Une relation acheteur-fournisseur basée sur l’innovation peut-elle être un levier de performance pour l’entreprise ?

L’évolution de la compétitivité, la hausse considérable de la concurrence, et les autres conditions contextuelles apparues ces dernières années ont fait que le service achats a pris une place clé au sein d’une entreprise, dans le cadre de la recherche de la performance. Désormais, ce service est voué à la recherche de bénéfices, et se présente comme celui qui puisse assurer à l’entreprise pérennité et performance.

Auparavant, le service achats assurait des seules fonctions administratives, et les missions des acheteurs se limitaient à l’établissement de bons de commandes. Mais à l’heure actuelle, les missions exécutées par le service achat est déterminant pour la recherche de la performance économique et la prospérité d’une organisation, car c’est par le biais de l’équilibre financier recherché par ce service que l’entreprise puisse se stabiliser. Ce qui fait que la fonction Achats met en œuvre la stratégie d’entreprise, par :

« –Une évaluation rationnelle des besoins

-Une étude de rationalité des couts dans les actes d’achat

-Une étude de l’innovation proposée par les fournisseurs dans leurs offres. » (Olivier BRUEL, 1998)

En effet, les différents modes de gestion des affaires au sein du service achats montrent que ce service est encore nouveau au sein de l’entreprise, sa place primordiale dans la recherche de la performance ne date que de quelques années, mais depuis cette reconnaissance, le service achats n’a cessé d’évoluer.

Aussi, à l’heure de la compétitivité actuelle, l’amélioration des marges bénéficiaires d’une entreprise dépend en grande partie des actions réalisées par le service achats, dont la fonction fait générer près de 60% du chiffre d’affaires, selon les experts.

Le service achat désigne « le service responsable de l’acquisition des biens et/ou des services nécessaires au fonctionnement et aux activités de toutes entreprises » (Oliver Bruel, 1998). Au sein d’une même entreprise, on peut distinguer divers types d’achats :

« –Les achats de production

-Les achats indirects : les achats hors production

-Les frais de structure : les charges relatives aux salaires et aux obligations fiscales de l’entreprise. »

A l’ère de la compétitivité, des crises, de la hausse de la concurrence et de la mondialisation, les entreprises de nos jours ont de plus en plus de mal à maintenir leur place sur le marché. De nouvelles stratégies de compétitivité conviennent alors d’être déployées. Et les stratégies achats figurent parmi ces axes à améliorer, vu que c’est un service vecteur de performance pour toute entreprise commerciale.

Et face à cette place stratégique que tient la fonction achat, de nouvelles stratégies sont adoptées dans les relations entre acheteurs et fournisseurs. Désormais, le prix n’est plus l’élément déterminant de la relation, l’innovation joue un rôle non négligeable.

Justement, l’objet de ce mémoire est d’approfondir cette relation fournisseur-acheteur basée sur l’innovation. La problématique qui guidera l’esprit de l’analyse est donc de savoir :

« Une relation acheteur-fournisseur basée sur l’innovation peut-elle être un levier de performance pour l’entreprise ? »

En réalité, il s’agit alors de démontrer les avantages que puissent récupérer l’entreprise et le fournisseur, du fait de l’inclusion de nouvelles stratégies innovatrices dans les relations d’achat.

Afin de répondre à cette question problématique, le mémoire sera axé vers deux parties principales :

-La première partie fera office d’analyses théoriques et conceptuelles. A cet effet, tous les concepts clés du mémoire, notamment l’innovation et l’achat, seront abordés dans le cadre de cette première partie ;

-La deuxième partie réalisera une démarche analytique, pragmatique. Pour ce faire, une descente sur terrain sera réalisée, en guise d’approche des professionnels dans les achats, pour déterminer leurs stratégies achats, et la place de l’innovation dans cette stratégie.

PREMIERE PARTIE – Approche théorique et conceptuelle

Chapitre 1 – L’innovation et sa place dans une entreprise

I – Innovation : approche conceptuelle

A – Définition et concepts d’innovations

Le concept d’innovation est fondamentalement différent de celui de la découverte, de la créativité, de l’invention. En effet, le Dictionnaire La Rousse estime que l’innovation serait : « l’introduction, dans le processus de production et/ou de vente d’un produit, d’un équipement ou d’un procédé nouveau. ».

En réalité, l’innovation consiste alors à commercialiser une nouveauté sur le marché, afin de se distinguer des concurrents, et afin de « surprendre » les cibles des produits commercialisés.

Mais force est de constater que l’innovation ne se situe pas forcément au niveau des produits, mais peut également concerner les procédés ou les stratégies adoptées par les entreprises, sans que les produits ne soient changés. Dans ce cas, l’innovation ne serait autre que la mise à l’épreuve d’un système organisationnel nouveau, toujours dans le but de se démarquer des autres acteurs sur le marché, et de faciliter l’approche des cibles. (Luc de Brabandère – Anne Mikolajczak, 2004)

Une décision d’innovation peut provenir de tous les partenaires internes et externes de l’entreprise :

Les employés dont les missions sont directement liées à la recherche d’innovations
Le grand public, premiers partenaires externes
Les pouvoirs publics
Les laboratoires de recherches
Les consultants
Les fournisseurs et les clients

Les sources d’innovation

http://www.innoviscop.com

Les innovations peuvent de ce fait englober plusieurs domaines, vu qu’elles peuvent être sollicitées par plusieurs personnes. De nos jours, elles se présentent pour les entreprises comme un nouveau moyen de fidélisation des consommateurs et de conquête d’une nouvelle clientèle.

B – Processus d’innovation

On distingue deux processus-type d’innovation :

Le processus d’innovation de la Maison de l’innovation d’A.T.Kearney

Dans le processus d’innovation de la Maison de l’innovation d’A.T.Kearney, quatre phases sont présentes dans la mise en place d’une innovation.

Cette Maison soutient en effet que la mise en œuvre effective d’une innovation passe incontestablement par une préalable prise de connaissance des diverses stratégies d’innovation de l’entreprise. Viennent ensuite l’organisation et la culture d’innovation, les ressources. Une fois ces étapes préalables, les phases de l’innovation peuvent se poursuivre.

Ces phases sont, notamment :

« –La recherche d’idées d’innovation

-La mise en application des idées d’innovation

-Le lancement du produit innovant sur le marché

-La préparation des futures innovations sur la base de l’innovation lancée. »

Ce processus est illustré par le schéma suivant (Arnaud Casalis, 2011)

Le processus en entonnoir

Contrairement aux phases énoncées ci-dessus, le processus en entonnoir, quant à lui, estime que ce sont les idées qui doivent guider toute innovation. Ce n’est qu’à la suite de la réunion d’idées « innovatrices » que l’innovation peut être introduite et appliquée au sein d’une entreprise.

La détermination des moyens de réalisation des idées, leurs stratégies d’organisation sont les phases qui suivent l’établissement des idées, dans les phases d’innovation :

C – Profils innovateurs

On distingue, sur le marché, deux principaux profils innovateurs : le profil de la technologie push, et celui du marketing pull.

