Des produits aux services dans la chaudronnerie industrielle

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

 

INTRODUCTION

 

Parte I : Revue de la littérature

I-1. Les facteurs de succès d’une stratégie adaptée aux objectifs de l’entreprise (Nécessité de l’Analyse Porter)

I-2. Avantage concurrentiel et évolutions du marché

I-3. L’innovation au cœur des stratégies d’entreprises

 

Partie II : Historique et présentation de la société Girod-Cellier

II-1. Présentation des domaines d’activités de Girod-Cellier

II-2. Analyse stratégique de l’entreprise

II-3. Les objectifs de l’entreprise

 

Partie III : Les points stratégiques du secteur de la chaudronnerie industrielle

III-1. Les exigences du marché

II-2. Les grands acteurs actuels du secteur

II-3. Girod Cellier : Analyse de SWOT

 

Partie IV : Préconisations de développement de Girod-Cellier

IV-1.Analyse concurrentielle par les 5 forces de Porter

IV-2.Une stratégie gagnante : option d’innovation et couplage service-produit

IV-3. Moyens  à mettre en œuvre : marketing mix, communication

IV-4. L’organisation de l’entreprise : restructuration des RH à bien développer

 

CONCLUSION

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Problématique : comment transformer une offre industrielle de chaudronnerie dans le marché  B to B en une offre de services et solutions par l’innovation ?

 

 

INTRODUCTION

 

 

La recherche de profits, de succès, de pérennité de ses activités sont les objectifs prioritaires de tout dirigeant pour son entreprise. Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit disposer de tous les moyens nécessaires : ressources humaines, matérielles et techniques, ainsi que des  stratégies adaptées à la situation donnée en considérant l’état de son marché. Ces objectifs sont cependant standards et toutes les entreprises, quelle que soit leur domaine sont en quête de ceux-ci.

Il existe de nos jours toute une variété de secteurs d’activité et des entreprises actifs au niveau de chacun de ces secteurs. Parmi les différents secteurs d’activités, nous avons choisi d’analyser sur le secteur de la chaudronnerie industrielle. C’est un secteur peu ou mal connu mais pourtant il est spécifique et génère d’importants chiffres d’affaires aux entreprises qui sont spécialisées dans le domaine. La filière chaudronnerie regroupe les métiers tels que : le chaudronnier, le tuyauteur, le soudeur. Le savoir faire de cette filière est utilisé au niveau de plusieurs branches ou secteurs tels que : l’agroalimentaire, le BTP, la chimie, la pharmacie, l’énergie.

Il existe dans le secteur de la chaudronnerie industrielle, des entreprises historiques puis en même temps, il y a aussi des entreprises arrivées plus récemment au niveau du secteur et qui ont acquis au cours de quelques années une bonne notoriété. Ce qui nous intéresse c’est de pouvoir mettre en place la stratégie adéquate en fonction de la connaissance du secteur, par rapport aux évolutions des besoins des acheteurs/clients, il est difficile notamment pour une entreprise historique comme Girod-Cellier de garder un avantage compétitif par rapport aux nombreux concurrents qui proposent les mêmes produits avec les mêmes prix. Malgré une incertitude au niveau économique, la crise financière, les entreprises du secteur de la chaudronnerie sont toujours sollicitées. A titre d’exemple, prenons le cas du domaine Nucléaire : l’existence de centrales vieillissantes, les exigences au niveau des normes, entraine obligatoirement une hausse des dépenses en rénovation et en maintenance. Les grandes industries auront besoin de forts investissements pour rénover leur parc de matériel de chaudronnerie.

Nous tenterons de répondre à la problématique suivante : « comment transformer une offre industrielle de chaudronnerie dans le marché  B to B en une offre de services et solutions par l’innovation ? ».

Pour répondre à notre problématique, nous allons développer cette présente étude en quatre grandes parties : la revue de la littérature, historique et présentation de la société Girod-Cellier, les points stratégiques du secteur de la chaudronnerie industrielle, et enfin nous allons analyser les préconisations pour le développement de Girod-Cellier.

Dans la première partie, nous allons définir quelques concepts nécessaires à la compréhension des démarches d’analyse dans ce projet. D’abord, nous allons commencer par la définition des facteurs de succès d’une stratégie adaptée aux objectifs de l’entreprise. Ensuite, nous allons définir le concept d’avantage concurrentiel avant d’entamer sur l’importance et la nécessité de l’innovation au niveau des stratégies d’entreprises.

La deuxième partie est consacrée à la présentation de l’entreprise Girod-Cellier. Nous allons commencer par une vision des domaines d’activité de la société. Ensuite, nous allons poursuivre par une analyse stratégique de l’entreprise. Dans le troisième paragraphe de cette deuxième partie, nous allons tenter de comprendre les objectifs de l’entreprise pour justifier ses choix stratégiques.

Dans la troisième partie, nous allons faire une analyse d’abord sur les points stratégiques du secteur de la chaudronnerie industrielle. Cela par une approche d’identification des exigences du marché puis l’identification de quelques grands industriels de référence du secteur. Enfin, dans le dernier paragraphe de cette troisième partie, nous allons procéder par une analyse SWOT de Girod-Cellier.

Dans la quatrième et dernière partie de ce mémoire, nous apporterons les préconisations pour le développement de l’entreprise Girod-Cellier.

 

 

 

Parte I : Revue de la littérature

 

 

I-1. Les facteurs de succès d’une stratégie adaptée aux objectifs de l’entreprise (Nécessité de l’Analyse Porter)

« Seules survivront et se développeront les entreprises qui sauront créer, simultanément et de façon continue, une valeur exceptionnelle pour leurs clients, leurs actionnaires et leurs employés »[1] – Deschamps et Ranganath Nayak

Dans un contexte économique compliqué et caractérisé par des évolutions constantes, les entreprises doivent sans cesse adapter leur stratégie par rapport aux besoins du marché pour garder leur compétitivité. La connaissance du marché et des concurrents est un fondamental pour le succès d’une stratégie d’entreprise. Le succès de la stratégie d’entreprise dépend des facteurs clés de succès.

« Un facteur clé de succès est un élément stratégique que l’entreprise doit maitriser afin d’être compétitif. »[2] Les facteurs clés de succès (FCS) dépendent du secteur d’activité de l’entreprise. Ils tiennent compte des attentes de consommateurs par rapport au produit/service, la qualité ainsi que le prix. Ils nécessitent également des informations sur la concurrence : part de marché, rentabilité, prix des produits concurrents, notoriété,…

L’avantage concurrentiel est au cœur de toute stratégie d’entreprise. Ce concept signifie que l’entreprise détient un avantage temporaire sur ses concurrents c’est-à-dire qu’elle détient une position plus dominante par rapport aux concurrents.

Dans ce sens, plusieurs facteurs doivent être considérés dans la stratégie d’entreprise. Pour pouvoir définir une stratégie adéquate à l’intensité concurrentielle de notre secteur d’activité, nous allons nous intéresser à une analyse par les 5 dimensions définies par Michael Porter en 1979[3]. Il s’agit de :

• l’intensité de la concurrence déjà existante,
• la menace des nouveaux entrants,
• la menace des produits de substitution,
• du pouvoir de négociation des fournisseurs,
• du pouvoir de négociation des clients

Une veille stratégique sur ces 5 dimensions, plus connu sur l’appellation « 5 forces de Porter », permet d’identifier les facteurs clés de succès et les éléments dont il faut impérativement maîtriser pour garantir la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le long terme.

La notion de facteur clé de succès est souvent associée au modèle portérien sur l’avantage concurrentiel. Selon Bouquin (1986) les facteurs clés de succès (FCS) sont « les atouts sur lesquels l’entreprise compte pour atteindre ses objectifs à long terme en résistant aux forces du secteur investis (cf. les cinq forces de la typologie de M. Porter) pour être compétitive dans son groupe stratégique et ne pas subir la concurrence des autres groupes, ou au contraire, si c’est souhaitable, de préparer le passage dans un autre groupe. »[4] Pour pouvoir identifier les facteurs clés de succès, l’entreprise a besoin de connaître parfaitement son marché et ses concurrents. L’objectif des entreprises dans n’importe quel secteur d’activité est de satisfaire les besoins du client, pour cela, il est nécessaire de définir les attentes du client au niveau produit ou du service, la qualité attendue, le prix attendu par les consommateurs. Il faut déjà vérifier si l’offre actuelle de l’entreprise répond à ces attentes. Il est également indispensable de connaître ce que les concurrents proposent, leur part de marché, les prix des produits de la concurrence. Faire un benchmarking peut être utile pour avoir des informations complètes sur les concurrents et adapter la stratégie par rapport à la réalité du marché et les performances des concurrents.

 

I-2. Avantage concurrentiel et évolutions du marché

Nous assistons à une présence de marchés à caractères très dynamiques. L’environnement de l’entreprise est soumis à de perpétuels changements. En effet, avec la mondialisation, les évolutions technologiques, les exigences du marché évoluent très rapidement. Les consommateurs ont tendance à rechercher un produit de qualité mais à faible prix. L’entreprise se doit donc d’adapter sa stratégie avec les exigences du marché.

Une maîtrise de l’environnement interne à l’entreprise n’est plus suffisante pour garantir sa pérennité. La survie de l’entreprise dépend également de la prise en compte de l’environnement externe c’est-à-dire les évolutions des besoins du marché, les concurrents et leur présence sur le marché, les nouvelles opportunités et les éventuels menaces. Plusieurs entreprises optent pour plusieurs veilles stratégiques pour s’assurer d’une bonne prise de décision : « La veille (stratégique ou concurrentielle) est la capacité d’une organisation de prévoir les changements au fil du temps et d’agir face à ceux-ci. Cette capacité implique la prospective et  l’intuition et  vise à identifier les  changements qui  peuvent être positifs (opportunités)  ou négatifs (menaces). »[5]

Il existe plusieurs types de veilles stratégiques :

• La veille technologique: parfois plus connue comme veille scientifique et technologique, désigne la surveillance portée sur les évolutions technologiques. Elle consiste à détecter un besoin d’information, collecter les informations nécessaires à une prise de décision, analyser les informations reçues et enfin traiter et diffuser les informations dans le domaine technique et scientifique.

Humbert Lesca (1986), défini la veille technologique comme « les efforts que l’entreprise consent à faire, les moyens dont elle se dote, et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être à l’affut et de déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font jour dans les domaines des technologiques et des technologies qui la concernent dans le futur »[6].

