » (Taylor F.W., 1911)

[4] La première expérience n’a pas abouti à la confirmation de l’hypothèse qui est : la modification de l’éclairage améliore la productivité. En 1927, Snow a conclu que le changement de l’unité d’éclairement du groupe test n’affecte pas la productivité. En effet, les résultats sont différents pour les groupes d’expérimentation : groupe test et groupe de contrôle (Geoffroy F., 2013).

[5] Considération du climat social: « the most important finding of all was unquestionably in the general area of teamwork and cooperation » (Mayo E., 1945, p.82).

[6] De Visscher P., 2006, p.56.

[7] Tiré dans l’article de Weiss Lewin G., 1948, « The  Background  of  Conflict  in  Marriage  », p. 84

[8] Krech D., Crutchfiel R., 1952, pp.22-23.

[9] Repris par Leclerc J., 1982.

[10] Réduction conséquente et stratégique

[11] AFNOR, 1990, « Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements »

[12] FOUCHER L., 2014.

[13] Une définition de Joncour Y. et Penaud P. en 2000 dans l’ouvrage « L’achat public : optimiser la fonction achat-approvisionnement dans le secteur public », reprise par Goeminne J., 2006.

[14] SOSTENES M-J., 1994, Marketing achat et partenariat, Thèse de doctorat nouveau régime en Sciences de gestion, Grenoble 2, ESA, p.8.

[15] Il s’agit d’un découpage des achats en « familles d’achats » telles les achats de production et les achats hors production (Ex : les achats de matières premières, les achats de sous-traitance, les achats informatiques, composants de production, etc.)  (PERROTIN R. et al., 2007).

[16] Par famille, par projet, par localisation, etc.