L’innovation technologie push

Dans le profil de la technologie push, la création de produits innovants est le résultat d’une préalable analyse des besoins du marché. En d’autres termes, les produits sont conçus à partir de demandes et besoins réels ressentis par la majorité des cibles présentes sur le marché.

Aussi, dans ce profil, il n’existe pas de demandes particulières, provenant de cibles spécialisées, les produits sont conçus selon une étude prévisionnelle des besoins de la majorité des cibles.

Le schéma suivant montre le processus de la technologie push :

L’innovation market pull

Dans le profil innovateur marketing pull, la réalisation de produits innovateurs résulte d’une demande expresse du marché. En d’autres termes, il ne s’agit plus de se baser sur des analyses de « demandes probables », mais de « demandes certaines, confirmées », de la part des clients. Les acquéreurs des produits qui seront conçus sont donc préalablement déterminés, avant même ladite conception.

Ces deux profils innovateurs sont tous présents sur le marché, et peuvent être adoptés par une même entreprise au cours d’une même période. Leurs effets sur le marché peuvent être différents. Dans la technologie push, l’entreprise accepte de prendre les risques relatifs à l’inexistence de demandes explicites de clients déterminées, des risques d’erreurs d’innovation peuvent de ce fait apparaitre. Pourtant, dans le marketing pull, l’obtention de demandes explicites de la part de cibles déterminées peut s’avérer difficile, vu que le produit est encore indisponible.

Mais dans l’un ou l’autre des de ces deux profils innovateurs, force est toujours de préciser que les innovations, une fois lancées, intéressent toujours les cibles et les clients, par rapport aux produits déjà existants sur le marché.

II – L’innovation en entreprise

A – Les types d’innovation

Dans l’histoire de l’innovation, on peut distinguer quatre grandes catégories d’innovation :

« Les innovations de produit qui consistent à proposer aux consommateurs et clients de nouveaux produits qui n’ont jamais encore existé auparavant

Les innovations de procédé ou « process innovation »qui consistent à présenter un produit déjà existant mais sous des procédés d’utilisation plus améliorés

Les innovations de commercialisation qui consistent à présenter un produit déjà existant sous de nouvelles publicités commerciales plus attractives et plus stratégiques

Les innovations d’organisation qui impliquent une réorganisation interne à l’entreprise qui aura des répercussions sur son intervention sur le marché. » (Fernez-Walch , S. et Romon, 2004)

En effet, ces quatre types d’innovation sont ceux les plus connus sur le marché. Mais actuellement, les entreprises innovent différemment : par le biais de l’innovation stratégique. Cette dernière se présente donc comme un nouveau type d’innovation désormais présent sur le marché, et qui est en train de faire preuve de performance.

Le tableau ci-dessous donne quelques définitions de ce nouveau type d’innovation adopté par plusieurs entreprises :

Tableau 1: Principales définitions de l’innovation stratégique

Van de Bosch et de Man (1993)

A strategy innovation is a new configuration of the organization involving new routines, new skills, and new competencies, which either has altered, or has the potential of altering, the rules of competition in the industry.

Hamel (1998)

Strategy innovation is the capacity to reconceive the existing industry model in ways that create new value for costumers, wrong-foot competitors and produce new wealth for all stakeholders.

Markides (1998)

Strategic innovation is a fundamental reconceptualization of what the business is all about that, in turn, leads to a dramatically different way of playing the game in an existing business.

Kim et Mauborgne (1999a)

Value innovation makes the competition irrelevant by offering fundamentally new and superior buyer value in existing markets and by enabling a quantum leap in buyer value to create new markets.

Govindarajan et Trimble (2001)

Strategic innovation is [about] changing the rules of the game. (…) When one consistent business model is converted into another internally consistent business model, the rules of the game are changed.

Charitou et Markides (2003)

Strategic innovation means an innovation in one’s business model that leads to a new way of playing the game.

B – Instruments de mesure de l’innovation

Si, une entreprise veut mesurer la pertinence et le succès des innovations qu’elle a mis en place sur le marché, elle peut se baser sur deux méthodes de mesure : la satisfaction des clients et l’évolution de la demande sur le marché.

-La demande du marché

La demande du marché permet de mesurer la pertinence et le succès d’une innovation mise en place par une entreprise. En effet, il suffit de faire une étude comparative des demandes avant l’innovation, et après l’innovation. Si les demandes connaissent la hausse à l’arrivée de l’innovation, on peut estimer que cette dernière a connu un succès.

-Le niveau de satisfaction des clients

L’entreprise, à la suite de la commercialisation de produits innovants ou à la suite de l’adaptation de procédés innovants, peut effectuer un sondage auprès d’un échantillon de clients, pour déterminer leur niveau de satisfaction. Les réponses qui en résulteront détermineront alors le niveau de succès de l’innovation qui a été adoptée.

Chapitre 2 – L’achat : une fonction évolutive

Lors de la création du service achat, il était uniquement en charge de la réalisation des tâches purement administratives relatives à l’acquisition de matériels. Mais au fil des années, les entreprises en quête de compétitivité se sont rendu compte que cette fonction achats peut tenir une place stratégique dans la recherche de la performance. La fonction achat est de ce fait une fonction très évolutive.

Si, au départ, aucune importance particulière n’a encore été accordée au service achats, vu comme un service dépensier, les nouveaux défis des entreprises les ont obligé à réaliser des dépenses d’une manière plus stratégique, plus réfléchie, ayant ainsi conduit à une valorisation de la fonction achats.

I – L’achat et le métier d’acheteur

A – Achat : définition

Olivier Bruel (1998) a défini le service achat comme « le service responsable de l’acquisition des biens et/ou des services nécessaires au fonctionnement et aux activités de toutes entreprises ».

L’achat est donc cette fonction qui réalise, pour le compte de l’entreprise l’engagement de dépenses, en vue de l’acquisition de matériels, produits et services nécessaires à la réalisation de l’objet social.

B – Typologie des achats

On distingue deux principaux types d’achats : les achats directs et les achats indirects.

1 – Achats directs

Les achats directs ne sont autres que les achats réalisés par le service achats sur des produits, matériels qui seront directement utilisés dans le processus de production. On peut citer, par exemple : les achats de matières premières.

2 – Achats indirects

Les achats indirects, contrairement aux achats directs, sont les achats de matériaux et produits qui ne seront pas directement affectés dans la production. Ce sont de ce fait des achats « hors production », car ne contribuent à la production que d’une manière « indirecte ».

Parmi les achats indirects, on peut citer, à titre illustratif : les achats de billets d’avion pour les dirigeants qui doivent passer des négociations avec les clients, les achats de services de maintenance des matériels informatiques au sein d’une entreprise, …

Les experts appellent ce type d’achat : les achats non stratégiques, du fait qu’ils ne sont pas directement impliqués dans le processus de production, même s’ils sont parfois nécessaires pour la recherche de la performance.

