Y a-t-il des acquis essentiels que l’on peut tirer des tentatives de modernisation de l’action publique sous l’influence de la nouvelle gestion publique dans les deux dernières décennies ?

1. Introduction

De nombreux inconvénients ont été observés lors de l’administration publique wébérienne. Cette dernière a été considérée comme étant trop rigide dans la mesure où elle se fondait uniquement sur le respect des règles et des procédures. Dans cette optique, l’organisation a été centralisée. La mise en œuvre d’une action publique nécessitait le passage par une hiérarchie fonctionnelle. Par ailleurs, ce type d’administration se démarquait par une confusion entre les responsabilités des politiciens et des administrateurs. Le recrutement des agents publics se faisait par le biais de concours et leur promotion se faisait en fonction de leur ancienneté et de leur favoritisme. Le contrôle de la performance et des résultats des politiques mises en place se fondait sur l’utilisation d’indicateurs de suivi. Et les budgets dépendaient de leurs moyens[1]. Cependant, ces différentes démarches n’ont pas permis d’améliorer la qualité des services fournis aux citoyens.

Pour pallier à ces différents inconvénients, la nouvelle gestion publique a été instaurée il y a plus de deux décennies.  Ce courant a été adopté en Amérique mais également, en Europe avant de s’étendre dans d’autres pays. La nouvelle gestion publique a été adoptée depuis les années 1980 et 1990[2]. Sa mise en œuvre conduit à des modifications au niveau des Services Publics. Dans cette étude, nous allons tenter de connaitre s’il existe des acquis essentiels pouvant être tirés des tentatives de modernisation publique sous l’influence de la nouvelle gestion publique. Pour ce faire, nous allons analyser d’abord, les principes de base de la nouvelle gestion publique, avant d’aborder, le cas de la France et le cas du PPBS.

2. Les principes de base de la nouvelle gestion publique

La nouvelle gestion publique a été établie dans le cadre de l’amélioration de l’utilisation des ressources financières, matérielles et humaines dans le domaine de l’administration publique. Cette amélioration visait à faire d’elle un instrument de développement compétent et efficace et qui fournit des services de bonne qualité au citoyen. Les principes de base de la nouvelle gestion publique étaient inspirés de la gestion privée mais aussi des Etats Généraux de la Fonction Publique en 1994[3].

La nouvelle gestion publique se base sur le fait que l’Etat providence doit faire l’objet d’une profonde réforme. Dans cette optique, les dépenses politiques doivent être limitées. Elle tente entre autre à équilibrer les dépenses publiques et les recettes. Cette démarche est faite dans le but de rationnaliser les dépenses de l’Etat. Dans ce cadre, les besoins des citoyens sont analysés afin de concevoir une série de services et d’équipements collectifs gratuits ou à bas coûts. Les services concernent l’éducation, les soins aux personnes socialement vulnérables.

La nouvelle gestion publique se caractérise entre autre par la mise en place de politiques de quasi-contractualisation. Les services fournis par l’Etat providence sont assurés par des organismes décentralisés. Les contrats permettent de renforcer le contrôle des résultats et des budgets. Dans cette optique, les principes de marché sont intégrés dans la gestion des services et des institutions.

Dans le cadre managérial, la nouvelle gestion publique se rapproche de celle du secteur privé. Ainsi, elle implique l’obligation de résultats et plus particulièrement, la nécessité de générer des résultats financiers. La recherche de résultat nécessite une analyse attentive des processus permettant de les obtenir. Dans cette optique, les hiérarchies administratives pourraient être délaissées au profit d’unités autonomes gérées par des managers. La réforme managériale dans le domaine public suppose une plus grande diversité et une plus grande responsabilité dans le domaine de l’administration. La décentralisation de celle-ci suppose que les services soient remplacés par les agences fonctionnelles autonomes. Ces derniers sont tenus par des contrats de prestation et l’accomplissement de leur tâche est assuré par les budgets globaux.