La veille scientifique et technologique s’intéresse aux points clés suivants :

• technologies et techniques utilisés par les différents intervenants du secteur d’activité (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents)
• découvertes scientifiques et nouveautés technologiques
• procédés de fabrication
• les évolutions du système d’information dans les entreprises
• produits, services et innovations sur le marché
• le design

La veille technologique est un support essentiel dans la prise de décision à long terme ou moyen terme, elle permet aux dirigeants de mieux adapter leur stratégie à la réalité du marché et des concurrents. Elle est indispensable pour que l’entreprise puisse se positionner par rapport à l’environnement technico-concurrentiel et identifier ses atouts scientifiques et technologiques par rapport à ses concurrents.

• La veille concurrentielle : s’intéresse aux concurrents déjà présents sur le même secteur d’activité que l’entreprise, aux nouveaux entrants sur le marché, les potentiels concurrents indirects c’est-à-dire les éventuels menaces des produits de substitutions. Ci-après les points stratégiques d’une veille concurrentiels, ils concernent des domaines très divers[7]:
  • Gamme des produits concurrents
  • Circuits de distribution
  • Analyse des coûts
  • Organisation et culture d’entreprise
  • Evaluation de la direction générale
  • Portefeuille d’activités de l’entreprise

Une veille concurrentiel consiste à mesurer les performances actuelles des concurrents, d’évaluer de façon permanente les nouvelles stratégies et capacités des concurrents. Elle est parfois assez difficile à mettre en place de façon continue étant donné la complexité du contexte : intensité de la concurrence et lorsque le secteur est en présence d’une multitude de concurrents ayant des performances plus ou moins identiques c’est-à-dire qu’il n’y a pas de leader qui se démarque. Dans ce cas, il est plus simple d’observer les parts de marchés des entreprises du même secteur.

La veille concurrentiel « permet à l’entreprise d’identifier ses concurrents directs et indirects, actuels et potentiels, en les individualisant. Dans cette démarche l’objectif de l’entreprise est de connaitre la stratégie, la politique tarifaire, les produits et services, la politique de recrutement, les clients et les fournisseurs, de chaque concurrent identifié et de s’y comparer, de façon à anticiper les menaces et les opportunités susceptibles d’influencer le devenir de l’entreprise et agir en conséquence en ajustant son argumentation commerciale et en mettant en place une stratégie commerciale plus efficace. »[8]

 

• La veille commerciale : concerne en premier lieu les consommateurs et les clients. Ensuite, elle s’intéresse aux fournisseurs, aux partenaires, aux distributeurs, aux évolutions du marché. Elle désigne la surveillance en permanence de l’environnement commerciale de l’entreprise. Actuellement, les entreprises considèrent l’importance des techniques de fidélisation du client ; la prise en compte des réclamations clients (suivi et analyse) doit faire partie de la veille commerciale. La recherche d’informations est portée sur les points suivants :

 

• Coût des services,
• Délai de livraison, qualité de produits et services,…
• Actualités des clients
• Les tendances du marché
• Actualités des fournisseurs
• Appels d’offres publics et privés
• Informations financières clients et fournisseurs.
• Evolutions des besoins des consommateurs/clients.
• Gestion des relations clients

La veille commerciale est indispensable pour que l’entreprise puisse être à l’écoute des besoins clients et d’adapter leurs produits en fonctions des évolutions de la demande sur le marché. Elle permet à l’entreprise de prendre les décisions adaptées au niveau stratégique par rapport à son environnement commercial.

 

• La veille environnementale : aussi appelée veille sociétale ou globale, elle s’intéresse à l’environnement politique, social, culturel, économique et juridique. L’entreprise a besoin des informations sur les évolutions juridiques (nouvelles normes, lois,…), les évolutions de la société, les valeurs, le pouvoir d’achat des consommateurs,… La veille environnementale s’intéresse aux types d’informations suivantes : lois, nouvelles propositions de lois, décrets, jurisprudence, fiscalité, conditions de régulation du marché, évolutions des mentalités, analyse sur le comportement et les habitudes des consommateurs, démographie, les politiques publiques, les stratégies gouvernementales, les plans d’interventions et les programmes gouvernementaux pouvant impacter sur la vie de l’entreprise et son secteur d’activité,…

La veille environnementale a pour objectif : observer tous les changements concernant la population et des règlementations afin d’anticiper les besoins des consommateurs et pouvoir s’y adapter. C’est une méthode pour s’assurer que les produits répondent aux besoins du marché tout en respectant les nouvelles normes et peut s’avérer être une source d’avantage concurrentielle.

Ces différentes catégories de veille sont associées aux 5 forces de Porter.

 

Figure I-1 : Les types de veille associés aux 5 forces de Porter

Source : Hubert Drouvot, Gérard Verna[9]

 

Ces différents types de veille que nous avons pu aborder sont indispensables à la prise de décision pour l’adoption d’une stratégie plus adaptée par rapport aux objectifs de l’entreprise, nécessaire pour acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel.

L’avantage concurrentiel est lié aux 3 points suivants :

• Le produit/service : produit innovante, qualité exceptionnelle, correspondant aux attentes des consommateurs.
• Le marché : marché encore peu exploité, l’entreprise est seul sur son secteur ou il y a encore peu de concurrents
• La technologie : l’entreprise utilise une nouvelle technologie ce qui la différencie de ses concurrents et lui permet de fournir des produits de meilleures qualités. Soit, la technologie permet d’améliorer la productivité de l’entreprise et offre plus de rendement.

L’avantage concurrentiel de l’entreprise est menacé lorsqu’un nouveau produit plus performant apparaît sur le marché, lorsque le marché devient mature ou dans une phase de déclin, lorsque la technologie utilisée par l’entreprise est vieillissante.

Pour préserver l’avantage concurrentiel, l’entreprise doit donc trouver les stratégies qui feront la différence avec les concurrents. Par rapport aux évolutions des besoins des consommateurs, le marché qui devient de plus en plus concurrentiel, l’innovation est aujourd’hui considérée comme un outil en faveur de l’efficacité des entreprises. Dans le paragraphe suivant, nous allons définir le lien entre innovation et les différents choix stratégiques de l’entreprise.

 

I-3. L’innovation au cœur des stratégies d’entreprises

Michaël Porter (1980), a proposé différentes options stratégiques pour favoriser l’avantage concurrentielle d’une entreprise. Il s’agit de choisir entre les 3 stratégies génériques suivantes :

• Stratégie de domination par les coûts
• Stratégie de différentiation
• Stratégie de concentration

La stratégie de domination par les coûts aussi appelée stratégie de prix, consiste à diminuer les coûts de production afin d’offrir un produit de qualité identique à ceux des concurrents mais pour un prix inférieur. Ceci permet à l’entreprise d’être plus compétitif que les concurrents. Cette stratégie repose sur plusieurs principes dont l’optimisation des étapes du processus de production, réduction des divers coûts (matières premières, main d’œuvre, investissement, distribution), une recherche de gains de productivités, pratique d’économies d’échelles par un volume de production élevé, diminution des marges bénéficiaires pour garantir la hausse des quantités vendues, innovation des technologies de production en faveur d’une hausse du volume produit et la qualité. Au niveau de la stratégie de prix, l’innovation joue un rôle primordial au niveau des technologies de production. L’entreprise doit investir pour des outils nouveaux, de meilleures qualités et plus performants pour être plus compétitif.

Selon le professeur Eric Vasseur, « la recherche d’un pouvoir de marché et de la rente de monopole pousse l’entreprise à innover. Une fois, la position de monopole acquise, l’innovation constitue le moyen de conservation de la position qui écarte les concurrents potentiels. »[10]

L’innovation de procédé est une sérieuse option pour générer des bénéfices au niveau de la production ou par rapport à une prestation de service. L’innovation organisationnelle entre en jeu pour l’optimisation des étapes de production.

Généralement, on distingue deux types de stratégie de domination par les coûts : premièrement, la stratégie de volume, basée sur un objectif de volume de production et de vente importante avec un contrôle en permanence des coûts. Deuxièmement, la stratégie d’efficience, fondée sur l’utilisation de nouvelles technologies, l’optimisation du rapport qualité/prix, modification au niveau des processus de production en faveur de l’efficience. Cette dernière option nécessite des capacités de financement suffisantes, les ressources techniques adéquates, ainsi que les compétences humaines et organisationnelles nécessaires.

Cette première option stratégique de Porter a cependant des limites. La première limite est la guerre des prix. En effet, les concurrents vont eux aussi chercher à proposer des coûts plus faibles sur le marché. Cette stratégie peut facilement être copiée par les concurrents. Il faut également considérer le fait qu’elle mobilise des ressources considérables : matériels, humains, financiers.

La stratégie de différenciation : selon Porter, cette stratégie vise à « obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges. »[11] Cette stratégie offre un avantage concurrentiel fondé sur un produit ayant des traits différents par rapport à ceux des concurrents, et génère ainsi l’attrait des consommateurs. Cette stratégie est en même temps source de fidélisation des clients. La différenciation peut concerner plusieurs aspects pouvant être associés :

• Le produit : qualité, technologie, innovation, sécurité, réponses aux normes, fiabilité, design, fonctionnalités,…
• Les services liés au produit : services après-ventes, autres services associés au produit,…
• La marque et l’image
• Les canaux de distribution
• Le conditionnement des produits,…

Une offre spécifique attire la clientèle et lui incite même à payer un prix plus élevé du produit. Cette stratégie repose fortement sur la capacité de l’entreprise à innover. Il existe deux types de stratégie de différenciation :

• La stratégie de sophistication (différenciation vers le haut) : consiste à proposer un produit ou un service ayant une valeur supérieure aux offres des concurrents.
• La stratégie d’épuration ou low cost (différenciation vers le bas) : il s’agit de proposer un produit de qualité inférieure mais à prix moins élevé.

Le coût élevé de la différenciation et la nécessité d’investissements en innovation peuvent constituer une limite à cette option stratégique.

La stratégie de focalisation ou stratégie de niche : consiste à se concentrer sur un petit segment du marché. A un nombre restreint de client, soit la stratégie de domination par les coûts, soit la stratégie de différenciation sera appliquée. Il s’agit de développer un avantage concurrentiel sur une petite partie du marché. Pour bien mener une stratégie de focalisation, l’entreprise doit disposer d’une technologie adaptée aux objectifs, elle doit disposer d’une bonne réputation et avoir la capacité à sélectionner la cible adéquate.

La stratégie de focalisation par les coûts peut se concentrer sur des clients plus riches pour leur proposer des produits ou services de luxe (sophistication). La focalisation par la différenciation vise à satisfaire les besoins de clients très particuliers.

Comme les deux précédentes stratégies, celui-ci présente également des limites : imitation par les concurrents, dépend de la capacité de l’entreprise à promouvoir l’innovation car les besoins des consommateurs évoluent. La dépendance de l’entreprise à un segment en particulier peut s’avérer être un risque car celui-ci étant étroit, l’arrivée d’un concurrent plus performant peut bouleverser la tendance du marché.