En tant que tels, l’engagement de dépenses pour les achats indirects requiert un certain contrôle, une efficacité et une maitrise de la part des acheteurs, vu que les impacts directs de ces achats sur la performance de la production doivent encore être démontrés. Le schéma suivant, qui a été publié par le Cabinet d’audit PwC montre que les acheteurs doivent avoir une pleine maitrise des risques, des dépenses et des processus dans le cadre de la réalisation des achats non stratégiques, ou achats indirects :

Mais force est de constater que malgré la diversité des types d’achats, la réalisation d’un seul acte d’achat implique plusieurs acteurs clés au sein d’une entreprise. Le schéma ci-dessous montre que les divers processus d’achat sont intimement liés aux processus d’approvisionnement, que fonction achats et fonction approvisionnement doivent donc collaborer pour que les achats soient réalisés dans les meilleures conditions :

C – Processus achat

Le schéma ci-dessous laisse transparaitre le processus général de la réalisation d’un acte d’achat au sein de toute organisation, qu’il soit ou non à but lucratif :

Aussi, dans la pratique, il existe un « processus classique des achats » appliqué par n’importe quel acheteur, qui est résumé dans les quatre principales étapes suivantes :

1 -Le recueil des besoins :

Cette première phase consiste à réaliser une évaluation, et une quantification des besoins de l’entreprise sur le type de matière, de matériel à acquérir. Dans le cadre de la réalisation de ce recueil des besoins, les acheteurs utilisent le « cahier des charges fonctionnel ». Ce cahier identifiera tous les besoins de l’entreprise, pour une période déterminée (un exercice par exemple), sur chaque type de matériel/produits.

L’objectif que se fixe l’acheteur dans cette phase est de procéder à la plus « juste » quantification des besoins pour chaque Direction/Département/service de l’entreprise. Il faut que, à la fin de l’exercice, l’écart entre les commandes réelles et les évaluations soit moindre.

2 – Lancement des appels d’offres et le choix des fournisseurs.

Les fournisseurs ne sauront être contactés que si l’acheteur a une vision claire des besoins réels de l’entreprise. Aussi, une fois ces besoins évalués, quantifiés et clairement déterminés, l’acheteur doit alors partir à la recherche du fournisseur qui saura satisfaire ces besoins, dans les meilleures conditions. Pour ce faire, il peut contacter les fournisseurs habituels de l’entreprise, ou avoir recours à d’autres nouveaux fournisseurs.

3 – La passation et le suivi des commandes

Une fois le fournisseur sélectionné, la passation des commandes peut alors intervenir. Cette phase est généralement matérialisée par la conclusion d’un « contrat d’achat » ou d’un référencement, entre l’entreprise (représentée par son acheteur) et le fournisseur choisi. Sachant que le référencement peut être défini comme : «L’agrément donné par une organisation d’achat ou une entreprise de distribution aux propositions commerciales d’un fournisseur ; juridiquement, c’est un contrat. Il existe dès lors un enjeu important pour les deux parties ». (Christian LHERMIE, 2012).

Le contrat déterminera alors les conditions de réalisation de l’achat, ainsi que les droits et obligations des deux parties. L’acheteur doit veiller à ce que tous les termes du contrat soient respectés, depuis la passation des commandes, en passant par les paiements et la livraison des produits commandés.

4 – Réception de la livraison et certificat de service fait

L’aboutissement du contrat conclu avec le fournisseur se manifeste par la livraison des commandes, conformément aux quantités, aux prix et lieux de livraison convenus entre les parties. A ce stade, l’acheteur, qui représente alors l’entreprise, est en charge de procéder à la vérification de la conformité de la livraison aux commandes passées.

II – L’achat : une fonction évolutive

Initialement, les activités réalisées par le service achats d’une entreprise se bornaient à la mise en œuvre de fonctions purement administratives, se résumant en l’établissement de bons de commandes, la réception des livraisons effectuées par les fournisseurs. Le service achats figure donc parmi les services les plus négligés au sein des entreprises, car leurs valeurs ajoutées étaient estimées comme « économiquement faibles ».

Mais au fil des années, de grands changements sont intervenus. Selon Olivier BRUEL (1998) « actuellement, on voit apparaître une nouvelle conception de l’entreprise dans laquelle émergent de nouvelles fonctions stratégiques permettant à l’entreprise de maîtriser son équilibre, d’engendrer des gains de productivité et de réduire considérablement les coûts de production; il en est ainsi de la fonction achat. ». Et la fonction achats figure parmi ces fonctions devenues stratégiques des entreprises en recherche de performance.

On a alors assisté à une « professionnalisation » de la fonction achats. Ceci car, désormais, les acheteurs étaient amenés à négocier avec les fournisseurs, pour que les achats soient conformes aux besoins et au budget de l’entreprise.

Cette faculté de négociation a alors attribué un nouveau rôle au service achat, désormais, il est amené à remplir le rôle de négociateur et non de simple merchandiseur pour le compte de son entreprise. Ce qui implique pour l’acheteur la nécessité de mise en place d’une véritable stratégie de négociation avec le fournisseur, dans le but de toujours agir au nom de l’intérêt de l’entreprise : se conformer à ses besoins et respecter son programme budgétaire.

A – Les évolutions dans la fonction achat

Aussi, si la fonction achats a évolué, quelles sont les raisons qui puissent expliquer une telle évolution ? Et quelles en sont les conséquences ?

Les raisons de l’élargissement des fonctions

Les conditions contextuelles de ces dernières années sont fondamentalement différentes de celles d’hier. En effet, l’environnement de développement des entreprises est caractérisé par :

-La globalisation des échanges qui a prôné alors l’ouverture du marché à une échelle plus globalisée : l’échelle mondiale

-La multiplication du nombre d’acteurs sur le marché, conséquence directe de la globalisation des échanges, et qui se traduit par l’accroissement considérable de la concurrence, et cela dans tous les secteurs d’activités.

Autant de nouvelles conditions qui ont conduit les entreprises à revoir leurs stratégies de fonctionnement en général. Et cela afin de pouvoir faire face aux concurrents, et de continuer à être compétitif.

Compte tenu de ces nouveaux défis, les entreprises se sont tournées vers le service achat, pour réguler ses commandes, pour négocier à sa place, dans le cadre de cette recherche de performance. Comme l’affirme Olivier BRUEL (2008) « les grands groupes de distribution européens ont compris qu’ils devaient intégrer dans leur mode de gestion non seulement la fonction logistique, mais aussi et surtout la fonction achats pour bénéficier d’économies d’échelles suffisantes et significatives ».