Leur efficacité est mesurée par le biais d’indicateurs de performance. De même, les agents publics ne constituent plus des fonctionnaires. Par conséquent, à l’instar du scénario dans le domaine privé, l’agent public est soumis à l’évaluation de sa performance régulièrement. Afin de motiver les agents publics à améliorer leur performance au travail et la qualité des services qu’ils fournissent aux clients, la détermination de leur rémunération n’est plus uniquement dictée par leurs anciennetés, mais aussi par leurs compétences et leurs performances au travail[4].

Mais la réalisation de cette nouvelle démarche managériale se heurte à certaines contraintes. En effet, les services tendent toujours à concevoir des actions pour leurs propres comptes et de fonctionner selon leurs propres initiatives. D’autre part, les responsables politiques et administratifs n’arrivent pas toujours à prendre la bonne décision à cause des flux d’informations qui leur parviennent et qui ne sont pas par conséquent, bien analysées. A cela s’ajoute la volonté des différents responsables de services de maximiser leurs propres intérêts.

Dans le cadre de la gestion publique, l’efficience du programme et des actions mises en place pour atteindre les objectifs initialement fixés suppose la définition des rôles des différents acteurs tout au long de la chaîne de gestion. Dans cette optique, les principaux acteurs qui interviennent sont le responsable du programme   (RPROG), le responsable de budget opérationnel de programme (RBOP) et le responsable d’unité opérationnelle (RUO), tels qu’ils ont été définis par le décret du 7 novembre 2012. Les responsables sont désignés par les ministres.

Le RPROG se charge de l’élaboration et de la réalisation du programme et du projet annuel des performances. Ce dernier doit rendre compte au ministre de la stratégie de gestion qu’il a mis en place et de ses résultats. Au début de son exercice, il doit établir un programme et les stratégies qu’il doit mettre en œuvre pour atteindre les objectifs initialement fixés dans le cadre de ce programme. Il simule les résultats attendus et fait une prévision du budget nécessaire pour mettre en œuvre les actions. Le RPROG doit déterminer entre autre les stratégies et les orientations de ses choix, mais il doit collaborer avec le directeur des ressources humaines.

Le RBOP pour sa part, se charge de la gestion du programme. Le niveau d’utilisation du budget opérationnel peut se faire au niveau interrégional, régional ou départemental. Il est également utilisé au niveau de l’administration centrale. Comme son nom l’indique, le RBOP se charge de déterminer le budget opérationnel et les activités qui sont rattachés à celui-ci. La définition du budget tient compte de l’orientation du programme telle qu’elle a été définie par le RPROG. Le RBOP se charge d’harmoniser les opérations ou les activités en fonction de leurs objectifs spécifiques. Il vérifie l’adéquation des objectifs avec le programme effectivement conçu. Il se charge entre autre de gérer les crédits globalisés et d’assurer l’atteinte des objectifs opérationnels. Les différentes ressources sont réparties par la suite par le RBOP, entre les unités opérationnelles. Ces dernières se chargent de mettre en œuvre les activités fixées dans le cadre du budget opérationnel. A la fin de l’exercice, le RBOP rend compte au RPROG[5].

3. Les acquis en France : le programme Delivering Public Service for the Future
4. Le contenu du programme

Dans le cadre de l’amélioration du service public, Accenture a mis au point le programme « Delivering Public Service for the Future », consistant à mettre en œuvre des études et à faire des rapports dans différents pays pour aider les responsables de services publics à améliorer leurs prestations auprès des citoyens. Dans ce cadre, Accenture a analysé les coûts des services publics en considérant les facteurs pouvant les influencer tels que l’inflation et les changements démographiques et sociaux, qui peuvent entraîner un changement des besoins des citoyens.

Les études menées en France ont permis de voir que le gouvernement français n’arrive pas à satisfaire les besoins des citoyens en matière de service public. En ce sens, il devrait entreprendre des actions permettant d’améliorer leurs activités. Et pourtant, de tels investissements vont nécessiter à partir de 2025, la mobilisation de 75 milliards d’euros supplémentaires par an.