 

Figure I-2 : Schéma récapitulatif des 3 stratégies génériques de Porter.

Source : surfeco21.com[12]

 

Pour la prise de décision en faveur d’une stratégie d’entreprise adaptée à la réalité du marché et face à l’intensité de la concurrence, il est nécessaire de considérer plusieurs facteurs, les facteurs clés de succès. Une étude du marché et de la concurrence est indispensable pour identifier ces facteurs.  L’analyse des 5 forces de Porter permet mesurer l’intensité concurrentiel au niveau du secteur d’activité qui nous intéresse et de disposer des informations utiles à l’orientation stratégique. Il existe différentes veilles stratégiques, ces dernières sont des pratiques utilisés pour connaître l’environnement externe de l’entreprise afin de suivre les évolutions technologiques, du marché, des concurrents, des besoins des clients et adapter l’environnement interne de l’entreprise à ces évolutions. L’avantage concurrentiel peut être lié à 3 points : le produit/service, le marché et la technologie. L’innovation est aujourd’hui au cœur des stratégies d’entreprises.

 

 

 

Partie II : Historique et présentation de la société Girod-Cellier

 

 

NAWI GROUPE est un groupe industriel français spécialisé dans le domaine de productions chaudronnées et de maintenance industrielle. Le groupe fut fondé en 2013 par Stanislas BAUGÉ et Mutansia Claudine NAWEZI par l’acquisition de 6 TPE/PME :

• GUERTON : une société spécialisée dans la chaudronnerie lourde à dominante acier carbone.

Localisation : Eure-et-Loir

• ETI : entreprise spécialisée dans la maintenance industrielle

Localisation : Seine-Maritime

• BESSON : entreprise dont le domaine d’activité est dans la fabrication de sous-ensembles spéciaux de chaudronnerie/mécanique

Localisation : Val d’Oise

• 2C CELLIER (ex Mersen France Grésy) : société spécialisée dans la chaudronnerie inox, aciers spéciaux et métaux nobles.

Localisation : Savoie

• GIROD-SISA : une entreprise d’études et de réalisations chaudronnées localisé à Aix-les-Bains. Cette société a fusionné avec 2C CELLIER sous l’enseigne Girod-Cellier.
• NAUDIN : société spécialisée dans le domaine de la tuyauterie et de la chaudronnerie.

Localisation : Nord Cotentin

Les objectifs du groupe sont concentrés sur deux axes : la croissance et la rentabilité. NAWI Groupe est source d’emploi pour 230 personnes en France. En 2013, le chiffre d’affaires du groupe s’est élevé à 32 millions d’euros.

Nous allons nous intéresser à la société GIROD-CELLIER mais pour pouvoir la situé au niveau du groupe, nous pouvons nous référer à l’organigramme suivant :

Figure II-1

Source : Plan de communication Nawi Groupe[13]

Girod-Cellier est né de la fusion au mois de mai 2014, entre 2 entreprises : 2C Cellier et Girod-Sisa.

2C Cellier étant une entreprise connue dans le domaine de la chaudronnerie haut de gamme ayant de fortes exigences techniques depuis 1952, année de sa création. En 2009, elle fait partie intégrante du groupe MERSEN (Ex Carbone Lorraine). La stratégie du groupe MERSEN à cette période était basée sur une diversification dans le nucléaire. Pourtant, le marché du nucléaire avait subit un bouleversement important suite à Fukushima. L’entreprise n’arrive plus à atteindre ses objectifs financiers et se trouve en difficulté pendant plusieurs années. NAWI Groupe fait acquisition de la société 2C Cellier en juillet 2013.

Girod-Sisa est une entreprise familiale spécialisé dans les équipements chaudronnés moyen de gamme. Elle fut créée en 1909 et possède des compétences spécifiques en cuivre, en aluminium et en maintenance nucléaire. C’est en février 2014 que Nawi Groupe a pu acquérir la société Girod-Sisa.

 

II-1. Présentation des domaines d’activités de Girod-Cellier

L’entreprise Girod-Cellier a pu développer son savoir faire dans la chaudronnerie Acier, Inox, dans le domaine des métaux spéciaux. Son expertise est connu au niveau de plusieurs matériaux tels que : aciers inoxydables, alliages de nickel, alliages d’aluminium, cuivre, titane, zirconium,… Elle possède un savoir faire qui s’est développé avec l’expérience de plusieurs décennies dans l’étude, la réalisation, le montage d’ensembles chaudronnés à fortes exigences. Elle a pu se positionner sur le marché au niveau de plusieurs activités :

• La chaudronnerie à fortes exigences techniques
• La chaudronnerie Aluminium
• La chaudronnerie Cuivre  pour le nucléaire
• Etudes et réalisations d’ensembles chaudronnés expérimentaux
• Maintenance nucléaire développée pour un seul client
• Radiologie intégrée avec 2 radiologues

Girod-Cellier a pu bénéficier de plusieurs certifications[14] dont : ISO 9001 / 2008, DESP module H et H1, ESPN module H et H1, AD-HPO, EN ISO 3834-2, HAF 604 (certification nucléaire Chine).

Nous pouvons citer quelques produits de la société : Tuyère, réacteurs, structures chaudronnées mécano-soudées, cryostats, écrans thermiques, citernes pour effluents radioactifs : statique ou sur remorques, appareils à pression, fours tournants, autoclaves, échangeur tubulaire,… Ce qui illustre le fait que Girod-Cellier a une large gamme de produits. L’entreprise fournit des équipements chaudronnés pour divers secteurs à savoir le nucléaire (démantèlement, enrichissement et conversion, retraitement et recyclage), la recherche (cryogénie), l’industrie chimique (pharmacie, agroalimentaire, …).

Son marché de prédilection[15] :

• Energie nucléaire
• Enceinte à vide, boîtes à gants, revêtements piscine
• Démantèlement : cabines de décontamination
• Enrichissement, conversion, retraitement et recyclage : réacteurs, échangeurs, colonnes, éléments de transport
• Chimie
• Pharmacie
• Agroalimentaire
• Pétrole
• Recherche : cryogénie.

Quelques clients stratégiques de Girod-Cellier : AREVA, GENERAL ELECTRIC, ALSTOM, CEA, CEGELEC, EDF, SCHNEIDER, SOLVAY, KSB, ASHLAND,…

 

II-2. Analyse stratégique de l’entreprise

Aujourd’hui, le nucléaire occupe une part très importante du chiffre d’affaire de Girod-Cellier comme le montre le graphe suivant :

Figure II-2 : répartition du CA par secteur d’activité

Sur le marché, la société est perçue comme un fabricant d’équipements chaudronnés moyennement fiables à prix élevé. Il est devenu primordial d’analyser sur les causes de cette perception, d’identifier les anomalies qui seront par la suite rectifiées pour apporter une image plus positive de la société.

Nous allons procéder par une analyse des différentes étapes de la chaîne de valeur de Girod-Cellier. La chaîne de valeur, un concept d’analyse stratégique créé par Michaël PORTER, est de nos jours considéré comme un outil de base d’une stratégie performante. En effet, elle permet d’identifier les différentes activités créatrices de valeurs pour le client et donc génératrices de marges pour la société. Elle repose sur une succession d’activités étape par étape jusqu’au produit (ou service) final. Cette analyse a un double objectif[16] :

• « Comprendre comment chaque activité, c’est à dire chaque maillon qui compose l’entreprise, crée ou lui fait perdre de la valeur »
• « Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre l’entreprise plus compétitive sur son marché. »

Michaël PORTER divise les activités d’une entreprise en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien. L’analyse par la chaîne de valeur est schématisée selon la figure suivante :

Figure II-3 : La chaîne de valeur (Michael Porter, 1980)

Source : entreprendre.ma[17]

Une affectation efficace des ressources tout au long de cette chaîne permettra à l’entreprise de se positionner par rapport aux produits ou aux services des sociétés concurrentes. Ceci s’explique par le fait que : grâce à un processus de fabrication optimisé ou à l’achat des matières premières à moindre coût, l’entreprise peut offrir un produit à prix inférieur. L’utilisation d’une nouvelle technologie, une démarche d’innovation ou l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au produit permettra à l’entreprise de se différencier par rapport aux concurrents. L’entreprise peut également analyser sur comment améliorer la qualité de fabrication, opter pour un service après-vente, promouvoir un délai de livraison plus court grâce à l’organisation logistique, etc. L’analyse des chaînes de valeur permet donc de prendre des décisions stratégiques pour favoriser le positionnement des produits et/ou services sur le marché en termes de coût ou de différenciation.

 

Diagnostic stratégique interne de Girod-Cellier

Le diagnostic stratégique est une étape indispensable pour permettre aux dirigeants d’une entreprise d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Il est constitué généralement de deux éléments : diagnostic interne de l’entreprise et diagnostic externe. Nous nous intéressons ici au diagnostic stratégique interne de Girod-Cellier. Cette étape nous emmène à analyser les différentes étapes de la chaine de valeur de l’entreprise dont : la conception, le développement, la production et enfin la commercialisation. Tous les éléments clés de cette analyse sont synthétisés dans un tableau avec les actions à prévoir pour générer de la performance au niveau des différentes chaînes.

 

Tableau II-1 : Synthèse diagnostic stratégique interne de Girod-Cellier

Nous allons aborder du diagnostic externe dans la troisième partie de notre mémoire.

 

II-3. Les objectifs de l’entreprise

Toute organisation vise à atteindre des objectifs spécifiques. Il existe néanmoins des objectifs communs tels quel la recherche d’un maximum de profits, le développement et la pérennité de la société. Pour permettre l’atteinte de ces objectifs, l’entreprise met en place les stratégies adaptées à sa situation. Les objectifs ont une importance vitale dans la vie d’une entreprise, ce sont les résultats à atteindre dans un délai prédéfini. Nous pouvons classer les objectifs en deux catégories : les objectifs fondamentaux et les objectifs subsidiaires. Les objectifs fondamentaux sont les objectifs finaux de l’entreprise c’est-à-dire la recherche d’un maximum de profits, le développement de la société. Nous allons définir par objectifs subsidiaires les objectifs secondaires au niveau des différents départements ou objectifs stratégiques qui vont permettre d’atteindre les objectifs finaux.

La société Girod-Cellier aujourd’hui s’est fixé pour objectifs fondamentaux une maximisation des profits, pour cela il a besoin de gagner un avantage concurrentiel, avoir des ressources performantes, motivées, fédérées dans le sens des objectifs de l’entreprise.