Dès lors, on a assisté à une professionnalisation de la fonction achats. De ce fait, les acheteurs étaient appelés à intervenir, à donner leurs avis dans divers domaines stratégiques, ou domaines clés de l’entreprise. Ils étaient plus impliqués dans les négociations de contrats cadres, ils intervenaient dans le processus d’élaboration du budget, …

Négociation des contrats-cadres

Au-delà de ses simples fonctions administratives (élaboration de bons de commande), le service achat pouvait faire de la négociation avec tous les fournisseurs potentiels des entreprises. Ces négociations devraient en effet aboutir à la conclusion de contrats avantageux pour l’entreprise, au niveau de la qualité, des prix, des délais de livraison, de date de paiement, …

Garanti du respect des budgets

Désormais, les acheteurs ne se bornaient plus à « exécuter les ordres d’achat » émanant des services hiérarchiques supérieurs, ils doivent chercher à satisfaire les besoins de chaque Direction, tout en tenant compte du programme budgétaire de l’entreprise pour chaque catégorie de dépenses.

En plus de sa fonction administrative, le service achat revêt une nouvelle fonction supplémentaire : la fonction technique. Les achats doivent alors être réalisés conformément aux stratégies et aux politiques de l’entreprise.

Dans cette optique, selon les affirmations de Donada C. et Nogatchewsky G., (2008) « Il faut que l’acheteur sache expliquer aux autres services de l’entreprise que les économies réalisées en acquérant le strict besoin peuvent servir pour l’entreprise à répondre plus efficacement à d’autres besoins, tout en respectant au final ses budgets».

Si telles sont les nouvelles fonctions du service achat, quelles seront les conséquences de l’apparition de ces nouvelles fonctions sur la notoriété et l’importance accordées à ce service au sein de l’entreprise ?

En effet, on peut estimer que, grâce à la professionnalisation du service achats, ce dernier a pu conquérir une place plus stratégique au sein d’une entreprise. Ceci car, désormais, « le service achat est actuellement vu par chaque entreprise comme un appareil permettant de réduire les dépenses et d’optimiser corolairement les bénéfices » (Performance en coûts et délais : théorème des files d’attentes et BPR, 2000)

La place stratégique tenue par le service achat lui permet de ce fait de garantir un meilleur rapport qualité/prix dans tous les produits acquis par l’entreprise, par sa parfaite maitrise de toutes les conditions du marché.

B– Place de l’acheteur dans le processus d’achat

Dans le processus achat, les places tenues par l’acheteur avant et après les évolutions de la fonction achat ne sont pas les mêmes.

1 – L’acheteur avant les évolutions de la fonction achat

En effet, au début, la fonction achats se chargeait uniquement de l’établissement de bons de commandes, mais avec l’avènement de nouvelles conditions contextuelles, les fonctions techniques sont apparues, pour compléter ces fonctions administratives (Pierre-Yves BARREYRE (2002).

-La mission initiale : la production de bons de commandes

Par définition, « le service achat désigne le service responsable de l’acquisition des biens et/ou des services nécessaires au fonctionnement et aux activités de toutes entreprises » Donada C. et Nogatchewsky G., (2008)

Aussi, l’acheteur doit réaliser les processus classiques d’acquisition de biens par l’entreprise : évaluation et quantification des besoins, choix des fournisseurs, élaboration bon de commande, réception de la livraison. Mais, comme précisé plus haut, avec les évolutions, de nouvelles missions sont apparues.

2 – Nouvelles fonctions de l’acheteur après les évolutions de la fonction achat : acheter dans les meilleures conditions

En plus des simples fonctions classiques, les acheteurs ont acquis de nouvelles missions, plus étendues, au lendemain de l’élargissement de la fonction achats : il doit acheter dans les meilleures conditions. Certes, la fonction achat doit acheter, comme son nom l’indique. Mais l’acheteur devra aller bien au-delà des simples achats, il doit acheter dans les meilleures conditions. Selon Frédéric Bernard, Salviac, Eric (2009), acheter dans les meilleures conditions signifie : « acquérir un produit de qualité, au meilleur prix, chez un fournisseur reconnu comme compétitif sur le marché en termes de rapport qualité/prix. ». Aussi, l’acheteur doit être, avant l’achat, effectuer une démarche de comparaison des prix et des qualités disponibles sur le marché.

-La recherche de la qualité

Une telle recherche de la qualité est primordiale pour les entreprises. Ceci car, de la qualité des biens de production sélectionnés par les acheteurs dépendra également la qualité des produits fabriqués par l’entreprise.

-La comparaison des prix

Les entreprises, face à la concurrence, déploient la stratégie de la compétitivité par les couts. Une telle stratégie n’est faisable que si les matières de production et de fonctionnement sont aussi acquises à des prix abordables sur le marché. La marge bénéficiaire dépendra de la valeur d’acquisition des biens de production. L’acheteur appuiera alors l’entreprise dans la recherche de ces biens à moindre cout, mais de qualité.

-Identification et mise en concurrence des fournisseurs

Un seul et unique bien peut être fourni par plusieurs catégories de fournisseurs. L’acheteur doit alors aider l’entreprise à sélectionner le « fournisseur potentiel » parmi tous les fournisseurs présents sur le marché. Sachant que, dans le cadre de cette sélection, il fera usage de plusieurs critères : la qualité des produits, le prix, les conditions de paiement, les délais de livraison, … Ces nouvelles responsabilités incombant aux acheteurs ont alors conduit à la considération de ces derniers comme des gestionnaires stratégiques des sources d’approvisionnement. Le statut de simples agents administratifs qui établissent les bons de commande est désormais révolu, les acheteurs sont perçus comme de véritables acteurs dans la recherche de la performance de l’entreprise, par l’intermédiaire d’une gestion stratégique des sources d’approvisionnement.

DEUXIEME PARTIE – Démarche empirique : Place de l’innovation dans la relation acheteur-fournisseur

Le fondement de la réalisation de ce mémoire est les constats théoriques nés des études des ouvrages et des sites disponibles sur le web. Mais on ne saurait aboutir à une étude complète que si les réalités pratiques soient également prises en compte dans l’analyse. A cet effet, il s’est avéré nécessaire de réaliser une démarche pragmatique, afin de prendre connaissance des réalités sur les stratégies d’achat des entreprises, et les relations qu’entretiennent réellement les fournisseurs et les acheteurs dans le cadre de la réalisation de ces stratégies d’achat.

Chapitre 1 – Exposé de la démarche

I – Choix de la démarche

A – L’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif a été privilégié au cours de la réalisation de la descente sur terrain, un entretien différent de l’entretien directif ou non directif, et qui privilégie la liberté d’expression des personnes interviewées :

Tableau comparatif des types d’entretien

http://www.cairn.info/revue-recherche-en-soins-infirmiers-2010-3-page-23.htm

Les atouts de ce type d’entretien choisi, qui est l’entretien semi-directif, peuvent être résumés dans le tableau ci-dessous :

L’objectif est donc de recueillir des résultats essentiellement qualitatifs, et non pas quantitatifs. L’aboutissement à cet objectif a sollicité l’interviewer à maitriser l’ensemble des techniques de l’entretien : capacité d’écoute, de réactivité et de synthèse. Ce sont en effet les impératifs nécessaires pour une interview de qualité.