Dans ce cadre, les fonctionnements des Services Publics Français doivent être profondément modifiés. Cela suppose une refonte de l’organisation des services publics afin de générer un demi-pourcent d’efficience. Cette démarche va permettre de répondre d’abord aux demandes des citoyens et de protéger l’équilibre budgétaire. La refonte de l’organisation du service public devrait amener à une plus grande efficience notamment dans le cadre de la lutte contre le chômage et la précarité qui commence à gagner du terrain dans la société française actuelle.

Les attentes des citoyens en matière de service public concernent entre autre une meilleure gestion des impôts. Par ailleurs, les demandes des citoyens Français concernent l’optimisation des compétences des agents publics et une adaptation des services fournis aux besoins réels des individus. Or, cela nécessite une bonne capacité de discernement des dysfonctionnements au sein du système. Ces différentes constatations permettent de connaître les trois principaux axes d’amélioration du service public. Cela suppose la reconnaissance des fonctionnaires, la personnalisation des services fournis aux clients et l’efficience de ces derniers afin de les satisfaire. Ceci reflète la similarité de la gestion publique avec la gestion dans le domaine privé.

Pour répondre à ces attentes, certains ministères ont déjà mis en place différentes actions. Pour illustrer ce fait, la formation des agents publics a été renforcée par le projet  « Ateliers de la performance opérationnelle ». Ce projet a pour but de former des agents pour qu’ils contribuent aux changements. Les projets doivent être appliqués dans les hôpitaux, les aéroports, les tribunaux, etc. Les ministères ont mis en œuvre des méthodes participatives permettant d’améliorer la qualité des services rendus dans les différents établissements publics.

Dans le cadre de la personnalisation des services fournis, il est nécessaire de tenir compte des caractéristiques de la population et de leurs besoins spécifiques. Or, cela demande la conception d’une offre de services personnalisés alors que ceux-ci doivent aussi être publics. Dans un premier temps, il est nécessaire de catégoriser le public en fonction de leurs caractéristiques et de définir un petit groupe dont les besoins vont être analysés. La réalisation de cette tâche est facilitée par la décentralisation des services publics de manière à créer des instances régionales et locales qui permettent une plus grande proximité entre les services publics et leurs clients. Cependant, il a été constaté que c’est dans le domaine de la santé que cette première approche de personnalisation des services publics a eu du succès. La personnalisation suppose une meilleure considération des changements au niveau du mode de vie des citoyens. Cela pourrait être facilité par la mise en œuvre de l’e-gouvernement.

Enfin, il a été constaté que les services offerts aux citoyens n’arrivaient pas à répondre à leurs besoins à cause de l’inaptitude à discerner les dysfonctionnements au niveau de l’organisation. Cela pourrait résulter de la méconnaissance ou des manques d’informations concernant les attributions de chaque acteur qui compose l’organisation. L’amélioration de la qualité du service et de son efficience suggère dans ce cas, la ré-définition des missions du service public afin de ré-concentrer les actions sur les missions clés. Cela permet une meilleure utilisation des ressources causant ainsi des bénéfices aussi bien pour les agents publics que pour les citoyens[6].

Dans le cadre de l’amélioration de la qualité du service public, le gouvernement français a mis en œuvre un programme permettant de relier le gouvernement et les Régions. Dans cette optique, le gouvernement  et l’Association des Régions de France (ARF) ont choisi des régions expérimentales pour le lancement du futur service public régional de l’orientation ou SPRO. Cela demande la conception d’un document de cadrage par le comité de pilotage national de l’expérimentation. Dans cette optique, les actions menées autour de l’éducation sont définies par l’Etat, tandis que la région détermine la structuration en réseau des organismes qui vont œuvrer pour les offres destinés aux jeunes et aux adultes. Ce programme permet de dynamiser tous les partenaires en favorisant leurs contributions sans qu’ils ne risquent de perdre leur statuts ni leurs missions[7].