 

Les objectifs hiérarchisés de Girod-Cellier

Au niveau interne, les faits suivants sont constatés :

• Peur et résistance par rapport au changement
• Démissions
• Conflit et guerre de chefs au niveau du Middle management
• Absence de support de vente
• Absence d’outils de communication
• Manque d’organisation au niveau des forces de vente

Il est également remarqué une mauvaise image de l’entreprise :

• Notoriété et image en déficit
• Mauvaise réputation
• Non respects des engagements
• Méconnaissance du client
• Tendance en baisse du chiffre d’affaires

Suite à ces constats, l’entreprise s’est fixé des objectifs de redressement des performances, amélioration de l’image de l’entreprise, développement de la notoriété. Ces objectifs dépendent de l’implication des ressources, il est donc important de générer un climat social favorable au développement du personnel et instaurer une fluidité de communication interne.

Pour avancer vers la performance, la première étape est d’identifier les leviers de croissance. Ensuite, il faut lister les actions à mettre en place. Les leviers de croissance de Girod-Cellier seront sa notoriété et sa marque. Les actions stratégiques mises en place :

Dynamiser la marque Girod-Cellier par l’intégration à l’identité du Groupe

Identifier un slogan pour accompagner le nom

Apposer la marque sur chaque pièce fabriquée par les ateliers

Communiquer en priorité sur les trois points suivants :

• Les références clients, les grandes marques qui font confiance à Girod-Cellier, les chantiers, les usines ainsi que les centrales nucléaires dans lesquels on trouve des pièces Girod-Cellier.
• Les bénéfices perçus par les clients de Girod-Cellier : ROI, garanties, maintenance,…
• Les expertises spécifiques de l’entreprise.

Des résultats sont attendus au niveau de 3 axes : le capital marque, le capital relationnel, le capital client.

Les résultats par axe sont résumés dans le tableau suivant :

 

 

 

Tableau II-2 : Synthèse des résultats attendue par axe stratégique

Axe	Résultats attendus
Capital marque	– Augmentation de la valeur générée par l’image de marque.
Capital relationnel	– Augmentation de la valeur perçue – Engagement client démontré par la réalisation des promesses de la marque
Capital Client	– Croissance de la part de marché – Augmentation du nombre de nouveaux clients – Relation long terme avec les clients

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie III : Les points stratégiques du secteur de la chaudronnerie industrielle

 

 

« La chaudronnerie est l’art de fabriquer des biens d’équipements et de consommation, à partir de métaux en feuille (acier, inox, cuivre, etc.), de tubes et de profilés. »[18]

Les produits et savoirs faire de la chaudronnerie sont destinés à plusieurs secteurs d’activité. Le secteur de la chaudronnerie industrielle est généralement associés à plusieurs domaines dont : l’énergie, le BTP, l’industrie des biens d’équipements et biens intermédiaires, l’industrie agroalimentaire, la chimie et la pharmacie.

Nous pouvons classifier les types de clients potentiels avec quelques types de produits.

Tableau III-1 : Produits types de la chaudronnerie industrielle et potentiels clients

Source : xerfi

 

Ainsi, nous pouvons démontrer que nombreux sont les secteurs qui ont recours aux services de la chaudronnerie dans les domaines de la fabrication, maintenance ou réparation.

Selon l’INSEE[19], la chaudronnerie se compose principalement de 3 branches :

• la chaudronnerie-tuyauterie,
• la fabrication de radiateurs et de chaudières pour le chauffage central
• la chaudronnerie nucléaire

Les grandes entreprises spécialisées en chaudronnerie proposent généralement 3 types d’activités : la conception, la fabrication et enfin l’installation. Il existe aujourd’hui d’autres sociétés qui proposent une variété de services dédiés à la maintenance des produits de la chaudronnerie. Ces services de maintenance représentent une part importante du chiffre d’affaire dans le secteur de la chaudronnerie.

Le Syndicat National de la Chaudronnerie, Tuyauterie et Maintenance industrielle nous donne accès aux chiffres clés[20] suivants concernant le secteur de la chaudronnerie au cours des années 2012 et 2013 :

–Chaudronnerie – tuyauterie :

Chiffre d’affaires 2012 : 7,53 milliards €

Chiffre d’affaires estimation 2013 : 7,46 milliards €

Taux d’exportation : 6,6 %

Cette branche est composée de 1477 entreprises de plus d’1 salarié dont 373 sociétés employant plus de 20 personnes. Elle est source d’emploi pour 37 442 employés.

 

–Fabrication de réservoirs et de citernes

Chiffre d’affaires 2012 : 571,9 millions €

Chiffre d’affaires estimation 2013 : 560,4 millions €

Taux d’exportation : 37,6 %

Branche constituée de 83 entreprises de plus d’1 salarié dont 53 d’entre elles ont plus de 20 salariés. Cette deuxième branche du secteur de la chaudronnerie est génératrice d’emploi pour 3826 personnes.

 

– Fabrication de générateurs de vapeur et chaudronnerie nucléaire

Chiffre d’affaires 2012 : 1,05 milliard €

Chiffre d’affaires estimation 2013 : 1,08 milliards €

Taux d’exportation : 26 %

Cette partie du secteur de la chaudronnerie est composée de 33 entreprises de plus d’1 salarié dont 14 sociétés employant plus de 20 salariés. Elle est source de revenue pour 7308 personnes.

 

Plusieurs faits marquants ces dernières années ont de forts impacts sur le secteur de la chaudronnerie. A noter, la crise financière, qui a généré une baisse du chiffre d’affaires des industriels de la chaudronnerie quel que soit leur taille, car les clients, touchés par la crise financière étaient dans l’obligation de diminuer leurs différents investissements. Le phénomène de rationnement de crédits constaté ces dernières années a également de fortes conséquences sur le secteur car plusieurs clients potentiels faute de crédit n’ont pas pu avoir un financement pour assurer le renouvellement de leurs matériels de production. Les professionnels du secteur de la chaudronnerie industrielle sont également soumis à la hausse constante du prix des matières premières et la forte concurrence sur le marché.

 

III-1. Les exigences du marché

Nous avons déjà vu que l’art et le savoir faire de la chaudronnerie est indispensable pour plusieurs secteurs. Le marché est donc vaste pour les entreprises spécialisées dans le domaine.

Nous pouvons observer dans le graphique suivant la répartition du chiffre d’affaires du domaine de la chaudronnerie par secteur d’activité en 2011:

 

Graphique III-1 : Répartition CA par secteur d’activité[21]

 

Au niveau du transport et de la construction, plusieurs offres existent : pièces et outils pour la construction de divers véhicules. Les critères recherchés en général sont la rapidité de service, de réponse aux demandes, la sécurité par rapport à la finalité du produit, l’esthétique. Le produit proposé doit répondre à plusieurs attentes du client dont la qualité du produit et/ou du service, la fiabilité, le prix. Les consommateurs ou clients recherchent de plus en plus des produits de haute qualité mais à moindre prix.

Avec la normalisation, il y a certains critères à respecter pour toutes entreprises dont ceux ayant recours à la chaudronnerie : il y a des normes de sécurités qui exigent un contrôle régulier sur les appareils. Le chaudronnier est donc sollicité à plusieurs niveaux : conception, fabrication, maintenance, réparation. Nous pouvons scinder les offres en chaudronnerie en deux grandes catégories parallèlement à deux segments de marchés : la production et la maintenance. Dans la production, nous allons regrouper tous types de produits conçus et fabriqués par les entreprises. Dans le segment maintenance, nous allons regrouper les services associés ou non aux produits. Nous pouvons ainsi classifier les exigences clients par rapport aux services et aux produits.

 

Tableau III-2 : Exigences clients par rapport aux types d’offre 

 

Les sociétés leader dans le domaine connaissent déjà les attentes des consommateurs et s’efforcent à offrir les produits se rapprochant le plus aux attentes des consommateurs. Avec le prix des matières premières qui augmente, il est de plus en plus difficile de gagner un avantage concurrentiel par la guerre des prix. La garantie d’un avantage par rapport aux concurrents dépendra donc d’autres critères ou des actions à d’autres niveaux.

La stratégie pour les entreprises comme Roche Industrie[22] consiste à adopter une démarche de qualité, s’engageant en même temps en faveur de l’environnement et de la santé ou la sécurité du travailleur et du client. Certaines normes sont respectées : norme sur la qualité (ISO 9001), norme sur l’environnement (ISO 14001), respect de la santé et la sécurité au travail par la spécification OHSAS 18001.

Réussir à offrir des produits ou services de qualité exige de disposer de personnel qualifié et impliqué. L’investissement dans la montée en compétence des salariés est ainsi un moyen de parvenir aux buts et objectifs fixés par la société. Disposer de techniciens compétents dans leur métier est un facteur de succès pour les entreprises du secteur de la chaudronnerie que ce soit au niveau de la conception de produits ou au niveau des prestations de services.

 

II-2. Les grands acteurs actuels du secteur

Parmi les plus grands acteurs du secteur de la chaudronnerie, nous avons choisi de citer quelques références :

• ENDEL : filiale du groupe GDFSUEZ, un leader connu en France dans le domaine de l’installation, la maintenance industrielle, les services associés aux industries. Elle possède une expertise dans la mécanique, la tuyauterie, la chaudronnerie, la conception et fabrication d’équipements industriels à forte valeur ajoutée.

 

• ORTEC[23]: un groupe ayant plusieurs filiales dont FRIEDLANDER, une société spécialisée dans :
• Etudes de réalisation de chaudronnerie – tuyauterie
• Réalisation de travaux de tuyauterie, chaudronnerie et de montage industriel
• Maintenance industrielle et tuyauterie
• Chaudronnerie industrielle : fabrication d’ensembles chaudronnés en ateliers, montage ou modification sur site.

 

• AREVA : Cette société est un des leaders du nucléaire au niveau mondial. Elle est spécialisée dans la fabrication de combustibles nucléaires à partir d’uranium, conception, construction ainsi que la maintenance de réacteurs nucléaires, solutions d’acheminement d’électricité, recyclage et entreposage des combustibles usés. Elle a une expertise dans la décontamination et démantèlement d’installations nucléaires.

 

• PONTICELLI : Présent en France et à l’étranger, le Groupe PONTICELLI Frères emploie plus de 5000 personnes. La société est fondée en 1921 et était spécialisée dans le montage et l’entretien de cheminées industrielles. La société s’est rapidement développée en France mais également à l’étranger, elle a gagné une bonne renommée au niveau du secteur.

 

• EIFFAGE[24]: Le groupe exerce plusieurs branches d’activités à savoir la construction, les travaux publics, l’énergie, le métal, Eiffage concessions. Dans sa branche métal, la société possède des spécialités en chaudronnerie.

 

• GROUPE ADF : est connu parmi les grandes entreprises de prestation de maintenance et divers services connexes pour l’industrie. Elle est qualifié pour des services de maintenance dans les différentes secteurs tels que :
  • Sidérurgie / Métallurgie,
  • Industrie aéronautique
  • Energie thermique
  • Réparation navale et portuaire
  • Logistique industrielle
  • Maintenance d’unités nucléaires comprenant des maintenances mécaniques, tuyauterie et chaudronnerie.