B – Résultats attendus de la démarche

La mise en œuvre de la descente sur terrain doit parvenir à prendre connaissance des éléments suivants :

-Les stratégies d’achat actuellement déployées par les professionnels

-La place de l’innovation parmi les autres stratégies d’achat

-Les avantages de l’intégration de l’innovation dans les relations acheteurs-fournisseurs dans la recherche de performance par l’entreprise.

II – Mise en œuvre de la démarche

A – Les cibles

Dans l’objectif de recueillir des données de qualité, une sélection a été opérée au niveau des personnes interviewées. En effet, les cibles des entretiens doivent être des personnes réellement impliquées dans les stratégies achats. A cet effet, ont été choisis :

-Un Directeur achats au sein d’une entreprise commerciale ;

-Un fournisseur en matériels informatiques.

B – Le questionnaire d’entretien

Compte tenu des idées directives de l’entretien, la préparation d’un Guide d’entretien était à l’ordre du jour de la préparation de la mission de réalisation de l’étude sur terrain.

-Guide d’entretien pour le Directeur Achats

GUIDE D’ENTRETIEN
*Objectifs de la question*	*Question posée*
Prise de connaissance de l’interviewé	Quelles sont vos fonctions au sein de cette entreprise ? Depuis combien d’années avez-vous exercé ces fonctions ?
Place du service achats au sein de l’entreprise	Quelle place tient le service achats au sein de votre entreprise ? Est-il vu comme un vecteur de performance ? Pourquoi ?
Les stratégies achats de l’entreprise – L’innovation face à ces stratégies	Pour que le service achats réalise effectivement les missions qui lui sont incombées, quelles sont les stratégies que vous mettez en place ? L’innovation figure-t-elle parmi ces stratégies ?
Apports de l’innovation sur la performance	Selon vos connaissances et expériences, quels sont les apports de ces innovations sur la performance même de l’entreprise ?

-Guide d’entretien pour le fournisseur

GUIDE D’ENTRETIEN
*Objectifs de la question*	*Question posée*
Prise de connaissance de l’interviewé	Vous êtes un professionnel en fourniture de matériels informatiques : quelles catégories d’entreprises représentent la majorité de vos clients ?
Place du service achats au sein de l’entreprise	Dans le cadre de vos relations avec les acheteurs, pensez-vous qu’ils sont décideurs dans l’entreprise ?
Les stratégies achats de l’entreprise – L’innovation face à ces stratégies	Quels sont généralement leurs critères de sélection des fournisseurs ? Quelle place tiennent les innovations que vous proposez ? Pensez-vous que ces innovations sont déterminantes dans la conclusion de l’acte d’achat par l’acheteur de l’entreprise ?
Apports de l’innovation sur la performance de l’entreprise	Selon vos connaissances et expériences, quels sont les apports de ces innovations sur la performance de l’entreprise ? Pourquoi les acheteurs y tiennent tant ?

Les réponses à ces questionnaires vont permettre d’élucider les réalités sur les stratégies achats déployées par les entreprises, et l’intégration de l’innovation dans ces stratégies.

Chapitre 2 – Exposé des résultats

L’ensemble des informations recueillies dans le cadre de la démarche pragmatique a permis de procéder à l’analyse des nouvelles stratégies adoptées par les fournisseurs et les acheteurs dans la recherche de la performance. De même, la place de l’innovation dans cette recherche de la performance dans les achats sera abordée dans cette partie.

I – Les nouvelles stratégies achats

A – Stratégies des acheteurs

1 -L’externalisation des achats non stratégiques

L’externalisation peut être définie comme cette « démarche qui consiste à déléguer à des tiers relevant de l’extérieur des attributions qui relevaient auparavant de l’interne » (David Doriol et Thierry Sauvage, 2012).

L’externalisation est une stratégie déjà connue des entreprises, et pratiquée par plusieurs d’entre elles dans tous les domaines. Toutefois, l’externalisation dans le domaine des achats reste encore sous-pratiquée par les entreprises.

Une enquête réalisée par le Cabinet Mercer Management Consulting a permis de constater que l’externalisation des achats ne se situe qu’en septième position, parmi toutes les autres externalisations. Malgré cela, le Directeur des Achats qui a été interviewé a clairement affirmé que l’entreprise est déjà consciente des apports de cette externalisation des achats non stratégiques, et compte adopter cette méthode à partir de l’année prochaine. Et il n’est pas le seul à partager cette vision, le cabinet sus cité a affirmé que : « 22 % des entreprises externalisent actuellement une partie de leurs achats, mais ils devraient être deux fois plus nombreux dans les prochaines années ».

Le Directeur Achats, ainsi que l’acheteur interviewés ont affirmé qu’une externalisation des achats non stratégiques est garant de performance pour leur entreprise, pour les principales raisons suivantes :

-Elle permet une professionnalisation des achats : désormais, les acheteurs peuvent se concentrer sur les achats qui ont une plus grande valeur ajoutée pour l’entreprise.

-Avec une externalisation des achats non stratégiques, les tâches administratives seront d’autant plus diminuées, les acheteurs peuvent alors recentrer leurs activités sur le « cœur des achats, qui ont de plus grands enjeux de performance pour l’entreprise ».

-L’externalisation permet une meilleure célérité dans le traitement des achats internes, et donc une meilleure satisfaction des clients internes de l’entreprise. Les dossiers à traiter diminuent en nombre, donc le temps de traitement sera d’autant plus rapide, à la plus grande satisfaction des autres Directions et services de l’entreprise.

-Les acheteurs seront plus réactifs, par la diminution des surcharges de travail.

-L’externalisation des achats non stratégiques permet à l’entreprise de réaliser une économie d’échelle de 15 à 25%, selon Sébastien Tannoux, consultant chez le spécialiste de l’optimisation des achats Central Cost.

En effet, les nouvelles conditions contextuelles ont fait que les défis assignés aux entreprises soient plus stratégiques, obligeant alors les entreprises à recentrer leurs efforts sur le cœur de leurs missions. Les tâches subsidiaires conviennent alors d’être externalisées, pour que toutes les concentrations et les savoirs soient focalisés vers les tâches les plus productives.

L’externalisation des achats non stratégiques est alors un procédé d’optimisation de la performance, tant chez les grandes entreprises que les petites entreprises. De même, le fonctionnement du système actuel a fait que toutes les entreprises soient complémentaires, interdépendantes, certaines d’entre elles vont vivre de cette externalisation.

Mais les entreprises interviewées ont soulevé que, malgré les divers apports d’une telle externalisation des achats non stratégiques, elle présente des risques au niveau sécuritaire. Même les clauses du contrat d’externalisation avec le prestataire externe risquent de poser des complications, si elles ne sont pas rédigées de manière à protéger les intérêts de l’entreprise. Ce qui fait que ce n’est pas une stratégie tout à fait excellente, mais doit être complétée par d’autres systèmes de gestion des achats.

2 – La recherche de la qualité

Du fait de la globalisation des échanges, les acteurs et fournisseurs présents sur le marché sont devenus de plus en plus nombreux. Les acheteurs ont alors le choix, pour l’achat d’un seul produit, entre plusieurs fournisseurs. Et face à cette situation, pour faire le choix le plus adapté, les acheteurs recherchent de plus en plus les « fournisseurs qui ne proposent que des produits de qualité ».