La mise en place de ces différentes démarches de réformes, suggèrent des changements des manières déployées par les agents publics pour réaliser leur travail. Dans ce cadre, les réaménagements ne concernent pas uniquement la structure de l’organisation mais aussi, la structure de la profession. Ceci renvoie à la remise en question du métier d’agent public lui-même. Cela demande entre autre, une remise en question de la finalité des missions de ces agents publics. Elle constitue en effet, les piliers du changement de la représentation du service public par les clients. Or, cette démarche nécessite encore le passage par plusieurs étapes avant de pouvoir transformer l’image du service public par les citoyens.

1. Les enjeux liés à la réalisation du programme

Bien que la France ait déjà mis en œuvre des actions permettant d’améliorer la gestion de l’administration publique et des services fournis aux citoyens, il semble encore difficile d’atteindre les objectifs initiaux. En effet, les failles accumulées au niveau de l’administration publique laisse toujours des séquelles qui s’avèrent parfois difficiles à surmonter. Les actions des agences publiques n’ont pas été clairement définies du point de vue juridique, ce qui ne permet pas de connaitre exactement, leur fonction et leurs rôles. Or, cela cause des difficultés de pilotage dont la manifestation la plus fréquente est l’augmentation drastique du nombre d’agences publiques dont les utilisations publiques réelles ne sont pas encore définies.

D’autre part, la prolifération d’agences conduit à une augmentation du coût financier des services publics. Cela reflète un manque au niveau juridique, mais également au niveau des contrôles de ces agences. Mais elle démontre entre autre, la volonté d’amélioration des services publics par les agences par le biais de leur spécialisation. Ainsi, l’augmentation de leurs coûts constitue un reflet des failles au niveau de la gouvernance[8].

La mise en place de ces programmes permettant d’améliorer la qualité des services fournis aux citoyens suggèrent de profondes réformes dans le domaine du service et des agences de l’Etat. Les démarches de formations et de restructurations ne peuvent cependant pas suffire pour que la qualité des services publics soit complètement satisfaisante pour les clients. La refonte concerne certes, l’organisation des différentes activités et la détermination des missions et des fonctions de chaque acteur au sein de l’organisation. Cependant, cela s’accompagne aussi de la modification profonde des différentes manières déployées par les agents publics pour répondre aux besoins des citoyens.

Outre à cela, le changement ne peut être réalisé à moins de considérer aussi les changements éthiques causés par ces différentes réformes. Les modifications éthiques conduisent à une réorganisation et à un réaménagement de la profession même. Tout changement de management doit être accompagné du changement au niveau des manières déployées par les agents publics pour répondre aux besoins des citoyens. C’est cette modification interne qui va permettre de rendre positive l’image et la perception des services publics par les clients. En d’autres termes, le changement d’attitude et de comportement des agents publics eux-mêmes constituent un des piliers de la modification du changement dans le domaine du service public.

Or, de telles démarches constituent un enjeu social majeur à pallier dans le cadre de la nouvelle gestion publique[9]. Les réformes mises en place dans ce cadre conduisent en effet, à des modifications de la culture administrative françaises. Cette culture administrative doit en effet être basculée vers la culture managériale. Cependant, de telles modifications, ne peuvent pas s’opérer d’un seul coup.

Il a été observé d’autre part, que la mise en œuvre de ces différentes démarches de réformes conduit à des modifications des utilisations des ressources dont les ressources humaines. Or, cette nouvelle démarche n’est pas toujours en accord avec l’autonomie et le développement des agents publics. S’il est admis que la nouvelle gestion publique est similaire à la gestion adoptée dans le domaine privé, alors les deux régimes peuvent devenir trop rigides pour permettre l’autonomie des employés. L’enjeu de la mise en place de telles réformes conduit de ce fait à une mauvaise gestion des ressources humaines.