 

• BOCCARD[25]: également une entreprise de référence en matière de chaudronnerie. Quelques produits/services proposés : conception et fabrication de matériels en acier inoxydable, cuves de haute technologie et à degré élevé de finition, cuves de stockage, réacteurs et cuiseurs.

 

Selon Alexandre Boulègue (2013), « Le succès de la chaudronnerie tient également à l’évolution du métier. Progressivement, les entreprises de chaudronnerie ont développé des services à forte valeur ajoutée, pour devenir finalement de véritables ensembliers industriels. Le groupe Boccard, un des leaders du secteur, illustre bien cette mutation. Grâce notamment à son bureau d’études acquis il y a une vingtaine d’années, Boccard est aujourd’hui capable d’assurer la conduite de grands projets industriels, de la conception à la maintenance, en passant par la fabrication, le montage et la formation des opérateurs. Le groupe propose par exemple des audits pour optimiser les outils de production ou réaliser des gains d’énergie. Quant à la maintenance, elle représente aujourd’hui 12% de son chiffre d’affaires. »[26]

Ces propos d’Alexandre Boulègue, directeur adjoint Xerfi France, nous apprend trois points stratégiques sur le secteur de la chaudronnerie et son marché :

• Les évolutions des métiers de la chaudronnerie c’est-à-dire le développement des services à fortes valeur ajoutée.
• Une stratégie du groupe BOCCARD qui justifie sa place sur le marché : concept innovante par la mise en place d’audits d’optimisation d’outils de production et objectif de réalisation de gains d’énergie.
• La maintenance représente une partie importante du chiffre d’affaire de BOCCARD. La maintenance représenterait également une partie considérable du secteur de la chaudronnerie et une importante part du marché.

 

II-3. Girod Cellier : Analyse de SWOT

Le SWOT[27] (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) est un outil très pratique pour bien mener l’analyse stratégique d’une entreprise. Elle permet une analyse stratégique de l’entreprise sur deux axes qui sont l’environnement interne pour distinguer les forces et faiblesses de l’entreprise, l’environnement externe pour montrer les opportunités et les menaces. L’analyse SWOT ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) nous permettra d’identifier les grands chantiers d’interventions sur lesquels les dirigeants de Girod-Cellier devront agir pour gagner un avantage concurrentiel et rester compétitif sur le marché.

• Analyse de l’environnement interne :

Elle est basée sur les caractéristiques de l’organisation au moment présent et permet d’identifier les éléments considérés comme des forces ou des faiblesses. Les caractéristiques analysées sont généralement au niveau des ressources humaines, des capacités de production, des capacités financières, les savoir-faire détenus.

Tous les caractères ou ressources/compétences de l’entreprise pouvant générer un avantage concurrentiel sont définis comme « forces » et devront être mis en valeur.

Les limites, les non compétences, les défauts au niveau de l’organisation ou d’un produit, les caractéristiques pouvant s’avérer être un frein au succès de l’entreprise ou à son développement sont considérés comme « les faiblesses »

Nous pouvons citer quelques facteurs clés qui peuvent constituer soit une force soit une faiblesse pour l’entreprise :

• La force de vente
• Le réseau de distribution
• La capacité de production
• La capacité de financement
• La capacité d’adaptation de l’entreprise
• La capacité d’innovation ou la performance du service R&D

 

• Analyse de l’environnement externe :

Il s’agit d’énumérer les facteurs externes qui peuvent avoir un impact positif ou négatif sur l’entreprise.

Les opportunités : désignes les situations favorables à l’entreprise. Eléments pouvant contribuer à promouvoir le succès d’un projet de l’entreprise ou à optimiser les conditions de réussite d’un objectif visé par la société. Si les opportunités qui s’offrent au niveau de l’environnement externe sont bien exploitées, elles sont sources d’avantage concurrentiel.

Les menaces sont en général de nouveaux éléments, changements au niveau du secteur d’activité de l’entreprise, qui impactent ou peuvent dans un futur proche ou non, impacter sur le succès de l’entreprise, son développement sur son secteur d’activité. Les menaces désignent toutes les situations existantes au niveau de l’environnement externe de l’entreprise, qui lui sont défavorables.

Comme exemple, nous pouvons citer les facteurs suivants, ceux-ci peuvent générer soit une menace soit une opportunité pour l’entreprise :

• Facteurs économiques
• Concurrence et marchés
• Evolutions technologiques
• Evolutions des lois et des normes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau II-3 : Synthèse de l’analyse SWOT de Girod-Cellier

 

 

Dans le tableau de synthèse ci-dessus, nous avons pu énumérer quelques points stratégiques par rapport aux 4 axes SWOT. Nous allons compléter cette analyse par une entrée un peu plus en profondeur sur les opportunités et les menaces par rapport à l’environnement externe à l’entreprise Girod-Cellier.

 

II-3-1. Les opportunités

Nous avons pu détecter 5 grandes opportunités au niveau du secteur d’activités de Girod-Cellier :

• La maintenance du parc nucléaire avec des investissements de 3,3 Milliards d’euros dans :

• • Visites décennales des réacteurs
  • Programme de remplacement de gros composants : générateurs de vapeurs, alternateurs, transformateurs
  • Mise en conformité selon les nouvelles normes ASN après Fukushima

 

• Démantèlement et réhabilitation suite fermeture de 20 centrales : 40 Milliards d’euros (démantèlement pur et décontamination).

 

• Internationalisation pour répondre aux besoins mondiaux (Chine, Arabie Saoudite et Inde)

 

• Opportunité au niveau du secteur de l’énergie renouvelable : augmentation du nombre des centrales éoliennes et photovoltaïques.

 

• Construction d’un nouveau business model autour des services

 

II-3-2. Les menaces

Deux grandes menaces peuvent avoir des conséquences considérables sur le développement de l’entreprise Girod-Cellier et peuvent nuire à sa pérennité. Il s’agit :

• des concurrences nationales et internationales low-cost avec une meilleure offre,
• de l’impact de la loi sur la transition énergétique : réduction à 50 % de la part du nucléaire dans le mix-électrique à horizon 2025 : ce deuxième point aura pour conséquences une baisse sur le new Build, une baisse du nombre total de réacteurs. Une question se pose par rapport à l’avenir de la centrale de Fessenheim qui risque de fermer vers 2016 suite à ce contexte.

La concurrence est rude sur le marché. Les entreprises cherchent à répondre de la meilleure façon aux demandes des clients qui recherchent un produit de meilleure qualité mais à moindre prix. Cette situation touche toutes les catégories d’entreprises dans n’importe quel secteur, sur le même territoire ou à l’international.

A noter que les grands objectifs du projet de loi sur la transition énergétique[28] sont :

• Réduire de 40 % de nos émissions de gaz à effet de serre en 2030 et les diviser par quatre en 2050, par rapport à 1990 ;
• Porter la production d’énergie renouvelable à 32 % de notre consommation énergétique finale en 2030 ;
• Plafonner à 63,2 GW la puissance nucléaire installée en France soit son niveau actuel ;
• Diminuer notre consommation d’énergie de 20 % en 2030.

 

 

 

 

 

Partie IV : Préconisations de développement de Girod-Cellier

 

 

IV-1. Analyse concurrentielle par les 5 forces de Porter

Avant d’entamer notre analyse sur les préconisations de développement de Girod-Cellier, il nous semble pertinent de faire une étude de la concurrence au niveau de son domaine d’activité. Pour cela, le modèle proposé par Porter (1980) est une référence incontournable. En effet, les 5 forces de Porter nous permettent d’identifier les caractéristiques structurelles fondamentales qui déterminent la nature de la concurrence dans un secteur donné.

Selon Porter, le positionnement d’une entreprise par rapport à ses concurrents dépend de 5 forces fondamentales : les clients, les fournisseurs, les produits de substitution, les potentiels entrants, les concurrents déjà présent sur le secteur. Plus l’intensité de ces 5 forces est grande, plus la rentabilité potentielle de l’activité est faible.

 

IV-1-1. La rivalité entre concurrents existants

Nous abordons en premier lieu de l’intensité entre les concurrents déjà présents sur le marché car c’est à court terme une cause des évolutions d’un secteur défini. Les impacts de cette force sont plus considérables en fonctions des différents critères suivants :

• Le nombre de concurrents
• Le niveau de croissance du secteur
• Le niveau d’importance des barrières à la sortie
• L’importance des coûts fixes

La faible différenciation des produits de chaudronnerie fait que les clients peuvent changer facilement de fournisseur dans un souci de trouver des produits moins chers. Il existe aujourd’hui une multitude de concurrents au niveau de ce secteur en pleine mutation. Le niveau des barrières à la sortie est un facteur capital à prendre en compte. Il conditionne l’intensité de la concurrence. Lorsque les barrières à la sortie sont importantes, l’intensité de la concurrence entre les entreprises existantes sur un même secteur augmente. Il existe notamment qui renforcent les barrières à la sortie, des éléments tels que les actifs techniques spécialisés utilisés par la société, les coûts fixes élevés en cas de fermeture d’un site. Au niveau des entreprises industrielles de chaudronnerie, les coûts sociaux générés par la fermeture d’un site sont très élevés du fait des matériaux du type industriels et leurs spécificités, les barrières  à la sortie sont donc importantes.

Les évolutions des besoins sur le marché concourent vers la guerre des prix car les clients favorisent les produits de qualité à faible prix.

 

IV-1-2. La menace des nouveaux entrants

L’intensité de cette force dépend de deux facteurs : les barrières à l’entrée et le comportement des entreprises déjà existantes au niveau du secteur.

L’existence de barrières à l’entrée constitue un frein à la possibilité d’arrivée de nouveaux concurrents. Les barrières à l’entrée désignent tous les moyens qui rendent un secteur difficile d’accès aux potentiels nouveaux concurrents. Généralement, ces moyens sont au niveau des règlements et barrières légales, le ticket d’entrée dans l’industrie c’est-à-dire l’importance des investissements initiaux et le temps indispensable pour rentabiliser les investissements, les normes et standards techniques, l’accès à des technologies spécifiques, l’accès aux différents canaux de distribution, la capacité à générer des économies d’échelle, la différenciation des produits.

Le comportement des entreprises déjà existantes sur un secteur d’activité par rapport aux potentiels nouveaux concurrents est localisé au niveau de 4 points stratégiques :

• La capacité de riposte
• La politique de prix
• La politique d’innovation
• La productivité

Les barrières à l’entrée au niveau du secteur de la chaudronnerie industrielle sont importantes. Créer une entreprise spécialisée en chaudronnerie industrielle exige des investissements considérables. Les concurrents déjà existants ont déjà des années d’expériences, années durant lesquelles ils se sont construit une renommée. Ils ont déjà des clients fidèles, leur part de marché dans chaque domaine de leur activité. Il serait difficile pour une nouvelle entreprise de se créer un nom et gagner des parts de marché dans ce secteur spécifique sans déjà un énorme investissement financier, des ressources expérimentées, des technologies de pointes.