Le prix restent actuellement en seconde position, ceci car, les clients sont aussi mieux informés, et n’achètent que les produits finis de bonne qualité, obligeant alors les entreprises à ne s’approvisionner qu’en produits de meilleure qualité. La qualité de la relation fournisseur-acheteur est aussi considérée par les acheteurs : la flexibilité des livraisons, les services après vente et autres services annexes, la présence commerciale, les délais de paiement (échelonnement), les réductions de prix, … Les acheteurs de nos jours recherchent de plus en plus l’engagement dans une relation de gagnant-gagnant.

Face à cette exigence de qualité, il est de plus en plus requis des fournisseurs le respect des Normes ISO (notamment ISO 9001), qui prévoit, par exemple, au point 7.4.3 que : « L’organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait aux exigences d’achat spécifiées. Lorsque l’organisme ou son client a l’intention d’effectuer des vérifications chez le fournisseur, l’organisme doit faire état, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vérification et des modalités de libération du produit prévues. »

Cette disposition permet, par exemple, de s’assurer que les produits proposés par le fournisseur est conforme aux exigences stipulées dans le contrat passé avec l’acheteur, et une vérification peut être réalisée à cet effet.

En réalité, le Directeur Achats interviewé a affirmé que les acheteurs recherchent surtout une relation avec les fournisseurs fondée sur la confiance, la coopération et la responsabilité. La qualité de leurs relations doit en effet se baser sur les principes suivants :

1 La gestion mutuelle de la qualité

2 L’accord de l’autonomie de gestion à l’autre partie

3 La description claire des besoins lors de la passation des commandes

4 La mise en place d’un contrat déterminant la qualité, le prix, le délai et les conditions de paiement avant chaque passation de commande

5 Le respect des détails sur les produits commandés lors de la livraison

6 L’échange d’informations

7 Le souci de la satisfaction des intérêts des consommateurs finaux.

Si telles sont les stratégies adoptées par les clients/acheteurs, les fournisseurs ont également déployé de nouvelles stratégies pour maintenir une relation durable et de qualité avec leurs clients.

3-L’e-achats ou e-procurement : un nouveau mode d’approvisionnement

De nos jours, une des stratégies les plus prisées par les acheteurs est l’e-achats ou l’e-procurement. En effet, le développement de cette nouvelle technique d’approvisionnement provient de l’avènement du commerce en ligne, qui apporté des transformations aux relations d’affaires entre les acheteurs et les fournisseurs.

En réalité, l’e-procurement est une technique d’approvisionnement qui a pour objectif de rendre automatique l’envoi des demandes d’approvisionnement, depuis l’acheteur, jusqu’au fournisseur. Cela rend d’autant plus facile la gestion des achats du niveau de l’acheteur, et la gestion des commandes du point de vue des fournisseurs.

Le mécanisme de l’e-procurement est assez simple : pendant la phase de négociation, les parties se mettent d’accord, sur la base des catalogues, les demandes de l’acheteur. Les autres commandes se feront ensuite par voie numérique. Cette étape se matérialise en cinq principales phases :

« L’envoi des catalogues par les fournisseurs,

L’identification des produits nécessaires,

L’envoi des commandes proprement dites,

La livraison des marchandises,

L’envoi et le paiement des factures » (Thomas Puschmann, Rainer Alt, 2007)

Le processus d’achat est alors plus facile, et plus rapide. Ce qui rend l’entreprise plus performante, vu que ses moindres attentes peuvent être satisfaites dans les plus brefs délais. A cela s’ajoutent plusieurs autres opportunités de performance pour l’entreprise :

« Le management efficace du service de l’approvisionnement et des dépenses,

La liberté dans la délimitation du processus d’autorisation des achats,

La multiplicité des fournisseurs qui se présentent dans les catalogues,

La maitrise des diverses stipulations des conventions d’approvisionnement,

La réduction des erreurs ou falsification sur les commandes grâce à la fluidité des informations et à la transparence apportée par le numérique,

La spécification des commandes par le fournisseur après leurs classifications.

L’inversement des rôles par la permission de l’établissement de la facture par l’acheteur lui-même. » (Thomas Puschmann, 2005)

Aussi, en réalité, grâce à l’e-procurement, l’acheteur peut facilement multiplier l’effectif des fournisseurs, et comparer rapidement leurs offres de prix et de qualité. Ce système permet également, dans le contexte de la globalisation des échanges où la libre circulation des marchandises est le principe de base, de rallier virtuellement les entités économiques à travers le monde.

B – Stratégies des fournisseurs

1 – La proposition d’offres adaptées aux besoins des acheteurs

Les fournisseurs font de leurs mieux pour que les produits livrés soient conformes aux moindres attentes des acheteurs, et ce, quelle que soit la quantité commandée.

Mais pour que cela soit possible, le fournisseur interviewé a précisé qu’il dispose d’une méthode assez simple mais efficace, qui lui permet de s’aligner à toutes les exigences de ses clients. Cette méthode se résume schématiquement comme suit :

En effet, ce tableau explique que :

-L’acheteur n’est autre que le représentant des utilisateurs dans le cadre de la passation des commandes. Ce qui fait que le fournisseur ne doit pas uniquement connaitre et maitriser les besoins des acheteurs, mais doit également connaitre les tendances du marché. Il apparait donc comme un Conseiller pour son acheteur. Et les acheteurs de nos jours apprécient l’exercice de cette fonction de conseiller par les fournisseurs.

-Le fournisseur s’engage, vis-à-vis du client, à une obligation de résultat. Il n’est pas rare de voir des fournisseurs qui garantissent à leurs clients la satisfaction totale, sinon, ils sont prêts à rembourser (satisfait ou remboursé)

-Le fournisseur donne la possibilité à son client de vérifier la conformité des livraisons aux commandes, avant tout acte de paiement.

Le fournisseur, avec une telle méthode, estime déployer une stratégie de fidélisation efficace.

2 – La recherche de la compétitivité

-La recherche de la compétitivité par les couts

Les fournisseurs, en plus de garantir l’entière qualité de leurs produits, veulent offrir un plus à leurs clients : le cout. Le fournisseur interviewé a clairement affirmé que le cout n’est désormais plus l’élément déterminant qui guide la décision des acheteurs, toutefois, une fois la qualité garantie, il entre en jeu.

Les fournisseurs se battent alors pour proposer à leurs clients les produits de qualité, affichés à des prix plus bas que ceux pratiqués par la concurrence. Pour cela, les fournisseurs font en sorte de réduire au maximum leurs couts de production, administratifs et commerciaux. Cela s’obtient par exemple par :

-la délocalisation, pour obtenir un cout de main d’œuvre minimum.

-l’externalisation de certaines activités ou la sous-traitance d’une partie de la production

-la réduction de la marge commerciale.