Dans la mise en œuvre de ce programme, le secteur public imite le secteur privé. Pourtant, le management public ne peut pas toujours égaler le management privé dans la mesure où le premier est plus complexe par rapport au deuxième. Il a été observé entre autre que les évaluations qui sont mises en place dans le cadre de ces réformes liés à la nouvelle gestion publique ne conduisent pas forcément à l’amélioration des politiques adoptées par le secteur public. Par ailleurs, la réalisation de ces évaluations dans le domaine public s’avère délicate. Elles vont encore déployer de nombreux acteurs et vont nécessiter entre autre, la ré-définition des objectifs, notamment la détermination du degré de performance de la politique ou du fonctionnaire.

Du point de vue technique, l’évaluation de l’efficacité des agents publics et des politiques mises en place dans le cadre de l’amélioration de la gestion publique suppose la détermination d’indicateurs et de méthodes de mesures permettant de faire un suivi régulier. Mais il a été constaté que les différents indicateurs fournis par le LOLF ne permettent pas toujours de tenir compte des différents acteurs qui peuvent influencer l’efficacité de la politique adoptée par l’organisation[10].

4. Changement au niveau de la structure de l’appareil administratif et des processus interne : le cas du Planning Programing Budgeting System (PPBS)
5. Le contenu du PPBS

Le Planning Programming Budgeting System (PPBS) a été conçu en Amérique et plus particulièrement, dans le domaine de la Défense en 1962. Au début, ce système a été mis en place dans le cadre de l’atteinte des objectifs à long terme, de l’analyse des coûts et des bénéfices et dans la transcription de ces objectifs en budgets. Mais cette démarche a été par la suite généralisée et a été appliquée dans différents départements[11].

Le Planning Programming Bugeting System (PPBS) consiste en un système de management permettant de faciliter la prise de décision au sein d’une organisation et de rendre ces décisions opérationnelles par le biais d’une intégration du planning, de la programmation et des fonctions budgétaires. Il est également utilisé dans le domaine de l’administration d’organisation. La prise de décision constitue en effet la base des stratégies managériales au sein de l’organisation. Cette prise de décision devrait être orientée vers l’amélioration des efforts des acteurs présents au sein de l’organisation et dans le cadre de la répartition adéquate des différentes ressources à la disposition de l’organisation. Or, les stratégies à valider ne peuvent être avancées à moins que l’organisation n’ait déjà fixé ses objectifs. Cela implique entre autre, la détermination des actions permettant d’atteindre ces objectifs.

Le management considère l’organisation comme étant l’ensemble de phase de planification, de programmation, de budgétisation, d’opérations et d’évaluations. Il s’intéresse plus particulièrement à la planification qui permet de définir les objectifs de l’organisation et de mener des actions pour y arriver. Dans le cadre de la programmation, le PPBS permet de transformer les plans en actions spécifiques. La planification permet de connaitre non seulement les tâches à entreprendre, mais aussi les ressources nécessaires pour les accomplir. L’opérationnalisation consiste à accomplir le programme initialement conçu. Enfin, l’évaluation consiste à apprécier la portée des programmes conçus initialement.

Le rôle du PPBS dans ce cadre, est de compiler la planification, la programmation, et la budgétisation. Dans cette optique, la planification dans le cadre du management fait partie désormais du processus de formulation du programme de l’organisation. Or, le budget découle de l’approbation du programme poursuivi par l’organisation. Le budget annuel découle de ce fait du programme et du plan financier de l’organisation. Ainsi, la planification, la construction de programme et la budgétisation contribuent toutes à poursuivre un seul objectif de l’organisation. Cela suppose entre autre, que les trois fonctions cités précédemment soient interdépendantes. Mais les démarches ainsi adoptées contribuent à l’amélioration des procédures de décision et à l’amélioration de l’efficience totale du système. Ainsi, la structure du programme constitue la base du PPBS. Ainsi, ce dernier doit être formalisé et expliqué[12].