Ainsi, d’éventuels nouveaux entrants ne constitue pas une menace dans le secteur de la chaudronnerie industrielle car la lourdeur des investissements financiers accompagnée de l’expérience accumulée au cours de plusieurs années d’existence des sociétés déjà présentes constituent des barrières à l’entrée quasiment infranchissables.

 

IV-1-3. La menace des produits de substitution

Les produits de substitutions désignent les alternatives à l’offre de l’entreprise. Il s’agit d’un produit remplissant les mêmes fonctions que celui fabriqué par la société mais par des technologies différentes. Cette force constitue une menace lorsque le substitut possède un rapport prix/performances.

Cette force ne nous semble pas pertinente au niveau du secteur de la chaudronnerie industrielle. Nous n’avons pas identifié une autre éventuelle alternative aux produits ou services de la chaudronnerie.

 

IV-1-4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs désigne leur capacité à imposer aux entreprises leurs conditions en termes de qualité et de prix de leurs produits ou services.  Cette force devient plus élevée en fonction des axes suivants :

• Coût de transfert élevé : coûts de changement de fournisseur
• Absence de produits de substitution
• Le produit du fournisseur représente une partie importante des achats de l’entreprise acheteur.
• Les fournisseurs sont peu nombreux, industrie concentrée

Les fournisseurs dans le secteur de la chaudronnerie industrielle, sont essentiellement les fournisseurs de matières premières : aluminium, cuivre, acier, inox, métaux spéciaux, ….

Dans le secteur qui nous intéresse, le pouvoir de négociation des fournisseurs se reflète surtout au niveau des prix des matières premières. C’est un fait incontournable étant donné la faible marge de modification de prix au niveau des industries spécialisées dans le domaine de la chaudronnerie.

 

IV-1-5. Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients désigne leur capacité à influencer le marché. Lorsque le pouvoir de négociation du client est élevé, celui-ci peut déterminer la rentabilité du marché. En effet, son influence se porte sur le prix et les conditions de vente dont le délai de paiement et les services associés.

Le pouvoir de négociation du client est élevé lorsque :

• Le coût de changement de fournisseur est faible
• Il existe des produits de substitution
• Ils sont peu nombreux au niveau d’un secteur : grandes chaînes/grands acheteurs

Au niveau du secteur de la chaudronnerie, les clients sont nombreux car il existe plusieurs débouchés dont la chimie, l’énergie, le BTP, l’aéronautique, l’agroalimentaire,… Il y a également plusieurs sociétés spécialisées dans chaque segment de l’industrie de chaudronnerie c’est-à-dire au niveau des différentes débouchées. Ainsi, le pouvoir du client est important lorsqu’on considère qu’ils ont le choix entre plusieurs entreprises. Ils effectuent donc une comparaison pour choisir la meilleure offre.

 

IV-2. Une stratégie gagnante : option d’innovation et couplage service-produit

« En recomposant son offre, une entreprise peut soit rendre son offre plus attractive que celle des autres concurrents et ainsi faire payer un surprix à ses clients, soit au contraire dépouiller son offre de caractéristiques coûteuses et se créer un avantage de coût malgré des volumes de production souvent plus faibles. Dans le premier cas, l’entreprise cherche par la différenciation à fonder son avantage concurrentiel sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en rendant son offre difficilement comparable à celle de ses rivaux aux coûts plus faibles et justifie le surprix exigé aux clients. »[29] Selon cet extrait du livre STRATEGOR de Jean Pierre DETRIE (2005), il existe deux choix pour gagner un avantage concurrentiel : soit par la différentiation de l’offre, soit par le low cost c’est-à-dire un prix inférieure à celui des concurrents. C’est la première stratégie que nous allons adopter pour Girod-Cellier.

La réussite d’une telle stratégie dépend de trois conditions[30] : d’abord elle doit générer un effet significatif, ensuite, elle doit être économiquement viable pour l’entreprise et enfin, la stratégie doit déboucher sur un positionnement défendable sur le long terme.

Par effet significatif, on entend mettre en évidence la différence entre l’offre différencié et une offre standard. En effet, si  la différence est difficilement visible par le client, ce dernier refusera de payer un prix supérieur à celui d’une offre standard.

Le déploiement d’une stratégie de différenciation ne doit cependant pas impacter négativement sur les marges bénéficiaires de l’entreprise c’est-à-dire que l’effet attendu est de gagner un avantage concurrentiel pour assurer le développement de l’entreprise et non se mettre en difficulté économique à cause d’un manque de revenu.

La stratégie choisie devra permettre à l’entreprise de gagner un avantage concurrentiel c’est-à-dire de parvenir à atteindre un positionnement sur le marché, positionnement défendable à long terme. La stratégie devra donc mettre l’entreprise à l’abri de toutes concurrences directes par le prix. Cet objectif sera atteint si la société a la capacité et les moyens de donner à son produit un caractère spécifique que les concurrents ne peuvent copier ou peuvent difficilement reproduire.

Pour pouvoir rester compétitive, l’entreprise  Girod-Cellier veut créer un nouveau Business Model qui est de lancer une offre mixte Produit et services complémentaires à valeur ajoutée. Ce qui nous emmène vers notre problématique : « comment transformer une offre industrielle de chaudronnerie dans le marché  B to B en une offre de services et solutions par l’innovation ? ».

Ce choix d’innovation stratégique aura pour finalité de constituer des véritables bénéfices financiers pour l’entreprise :

• L’augmentation du chiffre d’affaires et de la rentabilité de l’entreprise. Objectif difficile à atteindre dans le contexte actuel et des stratégies non adaptées aux contextes économiques et concurrentiels.
• Stabiliser le cash-flow
• Fidéliser les clients habituels de l’entreprise et acquérir de nouveaux clients ce qui impactera sur les chiffres de vente.
• Protéger et développer les ventes des offres actuelles, accroitre le périmètre de présence chez le client et accéder à de nouvelles opportunités d’affaires avec la transversalité des services Production et commerciales.

Pour argumenter notre choix, nous allons expliquer un concept qui s’est développé ces dernières années et qui est adéquat au type de secteur d’activité que nous étudions. Il s’agit du concept « Stratégie Océan Bleu »[31]. Cette nouvelle stratégie est connue grâce à W. Chan Kim et Renée Mauborgne (2005), dans un ouvrage dont le titre est « Stratégie Océan Bleu ». Elle convient aux entreprises se trouvant dans un environnement concurrentiel saturé, un secteur d’activité où tous les produits des différentes entreprises sont similaires et où la guerre des prix est d’une très haute intensité. Les deux auteurs ont démontré dans leur ouvrage que plusieurs sociétés ont atteint leur objectif de réussite parce qu’elles sont parvenues à trouver de nouvelles espaces marketing et ont su créer de nouvelles demandes. Selon W. Chan Kim et Renée Mauborgne, un marché est similaire à deux types d’océans : un océan rouge et un océan bleu. Les caractéristiques de ces types de marché sont rassemblées dans le tableau suivant.

 

Tableau IV-1 : Les deux types de marché

Source : Stephan J. Wirtz[32]

 

La stratégie Océan bleu est devenue indispensable dans le secteur de la chaudronnerie car au niveau de celui-ci, le marché est arrivé à maturité, il existe déjà une diversité de concurrents malgré que la chaudronnerie intervient au niveau de plusieurs secteur d’activité. Ensuite, le marché traditionnel de la chaudronnerie avec les simples produits et simples services est impacté par le système low-cost à cause de l’intensité de la concurrence et les évolutions des besoins des clients au niveau du marché. Il est nécessaire de penser autrement pour gagner un avantage certain face à la concurrence. C’est pourquoi, nous allons adopter une innovation stratégique et marketing dans le but de créer un business model unique : offre mixte produit-service.

Pour bien mener une démarche stratégique Océan bleu, il faut considérer 6 principes[33] : 4 au niveau de la formulation et 2 au niveau de l’exécution.

• Formulation :

 

• Redessiner les frontières entre les marchés
• Prioriser la vision c’est-à-dire les questions globales plutôt que les chiffres
• Viser au-delà de la demande déjà existante
• Maîtriser la séquence stratégique

 

• Exécution :

 

• Vaincre les blocages internes
• Penser ensemble la stratégie et son exécution

La réussite d’une stratégie océan bleu passe par l’analyse du cycle d’expérience de l’acheteur/client. Ce cycle commence par l’achat, se poursuit par les étapes : livraison, utilisation, compléments, entretien et enfin l’élimination. Le service que nous allons associer à nos produits seront identifié au niveau des différentes étapes suivant l’achat par le client.

Ainsi, nous avons pu identifier la meilleure stratégie pour l’entreprise Girod-Cellier en fonction des spécificités de son secteur d’activité. Dans la partie suivante, nous allons analyser sur les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à nos objectifs de déploiement de la stratégie d’innovation du business model par la promotion d’une offre mixte produit-service.

 

IV-3. Moyens  à mettre en œuvre : marketing mix, communication

IV-3-1. Objectifs développement de Girod-Cellier et actions marketing

Le niveau d’ambition pour le déploiement de la stratégie innovante de Girod-Cellier est défini autour de 3 horizons : le court terme, le moyen terme et le long-terme.

A court terme (6 mois), l’objectif est d’augmenter l’activité commerciale à ISO budget. Pour cela, il est nécessaire d’agir sur quelques leviers clés :

• Actions sur l’encadrement commercial,
• Réallocation de ressources et sectorisation des clients selon le potentiel du quick win
• Optimisations requises au niveau des process et outils d’aide à la vente
• Transversalité Forces de vente/Production
• Mise en place d’un vrai Marketing B2B

Sur le moyen terme (1 an), l’objectif défini est de redéfinir la mission et le positionnement de Girod-Cellier. Cet objectif est réalisable après activation des leviers associés à savoir :

• Implication de la DG
• Mise en place BE par croissance externe ou prise de participation
• Développement Synergies Groupe sur la maintenance
• Évolution des missions de Commerciaux vers le service/Formation, coaching et recrutement des talents
• Segmentation et ciblage des clients prioritaires
• Mise en place de process et outils transverses

A long terme (2/3 ans), l’objectif primordial est d’assurer le développement durable de l’entreprise. Les bases d’une rentabilité et de la pérennité du développement de Girod-Cellier devront être posées. Les principaux leviers pour faire évoluer l’organisation et trouver des relais de croissance via l’innovation sont :

• Redéfinition des axes de Croissance
• Évolution des structures

L’agenda de l’entreprise par rapport aux axes stratégiques est présenté dans le schéma ci-après :

 

Schéma IV-1 : Agenda des axes stratégiques

La mise en œuvre de la stratégie à court terme est la première phase du plan de développement de Girod-Cellier. L’attente par rapport à cette première phase et l’augmentation de l’activité commerciale. Pour assurer le succès dès cette phase de départ, nous allons classifier en quatre catégories les actions à réaliser en fonction d’une part l’importance des enjeux business et d’autre part, en fonction de la complexité de la mise en place des plans d’action.