Ils offrent également des avantages (en termes de couts) aux clients qui passent des commandes importantes. Plus les produits commandés sont importants, plus les couts seront réduits, ceci est également une motivation pour le client d’acheter le plus de quantités possibles chez le même fournisseur.

-La compétitivité par la taille critique

La taille critique consiste à atteindre une certaine taille afin de pouvoir faire face aux concurrents. En d’autres termes, si cette taille n’est pas atteinte, le fournisseur ne survivra que difficilement sur le marché. Dès fois, les clients (surtout les grandes entreprises) n’entrent en relation qu’avec des fournisseurs d’une certaine taille, la taille est alors facteur d’élimination. Cette taille est aussi requise car elle permet au fournisseur de respecter le seuil technologique et le seuil commercial exigé par les clients acheteurs.

-La compétitivité par l’expérience (courbe d’expérience)

La courbe d’expériences permet à un fournisseur de prouver aux clients acheteurs qu’il dispose de plus de connaissance sur le produit commande, et dispose de modes de productions plus adaptés, aptes à garantir rapidité et qualité des commandes. Avec une telle compétitivité par l’expérience, le fournisseur démontre au client que les rebuts seront minimisés, et que le cout unitaire est moindre car les systèmes de production sont déjà au point.

Mais à la suite de l’étalage de toutes ces stratégies qu’ils adoptent, les interviewers ont tous affirmé à l’unanimité qu’elles ne sont point suffisantes pour garantir une relation acheteur-fournisseur axée vers la performance de l’entreprise. Ils ont tous confirmé que l’innovation est indispensable, et se trouve même au cœur de la performance dans les relations d’achat.

C – L’innovation : au cœur de la performance

Le cout, la qualité sont certes des paramètres exigés par les clients dans le processus de passation des commandes. Mais actuellement, la compétitivité est devenue si accrue que les fournisseurs ont réinventé une nouvelle stratégie : l’innovation. Ils essaient de conquérir et de fidéliser la majorité de leurs clients par les innovations qu’ils garantissent.

A cet effet, Gérard DAHAN, Directeur EMEA, Ivalua, a affirmé que : « La prise en charge de l’innovation fournisseur par les Directions Achats est non seulement un facteur de succès essentiel pour les entreprises, mais aussi une occasion de plus pour les Achats de démontrer leur rôle stratégique dans la croissance de leurs entreprises »

Aussi bien les acheteurs que les fournisseurs savent de nos jours que l’innovation est l’incontournable pour garantir la performance d’une entreprise. Ceci car, au lendemain de la crise, les entreprises ont vu leurs demandes chuter fortement (par la baisse des pouvoirs d’achat, la réorientation des priorités par les consommateurs finaux, …). Aussi, elles essaient de capter les intentions des clients par la proposition d’innovation.

II – L’innovation : nouvelle forme de relation acheteur-fournisseur

A – L’innovation : levier de performance

Les entreprises innovantes prennent de plus en plus de places sur le marché, signe qui montre que l’innovation est le « paramètre gagnant » sur l’environnement actuel. En 2013, l’enquête SESSI (Service des Etudes et des Statistiques Industrielles) a permis de relever que près de 50% des entreprises présentes sur le marché Français sont toutes des entreprises innovantes (toutes innovations confondues : innovation procédés ou innovation produits).

La performance industrielle est actuellement conditionnée par des créations nouvelles, tant au niveau des produits que des procédés de commercialisation. Les clients réclament de plus en plus de produits innovants, besoin né de la révolution industrielle, de l’avènement de nouveaux moyens digitaux.

Il est également constaté que les innovations sont les réponses adoptées par les entreprises pour répondre à la concurrence. Les réalités sur le marché montrent que l’éventualité de l’arrivée sur le marché de produits concurrents encourage les entreprises à réaliser des activités d’innovation, et met même les entreprises qui veulent être compétitives à inventer de nouvelles technologies.

Tel est le cas, par exemple, des fabricants de téléphones de grandes marques de téléphonie. Dans le cadre de la reconquête et fidélisation de la clientèle, toutes les entreprises exerçant dans le secteur de la téléphonie essaient d’affirmer leur présence, de proposer des produits adaptés aux besoins en évolution du marché, principalement en adoptant des systèmes aussi innovants et fascinants les uns que les autres. Des innovations s’affichent toujours à l’agenda des concepteurs de ces téléphones mobiles, dont le but est de dynamiser le secteur, et d’apporter entière satisfaction aux clients qui ne cessent de rechercher cette innovation. Dans le cadre de ce développement de l’innovation, les concepteurs et les analystes stratégiques des besoins du marché essaient de rallier nouveautés, qualités et service après vente, autant de critères qui sont minutieusement analysés par les clients, qui semblent toujours être en quête de perfection.

Aussi, c’est même la pression concurrentielle qui stimule la production de nouveautés, et seules les entreprises qui parviennent à suivre les demandes innovantes des clients qui restent compétitives sur le marché. L’innovation est alors, dans ce cas, un levier de performance.

Adopter une innovation est une prise de risque pour une entreprise. En effet, toute innovation mène vers un chemin d’incertitude pour une entreprise, deux possibilités peuvent se présenter, soit la notoriété va être renforcée, soit elle va tomber au grand profit des concurrents. La décision de procéder à une innovation implique nécessairement l’abandon de la situation actuelle, pour aboutir à une nouvelle situation encore incertaine mais qu’on souhaite être plus rentable. Et compte tenu de cette condition, dans certains cas, une entreprise ayant une position dominante sur le marché de la concurrence hésite de faire le pas vers le changement, au risque de sacrifier sa situation stable pour une autre encore incertaine, et au risque de faire profiter à ses concurrents sa défaite.

Mais, comme le précise P. Watzlawick (1980). « Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître ». Celui qui innove est celui qui veut survivre sur le marché concurrentiel, celui qui ne veut pas disparaitre.

La question qui se pose est celle de savoir : quelles sont alors les stratégies d’innovation adoptées par les fournisseurs ?

B – Stratégies d’innovation adoptées par les fournisseurs

-Nouveaux process industriels

L’innovation ne peut se limiter aux seuls produits. Les experts en innovation misent également sur les innovations sur les outils, les procédés, les conditions de travail. Ce type d’innovation est adopté par de plus en plus de fournisseurs pour satisfaire les besoins de leurs acheteurs.

Pour améliorer sa relation avec les clients et les acheteurs, plusieurs fournisseurs adoptent de nouveaux process industriels ou innovation de process. En effet, cette méthode consiste à mettre en place une nouvelle méthode de production, qui permet alors de réduire les couts, ainsi que les délais habituels de fabrication/de conception des commandes. Les innovations de process permettent de ce fait à un fournisseur de se différencier des autres par l’excellence, la qualité et la célérité dans la satisfaction des besoins des acheteurs.

On peut constater que, de nos jours, les innovations de process les plus adoptées par les fournisseurs convergent vers la mise en place de nouvelles méthodes de production moins consommateurs d’énergie non renouvelables, plus respectueuses des droits humains, plus soucieuses des droits des travailleurs. Les innovations de process sont également adoptées par les fournisseurs pour s’aligner aux nouvelles prouesses technologiques apparues ces dernières années.