Le PPBS a été adopté pour pallier aux  insatisfactions des citoyens en ce qui concerne les méthodes traditionnelles de gestion des fonds publics. Il a été observé en effet, que l’amélioration de la gestion des fonds et du budget dans le domaine public permet d’améliorer la qualité du service public en général. La performance de budgétisation permet en effet de pallier aux différents problèmes rencontrés par l’organisation et de se focaliser sur les activités principales en rationnalisant les différentes dépenses. Le PPBS  constitue un  système de contrôle et de planification dans le domaine public. Il permet d’établir le lien entre les plans stratégiques de l’organisation et le budget à moyen et à long terme. Le PPBS constitue à la fois un sous-système et un outil d’analyse du système.

Le PPBS permet d’améliorer l’allocation des ressources. Dans cette optique, il assiste les agences d’Etat dans leur prise de décision. Dans ce cadre, le PPBS constitue un outil de décision pour les agences d’Etat. Pour ce faire, la mise en place du PPBS se base d’abord sur les objectifs de l’organisation, les articulations possibles entre ces différents objectifs, les coûts actuels et les coûts dans le futur de chaque alternative de financement[13].

La répartition des ressources se fait selon les finalités et les objectifs du programme public. Les objectifs sont intégrés et sont clairement mentionnés dans le cadre des programmes mis en place. Le PPBS permet de structurer le budget nécessaire pour l’appropriation des ressources matérielles, humaines et financières. Dans ce cadre, le PPBS tente d’identifier l’organisme ou l’acteur qui dépense, le montant demandé par cet acteur et les résultats finaux qui sont attendus dans le cadre de la détermination de ce montant[14].

1. Les enjeux liés à la réalisation du PPBS

Le PPBS a été mis en place aux Etats-Unis, mais il n’a pas pu rencontrer une réussite notable. En effet, cette technique budgétaire avait pour objectif de permettre une meilleure gestion des fonds publics. Elle se basait sur le fait que l’amélioration de la gestion des budgets publics repose sur la détermination des objectifs des projets lancés. L’adéquation des budgets alloués et le projet dans lequel, il s’inscrit doit se faire par le biais de l’étude des coûts ou des bénéfices mais également, sur l’appréciation des coûts et efficacité.

Cependant, ces différents mécanismes sont devenus complexes, ce qui a rendu inefficace la mise en place de la PPBS. D’autre part, les informations à la disposition des agents publics ne leur permettent pas d’établir le PPBS. Les évaluations quantitatives sont devenues complexes ce qui ne permet pas sa mise en place. Cela reflète des problèmes au  niveau de la transparence des informations et un dysfonctionnement notable lors de la collaboration entre les ministères des finances et des ministères dépensiers. La mise en place de la PPBS n’a pas pu réussir entre autre à cause de l’inaptitude des cadres administratifs à adopter cette nouvelle méthode[15].

En Amérique, où le PPBS a été mis en œuvre pour rationnaliser les dépenses budgétaires, l’approche n’a pu connaitre un succès. Il a été jugé compromettant pour le développement de l’analyse politique de l’Etat. Il se focalise en effet sur les procédures et les structures de programme lancé par un organisme public. L’analyse nécessite de ce fait, le déploiement et le traitement d’un grand volume d’informations[16].

5. Conclusion

Nous avons pu voir dans le cadre de notre étude, que la nouvelle gestion publique a conduit à la modification de la perception de la gestion publique. Si cette dernière a été autrefois, basée sur la hiérarchie et l’administration, il est désormais reconnu que la gestion publique peut se rapprocher de celle du domaine privé. Ainsi, la nouvelle gestion publique se base sur une amélioration de l’allocation et de l’efficience des ressources mises à la disposition des agences de l’Etat. Parmi les ressources, le capital humain constitue aussi un acteur essentiel permettant de développer le service public et d’améliorer par la suite l’image négative dont a été victime le domaine public.

Cependant, dans notre cas, les différentes démarches entreprises pour améliorer la gestion publique n’ont pas abouti à l’amélioration de ces services. Dans le cas de la France, à l’issue du programme « Delivering Public Service for the Future », il a été constaté que les efforts mis en place par les Agences de l’Etat pour satisfaire les clients n’ont pas abouti. Ceci est dû notamment au défaut d’indicateur permettant de faire l’évaluation des politiques mises en œuvre pour améliorer le service public.