Sens de la priorisation des actions :

• Enjeux business fort – niveau de complexité de mise en place des plans d’actions faible
• Enjeux business fort – niveau de complexité de mise en place des plans d’actions fort
• Enjeux business faible – niveau de complexité de mise en place des plans d’actions faible
• Enjeux business faible – niveau de complexité de mise en place des plans d’actions fort

 

 

 

Schéma IV-2 : priorisation des actions

 

Pour atteindre les objectifs de l’entreprise sur le marché, la stratégie adoptée tiendra en compte les principes du marketing Mix ou 4P désignant Produit – Prix – Place (politique de distribution) – Promotion (politique de communication). Le marketing mix défini l’ensemble des outils à disposition de l’entreprise pour atteindre ses objectifs sur son marché cible. Il permet d’ajuster quelques variables pour trouver la meilleure stratégie par rapport aux 4P pour influencer le comportement futur de l’acheteur.

Nous avons beaucoup plus misé sur la politique produit avec l’innovation de l’offre (couple produit-service). Pour accompagner cette approche, nous avons opté sur le renforcement de la proximité avec les clients pour être garant de leur satisfaction. Ce choix stratégique de communication client affectera à la fois le prix, car notre offre spécifique valorisée justifie le prix fixé ; la communication car c’est une de nos priorités pour la mise en place de la stratégie de développement de Girod-Cellier : être à l’écoute du client pour pouvoir répondre à ses besoins ; la distribution, car notre stratégie inclue l’accroissement du nombre de clients.

 

IV-3-2. Développer la proximité avec le client

Les moyens d’y parvenir :

• Progresser en réactivité

                        Comment ?

• En informant le client sur avancement des travaux ou sur les problèmes rencontrés sur les affaires en cours.
• Mise en place d’une revue bimensuelle sur affaire avec le client
• Limiter les moments d’attentes des réponses : 1 jour d’attente maximum, moins de deux jours sur un même sujet.

 

• Réaliser des actions marketing

                        Quelles actions ?

• Mise en place d’outil de suivi /audit terrain
• Garantir une meilleure réactivité par rapport aux remontées d’informations
• Garantir l’atteinte des objectifs selon les actions

 

• Investir sur les clients rentables : ceux qui nous font confiance ou nous ont fait confiance par le passé.

                        Comment ?

• Plan action pour chaque client Key Account : ressources/projets/concurrents/perspectives financières, etc.…
• Développement relations commerciales orientées clients

 

• Acquérir et fidéliser les clients :

                        Comment ?

• Allocation des ressources sur les clients rentables avec évolution de certains commerciaux vers les KAM
• Marketing relationnel Vs marketing transactionnel
• Prospections clients

 

• Repérer les clients à risque et mettre en place des plans d’actions pour les retenir.

Comment et quelles actions ?

• Mettre en place des enquêtes de satisfaction client
• Mettre en place un dispositif permettant de collecter les informations négatives répétées.

 

• Améliorer la satisfaction client

Comment ?

• Mettre en place des enquêtes semestrielles de satisfaction client
• Mettre en place un outil de Traitement de réclamation en ligne

 

IV-3-3. Communication de déploiement de la stratégie

La communication est indispensable pour s’assurer de l’implication de l’ensemble des ressources pour la réussite d’une stratégie. Elle permet d’informer sur les attentes, les enjeux des étapes d’une stratégie, elle permet également de planifier et de coordonner les actions et les rôles de chacun pour garantir l’atteinte des objectifs fixés.

La première étape de la communication commence au niveau interne par le partage de la nouvelle promesse de changement et communication sur les valeurs communes dont le respect des engagements, la place d’honneur accordée au client, la générosité et la diversité. L’objectif est ici de mettre les collaborateurs sur le même niveau d’information selon leur rôle dans la société en vue d’assurer un travail collaboratif avec les parties prenantes pour la mise en place de la stratégie commerciale.

 

Schéma IV-3 : Phasage des actions

 

Au niveau de la communication externe, la notoriété de l’entreprise Girod-Cellier et sa marque seront utilisés comme leviers de croissance. Dans ce sens, les axes clés à travailler sont :

• Intégrer Girod-Cellier à l’identité du groupe pour dynamiser sa marque
• Identifier un slogan pour accompagner le nom : le slogan est une partie très importante dans la communication et la stratégie marketing des entreprises. Un bon slogan permet de faire facilement connaître une entreprise et son identité, il permet également d’attirer le client.
• Apposer la marque Girod-Cellier sur chaque pièce fabriquée par les ateliers
• Communiquer en priorité sur :
• Les grandes marques, les entreprises de références qui font confiance à Girod-Cellier, les chantiers et usines, centrales nucléaires de grande renommée dans lesquels on trouve des pièces ou des installations Girod-Cellier.
• Les expertises spécifiques à disposition de l’entreprise Girod-Cellier
• Les bénéfices clients Girod-Cellier. (ROI, garanties, maintenance, …)

 

IV-4. L’organisation de l’entreprise : restructuration des RH à bien développer

Avoir une bonne stratégie n’est pas suffisant pour mener une entreprise vers le succès, le développement, pour assurer sa pérennité. Le déploiement des stratégies dépend en majeur partie de l’implication des ressources humaines, de leur efficacité et leur compétence. Le climat interne au niveau de la société Girod-Cellier n’était pas du tout favorable à un développement de ses performances. En effet, nous avons pu constater les cas suivants : la peur et la résistance au changement, des démissions, des conflits et guerres de chefs au niveau du middle management, des soucis d’organisation des forces de ventes, l’absence de supports de vente, l’absence d’outils adaptés pour la communication.

Il est primordial de mettre en place des plans d’actions pour résoudre ces différents problèmes. Pour cela, une restructuration des RH est indispensable. Nous allons considérer les quelques pistes suivants pour apporter du changement favorable à l’innovation et la performance :

• Adapter le management du personnel et des compétences en fonction du besoin c’est-à-dire de placer les bonnes personnes aux bons endroits et aux bons moments « right people in the right place ».
• Adopter une meilleure gestion des ressources en favorisant les formations et les développements de compétences : formations et certifications
• Permettre et même favoriser les promotions internes : campagnes de recrutement et communication interne à prioriser.
• Fluidifier la communication interne en utilisant les divers canaux possibles : exemple à travers des réunions régulières avec les équipes.
• Promouvoir une culture d’entreprise pour chaque salarié
• Transversalité/partage des Informations
• Constituer un Team Building selon les compétences pour favoriser la motivation et l’implication des employés.
• Par rapport au comportement du personnel sur le refus du changement, des actions sont indiquées : adopter une communication dont l’objectif est de faire adhérer le personnel à la vision stratégique de la Direction et argumenter dans le sens des décisions pour faire accepter les éventuels changements.
• Mettre en place un système de rémunération adéquat pour développer la motivation des employés.
• Distinguer les commerciaux selon les segments et compétences techniques.

Revoir la politique de fidélisation des clients est primordial pour la pérennité de l’entreprise. Une révision de la politique de fidélisation du personnel est également requise pour garder les meilleures compétences et développer l’implication des employés.

La réussite du développement de la restructuration des RH sera un levier de performances au niveau de l’entreprise Girod-Cellier et permettra une meilleure efficacité dans le déploiement des stratégies visant à acquérir et garder un avantage concurrentiel de façon durable.

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Dans ce mémoire nous avons pu identifier les moyens pour promouvoir une offre innovante par le couple produit-service dans un marché industriel de chaudronnerie saturé du fait de l’existence de plusieurs concurrents offrant le même type de produit ou de prestation. Nous avons appris que la connaissance du marché et des concurrents est un fondamental pour le succès d’une stratégie, mais la survie d’une entreprise dépend de sa considération des facteurs externes comme internes. Pour collecter les informations indispensables au niveau des processus de décision, l’entreprise peut recourir à différents types de veille dont le but est de pouvoir cibler les points clés de succès ou de menace dans son domaine d’activité.

Malgré la multitude de secteurs qui ont recours aux services de la chaudronnerie dans les différents domaines (fabrication, maintenance ou réparation,…), l’avantage concurrentiel n’est pas donné si facilement. Plusieurs entreprises historiques et d’autres plus récentes mais ayant une grande renommée dominent le marché. Ainsi, les entreprises comme Roche Industrie ont mis en place une démarche de qualité et ont pris un engagement en faveur de l’environnement, de la santé ou la sécurité du travailleur et du client. Ces entreprises visent à attirer les clients par le respect des différentes normes.

Nous avons pu analyser la nouvelle orientation stratégique de Girod-Cellier, celle de promouvoir l’option d’innovation et couplage produit-service comme moyen de rendre son offre plus attractive au niveau des clients, rendre l’offre différente de celles des concurrents pour se démarquer et justifier le prix.

La stratégie Océan bleu convient parfaitement aux entreprises se trouvant dans un environnement concurrentiel saturé c’est-à-dire au niveau d’un secteur d’activité où tous les produits des différentes entreprises sont similaires, dans les marchés caractérisés par l’importance des guerres des prix.

En outre, il faut considérer qu’avoir la meilleure stratégie face à la concurrence n’est pas suffisant pour mener une entreprise vers le succès, assurer son développement ainsi que sa pérennité.  En effet, le déploiement des stratégies dépend en majeur partie de l’implication des ressources humaines, de leur efficacité et leur compétence. Ce cadre est inclus dans le domaine du département des ressources humaines qui devra adapter sa politique en faveur du développement des compétences et des motivations. Enfin, compétences et motivations sont des outils pour développer la performance au sein d’une entreprise.

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

• DESCHAMP Jean-Philippe, et NAYAK P. Ranganath, Les maîtres de l’innovation totale, Éditions d’Organisation, 1996

 

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• Michael Porter, « How Competitive Forces Shape Strategy », Harvard Business Review,‎ mars-avril 1979, p. 137-145

 

• Thierry VERSTRAETE, ESSAI DE CONCEPTUALISATION DE LA NOTION DE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS ET DE FACTEUR STRATÉGIQUE DE RISQUE, http://thierry-verstraete.com/pdf/aims%201997%20FCS%20FSR%20Verstraete.pdf

 

• Rémy Gauthier, Veille stratégique et concurrentielle – Au-delà de l’information, il y a la décision!, https://www.milieuxdoc.ca/cm2s_content/_milieux-documentaire/document/milieux-documentaires-1355503580-Atelier-28-A-Veille-strat-gique-et-veille-concurentielle-R-Gauthier.pdf

 

• Emmanuelle-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l’information, éd Economica, France, Aout 1994, p 23.