Ces innovations de process requièrent, dans la majorité des cas, d’énormes investissements, vu qu’il convient de rompre avec les méthodes anciennes pour se conformer à de nouvelles. Mais leur rentabilité est certaine, car les fournisseurs pourront, par ces innovations, fidéliser leurs clients, et même booster les ventes.

Concrètement, quels sont les nouveaux process adoptés par les entreprises ? A titre d’illustration, les outils d’aide à la conception sont celles les plus adoptées par les fournisseurs de nos jours dans le cadre de l’innovation process.

En amont de la production, les fournisseurs de nos jours optent de plus en plus pour les outils de conception par ordinateur ou CAO. En effet, c’est une technique de production nouvelle qui permet aux fournisseurs d’améliorer considérablement la qualité, ainsi que l’ergonomie des produits, afin d’attirer encore plus les acheteurs. Par exemple, grâce au CAO, les fournisseurs peuvent désormais donner aux acheteurs l’opportunité de vérifier, pour chaque type de produit les divers risques qu’il contient, ses influences sur l’environnement, …

-Nouveaux produits

En plus de l’innovation process, plusieurs fournisseurs optent également pour l’innovation produit, qui, comme son nom l’indique, consiste à distribuer sur le marché des produits innovants, adaptés aux besoins nouveaux des entreprises, des acheteurs.

Selon le fournisseur interviewé, une telle innovation produit représente un réel enjeu dans la relation avec les acheteurs, clients. Ceci car, elle génère pour le fournisseur une « rente de monopole temporaire », c’est-à-dire que pendant une assez courte période (avant que les concurrents débarquent sur le marché sur le même type de produit), le fournisseur, seul à le produire pendant un certain temps, pourra bénéficier d’avantages considérables. En plus de cet avantage financier, la proposition d’innovation représente une stratégie efficace de compétitivité hors-prix pour le fournisseur. Ce dernier gagne un point chez l’acheteur, en créant chez lui un besoin nouveau. Comme l’affirme Sir Terence Conran (fondateur d’Habitat, de Conran Shop et de nombreux restaurants) : « les consommateurs ne savent pas ce qu’ils veulent jusqu’à ce qu’on leur propose ».

Non seulement le fournisseur interviewé, mais plusieurs fournisseurs dans le monde adoptent une telle innovation produit, ceci car, chaque année, près de 75 000 produits nouveaux sont lancés dans le monde. Des chiffres qui prouvent que l’innovation est vitale pour les entreprises dans le but de rester dans la course compétitive, et afin de faire face aux besoins de plus en plus complexes ressentis par les consommateurs.

Les 3 axes d’innovation ont été cités par le fournisseur interviewé, dans le cadre de la mise en œuvre de l’innovation produit :

L’amélioration du produit (extension de gamme) : il n’y a pas de nouveau produit, à proprement parler, mais une extension de la gamme de produit déjà existant

L’invention d’un nouveau packaging : le produit reste le même, mais sera présenté sous une forme nouvelle, dans le but d’attirer les clients
La mise en place d’un nouveau service de distribution : les produits restent les mêmes, mais les stratégies de communication ont été réadaptées aux besoins et attentes des clients.

Chapitre 3 – Analyse des résultats

Les résultats de la démarche pragmatique a permis de prendre connaissance des avantages considérables offerts par l’innovation dans les relations acheteur-fournisseur. Mais force est également de constater que la mise en place de telles innovations peut comporter des risques.

I – Les avantages de l’innovation sur la performance

Innover est source de performance pour tous les acteurs impliqués dans la chaine d’approvisionnement, notamment l’acheteur et le fournisseur :

Pour le fournisseur: avec les innovations, les marques gagnent certainement en visibilité sur le marché, et également en compétitivité, par rapport aux autres fournisseurs présents. Ce qui leur permet d’améliorer leur performance.
Pour les clients et les acheteurs : ils seront plus performants car les éléments de leurs productions seront plus efficaces : leurs besoins en termes d’approvisionnement sont satisfaits.

II – Risques à maitriser : gestion des innovations

« Pour bénéficier d’innovation, il faut que les fournisseurs aient confiance et que nous soyons plus transparents avec eux », selon l’acheteur qui a été interviewé. La gestion de l’innovation est donc un paramètre majeur à maitriser par les acteurs, pour que l’innovation conduise effectivement à la performance.

Il faut que les acteurs sachent esquiver les divers risques de gestion de l’innovation, qui sont, notamment :

-Le manque de culture collaborative

Il est certain que seule une démarche collaborative, basée sur le dialogue et la coopération, est source d’efficacité d’une innovation performante. Le partage des compétences est primordial : les acheteurs doivent être formés sur les besoins réels de l’entreprise, de même, les fournisseurs doivent être informés des attentes nouvelles. Seul, un climat favorable à l’échange et à la communication peut faire de l’innovation une réelle source de performance pour tous.

-Un cloisonnement interne : les fournisseurs ne doivent pas être les seuls à être concernés par l’innovation, il faut que les acheteurs sachent également s’adapter aux innovations proposées par les fournisseurs. Et cela afin que les potentiels d’innovation proposés par les fournisseurs soient effectivement exploités par les entreprises.

– L’absence d’indicateurs de performance liés à l’innovation : pour savoir si l’innovation a réellement mené à la performance, il va falloir que des indicateurs de performance soient mis en place, tant du côté de l’acheteur, que du côté du fournisseur. Autrement, les deux parties ne sauront mesurer l’efficacité et les apports de l’innovation sur leur performance.

CONCLUSION

De nouvelles donnes sont apparues sur le marché, depuis quelques années : la hausse de la concurrence, l’ouverture du marché à une échelle mondiale, et l’émergence de nouveaux besoins de la part des consommateurs. Autant de nouvelles conditions qui obligent les entreprises à revoir leur système global de fonctionnement, notamment au niveau des achats et de l’approvisionnement.

En effet, si la fonction achats, au sein d’une entreprise, a été longtemps considérée comme un service dépensier, qui n’a donc d’importances particulières, mises à part les pures fonctions administratives ; les nouveaux défis apparus sur le marché ont considérablement accru les rôles de cette fonction achats.

Désormais, le service achat est considéré comme un vecteur de performance pour une entreprise. C’est par la bonne exécution de leurs missions par les acheteurs qu’une entreprise peut réaliser ses objectifs de développement et de performance. Face à ces nouvelles fonctions plus stratégiques, le service achat est appelé à favoriser l’innovation, acheter responsables, développer les compétences …. Et cette étude a permis de démontrer que l’innovation dans les relations fournisseur-acheteur se présente comme un élément déterminant de la performance d’une entreprise.

L’innovation est profitable, non seulement pour les fournisseurs, mais également pour les acheteurs, et corolairement pour les entreprises. Innover est synonyme de productivité, de compétitivité, et de performance, selon les résultats de la démarche pragmatique.

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