Dans le cadre du PPBS, nous avons pu observer que son application dans le domaine public n’a pas pu aboutir. Ainsi, il a été abandonné au profit d’autres systèmes de décisions. Cela nous permet de dire, que les démarches permettant de moderniser l’action publique ne sont pas suffisantes pour obtenir des résultats. Ceci est d’autant plus délicat que les réformes nécessitent de profondes mutations au niveau de la culture du métier d’agent public même, et de la perception du service public par les clients. Dans ce cas, comment concilier la culture du service publique qui tend à s’ancrer avec les nécessaires adaptations imposées par la nouvelle gestion publique et la réussite de la nouvelle gestion publique.

[1] Amar, A. et Berthier, L. Le nouveau management public : avantages et limites, http://www.unice.fr/recemap/contenurevue/Articles/Revue_Recemap13_Amar_Berthier.pdf

[2] Jenson, J., Marques-Pereira, B. et Remacle, E. 2007. L’état des citoyennetés en Europe et dans les Amériques. Les Presses de l’Université de Montréal, Québec, p. 226.

[3] Dovonon, V. Méthode de la nouvelle gestion publique : Responsabilité, accessibilité, productivité, résultat et clients, etc. http://www.focusintl.com/071-unpan002329.pdf

[4] Merrien, F. 1999. « La Nouvelle Gestion Publique : un concept mythique », Lien social et politique, 41 : 95 – 103.

[5] Les responsables de programme et les responsables de budgets opérationnels de programme, acteurs de terrain de la nouvelle gestion publique, http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/la-gestion-publique/la-gestion-budgetaire/lessentiel/les-responsables-de-programme-et-les-responsables-de-budgets-operationnels-de-programme-acteurs-de-terrain-de-la-nouvelle-gestion-publique.html

[6] Programme « Delivering public service for the future » : le cas de la France, http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Public-Service-for-the-Future-France-Government-Profile.pdf

[7] L’Aquitaine région expérimentale du futur Service Public Régionale de l’Orientation (SPRO), http://www.aquitaine.direccte.gouv.fr/l-aquitaine-region-experimentale-du-futur-service-public

[8] Les agences de l’Etat : échec de la nouvelle gestion publique ? http://lecercle.lesechos.fr/economie-societe/politique-eco-conjoncture/politique-economique/221160231/agences-etat-echec-nouvell

[9] Cunegatti, H. 2011. Transformation du management dans le service public et recomposition des identités professionnelles. Réflexions à partir de l’étude des fonctionnaires assurant l’examen du permis de conduire, http://www.afsp.info/congres2011/sectionsthematiques/st20/st20cunegatti.pdf

[10] Amar, A. et Berthier, L. Le nouveau management public : avantages et limites, http://www.unice.fr/recemap/contenurevue/Articles/Revue_Recemap13_Amar_Berthier.pdf

[11] Evaluation, http://www.ade.eu/ADEpartie3.pdf

[12] Don Vito, P. 1969. The essentials of planning – programming – budgeting system, http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/papers/2008/P4124.pdf

[13] Mc Kinney, J. 2004. Effective financial management in public and non profit agencies. 3^rd edition, Greenwood  Publishing Group, Westport, pp. 387 – 389.

[14] Cliche, P. 2009. Gestion budgétaire et dépenses publiques : Description comparée des processus, évolutions et enjeux budgétaires du  Québec. Presses Universitaires du Québec, Canada, p. 148.

[15] Amar, A. et Berthier, L. Le nouveau management public : avantages et limites, http://www.unice.fr/recemap/contenurevue/Articles/Revue_Recemap13_Amar_Berthier.pdf

[16] Lacasse, F. et Thoenig, J. 1997. L’action publique. L’Harmattan, Paris, p. 247.