 

• Introduction à la veille et aux notions associées à l’information, http://www.cormon.net/journal/ecrire/perso/Introduction%20%E0%20la%20veille.pdf

 

• Yasmin HAMITOU et al. Veille stratégique et compétitivité des entreprises, 2010, http://www.memoireonline.com/02/12/5294/m_Veille-strategique-et-competitivite-des-entreprises28.html

 

• Hubert Drouvot, Gérard Verna, Les politiques de développement technologique, Ed. Iheal, 1995, http://books.openedition.org/iheal/1669

 

• Mutansia Claudine NAWEZI, Plan de communication Nawi Groupe

 

• Eric Vasseur, ECONOMIE DE L’INNOVATION ET PROGRES TECHNIQUE, http://foad.refer.org/IMG/pdf/Sequence_5-6.pdf

 

• Yan LE HUNCHEC, Michael PORTER – « L’AVANTAGE CONCURRENTIEL », http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838

 

• com, Les stratégies génériques ou par domaine d’activité, http://www.surfeco21.com/?p=1593

 

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• Florian Lopez, Analyse de la chaîne de valeur, 20 avril 2013, http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/analyse-chaine-de-valeur

 

• ma, Le concept de chaîne de valeur (porter), http://www.entreprendre.ma/Le-concept-de-chaine-de-valeur-porter_a3277.html

 

• Concevoir une stratégie : l’analyse SWOT, 21/08/2013, http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/diagnostic-strategique-swot

 

• La transition énergétique pour la croissance verte, 13/11/2014, http://www.developpement-durable.gouv.fr/Les-principales-actions-concretes.html

 

• La chaudronnerie, http://www.pole-emploi.fr/actualites/la-chaudronnerie-@/article.jspz?id=61765

 

• La chaudronnerie, http://www.pole-emploi.fr/actualites/la-chaudronnerie-@/article.jspz?id=61765

 

• E22 Chaudronnerie, http://www.insee.fr/fr/themes/detail.asp?ref_id=panorama-industrie&page=donnees-detaillees/panorama-industrie/E22_v.htm#tableaux

 

• Le groupe EIFFAGE, http://www.eiffage.com/nos-metiers

 

• La filière de la chaudronnerie : synthèse de l’étude des besoins de professionnalisation, http://www.cqpm.fr/publications/Lists/Publications/Synth%C3%A8se%20Chaudronnerie%20Version%20Avril%202014.pdf

 

• LA CHARTE QUALITE ROCHE INDUSTRIE, http://www.roche-industrie.com/charte1.html

 

• Jean-Pierre Detrie, Strategor – Politique générale de l’entreprise, 4e édition, Ed. DUNOD, 2005, p. 146

 

• Chan Kim & Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Février 2013, Pearson Village Mondial

 

• Stephan J. Wirtz, Les stratégies des grandes entreprises de l’Ouest et de la Chine – Des réflexions des concepts et la pratique, ftp://ftp.unine.ch/FIF2008/15_FIF2008_Atelier1_Stephane_Wirz/15_FIF2008_Atelier1_Stephane_Wirz.ppt

 

• Mettre en place une stratégie Océan Bleu pour se différencier, 30/09/2012, http://www.entreprise-marketing.fr/mettre-en-place-une-strategie-ocean-bleu-pour-se-differencier/

 

 

Table des matières

 

INTRODUCTION.. 3

Parte I : Revue de la littérature. 4

I-1. Les facteurs de succès d’une stratégie adaptée aux objectifs de l’entreprise (Nécessité de l’Analyse Porter) 4

Partie II : Historique et présentation de la société Girod-Cellier 12

II-1. Présentation des domaines d’activités de Girod-Cellier 13

II-2. Analyse stratégique de l’entreprise. 14

Diagnostic stratégique interne de Girod-Cellier. 15

II-3. Les objectifs de l’entreprise. 16

Les objectifs hiérarchisés de Girod-Cellier 17

Partie III : Les points stratégiques du secteur de la chaudronnerie industrielle. 19

III-1. Les exigences du marché. 21

II-2. Les grands acteurs actuels du secteur 22

II-3. Girod Cellier : Analyse de SWOT. 24

II-3-1. Les opportunités. 26

II-3-2. Les menaces. 27

Partie IV : Préconisations de développement de Girod-Cellier 28

IV-1. Analyse concurrentielle par les 5 forces de Porter 28

IV-1-1. La rivalité entre concurrents existants. 28

IV-1-2. La menace des nouveaux entrants. 29

IV-1-3. La menace des produits de substitution. 29

IV-1-4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 30

IV-1-5. Le pouvoir de négociation des clients. 30

IV-2. Une stratégie gagnante : option d’innovation et couplage service-produit 30

IV-3. Moyens  à mettre en œuvre : marketing mix, communication. 33

IV-3-1. Objectifs développement de Girod-Cellier et actions marketing. 33

IV-3-2. Développer la proximité avec le client 35

IV-3-3. Communication de déploiement de la stratégie. 36

IV-4. L’organisation de l’entreprise : restructuration des RH à bien développer 37

CONCLUSION.. 39

BIBLIOGRAPHIE.. 40

 

 

[1] DESCHAMP Jean-Philippe, et NAYAK P. Ranganath, Les maîtres de l’innovation totale, Éditions d’Organisation, 1996.

[2] creer-gerer-entreprendre.fr, L’identification des facteurs clés de succès d’une entreprise, http://www.creer-gerer-entreprendre.fr/projet/business-plan-finance/lidentification-des-facteurs-cles-de-succes-dune-entreprise

[3]Michael Porter, « How Competitive Forces Shape Strategy », Harvard Business Review,‎ mars-avril 1979, p. 137-145

[4] Thierry VERSTRAETE, ESSAI DE CONCEPTUALISATION DE LA NOTION DE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS ET DE FACTEUR STRATÉGIQUE DE RISQUE, http://thierry-verstraete.com/pdf/aims%201997%20FCS%20FSR%20Verstraete.pdf

[5] Rémy Gauthier, Veille stratégique et concurrentielle – Au-delà de l’information, il y a la décision!, https://www.milieuxdoc.ca/cm2s_content/_milieux-documentaire/document/milieux-documentaires-1355503580-Atelier-28-A-Veille-strat-gique-et-veille-concurentielle-R-Gauthier.pdf

[6] Emmanuelle-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l’information, éd Economica, France, Aout 1994, p 23.

[7] Introduction à la veille et aux notions associées à l’information, http://www.cormon.net/journal/ecrire/perso/Introduction%20%E0%20la%20veille.pdf

[8] Yasmin HAMITOU et al. Veille stratégique et compétitivité des entreprises, 2010, http://www.memoireonline.com/02/12/5294/m_Veille-strategique-et-competitivite-des-entreprises28.html

[9] Hubert Drouvot, Gérard Verna, Les politiques de développement technologique, Ed. Iheal, 1995, http://books.openedition.org/iheal/1669

[10] Eric Vasseur, ECONOMIE DE L’INNOVATION ET PROGRES TECHNIQUE, http://foad.refer.org/IMG/pdf/Sequence_5-6.pdf

[11] Yan LE HUNCHEC, Michael PORTER – « L’AVANTAGE CONCURRENTIEL », http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838

[12] surfeco21.com, Les stratégies génériques ou par domaine d’activité, http://www.surfeco21.com/?p=1593

[13] Mutansia Claudine  NAWEZI, Plan de communication Nawi Groupe

[14] http://girod-cellier.florianderu.com, Certifications, http://girod-cellier.florianderu.com/fr/certifications/#nch

[15] Brochure de présentation Girod-Cellier : http://girod-cellier.florianderu.com/fr/presentation/#nch

[16] Florian Lopez, Analyse de la chaîne de valeur, 20 avril 2013, http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/analyse-chaine-de-valeur

[17] entreprendre.ma, Le concept de chaîne de valeur (porter), http://www.entreprendre.ma/Le-concept-de-chaine-de-valeur-porter_a3277.html

[18] La chaudronnerie, http://www.pole-emploi.fr/actualites/la-chaudronnerie-@/article.jspz?id=61765

[19] E22 Chaudronnerie, http://www.insee.fr/fr/themes/detail.asp?ref_id=panorama-industrie&page=donnees-detaillees/panorama-industrie/E22_v.htm#tableaux

[20] La chaudronnerie, http://www.pole-emploi.fr/actualites/la-chaudronnerie-@/article.jspz?id=61765

[21]La filière de la chaudronnerie : synthèse de l’étude des besoins de professionnalisation, http://www.cqpm.fr/publications/Lists/Publications/Synth%C3%A8se%20Chaudronnerie%20Version%20Avril%202014.pdf

[22] LA CHARTE QUALITE ROCHE INDUSTRIE, http://www.roche-industrie.com/charte1.html

[23] Des solutions industrielles performantes,des experts métier au cœur de vos projets, http://www.ortec.fr/wp-content/uploads/2011/03/Brochure_Friedlander_Amiens_Douvrin.pdf

[24] Le groupe EIFFAGE, http://www.eiffage.com/nos-metiers

[25] Chaudronnerie & systèmes d’agitation, http://www.boccard.com/pages/fr/149/chaudronnerie-systemes-d-agitation.html

[26] Alexandre Boulègue, La chaudronnerie, une industrie dynamique, 26/02/2013, http://www.xerficanal-economie.com/ensavoirplus/Alexandre-Boulegue-La-chaudronnerie-une-industrie-dynamique_i845.html

[27] Concevoir une stratégie : l’analyse SWOT, 21/08/2013, http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/diagnostic-strategique-swot

[28] La transition énergétique pour la croissance verte, 13/11/2014, http://www.developpement-durable.gouv.fr/Les-principales-actions-concretes.html

[29] Jean-Pierre Detrie, Strategor – Politique générale de l’entreprise, 4e édition, Ed. DUNOD, 2005, p. 146

[30] Ibidem

[31] W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Février 2013, Pearson Village Mondial

[32] Stephan J. Wirtz, Les stratégies des grandes entreprises de l’Ouest et de la Chine – Des réflexions des concepts et la pratique, ftp://ftp.unine.ch/FIF2008/15_FIF2008_Atelier1_Stephane_Wirz/15_FIF2008_Atelier1_Stephane_Wirz.ppt

[33] Mettre en place une stratégie Océan Bleu pour se différencier, 30/09/2012,  http://www.entreprise-marketing.fr/mettre-en-place-une-strategie-ocean-bleu-pour-se-differencier/